cadres budgétaires à moyen terme: objectifs, conception et performance

8/3/2019 Cadres budgétaires à moyen terme: Objectifs, conception et performance

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Cadres budgétaires à moyen terme:Sommaire de l’exposé

I. Définition du cadre budgétaire à moyen terme(CBMT)

II. Objectifs du CBMT

III. Différents modèles de CBMT

IV. Performance des différents types de CBMT

V. Principaux éléments des CBMT efficaces

VI. Résultats des CBMT durant la crise

VII.Enseignements tirés de l’usage des CBMT



I. Définition du cadre budgétaire à moyen terme (CBMT)Point de rencontre entre la stratégie budgétaire et le budget annuel

Cadre des financespubliques à moyen

terme (CFPMT)

Principes gestion des fin. publiquesRègle budgétaire rigideObligation de déclarer

Prévision macroéconomique pluriannuellePrévisions budgétaires pluriannuelles

Analyse du risque budgétaireCible budgétaire à moyen terme

Plafond de dépenses pluriannuelAllocations budgétaires pluriannuellesMarge de planificationIndicateurs/cibles de performance

Résultats détaillés des dépensesRapprochement des variations vs. BudgetExplication des écarts

Instrument Contenu

Cadre budgétaire àmoyen terme

(CBMT)

Comptes définitifs

ObjectifFixer lesobjectifs

budgétairespermanents

Définir des

objectifsbudgétairespluriannuels

Fixer desplans dedépenses

pluriannuels

Déclarer les

dépenseseffectives

Crédits de dépenses détaillésAutres contrôles budgétairesRapprochement des variations vs. CBMT

Règle budgétaireou Loi de

responsabilité

Budget annuelAutoriser les

dépensesannuelles



II. Objectifs du CBMTTrois objectifs de la planification budgétaire à moyen terme

Objectifs Démarche suivie Bénéficiaires

1. Renforcer ladiscipline budgétaire

global

En limitant l’affectation & l’exécution du budget dans les années futuresà des niveaux correspondant aux

objectifs budgétaires de l’État

Ministres des finances

Contribuables

Générations futures

2. Promouvoir uneaffectation plusstratégique des

dépenses

En faisant abstraction des tensionsimmédiates et des contraintes

juridiques et administratives quipèsent sur le processus budgétaire

annuel

Premiers ministres

Ministres du plan

Parlementaires

3. Faciliter uneplanification inter-

temporelle plusefficace

En rehaussant la transparence et lacertitude des ressources dont

disposeront les gestionnaires dubudget

Ministères dépensiers

Organismes publics

Administrations locales

4



III. Différents modèles de CBMTTypologie des CBMT dans les pays avancés

Unité deplanificationpluriannuelle

État des estimations de dépenses pluriannuellesObligatoires Indicatives Néant

Dépenses totales

Autriche (après 2010)Finlande (après 2003)

Pays-BasSuède

France (avant 2009)Italie

République tchèque

GrèceIslandeIrlande

PolognePortugal

Espagne

Catégorieséconomiques

BelgiqueAllemagne

HongrieJapon

Turquie

Ministères France (après 2009)Royaume-Uni

Austria (avant 2010)Canada

DanemarkSlovaquie

Finlande (avant 2003)

Programmes Australie Nouvelle-Zélande

5



IV. Performance des différents types de CBMTa. Renforcer la discipline budgétaire globale

-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0

0.5

1.0

1.5

Expenditure Revenue Balance

%

o f G D P

Erreur moyenne de projection sur trois ans, 1998-2007(% du PIB)

Binding Indicative Neither

Cautious

Optimistic



IV. Performance des différents types de CBMTb. Promouvoir une affectation plus stratégique des dépenses

7

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

Binding Indicative None

É c a r t - t y p e

Dispersion des taux de croissance sectorielle(DS moyenne de la croissance réelle entre les fonctions)

1995-2007

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Binding Indicative None

Utilisation de l’information sur la performance(Part des pays, 2007)



IV. Performance des différents types de CBMTc. Faciliter la planification pluriannuelle des dépenses

8

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Binding Indicative Neither

V o l a t i l i t é

Volatilité des dépenses réelles des administrations publiques

(Variation moyenne en glissement annuel du taux de croissance réelle)1998-2007



IV. Performance des CBMT contraignantsa. Renforcer la discipline budgétaire globale

9

-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0

0.5

1.0

1.5

Expenditure Revenue Balance P o i n t s d e p o u r c e n t a g e

d u P I B

Erreur moyenne de projection sur trois ans 1998-2007

(en points de pourcentage du PIB)

