cahier acadmie 21 - le comptable de 2020 - transformation du mÉtier evolution de la filiÈre et des...

7/25/2019 Cahier Acadmie 21 - Le Comptable de 2020 - TRANSFORMATION DU MTIER EVOLUTION DE LA FILIRE ET DES COMPTENCES

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Cahier

n21TRANSFORMATION DU MTIER

EVOLUTION DE LA FILIREET DES COMPTENCES

LE COMPTABLE DE 2020

Conclusions du groupe de travail

de lInstitut du Benchmarking,dpartement de lAcadmie


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EDITORIAL

Lvolution du mtier comptable suscite de nombreusesinterrogations, tant la modernisation des entreprisessest accompagne dune automatisation des activits forte intensit transactionnelle, dont la comptabilitfait partie, pour raliser des gains de productivit.

Force est de constater que les mthodes et les outilsont volu en profondeur sous leffet des ERP et dessolutions de dmatrialisation. Il est vident que lecomptable fournisseurs saisissant des factures dans lesannes 90 na plus rien voir avec ce mme comptablequi pilote aujourdhui un processus EDI. La traductiondes vnements de gestion en comptabili t sapprhendetrs en amont dans les processus mtiers eux-mmes.Le comptable doit disposer dun don dubiquit, etainsi irriguer les maillons cls de lentreprise duneculture comptable.

Pourtant, les projets dautomation ont trs largementsous-estim limpact sur le mtier comptable, cedernier poursuivant son chemin sans disposer dunevision prospective de transformation du mtier etdvolution des comptences.

Lensemble des praticiens ont ainsi constat unemodification en profondeur du mtier, souventen la subissant, rarement en lanticipant ou enlaccompagnant.

Il en rsulte dailleurs une image du comptable parfoisassez ambige deux visages. Celui quil aimeraitavoir : un professionnel de haut niveau, acteur duchangement, vritable conseil du dirigeant, capable

de manager des quipes, de crer de la valeur, qui adj produit bien des efforts. Et celui que ses clientsinternes ont encore trop souvent de lui : un bontechnicien, devant produire, bas cots, des comptestout en maintenant un niveau de qualit lev et dontla communication est parfaire.

Face ce dilemme et pour clairer le praticien surles changements invitables auxquels la fonctioncomptable doit faire face, quelques grandes entreprisesfranaises ont accept de partager les orientations etsolutions quelles ont retenues ou quelles envisagent.Dotes de Centres de services partags, ces grandesentreprises nous apportent un clairage singulier sur lancessaire transformation de la filire comptable pouraccompagner une spcialisation croissante des postesde travail autour des mtiers lis la production et lexpertise.Ces orientations, recueillies loccasion de runionsde travail organises par lInstitut du Benchmarking,dpartement de lAcadmie des Sciences et TechniquesComptables et Financires, traduisent clairementlmergence dune pluralit de mtiers comptablesen entreprise autour de comptences techniquesde plus en plus spcialises au sein de chacun desprocessus comptables cls, par exemple en matirede comptabilit fournisseurs : EDI/scanning, relationfournisseurs

La spcialisation et lvolution du mtier comptable quilaccompagne ne sont pourtant pas reprsentatives delensemble de la population comptable en entreprise.Certaines entreprises ayant opt pour des modles

EDITO EDITOEDITOdorganisation dcentralis sont dots de comptablesau plus prs du terrain. Le comptable uniqueexiste toujours, y compris dans le monde des PMEvidemment.Ces modles dorganisation (CSP et dcentraliss)ne sopposent pas. Certes les objectifs et les rsultatsattendus sont spcifiques chaque modle. Pourautant, lensemble des praticiens de la comptabilitconvergent autour des mmes solutions pouraccompagner au mieux la transformation du mtieren rponses aux attentes de clients de plus en plusexigeants : dploiement de la culture comptableen dehors de la comptabilit, valorisation desmtiers de production et dexpertise, volutiondes comptences, fidlisation des comptences,attractivit de la f ilire

Cest pourquoi ce cahier, qui sappuie sur lesexpriences de plusieurs entreprises, doit tre peruavant tout comme un creuset pouvant apporter laprise de recul ncessaire lvolution du mtiercomptable en entreprise permettant chacun dytrouver des ides innovantes pour son entreprise.

William Nahum,Prsident, Acadmie des Sciences

et Techniques Comptables

et Financires

David Leclercq,Vice-Prsident,

Institut du Benchmarking


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EDITORIAL

Lattendu courant des Directions Gnrales vis--visde leurs comptables consiste assurer la productiondes comptes avec fiabilit et rapidit. Le contrlede gestion est, pour sa part, charg de lanalyse delactivit et du support au business.

Avec lvolution actuelle rapide des systmes

dinformation, lautomatisation devient prgnante,grce notamment aux flux comptables dmatrialiss.On peut donc lgitimement penser que les attentes dela part des clients internes de lentreprise vont changer.Le mot dordre des dirigeants, vis--vis de leurcomptables, pourrait devenir la cration de valeurpuisque ceux-ci auront plus de temps consacrer lanalyse des donnes .Le comptable pourrait alorsdevenir un comptable2.0 et empiter sur le domaine ducontrle de gestion. Lautre demande serait sans doutede diminuer les couts lis la fonction comptable, touten maintenant la qualit des comptabilits.

Le challenge et ladaptabilit que cela va impliquerpour nos comptables sont importants. Comment

faire pour parvenir satisfaire ces deux attentes, enprservant nos collaborateurs ?Chez Sage, la Direction Financire, nous avonscommenc travailler sur ces enjeux de demain.Nous avons entrepris un travail de fond sur nosmtiers en nous interrogeant sur lutilit de certainestches et de leurs contrles, afin de gagner du tempset faire grandir nos collaborateurs. Nous avons faitde la contrainte de devoir documenter nos processusfinanciers et administratifs une opportunit de mise en

avant de tous les bnfices que nous pouvions tirer, enoptimisant ces processus. Nous investissons beaucoupdans la communication interne, au sein de notreDirection, afin de proposer des offres de service lisiblespour la meilleure satisfaction de nos clients internes etainsi valoriser nos collaborateurs. Par ailleurs, nousassocions normment la DRH pour nous aider dans

la conduite du changement que cela induit.

Ces initiatives ne sont que des exemples mais quipourraient permettre danticiper les changementsmajeurs de demain dans les mtiers de la comptabilit.

