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La Feuille de Routedu secrétaire générald’une administration du travail

Programme focal surle dialogue social,la législation du travailet l’administration du travailIFP/DIALOGUEBIT

Edité par Normand Lécuyer

Centre Régional Africaind’Administration du TravailCRADAT

Bureauinternationaldu Travail

Genève

La Feuille de Routedu

secrétaire générald’une

administration du travail

Edité par Normand Lécuyer

Centre Régional Africain d’Administration du TravailCRADAT

Programme focal sur le dialogue social,la législation du travail et l’administration du travail

IFP/DIALOGUEBIT

Copyright © Organisation internationale du Travail 2004

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La Feuille de Route du secrétaire général d’une administration du travail

Première édition 2004

ISBN 92-2-215786-9

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Projet graphique : Section de conception et production de matériel multimédia,

Centre international de formation de l’Organisation internationale du Travail, Turin, Italie

Imprimé en Italie par le Centre international de formation de l’OIT

Table des matières

Introduction ........................................................................................................1

Partie I : Cadre général de l’administration du travail...............................3

1.1 Genèse.............................................................................................................3

1.1.1 Réponse aux besoins nationaux................................................................3

1.1.2 Un cadre international, l’OIT....................................................................4

1.1.3 Une approche systémique pour la mise en œuvre .................................6

1.2 Contenu et signification ...............................................................................6

1.2.1 Définitions ...................................................................................................6

1.2.2 La mission des administrations du travail ...............................................7

1.2.3 Les spécificités des administrations du travail........................................7

1.3 « Management » .............................................................................................8

1.3.1 Philosophie de gestion ...............................................................................8

1.3.2 Un partage de responsabilités entre le politique et l’administratif ....10

Partie II : Description du poste de secrétaire général ..............................13

2.1 Rôle................................................................................................................13

2.2 Tâches ...........................................................................................................14

2.2.1 Raison d’être ..............................................................................................14

2.2.2 Description des tâches .............................................................................14

2.2.3 Cadre du mandat.......................................................................................16

2.2.4 Préoccupations, difficultés et problèmes ..............................................16

2.2.5 Liberté d’action .........................................................................................16

2.2.6 Portée et impact ........................................................................................17

2.3 Description de tâches personnelles et missions spéciales .....................17

2.4 Processus de gestion comme moyen d’action ........................................17

2.5 Balises personnelles et organisationnelles ...............................................18

2.5.1 Les quatre aptitudes qui font les meilleurs chefs .................................18

2.5.2 Les quatre caractéristiques qui font les meilleures organisations ......19

2.5.3 Les dix lois générales de la gestion du temps .......................................19

2.5.4 Les erreurs à éviter par le manager ........................................................20

2.5.5 Les compétences clé du manager ...........................................................21

2.5.6 Autres repères personnels .......................................................................22

� iii

Table des matières

Partie III : Planifier..........................................................................................23

3.1 Définition .....................................................................................................23

3.2 Description...................................................................................................23

3.2.1 Les stratégies .............................................................................................23

3.2.2 La mise en place des programmes d’action ..........................................24

3.2.3 La mise en œuvre des activités ...............................................................24

3.3 La lettre de mission du gouvernement.....................................................25

3.4 Le processus de consultation.....................................................................25

3.5 Dossiers prioritaires ....................................................................................26

3.5.1 Programme de réduction de la pauvreté (DSRP) ................................26

3.5.2 Économie informelle ...............................................................................26

3.5.3 Autres .........................................................................................................26

3.6 Regroupements régionaux .........................................................................26

3.7 Des outils......................................................................................................27

A) L’élaboration, la mise en oeuvre et l’évaluation de politiquesnationales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle .....27

Schéma 1 : Elaboration d’une politique nationale du travail,de l’emploi et de la formation professionnelle ..........................................28

B) La planification stratégique et le plan annuel.............................................29

Schéma 2 : La matrice de Schéma de Planification de projet (SPP).......31

Schéma 3 : Le plan d’opération....................................................................32

C) Retour sur le processus de planification.....................................................32

Partie IV : Organiser .......................................................................................33

4.1 Définition .....................................................................................................33

4.2 Description...................................................................................................33

4.3 L’organisation générale du ministère........................................................34

4.4 Structure du ministère ................................................................................36

4.5 Ressources humaines ..................................................................................37

4.6 Ressources financières................................................................................39

4.7 Listes des Organismes et personnes associésmais externes au ministère .........................................................................39

4.8 Des outils......................................................................................................39A) Analyser et optimiser les processus.............................................................39

B) La déontologie : propositions d’actions......................................................42

C) La qualité – l’engagement sur le service......................................................43

D) Retour sur la modernisation de l’administration publique.......................47

� iv

Table des matières

Partie V : Diriger............................................................................................49

5.1 Définition .....................................................................................................49

5.2 Description...................................................................................................49

5.3 Des outils......................................................................................................50

A) Impulser...........................................................................................................50

B) La gestion prévisionnelle des ressources humaines ..................................51

C) La gestion des ressources matérielles et financières .................................56

D) La contractualisation......................................................................................56

E) La communication externe et interne .........................................................59

F) Autres...............................................................................................................61

G) Retour sur la Direction, Aide mémoire ......................................................62

Partie VI : Évaluer...........................................................................................63

6.1 Définition .....................................................................................................63

6.2 Description...................................................................................................63

6.3 Les politiques (impacts)..............................................................................64

6.4 Les stratégies ................................................................................................64

6.5 L’organisation ..............................................................................................64

6.6 Les activités et les résultats ........................................................................64

6.7 Les ressources ..............................................................................................65

6.8 L’information et les communications ......................................................65

6.9 Des outils......................................................................................................65

A) La gestion ........................................................................................................65

Schéma 4 : Fiche de construction d’un indicateur ....................................68

Schéma 5 : Les indicateurs du contrôle de gestion ...................................69

B) Les collaborateurs ..........................................................................................70

C) L’organisation : l’auto évaluation sur la base du CAF..............................73

Schéma 6 : Cadre d’auto évaluation des fonctionspubliques (C.A.F.) ..........................................................................................77

Liste des critères et sous-critères du cadre d’auto évaluationdes fonctions publiques.................................................................................78

Grilles d’évaluation ........................................................................................81

D) Le rapport annuel...........................................................................................82

E) Retour sur l’évaluation ..................................................................................82

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Table des matières

Annexes

Annexe 1 : C150 Convention sur l’administration du travail, 1978.................83

Annexe 2 : R158 Recommandation sur l’administration du travail, 1978.........89

Annexe 3 : Mission d’un ministère ......................................................................95

Annexe 4 : Le management comme système .....................................................97

Annexe 5 : Les atouts d’une administration du travail ......................................99

Annexe 6 : Le Processus de Gestion (Schéma de A. Mckenzie) ....................105

Annexe 7 : Déontologie .....................................................................................107

Annexe 8 : Extrait d’une lettre de mission (Sénégal 2000)..............................109

Annexe 9 : Secrétariat permanent d’organisme de consultation....................111

Annexe 10 : Avant-projet de document de stratégie de réductionde la pauvreté....................................................................................113

Annexe 11 : Guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’élaborationd’une politique nationale du travail, de l’emploi et de laformation professionnelle ..............................................................115

Annexe 12 : Plan stratégique 2001-2003, Ministère du Travail........................207

Annexe 13 : Retour sur le processus de planification........................................209

Annexe 14 : L’organisation ..................................................................................213

Annexe 15 : Organigramme - Structure tenant compte des 6 principesgénéraux d’organisation..................................................................215

Annexe 16 : Retour sur la modernisation de l’administration publique..........217

Annexe 17 : Rapport annuel.................................................................................221

Annexe 18 : Le programme de travail annuel du secrétariat général ...............223

Annexe 19 : Les règles pour une bonne gestion des réunions..........................225

Annexe 20 : Les éléments constituant les termes de référenced’une étude ou d’un projet ..............................................................227

Annexe 21 : Outil de résolution des problèmes.................................................229

Annexe 22 : Négocier – Facteurs de réussite .....................................................231

Annexe 23 : Retour sur la direction .....................................................................233

Annexe 24 : L’objet de l’évaluation .....................................................................235

Annexe 25 : Retour sur l’évaluation – Que cherche-t-on ?...............................237

Annexe 26 : Glossaire ...........................................................................................241

Annexe 27 : Adresses Internet utiles...................................................................251

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Table des matières

Introduction

Rétrospective

Parmi les hypothèses avancées sur les causes de la faiblesse de nombreusesadministrations du travail en Afrique francophone, on relève le peu d’attention portée aurôle et aux compétences en management des personnes qui occupent des postesd’encadrement supérieur tels les secrétaires généraux (ou poste équivalent) dans lesministères responsables des domaines de l’administration du travail.

Une série de séminaires organisés pour cette clientèle par le BIT en collaboration avec leCentre Régional Africain d’Administration du Travail (CRADAT) ont permis de préciserles besoins en formation de ces cadres, d’y répondre en partie et de constituer unedocumentation spécialisée utile à la poursuite de leurs activités.

Objet du présent document

Il s’agit d’un document de travail pour les secrétaires généraux de ministères chargésdes domaines de l’administration du travail, recueil présenté sous la forme d’uneFeuille de Route où ils ou elles retrouveront à titre indicatif, les principaux éléments deleur fonction et des instruments utiles pour l’exercer. Cet outil spécifique peut aussi bienservir d’introduction à la fonction au secrétaire général nouvellement nommé que d’aidemémoire à celui ou celle qui occupe cette fonction depuis un certain temps.

Le texte disponible dans un classeur, devrait permettre à l’utilisateur d’y joindre tousdocuments pouvant améliorer sa pratique de gestionnaire.

Objectifs de la Feuille de Route

La démarche entreprise à travers la série de séminaires et l’élaboration de la présenteFeuille de Route du secrétaire général dans les ministères chargés de l’administration dutravail vise à renforcer les capacités des cadres chargés d’animer ces ministères.

En tant qu’animateur principal d’un ministère, le secrétaire général doit jouer un rôle degestionnaire.

Tout le monde sait que la gestion s’apparente à la navigation en ce qu’elle est unetechnique de déplacement d’une situation insatisfaisante A à une situation meilleure B.Comme le capitaine d’un navire, le secrétaire général doit suivre une démarche, unprocessus, un itinéraire en se servant de principes et d’instruments de navigation. Leprocessus ne s’improvise pas il s’apprend. C’est à cela que veut servir la Feuille de Route.

Ce document sera pour le secrétaire général, une référence, une boussole, une boîte àoutils pour l’assister dans son voyage à destination de la bonne gouvernance.

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Introduction

Mise en garde

Le présent document n’est pas un manuel reprenant les théories générales et méthodes degestion à la mode mais un « guide » pratique ou aide mémoire spécifique pour lessecrétaires généraux de ministères chargés des domaines de l’administration dutravail en Afrique francophone.

Au cours des activités de formation qui ont permis de valider le présent guide, un certainnombre de pratiques et d’outils ont été proposés par les secrétaires généraux. Ces moyensd’action déjà utilisés dans leurs ministères et repris ici, ont été présentés sans référenceaux sources ou aux auteurs. Nous nous en excusons auprès des personnes concernées.

Remerciements

Nous désirons particulièrement remercier les secrétaires généraux des ministères chargésde l’administration du travail dans les pays d’Afrique francophone qui ont participé aucours des dernières années, à des consultations et à des séminaires de réflexion organiséssur ce sujet. Le contenu du présent document a donc été « validé » par ses utilisateurs etplusieurs éléments ont été introduits à leur demande.

Le Centre Régional Africain d’Administration du Travail (CRADAT) co-organisateur desactivités qui ont permis la réalisation et la validation de cette Feuille de Route, a aussi parson directeur M. Pierre Zanou, son directeur des études et son conseiller techniqueapporté une inestimable contribution à sa réalisation.

Il faut signaler de plus, le concours de M. Emmanuel Guidibi (Expert – conseil enmanagement) à la conduite des séminaires et au contenu du présent document.

Enfin, le Programme focal sur le dialogue social, la législation du travail etl’administration du travail (IFP/DIALOGUE) du BIT qui a initié et conduit la démarche,et en a assumé les coûts de production.

Cet outil de travail a été conçu et mis en forme par Normand Lécuyer, spécialisteprincipal de l’administration du travail (IFP/DIALOGUE).

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Introduction

Peu importe les missions et les structures d’uneadministration du travail

Le processus de gestion est toujours le même et

Sa fin ultime, des services adaptés aux moyens etaux besoins nationaux.

Partie I :Cadre général de l’administration du travail

Pour bien cerner le rôle et les fonctions d’un secrétaire général dans une administration dutravail, il est d’abord nécessaire de revenir rapidement sur la genèse des administrations dutravail et leurs caractéristiques qui appellent un management spécifique.

1.1 Genèse

1.1.1 Réponse aux besoins nationaux

Les administrations du travail ont d’abord été créées pour répondre à des besoins sociauxau niveau national : « Leur activité comme filet de sécurité est à l’origine, à la fin du XIXesiècle, de la mise sur pied des premières actions de l’État dans le domaine du travail1. »

Ces besoins ont été cadrés dans des législations et des politiques qui ont nécessité unemise en oeuvre concrète pour offrir des services aux usagers : « La conception, l’adoptionet l’application des lois et règlements nationaux relatifs aux problèmes du travail et, d’unefaçon générale, la mise en œuvre de la politique sociale, ont rapidement confronté lesgouvernements à un certain nombre d’exigences fondamentales de caractèreinstitutionnel et administratif ; … effort fait par les gouvernements pour apporter à leuradministration publique traditionnelle, les ajustements réclamés par les nouvellesfonctions qui découlaient des premiers éléments de la politique sociale2. »

Des institutions responsables de ces fonctions (domaines d’activité) i.e. des systèmesd’administration du travail, se sont donc développées graduellement mais à des rythmesdifférents selon les pays.

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Cadre général de l’administration du travail Partie I

« La discipline est l’arme absolue pour résoudre tousles problèmes de la vie. Sans discipline nous nepouvons rien faire. Avec un peu de discipline nouspouvons résoudre seulement quelques problèmes.Avec une discipline totale nous pouvons résoudretous les problèmes. »

(M. Scott PECK, M. D.)

1 Les nouvelles administrations du travail des acteurs du développement, sous la direction de Normand Lécuyer (BIT, Genève,2000), p. 10.

2 Wallin, M., L’administration du travail : D’où vient-elle ? Où va-t-elle ? dans la Revue internationale du Travail (BIT, Genève,1969), vol. 100, n° 1, pp. 59-60.

Au cours du XXe siècle, chaque pays s’est doté :

� de législations dans le domaine du travail, de la protection des travailleurs, de l’emploi,de la formation professionnelle, des relations professionnelles, autres, et ;

� d’organisations et de structures pertinentes.

1.1.2 Un cadre international, l’OIT

Au cours de la même période : « L’idée de créer une législation internationale du travailétait apparue dès le début du XIXe siècle, suite à une réflexion d’ordre moral etéconomique sur le coût humain de la révolution industrielle… Les précurseurs de l’OITmettaient en avant les arguments en faveur de l’instauration de normes internationales dutravail. Le premier, inspiré de considérations humanitaires, soulignait la nécessitéd’améliorer le rude sort des masses laborieuses… Le second argument, de naturepolitique, mettait l’accent sur la nécessité de consolider la paix sociale dans les paysindustrialisés comme moyen de prévenir les troubles sociaux… Le troisième argumentétait économique… Il visait à démontrer qu’une réglementation internationale du travailpermettrait aux pays ayant adopté une politique sociale favorable aux travailleurs de nepas être désavantagés sur le plan du commerce international… Les propositions desprécurseurs historiques de l’OIT furent généralement ignorées par les gouvernements. »

Mais compte tenu notamment de nombreux mouvements sociaux, l’idée fit sonchemin et : « La Constitution de l’OIT fut rédigée en 1919 par la Commission de lalégislation internationale du travail, instituée par la Conférence de la paix à Paris, et elle futintégrée à l’article 13 du Traité de Versailles3. »

Deux moments forts ont marqué la vie de l’OIT. Ces deux évènements ont coïncidé avecla fin des deux conflits mondiaux du XXe siècle :

� La création de l’OIT

� Traité (de paix) de Versailles, 1919

� Principe fondateur de l’OIT « Une paix universelle et durable ne peut être fondée quesur la base de la justice sociale »

� L’actualisation des buts et objectifs de l’OIT

� Déclaration de Philadelphie, 1944

« La Conférence affirme à nouveau les principes fondamentaux sur lesquels est fondéel’Organisation, à savoir notamment :

a) le travail n’est pas une marchandise ;

b) la liberté d’expression et d’association est une condition indispensable d’un progrèssoutenu ;

c) la pauvreté, où qu’elle existe constitue un danger pour la prospérité de tous ;

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Cadre général de l’administration du travailPartie I

3 L’OIT, ses origines, son fonctionnement, son action, (BIT, Genève, décembre 1999) p.4.

d) la lutte contre le besoin doit être menée avec une inlassable énergie au sein de chaquenation et par un effort international continu et concerté dans lequel les représentantsdes travailleurs et des employeurs, coopérant sur un pied d’égalité avec ceux desgouvernements, participent à de libres discussions et à des décisions de caractèredémocratique en vue de promouvoir le bien commun……

La Conférence reconnaît l’obligation solennelle pour l’Organisation internationale duTravail de seconder la mise en œuvre, parmi les différentes nations du monde, deprogrammes propres à réaliser :

a) la plénitude de l’emploi et l’élévation des niveaux de vie ;

b) l’emploi des travailleurs à des occupations où ils aient la satisfaction de donner toutela mesure de leur habilité et de leurs connaissances et de contribuer le mieux aubien-être commun ;

c) pour atteindre ce but, la mise en œuvre, moyennant des garanties adéquates pourtous les intéressés, de possibilités de formation et de moyens propres à faciliter lestransferts de travailleurs, y compris les migrations de main-d’œuvre et de colons ;

d) la possibilité pour tous d’une participation équitable aux fruits du progrès en matièrede salaires et de gains, de durée du travail et autres conditions de travail, et un salaireminimum vital pour tous ceux qui ont un emploi et ont besoin d’une telle protection ;

e) la reconnaissance effective du droit de négociation collective et la coopération desemployeurs et de la main-d’œuvre pour l’amélioration continue de l’organisation dela production, ainsi que la collaboration des travailleurs et des employeurs àl’élaboration et à l’application de la politique sociale et économique ;

f) l’extension des mesures de sécurité sociale en vue d’assurer un revenu de base à tousceux qui ont besoin d’une telle protection, ainsi que des soins médicaux complets ;

g) une protection adéquate de la vie et de la santé des travailleurs dans toutes lesoccupations ;

h) la protection de l’enfance et de la maternité ;

i) un niveau adéquat d’alimentation, de logement et de moyens de récréation et deculture ;

j) la garantie de chances égales dans le domaine éducatif et professionnel4. »

L’OIT au cours de la première partie du XXe siècle notamment, s’est donc employé àrépondre à son mandat par :

� l’établissement de normes internationales du travail ;

� l’élaboration de politiques et de programmes ;

� des programmes de coopération technique ;

� des programmes de formation et de recherche et des publications.

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4 Constitution de l’Organisation internationale du Travail.

1.1.3 Une approche systémique pour la mise en œuvre

Conscients des liens à établir entre les divers domaines d’intervention du gouvernementen matière de travail et de l’importance de trouver et d’organiser les ressources pour lamise en œuvre des politiques nationales, les États Membres ont convenu en 1978, d’avoirun outil qui les guide dans la conception de leur système d’administration du travail.

Donc, près de 60 ans après sa création, l’OIT élabore deux normes qui consacrentl’importance au niveau national, d’une approche et d’une organisation intégrées desdomaines d’activités de l’administration du travail ; la convention (n° 150) concernantl’administration du travail : Rôle, fonctions et organisation (1978) et la recommandation(n° 158) concernant l’administration du travail : Rôle, fonctions et organisation (1978).(voir Annexes 1 et 2).

Ces instruments proposent aussi un certain nombre de principes d’organisation et degestion des administrations du travail qui peuvent orienter les conseils et/ou les décisionsdes responsables administratifs de ces institutions notamment les secrétaires généraux.

1.2 Contenu et signification

1.2.1 Définitions

Les termes « administration du travail » et « système d’administration du travail » sontemployés ici au sens de la convention (n° 150), et de la recommandation (n° 158)concernant l’administration du travail : Rôle, fonctions et organisation (1978) :

� les termes « administration du travail » désignent les activités de l’administrationpublique dans le domaine de la politique nationale du travail ;

� les termes « système d’administration du travail » visent tous les organes del’administration publique responsables ou chargés de l’administration du travail –qu’il s’agisse d’administrations ministérielles ou d’institutions publiques, y compris lesorganismes para-étatiques et les administrations régionales ou locales ou toute autreforme décentralisée d’administration – ainsi que toute structure institutionnelleétablie en vue de coordonner les activités de ces organes et d’assurer la consultation etla participation des employeurs, des travailleurs et de leurs organisations.

Convention (n° 150) article 1.

Il ne s’agit pas uniquement des ministères du travail là où ils existent, mais bien de« ministères ou organismes apparentés responsables de la politique et de l’administrationdu travail, notamment dans les domaines de l’emploi et de la formation professionnelle,de la protection du travail, des relations professionnelles et de la recherche en cesmatières ».

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1.2.2 La mission des administrations du travail

« Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devront, selon lecas, être chargés de la préparation, de la mise en œuvre, de la coordination, du contrôle etde l’évaluation de la politique nationale du travail ou participer à chacune de ces phases, etêtre, dans le cadre de l’administration publique, les instruments de la préparation et del’application de la législation qui la concrétise. »

Convention (n° 150) article 6.1

1.2.3 Les spécificités des administrations du travail

Les administrations du travail possèdent des caractéristiques qui leur sont propres et lesdistinguent des autres administrations ou des autres ministères. Ces caractéristiquespeuvent influer sur leur organisation et leur fonctionnement. Notons, entre autres :

� la relation constante « intégrée » avec les principaux partenaires (le dialogue social),notamment les représentants des organisations syndicales et les représentantsd’organisations d’employeurs (le tripartisme) ;

� la relation avec les usagers ou leurs clients qui, très souvent, implique unetierce personne (administration/travailleur/employeur, administration/demandeurd’emploi/futur employeur) ou une tierce institution (organisme publique,parapublique ou privé de sécurité sociale, fonds de chômage, formationprofessionnelle, etc.) ;

� leur rôle quasi judiciaire (contrôle, sanction, conciliation) ; et

� leur rôle conseil auprès des employeurs et des travailleurs, etc.

Ces administrations intègrent tous les éléments de la bonne gouvernance :

� Consultation et écoute (démocratie) :Connaissance des besoins des usagers et des clients grâce au dialogue social et autripartisme, convention (n° 144).

� Crédibilité :Justice sociale pour tous et protection des droits du travail par une législation connuede tous et appliquée, Constitution de l’OIT.

� Compétence :Un cadre institutionnel et des compétences pour répondre efficacement, aux besoinsdes usagers, convention (n° 150).

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1.3 « Management »

Les spécificités de l’administration du travail impriment un sens particulier à laphilosophie de gestion de ces institutions et au partage des responsabilités dansleur organisation.

1.3.1 Philosophie de gestion

Quelques points de repère :

Une vision

� Le travail, facteur essentiel du développement économique et social doit se réaliserdans la liberté, la dignité, la sécurité et l’égalité des chances pour tous.

� L’administration du travail (le ministère du travail) est une institution d’excellence etun instrument de progrès qui joue un rôle central dans l’objectif d’un “Travaildécent”5 pour tous les citoyens et toutes les citoyennes6.

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« Le management est le plus vieux des métiers et laplus récente des professions. »

(Lawrence LOWELL)

« Le développement économique et social sont lerésultat du management. Je peux affirmer sansexagérer, qu’il n’y a pas de pays sous-développés.Il n’y a que des pays sous-managés. »

(Peter DRUCKER)

« Je crois fermement que n’importe quel organisme(privé, gouvernemental ou religieux) qui veut survivreet réussir, doit disposer d’une solide gamme deconvictions qui constituent la base de ses politiqueset de ses actions. »

(Thomas J. WATSON JR)

5 Un travail décent, Rapport du Directeur général, CIT 87e session 1999, BIT, Genève, p. 90.

6 Fondement du travail décent tiré de la Déclaration de Philadelphie : « l’emploi des travailleurs à des occupations où ils aient la satisfactionde donner toute la mesure de leur habilité et de leur connaissances et de contribuer le mieux au bien-être commun… dans la liberté et ladignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales… pour tous d’une participation équitable aux fruits du progrès. »

Une mission

� L’institution est chargée, en concertation avec les partenaires sociaux, de lapréparation, de la mise en oeuvre, de la coordination, du contrôle et de l’évaluation dela politique nationale du travail. Elle est l’instrument de la préparation et del’application de la législation qui l’encadre.

� Son rôle est de permettre au gouvernement de poursuivre ses objectifs de justicesociale et de développement et d’associer les partenaires sociaux à son action.

� La mission, au titre de Service public, est d’offrir des services de qualité aux citoyenset citoyennes (usagers et clients) avec efficacité, efficience et un niveau élevé decourtoisie et d’intégrité sur tout le territoire national. (voir Annexe 3)

Des engagements :

Dialogue social

� Associer les partenaires sociaux au processus de conception et de mise en oeuvre despolitiques du travail.

Qualité du service

� Offrir des services avec compétence, courtoisie, adaptés et dans les meilleurs délais.

Respect de la loi

� Offrir des conseils et/ou notifier des sanctions au contrevenant en fonction des loiset règlements en vigueur.

Disponibilité de l’information

� Fournir l’information la plus complète et précise possible pour répondre aux besoinsdes usagers.

Confidentialité

� Assurer la protection et la confidentialité des renseignements reçus.

Impartialité

� Garantir l’impartialité nécessaire à la prise de décision.

Intégrité

� Ne pas chercher à obtenir ou accepter d’avantages pécuniaires ou autres encontrepartie de services rendus.

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Accessibilité

� Fournir des services sur tout le territoire.

Écoute et réponse

� Cerner rapidement l’essentiel des besoins des usagers et fournir les réponsesappropriées.

Clarté

� Utiliser un langage clair et facile à comprendre dans les communications verbales etécrites.

Bon usage des ressources

� Utiliser au mieux les ressources (rares) mises à disposition.

1.3.2 Un partage de responsabilités entre le politique et l’administratif

Les ministères sont généralement sous l’autorité d’un ministre qui en assume l’orientationpolitique, la direction au sens large et l’imputabilité face à ses mandants.

La mise en œuvre des orientations politiques nécessite cependant des compétencesprofessionnelles spécifiques, une continuité et une indépendance, rôles qu’assumegénéralement un haut fonctionnaire comme le secrétaire général.

L’autonomie et la capacité de direction de l’autorité administrative du système devraientdonc être protégées et renforcées. Responsable de la mise en œuvre des décisionspolitiques, elle sera située sous l’autorité politique dans un rôle de coordination et degestion (savoir faire-faire) de toutes les fonctions techniques ou dans un rôle deresponsabilité directe sur chacune des fonctions techniques attribuées au ministère dansle cas présent l’emploi, le travail, la formation professionnelle, etc.

L’équité et l’efficacité du système d’administration du travail reposent sur lescompétences spécialement celle en « management » du secrétaire général, sa stabilité etson indépendance.

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Notre raison d’être

Un service de qualité

La convention (n° 150) concernant l’administration du travail fait mention de ces notionset la clarification des rôles entre les autorités politiques et administratives est l’un desmoyens d’en assurer la prise en compte :

� Article 10. 1) : « Le personnel affecté au système d’administration du travail devra êtrecomposé de personnes convenablement qualifiées pour exercer les fonctions qui leursont assignées, ayant accès à la formation nécessaire à l’exercice de ces fonctions etindépendantes de toute influence indue;

� Article 10. 2) : Ce personnel bénéficiera du statut, de moyens matériels et de ressourcesfinancières nécessaires à l’exercice efficace de ses fonctions. »

Elle décline aussi dans son article 6.1 les différentes étapes de gestion nécessaires à laréalisation d’une intention politique notamment la préparation, la mise en œuvre, lacoordination, etc.

La recommandation (n° 158) concernant l’administration du travail insiste dans saSection III, sur des notions de « management » telles que la Coordination, les Ressourceset le personnel, la Structure interne et les Services extérieurs.

� 11


Partie II :Description du poste de secrétaire général

Les rôles et les activités du secrétaire général d’une administration du travail doiventrépondre aux impératifs spécifiques de la philosophie de gestion de l’institution.

La personne qui occupe un poste de secrétaire général dans une administration du travail(Ministère du Travail, de l’Emploi, etc.) opère dans un contexte particulier.