Fixed Aggregate Fixed Ministerial Rolling Program

Cautious

Optimistic



IV. Performance des CBMT contraignantsb. Promouvoir une affectation plus stratégique des dépenses

10

0%

1%

2%3%

4%

5%

6%7%

8%

9%

Fixed Aggregate Fixed Ministry Rolling Program

É c a r t t y p e

Dispersion des taux de croissance sectorielle(Écart type moyen de la croissance réelle entre les fonctions)1995-2007



IV. Performance des CBMT contraignantsc. Faciliter une planification pluriannuelle des dépenses

11

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

Fixed Aggregate Fixed Ministry Rolling Program

V o l a t i l i t é

Volatilité des dépenses réelles des administrations publiques(variation moyenne en glissement annuel du taux de croissance réelle)1998-2007



12

V. Quels sont les éléments principaux des CBMT efficaces?

c. Mécanismes decontrôle

• Budget “de haut en bas”

• Contrôles des engagements

• Réserves & Marges• Règles de report

a. Mécanismes pour

les engagements• SUE/FIN/PB : plafonds agrégés• RU/FR : plafonds ministériels• AUS : estimations du programme

d. Mécanismes deresponsabilisation• Audit des macro-hypothèses

• Coût sur plusieurs années

• Règles de sincérité

• Rapprochement desvariations

Légitimité

DisciplineCrédibilité

Exécution

Conditions préalablesi. Budget

annuel crédible

ii. Projectionsmacroéconomi-ques prudentes

iii. Cadre desfinances

publiques àmoyen terme

iv. Processusbudgétaire

unifié etexhaustif

b. Mécanismes depriorité• FIN/PB : accords de coalition• SUE : budget cadre

• RU : examen des dépenses• FR : RGPP• AUS : Comité examen dép.



V. Conditions préalables pour un CBMT efficace:i. Un budget annuel crédible

13

-0.8

-0.6

-0.4

-0.2

0

0.2

0.4

0.6

0.8

I t a l y

I c e

l a n

d

F r a n c e

L u x e m

b o u r g

G r e e c e

G e r m a n y

C

z e c

h R e p

B e

l g i u m

P o r t u g a

l

S

l o v a

k R e p

I R E L A N D

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d e n

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A u s

t r i a

D e n m a r k

A u s

t r a l i a

J a p a n

S p a

i n

P o

l a n

d

N e

t h e r l a n

d s

T u r k e y

CBMT contraignant

Pas de CBMT contraignant

Surcroît de dépenses moyen par rapport au budget, 1998-2007(% du PIB, effectif-prévu)



14

V. Éléments d’un CBMT efficacea. Mécanismes pour les engagements

PAYSCOUVERTURE SPÉCIFITÉ

ContraignantIndicatif

HORIZONAnnées

DISCIPLINE

Sécsoc

Intérêtsdette

Collectlocales

% desdépensesadm centr

Continu oufixe

Fréquencede la mise

à jour

PLAFONDS AGRÉGÉS DES DÉPENSES

Suède Oui NonTrans-ferts

96%Total desdépenses

27 domaines

3 3 fixes3e annéeajoutée

chaque année

FinlandeEn

partieNon Non 78%

Total desdépenses

13 ministères

4 4 fixes Tous les 4 ans

Pays-Bas Oui NonTrans-ferts

80%4 Sectors

26 ministères 4 4 fixes Tous les 4 ans

PLANS MINISTÉRIELS FIXES

Royaume-Uni

Non NonTrans-ferts

59% 25 Dépts 3 3 fixes Tous les 3 ans

France Non Oui Non 39% 35 missions 3 2 fixes + 1continu

Tous les 2 ans

ESTIMATIONS DE PROGRAMMES CONTINUS

Australie Oui Oui Trans-ferts 100% 20 Dépts267 Progs 4 Continu Chaque année



V. Éléments d’un CBMT efficace :a. Couverture des restrictions aux dépenses

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Couverture des plafonds(% des dép. de l’adm. centrale) Plafonds extérieurs des dépenses

Critère Exemple Pays

ObligatoireIntérêts de la dette

Finlande, PBSuède, RU

Contribution UE RU

Stabilisateurautomatique

Allocations de chômageFinland, France,PB, RU

Neutre sur leplan

budgétaire

Fonds structurels UE RU, Finlande

Recettes affectéesRU (Loterie)PB (Gaz)

Taxes sur les organismes

publics Finlande (TVA)

Ajustements comptables RU (Défense)

À partird’une

formule

Sécurité sociale France, RU

Transferts AC aux CL Finlande, France

Volatile Recettes exceptionnellesdes privatisations

Finlande

Les plafonds les plus efficaces portent sur au moins

¾ des dépenses de l’administration centrale…

… et ont des critères bien définis pour l’exclusion de postes

de dépenses.