Marie-Pierre Bernard,Directeur de la comptabilit etde la consolidation, Sage en France

EDITO SAGE


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SOM

MAIRE

Lecomptablede2020-Transformationdumtier-Evolutiondelafilireetdescomptences-Conclusionsdugroupedetrava

1. QUELS ENJEUX POUR LA FONCTION COMPTABLE DICI 2020 ?

2. VERS UNE NOUVELLE RUPTURE OU UN SIMPLE CONTINUUM

DE LA TRANSFORMATION ?

2.1 A LA RECHERCHE DUN NOUVEAU PARADIGME

2.2 LHOMME ORCHESTRE, CEST FINI. LA COMPLEXITE CONTRAINT

A LA SPECIALISATION ET A LA PLURIDISCIPLINARITE

3. LA CREATION DE VALEUR AU CUR DE LA TRANSFORMATION

3.1 LE PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR

3.2 RENFORCER LA VISION GLOBALE DU PROCESSUS A TOUS LES NIVEAUX

3.3 MANAGER PAR LOBLIGATION DE RESULTATS AUTOUR DUNE VISION PARTAGEE

3.4 DEVELOPPER LA POLYVALENCE A TOUS LES NIVEAUX MALGRE

LA SPECIALISATION

3.5 REFLECHIR A UN DEPLOIEMENT DES COMPETENCES COMPTABLES

EN DEHORS DES ORGANISATIONS COMPTABLES

3.6 DEVELOPPER LA CULTURE DU PROCESSUS

4. ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

4.1 VALORISER LES NOUVEAUX METIERS COMPLEMENTAIRES

DEXPERTISE ET DE PRODUCTION4.2 STRUCTURER UNE CARTOGRAPHIE DES COMPETENCES

ACTUELLES ET FUTURES

4.3 PROPOSER UNE VARIETE DE CARRIERES AU SEIN MEME

DE LA FILIERE COMPTABLE

4.4 FIDELISER LES COMPETENCES PAR DES ACTIONS EMBLEMATIQUES

4.5 ORGANISER DES PARCOURS DE FORMATION INDIVIDUELS

4.6 SOUVRIR VERS LAMONT PAR LA COMMUNICATION

4.7 MIEUX SE FAIRE CONNAITRE POUR ETRE RECONNU

4.8 RENDRE ATTRACTIVE LA FILIERE COMPTABLE

POUR ATTIRER DE JEUNES TALENTS

SOMMAIRE


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Quelsenjeuxpourlafonctioncomptabledici2020?QUELS ENJEUX

POUR LA FONCTION

COMPTABLE DICI

2020 ?

50% des clients du Directeur Comptable le

voit comme un chef dorchestre crateur

de valeur, alors que 50 % en attendent avant

tout sa capacit traiter du volume ,

en se comportant comme un vritableexpert du transactionnel bas cots !

Le Directeur Comptable aurait-il alors 2 visages ?Celui quon veut lui donner mais quil se donneaussi trop souvent : un bon technicien, dont lamission principale est de produire des comptespour pas cher tout en maintenant le niveaude qualit.Ou celui quil aimerait tant avoir : vritableconseil du dirigeant, capable de manager desquipes, de communiquer avec ses clients, decrer de la valeur.Le premier visage ne fera-t-il pas du comptableen 2020 un homme ou une femme spcialiste

du transactionnel bas cots, mais aussi peut-tre un professionnel qui regrette de ne passpanouir compltement dans son travail ?Le second visage, qui parait videmment bienplus attractif et valorisant pour la communautcomptable, nest-il pas aussi plus complexe approcher ?La reprise de quelques verbatim issuesde lenqute ralise par lInstitut duBenchmarking auprs de quelques clients dela Fonction comptable, principalement des

Directeurs Gnraux, Directeurs Financiers etContrleurs de gestion, claire ce dilemme. (1)

50% des clients qui ont particip lenquteattendent de leur Directeur Comptable unefacult dcoute, un homme-orchestre capable decommuniquer, expertiser, sadapter, manager lesressources.

Verbatim Avec laide des systmes automatiss, le comptablepassera moins de temps en collecte et traitementdes donnes au profit de la production pertinente

dinformations avec une meilleure communicationet management et une participation plus grandeaux projets transverses . Le rle du comptable doit voluer vers un rledanalyste auprs du dirigeant. La fonction comptable se doit dtre au cur delentreprise du fait quelle collecte linformationfinancire. De ce fait, elle doit tre en mesure decommuniquer autour de cette information et de lapiloter ainsi que les flux affrents. Nous observons quil y a de plus en plus de pressionmise sur les quipes comptables concernant lesreportings, les analyses, les dlais de production,ce qui implique de recruter des personnes plusouvertes des changements frquents .Si la qualit, ladaptabilit et la rapidit sont au

rendez vous.

50% des clients attendent avant tout du comptablela capacit traiter du volume au prix derevient le plus bas, les centres de services partagspouvant alors constituer un modle dorganisationparticulirement adapt.

Verbatim de lenqute auprs des clients de lafonction comptable. Les entreprises nattendent pas de valeur ajoutedu directeur comptable, quil soit expert sur lesnormes ou quil gre ses processus et participe la construction des SI. Cela fait partie des moyensquil se donne pour rpondre aux attendus de sesclients savoir produire de linformation fiable,pertinente, dans un dlai rapide et moindre cot.Ce ne peut pas tre un attendu du client.Quel est le ROI sur une augmentation du cotde la fonction comptable? Si cela permet dedvelopper une offre commerciale, damliorermon cash... OK. Sans pour autant perdre les lments ncessairesde dlai et de qualit, la fonction doit faire effort surles cots avec une meilleure capacit sadapter .

Chef dorchestre crateur de valeur ouexpert du transactionnel bas cots ? :une perception sans doute trop binaire maisqui illustre bien lambigut concernantlimage du comptable en entreprise, etappelle de nombreux questionnements :

Pourquoi ce dcalage de perception ? Cesperceptions doivent-elles dailleurs tre opposes ? La fonction comptable doit-elle (et peut-elle)

mieux sorganiser pour rpondre ses clientstoujours plus exigeants en matire de cot,qualit, dlai, tout en faisant preuve davantagedanticipation, de crativit, dadaptabilit, decommunication ? La fonction comptable est-elle au maximum dece quelle peut apporter? Quelles sont les solutions possibles pour concilierces deux perceptions et prparer la fonctioncomptable de 2020 ? Quels sont les freins auxquels la fonction

comptable devra faire face ? Comment peut-elleles lever ?