2.1 Rôle

La convention (n° 150) prévoit une distinction très claire entre les fonctions politiques duministre et les fonctions administratives du secrétaire général. C’est en tout premier lieuun gestionnaire, un « manager ».

Ce dernier est responsable de la mise en œuvre des décisions politiques, de la gestion et dela coordination de toutes les fonctions techniques de la juridiction de l’institution,notamment la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques.

C’est un leader du changement et l’agent garant de la bonne gouvernance dansl’organisation par :

� des prestations de service qui répondent aux besoins des usagers (transparence etconsultation) ;

� l’utilisation maximale des ressources mises à disposition (compétence, efficacité etefficience) ; et

� une législation connue de tous et appliquée, reflétant l’intégrité et la justice sociale.

On attend de lui ou d’elle des initiatives pour :

� La mise en place d’un processus de formulation et de mise en œuvre des politiques ;

� Une planification stratégique articulée ;

� Un dialogue social suivi ;

� Des communications interne et externe constantes ;

� Un climat de travail serein et un management efficace ;

� Une gestion des opérations axée sur le service à la clientèle ;

� Une gestion des ressources appropriée ;

� Une imputabilité ou une capacité de répondre de ses décisions et de leur impact ;

� Une application et une pérennisation des bonnes pratiques administratives.

� 13

Description du poste de secrétaire général Partie II

2.2 Tâches

2.2.1 Raison d’être

Sous la direction du « ministre du Travail », le secrétaire général planifie, organise,dirige et contrôle l’ensemble des activités du ministère (voir Annexe 4). A la demandedu ministre, il assure également une coordination avec les organismes relevant duportefeuille ministériel afin d’offrir une cohérence des plans et des actions à l’intérieur decelui-ci.

Il joue ce rôle dans le cadre de la juridiction du ministère qui doit favoriser l’établissementet le maintien de relations harmonieuses entre les employeurs et les travailleurs ou lesassociations qui les représentent.

Par ses interventions et ses programmes, il contribue au maintien d’un équilibre au regardde l’essor économique et social du pays, d’une paix sociale durable et d’un climat decoopération et de partenariat entre les divers acteurs, conditions propices à la prospéritééconomique, à la création d’emploi et à des conditions de travail de qualité et qui offreune gamme de services spécialisés :

� Inspection et relation du travail (conciliation, médiation) ; il élabore des projets delois, de règlements et de politiques sur les relations et les conditions du travail dans uncontexte évolutif ; il fournit des services d’inspection du travail aux employeurs et auxtravailleurs, il produit de l’information, des études, des recherches et des statistiquessur le marché du travail ; il recueille, analyse et diffuse des renseignements relatifs auxrelations du travail, aux normes et à l’organisation du travail, au marché du travail etaux conditions de travail, etc. ;

� Emploi ;

� Formation professionnelle;

� Fonction publique;

� Protection sociale ;

� Dialogue social ;

Autres (VIH/SIDA).

2.2.2 Description des tâches

Après consultation du ministre, le secrétaire général :

1. Établit les orientations générales et les priorités d’action du ministère dans sesprincipaux axes d’intervention ; s’assure de la diffusion du projet de l’institution et dela vision ministérielle à l’ensemble de l’organisation ainsi que du maintien descommunications internes continues afin de bien cerner la réalité organisationnelle etde soutenir les personnes dans l’atteinte des résultats.

� 14

Description du poste de secrétaire généralPartie II

2. Élabore, propose des politiques et des mesures. Il veille à leur mise en œuvre.S’assure du respect des orientations et des priorités gouvernementales dans lesdifférents secteurs de l’administration publique : (cibles budgétaires, protection desrenseignements personnels, embauche de membres de groupes cibles, services auxcitoyens, modernisation de l’administration publique, etc.).

3. Approuve les orientations sectorielles, les politiques, les programmes, les plansd’action et les plans d’organisation pertinents à la réalisation de la missionministérielle et préside le Comité de gestion (responsables des unités techniques).

4. Assure la direction générale du ministère et délègue les pouvoirs requis au personneld’encadrement en vue d’une utilisation optimale des ressources à la disposition duministère pour réaliser efficacement sa mission ; propose et/ou prend des décisionsultimes en matière d’acquisition et d’utilisation de ressources ; personnel, matériel,finance.

5. Produit des documents publics reliés à la gestion administrative du ministère,notamment le plan stratégique ministériel, la déclaration publique de service auxcitoyens, le rapport annuel du ministère, etc.

6. Assiste et représente le ministre, à sa demande, lors de conférences de presse, deréunions ministérielles, interministérielles, nationales, régionales ouinternationales…

7. Entretient des relations soutenues avec les principaux clients et partenairespatronaux et syndicaux du ministère ainsi qu’avec les organismes centraux del’administration afin de partager les attentes et préoccupations respectives tant dansle domaine du travail qu’en matière de gestion publique. Représente le ministèreauprès des Instances permanentes de consultation comme le Conseil consultatif dutravail et de la main-d’œuvre (CCTM).

8. Représente le ministère en tant que de besoin, auprès des administrations du travail etentretien des rapports suivis avec les principales administrations régionales, leCentre Régional Africain d’Administration du Travail (CRADAT) et l’Organisationinternationale du Travail (OIT).

9. Exécute les missions spéciales ou particulières confiées par le ministre et legouvernement.

10. Assure l’élaboration des textes législatifs et réglementaires. Assure la réalisation desétudes, recherches et analyses, relatifs aux domaines de compétence.

11. Assure et veille au fonctionnement régulier des organes du dialogue social et de lacoopération tripartite.

12. Toutes autres tâches confiées par l’autorité.

� 15


2.2.3 Cadre du mandat

Toutes les lois relatives au domaine du travail et les règlements adoptés en vertu de ceslois, notamment :

� Signaler les titres ou joindre les textes concernés.

2.2.4 Préoccupations, difficultés et problèmes

� Faire de la primauté du service aux clientèles une préoccupation constante et partagéeà tous les niveaux ;

� Être orienté vers les objectifs/résultats et non les activités ;

� S’assurer du suivi du plan stratégique ministériel ;

� Se soustraire de la tyrannie de l’urgence ;

� Se préoccuper d’une saine utilisation des deniers publics ;

� Maintenir un équilibre constant et éclairé entre les priorités gouvernementales et lespriorités ministérielles ;

� Respecter les paramètres budgétaires ;

� Préserver l’équilibre entre le droit des travailleurs et des employeurs sans occulter lesintérêts de l’État.

2.2.5 Liberté d’action

Sous l’autorité du ministre, le titulaire bénéficie de la liberté d’action nécessaire pour :

� établir les objectifs généraux de son organisation ;

� orienter les décisions gouvernementales relatives à la mission du ministère ;

� proposer les mécanismes de consultation nécessaires ; et

� établir les contrôles requis pour desservir adéquatement les clientèles visées.

Il rend compte de la gestion des dossiers ministériels majeurs lors des comités de gestionregroupant le ministre et les « directeurs généraux » du ministère.

Il rend compte de la gestion du ministère aux organes désignés, notamment par laproduction d’un rapport annuel.

Il veille à ce que les projets législatifs et réglementaires du ministère soient soumis auxdivers comités ministériels avant de les présenter au Conseil des ministres et àl’Assemblée nationale.

Au plan de la gestion, le secrétaire général est soumis à l’autorité hiérarchique et aux organesdésignés de l’État (Ministre de tutelle, Tribunal administratif, Cour des comptes…).

� 16


2.2.6 Portée et impact

Les orientations données et les actions effectuées par le secrétaire général contribuentdirectement à la réalisation des missions du ministère.

La capacité à adapter son organisation à l’environnement externe, aux prioritésgouvernementales, aux besoins des clientèles et à d’autres situations non planifiéescontribue à l’atteinte des objectifs gouvernementaux et influence les résultats desprogrammes qui ont un impact sur plusieurs secteurs d’activités.

En d’autres mots, il doit veiller à ce que le ministère du Travail soit un acteur de premierordre dans la promotion de l’emploi dans l’établissement, le maintien de relations et deconditions de travail. Un acteur qui favorise des rapports équilibrés, et respectueux entreles acteurs au sein du marché du travail du pays, contribuant ainsi à son développementéconomique et social.

Il doit aussi faire le nécessaire pour que le ministère joue le rôle important qui lui revientdans le processus de prise de décision du gouvernement. Ce ministère a de nombreuxatouts. (voir Annexe 5)

Il revient au secrétaire général de renforcer les éléments (structure, produits, services,informations) qui mettent en valeur ces atouts.

2.3 Description de tâches personnelles etmissions spéciales

(Documents personnels à ajouter)

2.4 Processus de gestion comme moyen d’action(voir Annexe 6)

Afin de faciliter l’assimilation, l’exercice des rôles et l’accomplissement des tâches liés à lafonction de secrétaire général, nous utiliserons à nouveau l’image de la navigation poursynthétiser le processus de travail qu’il doit suivre.

En navigation comme en management, le capitaine doit suivre un processus, unedémarche en quatre étapes :

� Choisir une destination (planification stratégique : but/objectif/stratégie) ;

� Préparer le voyage (planification opérationnelle et organisation : activités, ressources,calendrier) ;

� Exécuter et suivre le voyage (diriger et contrôler) ;

� Faire un bilan (évaluer).

� 17


Pour réussir dans cette démarche, le navigateur comme le manager doit jouer certainsrôles, assumer des responsabilités et exécuter des tâches.

Jean-Pierre Anciaux dans son ouvrage Le savoir en action (Les Éditions d’organisation)recense dix rôles :

� Bâtir un environnement de travail ;

� Créer un système de mesure ;

� Définir les objectifs et assurer le suivi ;

� Donner accès aux ressources ;

� Procurer assistance et coaching ;

� Superviser la compétence et le développement personnel ;

� Assurer coordination et communication transversale ;

� Gérer les processus, assurer la maîtrise du temps ;

� Gérer les projets ;

� Jouer l’interface vis-à-vis de la hiérarchie.

Le navigateur comme le manager a besoin de balises (point de repère) personnelles etorganisationnelles pour faire face à ces différentes responsabilités.

2.5 Balises personnelles et organisationnelles

2.5.1 Les quatre aptitudes qui font les meilleurs chefs

1- Maîtrise de l’attention (savoir se fixer sur l’important)

2- Maîtrise du sens (communiquer sa vision)

3- Maîtrise de la confiance (être fiable, constant)

4- Maîtrise de soi (connaître et cultiver ses forces, savoir corriger ses faiblesses eterreurs)

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« Il ne suffit pas d’avoir de grandes qualités, il fautsavoir les administrer. »

(La ROCHEFOUCAULD)

2.5.2 Les quatre caractéristiques qui font les meilleures organisations

1- Le personnel a conscience de son importance ;

2- Les connaissances et les compétences jouent un grand rôle ;

3- Chacun a le sentiment de faire partie d’un ensemble ;

4- Le travail est passionnant.

(D’après Warren BENNIS)

2.5.3 Les dix lois générales de la gestion du temps

1- Loi de Parkinson

Le travail se dilate jusqu’à remplir la durée disponible pour son accomplissement.

2- Loi de Douglas

Dossiers et documents s’entassent jusqu’à remplir l’espace disponible pour leurrangement.

3- Loi de Pareto

L’essentiel prend 20 pour cent du temps, de l’espace... l’accessoire 80 pour cent.

4- Loi de Murphy

Rien n’est aussi simple qu’il paraît.

Chaque chose prend plus de temps qu’il n’y paraît.

� 19


« Les problèmes importants auxquels nous sommesconfrontés ne peuvent pas être résolus avec leshabitudes de pensée qui ont été à l’origine de leurapparition. »

(Albert EINSTEIN)

« Il n’existe rien au monde que je désire davantageque tu connaisses, et que peu de gens connaissent,que l’utilisation judicieuse et la valeur du temps.Tout le monde en parle mais peu de gens révèlent,par leur façon de vivre, qu’ils en sont convaincus. »

Lettres à son fils, (Lord CHESTERFIELD)

5- Loi de Illich

Au-delà d’un seuil de travail horaire, le temps passé n’est plus efficace.

6- Loi de Carlson

Faire un travail en continu prend moins de temps qu’en plusieurs fois.

7- Loi d’Ecclésiaste

Il y a un moment pour tout et un temps pour chaque chose.

8- Loi de Laborit

L’individu va spontanément vers ce qui est facile (concret – action) et/ou qui lui faitplaisir au détriment de la réflexion, de la conception et de la planification.

9- Loi Gresham

Le travail structuré tend à chasser « le travail qui ne l’est pas. »

10- Loi des Romains (« fais bien ce que tu fais »)

Faire bien, du premier coup, ce que l’on fait prend moins de temps que de devoirfaire face à des corrections ou des réclamations.

2.5.4 Les erreurs à éviter par le manager

1- Se laisser distancer dans son propre domaine

2- Se limiter à sa spécificité

3- Vouloir échapper à ses responsabilités

4- Ne pas savoir prendre les bonnes décisions en temps voulu

5- Le non contrôle régulier du personnel

6- Les erreurs en communication

7- Gaspiller du temps pour des détails hors de votre travail propre

8- Ne pas donner l’exemple

9- Essayer d’être aimé au lieu d’être respecté

10- Ne pas faire participer l’équipe

(Richard BREARD & Pierre PASTOR)

� 20


2.5.5 Les compétences clé du manager

La planification

� Définir des projets d’action coordonnés et programmés dans le temps ;

� Evaluer l’environnement à moyen et à long terme ;

� Evaluer le potentiel interne de l’organisation.

L’organisation

� Grouper les hommes ;

� Agencer les tâches et les activités ;

� Accomplir un but.

L’encadrement

� Familiariser les nouveaux collaborateurs avec la situation ;

� Rendre efficace par l’instruction et la pratique ;

� Aider à améliorer les connaissances, les aptitudes et les capacités.

La gestion

� Mettre au point les politiques d’action ;

� Etablir les procédures ;

� Faire un budget.

Le contrôle

� Créer des standards pour la mesure des performances ;

� Mesurer les résultats ;

� 21


« Le rôle essentiel du manager est de juger,d’apprécier, de décider, de faire des choix quiconduisent à l’action, produisent des résultats, biensouvent malgré le handicap que pourrait constituerl’environnement. »

(Henry MINTZBERG)

� Prendre des mesures correctives.

La conduite

� Fixer les buts, les objectifs, les politiques, la stratégie d’après les faits ;

� Maîtriser les facteurs organisationnels ;

� Mettre en œuvre les moyens pour une bonne exécution des décisions.

Le leadership

� Partager une vision ;

� Déterminer des valeurs ;

� Formaliser une stratégie.

L’innovation

� Etre capable de prendre des risques calculés ;

� Entretenir un réseau de relations et de contacts pour enrichir et différencier sessources d’information ;

� Inciter les collaborateurs à proposer spontanément des idées nouvelles pour modifieret optimiser l’organisation en place.

2.5.6 Autres repères personnels

(à ajouter)

� 22


Partie III : Planifier

3.1 Définition

Planifier : Planifier c’est rechercher, choisir et préparer ce que nous voulons réaliser. Entermes opérationnels, il s’agit de sélectionner et d’associer des faits significatifs, ainsi qued’employer des suppositions concernant le futur, pour déterminer et évaluer avantl’action, les activités nécessaires à l’obtention des résultats désirés.

In Le management : approche systématique,Marcel Laflamme, Gaëtan Morin Editeur.

3.2 Description

Le secrétaire général assure la planification des politiques et de l’action de l’administrationdu travail (ministère).

3.2.1 Les stratégies

� 23

Planifier Partie III

« Au lieu de planifier l’imprévisible, rêvons ensembledu futur. »

(Jean-Marie DESCARPENTRIES)

« Dans un monde dynamique, la planification seulepermet de s’adapter à des contraintes en évolution. »

(E. TURNER)

Stratégie : « Art de diriger des moyens en vue de lavictoire. »

(Larousse)

« La stratégie est l’ensemble des décisions et actionsrelatives au choix des moyens et à l’articulation desressources en vue d’atteindre un but. »

(R. A THIETART)

L’action stratégique concerne les orientations générales, les politiques et plans divers,nécessaires pour la réalisation des objectifs et buts de l’organisation.

Sur la base des orientations et priorités, ainsi que des lettres de mission du gouvernement,le secrétaire général :

� détermine les orientations générales, les priorités d’action et la politique du ministère ;

� élabore les politiques nationales (travail, emploi, formation professionnelle, etc,) avecles collaborateurs et partenaires en fonction des orientations et des priorités arrêtéesau niveau du gouvernement ;

� établit dans les mêmes conditions les plans d’action et d’organisation adéquats pourl’exécution de ces politiques en conformité avec les textes officiels ;

� établit aussi les plans d’effectifs, de financement et de communication permettant deréaliser efficacement les objectifs et priorités du ministère ;

� détermine et assure la culture et les valeurs professionnelles (voir Annexe 7,Déontologie), le niveau et les indicateurs de qualité des services à fournir aux usagerset clientèles ainsi que des performances professionnelles à réaliser par le personnel ;

� détermine à partir des forces et des faiblesses constatées, les moyens de renforcer etd’accroître l’influence du ministère dans la politique et l’action gouvernementales,dans le système national d’administration du travail et l’influence de ce dernier dans lapolitique et l’action gouvernementales.

3.2.2 La mise en place des programmes d’action

Le secrétaire général assure avec ses collaborateurs l’élaboration des programmesd’action des politiques du ministère.

Il établit les plans et les budgets de leur mise en œuvre.

3.2.3 La mise en œuvre des activités

Il arrête en consultation avec le ministre et établit en collaboration avec ses responsablestechniques (Directeurs, Chefs de service, Responsable de programmes spéciaux …) danschacun des secteurs d’activité du ministère des projets d’action nécessaires.

Il établit la planification de leur mise en oeuvre, le système de suivi-contrôle etd’évaluation.

� 24

PlanifierPartie III

3.3 La lettre de mission du gouvernement

Exemple : Extrait d’une lettre de mission (voir Annexe 8)

Document personnel à ajouter

3.4 Le processus de consultation

Les partenaires sociaux

Le dialogue social s’il est effectif, est une des caractéristiques propres à l’administrationdu travail. Les échanges réguliers avec les partenaires sociaux, c’est-à-dire ses clients, luidonnent un avantage certain sur les autres organisations gouvernementales pour laformulation de politiques et leur évaluation notamment.

Le gouvernement et l’administration du travail plus spécifiquement, ont deux rôlesprincipaux à jouer dans le dialogue social qu’il s’agisse de tripartisme ou de bipartisme, unrôle de promoteur et un rôle de protagoniste.

Les normes internationales du travail de l’OIT, la convention (n° 150) notamment,confient aux gouvernements le soin de promouvoir la consultation avec les partenaires etde mettre en œuvre les moyens pour que cette consultation soit régulière et efficace. Deplus, comme le processus de dialogue social s’apparente aux principes de bonnegouvernance, il implique l’écoute, l’échange et la participation active de toutes les parties,incluant le gouvernement. Comme promoteur du bipartisme, l’État met en place lesinstruments favorisant le dialogue entre les partenaires sociaux mais, à titre d’employeurimportant, il doit lui-même se donner les moyens d’engager ce dialogue avec ses propresemployés, participer au bipartisme.

Les Conseils consultatifs et leur(s) Secrétariat(s) permanent(s)

Le dialogue social amorcé, il faut en assurer l’existence et la pérennité. Le ministèreresponsable de l’administration du travail assume en général les fonctions et lefinancement d’un secrétariat permanent de ou des organismes de consultation. Cesecrétariat dépend habituellement du secrétaire général du ministère.

Pour la formation et le fonctionnement d’un tel secrétariat, consultez le « Guide pour laformation et le fonctionnement de Secrétariats permanents d’Instances tripartitesnationales de consultation en Afrique francophone » produit par le BIT et le CRADAT.(Voir Annexe 9, Table des matières du Guide)

� 25


3.5 Dossiers prioritaires

Ajoutez ici les dossiers prioritaires et/ou urgents ; la priorité d’un dossier est fixée soit parune lettre de mission du gouvernement et la planification stratégique convenue avec leministre soit l’urgence imposée par des évènements extérieurs notamment, des conflitssociaux.

3.5.1 Programme de réduction de la pauvreté (DSRP)

L’importance que prennent les documents de stratégie de réduction de la pauvreténotamment en Afrique et le contenu de ces documents (voir Annexe 10) dont une bonnepartie concerne directement les domaines d’intervention des administrations du travailcomme l’emploi, le VIH/SIDA, les questions de genre, la bonne gouvernance, etc.,doivent inciter les secrétaires généraux en accord avec le ministre, à chercher les voies etmoyens de participer au processus en impliquant les partenaires sociaux notamment parles instances permanentes de consultation du ministère.

3.5.2 Économie informelle

Voir :

� Conférence internationale du Travail, 90e session (2002), Rapport VI, Travail décentet économie informelle ;

� Résolution concernant le Travail décent et l’économie informelle CIT, 90e session(2002).

3.5.3 Autres

� Genre (voir Annexe 28).

3.6 Regroupements régionaux

Regrouper les dossiers et faire un calendrier annuel des principaux évènements liés à cesorganisations ou regroupements.

� UEMOA,

� CEMAC,

� CEDEAO,

� OHADA,

� AUTRES

Désignez un ou des responsables pour la préparation des dossiers et leur suivi.

� 26

PlanifierPartie III

3.7 Des outils

A) L’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de politiquesnationales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle(voir Guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’élaborationd’une politique nationale du travail, de l’emploi et de la formationprofessionnelle, Annexe 11)

Définitions

La politique nationale du travail cherche à promouvoir le travail décent, c’est-à-direcelui qui, selon le Directeur général du BIT, permet à tous les êtres humains, sansdistinction aucune, de poursuivre leur progrès matériel et leur développement moral etspirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité et l’égalité des chances.

Elle traite principalement des trois thèmes suivants :

� Les relations professionnelles : Il s’agit de la liberté syndicale, de la négociationcollective, de la représentation du personnel et des conflits.

� Les conditions de travail : Ce thème recouvre le contrat du travail, la discipline, larémunération et les salaires, la durée du travail et les congés.

� La protection sociale : Il s’agit de la santé et la sécurité au travail et de la sécuritésociale.

La politique nationale de l’emploi a pour objectif de faciliter du mieux possible l’offreet la demande d’emploi afin de stimuler la croissance et le développement économiques,d’élever le niveau de vie, de répondre aux besoins de main-d’œuvre et de résoudre leproblème du chômage et du sous-emploi.

Elle devra favoriser la promotion du plein emploi, productif et librement choisi,convention (n° 122) et recommandation (n° 122) de l’OIT relatives à la politique del’emploi.

La politique nationale de formation professionnelle doit permettre de développer lescompétences professionnelles de chaque individu en vue de satisfaire ses aspirationsprofessionnelles et les besoins de la société, compte tenu des possibilités d’emploi. Cetteformation professionnelle doit pouvoir être acquise tout au long de la vie,convention (n° 142) de l’OIT sur la formation professionnelle.

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PlanifierPartie III

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B) La planification stratégique et le plan annuel

Définition

Planification stratégique : ensemble de décisions et de dispositions (choix) définissantdes objectifs clairs et réalistes, valables pour une longue période. (voir Annexe 12,exemple)

� Canevas de présentation d’un plan stratégique

� Contexte général : orientations politiques et stratégiques nationales ;carac-téristiques du secteur

� Contexte spécifique du plan d’action : politique (adoptée) du secteur, objectifs duplan d’action, analyse de la situation (acteurs, atouts, contraintes, faiblesses)

� Stratégies et actions prioritaires

� Fiches de projet et de programme

� L’élaboration des fiches de programme et de projet : la méthode “ZOPP”

� Phase d’analyse de la situation

1. Analyse de la participation : permet d’identifier les individus, groupes,organisations (…) qui ont un rapport avec le projet, d’identifier leurs intérêtset leurs attentes. Ces participants doivent être classés en catégories(bénéficiaires, groupes cibles, exécutants …).

2. Analyse des problèmes : permet d’identifier les problèmes qui justifient leprojet ou programme7, puis les problèmes important et le problème central. Apartir de cette analyse, les causes puis les effets produits par le problèmecentral sont identifiés. Puis l’ensemble des relations de cause à effet entre lesdifférents problèmes est établi et validé.

� 29


« Leurs atouts étaient la rapidité et le temps, et nonpas la puissance de frappe, ce qui leur donnait uneforce plus stratégique que tactique. Pour la stratégie,la portée compte plus que la force. L’invention ducorned-beef a plus profondément modifié la guerresur terre que l’invention de la poudre à canon. »

(T.E LAWRENCE, Les sept piliers de la sagesse)

7 Le mot projet sera seul employé au lieu de « projet ou programme », par commodité.

3. Analyse des objectifs : permet de décrire la situation future atteinte aprèssolution du problème et d’identifier les solutions envisageables. Pour cela, leseffets négatifs de la hiérarchie des problèmes doivent être reformulés en étatspositifs désirables et réalisables.

4. Analyse des approches alternatives : permet d’identifier les différentessolutions qui pourraient constituer une stratégie de projet, de déterminer uneou plusieurs stratégies potentielles pour le projet, puis d’arrêter la stratégie.Les critères à prendre en compte sont : les ressources disponibles, laprobabilité de succès, la faisabilité sur le plan politique, le rapport coût –avantage, les risques sociaux, la pérennité, l’horizon temporel.

� Phase d’élaboration du cadre logique

� Cette phase peut être réalisée à partir du schéma de planification de projet (SPP).

� Ce schéma se résume à définir :

– pourquoi le projet est entrepris (objectif global) ;

– quels résultats le projet se propose d’atteindre (objectif projet) ;

– comment le projet compte atteindre ces résultats (résultat 1, 2, … et activités) ;

– quels sont les facteurs externes (non influençable par lui) revêtant del’importance pour le succès du projet (supposition) ;

– comment évaluer le succès du projet (Indications Objectivement Vérifiables etsources) ;

– combien coûtera le projet.

� A noter que si une supposition importante a peu de chance de se réaliser, il fautalors revoir la stratégie du projet de telle sorte que cette supposition ne soit plusnécessaire. Si cela n’est pas possible, il faut alors stopper le projet.

� Les indicateurs objectivement vérifiables renseignent sur la réalisation de l’objectifen terme de quantité, qualité, temps et lieu; ils en font ressortir les caractéristiquesimportantes. Les sources de vérification montrent où trouver les données pourvérifier l’indicateur; le cas échéant, il peut être nécessaire de créer une nouvellesource; si aucune source ne peut être trouvée, il faut changer d’indicateur. (voirSchéma 2 : matrice SPP illustrée).

� Phase de planification opérationnelle

� Elle sert à la mise en œuvre du projet. Elle repose sur deux documents.

– Le plan d’opération (voir Schéma 3)

– Il décrit les activités principales et en fixe la période d’exécution. Il spécifie lesressources nécessaires et les résultats intermédiaires à atteindre. Ce plan couvretoute la période du projet.

� 30

PlanifierPartie III

� 31


Schéma 2 : La matrice de Schéma de Planification de projet (SPP)

Exemple d’un projet de transport par autobus

Descriptionsommaire

Indicateursobjectivement

vérifiables

Sourcesde vérification Suppositions

Objectif global :

1. Les passagersutilisent lestransports publics

1. ...

2. ...

1. ...

2. ...

3. ...

1. ...

2. ...

Objectifs du projet :

1.1 le transport par busest plus sûr

1. ... 1. ...

2. ...

1. ...

2. ...

1.2 les horaires sontrespectés

1. ... 1. ...

2. ...

1. ...

2. ...

1.3 ...

Résultats :

1.1.1 Meilleur état desvéhicules

1. Lors des contrôlessemestriels, moinsde 10% des véhiculesprésentent desdéfectuosités graves

2. ...

1. Registre d’entretiende l’atelier

2. ...

1. Le ministre destransports fait préparerles routes principales§tous les ans

2. ...

1.1.2 Chauffeursmieux formés

1.1.3 ...

1.2.1 ...

Activités :

1.1.1.1 : agrandir l’atelierde réparation

Cadre estimatif et coût de chaque activité

1. ...

2. ...

1.1.1.2 : instaurer unentretien régulier des bus

1.1.1.3 …

1.1.2.1 : examiner laformation des chauffeurs

1.1.2.2 : créer desauto-écoles

1.1.3.1 …

Schéma 3 : Le plan d’opération

Projet :

Résultat : Date :

Activités /sous

activités

Indicateur de suivi(résultats

intermédiaires)

Période d’exécution

Responsable Ressources SuppositionsAn 1 An 2 An 3

S1* S2* S1 S2 S1 S2

* S1 = semestre 1

* S2 = semestre 2

– Le planning de travail interne (il est bâti sur un schéma identique au pland’opération)

– Il expose en détail et concrétise la tranche du plan d’opération se rapportant àl’année à venir. Les activités sont subdivisées en sous-activités. Le planningspécifie les résultats à atteindre, le calendrier, le responsable, les besoins enpersonnel, matériels et moyens financiers.

