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CAP2025 !

MOUVEMENT SOLIHACADRE STRATÉGIQUE 2019 - 2025

CADRE STRATÉGIQUE DU MOUVEMENT SOLIHA

2019 – 2025

En 2015, les Mouvements PACT et Habitat et Développement ont décidé de fusionner, donnant naissance au Mouvement SOLIHA, Solidaires pour l’Habitat, premier acteur associatif engagé dans le domaine de l’habitat privé, en faveur d’un habitat digne pour tous.

Dans le prolongement de cette fusion réussie, le Mouvement SOLIHA souhaite désormais affirmer son ambition de développement, dans le respect de ses valeurs, au sein d’un environnement nouveau. Il s’agit, selon le cadre d’action du Mouvement, d’être en capacité d’apporter les meilleures réponses aux enjeux des grandes transitions contemporaines : démographique, climatique, territoriale et numérique.

L’année 2018 a ainsi été consacrée à un important travail stratégique, impulsé par le conseil d’administration de la Fédération SOLIHA via la conduite de deux études simultanées :

Une étude sur la modélisation économique de l’échelon régional ;Une étude de préfiguration du nouveau cadre stratégique.

Ces travaux ont ensuite été partagés avec l’ensemble du Mouvement, à l’occasion d’une grande tournée régionale ayant eu lieu au premier semestre 2019 (dix journées, 230 participants au total).

Sur la base de ces dix-huit mois de travaux intenses et d’échanges nourris, le présent document détaille le nouveau cadre stratégique SOLIHA 2019-2025.

SOMMAIRE

NOS VALEURS (Page 4)

Un Mouvement au service de ses bénéficiaires

NOS DÉFIS ()

Evolutions de l’environnement et enjeux internes

NOTRE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE (Page 6)

SOLIHA, opérateur d’utilité sociale et apporteur de solutions

NOTRE ORGANISATION (Page 7)

La région comme espace stratégique de développement

NOS HUIT LEVIERS STRATÉGIQUES (Pages 8 à 17)

1. Améliorer la qualité et le déploiement de nos 5 métiers2. Amplifier notre logique d’innovation3. Etablir des plans stratégiques régionaux4. Renforcer la Fédération, au service de ses adhérents5. Créer un nouveau contrat de Mouvement6. Structurer les richesses humaines du Mouvement7. Mobiliser de nouvelles sources de financement 8. Développer un système d’alliances pertinent et efficient

CONCLUSION (Page 18)

Tous ensemble pour améliorer les conditions d’habitat de chacun, en priorité de celles et ceux qui en ont le plus besoin

NOTRE CALENDRIER (Page 19)

Les différents jalons jusqu’en 2025

CAP 20256

Le Mouvement SOLIHA désigne l’ensemble des membres de la Fédération SOLIHA. Il est composé majoritairement d’asso-ciations et porté par l’engagement citoyen de ses administrateurs bénévoles et la compétence de ses professionnels, au service des personnes en difficulté de logement, en défendant le bien-habiter pour tous, dans ses dimensions environne-mentale et sociale.

Le Mouvement SOLIHA s’inscrit dans l’économie sociale et solidaire, privilégiant les activités de service social d’intérêt général et le développement d’entreprises solidaires d’utilité sociale.Il s’engage ainsi à respecter les principes régissant l’économie sociale et solidaire :

Primauté absolue de l’intérêt général ou collectif ;

Non-lucrativité ;

Gouvernance démocratique ;

Approche territoriale.

Présent dans l’hexagone et en outre-mer, le Mouvement SOLIHA intervient essentiellement sur le parc privé existant à fi-nalité sociale, occupé par des ménages de condition modeste. Son action vise trois niveaux interdépendants :

La personne : le Mouvement SOLIHA travaille au bénéfice des personnes défavorisées (ressources financières et so-ciales), fragiles (autonomie amoindrie) et vulnérables (environnement dangereux), selon le respect de la dignité hu-maine et le droit pour chacun de disposer d’un logement décent.

L’habitat : le Mouvement SOLIHA place le logement comme pilier fondateur de la construction individuelle et sociétale, défendant un habitat autonome et durable, ayant le souci de l’insertion de chacun dans son quartier, lieu d’ancrage des habitants.

Le territoire : le Mouvement SOLIHA cherche constamment à œuvrer pour la réduction des inégalités territoriales, pour le maintien de la cohésion et de la mixité sociales, en faveur du développement local.

Ainsi, le Mouvement SOLIHA s’adresse, à la fois et prioritairement, aux ménages afin de leur permettre d’accéder et de se maintenir dans un habitat décent, et aux collectivités locales afin de les accompagner dans la mise en œuvre des politiques de l’habitat qu’elles définissent.

Ces valeurs se traduisent dans les principes d’action suivants :

Favoriser le maintien dans un habitat décent, c’est répondre aux défis du coût du logement, de la dégradation de l’habitat, de l’insalubrité et de la non-décence, de la précarité et de la transition énergétique, des besoins d’adaptation du logement à la perte d’autonomie, au handicap ou aux risques environnementaux.

Favoriser l’accès au logement, c’est répondre aux besoins sociaux, par le développement d’une offre locative très so-ciale, par la mobilisation du parc privé à vocation sociale, la production de logements d’insertion et l’accession sociale, le cas échéant, dans l’habitat existant ou en construction neuve (en outre-mer, notamment).

Ces éléments régissent l’action du Mouvement SOLIHA. Le présent cadre stratégique a pour ambition de définir les condi-tions de réussite nécessaires pour apporter les réponses les plus efficientes et pertinentes aux besoins des publics identifiés.

NOS VALEURSUN MOUVEMENT AU SERVICE DE SES BÉNÉFICIAIRES

Cadre stratégique du Mouvement SOLIHA 7

Conscient des mutations rapides de son environnement, le Mouvement SOLIHA a débuté sa réflexion stratégique par un important travail de diagnostic, qui a permis de bien identifier les évolutions de l’environnement et de synthétiser les enjeux de transformation interne.

Tout d’abord, les besoins liés au mal-logement sont en hausse et se complexifient : augmentation de la précarité, diffi-culté accrue d’accès au parc social, nouvelles formes de pauvreté (travailleurs pauvres et parents isolés, notamment), iden-tification moins évidente des situations de précarité, isolement des ménages en difficulté, surpeuplement… Les réponses du Mouvement SOLIHA doivent donc être amplifiées pour faire face à ces situations.