Une rflexion cruciale alors que les discussionssur le mtier comptable se poursuivent depuis10 ans sans vritablement traiter de la filirecomptable dans son ensemble, en particuliersur le plan de lvolution des comptences, etque les modles dorganisation comptable sonttrop souvent imposs la fonction comptableau regard du modle dentreprise, ce qui alargement favoris le dveloppement des CSP.Pour tenter dclairer le dbat, un groupe

de travail a t conduit par lInstitut duBenchmarking impliquant des professionnelsen entreprise confronts ces volutions et quiont bien voulu partager cette rflexion, avec lesoutien technique et mthodologique de DavidLeclercq, Prsident Enodia et Vice-Prsidentde lInstitut du Benchmarking, et de AlainGauterie, Associ Enodia.Ce groupe de professionnels a partag pratiqueset rflexions pour dgager un certain nombrede recommandations susceptibles de guider lacommunaut comptable dans les prochainesannes.

(1 ) A noter que les entreprises ayant particip cette enqute taient

essentiellement de grandes entreprises, disposant de lires comptables

consquentes.

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Versunenouvelleruptureouunsimple

continuum

dela

transformation?VERS UNE NOUVELLE

RUPTURE OU

UN SIMPLE

CONTINUUM DE LA

TRANSFORMATION ?

A la recherche dunnouveau paradigme

Petit retour dans le pass. La comptabilit

en entreprise a connu dj bien des

transformations depuis 20 ans, les efforts

consentis sont nombreux que ce soit

sur un plan organisationnel, dans les

mthodes de travail ou encore travers

les Systmes dInformation, rduisant

dj sensiblement les cots de la fonction.

Dailleurs, beaucoup de comptables pensaientavoir fait le plus difficile, aussi bien dans lesgrandes entreprises que dans les PME ds lorsquelles dpendent dun groupe exigeant un

reporting comptable, ayant ainsi le sentimentdavoir vcu la rvolution de leur fonction.

Dune certaine manire, cest dailleurs exact,tant les changements de ces cinq dernires annesont t spectaculaires et rapides : rductiondrastique des dlais de clture, mise en uvrede systmes de contrle interne trs encadrants,production de comptes en IFRS, rationalisationdes effectifs ayant pris pour certaines organisationsla forme de CSP, la dmatrialisation sans

oublier le dveloppement des ERP qui a eupour consquence, ne loublions pas, dloignerle comptable de production de son cur demtier (lenregistrement des faits conomiquestant pris en charge automatiquement par leSystme dInformation) altrant ainsi au moinsen apparence sa comptence technique. Il sagitdun vritable effet de bord du dploiementdes ERP dont lampleur a sans doute tlargement sous value dans le cadre des projets.

En ralit, ces grandes volutions ont contraint

le comptable a port un regard nouveau surson mtier, une introspection 360, qui amis en lumire combien le mtier voluait enprofondeur mais aussi combien la comptabilitest aussi un vrai mtier danalyses et de rflexions,certains avaient fini par en douter principalementen raison du niveau lev dautomatisation et detechnicit.

Pour autant, et mme si elle a acquis uneimage dexpertise vis--vis de lextrieur, lafonction reste trop souvent opaque vis--visdes dirigeants. Ceux-ci se sont dots dquipesde contrleurs financiers ou de contrleurs degestion pour les aider dans la comprhension

des donnes relles et de leur projection, cesprofessionnels sappuyant sur une connaissance business et une dimension de communicationen adquation avec les besoins des dirigeants.

Sans revenir davantage sur ce dbat ancien quantaux rles respectifs de la comptabilit et ducontrle de gestion, la vision consistant fairedu comptable un producteur dinformationset du contrleur de gestion un analyste

dinformations, a pour consquence une pertede valeur pour lentreprise et pour la fonctioncomptable, une dmotivation du personnel delaquelle rsulte un manque de performanceet de qualit. Dailleurs, cette dichotomie nese retrouve pas dans les pays anglo saxons.

Lenqute de satisfaction de lInstitut duBenchmarking ne remet pas en cause lacomptence technique du personnel de lafonction mais met en vidence un souhait dedisposer dune fonction moins coteuse et

plus forte valeur ajoute. Ainsi, et malgr lesefforts consentis, en particulier la mise en placede CSP pour certaines organisations, certaines filires comptables ont encore en leur seindes populations importantes de comptablesen production , de lordre de deux tiers trois quarts de leffectif global dans certainsgroupes. Cette situation sexplique souvent pardes contraintes gographiques, le redploiementtant plus compliqu sur des bassins demplois peudenses o les fonctions tertiaires sappauvrissent.

Le Directeur Comptable doit donc tre forcede proposition et redonner son mtier seslettres de noblesse . Il doit pour cela trouver

des solutions innovantes pour lensemble dela population comptable, pas seulement lesexperts / managers disposant des comptenceset niveaux de formation ad-hoc, mais aussipour lensemble de la population en chargede la production comptable, dont lvolutionest bien plus complexe et qui doit galementcomprendre lambition de sa filire dorigine,au risque de sen loigner encore davantage.

Ce nest pas un nouveau grand chantier maisplutt la poursuite des transformations engagesdepuis 20 ans pour apprhender pleinementles consquences des projets dautomation, enparticulier des ERP, sur le mtier comptable. Uncontinuum de transformation qui est en marchepour lensemble de la filire comptable et quise poursuivra sans aucun doute bien au-del de2020.

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2.1


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Versunenouvelleruptureouunsimple

continuum

dela

transformation?Lhomme orchestre,

cest fini.La complexit contraint la spcialisation et la pluridisciplinaritLes volutions de ces dernires annes exigentde la part du comptable des postures et descomptences parfois trs opposes, lobligeanttrop un grand cart impossible tenir.

Il doit tre rigoureux (respect des procdures,des dlais) tout en tant innovant (simplificationdes schmas comptables). Il doit tre expert (en normes par exemple) touten restant gnraliste (comprendre lintgralit duprocessus et de ses enjeux). Il doit tre technicien mais aussi manager alorsque cette responsabilit ne peut sexercer quaudtriment du temps ncessaire lexpertise. Il doit tre trs prcis dans la rcurrence (respectstrict des instructions, formalisation des points decontrle interne) mais disposer de relles qualitsdanticipation pour lexplication de ses comptes oupour la dcision des options de clture Il doit tre ferme vis--vis de ses interlocuteurssur la qualit des informations requises mais aussi

savoir ngocier sur les grands enjeux dvolution(optique gagnant gagnant avec ses partenaires)et disposer dune vritable culture du rsultat.