– Ce document servira de base pour le suivi et l’évaluation du projet.

C) Retour sur le processus de planification

Aide mémoire (voir Annexe 13)

� Les objectifs généraux

� Les objectifs prioritaires

� La planification stratégique

� Le plan opérationnel

� Le dispositif organisationnel

� Les rôles de gestionnaire

� Les problèmes de rendement

� La consultation

� 32

PlanifierPartie III

Partie IV : Organiser

4.1 Définition

Organiser : combiner, disposer les éléments d’un ensemble pour en assurer le bonfonctionnement. Préparer une action dans le détail et en coordonner le déroulement.

(Le petit Larousse Illustré)

(voir Annexe 14)

4.2 Description

Le secrétaire général propose l’organigramme du ministère, la répartition descompétences entre les unités au niveau central et sur l’ensemble du territoire national. Surce point, il peut se référer au cadre institutionnel proposé par le BIT (voir point 4.3).

Il met en place et anime un Comité de gestion qui réunit régulièrement les principauxresponsables des unités du ministère (composition et périodicité).

Il détermine les modes de relations pour assurer le meilleur fonctionnement du ministère.

Il assure la répartition des tâches retenues lors de la planification.

Il assure la répartition équitable et équilibrée entre les unités du ministère, des moyens demise en œuvre des activités programmées. Il veille à leur mise à disposition avec laDirection responsable des ressources du ministère.

� 33

Organiser Partie IV

« Parmi les peuples, tu choisiras des hommes avisés,craignant Dieu, intègres, désintéressés, et tu lesétabliras à la tête du peuple, comme chefs demilliers, chefs de centaines, chefs de cinquantaineset chefs de dizaines. Ils jugeront le peuple en tempsordinaire. Ils porteront devant toi les litigesimportants, mais trancheront eux-mêmes les causesde minime importance. Ainsi allègeront-ils ta chargeen la portant avec toi. Si tu fais cela, et que Dieu tedonne ses ordres, tu pourras suffire à la tâche et tousces gens retourneront en paix chez eux. »

(Exode 18, 21-24)

Il détermine le système de formation du personnel, la méthode de mesure de la qualité duservice et la performance du personnel, le système de communication interne et externe(partenaires sociaux, autres institutions du système d’administration du travail, les usagerset autres clientèles, le public, etc.).

Il détermine les tâches et la structure de son secrétariat, ses relations avec les unités duministère et les moyens nécessaires à son fonctionnement. Ce secrétariat est nécessairepour permettre au secrétaire général de faire le suivi des activités programmées mais sonaction ne doit pas se substituer aux tâches normalement assumées par les unitéstechniques.

4.3 L’organisation générale du ministère

Un cadre institutionnel fixé par des normes internationales

Le cadre institutionnel dans lequel s’opèrent la préparation, la mise en œuvre, lacoordination, le contrôle et l’évaluation de la politique nationale du travail, est fixé pardeux instruments internationaux, la convention (no 150) et la recommandation (no 158)concernant l’administration du travail: rôle, fonctions et organisation, (1978). (Voirannexe 1 et 2)

Ces deux instruments offrent un cadre de référence pour regarder de manière objective lefonctionnement du système d’administration du travail. A cet effet, ils posent notammentles exigences suivantes :

� le système d’administration du travail doit être pensé globalement. Il concerne toutesles structures (quel qu’en soit le statut) qui œuvrent dans les domaines d’interventionde l’administration du travail (voir point 1.2.1 Définitions) ;

� l’ensemble des tâches et des responsabilités devront être efficacement organisées etcoordonnées. Si elles sont regroupées dans un même ministère la gestion sera plusfacile sinon, des mécanismes devront être prévus pour répondre à cette nécessité ;

� le système d’administration du travail repose sur sa capacité à organiser laconcertation et la négociation entre les autorités publiques et les représentants destravailleurs et des employeurs: le dialogue social ;

� la qualité du système dépend tout autant de la conception, de la mise en œuvre, de lacoordination et du contrôle que de l’évaluation des politiques ;

� la pertinence du système dépend aussi de sa capacité à s’étendre sur l’ensemble dessecteurs de l’activité économique (fermiers, métayers, travailleurs indépendants,personnes travaillant dans un cadre établi par la coutume ou les traditionscommunautaires, etc.) ;

� la qualité du système repose également sur les moyens mis à la disposition del’administration pour veiller à la bonne application des directives sur tout le solnational et auprès de l’ensemble des structures constituant le systèmed’administration du travail ;

� 34

OrganiserPartie IV

� la qualité du système dépend aussi de sa capacité à veiller à la formation et à laprofessionnalisation de ses agents et des agents de droit privé mis à disposition pourfaire fonctionner le système.

Ces diverses notions et ce cadre de référence doivent se traduire dans l’organisation et lefonctionnement du système. Ils donnent lieu à une série de principes générauxd’organisation. Ces six principes sont présentés ici à titre d’exemple dans une structurehypothétique pour une meilleure compréhension. Il ne s’agit pas d’un modèle car lesadministrations du travail peuvent prendre autant de formes et de dénominations qu’il y ad’organisation.

1. Des mécanismes de consultation ou de concertation doivent être prévus. Ilsseraient rattachés à la structure supérieure de l’organisation pour, entreautres, favoriser le tripartisme: Conseil consultatif, comité de développement desressources humaines, etc. (art. 5, convention no 150).

2. L’autonomie et la capacité de direction de l’autorité administrative dusystème devraient être protégées et renforcées. Responsable de la mise en œuvredes décisions politiques, elle sera située sous l’autorité politique dans un rôle decoordination et de gestion de toutes les fonctions techniques ou dans un rôle deresponsabilité directe sur chacune des fonctions techniques (voir principe suivant).

Pour qu’un système soit équitable et efficace, il doit tenir compte d’un certainnombre de notions, notamment la compétence, la stabilité et l’indépendance dupersonnel. La convention (no 150) concernant l’administration du travail mentionneces notions, et la clarification des rôles entre les autorités politiques et administrativesest l’un des moyens d’en assurer la prise en compte :

� Article 10. 1) : « Le personnel affecté au système d’administration du travail devraêtre composé de personnes convenablement qualifiées pour exercer lesfonctions qui leur sont assignées, ayant accès à la formation nécessaire à l’exercicede ces fonctions et indépendantes de toute influence indue » ;

� Article 10. 2) : « Ce personnel bénéficiera du statut, de moyens matériels et deressources financières nécessaires à l’exercice efficace de ses fonctions. »

3. Spécialisation verticale des fonctions, (art. 25, recommandation no 158). Pouréviter toute confusion face aux usagers, permettre une certaine spécialisation destâches tout en facilitant les liens entre les fonctions et faire jouer pleinement son rôleau système, il faut prévoir « Une unité administrative spécialisée pour chacune desgrandes fonctions techniques ».

Selon l’importance que donne le législateur à une des fonctions en relation avec lesbesoins du pays (taille, structure politique, etc.), celle-ci peut: i) se subdiviser enplusieurs unités administratives (emploi et formation professionnelle, par exemple);ii) faire l’objet de la création de plusieurs ministères (tels que ministère du Travail etministère de l’Emploi et de la Formation professionnelle); ou même iii) être associéeà d’autres fonctions (comme la fonction publique, les services sociaux, etc.).

� 35

Organiser Partie IV

4. Séparation des tâches de recherche, de planification, de gestion, de contrôleet d’évaluation de l’administration centrale, des tâches d’exécution et deservice aux usagers (art. 26, recommandation no 158). Cette clarification des tâchesentre l’administration centrale et une structure de service permet de s’assurer qu’on ades services responsables pour toutes les étapes normales du processus de gestion.

5. Accorder une importance majeure aux ressources, notamment humaines(art. 22, recommandation no 158). La dotation en ressources et leur gestion ontune telle importance sur les prestations qu’on devrait situer cette fonction dansl’organisation, au même niveau d’autorité que celui des fonctions techniques.

Ne pas se préoccuper de la dotation, de la répartition et de la gestion des ressources(si rares soient-elles) en fonction des priorités des usagers, c’est vouer le systèmed’administration du travail à l’inefficacité, donc détruire sa crédibilité et risquer del’exclure des instances décisionnelles du pays.

6. Prévoir dans l’organisation une unité administrative responsable des relationsinternationales du travail (art. 25, recommandation no 158). Cette unité, vu sonimportance, devrait être rattachée à l’autorité politique ou à l’autorité administrative.Car, dans chaque pays, « c’est aux ministères des Membres qui s’occupent desquestions ouvrières ... que le Traité de Versailles a octroyé le droit de communiqueravec le Bureau international du Travail en supprimant l’intermédiaire diplomatique8 ».

Peu d’administrations du travail se ressemblent et la convention n° 150 (et larecommandation n° 158) permet à chacune « cette souplesse dans la réalisation de sesobjectifs et la diversité d’approche ».

4.4 Structure du ministère

Il n’y a pas de structure uniforme à préparer pour les administrations du travail(ministère). Chaque Etat Membre prend en compte un certain nombre de critères pourrépondre aux besoins de ses usagers et clients9.

Critères de choix de structures :

� Forme de gouvernement ;

� Objectifs et priorités politiques ;

� Systèmes économiques ;

� Caractéristiques socioculturelles ;

� Dimension du pays ;

� Caractéristiques de la population ;

� Ressources gouvernementales.

� 36

OrganiserPartie IV

8 Wallin Michel, L’administration du travail: D’où vient-elle? Où va-t-elle? Revue internationale du Travail., vol. 100, no 1.

9 Tiré de: L’administration du travail, Instrument de Progrès. Mallette d’information, Guide de promotion, édité par NormandLécuyer, BIT, Genève 1998.

Peu importe la structure :

� Toutes les fonctions de l’administration du travail doivent exister pour un serviceadéquat ;

� Les fonctions doivent s’intégrer dans un système ;

� Les grands principes d’organisation vus précédemment doivent être pris en compte.

Organigramme (voir Annexe 15)

Organigramme actualisé de votre ministère à ajouter

4.5 Ressources humaines

Processus de planification des effectifs

En tenant compte :

� des projets de développement ou d’une politique de restriction des services dugouvernement ;

� de nouveaux domaines d’intervention et de réorganisations annoncées ;

� des disponibilités financières ;

� etc.

� 37

Organiser Partie IV

Direction du travail

Direction de l’emploi

Direction de relations professionnelles

Direction de la planification et de la recherche

Direction de la gestion des ressources internes

Etc.

« Si vous faites un plan pour cinq ans plantez desarbres, mais si vous faites un plan pour cent ans,formez des hommes. »

(Proverbe chinois)

Faire préparer et suivre un plan d’effectifs annuel :

(voir 5.3 B, La gestion prévisionnelle des ressources humaines)

� 38

OrganiserPartie IV

Nombre de postes à créerDéparts anticipés

Nombre de postes à abolirAccès par promotion interne

et mutation

Nombre de posteeffectivement à créer

Révision ponctuelleCorrection

Inventaires des postesactuellement occupés etdes qualifications exigées

Inventaire des effectifspar catégorie

Nombres d’individusdisponibles

Surplus/déficit

Embauche, formationRé-affectation/promotion

4.6 Ressources financières

Préparation et suivi du budget annuel à partir du Plan d’opération établi lors de laplanification stratégique et de la procédure budgétaire en cours.

4.7 Listes des Organismes et personnes associésmais externes au ministère

(à compléter)

� Syndicats de travailleurs ;

� Organisations d’employeurs ;

� Partenaires institutionnels, autres ministères, ENA ;

� BIT, CRADAT, Turin (CIFT) ;

� Partenaires au développement ;

� Donateurs ;

� Organisations des Nations Unies, PNUD, OMS ;

� Autres.

4.8 Des outils

A) Analyser et optimiser les processus

Un processus est un ensemble d’opérations ou d’activités réalisées par des acteurs avecdes moyens et selon des références en vue d’une finalité. Dans le cadre des démarchesqualité, un processus doit toujours être tourné vers un bénéficiaire ou un systèmebénéficiaire, interne ou externe. Ainsi, il est commode d’identifier un processus enindiquant ce qui est fourni à un ou plusieurs bénéficiaires : “fournir… à…”.

Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentesentités. Ce caractère transversal, supposant de nombreuses interfaces, est souvent un despoints cruciaux de l’amélioration du service ou du produit fourni aux bénéficiaires.

Une procédure est un document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplirpour mettre en œuvre le processus.

L’analyse et l’amélioration d’un processus se conduisent comme un projet. Unresponsable et une équipe projet sont constitués, les modalités de travail et de validationdéfinies.

� 39

Organiser Partie IV

Les principales étapes proposées pour améliorer un processus,sous forme de liste de tâches

1. Caractériser le processus

� Identifier l’ensemble des bénéficiaires concernés par le processus.

� Définir le produit ou le service fourni.

� Délimiter le processus avec son déclencheur et son produit de sortie.

� Repérer tous les acteurs et leurs relations.

� Repérer les moyens mis en œuvre.

� Identifier sans rentrer dans le détail les grandes phases du processus (2 à 6 phases environ).

2. Repérer les attentes des bénéficiaires et arbitrer

� Rencontrer les bénéficiaires qui utilisent les résultats du processus.

� Repérer leurs attentes et évaluer leur satisfaction.

� Identifier les dysfonctionnements du point de vue des bénéficiaires.

� Arbitrer les attentes repérées avec la stratégie du service concerné et mettre en cohérence avecles politiques publiques.

� Expliciter ensuite les prestations que le processus doit fournir.

� Hiérarchiser les priorités d’action du point de vue du service ou de l’entité concernée.

3. Mettre à plat et analyser le processus

� Décrire l’ensemble du processus en précisant pour chaque étape “qui fait quoi, comment”,schématiser cette description sous forme d’un diagramme.

� Faire figurer sur ce schéma l’enchaînement des activités, les documents reçus ou transmis, lesoutils utilisés.

� Identifier les points de contrôle actuels.

� Analyser séparément chaque type d’activité (l’expliciter, la situer dans le processus, analyserses liens avec les bénéficiaires et les acteurs internes, formuler les problèmes rencontrés).

� Mettre en commun l’analyse du processus et analyser ensemble les causes des problèmes.

4. Améliorer le processus

� Recueillir l’ensemble des propositions d’amélioration.

� En réaliser la synthèse, choisir et justifier les propositions d’amélioration.

� Décrire les moyens nécessaires et proposer un planning.

� Faire valider les décisions auprès des responsables.

� Définir les indicateurs de suivi des améliorations.

� Définir des indicateurs concernant les résultats du processus.

� Formaliser le processus revu, (mais veiller à ne formaliser que le juste nécessaire).

� Mettre en œuvre et mesurer les effets.

� 40

OrganiserPartie IV

5. Consolider le processus

� Faire connaître les améliorations et les changements envisagés.

� Faciliter l’appropriation des modifications par toutes les personnes concernées.

� Faire connaître les nouvelles règles et points de vigilance.

� Développer les compétences nécessaires pour le bon fonctionnement du processus.

� Définir les conditions d’une amélioration permanente intégrée au processus même.

La représentation synthétique (ci-après) du processus permet d’en prendre connaissancerapidement et de susciter de façon participative des interrogations sur l’enchaînement des activités,les relations entre acteurs et avec les bénéficiaires.

PHASES

ACTEURSPHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

� 41

Organiser Partie IV

B) La déontologie : propositions d’actions

OBJECTIFS PROPOSITIONS

PERMETTRE ÀL’ENCADREMENTD’UTILISERPLEINEMENT LESOUTILS DE LA GRHAU SERVICE DE LADÉONTOLOGIE

Recruter 1 Intégrer la déontologie dans les programmes des concoursprofessionnels de la fonction publique et les séminaires derecyclage

2 Vérifier, à l’issue de la période de stage ou avant toutrenouvellement de contrat, l’aptitude de l’agent à respecter lesrègles déontologiques

Evaluer 3 Pour les postes sensibles, instaurer une rubrique dans la fiched’évaluation permettant d’apprécier les qualités déontologiquesde l’agent

4 Sensibiliser les évaluateurs aux questions déontologiques etprendre en compte la rigueur avec laquelle ils s’acquittent de leurtâche

Assurer lamobilité

5 Prévoir une obligation de mobilité pour les postes sensibles

Exercer lepouvoirdisciplinaire

6 Sensibiliser la hiérarchie à la nécessité d’intégrer l’usage dupouvoir disciplinaire dans son rôle d’encadrement

7 Favoriser la publicité et l’homogénéisation des pratiquesdisciplinaires

8 Déconcentrer les procédures disciplinaires

Redéfinir lesméthodes detravail

9 Instaurer un principe de collégialité pour les postes sensibles etun principe général de transparence dans l’organisation dutravail

10 Sensibiliser les agents à la question de l’utilisation des moyensdu service à des fins privées et renforcer les contrôles

METTRE LESAGENTS PUBLICSEN SITUATIOND’AGIRCONFORMÉMENTÀ LADÉONTOLOGIE

Informer 11 Elaborer un guide déontologique adapté aux attentes concrètesdes agents

Former 12 Prévoir obligatoirement un module de formation autonome sur ladéontologie lors du stage d’intégration/insertion et dans les écolesde fonctionnaires

13 Imposer une obligation de formation à la déontologie auxtitulaires de postes sensibles

14 Mieux former aux questions déontologiques la hiérarchieintermédiaire et les agents chargés d’exercer des contrôles

15 Intégrer les préoccupations déontologiques dans la formation auxNTIC

Favoriser la«prise deconsciencedéontologique»

16 S’assurer pour les catégories d’agents concernés qu’un sermentprofessionnel a été prononcé et songer à l’étendre à tous àl’entrée définitive dans la fonction publique

17 Intégrer une clause de respect de la déontologie aux contrats desagents non titulaires

Mise en placed’un contrôleadministratif

18 Création d’un organe de contrôle (éventuellement interministériel)

� 42

OrganiserPartie IV

OBJECTIFS PROPOSITIONS

LIMITER LESSOURCESPOTENTIELLES DEPRESSIONSS’EXERÇANT SURLES AGENTSPUBLICS, TOUT ENACCENTUANT LESCONTRÔLES

Mieuxorganiser etrenforcer lecontrôle parl’usager

19 Créer ou élargir les possibilités de saisine de l’organe de contrôle

20 Systématiser les comités de suivi comprenant les usagers del’administration

Clarifier lesrelations…

…avec lemondepolitique

21 Refuser aux fonctionnaires le bénéfice du détachement ou de ladisponibilité après l’exercice de deux mandats électifs nationauxsuccessifs

22 Renforcer le régime des incompatibilités

23 Instaurer la transparence sur les critères de nomination (parrapport à une fiche de poste)

… avecl’argent

24 Elargir le champ de l’obligation de déclaration de patrimoine

25 Adapter les règles du cumul d’activités et de rémunérations

… avec lesintérêts privés

26 Clarifier et préciser les règles relatives au départ desfonctionnaires dans le secteur privé

27 Instituer une obligation de déclaration des cadeaux et invitationsreçus dans le cadre du service et fixer des seuils monétaires

C) La qualité – l’engagement sur le service

Définitions

Qualité : la qualité d’un produit ou d’un service caractérise son aptitude à satisfaire sonou ses bénéficiaires, qu’ils soient en situation d’usagers, de clients, de citoyens, departenaires, d’assujettis…

Pour les administrations, la qualité est issue de nécessaires arbitrages :

� 43

Organiser Partie IV

Qualité

Stratégie etmissions

du service

PolitiquespubliquesPolitiquespubliquesPolitiquespubliquesPolitiquespubliques

Moyensmobilisables

Stratégie etmissions

du service

Attenteset besoinsd’autres

bénéficiaires…/…

s

Attentes etbesoins desbénéficiaireses

Attentes etbesoins desbénéficiaireses

Attentes etbesoins desbénéficiaires

Attenteset besoinsd’autres

bénéficiaires…/…

Politique qualité : la politique qualité est un document qui pose un ensemble deprincipes et d’enjeux cohérents guidant l’action d’un ministère pour concourir à l’objectifmajeur : mieux prendre en compte les bénéficiaires. Elle définit le cadre de cohérence desaxes et démarches d’amélioration du service à mettre en place, tant au niveau des servicescentraux que déconcentrés. Elle engage au plus haut niveau les instances dirigeantes.

La politique qualité peut s’articuler autour de quatre rubriques distinctes :

Pourquoi développer la qualité ?

� La qualité contribue à une adaptation permanente du service en réponse auxévolutions de la société.

� Les finalités d’une démarche qualité et celles du service public se rejoignent.

� La qualité s’inscrit dans les logiques de modernisation et de réforme de l’État.

Pourquoi mettre en œuvre des engagements dans les services publics ?

� Pour répondre à une attente croissante des bénéficiaires

� Pour donner de la lisibilité au service public et témoigner de son professionnalisme

� Pour améliorer aussi l’organisation interne des services

� Pour répondre à une demande fréquente de responsabilisation et de valorisation despersonnels

Les différents types d’engagements

� L’engagement peut porter sur le service de base ou sur le service associé :

� Le service de base : c’est la prestation de service centrale, la vocation première

� Le service associé : il peut porter sur :

– l’accès,

– la relation et l’accueil,

– l’information,

– les conseils,

– le suivi,

– l’environnement matériel.

� 44

OrganiserPartie IV

les axes etorientations de

la politiquequalité

le ministèreface à ses

bénéficiaires :les constats et

enjeux

les objectifs etpriorités de la

politiquequalité

le pilotage etles dispositifsd’appui de la

politiquequalité

� La qualité du service associé améliore très souvent la perception du service de base

� L’engagement peut porter sur les résultats ou sur les moyens

� L’engagement peut préciser un niveau de qualité

La conduite de la démarche d’engagements

� Cadrage et conduite de la démarche d’engagements

� La définition du projet et de sa finalité

� Le diagnostic interne et la formalisation

� Le lancement de la démarche

� 45

Organiser Partie IV

– Formulation des finalités du projet, de sa raison d’être, de ses enjeux.

– Premier cadrage pour les engagements à partir de la politique qualité.

– Implication du ministère tout entier dans la réflexion, association de tous lesacteurs concernés.

– Désignation du pilote ; constitution d’une équipe et définition des modalitésde pilotage.

– Planification du projet.

– Mise en place des ressources nécessaires pour le projet.

– Réflexion interne sous forme de groupes de travail.

– Identification des attentes des bénéficiaires.

– Identification de l’offre de services.

– Repérage des grands champs d’engagement.

– Choix stratégique des cibles en terme de bénéficiaires et de prestations.

– Formulation des engagements en tenant compte d’un diagnostic interne etexterne.

– Maîtriser la tenue des engagements grâce à des processus optimisés et avecun personnel impliqué.

– Tester les engagements.

– Communiquer sur les engagements, en interne et en externe.

– Procéder, au niveau national, à de premières harmonisations.

� L’évaluation, l’approfondissement et l’élaboration de nouveaux engagements

� Les critères à prendre en compte pour élaborer les engagements

� Tenir compte des attentes des bénéficiaires

� Faire des choix en fonction du type d’engagement voulu

� Définir des échéances

� Préciser le champ couvert par les engagements

� Définir l’articulation national/local

� Prendre en compte les objectifs stratégiques de l’organisation

� Les points clés à préciser avant de définir les engagements

� 46

OrganiserPartie IV

– Mesurer la tenue et l’impact des engagements sur les bénéficiaires.

– Réorienter les engagements.

– Afficher de nouveaux engagements.

Avant d’arrêter une liste d’engagements, il peut être utile de reprendre les pointssuivants sous forme de diagnostic et d’aide pour choisir les engagements :

� Qui utilise le résultat de notre travail ? Qui sont les bénéficiaires de notreactivité ?

� Qu’est-ce que nous leur fournissons ? Quels sont les services que nousrendons ?

� Quelles sont leurs attentes concernant ces services ou ces relations ?

� Quels sont les points sensibles pour lesquels ils ont une forte attente enversnous ? Comment s’en assurer ?

� Du point de vue du bénéficiaire, quel serait le signe ou l’indicateur que sonattente est satisfaite ?

� Quel est notre processus de travail pour répondre aux attentes ?

� Quelle est la stratégie du ministère par rapport aux attentes identifiées ?

� Actuellement sommes-nous en mesure de répondre à ces attentes de façonrégulière, avec un processus fiable et solide ?

� Que faut-il faire pour y parvenir ?

� Que sommes-nous en mesure de promettre aux bénéficiaires aujourd’hui ?

� Que faudrait-il être en mesure de promettre à l’avenir ?

Communiquer sur les engagements

� Articuler communication interne et externe des engagements, au sein d’un plandétaillé de communication.

� La communication interne construit l’action, capitalise et valorise ; elle peut passerpour partie par l’encadrement.

� La communication externe permet d’améliorer l’image de l’administration, de faireconnaître aux bénéficiaires les engagements, de leur indiquer leurs droits et devoirs, etde les faire réagir.

� Les messages externes gagnent à être sincères et diffusés par les personnels au plusprès du terrain.

D) Retour sur la modernisation de l’administration publique

(voir Annexe 16)

� 47

Organiser Partie IV

Partie V : Diriger

5.1 Définition

Le système de direction comprend l’ensemble des processus sociaux (leadership,communication, motivation, formation) qui visent à influencer positivement lesmembres du groupe, de sorte que ceux-ci offrent leur collaboration active à la réalisationdes objectifs organisationnels.

In Le management : approche systématique,Marcel Laflamme, Gaëtan MORIN Editeur.

5.2 Description

Le secrétaire général veille et assure la bonne exécution des politiques du ministère.

Il préside les réunions techniques et/ou le cas échéant un comité interministériel surl’application des politiques.

Il propose les ajustements nécessaires.

Il préside régulièrement le Comité de gestion du ministère où on passe en revue l’étatd’exécution du plan stratégique et les principaux dossiers en cours d’exécution ouurgents.

� 49

Diriger Partie V

« Le véritable secret du succès c’est l’enthousiasme,je dirai l’excitation. J’aime voir les hommes s’exciter.Quand ils s’excitent ils font de leur vie un grandsuccès. »

(Walter CHRYSLER)

« L’autorité que l’on a sur les autres commence parl’autorité que l’on exerce sur soi-même. Si l’on veutpayer le prix de cette autorité on finit à coup sûr parl’exercer. »

(P. MEYER)

« Une direction efficace redonne les priorités. Unmanagement efficace est l’autorité les concrétisant. »

(Stephen COVEY)

Il assiste le cas échéant aux réunions du Comité des secrétaires généraux (Comité restreintpour le système d’administration du travail ou Comité général pour le gouvernement).

Il entretient et assure l’information et la communication nécessaires au sein du systèmed’administration du travail, du ministère et auprès du gouvernement, des partenaires et dupublic.

Il assure la mobilisation du personnel et autres ressources nécessaires à la réalisation desactivités.

Il assure le recueil, le traitement, la publication et la diffusion de toutes informationstechniques utiles à la gestion notamment à la prise de décision du gouvernement, à larecherche et à l’information en général. Il s’assure de la production et de la diffusion duRapport annuel du ministère. (voir Annexe 17)

Il anime le dialogue social et veille au fonctionnement régulier des instances nationales deconsultation tripartite.

Il suit et gère les relations du pays avec le BIT ainsi que les relations bilatérales ousous-régionales dans les domaines de l’administration du travail et veille aux engagementsnationaux y relatifs (conventions ratifiées, conférence annuelle, CIT, etc.).

Il assure le traitement des dossiers spéciaux ou urgents ordonnés par le ministre ou legouvernement.

Il se soucie de l’intégration de la composante Genre dans toutes les activités du ministère.

Il reçoit régulièrement et analyse des rapports, comptes rendus et notes sur l’état degestion des différentes Unités du ministère pour en faire une synthèse et en tirer desrecommandations pour le ministre.

Il veille au respect de la déontologie professionnelle des personnels, à l’éthiqueadministrative, à l’atteinte du niveau de performance, ainsi qu’à la qualité du service etassure la discipline au travail.

Il élabore son programme de travail annuel (voir Annexe 18), tient un tableau de bord degestion à son niveau et un agenda au niveau du secrétariat.

5.3 Des outils

A) Impulser

Le secrétaire général est le premier responsable administratif du ministère. C’est à ce titrequ’il est chargé de la planification de l’action du ministère (planification stratégique) et dediriger sa mise œuvre.

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DirigerPartie V

En tant que premier responsable, il lui appartient, de s’engager personnellement et dejouer un rôle de leader dans la mise en œuvre des politiques et plans du ministère.