D’autre part, les associations du Mouvement évoluent dans un contexte territorial en mutation. Les collectivités locales se réorganisent (fusion des intercommunalités) et développent de nouveaux outils déclinant leurs politiques publiques (plateformes sur la rénovation énergétique). Les services « habitat et urbanisme » se sont nettement professionnalisés et les exigences envers les associations en sont renforcées. Bien entendu, il s’agit d’une dynamique positive, stimulant notre ca-pacité d’action commune sur des enjeux sociétaux majeurs. Le Mouvement SOLIHA est prêt à se positionner de manière pertinente dans ce nouvel écosystème.

En ce sens, le passage à un mode de contractualisation avec les collectivités s’appuyant sur la mécanique de l’appel d’offres a étoffé l’univers concurrentiel. Dans un premier temps, ce sont les marchés complexes qui en ont fait l’objet (renouvellement urbain, copropriétés). Aujourd’hui, le cœur historique du Mouvement, la réhabilitation accompagnée, est aussi un secteur complètement reconfiguré par l’arrivée de nouveaux acteurs majeurs, sur la base des mécanismes de finan-cement récents, comme les certificats d’économie d’énergie. L’enjeu de massification de la réponse à l’urgence climatique est tel que ce chamboulement apparaît inévitable. Il interroge, pour autant, l’action du Mouvement SOLIHA, qui entend bien préserver sa spécificité : l’accompagnement au plus près des ménages, à chaque étape du projet, dans la recherche constante de la meilleure solution pour satisfaire le besoin exprimé.

Enfin, de nombreuses politiques publiques se mettent en place sur les champs d’intervention de SOLIHA, qui souhaite en devenir, progressivement, un acteur majeur : Logement d’Abord, Action Cœur de Ville, Plan Rénovation Energétique, Initia-tive Copropriétés…

Afin de s’implanter au mieux dans ce nouvel environnement, le Mouvement SOLIHA se dote d’un nouveau cadre stratégique. Ce dernier a également pour objet de répondre aux enjeux internes qui le traversent, à savoir :

Conserver et amplifier les spécificités de SOLIHA : ancrage et permanence sur les territoires, connaissance des publics fragiles, palette des 5 métiers et triple expertise (financière, technique, sociale).

Consolider les associations du Mouvement : s’organiser territorialement de manière efficiente, renforcer la culture de pilotage, améliorer l’attractivité RH.

Consolider le maillage territorial : déployer, partout où il y a des besoins, les 5 métiers du Mouvement.

Améliorer la qualité de l’offre SOLIHA : harmoniser les pratiques, renforcer la réflexion prospective, réussir la transition numérique de nos métiers.

Renforcer les articulations au sein du réseau.

NOS DÉFISEVOLUTIONS DE L’ENVIRONNEMENT

ET ENJEUX INTERNES

CAP 2025CAP 20258

Le Mouvement SOLIHA, riche de l’histoire ancienne de deux réseaux significatifs, s’inscrit dans une lignée d’action mêlant une forte opérationnalité et une capacité d’innovation sur le sujet des conditions d’habitat.Ces deux réseaux, PACT et Habitat & Développement, ont activement participé à la structuration de la politique publique de l’habitat, inventant différents outils qui sont entrés progressivement dans le droit commun.

Aujourd’hui, SOLIHA souhaite de nouveau affirmer son double positionnement, à la fois en réponse aux programmes lan-cés et financés par la puissance publique, mais aussi en proposition de solutions d’intervention nouvelles, en lien avec ses nombreux partenaires. Cette seconde posture doit être encouragée et portée par l’ensemble du Mouvement, en ce qu’elle constitue l’essence même du projet associatif de SOLIHA.

Il s’agit d’être présent de manière efficiente pour apporter la contribution de SOLIHA aux quatre grandes transitions contem-poraines : transition démographique, transition climatique, transition territoriale et transition numérique.

SOLIHA agit comme un opérateur d’utilité sociale, notamment en réponse aux marchés que les acteurs publics lui confient (opérations programmées d’amélioration de l’habitat, programmes d’intérêt général, études, conventions d’accompagne-ment social, marchés de captation dans le cadre de l’intermédiation locative, etc.).Le Mouvement travaille alors selon une logique de performance, afin de répondre au mieux aux enjeux posés par le besoin de massification de la réhabilitation du parc privé et par l’accompagnement des parcours résidentiels des personnes les plus modestes. Cela lui permet d’asseoir sa crédibilité et de nourrir sa capacité d’interpellation de la puissance publique.

Afin d’améliorer en continu les réponses qu’il propose, le Mouvement SOLIHA accorde une attention particulière aux métho-dologies employées, en facilitant la circulation des bonnes pratiques au sein d’un réseau densément réparti.Il intervient dans le cadre des différents agréments qui lui sont attribués par l’Etat, ancrant par là une logique d’intervention qui demeure particulière. L’utilité sociale est la préoccupation quotidienne des acteurs du Mouvement, qui agissent toujours, même dans le cadre de marchés, selon l’ADN initial de SOLIHA : aller rencontrer les personnes chez elles et partir systématiquement de leurs besoins.

SOLIHA est aussi un apporteur de solutions : le Mouvement conçoit, teste et propose des modalités d’intervention nou-velles, en s’appuyant sur de nombreuses alliances et sur une reconnaissance institutionnelle qui lui permet d’entrer ensuite en dialogue avec la puissance publique, et certains acteurs privés, pour pérenniser ces solutions.

Le Mouvement SOLIHA entend conserver et amplifier cette posture dans les années à venir, en alimentant sa logique d’inno-vation. Le présent cadre stratégique propose notamment une première architecture à ce sujet, autour d’un laboratoire d’in-novations chargé de catalyser les nombreuses initiatives de terrain. Ses priorités seront de construire les réponses les plus pertinentes aux besoins des individus et des territoires.

NOTRE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUESOLIHA, OPÉRATEUR D’UTILITÉ SOCIALE

ET APPORTEUR DE SOLUTIONS


SOLIHA est un Mouvement associatif qui se caractérise par un fort ancrage territorial, et une présence permanente au plus près de ses bénéficiaires. Cela a trait à sa philosophie d’intervention : pour apporter les réponses les plus pertinentes aux habitants et aux collectivités locales, il importe de connaître précisément le territoire, ses enjeux, sa culture. Historique-ment, l’échelon de structuration a donc été, dans beaucoup d’endroits, le département. Il s’agit aujourd’hui de repenser l’organisation territoriale globale du Mouvement dans le but de renforcer notre présence au plus près de nos bénéfi-ciaires, à partir d’une taille critique que doit atteindre chaque association pour se doter de compétences à la hauteur des enjeux de son territoire.