Une telle complexit ne permet pluslomniscience dun Directeur Comptableunique ; cet homme ou cette femme, capablede tout faire, capable la fois de communiquer,dexpertiser, de manager, doptimiser le backoffice. Il est illusoire de chercher en un seulindividu lensemble de ses composantes et

qualits souvent contradictoires. Il convient aucontraire de construire une fonction comptablemulti facettes constitue dune chane dindividuscomplmentaires pour rpondre aux besoins desdirigeants.

Lenjeu pour le Directeur Comptable de 2020 estde mettre en place une filire comptable dotede comptences pluridisciplinaires en mesuredoptimiser ses processus transactionnels etrduire leurs cots tel un directeur dusine , touten dveloppant les comptences managriales et

de communication qui feront de lui un vritable chef dorchestre , et non plus un homme-orchestre .

Cette pluridisciplinarit rpond la ncessitde dvelopper des mtiers trs diffrents, pourcertains nouveaux, qui tous appartiennent lafilire comptable, mme sils nont rien voiravec le comptable des annes 80 voire 90 : quellerelation entre le comptable fournisseur des annes80 et celui qui anime en 2012 un processus dedmatrialisation de facture ou est en charge ducontrle des factures intgres en LAD ?

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Lacrationd

evaleuraucur

delatransformation

3

La crationde valeurau cur de la

transformation

Le processus de crationde valeurLe modle dorganisation dune entreprise reflteavant tout sa culture et sa stratgie, faisant ainsiSENS dans un contexte donn ce qui explique lapluralit des modles observs en rponse desenjeux business.

Il dpasse largement la question du choix dune

organisation comptable dont loptimisation dela valeur reste de la responsabilit de la fonctioncomptable, quand bien mme les processussont par essence transverses lorganisation etrequirent une approche globale qui dpasse lafonction comptable stricto sensu.

Cest pourquoi la dmarche de cration de valeurdoit constamment clairer le comptable dans seschoix, tant pour un modle dorganisation impos

que pour un espace dexpression plus large.Cela ne simprovise pas, il faut une dmarchestructure et rigoureuse.

Des dmarches simples sont possibles(recensement des tches manuelles /automatises, volume / priodicit, valeurajoute pour le client / obligation lgale /tches communes avec dautres mtiers) pouridentifier les forces et faiblesses, les gisementsdamlioration et ce quel que soit le modledorganisation, CSP ou non, mais aussi recenser

les tches comptables proches du cur de mtierdes fonctions priphriques.

Il existe galement des approches bien plusstructures sur un plan mthodologique,certains groupes pratiques des dmarches detype SIX SIGMA, LEAN MANAGEMENT,..Pour davantage de prcisions sur le LEANMANAGEMENT, le lecteur pourra utilementparcourir les conclusions du groupe de travailsur loptimisation du processus comptabilitfournisseurs, men conjointement par lAPDCNord et lInstitut du Benchmarking.

Au-del du rfrentiel, lessentiel est de se poser

les bonnes questions par une analyse critiquede chacune des tches de chaque processus.Le groupe de travail a retenu 4 questionsincontournables :

Quelle est la valeur ajoute pour lentreprise ? Cette tche est-elle bien positionne danslentreprise ? Peut-on optimiser le processus ? Quel niveau de comptence requis pour effectuer

cette tche ?

2.1

Le questionnement sur le niveau de comptenceassoci une tche donne est essentiel pourassurer une rpartition plus performantedes tches entre les acteurs, permettantainsi de faire face la taylorisation dutravail. Nous y reviendrons un peu plus loin.

Les apports de la cration de valeur pourorganiser la transformation sont considrables.Le groupe a souhait en souligner 5 :

Le renforcement de la vision globale du processus tous les niveaux Le dveloppement de la culture du rsultatautour dune vision partage Le dveloppement de la polyvalence tous lesniveaux malgr la spcialisation Le dploiement possible des comptencescomptables en dehors des organisations comptables

Le dveloppement de la culture du processus

Renforcer lavision globale du

processus tous lesniveaux

Lors de la mise en uvre ou lors desrorganisations de la fonction comptable,lapproche processus tant souvent retenue, lesrles et responsabilits des acteurs comptablesressortent de ces rflexions comme clairementtablis en liaison avec les fonctions amont et aval.Ainsi, les responsables et leurs collaborateursdirects ont une vision gnrale plutt satisfaisante.En revanche, il nest pas exagr de prtendrequil nen est souvent pas de mme tous

les niveaux de lorganigramme. En effet,cette approche nest pas toujours clairementdcline oprationnellement. Les comptablesoprationnels sont souvent rduits des rlesdexcutants qui effectuent une srie de tchesdans le respect des procdures mais sans avoirune vision de lobjectif global. Ce manque devisibilit ne leur permet ni un recul ncessaire,ni une approche critique sur leur travail. Leschanges entre oprationnels ne sont pas sifrquents ou bien sils ont lieu, ils sont tenus un niveau hirarchique dcisionnaire. Linitiativede lchange nest souvent pas du ressort ducomptable oprationnel qui dispose pourtant desleviers pour amliorer la qualit et la productivit.Aussi, souvent par dpit, certains comptablesoprationnels ritrent des tches sans valeurajoute (traitement danomalies) alors quunchange structur avec les bons interlocuteurspermettant dexprimer la difficult aboutiraitnaturellement une solution concrte. De mmeavec laval, les oprationnels se posent rarement laquestion de savoir si ce quils produisent rpondaux attentes de leurs clients internes.

Laction au cur mme de toute dmarchede cration de valeur est dinciter chaque

oprationnel identifier une ou plusieursamliorations potentielles, les discuter avec sonamont pour trouver une solution. Dans une phaseparallle, la rencontre avec les clients internespermet de mesurer le niveau de satisfaction. Pouramorcer ce type dchanges, il est intressantde runir quelques reprsentants oprationnelsdu processus comptable avec leurs homologuesamont puis aval, et de faire dcrire chaquegroupe les rles et responsabilits de la fonction

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Lacrationd

evaleuraucur

delatransformationamont ou aval. Ceci permet de mesurer le niveau

de matrise de son activit par les amont/ aval etde mesurer sa propre comprhension des rleset responsabilits de ses homologues. Des cartstrs importants sont en gnral mis en vidence.Ces carts existent moins lorsque lon runit desmanagers. Ceci dmontre bien que lchange auniveau oprationnel nest pas naturel, quil nestdailleurs peut-tre pas facilit voire parfois enopposition avec les contraintes immdiates deproductivit. Mais lissue de ces rencontres, lesprogrs sont impressionnants car les changes sontamorcs et les personnels motivs. En fonctionde limportance du turnover, des actions globalesde communication doivent tre renouveles pouramorcer le processus dchanges au quotidien.Des expriences de type vis ma vie bien queplus complexes mettre en uvre sont galementtrs fructueuses.