Il doit également motiver et soutenir le personnel.

Pour cela, une présence régulière et visible sur le terrain, auprès de ceux qui concrétisentl’action du ministère est indispensable. Cette présence doit se manifester auprès desservices centraux, mais aussi des services déconcentrés (même dans les secteurs éloignés),des établissements sous tutelle et des partenaires (y compris les partenaires sociaux).

Chaque année, l’ensemble de services régionaux, des établissements sous tutelle et despartenaires devraient être visités pour une réunion de travail d’au moins une journée, avecun ordre du jour connu à l’avance.

B) La gestion prévisionnelle des ressources humaines

� Qu’est-ce que la gestion prévisionnelle des ressources humaines ?

� S’appuyant sur un ensemble de méthodes et d’outils découlant de la gestionprévisionnelle des effectifs – GPE – et de la gestion prévisionnelle des emplois etdes compétences – GPEC, elle permet à une organisation, privée ou publique,d’adapter en permanence, d’un point de vue quantitatif et qualitatif, ses ressourcesà l’évolution de ses besoins.

� Elle vise ainsi à accroître autant la réactivité de l’organisation que sa capacitéd’anticipation : c’est en cela qu’elle constitue une démarche de conduite duchangement.

� Pourquoi la gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît-elle aujourd’huiplus nécessaire que jamais pour l’Etat ?

� Anticiper les départs prévisibles (retraite).

� Alors même que l’administration est confrontée à l’instabilité de sonenvironnement, le renouvellement des personnels peut constituer une opportunitépour la modernisation de l’Etat à la condition qu’il soit pensé et organisé en amont.

� Menées à leur terme, les démarches de gestion prévisionnelle des ressourceshumaines peuvent aider les gestionnaires à mieux prendre en compte ceschangements dans la définition de leurs choix de recrutement et dans la gestionquotidienne des personnels déjà en poste.

� Quelle méthode suivre pour engager une démarche de gestion prévisionnelle ?

� Loin de ne concerner que les directions des ressources humaines, la GPRH doitimpliquer l’ensemble des gestionnaires, à l’échelon central comme à l’échelondéconcentré.

� La taille et la nature de l’unité administrative peuvent conduire à adopter desdémarches différenciées reflétant la nature et l’ampleur des défis de l’organisation.La logique poursuivie n’en est pas moins la même : trois niveaux peuvent ainsi êtreidentifiés. C’est leur mise en cohérence qui conditionne la réussite de la démarche.

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Diriger Partie V

� Les trois niveaux de la gestion prévisionnelle des ressources humaines

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DirigerPartie V

� 1er niveau : la GPRH est une démarche prospective et stratégique.

Il s’agit d’être capable d’appréhender les situations de travail sur un modeprospectif, d’éclairer le futur : comment l’environnement de l’organisationest-il susceptible d’évoluer ? En quoi cela peut-il affecter les missions del’organisation, ses modes d’action, son organisation ?

Mais le futur n’est pas une donnée : il dépend des choix stratégiques quisont faits : comment l’organisation souhaite-t-elle évoluer ? De quellesressources humaines aura-t-elle besoin pour assumer ses choix ? Quelsscénarios peut-on envisager ?

D’où la notion de gestion prévisionnelle stratégique fondée sur des scénariosà 10-15 ans.

BE

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INS

� 2ème niveau : la GPRH est une démarche quantitative et qualitative.

Il s’agit de bien connaître quantitativement ses ressources actuelles pourpouvoir répondre à la question « combien ? » : Combien de départs / derecrutements, et à quelle échéance ? Mais la connaissance des effectifs doitégalement être qualitative pour pouvoir répondre à la question « qui ? » : Dequels emplois et quelles compétences aura-t-on besoin demain ? Qui partiraet qui recrutera-t-on ?

D’où la notion de gestion prévisionnelle de la ressource actuelle. Fondée surl’observation historique des tendances démographiques, elle consiste àanalyser l’existant et à faire des prévisions sur son évolution naturellequantitative mais également qualitative. Elle fait appel à la fois aux outils deGPE (gestion quantitative) et de GPEC (gestion qualitative).

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RC

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� 3ème niveau : la GPRH est une démarche opérationnelle.

Il s’agit de mobiliser l’ensemble des leviers d’ajustements pour s’adapter auxévolutions futures : Quelle mobilité / formation pour faciliter l’adéquationbesoins / ressources ? Il s’agit également d’adapter l’organisation du travail :comment tirer parti des évolutions techniques et technologiques pouraccroître les gains de productivité et améliorer la performance del’organisation ? Il s’agit enfin de renforcer l’attractivité de l’organisation :comment mieux répondre aux aspirations des agents ? Comment mieuxévaluer leurs performances / les récompenser ? Comment mieux évaluer leurscompétences / les adapter ?

D’où la notion de gestion prévisionnelle opérationnelle fondée sur ladéfinition et la mise en œuvre de plan à trois ans, découlant de la prise encompte du 2ème et du 3ème niveau.

AD

EQ

UA

TIO

N

� Comment améliorer la connaissance actuelle et future de ses effectifs ?

� Les outils d’analyse de données

Les quatre grands types de pyramides

“Poire écrasée” “Champignon” “Pelote de laine” “Ballon de rugby”

Déf. Majorité de jeunes ;peu de salariés âgés

Majorité de salariésâgés ; peu de jeunes

Classe d’âgeintermédiaire peufournie

Classe d’âgeintermédiaire la plusfournie

+ Masse salariale allégée ;Capacité d’adaptationélevée

Sureffectifs résorbés endouceur grâce auxdéparts, facilitant lareconstruction de lapyramide des âges

Avantages des deuxprécédents types depyramides

Départs à la retraite etarrivées régulières : pasde traumatismedémographique

– Charges de formationimportantes

Charges salarialesélevées et, à terme,alourdissement du poidsdes pensions ;Reconversion dessalariés difficile

Pénurie d’encadrement

Promotion rapide dejeunes parfois sansexpérience

Peu de marges demanœuvre :opportunités de carrièreréduites pour les classesintermédiaires et risqued’évolution vers unepyramide enchampignon si lesrecrutements diminuent

– Les pyramides des âges

– La pyramide des âges permet de visualiser la structure de la population par âgeet de donner un aperçu de l’histoire de l’organisation et des difficultés à venir.Elle permet au gestionnaire de raisonner dans la durée et d’envisager lesconséquences collectives de décisions individuelles de court terme(recrutement, promotion, changement d’emploi).

– Les pyramides culturelles, les pyramides d’ancienneté, les pyramides de grade

– Les pyramides culturelles décrivent le niveau de formation initiale ou continuedes agents d’un corps ou d’un métier donné. Elles sont comparées à despyramides cibles qui définissent les niveaux requis (analyse des activités ou desresponsabilités propres à l’emploi), ce qui met en évidence les situations de sur-ou sous-qualification. Elles doivent être analysées en parallèle avec lespyramides d’ancienneté dans la mesure où l’expérience peut compenser lasous-qualification et inversement. Les pyramides de grade fournissent unereprésentation graphique simple des perspectives de carrière passée, présente etfuture. Confrontées aux autres pyramides, elles mettent en évidence leslogiques de promotion, fondées sur l’âge, l’ancienneté ou le niveau deformation initiale et continue.

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Diriger Partie V

� Les outils de projection

� La projection des effectifs et de leur répartition par âge, par corps, par service oupar métier s’appuie sur un choix de politique de GRH adapté aux enjeux et à lastratégie définie.

– La projection « en base zéro »

– Il s’agit de répondre à la question : « que se passerait-il si l’on ne procédait àaucun mouvement de personnel pendant la période » ? Seuls les départs nonmaîtrisés par l’administration (retraite à l’âge légal, démissions, décès, réussitesà un concours interne) affectent la structure. Ils sont calculés à partir desconnaissances sur les agents (âge, ancienneté) et sur leurs pratiques antérieures(taux de départ moyen observé par le passé). Cette méthode permet dedéterminer les marges de manœuvre qu’il est possible de dégager : ampleur desdéparts en retraite, libération de grades d’avancement...

– La projection « au fil de l’eau »

– Il s’agit d’évaluer l’impact de la reconduction à l’identique du passé : politiquesde recrutement, politique de mobilité ascendante (poids de l’avancement auchoix, places allouées réservées au concours interne), choix de départs desagents (retraite, démission...). Cette méthode est pertinente seulement si l’onsouhaite conserver les mêmes règles et si elles sont à même de répondre auxobjectifs de l’organisation.

– Comment amorcer une « démarche métier » ? Trois concepts de base

– Une “démarche métier” permet avant tout de prendre de la hauteur et d’êtrenotamment plus réactif en reconsidérant les situations de travail sous un autreangle que l’angle statutaire : la logique est fonctionnelle, transversale etdynamique. Il s’agit d’analyser les grandes masses, leur évolution, les tendanceslourdes. Elle constitue ainsi un cadre de gestion adapté à un environnementinstable, réintroduisant du mouvement dans la GRH.

� La dimension d’acteur stratégique et identitaire de l’agent

� Cela suppose ainsi de savoir décrire les évolutions des situations de travail maiségalement de les communiquer largement. La démarche doit donc être participative.

� La segmentation par « métiers » ou par « emplois-types »

� Là où le poste désigne une situation de travail plus ou moins reproductible, le« métier » ou l’« emploi-type » désigne un ensemble de situations de travail présentantdes contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pourfaire l’objet d’une gestion des compétences adaptée. Il dépasse ainsi la répartition dutravail par postes, la structuration par corps et les coupures entre services.

� Le mode de regroupement des postes en emplois-types pourra privilégier tantôt laproximité de contenu (des agents qui font grosso modo la même chose), tantôt laproximité de substituabilité (des gens qui peuvent changer de poste sans formationlourde).

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DirigerPartie V

� L’échelle de segmentation, la taille pertinente des emplois-types est le secondchoix à réaliser. Une segmentation trop fine génère des outils longs, chers et autotal difficiles à manipuler. Par ailleurs, elle n’est pas nécessairement exhaustive etpeut se concentrer sur le cœur de l’activité ou sur certains « emplois sensibles »pouvant être affectés par des mutations en cours.

� Les compétences comme objet de gestion

� La compétence est une unité de conversion qui permet de mettre en équivalenceles besoins du service et ses ressources humaines. Sont ainsi élaborés desréférentiels de compétences recensant les savoirs, savoir-faire et savoir-être requispar l’emploi – type.

� On peut in fine définir une nomenclature d’emplois ou un répertoire des métiersqui est d’abord un langage commun. Les emplois-types y sont regroupés parfamilles et sous-familles professionnelles selon des critères de proximitéprofessionnelle.

� Comment les outils s’articulent-ils entre eux ?

� Les réflexions qualitatives doivent nourrir les outils d’analyse des effectifs et lesoutils de projection : les tableaux de bord de suivi des effectifs, les pyramides desâges ainsi que les outils de projection doivent pouvoir être déclinés à la fois sur lemode statutaire (par corps et par grade) et sur le mode fonctionnel (par métier).

� Cette déclinaison permet d’introduire une dimension réellement dynamique àl’analyse des flux en permettant de prendre en compte l’évolution du contenu del’emploi.

� En sens inverse les analyses quantitatives constituent un cadre précieux lorsqu’ils’agit de tirer les conséquences d’inadéquation des ressources actuelles auxbesoins.

� La mise en cohérence des outils facilite ainsi :

– la définition de plans de recrutement prenant en compte le futur, notammentlorsque des choix doivent être faits en raison d’une accélération des départs ;

– la mobilisation des leviers d’ajustement (mobilité, formation, reclassement,etc.) ;

– la prise en compte des besoins du service comme des aspirations de ses agents.

� Quel support peut-on utiliser ?

� Assurant une plus grande visibilité à court et moyen terme, la contractualisationpluriannuelle constitue un support adéquat permettant de mieux articuler missionset moyens des services : même si le contrat n’a pas de portée juridiquementcontraignante, il amène les parties à se projeter dans l’avenir et à anticiper lesévolutions.

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Diriger Partie V

C) La gestion des ressources matérielles et financières

Comment obtenir des ressources : le budget annuel + faire connaître et reconnaître sonaction. Envisager plans et budget pluriannuels. Lobbying budgétaire.

Une fois les budgets octroyés, assurer le suivi de la mise à disposition des fonds, en tempsutile : maîtrise des procédures + suivi.

La répartition des fonds au sein des services : la contractualisation.

D) La contractualisation

Bonne en soi, elle doit cependant se situer dans le cadre de la Réforme globale del’administration publique et non seulement au niveau des départements ministériels.

� Finalités et principes de la contractualisation

� (Pourquoi contractualiser ?)

� Un contrat donne de la visibilité sur l’action publique

� L’expérience montre qu’il vaut toujours mieux un bon éclairage de l’avenir plutôtque des inquiétudes irraisonnées.

� Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va, dit cet adage qui nous ramèneà l’analogie entre navigation et management.

� Le contrat joue le même rôle que le plan de navigation (ou le plan de vol).

� Pour établir un contrat, écrit et synthétique, chaque acteur doit s’interroger sur sonaction, ses buts, ses relations avec son environnement, c’est-à-dire formuler unvrai projet d’avenir pour se donner une meilleure visibilité. Cette démarche estd’autant plus importante que, dans le cadre d’une négociation, chaque partenairebénéficie d’un « effet miroir » renvoyé par les autres, l’obligeant à entendre leursmessages sur sa propre action, sur sa propre attitude. Des actions decommunication interne et externe peuvent être utilement menées à l’occasion de lamise au point d’un contrat.

� Face à la critique communément adressée à l’administration de son manque detransparence, l’établissement de contrats permet d’améliorer celle-ci, soit paraffichage direct du contrat et du suivi de son exécution, soit par une informationplus étayée. Le système de contrôle de gestion associé au contrat joue un rôlefondamental à cet égard. Cette amélioration de la transparence bénéficie auxrelations avec les élus, le personnel, le public et les médias. Elle crédibilise l’actionde l’administration.

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DirigerPartie V

� La modernisation de la gestion publique passe par un passage d’une logique demoyens à une logique de résultats là où ce n’est pas encore le cas.

� En effet, le pilotage d’une entité administrative ne peut s’optimiser que si l’on atout d’abord explicité les résultats visés, puis configuré les moyens enconséquence, alors que, dans de nombreux cas, les services en sont encore à agir àdue proportion des moyens dont ils disposent, faute d’avoir clairement identifié lesrésultats à obtenir. Le développement de la contractualisation relève de cettelogique de progrès. La mise au point d’un contrat permet de redonner la premièreplace à l’atteinte des résultats recherchés. Au cas où les résultats à atteindre ne sontpas encore clairement identifiés ou explicités, la préparation du contrat oblige àcette clarification. Elle permet aussi de mettre en lumière les moyens nécessairespour l’obtenir, en créant les conditions de dialogue entre l’administration centralequi dispose de la vision stratégique nécessaire et le service ou l’unité concernée, quiconnaît les moyens techniques à mettre en œuvre.

� Un acteur se sent plus responsable s’il connaît précisément ses objectifs

� Un acteur est plus responsable s’il connaît les marges de manœuvre et l’autonomiedont il dispose. La responsabilité va de pair avec une certaine liberté d’action maisn’exonère pas du devoir de rendre des comptes.

� Un acteur est plus responsable s’il s’est librement engagé, même si c’est à l’issued’une négociation difficile. Lors de la négociation d’un contrat, chaque acteur a lapossibilité de discuter tous les points du contrat et d’en accepter le contenulibrement. La signature d’un contrat implique tous les signataires sur desengagements réciproques, écrits et clairs. Si l’un d’eux ne peut les tenir, le contratsera à renégocier, chaque acteur étant lié par ses propres engagements tant qu’unavenant n’a pas été signé. Ainsi, l’existence d’un tel engagement commun crée unesolidarité nouvelle entre les acteurs.

� L’établissement de contrats est un acte de management participatif, quiresponsabilise ses signataires et associe aux décisions le niveau d’exécution.

� Le management est “l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion del’entreprise “ (Dictionnaire des néologismes officiels du commissariat général de lalangue française). Il est bien clair que l’établissement d’un contrat entre dans cecadre, l’administration, comme l’entreprise, demandant organisation et gestion.Celui-ci nécessite de pratiquer le management participatif qui consiste à faireintervenir largement les hommes qui font partie de l’entreprise (ou del’administration) en leur donnant la responsabilité de leurs actions et en lesassociant aux décisions. L’amélioration de la gestion publique actuelle passe par ledéveloppement de ce genre de management. Ainsi conçue, la négociation ducontrat améliore le dialogue entre protagonistes, favorisant un déroulement fluidejusqu’à déboucher sur une concrétisation écrite, comprise et acceptée par tous.

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Diriger Partie V

� Dans le cadre des contrats au sein de l’administration, cela conduit à uneformalisation du dialogue de gestion, incontournable pour atteindre cetteconcrétisation. Dès lors, l’expression « dialogue de gestion » est à entendre dansson sens le plus complet et non au sens restreint qui a cours dans certainsministères pour lesquels il se résume en une rencontre à date fixe, en général,annuelle, destinée au seul examen de points précis, en général l’attribution descrédits budgétaires.

� L’établissement d’un contrat s’inscrit dans une démarche de progrès

� Sa préparation, par l’analyse de la situation qu’elle suppose, met en évidence lesvoies d’amélioration possibles. Le plan d’action, quant à lui, permet d’expliciter lesprogrès attendus et qu’il est possible de réaliser. Au fil de l’établissement decontrats successifs, on mesure souvent les progrès réalisés, ne serait-ce qu’encomparant les contenus des engagements réciproques qui deviennent de plus enplus clairs et précis.

� Une fois le contrat établi et signé, il constitue la référence qui indique clairement àchacun la voie à suivre. Dans toute organisation, un frein au progrès est souventconstitué par un manque de vision commune des objectifs à atteindre. Disposerd’une référence écrite constitue une véritable garantie contre de telles difficultés.Le contrat, s’il a bien été établi dans le cadre d’une négociation gagnant – gagnant,favorise une convergence de vue, allant de pair avec la convergence d’intérêtrecherchée. Cette dynamique peut engendrer des gains d’efficacité considérablesde l’ensemble du système.

� Le contrat, qui prévoit le suivi de son exécution grâce au contrôle de gestionfournit les éléments pour atteindre les objectifs

� Il permet d’établir les indicateurs utilisés et la périodicité avec laquelle ils serontréexaminés.

� Il est nécessaire que les parties au contrat décrivent comment elles envisagent deparvenir aux objectifs fixés. L’état des lieux situe le point de départ, reconnu partous. La définition des objectifs indique les points d’arrivée. Pour garantir unecohérence entre ces extrêmes, les grandes lignes à suivre durant l’exécution ducontrat doivent être connues : c’est l’objet du plan d’action.

� Tout comme le contrat, le plan d’action est un outil de visibilité. Il peut ainsi aider àrenforcer le cadrage du contrat et de sa procédure de suivi. Pour établir cetteprojection dans l’avenir qu’est le plan d’action, il est possible de bâtir des scénariosqui doivent prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. Ceux-cidoivent alors inclure une évaluation des risques et des aléas possibles.

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DirigerPartie V

� Schéma de contrat

� Il ne saurait y avoir de schéma intangible d’établissement ou de contenu d’un contrat.

� Cependant, il est possible de fournir le canevas type suivant :

� une présentation succincte du contexte général ;

� l’état des lieux ;

� le référentiel (segmentation des activités, système de contrôle de gestion, etc.) ;

� les objectifs à atteindre ;

� la référence au plan d’action ;

� les moyens pour y aboutir ;

� la procédure de suivi de l’exécution du contrat ;

� les clauses de révision ;

� les “sanctions” ;

� des annexes (contrats précédents ou autres éléments de référence, textesréglementaires cadrant l’action, le cas échéant, le plan d’action).

E) La communication externe et interne

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Diriger Partie V

« Une communication crédible peut se caractériserde la manière suivante :

– une information précise et illustrée d’exemples ;

– une information synthétique ;

– une information imagée ;

– une information adaptée à la logique de la tâche àaccomplir ;

– une information interactive (qui permet auxacteurs de réagir et de s’approprier peu à peu leprojet) ;

– une information attractive, originale. »

(Bruno BARJOU, manager par projet, ESF Editeur 1998)

� La communication interne

� Le système d’information et de communication

NATURE DE L’INFORMATION OUTIL DE MANAGEMENT

1. L’information opératoire

– factuelle

– courte durée de vie

– saturante

– nécessaire à l’homogénéité

1. Le briefing d’information

– bi-hebdomadaire (minimum)

– courte durée (20 minutes)

– pas plus de 5 participants

– animation directive

2. L’information intégratrice

– analytique

– durable

– nécessite décision et plan d’action

– porte sur un dysfonctionnement

2. La réunion d’unité

– hebdomadaire, bimensuelle ou mensuelle

– monothématique

– intègre les collaborateurs directs (12 maxi)

– animation participative pour parvenir à desdécisions communes

3. L’information motivationnelle

– porte sur la relation et non le contenu

– individuelle et personnelle

– exprime le contrat managérial

– agit sur les efforts, les attitudes et lescomportements

3. L’entretien individuel de management

– pas de périodicité pré établie (trimestrielau moins)

– dialogue et communication approfondis

– négociation d’axes de progrès

– définition et suivi des actions à mettre enœuvre par les deux parties

� Les différents types de réunions

� (voir Annexe 19, Les règles pour une bonne gestion des réunions)

� Les différentes réunions doivent faire l’objet d’une programmation suffisammenttôt et s’accompagner d’un ordre du jour (complété des documents à discuter aucours de la réunion) communiqué à l’ensemble des participants au moins 7 jours àl’avance.

� Aucun document à examiner ou à discuter ne devrait être communiqué en séance.

– La réunion des directeurs centraux du ministère (hebdomadaire)

– Point hebdomadaire des dossiers importants et des dossiers urgents.

– La réunion des secrétaires généraux des ministères (régulière)

– Réunion de coordination dans le cadre de la mise en œuvre des politiquessectorielles + point sur la mise à disposition des fonds par les finances.

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DirigerPartie V

– La réunion des directeurs régionaux du ministère (mensuelle ou bimestrielle)

– Echange d’information sur la politique du ministère, le fonctionnement duministère et sur le fonctionnement et l’activité des services déconcentrés. Fairele point sur le Plan stratégique annuel. Occasion de faire passer des messages,de dynamiser la mise en œuvre de la politique du ministère.

– La réunion avec le comité paritaire ou les organisations syndicales du ministère (trimestrielle)

– La réunion de l’ensemble des cadres du ministère, voire élargie à l’ensemble des catégories de

personnel (annuelle)

– Sorte d’assemblée générale du ministère, destinée à faire le point sur l’activité del’année (une fois les statistiques collectées, sur les problèmes rencontrés …).

– Organisation de table ronde de réflexion sur des thèmes forts, problèmesrécurrents du ministère.

– Occasion de valoriser les actions particulièrement remarquables ouinnovantes de certains services ou agents.

– Si impossibilité d’inviter tout le personnel, même cadre A, utiliser cetteréunion pour inviter les agents, dans toutes les catégories, les plusméritants au cours de l’année.

� La communication sur les engagements du ministère

� (voir contractualisation, qualité, contrôle de gestion, chapitre suivant)

� La consultation des représentants du personnel

� La communication externe

� La communication sur les engagements du ministère

� (Voir qualité)

� La consultation des partenaires

� (voir Annexe 9)

F) Autres (documents personnels et moyens d’action ponctuelle)

Documents à élaborer ou corriger et à joindre au présent classeur.

Exemples pour référence :

� Matrice d’actions prioritaires (action – responsable – ressources – échéances)

� Fiches de description de poste

� Fiches de projet

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Diriger Partie V

� Modèle de Termes de référence (études – ateliers – séminaires) (voir Annexe 20)

� Maquette de rapport

� Réunions sectorielles de recherche de solution de problème (voir Annexe 21)

� Visites programmées ou à l’improviste des structures

� Se préparer à négocier, traiter ou discuter (voir Annexe 22)

G) Retour sur la Direction, Aide mémoire (voir Annexe 23)

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DirigerPartie V

Partie VI : Évaluer

6.1 Définition

Evaluation : une comparaison entre le résultat constaté et le résultat attendu, fixé parl’objectif visé.

In Pour réussir dans ses nouvelles responsabilités,B. BARJOU, A. Cohen, J. ISORE, J.P TESTA.

6.2 Description

L’évaluation est une phase essentielle pour l’efficacité de l’action du ministère puisqu’ellerend compte de la mise en œuvre effective des politiques. Elle doit être participative et laplus rigoureuse possible. Elle doit donc impliquer les principaux responsables duministère et éventuellement les partenaires sociaux en consultation et suivre une méthodeclaire et simple.

L’évaluation peut concerner les politiques, les stratégies, la gestion et l’impact desactivités, les structures et leur fonctionnement, l’information et les communications, lerendement du personnel, les ressources et les résultats.

(voir Annexe 24)

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Évaluer Partie VI

« La recherche d’un équilibre entre le contrôle,l’organisation, la direction et la planification est unecondition nécessaire à la mise en œuvre d’unmanagement de qualité. A cet effet, plusieursquestions se posent. Quel contrôle adopter selon ledegré de centralisation de la structure? Commentassocier le contrôle aux plans? En quoi le style dedirection influe-t-il sur le type de contrôle àadopter ? »

(Raymond – Alain THIETART)

6.3 Les politiques (impacts)

Compte tenu de la rareté des ressources, la mesure de l’impact des politiques est trèsimportante. Les résultats de cette évaluation permettraient le cas échéant, de modifier lesinterventions ou de proposer une ré-allocation des ressources selon les priorités.

(voir Annexe 11, Guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation d’unepolitique nationale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle)

6.4 Les stratégies

Le secrétaire général procède en se référant au plan stratégique s’il existe, à l’analyse desstratégies mises en place et dégage leur portée et impact dans l’exécution des politiques eninsistant sur les forces et faiblesses constatées. Il propose le cas échéant des stratégiesalternatives.

6.5 L’organisation

Le secrétaire général assure le suivi et l’évaluation de la structure et du mode defonctionnement du système d’administration du travail (voir recommandation n° 158,l’Administration du travail : Rôle, fonctions et organisation, 1978, Section III) et duministère. Il apprécie et formule les suggestions utiles au ministre et au gouvernement surla configuration ou domaine de la politique économique et sociale, l’architecture généraledu système national d’administration du travail et du ministère, sur la couverture duterritoire et son rapprochement des usagers et des clientèles, sur sa représentation dansles organismes publics ou parapublics nationaux, administratifs et consultatifs au seindesquels s’effectuent la collecte de l’information, les échanges de vues, la préparation et laprise de décision et où les mesures d’application sont élaborées dans le domaine de lapolitique économique et sociale nationale.

6.6 Les activités et les résultats

Il procède à l’examen et à l’évaluation des activités (régulières ou spéciales) et des résultatsdu ministère dans son ensemble selon les politiques et le plan stratégique adoptés. Dansce cadre, il fait le point sur les activités prévues : nature, niveau ou état de réalisation,exécution du calendrier, problèmes rencontrés et éventuellement impact. Il dégage lesleçons et les solutions alternatives nécessaires ou utiles pour décisions politiques duministre ou du gouvernement.

� 64

ÉvaluerPartie VI

6.7 Les ressources

Le secrétaire général établit périodiquement par domaine de compétence ou d’activité,conformément aux règlements nationaux en vigueur, le point sur l’état du personnel ;effectifs, qualification, évaluation du rendement, formation, etc.

Il fait le point sur l’état d’exécution du budget et le point des ressources matérielles enrelation avec les objectifs, priorités et plan de mise en oeuvre des programmes.

6.8 L’information et les communications

Le secrétaire général fait le point sur le système de communication et d’information duministère. La publication du Rapport annuel est un des indices de l’efficacité de cesystème.

6.9 Des outils

A) La gestion

Le contrôle de gestion est un des outils essentiels facilitant la contractualisation. Lacomptabilité analytique est l’un des outils permettant d’alimenter les tableaux de bord ducontrôle de gestion.

� La définition du contrôle de gestion

� Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsabledans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés– y compris les ressources humaines – et soit l’activité développée, soit les résultatsobtenus, dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixédes orientations.

� Le champ du contrôle de gestion a donc deux niveaux d’application différents (l’unou l’autre ou les deux) :

� rapprochements des moyens et des activités ;

� rapprochements des moyens et des résultats ;

� en vue d’assurer la meilleure adéquation possible entre ces différents éléments, sipossible en fixant des objectifs en termes d’activités et de résultats qui déclinent lesorientations stratégiques.