16

V. Éléments d’un CBMT efficace :b. Mécanismes de priorité

CARACTÉRISTIQUE DÉFINITION MEILLEURE PRATIQUE

UniquePas d’autre source de pouvoir en

matière de dépenses

AustralieComité d’examen des

dépenses

Légitime

Combine participation “du bas vers le

haut” des ministères et engagement“du haut vers le bas” des politiciens

France

Révision générale des politiques publiques

Exhaustif Porte sur toutes les dépenses sur toutl’horizon de planification

Royaume-UniExamen exhaustif des

dépenses

PlafonnéOpère sous une contrainte budgétaire

fixe et pluriannuelle

SuèdePlafonnement des

dépenses

Définitif Verdict final du Cabinet et du ParlementFinlande / PB

Accord de coalition



V. Éléments d’un CBMT efficace :c. Réserves et marges

17

Marges implicites Marges explicites Total Marges

Prévision duPIB

Autres hypothèseséconomiques

Dans les limites del’estimation des

dépenses

Dans les limites del’équilibre budgétaire

% des dépensestotales

CanadaMF utilise une

prévisionmoyenne

MF ajoute 0,5 à 1% auxtaux d’intérêt et

exécute le modèle

Réserves pourimprévus de 1,5 à 2%des dépenses totales

MF vise un excédent de0,1% du PIB malgré la

règle de l’équilibre 3,5 à 4%

Royaume-

Uni

MF utilise uneprévision du PIB

0,25% sous latendance

7 autres hypothèseséconomiques

explicitement“prudentes”

Réserves et marges

égales à 0,75 à 1% desdépenses totales

MF vise un excédent

moyen de 0,2% du PIBmalgré la règle d’or 2,5 à 3%

SuèdeBudget fondé sur des hypothèsescentrales pour les PIB et les autres

variables macroéconomiques

Marge budgétairedans les limites du

plafond des dépensespassant de 1,5 to 2,5%des dépenses totales

Aucune 1 à 2,5%

Pays-BasObjectif de déficit & plafond de dépensesdans AC & budget fondés sur un scénario

économique prudent où le PIB est inférieurde 0,5 à 1% au résultat

Réserves centralespour imprévus de

0,1% des dépensestotales

Le dernier AC vise unexcédent structurel de

1% du PIB1 à 2%

Australie

Le budget reposesur des

hypothèseséconomiques

centrales

Biais conservatif dansles estimations des

dépenses de 0,5-1,5%

Aucune réservecentrale pour

imprévusAucune 0,5-1,5%

IrlandeBudget fondé sur des hypothèsescentrales pour le PIB et les autres

variables macroéconomiques

Marge pour imprévusde 0,03% dans

l’exercice

0,2% de mieux que les3% du PIB fixés pour

objectif en 2014

0,03 – 0,5%



18

V. Éléments d’un CBMT efficace :d. Rapprochement des variations entre CBMT (Suède)

- 0.4 - 0.3 - 2.4 Net drawdown ofcarryovers

- 22.3 - 21.6 - 24.3 Total change inexpenditure

- 1.8 - 1.3 - 0.8 Volume changes inentitlements

- 4.5 - 3.9 - 4.6 Other

984.1 948.6 928.0 Total expenditurein Budget 2008

- 14.9 - 14.2 - 13.7 Accounting adjustments

4.0 3.5 1.8 Other macroeconomicchanges

2.1 1.0 0.0 Recalculation of wagesand prices

- 12.4 - 12.0 - 8.6 Discretionary cuts

5.5 5.6 4.0 Discretionary increases

1,006.5 970.2 952.3 Total expenditurein Budget 2007

2010 2009 2008 Billions of kronor

Changes in Expenditure since2007 Budget

- 0.4 - 0.3 - 2.4 Net drawdown ofcarryovers

- 22.3 - 21.6 - 24.3 Total change inexpenditure

- 1.8 - 1.3 - 0.8 Volume changes inentitlements

- 4.5 - 3.9 - 4.6 Other

984.1 948.6 928.0 Total expenditurein Budget 2008

- 14.9 - 14.2 - 13.7

4.0 3.5 1.8 changes

2.1 1.0 0.0 Recalculation of wagesand prices

- 12.4 - 12.0 - 8.6 Discretionary cuts

5.5 5.6 4.0 Discretionary increases

1,006.5 970.2 952.3 Total in Budget 2007

2010 2009 2008 Millions de couronnes

Variations des dépenses depuis le budget 2007

232 172 32 Sustainable cities & climate investment

Etc...

- 50 Clean - up of polluted areas

- 200 - 200 - 50 Safeguarding biodiversity

40 - 20 - 60 Environment

- 6,853 - 6,463 - 4,579 Total discretionary changes

- 1,085 - 723 - 435 Procurement & operational efficiencies

- 105 - 103 - 74 Crisis preparedness

211 206 147 Integrated emergency radio

- 987 - 627 - 356 Defence and Security

2010 2009 2008 Millions of kronor

Discretionary Changes

232 172 32 Sustainable cities & climate investment

Etc...