Manager parlobligation de

rsultats autour dunevision partage

La comptabilit par essence dpend de beaucoupdacteurs qui gnrent des vnements quelledoit enregistrer. Or elle nest pas toujoursassocie en amont que ce soit dans le cadredoprations juridiques, de montages financiersou bien de la gestion de projets.Ainsi les comptables voquent souvent lesdifficults quils rencontrent dans la productionou lanalyse dinformations du fait dunecaptation difficile dvnements ou bien du faitdu traitement doprations rcurrentes qui

transitent dans la comptabilit via des SI amontet qui doivent tre retraites pour rpondre auxexigences comptables.Ces difficults sont souvent lies une insuffisancede communication de la part des comptables.Certains comptables se plaignent de ne pas avoirt associs au dveloppement dune application.Encore et-il fallu que loprationnel en chargede ce projet ait conscience des besoins de lacomptabilit. Il est possible que des contraintesexognes la fonction comptable aient justifi detels choix mais trop souvent, le comptable savouevaincu au lieu de simposer dans des groupes detravail bien en amont.

Pour crer de la valeur, il faut que la fonctioncomptable sintgre dans une obligation dersultat quant la qualit et lexhaustivit delinformation donne et, organise pour cela aveclamont un partage des responsabilits clair etaccept.Cest pourquoi, le comptable doit saffirmerdavantage en amont pour impliquer sespartenaires dans le dispositif de production descomptes. Langle du contrle interne est de cepoint de vue intressant. Pour pouvoir garantirla bonne excution des points de contrle cl

(par exemple ceux qui portent sur lexhaustivitdes charges payer ou sur la correcte imputationdes immobilisations), la sollicitation des amontsest indispensable et permet aux comptablesdexprimer ses exigences pour garantir lafiabilit des comptes. Cette action est une visiondynamique de la comptabilit. Bien que pratiquedans certains cas, cette approche tout comme laprcdente est loin dtre gnralise et gagnerait ltre.

3.3

Dvelopper lapolyvalence tous

les niveaux malgr laspcialisation

Force est de constater que la tendance la plusfrquemment observe est bien une spcialisationdes postes, qui nat de la complexit des sujetscomptables et/ou des volumes en jeu. Elleimplique souvent un appauvrissement du contenudu poste et constitue un frein lattractivit de la

fonction comptable, le comptable oprationnelprivilgiant de ce fait un poste plus completmme si moins technique de type contrleur degestion dune petite unit. Certaines entreprisesont dailleurs clairement fait le choix de la nonspcialisation pour des raisons stratgiques quidpassent les seuls enjeux conomiques quereprsente la rduction des cots.Quel que soit le modle dorganisation retenuqui bien souvent dicte le niveau de spcialisation,toutes les entreprises saccordent pourconsidrer que la satisfaction du travail, le bientre de chacun, le foisonnement et la prennitdes comptences constituent un enjeu fort quijustifient une organisation volutive et scurise.

La polyvalence (capacit prendre en chargeplusieurs activits avec une efficacit gale) etla poly comptence (capacit intgrer danslexercice de ses activits dautres aspects:autocontrle, maintenance, etc.) constituent 2leviers essentiels en rponse cet objectif.

Le comptable des immobilisations, par exemple,sil veut tre performant doit comprendrela comptabilit dans les deux rfrentiels

(normes franaises, normes IFRS) ainsi queles retraitements fiscaux. Dun point de vuesystme dinformation, il ne suffit pas quilmatrise lapplication de la comptabilit desimmobilisations mais il faut quil comprenneles systmes dinformation amont telle que lacomptabilit des achats, la gestion de projetsmais aussi laval le centralisateur comptable,sa dclinaison dans les tats financiers (liassede consolidation) ainsi que les restitutions destination des contrleurs de gestion. Lanalysedes donnes doit porter tant sur le rel quesur le budget (cest lui en gnral qui produitle plan damortissement prvisionnel). Il doitsassurer lors de la mise en ser vice rgulire desimmobilisations, que des charges nont pas timmobilises, animer les oprationnels pourquils procdent lanalyse des immobilisationsqui contribuera la mise en service, grerles inventaires et la cohrence avec les basestechniques (fichier des t errains, des immeubles,des voitures). Il doit matriser le planstratgique dont les flux doivent permettent decouvrir la valeur des actifs.

Certes un seul comptable immobilisationnaura pas intgralement cette comptence.

Mais il est de la responsabilit du managementdencourager cette approche pluridisciplinaire.Si seule une poigne dindividus matriselintgralit, il ne peut y avoir cration de valeur.La richesse de la matire doit tre absolumentperue de tous. Elle permet galement pourses acteurs une volution plus cohrente ausein dun seul et mme processus, ouvre deshorizons vers dautres processus comptablescar lorsque la mthode est acquise elle peut

3.4

r n


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Lacrationd

evaleuraucur

delatransformationtre duplique ; elle offre galement dans le cas

du comptable immobilisations des perspectivesde carrire plus proches du cur de mtier delentreprise ou bien sur des aspects de stratgiedinvestissements.

Rflchir undploiement de la

culture comptable et descomptences requises, endehors des organisations

comptablesLa comptence comptable nest peut-trepas lapanage de la seule fonction comptable.Dployer en effet des comptences bien enamont permettrait de rsoudre quelques unes desdifficults nonces auparavant.

Pour bien fonctionner, un processus comptablea besoin en effet dinformations fiables enprovenance des amonts. Positionner descomptences comptables dans les servicesamont prsente lavantage de disposer dunedouble comptence, savoir la composantecomptable dune part et la composante mtier

(de type fonction achats, matrise douvragede projets, administration des ventes, RH).La comptabilit est plus proche du terrain.Ainsi linformation amont est mieux traite, lessujets oprationnels avec impact comptable sontpris en considration de suite, linformationcomptable a du sens (analyse enrichie de donnesoprationnelles) et les collaborateurs retrouventun champ dactions plus large.