� Le contrôle de gestion résulte d’une démarche essentiellement interne visant à assurerune meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services auregard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, enamont et en aval de l’action. Son bon fonctionnement implique la participation active

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Évaluer Partie VI

de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l’ensembledes agents.

� Le contrôle de gestion s’appuie sur un système d’information défini de façon stablemais évolutive, orienté vers la prise de décision, adapté à son utilisation opérationnelleet articulé sur la réalité des activités et des processus de travail. Son alimentation doitnaturellement ressortir aux systèmes normaux de gestion.

� Le contrôle de gestion implique d’établir une nomenclature des activités. Il fautdéfinir, par champ d’activité, des indicateurs de mesure constituant un tableau debord. Le contrôle de gestion doit reposer sur un dispositif de dialogue de gestioncohérent avec la réalité du partage des responsabilités et s’appuyant sur ces tableauxde bord.

� Dans une logique de transparence, le contrôle de gestion permet de mettre encommun des éléments de comparaison entre activités de nature analogue. Cettedémarche de comparaison amène à définir des critères de performance, c’est-à-diredes normes par rapport auxquelles les responsables d’activité peuvent se situer pourmesurer leur propre performance et définir leurs objectifs de progrès qui sontl’expression quantifiée des buts à atteindre.

� La mise en place d’un système de contrôle de gestion est progressive :

� élaboration concertée d’un nombre limité d’indicateurs chiffrés s’appliquant dansle cadre d’une segmentation d’activités homogènes ;

� utilisation de ces indicateurs au sein d’un système de gestion permettant unpilotage stratégique des services par la fixation d’objectifs et l’adéquation desmoyens aux enjeux ;

� évaluation en cours d’exercice et a posteriori de la démarche de gestion, prise demesures correctrices (sur les objectifs, les activités et les moyens) etéventuellement application de sanctions positives ou négatives.

� Orienté vers la procédure budgétaire et les suivis financiers, le contrôle de gestion estdevenu l’un des leviers du pilotage des organisations, tendu vers l’efficacitéc’est-à-dire l’atteinte des résultats, dans un contexte de plus grande autonomie desacteurs. Dès lors, le contrôle de gestion n’est plus assimilable à un strict contrôlebudgétaire et comptable (contrôle – surveillance) : il s’intéresse à la performanceglobale, autrement dit à l’ensemble des facteurs du succès ou de l’échec des stratégiesd’action mises en place pour atteindre les résultats attendus (contrôle – maîtrise, oucontrôle – pilotage).

� Le contrôle de gestion et la contractualisation

� Un contrat qui fixe des objectifs, définit une stratégie d’action (plan d’action) etmobilise des moyens adaptés ne garantit pas des résultats conformes aux objectifs. Ildoit être complété par le contrôle de gestion qui permet de faire face aux difficultésrencontrées dans sa mise en œuvre. Le contrôle de gestion est indispensable à toutedémarche de contractualisation pour deux raisons principales :

� 66

ÉvaluerPartie VI

� il permet de renforcer le rôle du « maître d’ouvrage » (l’administration centrale del’Etat, dans le présent guide) :

– en disposant d’indicateurs d’évaluation en rapport avec les objectifs à atteindreet les moyens à mettre en œuvre, tels qu’ils sont définis dans le contrat,

– en assurant un suivi régulier de la mise en œuvre du contrat grâce à uneremontée régulière d’informations consolidées de la part des servicesdéconcentrés ou des établissements et entreprises publiques.

� il favorise la responsabilisation du « maître d’œuvre » (services déconcentrés etorganismes sous tutelle) :

– en proposant un suivi sur l’essentiel, qui laisse des marges de manœuvre sur lesmodes de mise en œuvre des moyens alloués par objectif (leviers d’efficience),

– en favorisant la mise en place d’un pilotage efficace.

� Dans cette perspective, le contrôle de gestion fait appel à des systèmes de pilotage dela performance (construction et suivi opératoire des tableaux de bords) et d’analysedes coûts, qui constituent de véritables supports de management de lacontractualisation. Ces systèmes de contrôle supposent que soient définis :

� les objectifs du contrat autour desquels s’organise l’activité des cocontractants ;

� un instrument de mesure et de contrôle des écarts, qui permette de situer l’activitépar rapport aux objectifs contractuels ;

� les modalités de conception et de mise en œuvre des actions correctricesnécessaires pour redresser la situation lorsque l’écart par rapport à l’objectif prévuest considéré comme trop important.

� L’élaboration et l’exploitation d’un tableau de bord

� Les phases de l’élaboration et de l’exploitation d’un tableau de bord peuvent êtrerésumées de la manière suivante :

� définition de l’objectif ;

� conception des indicateurs pertinents ;

� définition du mode de recueil des données indiquant le mode de calcul desindicateurs et permettant leur alimentation avec la périodicité souhaitée ;

� fixation d’un niveau cible pour chaque indicateur.

� Pour construire le tableau de bord le plus adapté à un contrat, il convient decommencer par identifier les objectifs opérationnels que chaque partie contractanteveut et doit suivre. La démarche inverse, consistant à partir de ce que le systèmed’information est capable de suivre, revient à se concentrer sur les donnéesdirectement disponibles dans l’organisation au détriment de la pertinence desinformations. Cette recherche des objectifs à traiter dans les tableaux de bord doit sefaire dans le cadre d’une réflexion concertée entre parties contractantes, en neconservant qu’un nombre limité d’indicateurs En effet, on ne peut mettre dans untableau de bord toutes les activités contenues dans un contrat : un excès de clignotants

� 67

Évaluer Partie VI

peut masquer l’information réellement utile pour le pilotage, la gestion ou laplanification du contrat.

� Le recours à plusieurs types d’indicateurs doit être envisagé.

� Quelques repères de méthode peuvent être proposés pour réaliser le choix de cesindicateurs :

Schéma 4 : Fiche de construction d’un indicateur

CHAMP C’est le domaine de mesure de l’indicateur.

OBJECTIFS La définition des objectifs permet d’anticiper et de prévoirl’engagement contractuel.

BESOIND’INFORMATIONET DE SOURCES

Il convient de s’assurer que l’information dont on a besoinpour « nourrir » l’indicateur est accessible. Il faut en outremaîtriser les sources d’information afin de les fiabiliser et,si possible, les automatiser.

DEFINITION DEL’INDICATEUR

C’est la combinaison des informations qui s’exprime leplus souvent en un ratio, une moyenne ou un pourcentage.

REPRESENTATION La représentation de l’indicateur dépend de sa nature :elle peut être chiffrée, visuelle, graphique ou qualitative.

DESTINATAIRES Le contrat doit identifier les destinataires du tableau debord et définir leurs besoins, sur le fond et la forme.

PERIODICITE

Défini strictement, le calendrier d’établissement dutableau de bord doit permettre une productiond’information régulière et adaptée aux besoins de suividu contrat.

COLLECTE Il importe de prévoir qui fait quoi pour collecter ettransmettre l’information.

SEUIL

Il peut être utile de définir a priori un seuil d’alerte quipourra être quantifié ou qualitatif. Il est un élémentimportant de l’engagement réciproque des parties aucontrat.

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ÉvaluerPartie VI

Schéma 5 : Les indicateurs du contrôle de gestion

La présente typologie est ordonnée sur le fondement des éléments de contexte, quis’imposent au service utilisateur d’indicateurs, pour aller jusqu’aux conséquences de l’actionde celui-ci, en passant par l’analyse de son activité propre. Elle part des attentes de l’usageret aboutit à la mesure de sa satisfaction. Les indicateurs se construisent dans le cadred’une démarche de pilotage (cibles/moyens/mesures de réalisation) constitutive du contrôlede gestion ; ils puisent les éléments de mesure dans un système d’information. Lesindicateurs dans la liste ci-dessous sont des indicateurs de performance.

1. Indicateurs d’environnement : caractérisent le contexte d’action du service.

� « Indicateurs de préférences » : expriment les attentes de l’usager du service.

� « Indicateurs de situation » : caractérisent le milieu physique, humain etsocio-économique du service.

2. Indicateurs de moyens : traduisent la disponibilité, l’affectation ou la consommation demoyens humains, matériels ou financiers pour une activité du service ; peuvent parratio mesurer l’allocation des moyens aux agents ou au milieu.

3. Indicateurs d’activité et de production : traduisent l’activité des agents ou la productionmatérielle du service, qui expriment des résultats intermédiaires de l’action de ceservice.

4. Indicateurs de résultats finals : expriment « l’efficacité » socio-économique de l’actiondu service :

� « Indicateurs d’impact » : traduisent des aspects de l’évolution de l’environnementqui sont considérés comme assez directement imputables à l’action du service.

� « Indicateurs d’effet » : indiquent des aspects de l’évolution de l’environnement quine sont qu’en partie imputables à l’action du service, car ils dépendent aussinotablement d’autres facteurs que le service ne maîtrise pas.

5. Indicateurs d’efficience : traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et lesmoyens consacrés à l’action du service.

6. Indicateurs d’efficacité : les indicateurs de résultats intermédiaires ou finals, dequalité, voire d’efficience, doivent dans une démarche de contrôle de gestion recevoirune valeur cible qui décline l’objectif recherché. Le rapport entre les réalisationsobtenues et la cible fixée mesure l’efficacité.

7. Indicateurs de qualité : traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l’action duservice :

� « Indicateurs de process » : mesurent la conformité des modes de fonctionnementdu service à son référentiel d’action, ce qui renvoie à la notion de norme distinguéede la cible.

� « Indicateurs de satisfaction » : mesurent vis-à-vis de l’action du service lasatisfaction du destinataire de la production ou celle du personnel ou celle dufournisseur.

L’affectation d’un indicateur à un type donné dépend essentiellement des objectifsstratégiques du service utilisateur, un même indicateur pouvant pour un autre service releverd’un autre type. La mesure d’un indicateur peut être directement quantitative ou résulter d’unclassement qualitatif ; elle peut être une valeur absolue ou un ratio.

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Évaluer Partie VI

B) Les collaborateurs

� Les objectifs assignés à l’évaluation

� Alors que la notation est d’abord une appréciation de la valeur professionnelle ayantpour principale finalité les avancements d’échelon et de grade, l’évaluation est undispositif d’appréciation globale s’inscrivant au cœur de la modernisation de la gestiondes ressources humaines. Les objectifs nouveaux qu’elle poursuit s’articulent autourde deux axes majeurs.

� Le développement personnel des agents

� Un système de notation ne remplirait pas son rôle s’il n’était qu’un instrument detravail pour les services du personnel et les comités d’avancement; il doit en outreêtre un moyen de perfectionnement individuel des agents.

� Au-delà de l’établissement des tableaux d’avancement, l’évaluation doit contribuerà motiver les agents et à les impliquer dans le fonctionnement du service. Elle doitrépondre à une exigence de clarté et de transparence permettant auxfonctionnaires de connaître l’appréciation portée sur leur travail par leur supérieur,d’identifier leurs forces et leurs faiblesses, d’examiner avec leur hiérarchie leursbesoins en formation et leurs perspectives de carrière.

� La détection des compétences et des potentiels

� La détection des compétences et des potentiels est devenue un objectif essentiel del’évaluation. Dans le cadre d’une gestion des ressources humaines rénovée, elledoit notamment permettre au supérieur hiérarchique de disposer d’uneconnaissance approfondie des agents et garantir une répartition efficace desobjectifs et des moyens. Au-delà, elle encourage une gestion de long terme descarrières, à travers notamment le développement de parcours professionnels, deformations spécifiques ou de promotions dans l’intérêt du service et des agents.Cette réflexion prospective, appliquée de manière individuelle ou collective auxagents de la fonction publique, est le fondement de la nécessaire gestionprévisionnelle des emplois et des compétences.

� Définir précisément ses objectifs pour donner tout son sens à l’évaluation

� Le développement de l’évaluation des fonctionnaires n’aura un réel impact sur lagestion des ressources humaines et l’efficacité du service public que si cette évaluationrepose sur des objectifs clairement identifiés et formulés.

� Passer de « l’appréciation de la valeur professionnelle du fonctionnaire » à unelogique « d’évaluation de la contribution de chaque agent à l’exécution du servicepublic », reflétant le recentrage de la culture administrative autour de l’usager.

� Affirmer la triple dimension de l’évaluation : contribuer à façonner une cultureadministrative en phase avec les nouveaux défis du service public, fournir uninstrument de pilotage efficace des ressources humaines en assurant notammentune meilleure adéquation entre les exigences des postes et le profil des agents,permettre le développement d’une politique ambitieuse de motivation et dedéveloppement personnel des agents.

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ÉvaluerPartie VI

� Tirer des objectifs du service les objectifs de chaque agent, et ce à tous les niveauxdes organisations (unité, bureau, service, ministère, ...).

� L’entretien d’activité, outil de dialogue et de participation

� Le processus d’évaluation de l’activité de l’agent doit déboucher sur un « jugementpartagé » sur l’activité de l’agent. L’entretien est appelé à jouer un rôle fondamental àce titre. Au-delà de l’évaluation, il constitue le moyen privilégié de développer undialogue sincère, approfondi et constructif entre le chef de service et chacun de sescollaborateurs. Il peut ainsi contribuer à rompre avec la peur du face à face et laculture de l’implicite qui caractérise encore trop souvent l’administration.

� Il convient pour ce faire de généraliser l’entretien d’activité en le rendantobligatoire sur une base au minimum annuelle. L’entretien ne peut favoriser ledialogue que s’il reste déconnecté de toute logique de subordination et constitueune mise entre parenthèse du rapport hiérarchique qui imprègne les relations entrele N et le N + 1 et parasite leur communication.

� Ceci implique de dissocier clairement, l’entretien d’activité de l’entretien decommunication de la note, destiné à rester dominé par le rapport hiérarchique. Cedeuxième entretien se verrait assigner un rôle subsidiaire. Il n’aurait lieu qu’à lademande explicite du noté à laquelle le supérieur hiérarchique devrait donnersatisfaction.

� Aborder l’ensemble des dimensions liées à l’activité de l’agent

� L’entretien d’activité constitue l’occasion d’élargir l’évaluation à toutes lescompétences de l’activité des fonctionnaires.

� Les cinq étapes obligatoires de l’entretien (d’autres peuvent naturellement êtreintroduites)

� Définition concertée des différentes composantes de l’activité de l’agent sur labase du référentiel de compétences élaboré par la direction de tutelle. Les moyensà la disposition de l’agent doivent être précisés. Cette étape vise à fournir un socleau dialogue. Elle peut également suggérer des pistes d’enrichissement des tâchesde l’agent.

� Le bilan d’activité de l’agent au cours de l’année écoulée. Il permet d’analyser lesrésultats à la lumière des orientations fixées l’année précédente et les moyens mis àdisposition.

� La fixation des objectifs pour l’année suivante. Ils portent sur l’activité de l’agent etsur les compétences à acquérir ou à développer. La reconduction des objectifsassignés l’année précédente est possible mais doit rester la plus limitée possible.

� Le bilan sur la formation de l’agent: celles qu’il a suivies au cours de l’année enmettant à jour les avantages procurés pour son travail quotidien. Parallèlementseront signalées les formations à acquérir.

� L’examen des aspirations et des perspectives d’évolution professionnelle del’agent.

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Évaluer Partie VI

� Encadrer la circulation de l’information issue de l’entretien

� Si l’évaluation doit servir de base aux décisions dont le fonctionnaire fera l’objet,l’entretien doit donner lieu à un compte-rendu. Néanmoins, la circulation de cesdocuments doit être strictement encadrée, en toute transparence, afin que l’évalué aitla garantie que certains propos échangés, ne se retourneront pas contre lui.

� L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu, rédigé par l’évaluateur au cours del’entretien suivant la liste des points abordés.

� L’évalué conserve l’original. Est ainsi marquée la différence avec la logiquehiérarchique de la notation.

� L’évaluateur conserve un double de ce compte-rendu.

� Prendre en compte la situation spécifique des agents de catégorie C

� Déléguer au moins partiellement le pouvoir d’évaluation à l’encadrementintermédiaire en prévoyant un module de formation spécifique relativementapprofondi.

� Prévoir une durée adaptée de l’entretien en fonction du nombre d’agents qu’un mêmecadre doit faire passer en entretien.

� Introduire un entretien collectif annuel, en présence du n+2. Le but est à la fois defavoriser la cohésion des équipes et de rapprocher le n + 2 de ses agents dont il a trèssouvent une connaissance limitée.

� Renforcer les implications de l’évaluation

� Si la qualité des évaluations menées, dépend de la mise en œuvre, en amont d’autresdispositifs de gestion, les réformes ne prendront corps que si la procédure est jugée,aussi bien pour les évalués que pour les évaluateurs, utile. Ceci implique, qu’en aval,elle serve de fondement aux principales décisions relatives aux agents.

� Resserrer le lien avec la carrière

� Resserrer le lien avec la formation en rendant l’évaluation plus prospective

� Resserrer le lien avec la rémunération ne doit pas constituer une priorité

� Créer des liens avec d’autres éléments de rétribution

� Introduire une obligation d’assistance aux agents en difficulté. Ceux dont la notediminue ou stagne pendant plusieurs années consécutives, se verront proposer parleur chef de service un “contrat de progrès” incluant par exemple des formations àsuivre.

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ÉvaluerPartie VI

C) L’organisation : l’auto évaluation sur la base du CAF

Ce guide doit permettre à une organisation de comprendre et de pratiquer l’autoévaluation de son fonctionnement et de ses résultats en utilisant le Cadre d’Autoévaluation des Fonctions publiques (CAF).

Il s’adresse à chaque chef de projet chargé de conduire une auto évaluation dans sonorganisation.

Le CAF est le résultat d’une coopération effectuée sous plusieurs présidences successivesde l’Union européenne depuis 1998.

Il a trois objectifs principaux :

– servir d’outil d’initiation à des administrateurs publics voulant améliorer leurscompétences managériales,

– servir de lien entre les différents modèles et méthodologies du Modèle de QualitéTotale utilisés dans les administrations publiques en introduisant une dose decomparabilité dans les résultats produits,

– éventuellement permettre l’introduction ultérieure d’études comparatives desperformances (benchmarking) entre organisations du secteur public.

� Constitution du CAF

� (voir Schéma 6)

� Les avantages et les limites de l’auto évaluation.

� Avantages :

– Lorsqu’elle est collective, c’est une action de management qui permet deconstruire un diagnostic et de le partager avec ses collaborateurs.

– Effectuée dans un temps restreint, elle est rapide, économe en ressources,motivante pour les évaluateurs car elle conduit à échanger sur l’organisationdans laquelle on travaille, dans un but d’amélioration continue.

– Elle contribue à promouvoir deux cultures, l’une de l’évaluation sur la base defaits et de preuves, et l’autre de la mesure à partir de résultats.

� Limites :

– Réalisée par des personnes non-spécialistes de l’évaluation, elle ne vise pas àl’exhaustivité d’une évaluation externe réalisée par des professionnels del’évaluation et ne doit pas conduire, sans un dispositif d’harmonisationpréalable, à des comparaisons littérales entre organisations sur la base desévaluations chiffrées.

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Évaluer Partie VI

� Les trois étapes de l’auto évaluation

� La préparation

� Au préalable, l’auto évaluation doit faire l’objet d’une décision explicite de ladirection.

� De même, il est important que la direction explique au personnel, et en particulieraux membres du groupe d’évaluateurs, les finalités de l’auto évaluation, ce qu’il enest attendu, et les modalités de sa mise en œuvre.

� La direction nommera un chef de projet. Il lui appartiendra de se centrer sur le« comment ».

� Le chef de projet

� Il a pour mission :

– de déterminer les membres du groupe d’évaluateurs,

– de vérifier que les évaluateurs disposent du temps nécessaire pour participeraux réunions et pour réaliser l’auto évaluation,

– de vérifier que les évaluateurs sont informés sur la nature et les objectifs del’auto évaluation et qu’ils disposent des informations, de la formation et desdocuments nécessaires,

– de gérer des problèmes pouvant survenir pendant l’auto évaluation,

– d’organiser les réunions,

– de recueillir et de conserver des résultats de l’auto évaluation,

– d’organiser les étapes qui suivent l’auto évaluation.

� Le chef de projet doit appartenir à l’organisation elle-même.

� Le groupe d’auto évaluation

� Il est souhaitable que le groupe d’évaluateurs soit composé de participantsprovenant des différentes parties de l’organisation et appartenant à différentescatégories de personnel.

� Si l’organisation comprend plusieurs services ou divisions, chacun d’entre euxdevrait être représenté.

� L’objectif est de constituer un groupe aussi petit que possible mais qui rassembleun échantillon de personnes permettant d’obtenir des résultats pertinents.

� Le nombre minimal d’évaluateurs est de trois pour les petites organisations. Il selimitera à un nombre de l’ordre de neuf pour les organisations les plus importantesafin d’obtenir une participation efficace des membres lors des réunions.

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ÉvaluerPartie VI

� Mode de fonctionnement

� Les membres du groupe doivent recevoir l’explication la plus complète possiblesur le processus d’auto évaluation et sur la méthode retenue. Ils doivent aussi êtreinformés de l’utilisation des résultats et être assurés qu’ils n’auront pas à souffrirdes avis exprimés.

� Il est nécessaire de sensibiliser les membres sur la précision et de l’honnêteté desévaluations dont dépend la qualité du résultat à l’issue de l’exercice.

� Avant le début de l’évaluation, tous les évaluateurs doivent disposer desdocuments nécessaires, notamment du support d’auto évaluation, et des fichesdestinées à recueillir les pistes d’actions et les difficultés de compréhension.

� La conduite

� L’information des évaluateurs

� Lors de la première réunion du groupe d’évaluateurs, seront présentés :

– le support d’auto évaluation,

– les objectifs et la procédure d’auto évaluation,

– le programme,

– l’échéancier de l’auto évaluation et de ses suites.

� La durée de cette réunion est de 2 à 3 heures.

� L’auto évaluation individuelle

� La durée de l’auto évaluation individuelle varie de 3 heures à 8 heures en fonctionde l’importance des connaissances relatives au fonctionnement de l’organisation.

� Tâche des évaluateurs

� Chaque évaluateur procédera de façon individuelle en utilisant le support d’autoévaluation.

� La réunion de consensus

� A une date déterminée, lorsque toutes les auto évaluations auront été réalisées, uneréunion rassemblera les évaluateurs afin :

– de constater les écarts entre les notes attribuées pour chacun des sous-critères

– et de rechercher un écart final entre les notes extrêmes qui ne sera pas supérieurà 1 pour chacun des sous-critères.

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Évaluer Partie VI

� Les suites

� Les indications (points forts et points d’amélioration) formulées par lesévaluateurs seront rassemblées et conservées par le chef de projet.

� A la fin de la (ou des) réunion(s) de consensus, une liste des actions de progrès seraétablie en séance en prenant en compte les commentaires échangés lors del’examen des sous-critères.

� Cette liste d’actions présentée par ordre d’importance sera ensuite transmise à ladirection de l’organisation pour qu’elle fasse émerger les actions nécessaires et lestypes d’actions qui conviennent. Une réflexion complémentaire pourra se révélernécessaire pour articuler ces actions avec les dispositifs déjà existants dans lesservices.

� Pour préparer ce plan d’actions, l’équipe dirigeante pourra intégrer les questionsci-dessous dans son approche :

– Où voulons-nous être dans 3 ans ? (définition d’orientations)

– Que devons-nous faire pour respecter ces orientations (stratégie, objectifs,définition de tâches).

� Ensuite, l’encadrement supérieur de l’organisation communiquera au personnelles orientations et le plan d’actions retenus.

� Cette étape est importante, car elle est la raison même de l’auto évaluation, sajustification.

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ÉvaluerPartie VI

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Liste des critères et sous-critères ducadre d’auto évaluation des fonctions publiques

Critère 1 : Engagement de l’équipe dirigeante

Sous-critère 1-1 : Que fait l’équipe dirigeante pour développer la vision, les missions etle système de valeurs de l’organisation ?

Sous-critère 1-2 : Que fait l’équipe dirigeante de l’organisation pour démontrer sonengagement personnel et son rôle de modèle ?

Sous-critère 1-3 : Que fait l’équipe dirigeante de l’organisation pour motiver et soutenirle personnel de l’organisation ?

Sous-critère 1-4 : Que fait l’équipe dirigeante de l’organisation pour développer lesrelations entre les bénéficiaires ou les citoyens et les partenaires ?

Critère 2 : Politique et stratégie

Sous-critère 2-1 : Que fait l’organisation pour définir sa politique et sa stratégie ?

Sous-critère 2-2 : Que fait l’organisation pour développer, revoir et mettre à jour sapolitique et sa stratégie ?

Sous-critère 2-3 : Que fait l’organisation pour connaître son fonctionnement et mettreen œuvre de façon continue ce qu’elle apprend ?

Critère 3 : Gestion des ressources humaines

Sous-critère 3-1 : Que fait l’organisation pour planifier, gérer et améliorer sa politiquede ressources humaines en cohérence avec sa stratégie ?

Sous-critère 3-2 : Que fait l’organisation pour gérer le recrutement et les plans decarrière ?

Sous-critère 3-3 : Que fait l’organisation pour détecter et développer les aptitudes desagents et les doter de nouvelles compétences ?

Sous-critère 3-4 : Que fait l’organisation pour développer des méthodes permettantaux agents de s’investir personnellement dans des activités deperfectionnement et de se responsabiliser ?

Critère 4 : Partenariats externes et ressources

Critère 4a : Partenariats externes

Sous-critère 4a-1 : Quelles actions permettent de s’assurer que les partenariats externessont gérés ?

Sous-critère 4a-2 : Quelles actions permettent de s’assurer que l’organisation compareses performances avec les principales organisations comparables ?

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ÉvaluerPartie VI

Critère 4b : Ressources internes

Sous-critère 4b-1 : Quelles actions permettent de s’assurer que les ressourcesfinancières sont gérées ?

Sous-critère 4b-2 : Quelles actions permettent de s’assurer que l’information estmanagée ?

Sous-critère 4b-3 : Quelles actions permettent de s’assurer que la technologie del’information est managée ?

Sous-critère 4b-4 : Quelles actions permettent de s’assurer que les autres ressourcessont managées ?

Critère 5 : Gestion des processus et du changement

Critère 5a : Gestion des processus

Sous-critère 5a-1 : Comment l’organisation assure une planification efficace ?

Sous-critère 5a-2 : Comment l’organisation assure la conception et la gestionsystématique des processus ?

Sous-critère 5a-3 : Comment l’organisation assure une allocation efficace desressources ?

Sous-critère 5a-4 : Comment l’organisation assure la gestion efficace des projets ?

Critère 5b : Gestion du changement

Sous-critère 5b-1 : Comment l’organisation planifie et gère le changement ?

Sous-critère 5b-2 : Comment l’organisation met en place un processus de réformeadapté ?

Sous-critère 5b-3 : Comment l’organisation mobilise et qualifie le personnel pour lechangement ?

Critère 5c : Gestion de l’orientation et de l’implication des bénéficiaires ou des citoyens

Sous-critère 5c-1 : Que fait l’organisation pour connaître les attentes et la satisfactiondes bénéficiaires ou des citoyens ?

Sous-critère 5c-2 : Que fait l’organisation pour améliorer l’accès du public auxservices ?

Sous-critère 5c-3 : Que fait l’organisation pour impliquer et responsabiliser lesbénéficiaires ou les citoyens ?

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Évaluer Partie VI

Critère 6 : Résultats axés sur les bénéficiaires ou les citoyens

Sous-critère 6-1 : Que fait l’organisation avec les résultats des mesures de satisfactiondes bénéficiaires ou des citoyens ?

Sous-critère 6-2 : Quels sont les résultats des actions entreprises pour favoriser l’accèsdu public aux services ?

Sous-critère 6-3 : Quels sont les résultats des mesures prises pour intégrer les besoinsdes bénéficiaires ou des citoyens ?

Critère 7 : Résultats auprès du personnel

Sous-critère 7-1 : Quels sont les résultats obtenus vis-à-vis de la perception dupersonnel sur l’engagement de l’équipe dirigeante ?

Sous-critère 7-2 : Quels sont les résultats obtenus vis-à-vis de la satisfaction dupersonnel sur les conditions de travail de l’organisation ?

Sous-critère 7-3 : Quels sont les résultats obtenus dans le développement descompétences ?

Sous-critère 7-4 : Quels sont les résultats obtenus par l’implication active du personneldans l’organisation ?

Sous-critère 7-5 : Quels sont les résultats des indicateurs mesurant le degré demotivation ou le moral ?

Critère 8 : Résultats auprès de la société

Sous-critère 8-1 : Quels sont les résultats liés à la meilleure perception par lacollectivité des performances sociales de l’organisation ?