Cette organisation du Mouvement SOLIHA doit désormais se décliner selon différents échelons (local – régional – national) qui agissent en cohérence les uns avec les autres, de manière totalement fluide. Certaines fonctions support stratégiques, pour être correctement exercées et rémunérées, ont besoin d’être déployées sur un espace au minimum régional.De plus, l’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché traditionnel de la réhabilitation accompagnée, aux tailles et struc-tures de coûts différentes des associations SOLIHA, oblige ces dernières à configurer une organisation suffisamment rési-liente pour maintenir leur place dans cet écosystème. Seules les forces réunies de l’ensemble du Mouvement pourront y parvenir.

Ainsi, CAP 2025 ! choisit de définir l’échelon régional comme un espace stratégique de développement. L’espace régio-nal agit en proximité à la fois avec le local et le national, et constitue un niveau de plus en plus important dans l’élaboration des politiques publiques. Ce cadre stratégique prévoit donc que chaque région SOLIHA se dote d’un plan stratégique ré-gional, co-construit par l’ensemble des parties prenantes du Mouvement au sein d’une même région. Chaque région devra définir son mode de fonctionnement propre pour y répondre de manière efficiente. La Fédération SOLIHA sera chargée de garantir la cohérence de l’ensemble des plans stratégiques régionaux.

Chaque plan stratégique régional partira d’un diagnostic de territoire, permettant d’identifier collectivement les besoins spécifiques et les réponses actuelles apportées par le Mouvement SOLIHA. Il s’agira ensuite de s’accorder sur la meilleure manière de pérenniser et d’amplifier l’action de SOLIHA (principes de coopération, de transparence, de subsidiarité).

Pour rappel, aujourd’hui, on dénombre trois grands types d’organisation de cet échelon régional au sein du Mouvement :

Des régions coopérant via une entité juridique dédiée, dotée d’une équipe de permanents : Auvergne Rhône-Alpes, Nou-velle-Aquitaine, Hauts-de-France, Ile-de-France ;

Des régions coopérant via une entité juridique propre, sans équipe de permanents, mais animée par un ou plusieurs directeurs locaux : Outre-Mer, Bretagne, Grand Est, Bourgogne Franche-Comté, Normandie, Occitanie, PACA, Corse ;

Des régions fonctionnant de manière partiellement ou totalement inté-grée : Pays-de-la-Loire (les structures juridiques départementales de-meurent mais le directeur de l’union régionale est également le direc-teur général de quatre des cinq structures départementales) et Centre-Val-de-Loire (une seule entité juridique au niveau régional, tout en maintenant l’identité de chaque département et un niveau local de gouvernance).

NOTRE ORGANISATIONLA RÉGION COMME ESPACE

STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT

Guadeloupe MayotteMartinique Nouvelle CalédonieGuyane Réunion

CAP 202510

NOS 8 LEVIERS STRATÉGIQUES

1

3

5

7

2

4

6

8

AMÉLIORER LA QUALITÉ ET LE DÉPLOIEMENT DE NOS 5 MÉTIERS

ETABLIR DES PLANS STRATÉGIQUES RÉGIONAUX

CRÉER UN NOUVEAU CONTRAT DE MOUVEMENT

MOBILISER DE NOUVELLES SOURCES DE FINANCEMENT

AMPLIFIER NOTRE LOGIQUE D’INNOVATION

RENFORCER LA FÉDÉRATION, AU SERVICE DE SES ADHÉRENTS

STRUCTURER LES RICHESSES HUMAINES DU MOUVEMENT

DÉVELOPPER UN SYSTÈME D’ALLIANCES PERTINENT ET EFFICIENT

CAP 202512

Le Mouvement SOLIHA affirme son positionnement sur ses cinq métiers, chacun répondant à un type de besoins pour ses bénéficiaires.

RÉHABILITATION ACCOMPAGNÉEIl s’agit de continuer à articuler la triple expertise financière, technique et sociale des équipes SOLIHA pour offrir une assis-tance à maîtrise d’ouvrage renouvelée auprès des ménages. Dans un marché à la concurrence qui s’accroît, le Mouvement SOLIHA entend à la fois conserver ses fondamentaux (la réponse la plus pertinente au plus près du besoin des habitants) et développer des méthodologies d’intervention nouvelles (outils numériques, offre lisible et homogène, approche commer-ciale).

SOLIHA ambitionne de demeurer le « tiers de confiance » auprès des particuliers, en s’affirmant comme un véritable en-semblier en capacité de les accompagner tout au long de leur projet.La plus-value de SOLIHA sera donc plurielle :

Sur le plan financier (axe majeur) : être en capacité de décoder pour chaque ménage le panel des aides qui lui sont ac-cessibles, et savoir l’orienter vers les plus avantageuses pour lui ;

Sur le plan technique : pouvoir conseiller les ménages sur les meilleurs professionnels pour réaliser leur projet, les ac-compagner dans la relation avec ces professionnels, notamment en apportant un regard technique sur leurs proposi-tions ;

Sur le plan social : être en capacité de détecter le moment de vie dans lequel le projet arrive, accompagner chaque mé-nage dans une projection à plus long terme, le sensibiliser à l’importance des usages pour la bonne tenue d’un logement réhabilité.

CONDUITE DE PROJET DE TERRITOIRECe métier s’adresse en premier lieu aux collectivités locales, que les associations SOLIHA accompagnent tant dans la concep-tion des politiques publiques (études) que dans leurs déclinaisons opérationnelles (animations d’actions). SOLIHA met en avant sa connaissance des habitants et des territoires pour éclairer les décideurs locaux et leur permettre d’améliorer les conditions d’habitat, en construisant une posture de promoteur de projets.

Le Mouvement SOLIHA est bien positionné sur le marché des copropriétés : plusieurs associations ont développé une exper-tise complète et reconnue sur le sujet. Il s’agit désormais de diffuser cette expertise à l’ensemble du réseau.