- 50 Clean - up of polluted areas

- 200 - 200 - 50 Safeguarding biodiversity

40 - 20 - 60 Environment

- 6,853 - 6,463 - 4,579 Total discretionary changes

- 1,085 - 723 - 435 Procurement & operational efficiencies

- 105 - 103 - 74

211 206 147 Integrated emergency radio

- 987 - 627 - 356 Defence and Security

2010 2009 2008 Millions de couronnes

Variations discrétionnaires

48.0

(0.3)

47.1

(0.3)

46.1

(0.3) Number of parental benefit days

Etc …

53.2 ( - 4.3)

53.2 ( - 4.3)

53.4 ( - 4.1)

Number of illness compensation days

1,646,000 (14,000)

1,653,000 (11,000)

1,664,400 (10,000)

Number of child allowances

27.700 ( - 2,300)

29,500 ( - 500)

30,200 (3,200)

Number of asylum seekers

2010 2009 2008 (change since 2007 Budget)

Entitlement Volumes

48.0

(0.3)

47.1

(0.3)

46.1

(0.3) Number of parental benefit days

Etc …

53.2 ( - 4.3)

53.2 ( - 4.3)

53.4 ( - 4.1)

Number of illness compensation days

1,646,000 (14,000)

1,653,000 (11,000)

1,664,400 (10,000)

Number of child allowances

27.700 ( - 2,300)

29,500 ( - 500)

30,200 (3,200)

Number of asylum seekers

2010 2009 2008 (variation depuis le budget 2007)

Volumes des dépenses obligatoires



VI. Quels ont été les résultats des CBMT pendant la crise?Comment les CBMT peuvent-ils favoriser le rééquilibragebudgétaire?

1. Obliger les autorités à étayer leurs plans deréduction du déficit à l’aide de mesures précises

2. Vaincre la tendance des ministères à reporter lescompressions, à demeurer en position d’attente ouà espérer que tout se passera bien

3. Assurer que les budgets futurs suivent latrajectoire de rééquilibrage à moyen terme

19



AUS

FRA

GBRSWE

AUT

NLD

ITA

BEL

DEU

HUN

JPNDNKNZL CHE USA

PRT

ESP

ISL

IRL

POL

EST ISR

0

200

400

600

800

1000

1200

-50% -25% 0% 25% 50% 75% 100% 125% 150%

É c a r t C D S

Dette nette des administrations publiques

Binding MTBF

Indicative MTBF

No MTBF

Linear (Binding MTBF)Linear (Indicative MTBF)

Linear (No MTBF)

Default Risk vs. Government Debt Levels(2011)

GRC: (1.53, 8512)(not shown)

VI. Quels ont été les résultats des CBMT pendant la crise?Crédibilité des plans de réduction de la dette publique

20

ABC

ABC

ABC



VII. Quels enseignements peut-on tirer de l’usage des CBMT?

1. Série d’objectifs en matière de planification budgétaire pluriannuellea. Discipline budgétaire pluriannuelleb. Réaffectation des dépensesc. Encourager la planification budgétaire pluriannuelle

2. Pas de modèle unique de CBMT

a. Niveau de planification pluriannuelleb. Plus ou moins fixe

3. Certains modèles de CBMT fonctionnement mieux que d’autres a. Les CBMT contraignants sont plus efficaces pour encourager la discipline

budgétaire et la planification pluriannuelleb. Aucun modèle n’est manifestement meilleur pour faciliter la réaffectation des

dépenses4. Les CBMT ont des conditions préalables rigoureuses

a. Budget annuel crédibleb. Prévisions macroéconomiques prudentesc. Processus budgétaire exhaustif et “du haut vers le bas” d. Cadre budgétaire à moyen terme



VII. Quels enseignements peut-on tirer de l’usage des CBMT?

5. Arbitrages dans les CBMT contraignants :a. Couverture des restrictions aux dépensesb. Détail des crédits budgétairesc. Certitude pour les gestionnaires du budget

6. Les CBMT contraignants vont au delà des plafondsa. Mécanismes pour l’établissement des priorités parmi les dépenses

b. Contrôle des engagements de dépensesc. Prise en compte des révisions des prévisions

7. Les CBMT contraignants n’empêchent pas les pays d’être confrontés à desdifficultés budgétairesa. Les pays sans CBMT ont des déficits et des dettes faiblesb. Les pays avec des CBMT contraignants ont des déficits et des dettes variables

8. Les CBMT contraignants peuvent crédibiliser les plans de rééquilibragebudgétaire :a. Le risque de défaillance tel qu’il est perçu pour les pays avec des CBMT

contraignants est plus faibleb. Les CBMT contraignants affaiblissent le lien entre le niveau de la dette et le

risque de défaillance

cadres budgétaires à moyen terme: objectifs, conception et performance

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