La fonction comptable (au sein des directionsfinancires) pourrait ainsi se limiter descomptables de synthse, des consolideurs, desexperts normes et des correspondants mtiersou processus. Les comptences comptablestant plus clates, un processus danimation, deformation est ncessaire pour les conserver bonniveau.Cette cible cre invitablement de la valeur.Les fonctions de lentreprise disposant presquetoutes de comptences comptables sont plussensibilises la matire, lintgrent dans leurorganisation ; la comptabilit devient un axe

auquel est attach une obligation de rsultat.Notons que cette direction est bien dans lesens dune histoire rcente. Il na chapp personne que les ERP ont eu pour consquenceun dport de certains traitements comptablesvers les mtiers oprationnels amont. Cetteralit dgage du temps pour les contrles etlanalyse, le comptable devant veiller ce que laqualit comptable soit maintenue, ce qui renforceleur relation avec les directions oprationnelles.Un contexte technologique qui favorisenaturellement une collaboration amont / aval surle processus.

Prenons lexemple du processus comptabilitfournisseurs, particulirement transactionnel,dont lautomatisation par les ERP, GED et autressystmes de work flow en ont dmatrialislessentiel. Or, les comptabilits fournisseursdes organisations traitant de grands volumes ouayant fait le choix dun modle en CSP peuvent setrouver confronter un risque de sous activit desressources si les ETP ne peuvent pas tre adaptesau regard du niveau de productivit apport parlautomation. La sous activit possible de cesETP sur le processus pose question, lanalyse de

3.5

la valeur pourra entraner leur repositionnementhors du processus, par exemple davantage enamont sur des tches valeur ajoute. La nouvelleaffectation de ces ETP sur le processus nenmodifiera pas le niveau de comptence, bien aucontraire puisquil positionnera les comptences,en loccurrence comptable, au meilleur endroit(principe de subsidiarit).En pratique, ce repositionnement compltegalement le levier constitu par les dparts enretraite qui peut ne pas suffire.

Attention, les rponses apportes diffreront

sensiblement selon le modle dorganisation.Pour une organisation centralise (CSP ou non,en tout cas qui dispose dun effectif significatifayant permis une spcialisation des postes), ilest possible denvisager lvolution de certainseffectifs vers lamont.

A contrario, pour des organisations de pluspetites tailles avec moins de volumes et moinsde spcialisation, et/ou portant un modledorganisation dcentralise avec de nombreusesfiliales, la solution sera davantage de regagner destches sur lamont ne serait-ce que pour prserverleffectif. Un tel largissement du primtre deservice constitue un levier doptimisation tropsouvent oubli cause de la standardisationdes processus, qui emporte gnralement unappauvrissement du contenu, alors que lesprocessus comptables appartiennent toujours des processus plus globaux et partags, on le voitbien sr en matire de comptabilit fournisseurs.Mais attention, il sagit dune modificationsubstantielle qui doit tre accompagne car ellepourra signifier que des tches dites comptablesne seront plus traites dans le primtre de lafonction comptable mais au sein dautres servicesoprationnels, tout en appartenant la filire

comptable. Il sagit l dune acceptation de lafilire comptable trs diffrentes des modlesdorganisation habituellement qui pose bien desquestions, auxquelles une rponse anticipe etorganise doit tre apporte au risque de crerune forte incomprhension tant ct comptabilitquoprationnel.

Dvelopper laculture du processus

Les analyses de valeur reposent toujours sur une

approche processus, ce qui dailleurs est tout faiten phase avec les projets dautomation comptable,qui ont surtout dvelopp la transversalit desprocessus, dpassant les raisonnements en silo,et imposant une vision dun bout lautre duprocessus pour identifier les tches cratricesde valeur, les cots induits, les comptencesassocies. Cette analyse sacralise pleinementlimportance du processus, qui constituellment le plus stable dune organisation.

Cette approche transversale constitue bien unchangement de culture pour bien des entreprises,les rallocations de tches entre les fonctions quipeuvent en rsulter peuvent donner un nouveausouffle la fonction comptable, fondes sur

des solutions sensiblement diffrentes selon lesmodles dorganisation en place.

La nomination dun process owner constituegalement une solution prouve poursaffranchir des questions de silo et rflchirsur loptimisation du processus dans lintrtde lorganisation. A dfaut, il appartiendra aucomptable, sil est lorigine de la dmarche, deconvaincre du bien fond de la dmarche et despropositions qui en rsultent.

3.6

nt


11/15

20 21

Accompagn

erlechangemen

4Accompagnerle changementPour faciliter ce continuum de la

transformation, les participants au groupe

de travail ont retenu un certain nombre

de pistes susceptibles daccompagner les

acteurs oprationnels de ce changement,

savoir la population comptable elle-

mme.

Valoriser lesnouveaux mtiers

complmentairesdexpertise et deproduction

La reprise de quelques verbatim de lenqutede lInstitut du Benchmarking montre bienlvolution du mtier comptable vu par sesclients : Il faut absolument renforcer la comptence des

quipes pour assurer une fiabilit et une confiancedes informations et analyses labores. Il fautobtenir de la srnit mais aussi de la ractivitdans la gestion financire pour que les directionsgnrales puissent prendre sereinement lesbonnes dcisions.

Lautomatisation des systmes doit permettreune rationalisation forte de la profession qui doitvoluer vers une fonction de conseil et daide aumanagement.

La filire comptable de 2020 regroupebien un ensemble de mtiers spcialiss,chacun emportant des spcificits fortes,lensemble recouvrant une ralit terrain richeet plurielle, souvent regroupe autour desmtiers de lexpertise et de la production(qui comprend lamont et laval de la comptabilit,de lenregistrement des faits conomiques ltablissement des tats financiers).

Lanimation, la fluidification et loptimisationdes processus de production (achats,immobilisations, frais de personnel, stocks,

clture sociale.).

Plusieurs comptences cls sont identifies :

La production : au-del de lusine dutransactionnel, cest aussi une expertiseoprationnelle tous les niveaux de lorganisationavec des enjeux trs forts, qui dpassent

largement la seul question des cots.

Loptimisation et la matrise du contenu(ex. TVA dans les contrats, CET sur lesimmobilisations, IS.) pour garantir a minimalabsence de valeur soustraite (notion de cotvit).

La communication avec lamont :appui-conseil et assistance auprs des mtiers Le contrle qualit : contrle desenregistrements

La production et la prsentation des tatsfinanciers, qui exigent une expertise de plusen plus pointue : synthse des comptes sociauxet consolids, prsentation des reportingcomptables et financiers.