Concernant le renouvellement urbain, et l’intervention sur les quartiers anciens, le Mouvement entend faire de sa contribu-tion au développement local un enjeu majeur à travers les leviers suivants : élargissement de l’offre de formation fédérale, amélioration de la mutualisation et des échanges de pratiques, conception d’outils nationaux, structuration d’alliances sur le long terme avec des acteurs complémentaires. SOLIHA souhaite notamment s’impliquer dans la dynamique « Action Cœur de Ville », en développant une posture d’ensemblier, capable d’allier à son expertise habitat la coordination d’autres acteurs aux expertises complémentaires (commerces, environnement, mobilité, etc.).

ACCOMPAGNEMENT ET MÉDIATION SOCIALELes activités liées à l’accompagnement social constituent un axe important de développement pour le réseau SOLIHA. Notre implication dans le cadre de la politique du « Logement d’Abord » est forte et devrait encore croître dans les prochaines an-nées.

De même, le Mouvement s’engage pour l’accueil des ménages migrants et continuera de le faire, en participant également à leur inclusion socio-professionnelle.

Un important travail de consolidation de nos missions et des pratiques des travailleurs sociaux SOLIHA a été mené ces der-nières années. Les compétences du Mouvement sont aujourd’hui cartographiées et se diffusent progressivement.

1 AMÉLIORER LA QUALITÉ ET LE DÉPLOIEMENT DE NOS 5 MÉTIERS


Notre ambition est d’amplifier considérablement nos actions sur ce sujet, en réponse à des besoins sociaux toujours plus prégnants. Aussi, nos objectifs sont les suivants :

Renforcer notre intervention sur les enjeux liés à l’habitat : poursuite de l’implication dans le cadre du Logement d’Abord, développer des partenariats avec des bailleurs sociaux (logement accompagné) ;

Aller vers un accompagnement social global pour répondre aux thématiques émergentes (accès aux droits, santé notam-ment mentale, apprentissage de la langue, scolarité des enfants, insertion socio-économique etc.), auprès des popula-tions accompagnées : ménages migrants (réfugiés et réinstallés), personnes en grande fragilité sociale accueillies en pensions de famille, ménages en bidonvilles, etc. ;

Définir une méthodologie propre à SOLIHA, en concertation avec nos partenaires, pour mieux appréhender la mesure de l’impact social de ce métier.

Au vu des enjeux considérables, une attention particulière sera également accordée aux projets innovants au sein de ce métier.

GESTION LOCATIVE SOCIALEConvaincu du rôle primordial que peut jouer le parc privé dans l’accès au logement des ménages modestes, le Mouvement SOLIHA est depuis longtemps mobilisé sur le champ de l’intermédiation locative. Cette activité repose sur un modèle éco-nomique essentiellement volumique, dont l’enjeu principal concerne le déploiement sur l’ensemble du territoire. L’objectif est d’atteindre une couverture totale du territoire national d’ici 2025. En conséquence, le réseau SOLIHA entend aussi déve-lopper son activité de prospection, en étoffant ses actions de communication sur les opportunités induites par le cadre de l’intermédiation locative.La Fédération SOLIHA est fortement impliquée pour suivre les nombreuses évolutions législatives et réglementaires autour de ce métier exigeant. De plus, un travail de professionnalisation des outils utilisés est en cours.

PRODUCTION DE LOGEMENT D’INSERTION (maîtrise d’ouvrage d’insertion)A travers ce métier emblématique, SOLIHA produit du logement d’insertion, en complémentarité avec le secteur de l’héber-gement et l’offre de logement social HLM. SOLIHA détient un parc de 9 500 logements, dont plus de 50% en pleine propriété et comptabilise 29 organismes agréés pour la production en maîtrise d’ouvrage d’insertion, couvrant 79 départements.La production de logement très social favorise l’accès au logement des familles et personnes les plus démunies, ainsi que l’inclusion et la mixité sociale.

Dans les prochaines années, le Mouvement compte notamment orienter sont développement vers les solutions suivantes : pensions de familles, habitat inclusif (résidences adaptées aux personnes en situation de handicap, résidences intergénéra-tionnelles), logements modulables pour les personnes en mobilité (saisonniers, étudiants etc.).Il entend également pérenniser le modèle économique de la Maîtrise d’Ouvrage d’Insertion par la création d’un fonds natio-nal d’investissement permettant de renforcer les fonds propres de ses organismes agréés MOI.

Au total, la matrice des 5 métiers et leur interdépendance demeure la boussole de développement du Mouvement SOLIHA. D’ici 2025, ses objectifs sont donc les suivants :

Déployer chaque métier sur l’ensemble des territoires, en lien avec les spécificités territoriales et dans une logique de subsidiarité, au sein de structures associatives ayant atteint des tailles critiques en cohérence avec le modèle économique de chaque métier ;

Piloter rigoureusement le développement, sur la base de processus homogènes et cohérents, en mobilisant des outils-métier harmonisés et modernisés, en renseignant des outils de gestion efficients (business plan et budgets prévisionnels à 5 ans, outils de suivi et de gestion des temps, comptabilité analytique harmonisée au sein du réseau, tableaux de bord financiers) ;

Finaliser la campagne de certification de l’ensemble du réseau et développer la certification propre à l’activité de gestion locative sociale (pour atteindre 100% de structures certifiées) d’ici 2022.

CAP 202514

Les structures composant le Mouvement SOLIHA imaginent et mettent en œuvre régulièrement des solutions innovantes. Pour autant, ces solutions ne sont pas systématiquement diffusées à l’ensemble du réseau. Le cadre stratégique initie donc la création d’un nouvel espace, agile, chargé de catalyser l’innovation : le SOLIHA Lab !

Cet espace devra répondre aux enjeux suivants :

Diffuser la culture de l’innovation au sein du MouvementIl s’agit d’encourager l’ensemble des parties prenantes du Mouvement, et notamment ses équipes salariées, à réfléchir en permanence à leurs pratiques, aux besoins des bénéficiaires et à proposer des idées d’innovations.

SOLIHA Lab pourra :

Organiser des ateliers collectifs d’identification de besoins ;

Mettre en place des visites de projets innovants portés par une structure du Mouvement ou une structure externe ;

Réaliser des vidéos de présentation de projets innovants ;

Animer une newsletter consacrée à l’innovation au sein du Mouvement et à la veille d’innovations portées par d’autres (à intégrer aux supports déjà existants en créant un espace dédié).