Sous-critère 8-2 : Quels sont les résultats obtenus en matière de prévention desdommages et nuisances ?

Sous-critère 8-3 : Quels sont les résultats des activités contribuant à la conservation età la pérennité des ressources ?

Sous-critère 8-4 : Quels sont les résultats liés à la responsabilité de l’organisationvis-à-vis de la collectivité ?

Critère 9 : Résultats liés aux performances clés

Sous-critère 9-1 : Quels sont les résultats financiers et budgétaires ?

Sous-critère 9-2 : Quels sont les résultats non-financiers ?

Sous-critère 9-3 : Quels sont les résultats des actions destinées à maîtriser les activitésclés ?

� 80

ÉvaluerPartie VI

Grilles d’évaluation

Leviers

Critères 1 à 5 du tableau d’évaluation

Ne sait pas répondre, ne comprend pas la question, la question n’a pasde sens pour l’organisation.

Blanc

Nous n’avons pas mis en place d’actions appropriées. 0

Nous avons planifié la mise en œuvre d’actions appropriées. 1

Nous avons partiellement mis en œuvre ces actions. 2

Un programme d’actions appropriées a été entièrement mis en place. 3

Nous avons initié un cycle d’amélioration continu, basé sur l’analyserétrospective des programmes précédents.

4

Résultats

Critères 6 à 9 du tableau d’évaluation

Ne sait pas répondre, ne comprend pas la question, la question n’a pasde sens pour l’organisation.

Blanc

Aucun résultat n’a été mesuré ou les résultats indiquent une baisse. 0

Les résultats indiquent une certaine amélioration. 1

Les résultats indiquent une tendance à l’amélioration sur un certainnombre d’années.

2

Nous avons atteint un niveau de performance correspondant à nosobjectifs ciblés.

3

Les résultats obtenus sont réguliers et correspondent aux performancesles plus hautes dans ce domaine (en référence à des indicateurs deperformance, des récompenses, des articles favorables, des audits oud’autres évaluations externes).

4

� 81

Évaluer Partie VI

D) Le rapport annuel

(voir Annexe 17)

E) Retour sur l’évaluation

A quoi sert une évaluation, que cherche-t-on ?

(voir Annexe 25)

� Le degré de mise en œuvre :

� Des domaines d’activité de l’administration du travail,

� Des fonctions de gestion et d’administration.

� Les causes possibles de dysfonctionnement.

� 82

ÉvaluerPartie VI

Annexe 1 : C150 Convention surl’administration du travail, 1978

Convention concernant l’administration du travail: rôle, fonctions et organisation(Note: Date d’entrée en vigueur: 11:10:1980)Lieu: GenèveDate d’adoption: 26:06:1978Session de la Conférence: 64

La Conférence générale de l’Organisation internationale du Travail,

Convoquée à Genève par le Conseil d’administration du Bureau international du Travail, ets’y étant réunie le 7 juin 1978, en sa soixante-quatrième session ;

Rappelant les termes des conventions et recommandations internationales du travailexistantes — notamment de la convention sur l’inspection du travail, 1947, de la conventionsur l’inspection du travail (agriculture), 1969, et de la convention sur le service de l’emploi,1948 — qui demandent la mise en oeuvre de certaines activités particulières relevant del’administration du travail ;

Considérant qu’il est souhaitable d’adopter des instruments formulant des directives relativesau système d’administration du travail dans son ensemble ;

Rappelant les termes de la convention sur la politique de l’emploi, 1964, et de la conventionsur la mise en valeur des ressources humaines, 1975 ; rappelant aussi l’objectif du pleinemploi convenablement rémunéré, et convaincue de la nécessité d’adopter une politiqued’administration du travail qui soit de nature à permettre la poursuite de cet objectif et àdonner effet aux buts desdites conventions ;

Reconnaissant la nécessité de respecter pleinement l’autonomie des organisationsd’employeurs et de travailleurs ; rappelant à cet égard les termes des conventions etrecommandations internationales du travail existantes qui garantissent la liberté et les droitssyndicaux et d’organisation et de négociation collective — particulièrement la convention surla liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948, et la convention sur le droitd’organisation et de négociation collective, 1949 — et qui interdisent tous actes d’ingérencede la part des autorités publiques de nature à limiter ces droits ou à en entraver l’exercicelégal ; considérant également que les organisations d’employeurs et de travailleurs jouent unrôle essentiel dans la poursuite des objectifs du progrès économique, social et culturel ;

Après avoir décidé d’adopter certaines propositions relatives à l’administration du travail :rôle, fonctions et organisation, question qui constitue le quatrième point à l’ordre du jour dela session ;

Après avoir décidé que ces propositions prendraient la forme d’une conventioninternationale,

adopte, ce vingt-sixième jour de juin mil neuf cent soixante-dix-huit, la convention ci-après,qui sera dénommée Convention sur l’administration du travail, 1978 :

� 83

C150 Convention sur l’administration du travail, 1978 Annexe 1

Article 1

Aux fins de la présente convention :

a) les termes « administration du travail » désignent les activités de l’administrationpublique dans le domaine de la politique nationale du travail ;

b) les termes « système d’administration du travail » visent tous les organes del’administration publique responsables ou chargés de l’administration du travail — qu’ils’agisse d’administrations ministérielles ou d’institutions publiques, y compris les organismespara-étatiques et les administrations régionales ou locales ou toute autre forme décentraliséed’administration — ainsi que toute structure institutionnelle établie en vue de coordonner lesactivités de ces organes et d’assurer la consultation et la participation des employeurs, destravailleurs et de leurs organisations.

Article 2

Tout Membre qui ratifie la présente convention peut déléguer ou confier, en vertu de lalégislation ou de la pratique nationales, certaines activités de l’administration du travail à desorganisations non gouvernementales, notamment des organisations d’employeurs et detravailleurs, ou — le cas échéant — à des représentants d’employeurs et de travailleurs.

Article 3

Tout Membre qui ratifie la présente convention peut considérer certaines activités, relevantde sa politique nationale du travail, comme faisant partie des questions qui, en vertu de lalégislation ou de la pratique nationales, sont réglées par le recours à la négociation directeentre les organisations d’employeurs et de travailleurs.

Article 4

Tout Membre qui ratifie la présente convention devra, de façon appropriée aux conditionsnationales, faire en sorte qu’un système d’administration du travail soit organisé et fonctionnede façon efficace sur son territoire, et que les tâches et les responsabilités qui lui sontassignées soient convenablement coordonnées.

Article 5

1. Tout Membre qui ratifie la présente convention devra prendre des dispositionsadaptées aux conditions nationales en vue d’assurer, dans le cadre du systèmed’administration du travail, des consultations, une coopération et des négociations entre lesautorités publiques et les organisations d’employeurs et de travailleurs les plusreprésentatives, ou — le cas échéant — des représentants d’employeurs et de travailleurs.

� 84

C150 Convention sur l’administration du travail, 1978Annexe 1

2. Dans la mesure où cela est compatible avec la législation et la pratique nationales, cesdispositions devront être prises aux niveaux national, régional et local ainsi que des diverssecteurs d’activité économique.

Article 6

1. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devront, selonle cas, être chargés de la préparation, de la mise en oeuvre, de la coordination, du contrôle etde l’évaluation de la politique nationale du travail, ou participer à chacune de ces phases, etêtre, dans le cadre de l’administration publique, les instruments de la préparation et del’application de la législation qui la concrétise.

2. Ils devront notamment, tenant compte des normes internationales du travailpertinentes :

a) participer à la préparation, à la mise en oeuvre, à la coordination, au contrôle et àl’évaluation de la politique nationale de l’emploi selon les modalités prévues par la législationet la pratique nationales ;

b) étudier d’une manière suivie la situation des personnes qui ont un emploi, aussi bienque des personnes qui sont sans emploi ou sous-employées, au vu de la législation et de lapratique nationales relatives aux conditions de travail, d’emploi et de vie professionnelle,appeler l’attention sur les insuffisances et les abus constatés dans ce domaine et soumettre despropositions sur les moyens d’y remédier ;

c) offrir leurs services aux employeurs et aux travailleurs ainsi qu’à leurs organisationsrespectives, dans les conditions permises par la législation ou la pratique nationales, en vue defavoriser, aux niveaux national, régional et local ainsi que des divers secteurs d’activitééconomique, des consultations et une coopération effectives entre les autorités et organismespublics et les organisations d’employeurs et de travailleurs, ainsi qu’entre ces organisations ;

d) répondre aux demandes d’avis techniques des employeurs et des travailleurs, ainsique de leurs organisations respectives.

Article 7

Si les conditions nationales l’exigent pour satisfaire les besoins du nombre le plus largepossible de travailleurs et dans la mesure où de telles activités ne sont pas encore assurées,tout Membre qui ratifie la présente convention devra encourager l’extension, le cas échéantprogressive, des fonctions du système d’administration du travail de façon à y inclure desactivités qui seront exercées en collaboration avec les autres organismes compétents et quiconcerneront les conditions de travail et de vie professionnelle de catégories de travailleursqui, aux yeux de la loi, ne sont pas des salariés, notamment :

a) les fermiers n’employant pas de main-d’œuvre extérieure, les métayers et lescatégories analogues de travailleurs agricoles ;

b) les travailleurs indépendants n’employant pas de main-d’œuvre extérieure, occupésdans le secteur non structuré tel qu’on l’entend dans la pratique nationale ;

� 85


c) les coopérateurs et les travailleurs des entreprises autogérées ;

d) les personnes travaillant dans un cadre établi par la coutume ou les traditionscommunautaires.

Article 8

Dans la mesure où la législation et la pratique nationales le permettent, les organescompétents au sein du système d’administration du travail devront participer à la préparationde la politique nationale dans le domaine des relations internationales du travail et à lareprésentation de l’Etat dans ce domaine ainsi qu’à la préparation des mesures qui doiventêtre prises à cet effet à l’échelon national.

Article 9

En vue d’assurer une coordination appropriée des tâches et des responsabilités du systèmed’administration du travail, de la manière déterminée conformément à la législation ou à lapratique nationales, le ministère du Travail ou tout autre organe semblable devra avoir lesmoyens de vérifier que les organismes para-étatiques chargés de certaines activités dans ledomaine de l’administration du travail et les organes régionaux ou locaux auxquels de tellesactivités auraient été déléguées agissent conformément à la législation nationale et respectentles objectifs qui leur ont été fixés.

Article 10

1. Le personnel affecté au système d’administration du travail devra être composé depersonnes convenablement qualifiées pour exercer les fonctions qui leur sont assignées,ayant accès à la formation nécessaire à l’exercice de ces fonctions et indépendantes de touteinfluence extérieure indue.

2. Ce personnel bénéficiera du statut, des moyens matériels et des ressources financièresnécessaires à l’exercice efficace de ses fonctions.

Article 11

Les ratifications formelles de la présente convention seront communiquées au Directeurgénéral du Bureau international du Travail et par lui enregistrées.

Article 12

1. La présente convention ne liera que les Membres de l’Organisation internationale duTravail dont la ratification aura été enregistrée par le Directeur général.

� 86


2. Elle entrera en vigueur douze mois après que les ratifications de deux Membresauront été enregistrées par le Directeur général.

3. Par la suite, cette convention entrera en vigueur pour chaque Membre douze moisaprès la date où sa ratification aura été enregistrée.

Article 13

1. Tout Membre ayant ratifié la présente convention peut la dénoncer à l’expirationd’une période de dix années après la date de la mise en vigueur initiale de la convention, parun acte communiqué au Directeur général du Bureau international du Travail et par luienregistré. La dénonciation ne prendra effet qu’une année après avoir été enregistrée.

2. Tout Membre ayant ratifié la présente convention qui, dans le délai d’une année aprèsl’expiration de la période de dix années mentionnée au paragraphe précédent, ne fera pasusage de la faculté de dénonciation prévue par le présent article sera lié par une nouvellepériode de dix années et, par la suite, pourra dénoncer la présente convention à l’expiration dechaque période de dix années dans les conditions prévues au présent article.

Article 14

1. Le Directeur général du Bureau international du Travail notifiera à tous les Membresde l’Organisation internationale du Travail l’enregistrement de toutes les ratifications etdénonciations qui lui seront communiquées par les Membres de l’Organisation.

2. En notifiant aux Membres de l’Organisation l’enregistrement de la deuxièmeratification qui lui aura été communiquée, le Directeur général appellera l’attention desMembres de l’Organisation sur la date à laquelle la présente convention entrera en vigueur.

Article 15

Le Directeur général du Bureau international du Travail communiquera au Secrétaire généraldes Nations Unies, aux fins d’enregistrement, conformément à l’article 102 de la Charte desNations Unies, des renseignements complets au sujet de toutes ratifications et de tous actesde dénonciation qu’il aura enregistrés conformément aux articles précédents.

Article 16

Chaque fois qu’il le jugera nécessaire, le Conseil d’administration du Bureau international dutravail présentera à la Conférence générale un rapport sur l’application de la présenteconvention et examinera s’il y a lieu d’inscrire à l’ordre du jour de la Conférence la question desa révision totale ou partielle.

� 87


Article 17

1. Au cas où la Conférence adopterait une nouvelle convention portant révision totaleou partielle de la présente convention, et à moins que la nouvelle convention ne disposeautrement :

a) la ratification par un Membre de la nouvelle convention portant révision entraîneraitde plein droit, nonobstant l’article 13 ci-dessus, dénonciation immédiate de la présenteconvention, sous réserve que la nouvelle convention portant révision soit entrée en vigueur ;

b) à partir de la date de l’entrée en vigueur de la nouvelle convention portant révision, laprésente convention cesserait d’être ouverte à la ratification des Membres.

2. La présente convention demeurerait en tout cas en vigueur dans sa forme et teneurpour les Membres qui l’auraient ratifiée et qui ne ratifieraient pas la convention portantrévision.

Article 18

Les versions française et anglaise du texte de la présente convention font également foi.

Cross referencesConventions: C081 Convention sur l’inspection du travail, 1947Conventions: C129 Convention sur l’inspection du travail (agriculture), 1969Conventions: C088 Convention sur le service de l’emploi, 1948Conventio 80f ns: C122 Convention sur la politique de l’emploi, 1964Conventions: C142 Convention sur la mise en valeur des ressources humaines, 1975Conventions: C087 Convention sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948Conventions: C098 Convention sur le droit d’organisation et de négociation collective, 1949

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Annexe 2 : R158 Recommandation surl’administration du travail, 1978

Recommandation concernant l’administration du travail: rôle, fonctions et organisationLieu: GenèveSession de la Conference: 64Date d’adoption = 26:06:1978

La Conférence générale de l’Organisation internationale du Travail,

Convoquée à Genève par le Conseil d’administration du Bureau international du Travail, ets’y étant réunie le 7 juin 1978, en sa soixante-quatrième session ;

Rappelant les termes des conventions et recommandations internationales du travailexistantes — notamment de la convention sur l’inspection du travail, 1947, de la conventionsur l’inspection du travail (agriculture), 1969, et de la convention sur le service de l’emploi,1948— qui demandent la mise en oeuvre de certaines activités particulières relevant del’administration du travail ;

Considérant qu’il est souhaitable d’adopter des instruments formulant des directives relativesau système d’administration du travail dans son ensemble ;

Rappelant les termes de la convention sur la politique de l’emploi, 1964, et de la conventionsur la mise en valeur des ressources humaines, 1975; rappelant aussi l’objectif du plein emploiconvenablement rémunéré, et convaincue de la nécessité d’adopter une politiqued’administration du travail qui soit de nature à permettre la poursuite de cet objectif et àdonner effet aux buts desdites conventions ;

Reconnaissant la nécessité de respecter pleinement l’autonomie des organisationsd’employeurs et de travailleurs; rappelant à cet égard les termes des conventions etrecommandations internationales du travail existantes qui garantissent la liberté et les droitssyndicaux et d’organisation et de négociation collective — particulièrement la convention surla liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948, et la convention sur le droitd’organisation et de négociation collective, 1949— et qui interdisent tous actes d’ingérencede la part des autorités publiques de nature à limiter ces droits ou à en entraver l’exercice légal;considérant également que les organisations d’employeurs et de travailleurs jouent un rôleessentiel dans la poursuite des objectifs du progrès économique, social et culturel ;

Après avoir décidé d’adopter certaines propositions relatives à l’administration du travail:rôle, fonctions et organisation, question qui constitue le quatrième point à l’ordre du jour dela session ;

Après avoir décidé que ces propositions prendraient la forme d’une recommandationcomplétant la convention sur l’administration du travail, 1978,

adopte, ce vingt-sixième jour de juin mil neuf cent soixante-dix-huit, la recommandationci-après, qui sera dénommée Recommandation sur l’administration du travail, 1978 :

� 89

R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978 Annexe 2

I. Dispositions Générales

1. Aux fins de la présente recommandation:

a) les termes « administration du travail » désignent les activités de l’administrationpublique dans le domaine de la politique nationale du travail;

b) les termes « système d’administration du travail » visent tous les organes del’administration publique responsables ou chargés de l’administration du travail — qu’ils’agisse d’administrations ministérielles ou d’institutions publiques, y compris les organismespara-étatiques et les administrations régionales ou locales ou toute autre forme décentraliséed’administration — ainsi que toute structure institutionnelle établie en vue de coordonner lesactivités de ces organes et d’assurer la consultation et la participation des employeurs, destravailleurs et de leurs organisations.

2. Tout Membre peut déléguer ou confier, en vertu de la législation ou de la pratiquenationales, certaines activités d’administration du travail à des organisations nongouvernementales, notamment des organisations d’employeurs et de travailleurs, ou — le caséchéant — à des représentants d’employeurs et de travailleurs.

3. Tout Membre peut considérer certaines activités, relevant de sa politique nationale dutravail, comme faisant partie des questions qui, en vertu de la législation ou de la pratiquenationales, sont réglées par le recours à la négociation directe entre les organisationsd’employeurs et de travailleurs.

4. Tout Membre devrait, de façon appropriée aux conditions nationales, faire en sortequ’un système d’administration du travail soit organisé et fonctionne de façon efficace surson territoire, et que les tâches et les responsabilités qui lui sont assignées soientconvenablement coordonnées.

II. Fonctions du Système National D’Administrationdu Travail

Normes du travail

5. (1) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient —en consultation avec les organisations d’employeurs et de travailleurs et selon les modalités etdans les conditions prévues par la législation ou la pratique nationales — participeractivement à la préparation, au développement, à l’adoption, à l’application et au réexamendes normes du travail, y compris les lois et les règlements pertinents.

(2) Ces autorités devraient, dans les conditions permises par la législation ou la pratiquenationales, offrir leurs services aux organisations d’employeurs et de travailleurs en vue depromouvoir la réglementation des conditions d’emploi par voie de négociation collective.

6. Le système d’administration du travail devrait comprendre des services d’inspectiondu travail.

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R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978Annexe 2

Relations professionnelles

7. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraientparticiper à la détermination et à l’application des mesures qui peuvent être nécessaires pourassurer aux employeurs et aux travailleurs le libre exercice du droit syndical.

8. (1) Il devrait exister des programmes d’administration du travail, visant à promouvoir, àétablir et à maintenir des relations professionnelles, qui, dans le respect du droitd’organisation et de négociation collective, favorisent une amélioration constante desconditions de travail et de vie professionnelle.

(2) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraientcontribuer à l’amélioration des relations professionnelles en créant ou en renforçant lesmoyens de fournir des services de consultation aux entreprises, aux organisationsd’employeurs et aux organisations de travailleurs qui les requièrent, selon des programmesétablis sur la base de consultations avec ces organisations.

9. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraientpromouvoir le développement et l’utilisation les plus larges des procédures de négociationvolontaire.

10. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient, encas de conflit collectif, être en mesure de fournir, avec l’accord des organisationsd’employeurs et de travailleurs intéressées, des moyens de conciliation et de médiationadaptés aux conditions nationales.

Emploi

11. (1) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient êtreresponsables de la préparation, de l’administration, de la coordination, du contrôle et del’évaluation de la politique nationale de l’emploi, ou participer à l’exercice de ces fonctions.

(2) Un organe central du système d’administration du travail, déterminé conformément àla législation ou à la pratique nationales, devraient être chargé de prendre les mesures d’ordreinstitutionnel propres à assurer la coordination des activités des divers organismes ouautorités s’occupant des divers aspects de la politique de l’emploi, ou y être étroitementassocié.

12. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraientcoordonner les services de l’emploi, les programmes de création et de promotion de l’emploi,d’orientation et de formation professionnelles et les régimes de prestations de chômage, ouparticiper à une telle coordination; ils devraient également coordonner ces divers services,programmes et régimes avec la mise en oeuvre de la politique générale de l’emploi, ouparticiper à une telle coordination.

13. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient êtrechargés de mettre au point des méthodes et des procédures destinées à assurer la consultationdes organisations d’employeurs et de travailleurs, ou — le cas échéant — des représentantsd’employeurs et de travailleurs, sur les divers aspects de la politique de l’emploi ainsi que ledéveloppement de leur participation à l’application de cette politique, ou d’encourager la miseen oeuvre de telles méthodes et procédures.

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14. (1) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient êtreresponsables de la planification de la main-d’oeuvre ou, lorsque cela n’est pas possible,participer au fonctionnement des organismes de planification de la main-d’œuvre, à la fois eny étant institutionnellement associés et en fournissant des conseils et des informationstechniques.

(2) Lesdits organes devraient participer à la coordination et à l’intégration des plansconcernant la main-d’œuvre dans la planification économique.

(3) Ils devraient encourager, avec le concours éventuel des autres autorités et desorganismes publics compétents, une action concertée des employeurs et des travailleursconcernant les politiques d’emploi à court et à long terme.

15. Le système d’administration du travail devrait comprendre un service public et gratuitde l’emploi et en assurer un fonctionnement efficace.

16. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient, làoù la législation ou la pratique nationales le permettent, avoir la responsabilité de la gestion defonds publics destinés notamment à lutter contre le sous-emploi et le chômage, à assurer unerépartition régionale de l’emploi mieux équilibrée ou à faciliter l’emploi de certainescatégories de travailleurs, notamment par des programmes d’emplois protégés, ou partagercette responsabilité.

17. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient,selon les modalités et dans les conditions déterminées par la législation ou la pratiquenationales, participer à la mise au point de politiques et de programmes complets et concertésde mise en valeur des ressources humaines, incluant notamment l’orientation et la formationprofessionnelles.

Recherche en matière de travail

18. La réalisation de travaux de recherche constitue une fonction importante du systèmed’administration du travail qu’il devrait entreprendre lui-même et encourager en vued’atteindre ses objectifs sociaux.

III. Organisation du Système National D’Administrationdu Travail

Coordination

19. Le ministère du Travail, ou tout autre organe semblable déterminé par la législationou la pratique nationales, devrait prendre ou susciter des mesures visant à ce que le systèmed’administration du travail soit représenté de manière appropriée dans les organismesadministratifs et consultatifs où s’effectuent la collecte des informations, les échanges devues, la préparation et la prise des décisions et où les mesures d’application dans le domainede la politique économique et sociale sont élaborées.

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20. (1) Chacun des principaux services de l’administration du travail compétents dans lesdomaines mentionnés aux paragraphes 5 à 18 ci-dessus devrait soumettre des informationsou des rapports périodiques concernant ses activités au ministère du Travail ou à l’organe viséau paragraphe 19, ainsi qu’aux organisations d’employeurs et de travailleurs.

(2) Ces informations ou rapports devraient avoir un caractère technique, comprendredes statistiques pertinentes et indiquer les difficultés rencontrées et, si possible, les résultatsobtenus, de façon à permettre l’évaluation des tendances actuelles et l’évolution prévisibledans les domaines qui présentent un intérêt majeur pour l’administration du travail.

(3) Le système d’administration du travail devrait évaluer, publier et diffuser lesinformations de caractère général sur les questions de travail qu’il pourrait tirer de l’exercicede ses activités.

(4) Les Etats Membres devraient, en consultation avec le Bureau international du Travail,s’efforcer d’encourager la mise au point de modèles appropriés pour la publication de cesinformations afin de faciliter les comparaisons à l’échelle internationale.

21. La structure du système national d’administration du travail devrait être réexaminéed’une manière constante, en consultation avec les organisations d’employeurs et detravailleurs les plus représentatives.

Ressources et personnel

22. (1) Des mesures appropriées devraient être prises pour que le système d’administrationdu travail soit doté des ressources financières nécessaires et d’un effectif suffisant depersonnel convenablement qualifié pour promouvoir son efficacité.

(2) A cet égard, les ressources et effectifs devraient être fixés en tenant dûment compte :

a) de l’importance des tâches à accomplir ;

b) des moyens matériels dont dispose le personnel ;

c) des conditions pratiques dans lesquelles les différentes tâches doivent être effectuéespour obtenir le résultat escompté.

23. (1) Les membres du personnel de l’administration du travail devraient recevoir uneformation initiale et une formation complémentaire d’un niveau correspondant à leursfonctions; il devrait exister des mécanismes permanents pour faire en sorte qu’une telleformation leur soit accessible tout au long de leur carrière.

(2) Le personnel de services spécialisés devrait posséder les qualifications particulièresrequises pour ces services et les moyens de vérifier ces qualifications devraient êtredéterminés par l’organe approprié.

24. Il conviendrait d’envisager de compléter les 11b8 programmes et les moyens deformation nationaux, mentionnés au paragraphe 23 ci-dessus, par une coopérationinternationale organisée notamment au niveau régional, sous forme d’échanges d’expérienceset d’informations, ainsi que de programmes et de moyens communs de formation et deperfectionnement.

� 93


Structure interne

25. (1) Le système d’administration du travail devrait normalement comprendre une unitéadministrative spécialisée pour chacune des grandes fonctions techniques que la législationnationale confie à l’administration du travail.

(2) Il pourrait, par exemple, exister des unités administratives pour des matières tellesque l’élaboration des normes relatives aux conditions de travail, l’inspection du travail, lesrelations professionnelles, l’emploi, la planification de la main-d’oeuvre et la mise en valeurdes ressources humaines, les relations internationales de travail et, le cas échéant, la sécuritésociale, la législation sur le salaire minimum et les questions relatives à des catégoriesspécifiques de travailleurs.

Services extérieurs

26. (1) Des mesures appropriées devraient être prises pour assurer l’organisation et lefonctionnement efficaces des services extérieurs de l’administration du travail.

(2) En particulier, ces mesures devraient :

a) assurer une implantation des services extérieurs qui réponde aux besoins des diversesrégions, les organisations représentatives des employeurs et des travailleurs intéressées étantconsultées à cet effet ;

b) doter les services extérieurs du personnel, de l’équipement et des moyens detransport nécessaires pour leur permettre de s’acquitter efficacement des tâches qui leurincombent ;

c) pourvoir les services extérieurs d’instructions précises et suffisantes pour éviter queles dispositions législatives ou réglementaires ne soient interprétées différemment suivant lesrégions.

Cross referencesConventions: C081 convention sur l’inspection du travail, 1947Conventions: C129 convention sur l’inspection du travail (agriculture), 1969Conventions: C088 convention sur le service de l’emploi, 1948Conventions: C122 convention sur la politique de l’emploi, 1964Conventions: C142 convention sur la mise en valeur des ressources humaines, 1975Conventions: C087 convention sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948Conventions: C098 convention sur le droit d’organisation et de négociation collective, 1949Conventions: C150 convention sur l’administration du travail, 1978

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Annexe 3 : Mission d’un ministère

L’adoption, le… de la Loi sur le ministère … a déterminé les domaines d’action du ministèredu … ainsi que ses principaux pouvoirs et fonctions en matière de normes du travail, derelations du travail, de gestion des conditions de travail, de santé et sécurité au travail,d’emploi…

Par ses interventions et ses programmes, le ministère du … doit favoriser l’établissement oule maintien de relations harmonieuses entre employeurs et travailleurs ou les associations quiles représentent, la promotion de l’emploi ainsi que… Il doit effectuer ou faire effectuer etdiffuser les études, recherches et analyses qu’il juge utiles. Il doit également recueillir,compiler, analyser et diffuser les renseignements disponibles relatifs aux relations de travail,aux normes du travail, à l’organisation du travail, au marché du travail et aux conditions detravail.

Conformément à ses mandats, le ministère offre des services spécialisés en relation de travailet élabore des politiques dans le domaine des relations du travail, des conditions de travail etde l’emploi. Il veille aussi à la conception et à la production d’études, de recherches et destatistiques sur le marché du travail.