4.1

A noter que le management de la production dutransactionnel requiert des comptences prochesdu patron dusine Pour autant, le groupede travail a considr quun comptable ouvertvers la production a le profil le plus adapt pourmanager cette activit.

Doctrine, veille, animation de rseaux,

L aussi, plusieurs comptences cls sontidentifies :

Lexpertise : des spcialits toujours plus

exigeantes, qui devront galement sintresserau terrain pour tre proches des complexits dela production.

AMOA SI, instruction et animation de projets

Contrle Interne : identification des risquescomptables et financiers lis aux processus deproduction comptable, valuation des enjeux etproposition des plans dactions correctives, veille

sur les volutions rglementaires

Il ne sagit en aucun cas de dcouper la fonctioncomptable en mtiers plus ou moins valorissmais au contraire de bien les identifier pour

en comprendre les spcificits et positionneren consquence au mieux les comptencesdisponibles ou requises.

Structurer unecartographie des

comptences actuelles etfutures

Lvolution du mtier comptable pose clairementla question des comptences existantes maisgalement et surtout futures en fonction dunecible mtier, qui constitue une vision prospectivede ce que sera le mtier horizon 3/5 ans sur unplan organisationnel, processus et systme.

La dfinition de cette cible mtier est essentiellepour assurer une volution des comptences auregard des choix organisationnels et des projetsdautomation planifis (dmatrialisation, workflow).

Cette cible mtier est propre chaque entreprise.On imagine bien que les comptences comptablespour un groupe ayant fait le choix dun modledorganisation de type CSP avec des quipesspcialises par processus, sont trs diffrentes decelles requises pour un groupe ayant opt pourun modle dorganisation dcentralise dotdunits comptables de petites tailles au plus prs

du terrain.

La notion mme de comptence mrite dtreprcise tant elle recouvre plusieurs facettesfamilires la filire RH mais pas toujourstrs bien apprhendes par les filires mtier(comptable en loccurrence). Cest pourquoi, legroupe de travail a souhait tout dabord dfinirle concept mme de comptence.

4.2

nt

C bl i h fi li f ilit l dt i ti d t ibl P Fidli l


12/15

22 23

Accompagn

erlechangemen Cest un ensemble organis cohrent et finalis

de savoir-faire, de savoirs et de stratgies deraisonnement contrlables par des rsultats. Ellese repre dans la capacit rsoudre un problmedans une situation donne .

Le groupe de travail distingue titre dexemple 5types de comptences :

les comptences mtier, qui permettent de faire

le point sur les aptitudes, savoirs, savoir-faire de lapersonne ncessaires lexercice de son mtier, les comptences comportementales, qui

valuent les modes de comportements des salarisen situation de travail, les comptences relationnelles qui touchent des notions desprit dquipe, dcoute, de

communication, les comptences organisationnelles quiconcernent la personne et son rapport lentreprise : image vhicule, efficacit,mthode, les comptences managriales : dcision,dveloppement des comptences des

collaborateurs, leadership,

Certaines comptences juges complmentairespeuvent tre regroupes.Le lecteur comprend bien que ltablissement

dune cartographie des comptences constitueun outil de professionnalisation, de managementet de gestion des RH tout fait intressant pourfaire voluer les comptences dune filire encomparant une situation de dpart avec la ciblemtier attendue. Elle constitue ainsi un outilprivilgi pour :

assurer un recensement complet descomptences actuelles mais aussi de lambitionde chacun (attachement rel au mtiercomptable, volont dvoluer),

faciliter la dtermination des comptences ciblesau regard du mtier comptable projet 3/5 ans, construire un vritable programme de gestiondes comptences au sein de lentreprise, apprcier la performance des salaris, construire le rfrentiel des comptences, dvelopper les talents au sein de lentreprise parla formation action, dfinir les principes de rmunration,

reconnatre les comptences.

En pratique, la cartographie des comptences existantes doit permettre une classification

des populations comptables en fonction de leurposte, leur volutivit, leur formation initialeIl faut pour cela recenser toutes les activitscomptables ralises dans lentreprise et yassocier les comptences actuelles.La cartographie des comptences cible doitquant elle incarner lvolution des mtierscomptables de chaque organisation en structurantun vritable socle de comptences pour demain.Si les entreprises les plus avances ont ainsi btide vritables rfrentiels de comptences pour lafilire comptable, chaque entreprise doit dfinirson propre dcoupage. Pour ly aider, le groupede travail propose titre dexemple un dcoupagepossible autour des 7 mtiers suivants :

Production comprenant les processus amont, Production des tats de synthse / consolidation/ analyse, Expertise doctrine, Expertise Systme dinformation, Expertise processus mtier, Expertise contrle interne qualit, Pilotage / management des ressources.

Proposer unevarit de carrires

au sein mme de la f ilirecomptable

La gestion de carrire constitue galement unerponse adapte aux enjeux prcits : satisfactiondu travail, le bien tre de chacun, le foisonnementet la prennit des comptences. Il est sur cepoint recommand par le groupe de travail devaloriser les nouveaux mtiers au sein de la filirecomptable par une varit de carrires possibles,

adaptes aux spcificits et capacits de chacun.La notion de carrire peut surprendre. Il sagit enpratique dorganiser des parcours individualisspermettant de couvrir les principaux champs decomptences pour atteindre les postes de hautmanagement.

Cette structuration facilite lvolution descollaborateurs au sein de la fonction comptable; elle constitue galement une vitrine tout faitintressante pour attirer de jeunes talents issusdautres filires. Pour cela, il sera opportun devaloriser au mieux les mtiers dits dappel, touten isolant le mieux possible les mtiers dits en

dcroissance (vers lesquels aucune publicit ne sera faite).

Cette notion de parcours au sein de la filirecomptable doit galement tre attractive et claire,et prvoir des passerelles vers des filires voisines(contrle de gestion, trsorerie, recouvrement,gestion de la paie).