Observer l’écosystème et rendre compte de ses évolutionsSOLIHA Lab assurera également une veille permanente sur les innovations et évolutions proposées par l’ensemble des concurrents et partenaires de SOLIHA sur ses champs d’activité. Des benchmarks précis pourront être réalisés sur certains champs collectivement définis, à la recherche d’innovations existantes ailleurs.

Déployer et changer d’échelleSOLIHA Lab consacrera une part importante de son activité à diffuser de manière opérationnelle les actions innovantes identifiées à l’ensemble du Mouvement. Cela implique de mettre au point une méthodologie précise de changement d’échelle, sur la base des étapes suivantes :

Identifier, au sein du réseau, les innovations comportant un intérêt et un potentiel de déploiement importants (notam-ment en décernant un label « SOLIHA Lab » pour les projets particulièrement novateurs et stratégiques pour l’ensemble du Mouvement) ;

Formaliser, dans toutes ses composantes, le projet en question : origine, démarche de conception, mise en production, partenariats développés, financements sollicités, etc.

Formaliser les conditions de réussite du projet et organiser leurs transferts : journées de transfert de savoir-faire, concep-tion et animation de formations si besoin, suivi par SOLIHA Lab du rythme de déploiement sur chaque territoire (dans une logique d’adaptation confiée au SOLIHA local) ;

Coordination nationale du déploiement (échanges de pratiques entre les SOLIHA locaux engagés dans ce déploiement), évaluation globale du déploiement et consolidation des démarches (également consolidation des données d’activités globales).

SOLIHA Lab sera piloté et animé par la Fédération SOLIHA mais évoluera de manière agile, en forte articulation avec la Ligue Nationale contre le Taudis, les unions territoriales et les structures locales.

Pour un fonctionnement optimal, le rôle des unions territoriales y sera prépondérant, afin de faciliter diffusion et ancrage sur les territoires.

2 AMPLIFIER NOTRE LOGIQUE D’INNOVATION


Comme détaillé précédemment, l’enjeu stratégique consiste ici à faire du niveau régional l’espace pivot pour le développe-ment du réseau. Cela ne peut se faire que sur la base de plans stratégiques régionaux, rédigés collectivement et établis selon les spécificités territoriales de chaque région.

Chaque plan stratégique régional comprendra les éléments suivants :

Une dimension informative pour alimenter la réflexion :

Un diagnostic de territoire, précis et documenté, afin de bien formuler les besoins et enjeux liés à l’habitat au sein de chaque territoire ;

Un état des lieux de l’activité SOLIHA, détaillant les forces et faiblesses du Mouvement sur chaque région ;

Un état des lieux partagé de la situation financière des différents adhérents du territoire ;

Un benchmark permettant d’analyser les autres forces en présence.

Une dimension politique : réflexion collective sur la meilleure stratégie de moyens à adopter pour répondre de ma-nière efficiente aux besoins du territoire : structuration de l’organisation globale, règles et animation de la mutualisa-tion (métiers et fonctions support), logique de subsidiarité, homogénéisation des outils métiers…

Cette réflexion régionale doit fortement considérer l’impératif d’équilibre économique concernant l’exploitation de nos structures. Il s’agit de s’accorder sur un modèle organisationnel permettant d’assurer le bon fonctionnement du modèle économique de chacun de nos métiers. Cela peut notamment impliquer le regroupement de certains territoires d’interven-tion dans une seule et même structure, afin de travailler à une échelle pertinente, tout en conservant notre ancrage local.

Les conclusions de l’étude sur la modélisation économique de l’échelon régional, livrées en janvier 2019, alimenteront for-tement les échanges lors de l’élaboration de ces différents plans stratégiques. D’un point de vue méthodologique, lorsque cela est possible, l’union territoriale constituée sera l’animatrice de la démarche. Dans les autres cas, la Fédération jouera un rôle d’animateur plus affirmé.

Pour l’ensemble des régions, la Fédération SOLIHA sera une partie prenante de la réflexion, afin de garantir la cohérence globale des plans. Un accompagnement de la démarche par un consultant externe est envisageable, selon le souhait de chaque région.

Le calendrier de réalisation de ces plans stratégiques régionaux doit correspondre à la temporalité du présent cadre straté-gique (2019-2025), réparti comme suit : 12 à 14 mois pour la conception et la rédaction (à partir de l’AG 2019), le temps res-tant pour la mise en œuvre, avec un point d’étape et d’évaluation en 2022.

3 ETABLIR DES PLANS STRATÉGIQUES RÉGIONAUX

CAP 202516

La Fédération SOLIHA se définit prioritairement par les services qu’elle rend à ses adhérents. Son objectif est d’appuyer le développement du réseau, sur tous les territoires. Aussi, pour la période 2019-2025, la Fédération entend décliner son action selon les trois axes suivants :

Assurer les missions socles d’animation de réseau et de plaidoyer

Alimenter les outils collaboratifs (SOLIHA Mouv) ;

Proposer un appui-conseil permanent sur les questions métiers et supports (juridique, finance et RH) ;

Assurer un suivi préventif de la situation financière de chaque adhérent ;

Appuyer le redressement des structures fragilisées ;

S’assurer du respect par tous des engagements pris ;

Être en veille sur les défis sociaux et sociétaux du logement, interpeller les décideurs, communiquer.

Appuyer la structuration du Mouvement

Renforcer les capacités d’ingénierie et de pilotage de projet du Mouvement ;

Capitaliser et exploiter des données globales pour se doter de clés de lecture tant en interne que vis-à-vis de l’externe ;

Lancer et piloter un chantier sur les outils utilisés pour la collecte et l’exploitation des données (système d’information) ;

Développer l’accompagnement auprès des régions, notamment pour l’élaboration des plans stratégiques.

Développer / renforcer de nouvelles fonctions

Structurer une logique d’innovation du Mouvement (SOLIHA Lab) ;

Structurer une politique globale de gestion des emplois et des compétences pour les salariés ;

Appuyer une dynamique collective d’animation des gouvernances locales (bonnes pratiques, etc.) ;

Structurer la stratégie de partenariat nationale en cohérence avec les territoires.

La Fédération SOLIHA développera ces actions dans un souci constant d’écoute et de proximité vis-à-vis de ses adhérents. Une évaluation périodique de son action sera menée auprès de ses membres.