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Mission d’un ministère Annexe 3

Annexe 4 : Le management comme système

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Le management comme système Annexe 4

InformationComparaisonCorrection

Etc…


Etc…

Systèmed’évaluation



PrévisionProgrammationBudgétisation

Etc…

Systèmede planification



Etc…


Etc…

StructurationDéfinition des

elations internesEtc…

Systèmed’organisation



relations internesEtc…


elations internesEtc…

LeadershipMotivationFormation

Etc…

Systèmede direction



Etc…


Etc…

Système de valeurs

Système décisionnelSystème décisionnel

Système de valeursSystème de valeursSystème de valeurs

Système décisionnel






relations internesEtc…


Etc…


Etc…


Etc…

Annexe 5 :Les atouts d’une administration du travail10

1. L’administration du travail est facteur de :

Justice sociale :

� veille au respect des droits de l’homme (liberté d’association, liberté du choix de sonemploi, liberté contre toute discrimination) ;

� s’occupe de la protection des travailleurs (rôle historique) ;

� permet d’éviter la marginalisation des travailleurs en difficulté par ses services de l’emploi,d’indemnisation du chômage, etc. ;

� intervient pour atténuer le choc des restructurations, des délocalisations, etc. ;

� participe au niveau international à l’établissement de normes supranationales, évitantainsi les trop grandes disparités entre pays ;

� oeuvre à l’élimination du travail des enfants et du travail forcé ;

� fait la promotion de l’égalité des chances et de traitement pour les catégories et lesgroupes les moins favorisés.

Démocratie :

� veille au respect du droit d’association ;

� associe les communautés locales en décentralisant ou déconcentrant ses activités ;

� recueille, traite et met à disposition de nombreuses informations favorisant le débatsocial ;

� favorise le dialogue social en impliquant par la consultation ou la concertation lespartenaires sociaux, les ONG, les associations et d’autres groupes d’intérêt ;

� prend en compte les besoins exprimés par les partenaires sociaux, par exemple pour laconception de nouvelles législations et réglementations (cohésion sociale) ;

� offre à chacun, groupe ou individu, les moyens d’agir en toute autonomie en fournissant àtous les mêmes informations et possibilités de reconnaissance.

� 99

Les atouts d’une administration du travail Annexe 5

10 Tiré de : Mallette d’information, l’administration du travail, Instrument de Progrès, Normand Lécuyer, BIT 1998.

2. L’administration du travail est vecteur de :

Développement :

� intervient comme acteur, coordonnateur et soutien à la cohérence des politiques et nonseulement comme contrôleur de l’application des lois et règlements ;

� intervient activement dans l’élaboration et la promotion de la politique économique dupays par ses études prévisionnelles, ses réponses aux besoins de main-d’œuvre etl’évaluation de programmes ;

� soutient la qualité de vie au travail qui contribue à la qualité des produits et services, et à laproductivité ;

� bâtit des programmes pour l’emploi dans le cadre de projets de relance économique ou deprojets de réintégration et de reconstruction dans les pays sortant de conflits armés ;

� favorise la mobilité et la fluidité de l’emploi par les activités de ses services de placement ;

� fait la promotion d’activités nouvelles par la création de PME et de programmes adaptésde formation ;

� initie des stratégies intégrées sur les orientations économiques comme des politiques deformation/emploi ;

� incite à l’évolution des mentalités par des forums impliquant les partenaires sociaux, lesuniversitaires, les groupes sociaux, etc. (par exemple dans les pays en transition vers uneéconomie de marché) ;

� devient agent de changement par la mise à disposition d’informations traitées quistimulent la recherche de solutions nouvelles ;

� encourage la promotion du développement des ressources humaines par des politiques etdes programmes de formation professionnelle.

Stabilité et d’équilibre :

� assure la paix sociale par son rôle d’intermédiaire dans le règlement des conflits sociaux(négociation, médiation, arbitrage) ;

� atténue les effets négatifs de la concurrence (nationale ou internationale) par la protectiondes travailleurs et des règles uniformes sur la liberté d’entreprendre ;

� 100

Les atouts d’une administration du travailAnnexe 5

« Une bonne administration n’est pasun luxe, c’est une condition

essentielle du développement11. »

11 L’État dans un monde en mutation, Rapport sur le développement dans le monde 1997, Banque mondiale, 290pp.11 L’État dans un monde en mutation, Rapport sur le développement dans le monde 1997, Banque mondiale, 290pp.

� se soucie du maintien de l’équilibre entre l’économie et le social par son implication dansles programmes d’ajustement structurel ;

� participe à la réconciliation nationale par des programmes de reconstruction et deréintégration dans les pays sortant de conflits armés ;

� tempère les excès d’un libéralisme incontrôlé ;

� répond aux besoins d’ajustement de la qualité des ressources humaines au marché dutravail (recherche, statistiques, formation) ;

� participe aux processus de restructuration de secteurs industriels.

3. L’administration du travail répond aux besoins des usagers(demandeurs d’emploi, travailleurs, employeurs, syndicats,autres institutions) par :

L’information qu’elle fournit :

� pour l’élaboration de politiques (sociales, économiques) ;

� pour l’investissement et le développement ;

� pour le débat de société ;

� pour des décisions individuelles (carrière).

La qualification qu’elle offre :

� en réponse aux besoins en main-d’œuvre qualifiée pour les entreprises ;

� en réponse aux besoins personnels de formation pour un emploi.

Les normes du travail qu’elle établit sur :

� la prévention et la protection des travailleurs ;

� la qualité et la sécurité du milieu de travail ;

� la santé et la sécurité au travail.

� 101


« La crédibilité d’un État influencedirectement la croissance économique

et l’investissement12. »

12 Idem note 2.12 Idem note 2.

Les services de l’emploi qui :

� répondent aux besoins d’orientation professionnelle, de conseil et de placement desdemandeurs d’emploi ;

� répondent aux besoins en main-d’œuvre des entreprises ;

� appuient les projets de restructuration par la formation et le placement ;

� appuient la création d’entreprises et le travail indépendant.

L’indemnisation du chômage :

� pour protéger les travailleurs en situation de transition.

4. L’administration du travail est source de mobilisation par :

Des stratégies :

Son approche systémique lui permet d’envisager les réponses aux besoins par un ensembled’objectifs opérationnels choisis :

� développement économique ;

� développement des ressources humaines ;

� reconstruction et réintégration dans les pays touchés par les conflits.

Des politiques :

� travail,

� emploi,

� formation professionnelle,

� salaire minimum.

Des réglementations :

L’uniformité de la réglementation met tous les acteurs sur un même pied :

� santé et sécurité au travail,

� relations professionnels,

� normes.

� 102

Les atouts d’une administration du travailAnnexe 5

L’organisation des acteurs :

La promotion du tripartisme et de la participation aux diverses étapes de conception, de miseen œuvre ou d’évaluation des politiques et réglementations rassemble les acteurs autour deprojets de société :

� création d’organismes de consultation et de collaboration ;

� reconnaissance des partenaires sociaux et autres groupes d’intérêt ;

� reconnaissance des groupes d’usagers.

L’organisation de ses ressources :

Toutes les mesures prises par une administration du travail efficace se concrétisent par desstructures d’organisation d’activités et de ressources qui contribuent à modeler la société :

� structure de services, emploi, inspection, information, assurance chômage ;

� structure du territoire, organisation centralisée, déconcentrée, décentralisée ;

� structure de l’économie, programmes d’aide économique ;

� structure de programme, assistance (sociale, chômage).

5. L’administration du travail a un réel pouvoir :

Une administration du travail efficace est un véritable levier d’intervention. Elle fera autoritéet sera entendue pour l’établissement et la gestion des politiques nationales dans leurensemble.

Elle :

� POSSEDE DES INFORMATIONS PRECIEUSES QUI PERMETTENT DEDONNER UN SENS A L’ACTION DU GOUVERNEMENT.

� A LE POUVOIR D’INTERPRETER, D’EXPLIQUER ET D’APPLIQUER (OUFAIRE APPLIQUER) UNIFORMEMENT LES REGLES CONVENUES.

� A UNE APPROCHE INTEGREE DES SOLUTIONS AUX PROBLEMES.

� EST A L’ECOUTE DES PARTENAIRES SOCIAUX.

� REPOND A DES BESOINS CONCRETS ET PRIORITAIRES DES USAGERS.

� 103


Annexe 6 : Le processus de gestion

(Schéma de A. McKenzie)

� 105

Le processus de gestion Annexe 6

Annexe 7 : Déontologie

Pourquoi l’éthique…

Tout d’abord, parce que le fonctionnaire joue un rôle très important dans la société.Responsable de l’application des lois, serviteur de la population, gardien des décisionsdémocratiques, fiduciaire des ressources publiques, ces hautes responsabilités luicommandent une conduite empreinte d’une éthique élevée.

Ensuite, parce que le fonctionnaire ne travaille pas seul et ne peut agir uniquement comme ill’entend, étant intégré aux autres employés de la fonction publique, afin de fournir un servicede qualité.

Enfin, parce que le fonctionnaire est désormais appelé à agir dans le contexte d’une plusgrande autonomie d’action, ce qui implique une responsabilité accrue.

Date de modification : le 3 septembre 2003Ministère du Conseil exécutif

L’éthique dans la fonction publique québécoise

http://www.mcegouv.qc.ca/ethique/index.htm

1- La prestation de travail

a. L’assiduité et la compétence

2- Le lien avec l’organisation

b. L’obéissance hiérarchique

c. La loyauté et l’allégeance à l’autorité constituée

3- Le service au public

d. La courtoisie, la non-discrimination et la diligence

4- Le comportement

e. La discrétion

f. La neutralité politique et la réserve

g. L’honnêteté et l’impartialité

h. L’absence de conflit d’intérêt

i. L’exclusivité de service

(voir point 4.8 B, La déontologie : propositions d’action)

NB. A consulter : Charte de la Fonction publique en Afrique adoptée par la 3ème Conférencebiennale panafricaine des ministres de la Fonction publique, Windhoek, Namibie, 5 février2001.

� 107

Déontologie Annexe 7

Annexe 8 : Extrait d’une lettre de mission(Sénégal 2000)

DATE

Monsieur le Ministre,

Par décret n°……… du ………, le chef d’Etat vous a manifesté sa confiance en vousnommant au poste de ministre du Travail.

Le décret n°……… du ………, qui définit vos attributions, vous charge de prépareret de mettre en œuvre la politique arrêtée par le Chef de l’Etat dans le domaine dudéveloppement de l’emploi, de la protection des travailleurs et ……… .

A l’occasion de la séance de présentation du gouvernement au chef de l’Etat tenue le………, le Président de la République vous a précisé ce qu’il attendait de vous pour répondreaux attentes des populations qui ont voté massivement pour l’alternance et le changement.

A la lumière de tout cela, je vous demande de bien vouloir élaborer et de me faireparvenir sous quinzaine un plan d’action pour la réalisation des objectifs stratégiquesci-après :

Concernant l’emploi et le travail,

– Adopter la lettre de politique de développement de l’emploi, et organiser la réuniondes bailleurs de fonds avant la fin de l’année ……… ;

– Mettre en œuvre et amplifier les dotations du Fonds national d’Action pourl’Emploi et du projet Emploi ;

– Mettre en œuvre la convention Etat-Employeurs pour la promotion de l’emploides jeunes ;

– Mettre en œuvre un programme d’emplois des groupes défavorisés ;

– Développer l’apprentissage ;

– Mettre en place un système d’information sur le marché de l’emploi ;

– Lever les derniers obstacles au démarrage du programme d’appui à l’insertion desdiplômés des instituts et universités de langue arabe « projets arabisants » et leprojet « réinsertion des militaires libérés ou admis à faire valoir leurs droits à unpension de retraite » ;

– Mieux prendre en charge les doléances des travailleurs ;

– Installer le Centre national pour la Production et la Productivité ;

– Assainir, redresser et développer les IPM ;

– Adopter le code de la sécurité sociale et les décrets d’application du code du travail ;

– Poursuivre la réflexion sur la retraite à 60 ans.

� 109

Extrait d’une lettre de mission Annexe 8

La mise en œuvre de ces orientations stratégiques et des actions identifiées devra sefaire dans le respect des principes ci-après :

1. adopter une approche des affaires publiques fondée sur la compétence, lacapacité d’anticipation, l’efficacité, l’équité et la transparence ;

2. rechercher et valoriser en permanence les facteurs de cohésion d’ensemble de lapolitique gouvernementale ;

3. suggérer des opportunités d’action et introduire des éléments d’innovation et derationalité dans le processus des décisions gouvernementales, afin de leur assurerfiabilité et crédibilité, en veillant à contrôler leur exécution une fois qu’elles ontété prises dans les formes requises ;

4. développer, en amont, une capacité de veille-critique à l’égard des différentsmodules de la politique gouvernementale, avec courage et en collant à la réalitéquotidienne, en particulier dans des domaines comme le chômage et la pauvreté,la situation du monde rural, des jeunes et des femmes, des personnes âgées et deshandicapés, l’évolution du front social et du coût de la vie ;

5. contribuer à améliorer, constamment, le niveau de pertinence des méthodesutilisées pour assurer une bonne communication entre le Gouvernement et lespopulations, avec un souci permanent de vérité et de respect des promessesfaites ;

6. organiser la concertation avec les groupes de référence économiques et sociauxque sont le patronat, les syndicats, le monde rural, la société civile, etc. ;

7. décliner le travail de votre département selon les mécanisme et techniques les plusappropriées en ce qui concerne notamment :

– les objectifs visés, qui pourront être organisés dans le cadre d’un programmeprécis, planifié dans le temps et dans l’espace, en fonction des moyensdisponibles ;

– la méthode d’approche et les stratégies ;

– les moyens à mettre en œuvre, disponibles ou à rechercher dans la limite despossibilités intérieures de l’Etat et des engagements qu’il a pris avec sespartenaires extérieurs ;

– le calendrier d’exécution ;

– les résultats attendus.

Toutes ces mesures devront être inspirées par un souci de visibilité et de maîtrise desprocédures et des ressources à mettre en œuvre, en vue de redonner espoir aux Sénégalais etde gérer l’alternance avec le maximum d’efficacité, sous l’impulsion du Chef de l’Etat.

J’attache du prix à l’exécution de cette lettre de mission dont vous voudrez bien merendre compte trimestriellement.

Le Premier ministre

� 110

Extrait d’une lettre de missionAnnexe 8

Annexe 9 : Secrétariat permanentd’organisme de consultation

TABLE DES MATIERES

Avant-propos

Introduction

Partie I Les gouvernements et la consultationA. Généralités

B. Définitions

C. Objets du processus de consultation

D. Rôles des gouvernements (des administrations du travail)

1. Promoteur

2. Protagoniste

E. Mécanismes de consultation et liens fonctionnels(avec le système d’administration du travail)

1. L’Organisme de consultation

2. Le secrétariat permanent

Partie II L’Organisme de consultationA. Formes et champs de compétences

B. Eléments des dispositifs réglementaires(présidant à la création d’un organisme de consultation)

1. Création d’un organisme de consultation

2. Son secrétariat

Partie III Le secrétariat permanent d’un Organisme de consultation(instance tripartite)A. Compétences

1. Rôle

2. Fonctions

B. Organisation et fonctionnement

1. Planification

2. Gestion des ressources

a) humaines

b) financières

c) informationnelles3. Évaluation

C. Activités(Sessions de l’Instance tripartite)

1. La préparation des sessions de l’instance

2. La tenue de la session

3. L’après session

4. Le suivi et l’exécution

� 111

Secrétariat permanent d’organisme de consultation Annexe 9

Sources

Adresses utiles

Annexes1 Place de l’Organisme de consultation dans la structure d’une

administration du Travail

2 Place d’un Secrétariat permanent dans la structure d’uneadministration du Travail

3 Texte législatif établissant un Organisme de consultation etson Secrétariat permanent ou la fonction de Secrétaire permanent

4 Rôle d’un Secrétariat permanent

5 Fonctions du Secrétariat permanent

6 Données sur les sujets de consultation

7 Tableau de bord de l’action de l’instance

8 Programmation du Tableau de bord

9 Agenda du Secrétariat permanent (Chronogramme des activités)

10 Description de tâches du Secrétaire permanent

11 Arrêté portant nomination de Secrétaire permanent

12 Autres descriptions de tâches

13 Ligne budgétaire spécifique pour l’instance

14 Budget prévisionnel du Conseil (poids budgétaire)

15 Principes de gestion des dépenses

16 Fiche de suivi budgétaire (activités de l’instance)

17 Bilan financier

18 Procédures concernant l’information

19 Rapport annuel du Conseil

20 Listes des personnes impliquées

21 Logistique

22 Dossier de travail des membres pour une session

23 Convocation (Ordre du jour)

24 Programme de travail d’une session

25 Mise en place

26 Règlement intérieur

27 Document de fin de session

28 Résolutions et Avis

29 Classement après une session

30 Information

31 Plan de suivi des actions après sessions

� 112

Secrétariat permanent d’organisme de consultationAnnexe 9

Annexe 10 : Avant-projet de document destratégie de réduction de la pauvreté

Exemple des grands axes

A titre d’exemple :

1. Les grands axes de la stratégie

1.1 Politiques sectorielles

1.1.1 L’emploi

Une démarche est en cours en vue d’élaborer une stratégie pertinented’emploi. Les principes de base d’une telle stratégie seraient de :

– créer des emplois décents, productifs et compétitifs doncrémunérateurs et qui respectent les droits fondamentaux destravailleurs ;

– promouvoir le droit au travail ;

– développer la solidarité nationale ;

– développer la protection sociale ;

– faire de la compétitivité sur le marché de travail/emploi ;

– situer la formation dans la pérennité ;

– faire définir le contenu de la formation par les utilisateurs ;

– promouvoir le dialogue social qui suppose participation et libertépour régler les différents ;

– promouvoir l’équité sociale.

Les actions et mesures ci-après sous-tendent cette stratégie :

– révision du code du travail ;

– lutte contre le travail des enfants ;

– etc.

� 113

Avant-projet de document de stratégie de réduction de la pauvreté Annexe 10

Annexe 11 : Guide pour l’élaboration,la mise en oeuvre et l’évaluation d’unepolitique nationale du travail, de l’emploiet de la formation professionnelle

� 115

Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

1

PREFACE.............................................................................................................................4

PRESENTATION DU GUIDE ...............................................................................................6

INTRODUCTION ..................................................................................................................8

PARTIE 1 : DEFINITIONS, CARACTERISTIQUES ET CONDITIONS PREALABLES D'UNE POLITIQUE NATIONALE .............................................................10

1.1 Définitions.................................................................................................................................................................... 10

1.2 Caractéristiques .......................................................................................................................................................... 13 1.2.1 La durée et la stabilité............................................................................................................................................ 13 1.2.2 L’adhésion ............................................................................................................................................................. 13 1.2.3 L’adaptabilité......................................................................................................................................................... 13 1.2.4 Le réalisme ............................................................................................................................................................ 13 1.2.5 La mesurabilité des objectifs ................................................................................................................................. 13

1.3 Les conditions préalables à la définition d'une politique nationale....................................................................... 14 1.3.1 Une impulsion gouvernementale........................................................................................................................... 14 1.3.2 La paix sociale ....................................................................................................................................................... 14 1.3.3 La coopération tripartite ........................................................................................................................................ 14

1.4 La politique du travail au service d'un choix de société ......................................................................................... 15

1.5 Champs d'application ................................................................................................................................................ 16 1.5.1 Champ d'application de la politique nationale du travail ...................................................................................... 16 1.5.2 Champ d'application et objet d'une politique de l'emploi et de la formation professionnelle............................... 17

1.6 Les questions à poser.................................................................................................................................................. 19

PARTIE 2 : METHODOLOGIE DE L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE.........................................................................................................21

2.1 Phase préliminaire...................................................................................................................................................... 21

2.2 Phase préparatoire ..................................................................................................................................................... 22 2.2.1 Structure de pilotage et de supervision.................................................................................................................. 22 2.2.2 Les structures d’opérations.................................................................................................................................... 22

2.3 Le diagnostic ............................................................................................................................................................... 24 2.3.1 Le bilan de la situation .......................................................................................................................................... 24

2.3.1.1 Le contexte macroéconomique et microéconomique; le système productif et le marché de l'emploi, le système de formation............................................................................................................................... 24 2.3.1.2 Les institutions, la réglementation et les politiques sectorielles .................................................................... 25 2.3.1.3 L'analyse des besoins...................................................................................................................................... 26

2.3.2 Phase d'analyse des problèmes et des solutions possibles..................................................................................... 26

2.4 La définition des priorités par le ministre du travail.............................................................................................. 28

2.5 Le document de politique........................................................................................................................................... 29 2.5.1 Canevas d'élaboration............................................................................................................................................ 29 2.5.2 Contenu de la politique.......................................................................................................................................... 30

� 116

Élaboration d’une politique nationaleAnnexe 11

2

2.5.2.1 L'exemple de l'emploi et de la formation professionnelle : les mesures "passives" et les mesures "actives ......................................................................................................................................................... 30 2.5.2.2 Les institutions................................................................................................................................................ 32

Structures de coordination et de suivi ............................................................................................................................ 32 2.5.2.3 Les moyens humains, matériels et financiers ................................................................................................. 33 2.5.2.4 Suivi et évaluation : les indicateurs objectivement vérifiables. ..................................................................... 33 2.5.2.5 Les grandes lignes d'un plan de suivi ............................................................................................................. 34 2.5.2.6 Les termes de références de l'évaluation ........................................................................................................ 35

2.6 Validation technique................................................................................................................................................... 36

2.7 Approbation et publication........................................................................................................................................ 37

PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE : L'ELABORATION DES PROGRAMMES ET DES PROJETS...........................................39

3.1 Information ................................................................................................................................................................. 39

3.2 Elaboration, rédaction et validation des programmes............................................................................................ 40 3.2.1 Elaboration des programmes ................................................................................................................................. 40

3.2.1.1 Mise en place des groupes de travail.............................................................................................................. 40 3.2.1.2 Recherche d'information et études + analyse des données + définition de la problématique........................ 41 3.2.1.3 Le choix de la stratégie................................................................................................................................... 42

3.2.2 Rédaction des programmes.................................................................................................................................... 42 3.2.3 Validation technique, approbation et publication.................................................................................................. 46

3.3 Elaboration, rédaction et validation des projets...................................................................................................... 47 3.3.1 Elaboration des projets .......................................................................................................................................... 47 3.3.2 Rédaction des projets............................................................................................................................................. 49 3.3.3 Validation technique, approbation et publication.................................................................................................. 52

3.4 L'exécution et la gestion des programmes et projet................................................................................................ 53 3.4.1 Les intervenants et les outils.................................................................................................................................. 53 3.4.2 Les relations administration – clients .................................................................................................................... 58 3.4.3 Le management des ressources humaines et la gestion des moyens..................................................................... 59

3.4.3.1 Les ressources humaines ................................................................................................................................ 59 3.4.3.2 La gestion des moyens matériels et financiers ............................................................................................... 60

3.4.4 La définition des plans d’action et l’animation par l’échelon régional................................................................. 61 3.4.5 L'exécution par l'échelon local .............................................................................................................................. 61

3.5 Le suivi......................................................................................................................................................................... 62 3.5.1 Les niveaux de suivi .............................................................................................................................................. 62

3.5.1.1 Le suivi de supervision................................................................................................................................... 62 3.5.1.2 Le suivi opérationnel ...................................................................................................................................... 63

3.5.2 L'objet du suivi ...................................................................................................................................................... 63 3.5.3 Les modalités du suivi ........................................................................................................................................... 63 3.5.4 Les outils du suivi.................................................................................................................................................. 64

3.5.4.1 Le rapport d'avancement................................................................................................................................. 64 3.5.4.1 Le plan d'opération et le planning de travail. ................................................................................................. 64

PARTIE 4 : EVALUATION DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ..............................................68

4.1 Les objectifs de l'évaluation....................................................................................................................................... 68

4.2 Qui décide d'évaluer................................................................................................................................................... 70

4.3 Le champ de l'évaluation ........................................................................................................................................... 71

� 117


3

4.4 Le moment de l'évaluation......................................................................................................................................... 71

4.5 L'auteur de l'évaluation ............................................................................................................................................. 73

4.5.1 Le choix..................................................................................................................................................................... 73

4.5.2 Le cas de l’administration camerounaise : l’inspection générale ....................................................................... 73

4.6 Les instruments d'évaluation..................................................................................................................................... 75 4.6.1 Typologie des indicateurs...................................................................................................................................... 75 4.6.2 La comptabilité analytique .................................................................................................................................... 77

4.7 Le rapport d'évaluation ............................................................................................................................................. 78

4.8 Conséquences de l'évaluation .................................................................................................................................... 79

BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................81

Annexe 1 : Acteurs à consulter et à impliquer............................................................................................................... 84

Annexe 2 : Questions pour la consultation des acteurs................................................................................................. 85

Annexe 3 : Bénéficiaires des politiques de l’emploi et de la formation professionnelle ............................................ 87

Annexe 4 : Schéma descriptif d'un processus ................................................................................................................ 89

Annexe 5 : les principales étapes proposées pour améliorer un processus ................................................................. 90

� 118


4

PREFACE

e management moderne des organisations ou des sociétés

commande la mise en place et en œuvre systématiquement des

politiques pour conduire efficacement l’action. Celles-ci doivent

se présenter de façon formelle et être vulgarisées auprès de l’ensemble des

principaux acteurs appelés à les réaliser.

Or en matière de travail, d’emploi et de formation professionnelle, on

constate fort malheureusement que dans les pays membres du CRADAT

très peu d’administrations du travail disposent de politiques sectorielles ou

sous-sectorielles nationales.

L’absence notoire de cet outil indispensable de gestion nationale est due

notamment à l’insuffisance de sensibilisation des décideurs nationaux en la

matière réduisant l’intérêt manifeste pourtant reconnu par ceux-ci, mais

aussi à l’absence d’un canevas ou schéma général d’élaboration, de mise en

œuvre et d’évaluation des politiques nationales du travail, de l'emploi et de

la formation professionnelle.

En effet, pour les pays membres du CRADAT engageant ces politiques,

celles-ci souffrent de limites importantes et considérables des méthodes

consensuelles de leur mise en place et de leur conduite.

C’est pour répondre à cette situation et doter les administrations nationales

du travail des pays considérés d’instruments appropriés que le CRADAT

avec le concours financier du BIT 5ifp-dialogue, bureau OIT Yaoundé) a

procédé à la réalisation de ce document de référence pour l’élaboration, la

� 119


5

mise en œuvre et l’évaluation de la politique nationale du travail, de

l'emploi et de la formation professionnelle.

Ce document apparaît un guide général indicatif de procédure. Il a

l’ambition d’insérer dans son cadre l’action des pays membres du

CRADAT dans le domaine du travail, de l'emploi et de la formation

professionnelle pour parvenir à de meilleurs résultats.

Par ce document, le CRADAT entend concourir à l’implantation

d’administrations nationales du travail efficaces, performantes, modernes,

au service effectif des populations et participantes véritablement à l’œuvre

de développement national dans les pays membres.

Ce guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de la politique

nationale de du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle a

l’avantage de préciser les étapes importantes de chacune des phases de

conduite de cette politique, de situer les responsabilités des acteurs ou

intervenants, notamment l’administration du travail et d’indiquer le contenu

et les outils techniques et administratifs essentiels nécessaires.

Cette réalisation du CRADAT est mise à la disposition des Etats membres

et attend recueillir l’adhésion de ceux-ci et d’être mis substantiellement à

profit.

Le Directeur du CRADAT,

ZANOU Atadé Pierre.

� 120


6

PRESENTATION DU GUIDE

L'administration du travail a pour fonction : la protection du travail,

l'emploi et la mise en valeur des ressources humaines, les études,

recherches et statistiques, les relations professionnelles (art. 6 de la

convention 150 de l'OIT sur l'administration du travail).

Dans le présent guide, la protection du travail et les relations

professionnelles seront regroupés sous le vocable de "travail".

L'emploi et la mise en valeur des ressources humaines le sera sous

l'expression "emploi et formation professionnelle".

Il arrive que ces trois domaines –travail, emploi et formation

professionnelle- ne soient pas de la compétence d'un seul ministère. Ils

peuvent même parfois être confiés à trois ministères différents.

Il n'est pourtant pas certain que cette division soit le meilleur moyen de

donner une cohérence à l'action gouvernementale dans des domaines

connexes et interdépendants que sont le travail, l'emploi et la formation

professionnelle.

Notons en revanche, que s'il est souhaitable d'associer travail, emploi et

formation professionnelle au sein d'un même ministère, il peut être

dommageable d'y ajouter d'autres domaines de compétence comme la

réforme administrative. Ce domaine, comme d'autre, qui demande une

réelle énergie, risquant alors de parasiter l'efficacité du ministère dans les

domaines fondamentaux pour le développement que sont le travail, l'emploi

et la formation professionnelle en l'obligeant à se disperser.