Fidliser lescomptences

par des actionsemblmatiques

Conserver les comptences au sein de lafilire pose la question de la fidlisation et de lamotivation des collaborateurs. Lun des levierspropos par le groupe de travail est de dvelopperdes actions visibles et valorisantes pour la filire.Sans que cela soit exhaustif, la mise en uvredes actions suivantes est de nature motiver et

fidliser de jeunes talents :

Favoriser les mobilits fonctionnelles,gographiques, corporate /filiale. Une tellemobilit doit sinscrire globalement au sein dela Direction Financire pour pleinement incarnerlimportance de la filire comptable. Le parcoursdu financier comprend alors un passage au seinde la filire comptable, ce qui bien videmmentconstitue une source denrichissement rciproque. Dvelopper les pratiques de benchmarkpar exemple en suscitant les rencontres entrecomptables de plusieurs entreprises. Les lieuxdchange ne manquent pas, les professionnelsprivilgient ceux assurant un change direct entre

les entreprises dsireuses changer leurs pratiques. Mobiliser autour de projets dquipes ou pluslargement en sappuyant sur une dmarchequalit. A ce titre, les approches de type LEANMANAGEMENT sont particulirement adaptespour impliquer les collaborateurs tous les niveauxde lorganisation. Elles apportent un cadre detravail participatif, bas sur la responsabilisation dechacun dans la recherche de gains de productivit. Veiller une quit de traitement (rmunrations,volutions) du personnel de la fonction par rapport

4.3 4.4

nt

aux autres fonctions finance et tertiaire L encore O i d4 5 S i4 6


13/15

24 25

Accompagnerlechangemenaux autres fonctions finance et tertiaire. L encore,

la posture du comptable pour positionner etdcrire son activit doit tre travaille pour viterdes classifications non reprsentatives du niveaude technicit comptable et de qualits associes(certains comptables prouvent parfois quelquesdifficults pour dcrire de faon valorisante leurtravail), notamment dans le cadre des approchesRH transverses de type HAY.

Individualiser laccompagnement descollaborateurs. Limplication des RH est cetitre essentiel, certains groupes ont fait le c hoixde dvelopper des comptences RH au sein

de la filire comptable. Le groupe de travailrecommande un fonctionnement en binme RH /comptabilit pour pleinement porter les attentesde chacun tout en tenant compte des contraintesdvolution et ainsi proposer chacun un vritableprojet professionnel.

Essaimer en dirigeant les talents vers dautresfonctions. Chercher prserver les comptencesest essentielle, mais accepter que certainstalents rejoignent dautres directions est aussivalorisant pour la fonction comptable. Il ne sagitl aucunement dun chec mais au contrairede russites sur lesquelles il est important decommuniquer, et qui peuvent au contraire laisseresprer des retours valorisants pour limage de lafonction comptable.

Organiser desparcours de

formation individuels

Les actions de formation sarticulent avec leprogramme de gestion prvisionnelle de lemploiet des comptences.Un parcours de formation individualis doit tremis en place pour chaque population. Il peutprendre diffrentes formes qui dpasse largementlacceptation classique de la formation. Sanstre exhaustif, le groupe de travail prconise les

actions suivantes : journes dactualit, stagesinternes et externes, e-learning, formationsprofessionnelles, immersion dans une unit,coaching interne ou externe ou encorelaccompagnement par un professionnel (tutorat,transfert de comptences).

Concernant les formations professionnelles,quelques grandes entreprises nouent despartenariats avec des coles pour proposer desformations diplmantes tout en apportant unsavoir-faire oprationnel et adapt aux besoins delentreprise, ce qui est trs difficile dans le cadredes formations classiques. A ce titre, le groupe

de travail insiste sur la ncessit pour les filiresclassiques de formation comptable de dvelopperdavantage la culture de la performance autourdune vision partage.Certaines entreprises privilgient des formationsinternes cales sur les processus et outils delentreprise, loin des formations catalogues .Ces formations seront de prfrence dispensesen plusieurs modules pour favoriser la mise enuvre des connaissances acquises (Appropriation/ Action).

4.5 Souvrir vers lamont parla communication

La transversalit des processus comptables , que lesERP ont largement renforcs, sest accompagnedun positionnement trs en amont de latraduction comptable des faits conomiques. Laqualit comptable est pleinement lie la qualitdes processus oprationnels qui concourent lagnration des traitements comptables.Le dploiement et le contrle de la correcte

application des rgles comptables ne sexercentplus seulement au sein de la fonction comptable,mais aussi et de plus en plus au sein des servicesamont fournisseurs dinformation (voir suprasur ce point le dploiement des comptencescomptables en dehors des organisationscomptables).

La communication vers lamont est devenueun enjeu stratgique pour la qualit comptable.Plusieurs pistes de travail sont proposes par legroupe de travail :

Assurer la diffusion dun journal interne vers lesservices contributeurs et clients, Sintgrer dans les instances de dcision, degestion des comptences, Susciter les invitations en comit de directiondes autres fonctions pour prsenter, proposer desactions, Participer davantage au processus decommunication financire (visibilit)Un effort particulier doit tre port sur lapdagogie pour porter les messages clsvers loprationnel quand bien mme lesproblmatiques sont techniques.

De la mme faon, le dveloppement du rle deconseil auprs des oprationnels renforce limagede la fonction comptable, perue alors davantagecomme un partenaire porteur de solutions, etpas seulement comme un acteur exprimant desattendus.

4.6

Mieux se faire Rendre attractive4 7 4 8


14/15

26

Mieux se faireconnatre pour tre

reconnu

La technicit du comptable nest plus dmontrer.Pour autant, des progrs restent faire pour faireconnatre ses comptences, sa valeur ajoute etles mettre disposition de lentreprise pour trepleinement reconnus.

L encore un certain nombre de pistes sontproposes par le groupe de travail :

Dvelopper la contractualisation en interne surla base dindicateurs partags (actions gagnant gagnant ), Valoriser les russites de la fonction (gains fiscaux,rduction intrts moratoires), Dvelopper la culture de la performance etcommuniquer sur ces aspects.

Rendre attractivela f ilire comptable

pour attirer de jeunestalents

Lattractivit de la filire comptable est un enjeufort tant laccroissement du niveau de comptencerequis impose dattirer de jeunes disposant deniveaux de formation et des qualits sensiblementsuprieures celles encore largement constatesdans les services comptables des entreprises.

Seul un dispositif structur est de nature attirerde jeunes talents. Il pourra tre articul autourdun certain nombre de moyens :

Sminaire dintgration, Livret daccueil, Carrefour des mtiers, Stages diversifis avec des objectifs clairs, Tmoignage de jeunes professionnels de lafonction comptable sur leur parcours, Parrainage par un professionnel expriment nonhirarchique lentre de tout jeune comptabledans lentreprise, Journes dcouverte aux professionnels desautres fonctions susceptibles de rejoindre la

fonction comptable.

En soutien ce dispositif, le tmoignage duDirecteur Financier ou de Directeurs dautresfonctions sur les apports de la fonction comptableconstitue un facteur cl de succs.

4.7 4.8

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Le comptable de 2020

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