4 RENFORCER LA FÉDÉRATION, AU SERVICE DE SES ADHÉRENTS


Le « contrat d’adhésion » actuel entre chaque adhérent et la Fédération comporte treize engagements du côté de l’adhérent et rappelle les articles 4 et 5 des statuts de la Fédération, prévoyant les engagements de cette dernière. Il existe également les clauses types et statuts types d’association et d’UT SOLIHA. Sans remettre en cause ce « référentiel » statutaire qui a ja-lonné les premières années SOLIHA, il apparaît nécessaire de sérier les éléments selon leur portée et d’en faire des leviers d’action et de coopération interne renforcés.

Le nouveau « contrat de Mouvement » reprendra les « fondamentaux » pour l’avenir, autour de quatre dimensions permet-tant une approche renouvelée des articulations entre ses composantes :

Le « bien commun » autour duquel se rassemblent tous les membres : valeurs du Mouvement, marque, vocation et mé-tiers socles ;

Les moteurs de la dynamique du Mouvement lui permettant d’évoluer et de se renforcer dans un environnement très mouvant : l’expression du sens de l’action du Mouvement de manière positive et mobilisatrice (en référence aux défis sociétaux liés aux quatre transitions, et notamment l’urgence énergétique et environnementale), en faisant le lien avec les principes d’action et la déclinaison opérationnelle, en structurant des moments de rencontre, de convivialité et de cohésion au sein du Mouvement ;

Les règles de fonctionnement permettant d’assurer la cohésion d’ensemble et d’atteindre des objectifs globaux : sub-sidiarité dans la mise en œuvre des métiers, rôles dévolus aux différents niveaux, garde-fous relatifs au cadre d’exercice en fonction notamment du statut juridique et des activités ;

Les conditions de l’efficience économique et de l’agilité sans lesquelles la pérennité ne sera pas assurée durablement, notamment dans trois domaines : l’organisation territoriale (dans le cadre des plans stratégiques régionaux) ; le fonc-tionnement des métiers dotés de processus homogènes et d’outils partagés efficaces (contrats d’objectifs), articulé avec la certification Qualicert généralisée à tous, le renforcement de la fonction de pilotage des activités.

Les objectifs de ce nouveau contrat de Mouvement seront les suivants : incarner la coopération au sein de SOLIHA pour faire véritablement Mouvement, clarifier les rôles et redevabilités de chaque échelon territorial, définir des règles du jeu com-munes, prévenir efficacement les risques et blocages potentiels.

Un groupe de travail dédié à la rédaction de ces éléments, composé de représentants de l’ensemble des parties prenantes du Mouvement, sera créé à l’issue de l’Assemblée Générale 2019 de la Fédération SOLIHA.Il s’attachera notamment à réaliser le bilan des conditions d’application du contrat d’adhésion actuel sur les dernières an-nées, afin d’alimenter le travail de refonte.

5 CRÉER UN NOUVEAU CONTRAT DE MOUVEMENT

CAP 202518

Les richesses humaines du Mouvement SOLIHA se structurent autour de deux grands groupes : les équipes salariées (environ 2660 personnes) et les administrateurs bénévoles (environ 1800 personnes pour 2200 postes).

Les bénévoles se répartissent en trois tiers : personnes physiques ou représentants du monde associatif, représentants de l’écosystème socio-professionnel (chambres des métiers, banques, etc.), représentants des collectivités et des institutions publiques et sociales.Cette composition constitue une grande richesse pour le Mouvement puisqu’elle traduit son ancrage territorial et sa proxi-mité avec les besoins d’habitat des personnes défavorisées, fragiles ou vulnérables. Toutefois, elle nécessite de mener des actions de mobilisation importantes afin d’assurer le flux de renouvellement, et de tendre vers les objectifs fixés dans les clauses types statutaires sur la part des personnes physiques, la parité femme – homme et l’âge.La question de la place des bénéficiaires de nos actions dans les gouvernances doit aussi trouver une réponse, que celle-ci soit directe, ou médiatisée via les associations d’usagers intervenant dans l’habitat, l’environnement et le cadre de vie. La place d’un bénévolat « participatif », c’est-à-dire autre que de gouvernance, est également à définir.L’enjeu est que demain, un plus grand nombre de personnes issues de la société civile se reconnaissent dans le projet du Mouvement SOLIHA et aient envie de s’y investir, en le portant et le défendant dans leur environnement.

L’action professionnelle de SOLIHA repose quant à elle sur 2660 salariés répartis sur les 5 métiers ou exerçant des emplois transversaux. Les transitions mentionnées plus haut (démographique, climatique, territoriale et numérique) et l’ouverture croissante du champ d’activité influent fortement sur les compétences des équipes. En outre, les modalités de formation et d’acquisition des compétences elles-mêmes sont en pleine mutation, qu’il s’agisse de la diffusion de la formation digitale, de la révision des circuits de financement résultant de la recomposition en cours des OPCA en OPCO (opérateurs de compé-tence), ou de l’organisation du regroupement avec la branche des FJT (foyers de jeunes travailleurs).Dans ce contexte, il appartient au Mouvement d’affirmer la place des salariés en son sein, de se montrer attractif vis-à-vis des collaborateurs et des « talents » d’aujourd’hui comme de demain (réputation de la « marque employeur », notamment), et de se doter d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) en corrélation avec des exigences ac-crues en matière d’offre de services.

Une politique et des outils sont à bâtir pour relier et articuler différentes briques dont certaines sont déjà existantes et d’autres restent à créer durant la période qui s’annonce (2019-2025) :

Une connaissance fine des salariés en poste : l’enquête 2019 permettra d’avoir une vue précise sur les qualifications, l’implantation territoriale selon les différentes filières métiers, les âges, les diplômes, etc. ;

Un référentiel « métiers – compétences » sur lequel appuyer une vision prospective des évolutions : l’étude livrée en 2016 identifie et détaille neuf « emplois repères » et devra servir de base à une réflexion prospective sur le sujet ;

Une connaissance précise des diplômes et certifications pertinentes dans notre secteur : l’étude livrée fin 2018 four-nit ce panorama, et donne la visibilité nécessaire pour viser des programmes certifiant dirigés vers l’interne, mais aussi vers l’externe au travers de l’alternance (contrat de professionnalisation, apprentissage) et favoriser ainsi le recrute-ment ;

La valorisation de l’enquête menée mi-2018 sur les relations de SOLIHA avec l’Université et plus largement l’ensei-gnement supérieur permet notamment, en lien avec l’item précédent, un ciblage thématique et territorial des établis-sements positionnés sur les activités du Mouvement et les compétences que celles-ci requièrent. Ces partenariats sont importants et doivent être développés, en ce qu’ils peuvent aussi fournir des perspectives de valorisation et d’échanges avec le monde de la recherche : il s’agit de proposer aux chercheurs des terrains d’enquête, des bases de données, des exemples de pratique, tout en étant associés aux travaux.

Une animation spécifique pour la fonction RH des cadres de direction dans ses différentes dimensions : recrutement, intégration et accompagnement à la prise de poste, formation, mobilité.

Tous ces chantiers impliquent une mobilisation forte de la Fédération SOLIHA et de l’ensemble des équipes (avec, pour cer-tains volets, la mobilisation possible de consultants externes), dans le but d’alimenter le levier le plus fondamental de la réussite du réseau SOLIHA : la qualité professionnelle et bénévole des femmes et des hommes qui le composent.

6 STRUCTURER LES RICHESSES HUMAINES DU MOUVEMENT


Les activités portées par le Mouvement SOLIHA fonctionnent sur la base de modèles économiques exigeants, qu’il est tou-jours nécessaire de mieux connaître pour en assurer la pérennité. Cette pérennité doit s’entendre tant sur le plan concurren-tiel (mes clients seront-ils toujours intéressés par mes offres demain ?) que sur le plan financier (mes produits permettent-ils de couvrir mes charges et de financer mon besoin en fonds de roulement ?).

Un travail de modélisation de chaque métier est en cours, dans le but de :

Permettre à chacun des adhérents du Mouvement de maîtriser les facteurs clés de succès des activités sur lesquelles il intervient ou souhaite se développer ;

Identifier de nouvelles offres pour rester concurrentiel ;

Identifier de nouveaux clients et/ou de nouvelles formes de partenariat pour développer les produits qui permettent de réaliser ces activités (CPOM, mécénat, fonds européens, etc.) ;

Identifier de nouveaux mécanismes pour préfinancer ces activités, c’est-à-dire couvrir le besoin de trésorerie lié au déca-lage temporel entre l’encaissement des produits et le paiement des charges (prêts haut de bilan, recours à l’épargne solidaire, création d’une foncière nationale, etc.).

Mieux connaître, d’ici 2025, les disponibilités des fonds européens et les mobiliser si besoin.

Ce travail est piloté par la Fédération et alimenté tant par les expériences des adhérents du Mouvement que par des échanges avec ses partenaires nationaux et locaux.

7 MOBILISER DE NOUVELLES SOURCES DE FINANCEMENT

CAP 202520

Dans le cadre de la raison d’être du Mouvement : « apporter des solutions habitat à ceux qui en ont besoin », la Fédération entretient de très nombreuses alliances associatives, institutionnelles et privées. La mise en œuvre de CAP 2025 ! suppose plus que jamais un système d’alliances et de partenariats efficient, renouvelé et ancré dans l’économie sociale et solidaire, où la logique de projet l’emporte.

En premier lieu, SOLIHA doit affirmer son rôle de plaidoyer. Les équipes, salariées et bénévoles, en prise unique avec le terrain et ses habitants doivent faire remonter les besoins en matière de mal-logement afin que le Mouvement demeure une force de proposition exigeante pour la puissance publique. Le Collectif des Associations Unies, et tout particulièrement les Acteurs du Logement d’Insertion avec l’Union professionnelle du logement accompagné (Unafo) et la Fédération des asso-ciations et des acteurs pour la promotion et l’insertion par le logement (Fapil), ainsi que la Fondation Abbé Pierre (FAP) sont des alliances fondatrices et porteuses de sens à cet égard. Ces alliances permettent de partager nos messages et de leur donner plus d’écho pour transformer les politiques publiques du logement.

En deuxième lieu, les partenariats institutionnels et conventionnels doivent être renforcés et développés. Le position-nement de SOLIHA avec notamment l’Agence Nationale de l’Habitat, la Direction Générale de la Cohésion Sociale, la Caisse de garantie du logement locatif social, la Délégation interministérielle à l’hébergement et à l’accès au logement, le Ministère du Logement et le Ministère des Outre-Mer etc. doit être celui d’un partenaire efficace dans l’atteinte des objectifs fixés, tout en proposant des solutions habitat innovantes vers ceux qui en ont besoin, pour des politiques de l’habitat toujours plus perti-nentes. Le développement de ces alliances institutionnelles s’inscrit parfaitement dans le projet de SOLIHA, comme le nou-veau partenariat tissé avec la Direction Générale des Étrangers en France, projetant notre Mouvement dans l’action huma-nitaire.

En troisième lieu, à une époque de changement accéléré, l’apport de solutions habitat efficientes vers les publics très mo-destes passe, de plus en plus, par la mobilisation d’un nombre d’acteurs significatif. Nous devons être suffisamment agiles pour aller vers ces nouveaux partenariats associatifs ou privés. Ce sont les exemples des partenariats de projet récem-ment tissés dans le domaine de la lutte contre la précarité énergétique, avec le groupe La Poste comme acteur de repérage, les acteurs des certificats d’économie d’énergie (Sonergia et Quelle Énergie) pour des plans de financement optimisés ou encore la Banque Postale et le Crédit Agricole pour le bouclage des plans de financements des ménages les plus modestes. C’est encore le partenariat construit avec Nexity Non profit, promesse de développement des pensions de familles ou encore les partenariats noués avec des bureaux d’études aux compétences diverses et pointues pour répondre de façon pertinente aux attentes de plus en plus exigeantes des collectivités territoriales et des services de l’État.

En quatrième lieu, ces logiques de projet vers les plus démunis passent par la mobilisation des financements adéquats. A ceux de la puissance publique, il faut croiser de plus en plus fréquemment la mobilisation de fonds privés via le mécénat. Pour construire des projets de développement, aux fonds bancaires classiques, il convient de combiner des fonds issus de l’économie sociale et solidaire, ce que nous avons entrepris en réactivant la Ligue Nationale contre le Taudis. Dans le même temps, nos partenariats avec le Crédit Coopératif, la Solifap, ou encore France Active doivent être optimisés. Une approche spécifique doit être développée pour la maîtrise d’ouvrage d’insertion, qui suppose la mobilisation de fonds signi-ficatifs, allant jusqu’à l’étude d’opportunité de la création d’une foncière SOLIHA.

Enfin, dans le cadre de l’innovation et de la prospective, et comme évoqué plus haut, notre Mouvement doit promouvoir ses liens avec le monde de la recherche et de l’Université. Il en va de notre capacité à construire le Mouvement SOLIHA de demain.

L’ensemble de ces partenariats sera appréhendé et décliné avec méthode aux échelles régionales et locales, et donc intégré aux plans stratégiques régionaux.

8 DÉVELOPPER UN SYSTÈME D’ALLIANCES PERTINENT ET EFFICIENT

CAP 202522

Le Mouvement SOLIHA cherche à apporter des réponses aux quatre grandes transitions contemporaines : écologique et énergétique, démographique, numérique, et territoriale. Comme il l’a rappelé dans sa contribution au grand débat national du printemps 2019, l’habitat est dans ce contexte un enjeu sociétal majeur. Trois priorités se dégagent : vivre mieux dans un habitat durable, digne et adapté ; amplifier la politique du « Logement d’abord » ; réduire les fractures territoriales.

Fort d’un processus de fusion réussi depuis 2015, le Mouvement SOLIHA s’engage dans une nouvelle phase de son dévelop-pement, à partir des valeurs qui, depuis toujours, guident son action : le droit de chacun à disposer d’un logement décent, la solidarité et le respect de la dignité humaine, la mixité sociale, l’innovation.

CAP 2025 ! fait le choix d’un positionnement stratégique du Mouvement, confortant d’une part son rôle d’opérateur d’utilité sociale (reconnu par les agréments d’Etat), déployant sa performance dans les actions qu’il conduit, tout en déci-dant, d’autre part, d’amplifier pour l’avenir sa capacité et son rôle d’apporteur de solutions et d’innovation, construisant par là les réponses les plus pertinentes aux besoins des individus et des territoires.

CAP 2025 ! détaille, à partir de ce choix, les adaptations à apporter au projet du Mouvement pour qu’il porte avec encore plus d’efficacité, durant les six prochaines années, ce qui en fait le fondement : favoriser l’accès ou le maintien dans un habitat décent des personnes défavorisées, fragiles et vulnérables.

Toutes les personnes impliquées au sein du Mouvement SOLIHA, salarié.e.s et bénévoles animé.e.s par ce même engage-ment, sont les garantes de cette ambition. Ils et elles auront à cœur de mettre en œuvre les cinq métiers du Mouvement réaffirmés : réhabilitation accompagnée, conduite de projets de territoire, accompagnement et médiation sociale, gestion locative sociale, production de logements d’insertion.

Concernant la structuration interne du Mouvement, le présent cadre stratégique affirme deux positions fortes : l’échelon régional doit devenir l’espace stratégique de développement, et l’articulation des différentes parties prenantes internes à SOLIHA doit bénéficier d’une nouvelle contractualisation.Au niveau régional, il s’agit de faire davantage corps pour mieux assurer la déclinaison opérationnelle de chacun de nos métiers. En effet, l’enjeu est d’associer nos capacités de pilotage stratégique, d’en partager les coûts à une échelle supé-rieure, afin de conserver notre spécificité d’intervention, au plus près du ménage, de la personne, et de son besoin.C’est un défi majeur pour l’équilibre de nos modèles économiques. C’est aussi une croyance profonde en la plus-value de l’appartenance à un Mouvement fluide et cohérent, cultivant la coopération. C’est affirmer que notre mobilisation collec-tive, administrateurs et professionnels au travail quotidiennement, permet concrètement d’améliorer les conditions d’exis-tence de nos concitoyens les plus fragiles. Faire plus ensemble, nous SOLIHA, pour faire mieux auprès de chacun de nos bénéficiaires.Aussi, il apparaît important de perfectionner la formalisation des rôles et redevabilités de chaque échelon. En ce sens, le chantier proposé par CAP 2025 ! de création d’un nouveau contrat de Mouvement devrait permettre d’atteindre l’organisa-tion la plus efficiente pour répondre à nos objectifs.

Enfin, SOLIHA affirme ici l’intérêt majeur qu’il accorde au sujet de l’innovation. Notre souci constant d’apporter les meil-leures solutions, au plus près des besoins, nécessite une recherche permanente d’amélioration continue, d’exploration de modes d’intervention plus pertinents. Cela implique de poursuivre les travaux déjà engagés quant à la mesure de l’utilité sociale de nos actions. De même, nous continuerons à œuvrer en coopération forte avec tous nos partenaires pour dessiner ensemble ces nouvelles solutions.

Beaucoup reste à faire en faveur des conditions d’habitat dignes et décentes pour tous. Parce que l’habitat est un enjeu sociétal majeur, le Mouvement SOLIHA, Solidaires pour l’habitat, souhaite apporter plus de solutions concrètes aux centaines de milliers de ménages qui rencontrent des difficultés pour se maintenir dans leur logement et accéder à un logement abordable.

Avec CAP 2025 ! il se rassemble autour d’un projet partagé pour rendre plus visible le sens de son action, et acter ainsi de l’engagement de tous ses membres, bénévoles et salarié.e.s, pour ensemble y parvenir.

CONCLUSIONTOUS ENSEMBLE POUR AMÉLIORER LES CONDITIONS D’HABITAT DE

CHACUN, EN PRIORITÉ DE CELLES ET CEUX QUI EN ONT LE PLUS BESOIN

NOTRE CALENDRIERLES DIFFÉRENTS JALONS JUSQU’EN 2025

JUIN 2019

JUIN 2025

JUIN 2020

JUIN 2022

SEPTEMBRE 2019

DERNIER TRIMESTRE 2020

SEPTEMBRE 2024

Adoption à l’AG du nouveau cadre stratégique CAP 2025 !

Bilan et présentation du nouveau cadre stratégique

Adoption à l’AG du nouveau contrat de Mouvement

Présentation de l’ensemble des plans stratégiques régionaux

A l’occasion de l’AG, présentation d’un bilan à mi-

parcours de la mise en œuvre du cadre stratégique CAP 2025 !

et des plans stratégiques régionaux

Lancement du groupe de travail sur le nouveau contrat de Mouvement

Définition de la méthodologie d’élaboration des plans stratégiques régionaux et lancement des chantiers d’élaboration

Signature par tous les adhérents du nouveau contrat de Mouvement

Lancement d’un travail de bilan et préparation du cadre stratégique suivant


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