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7

Les procédures d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation d'une

politique, quelle soit du travail, de l'emploi ou de la formation

professionnelle restent identiques ou ne diffèrent que par d'infimes détails.

C'est pourquoi le présent guide fait une présentation commune en

proposant un schéma unique d'élaboration, de mise en œuvre et

d'évaluation.

Lorsque des illustrations sont utiles à la bonne compréhension du schéma,

le plus souvent possible, elles sont données dans les différents domaines.

Ce choix à pour but de présenter un document, qui bien que complet, ne

soit pas trop volumineux et évite les redites fréquentes qu'aurait induites

une présentation séparée du travail, de l'emploi et de la formation

professionnelle.

Le guide comporte quatre parties.

Les deux premières, consacrées aux définitions, caractéristiques et

conditions préalables d'une politique nationale, d'une part, à la phase

d'élaboration de la politique d'autre part, sont communes à politique du

travail et à la politique de l'emploi et de la formation professionnelle.

La troisième partie est consacrée à la mise en œuvre de la politique

nationale du travail de l'emploi et de la formation professionnelle.

La quatrième partie est consacrée à l'évaluation.

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8

INTRODUCTION

La mission générale de l'administration du travail est de favoriser le

développement économique tout en préservant la justice sociale,

conformément à la constitution de l'Organisation Internationale du Travail.

L'atteinte ou le maintien de cet équilibre est un problème crucial dans les

sociétés modernes, marquées par les changements économiques et

technologiques rapides et la mondialisation. Dans les sociétés africaines

durablement marquées par les plans d'ajustements structurels, cette

question est encore plus vive.

Dans le cadre de cet objectif, la raison d'être de l'administration du travail,

comme pour toute administration, est la fourniture de services aux

citoyens.

Si une administration ne sait fournir des services utiles pour ces citoyens, il

perd toute utilité et toute crédibilité. A partir du moment où un Etat

effectue des prélèvements fiscaux, les citoyens ont le droit d'exiger la

fourniture de services.

Les services fournis par l'administration du travail ne pourront réellement

produire des effets tangibles et positifs pour les citoyens et la collectivité

que s'ils s'inscrire dans un cadre d'action cohérent et maîtrisé. L'action de

l'administration du travail doit s'inscrire dans une stratégie et non s'exercer

au coup par coup, en fonction des opportunités sous la pression de

"partenaires". Les Etats doivent redevenir maître de leur action à court,

moyen et long terme, et pour cela, l'inscrire dans le cadre d'une politique.

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9

Dans beaucoup de pays ce cadre fait défaut, alors que des programmes ou

des projets sont en cours. Il est toutefois possible de consolider ces actions

dans une politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation

professionnelle, les programmes ou projets déjà menés pouvant servir de

modèles expérimentaux dans l'élaboration de la politique.

Se doter d'une politique, c'est se doter d'un cadre, mais aussi d'instrument

d'intervention. Un document de déclaration de politique de l'emploi et de la

formation professionnelle est surtout un instrument d'action et pas

seulement un document de déclaration d'intention.

Le ministère en charge des questions de travail, d'emploi et de formation

professionnelle doit jouer un rôle majeur de moteur et d'animateur dans

l'ensemble du processus d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation.

Mais il ne doit pas perdre de vue qu'au moment de la mise en œuvre, il ne

sera plus le seul acteur, peut être ou sans doute même pas le principal.

Il devra alors en priorité tenir un rôle d'incitateur, de coordonnateur, de

facilitateur, d'expert ou de fournisseur de données et laisser agir d'autres

ministères, institutions ou organismes au plan opérationnel.

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10

PARTIE 1 : DEFINITIONS, CARACTERISTIQUES ET CONDITIONS PREALABLES D'UNE POLITIQUE NATIONALE 1.1 DÉFINITIONS. Politique : Enoncé de principes d’intervention d’un gouvernement, des orientations privilégiées, des critères de choix des priorités d’actions, des principes de partage des rôles et responsabilités, des pouvoirs de décisions et des grandes lignes d’organisation.

Stratégie : Ensemble des choix d'action en vue de la mise en œuvre d'une politique, d'un programme ou d'un projet.

Vision : Objectifs à long terme au regard de la situation de la société après l'application de la politique

Programme : Cadre cohérent d'action visant à atteindre certains objectifs globaux comprenant des ensembles d'activités –groupées sous différents composants- et orientées vers la réalisation d'objectifs spécifiques. Un programme fait généralement partie d'une action plus large, une politique, dont il met en œuvre les orientations.

Projet : Action planifiée comprenant des activités coordonnées et interdépendantes, conçues pour atteindre certains objectifs spécifiques dans une période limité et avec un budget déterminé. Un projet fait généralement partie d'une action plus large, un programme, auquel il apporte une contribution.

Travail : Ensemble des activités humaines, rémunérées ou non, produisant les biens et les services d’une économie ou bien fournissant les moyens d’existence nécessaires aux collectivités et aux individus.

Emploi : Travail rémunérateur exercé pour un employeur ou pour son propre compte (au sens de l'emploi exercé).

: référents standardisés , composés de fonctions uniques ou combinées, correspondant à des situations de travail appelant des compétences identifiées, observables et relativement homogènes (au sens de l'emploi repéré).

Formation professionnelle : Ensemble des activités visant à permettre d’acquérir les capacités pratiques, les connaissances et les attitudes requises pour occuper un emploi relevant d’une profession, ou d’un groupe de professions, dans une branche de l’activité économique.

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11

Administration du travail : Activités de l’administration publique dans le domaine de la politique nationale du travail (convention n° 150 de l’OIT).

Système d'administration du travail : Ensemble des organes de l’administration du travail (convention n° 150 de l’OIT).

Marché du travail : Un système composé d’employeurs considérés comme acheteurs et de travailleurs considérés comme vendeurs, dont l’objectif est de trouver une adéquation entre les offres et les demandes d’emploi et de fixer les salaires.

Population en âge de travailler : Le BIT suggère que ce soit 15 ans, mais tout en donnant des degrés de liberté aux différents pays afin de l’adapter à leur propre contexte juridique ou socio-économique.

Chômeur : Au sens du BIT, est considéré comme chômeur toute personne en âge de travailler qui, un jour ou une semaine spécifiée, n'a pas d'emploi, recherche un travail salarié ou non et est disponible, c'est à dire à même de travailler immédiatement (sauf maladie bénigne).

Population active : Personnes exerçant habituellement une activité professionnelle, salariée ou non, y compris les personnes aidant un membre de leur famille, ainsi, que les personnes, en âge de travailler, à la recherche d'un emploi.

Chômage structurel : Chômage résultant des changements suscités par, notamment, la structure de l’économie, le progrès technique ou la relocalisation des industries, ou des changements intervenues dans la composition de la main-d’œuvre.

Chômage frictionnel : Forme de chômage imputable au délai qui sépare la cessation d’un emploi de l’obtention d’un autre.

Sous emploi : Le sous emploi visible se produit quand une personne occupe un emploi où la durée du travail est inférieure à la normale et qu'elle cherche ou accepterait un travail supplémentaire.

Le sous emploi invisible reflète une mauvaise répartition des ressources de main d'œuvre ou un déséquilibre fondamental entre la main d'œuvre et les autres facteurs de production. Il se traduit par la faiblesse des revenus, la sous utilisation des compétences ou la faible productivité.

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Secteur informel : Il n'existe pas de définition officielle du secteur informel. Dans les pays en voie de développement, il s'agit d'un ensemble d'activité hétérogènes réclamant en général peu de qualification, exercées au sein de petites unités appartenant à des travailleurs indépendants et non connus des services fiscaux. Les structures sont rudimentaires, avec peu voire pas de division entre le travail et le capital, un recours très limité au salariés et un faible accès à la propriété immobilière, au crédit officiel, aux technologie moderne, à la formation, aux équipement et aux services publics. L'objectif des personnes exerçant dans le secteur informel est la survie et non le rendement des investissement. Si pauvreté ou activité dissimulée recoupent largement la notion de secteur informel, elles ne se confondent pas.

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1.2 CARACTÉRISTIQUES 1.2.1 La durée et la stabilité Une politique nationale ne doit pas pouvoir changer d’orientation générale au gré des mouvements d’opinion ou des changements de personnes. Pour assurer cette durée et cette stabilité, la politique nationale doit reposer sur un support (document) adopté de manière consensuelle et solennelle, en général sous la forme d’une loi ou d’un pacte social, résultant d’études sérieuses et non contestables. 1.2.2 L’adhésion Une politique nationale nécessite l’adhésion des différents partenaires (gouvernement, employeurs, travailleurs). La qualité du dialogue social qui aura précédé son adoption entraînera l’adhésion des partenaires extérieurs, alors qu’une bonne gestion des ressources humaines et des institutions assurera l’adhésion interne. 1.2.3 L’adaptabilité Si une politique nationale doit s’inscrire dans la durée en ne changeant pas de cap sans fondement majeur, elle doit s’adapter aux évolutions sociales et aux mutations structurelles nationales et internationales. La durabilité ne signifie donc pas fixité, ni rigidité. Une politique nationale qui ne saurait pas évoluer ou qui changerait de direction comme une girouette est inutile et n’est par conséquent pas conseillée. 1.2.4 Le réalisme Une politique nationale doit être réaliste, c’est-à-dire elle doit tenir compte des réalités socio-économiques nationales et du contexte international. 1.2.5 La mesurabilité des objectifs Les objectifs d'une politique nationale doivent être mesurables. Le niveau de réalisation doit pouvoir être dégagé à chaque étape et à chaque évaluation

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1.3 LES CONDITIONS PRÉALABLES À LA DÉFINITION D'UNE POLITIQUE

NATIONALE Une politique nationale ne saurait être le résultat d’une réflexion fermée. Quelques conditions préalables doivent être remplies avant toute définition d’une politique nationale. Il y en trois principales : 1.3.1 Une impulsion gouvernementale La politique nationale doit être lancée par le gouvernement, même si le ministère du travail en est le chef de file. Elle doit s’intégrer dans l’ensemble des Politiques Nationales. En tout état de cause, une politique nationale ne saurait être l’œuvre d’un seul ministère. 1.3.2 La paix sociale La paix est la tranquillité dans l’ordre. Rien de sérieux ne peut se faire sans paix. La définition d’une politique nationale du travail ne peut se réaliser que si la paix sociale règne grâce à un dialogue social responsable1. 1.3.3 La coopération tripartite Une adhésion large à la politique nationale du travail ne peut provenir que d’une participation de tous au débat général qui doit s’instaurer, et en particulier d’une réelle coopération tripartite. Celle-ci suppose : - le respect du principe de la liberté syndicale ;

- la légitimité des partenaires ; L’Etat doit avoir une assise démocratique. Les organisations syndicales doivent être représentatives selon des critères définis à l’avance et mis à jour, favorisant une réelle démocratie qui ne signifie pas éparpillement des forces sociales.

- l’acceptation des compromis. Le Gouvernement ne doit pas accaparer les décisions et de nouvelles formes de contrepartie doivent être proposées aux organisations des travailleurs, en regard des difficultés économiques qui rendent ténues les contreparties à caractère salarial.

1 89e session de la Conférence Internationale du Travail, Genève juin 2001

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1.4 LA POLITIQUE DU TRAVAIL AU SERVICE D'UN CHOIX DE SOCIÉTÉ La politique nationale du travail, selon la convention 150 de l'OIT couvre quatre domaines : la protection du travail, l’emploi et la formation professionnelle, les relations professionnelles, la recherche en matière du travail. A travers ces domaines, la politique du travail doit contribuer à mettre en œuvre les choix fait par la société. Au plan du travail, ce choix s’incarne dans la place que la société réserve à l’homme comme finalité du travail. Puisque pour l’homme, le travail est une nécessité incontournable, le droit fondamental qui s’attache à cette nécessité est un travail décent, c’est-à-dire celui qui, selon le Directeur Général du BIT2, permet à tous les êtres humains, sans distinction aucune, de poursuivre leur progrès matériel et leur développement moral et spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité et l’égalité des chances. Le travail décent, objectif essentiel3 de la politique nationale du travail ne peut être atteint que grâce d’une part, à la justice sociale, et d’autre part, au développement économique. Car, si le progrès social n’est pas possible sans développement économique, celui-ci n’est rien sans la justice sociale. Ces deux composantes du travail décent ne sauraient s’opposer ni se combattre.

2 89e session de la Conférence Internationale du Travail, Genève juin 2001. 3 L'objectif du travail décent est différent de l'orientation stratégique –voir schéma page 20- d'une politique nationale du travail, qui constitue un moyen d'atteindre le travail décent et est propre à chaque politique nationale.

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1.5 CHAMPS D'APPLICATION 1.5.1 Champ d'application de la politique nationale du travail4 La politique du travail a pour but d'équilibrer et de faciliter les faciliter les relations entre les employeurs et les salariés, ainsi qu'entre leurs représentants, afin d'assurer la protection physique et sociale des travailleurs (ce qui peut inclure les travailleurs non salariés) et la rentabilité des entreprises. Cette régulation s'exerce dans les trois domaines suivants.

A. La protection du travail. A.1. Les normes de travail (contrat de travail, rémunération, durée du travail, congés, discipline, âge d'admission, égalité professionnelle …). A.2. la santé et sécurité au travail (principes généraux de protections et de préventions, milieu de travail, équipements de travail, dangers et risques de travail, la santé au travail des travailleurs …). A.3. La sécurité sociale (couverture des risques sociaux, en particulier les risques professionnels, familiaux et personnels et les prestations y afférentes).

B. Les relations professionnelles. (liberté syndicale, négociation collective, représentation du personnel, conflits, coopération tripartite …). C. L'emploi et la mise en valeur des ressources humaines. (promotion de l'emploi productif, orientation et formation professionnelle, adaptation et perfectionnement professionnelle…).

4 Au sens restreint, excluant l'emploi et la formation professionnelle, comme expliqué en présentation (voir page 6).

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1.5.2 Champ d'application et objet d'une politique de l'emploi et de la formation professionnelle. D'une façon générale, la politique de l'emploi a pour objectif de faciliter du mieux possible l'offre et la demande d'emploi afin de stimuler la croissance et le développement économiques, d'élever le niveau de vie, de répondre aux besoins de main-d'œuvre et de résoudre le problème du chômage et du sous-emploi. Elle devra favoriser la promotion du plein emploi, productif et librement choisi (convention n°122 et recommandation n°122 de l'OIT relatives à la politique de l'emploi). La politique de formation professionnelle doit permettre de développer les compétences professionnelles de chaque individu en vue de satisfaire ses aspirations professionnelles et les besoins de la société, compte tenu des possibilités d'emploi. Cette formation professionnelle doit pouvoir être acquise tout au long de la vie (convention n°142 de l'OIT sur la formation professionnelle). Le tableau 1 ci-après détaille, selon les champ d'intervention, les finalités poursuivies par une politique de l'emploi et de la formation professionnelle et donne, à titre d'illustration, quelques modes d'intervention.

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Tableau 1 : Champs, finalités et modalités d’interventions

Champs Finalités Modalités d’interventions Activités Profession-nelles

Modifier les comportements d’activités de la population d’âge actif : baisse ou hausse du taux d’activité

- Préretraite - Allongement

Emploi Intervenir sur le volume du travail

- Versement de prestations (allocation de chômage, rémunération de stagiaire en formation, pension de préretraite) - Réduction du coût global du travail - Assouplissement des règles du contrat de travail - Transformation du niveau de la structure des qualifications offertes

Intervenir sur le nombre d’emplois offerts

- Encouragement au travail à temps partiel ; - Possibilités accrues de modulation des horaires - Réduction de la durée légale hebdomadaire - Retraite anticipée

Qualification des actifs

- Développer les contrats de formation en alternance pour les jeunes ; - Mettre en place un système continu pour le salarié

- Loi relative à l’apprentissage - Loi instituant la formation continue

Employabilité - Favoriser le recrutement de certaines catégories de personnes supposées défavorisées du point de vue des chances d’accès à l’emploi salarié - Instaurer des mesures de formation ou d’aide au reclassement professionnel à destination des chômeurs

- Abaissement du coût de travail (exonérations ciblées) - Renouvellement des qualifications ou des compétences (stages courts) - Aide personnalisée au reclassement (cellule de conversion, accompagnement individuel par des réseaux publics ou associatifs spécialisés) - Incitation aux entreprises de formation continue

Gestion de la main d’œuvre

Infléchir les comportements spontanés des acteurs sociaux (employeurs, organisations syndicales) pour des modalités plus favorables au volume de travail disponible, aux conditions d’emploi, et aux performances économiques du système productif

- Modification des règles légales - Encouragement aux négociations collectives sur les thèmes relatifs à la forme d’emploi, au temps de travail, à la formation, au licenciement, etc.

Parcours professionnels individuels

Obtenir en fin de parcours une qualification validée grâce à une série d’actions de stage, adaptées aux caractéristiques et aux attentes des intéressés, établies grâce à un bilan de compétences

Effort pour développer le tutorat des jeunes en contrat d’alternance

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1.6 LES QUESTIONS À POSER Pour élaborer une politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, il convient de répondre à un certain nombre de questions.

Quelle est la situation du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle dans le pays (aspect positifs et négatifs) ? Quels sont les grands problèmes et atouts en matière de travail, d'emploi et de formation professionnelle, en fonction des différents secteurs d'activité et géographiques, des différentes populations ? Quels sont les enjeux liés à ces questions ? Quels sont les projets portés par les acteurs (et quels enjeux sous-tendent leurs projets) ? Quelles réponses en terme de travail, d'emploi et de formation professionnelle peuvent être proposés pour répondre aux enjeux liés aux grands problèmes et pour accompagner les projets des acteurs ? En particulier, veut-on développer l'emploi pour les catégories les plus en difficulté, les types de populations les plus nombreuses, certains types de population (par exemple les jeunes diplômés) ?

Si une politique ne permet pas de répondre clairement à ces questions, elle n'aura pas de cohérence et ne sera qu'une succession de mesures pas ou mal articulées. De ce fait les effets de ces mesures seront au mieux amoindris et pourront même s'annuler mutuellement, voire produire essentiellement des effets négatifs. C'est pourquoi la politique doit prendre en compte la globalité des questions et problèmes et non s'attaquer aux seuls problèmes du jour. Et elle doit pour cela doter le pays d'instruments d'intervention permettant de fournir des services aux citoyens.

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PARTIE 2 : METHODOLOGIE DE L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 2.1 PHASE PRÉLIMINAIRE Cette phase doit débuter à l'initiative du ministère en charge des questions de travail, d'emploi et de formation professionnelle. Elle doit permettre d'obtenir l'adhésion du Gouvernement et du chef de l'Etat, mais aussi des principaux acteurs, en particulier les partenaires sociaux. Il se peut toutefois que certains soient déjà sensibilisé à cette nécessité; en particulier, l'initiative peut même venir du gouvernement ou du chef de l'Etat qui demande au ministère du travail de bâtir une politique. Dans tous les cas, à ce stade, un argumentaire, soutenu par un diagnostic sommaire, doit être rédigé sous la responsabilité du secrétaire général ou du directeur de cabinet. Ce document doit permettre de recueillir l'avis des autres départements ministériels et des partenaires sociaux et d'obtenir le soutien du gouvernement, notamment au plan financier. Il est important que le soutien du gouvernement se matérialise par une déclaration de principe marquant son engagement ferme dans la démarche qui va être initiée.

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2.2 PHASE PRÉPARATOIRE La bonne gestion du processus d’élaboration nécessite la mise en place d’une structure de pilotage et des structures d’opérations. 2.2.1 Structure de pilotage et de supervision Pour piloter et superviser l’élaboration d’une politique nationale de l'emploi et de la formation professionnelle, il importe de constituer une équipe chargée d'en accompagner les différentes phases. Cette équipe dénommée comité de pilotage est une sorte de noyau dur, constituée par le Gouvernement au sein et sur proposition du ministère du travail. Le secrétaire général ou le directeur de cabinet du ministère du travail en fait partie. Ce comité sera composé d'une part de fonctionnaires de haut niveau, ayant assumé des responsabilités aussi bien dans le domaine du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle que dans celui de l’économie, de l'industrie, du commerce, des finances ou du développement, d'autre part de partenaires sociaux (tripartisme) et de personnalités particulièrement compétentes de la société civile. Le choix des membres de ce comité devra se faire exclusivement sur des critères de compétences, sans discriminations ou préférences liées à l'appartenance politique ou ethnique notamment. Le comité effectuera en premier lieu une première identification globale des problèmes en vue de constituer les groupes de travail (voir ci-dessous). Ce travail partira du diagnostic sommaire établit lors de la phase préliminaire le complétera et l'approfondira. Il assurera également l’orientation et la validation des travaux des différents groupes de travail ainsi que la rédaction du rapport final au Gouvernement. 2.2.2 Les structures d’opérations Des groupes de travail seront constitués par le comité de pilotage sur une base au moins tripartite5 et intersectorielle. Ils travailleront sur des thèmes spécifiques6. Leur travail consistera notamment à collecter des informations, faire des études et analyses à partir du diagnostic (voir 2.3.) et faire des propositions d’objectifs. Ces travaux feront l’objet d’une synthèse par le comité de pilotage qui en dégagera des propositions

5 Représentant des employeurs, des salariés, du gouvernement, mais aussi des représentants de la société civile, et personnalités particulièrement qualifiées. 6 La constitution de groupes en fonction de thèmes (problèmes identifiés) paraît préférable à une constitution sur une base géographique au stade des études et recherches en vue d'élaborer la politique.

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concrètes pour la politique nationale de l'emploi et de la formation professionnelle. L'amélioration des compétence de la main d'œuvre, la productivité et la compétitivité des entreprises, les revenus des familles, la santé au travail, les filières (bois, textile, café, lait, bâtiment …) pourront notamment constituer les thèmes des groupes de travail.

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2.3 LE DIAGNOSTIC Un diagnostic doit comporter l'examen des points détaillés ci-dessous. En particulier, de nombreuses données et paramètres doivent être collectés ou rassemblés à ce stade. De nombreuses données sont déjà collectées par des organismes nationaux ou internationaux. Pour les données non disponibles, des études ou recherches seront entreprises. Les termes de références pourront être calqués sur les développements ci-après. 2.3.1 Le bilan de la situation Il s'agit ici d'identifier les tendances nationales de l'évolution du marché du travail, la situation de l'emploi et de la formation professionnelle en tenant compte, le cas échéant, des quelques variations fortes dans telle région ou province. 2.3.1.1 Le contexte macroéconomique et microéconomique; le système productif et le marché de l'emploi, le système de formation Il s'agit de présenter les grandes tendances de l'économie nationale, régionale et internationale., tant en ce qui concerne leurs évolutions passées que les prévisions et tendances pour le futur. Les principales données à collecter sont les suivantes.

� Données relatives au PIB, à la production et à l'investissement au plan national, par secteur d'activité (dont le secteur informel) et géographique; données relatives aux exportations et aux importations. � Données relatives aux prix, à la consommation, aux dépenses et aux revenus des ménages. � Données relatives à la population, par âge, par sexe, par région géographique. � Données relatives aux entreprises (taille, nombre, par branches et zones géographiques). � Données relatives à la population active, à l'emploi, au chômage, au sous-emploi, par sexe, par région géographique, par secteur et par branche d'activité (dont le secteur informel), par type d'entreprise, selon le niveau de qualification, selon le motif du chômage, selon la durée du chômage ….

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� Données relatives à la scolarisation et la formation initiale et continue, formelle et non formelle7 :

- effectifs par âge, par sexe, par région géographique, niveau d'accès selon les zones géographiques … - efficience du système de formation (temps passé dans le système, niveau atteint, situation après la sortie du système …).

� Données relatives à l'offre et demande d'emploi : besoins du marché et ses tendances, l'aspiration des personnes, évolution des techniques et des méthodes d'organisation du travail, prévisions d'investissement… � Données relatives au coût de la main d'œuvre, à la durée du travail et la rémunération au plan national, par branche et par zone géographique. � Données relatives à la santé au travail et aux risques professionnels au plan national, par branche et par zone géographique. � Données relatives au dialogue social au plan national, par branche et par zone géographique.

2.3.1.2 Les institutions, la réglementation et les politiques sectorielles Il s’agit d’identifier les différents services de l’administration, les structures publiques, parapubliques ou privées qui interviennent ou ont une influence dans le domaine du travail, ainsi que les partenaires sociaux et associations concernés par les problèmes de travail, d'emploi et de formation professionnelle8. Cette identification sera complétée par une analyse sur le fonctionnement et l’efficacité des dites structures. Les audits institutionnels pourront être utiles à cette phase. Un bilan des lois et règlements émanant des autorités publiques, ainsi que de toutes instructions des mêmes autorités relatives au travail, à l'emploi et la formation professionnelle sera dressé. Il sera également vérifié quelles conventions internationales sont pertinentes sur le thème concerné et quelles mesures prendre ou entreprendre pour en assurer la ratification, ou la mise en application effective. Les politiques économiques et sectorielles, les politiques du travail ou de de l'emploi ou de la formation professionnelle déjà menées ou en cours

7 Il s'agit notamment de tenir compte des acquis professionnels non formalisé par un diplôme. 8 Cela comprend notamment des ministères comme l'agriculture, le commerce, l'artisanat, l'équipement, le logement, les transports (…) et les structures qui en dépendent, qui ne posent pas forcement leurs politiques en terme de travail ou d'emploi.

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seront présentées. Un bilan détaillé de leur application sera dressé. Il fera notamment apparaître :

� quels étaient les différents secteurs et les différents publics couverts ; � quels étaient les potentiels et les faiblesses de ces secteurs et de ces publics ; � quels étaient les besoins et les demandes des publics ; � quels ont été les impacts positifs et négatifs de ces politiques.

2.3.1.3 L'analyse des besoins Des opérations sur le terrain, ainsi que le débat général sur les données permettent d’identifier les besoins des citoyens et de la société dans le domaine du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle. Les besoins des premiers ne recouvrent pas nécessairement ceux de la seconde qui sont généralement d’ordre éthique et moral. La protection des groupes vulnérables (femmes, enfants, handicapés, étrangers) est un besoin récurrent. A l'issue de ces deux phases, un document de présentation doit être remis au comité de pilotage par chaque groupe de travail. 2.3.2 Phase d'analyse des problèmes et des solutions possibles A partir des travaux des groupes de travail, le comité de pilotage doit procéder au recensement des problèmes qui affectent le travail, l'emploi et la formation professionnelle du pays. Il devra en identifier l'ampleur, tant au niveau territorial que numérique (nombre de personne concernés). Il peut ainsi hiérarchiser ces problèmes. Pour chaque problème, il analyse les causes et les conséquences. Il doit également expliquer ce qui risque de se passer si on ne traite pas le problème aujourd'hui. Pour arriver à ce résultat, la rédaction d'un arbre à problème peut être une méthode de travail pertinente. Il convient d'abord d'identifier les problèmes majeurs, puis d'énoncer le problème central. A partir de là, les causes du problème central seront cernées. Puis les relations de causes à effet seront établies pour et entre tous les problèmes. Ce diagramme élaboré, il faut se demander s'il convient (et pourquoi) de s'attaquer à un problème donné et dans l'affirmative, d'identifier les objectifs à atteindre (en précisant comment leur réalisation sera évaluée) et les cibles (publics) concernées.

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Cet arbre des problèmes développé, la même technique peut être utilisée pour identifier les solutions possibles pour chaque problème. Le comité de pilotage présente alors les avantages et limites des différentes solutions, ainsi que les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Il s'agit des moyens humains, techniques et financiers, des instruments financiers, juridiques et techniques, des niveaux technologiques ou des institutions publiques ou privées. Le comité présente également les facteurs externes revêtant une importance pour la mise en œuvre de la solution préconisée. Il fait également des suggestions pour éclairer le choix des décideurs politiques entre les différentes solutions possibles, notamment en tenant compte de l'ampleur des différents problèmes. C'est ainsi qu'il peut proposer de ne pas retenir la solution la plus efficace pour résoudre un problème de moindre ampleur, compte tenu de son coût et de la nécessité de traiter en priorité d'autres questions. Il convient de noter que les solutions proposés doivent traiter principalement les causes du problème, même si dans un premier temps, il peut aussi être utile d'en traiter les effets. Ainsi dans le domaine de l'emploi si un problème identifié est le chômage des jeunes, la solution consistant à organiser des stages de formation ne permet pas de traiter des causes, le dysfonctionnement du système éducatif, par exemple. Toutefois, cette solution permet d'essayer de traiter la situation des jeunes déjà sortis du système éducatif. De même, dans le domaine du travail, face au problème des accidents du travail, la solution consistant à mieux indemniser les victimes ne permet pas de traiter des causes, le manque de prévention. Mais cela permet de traiter la situation des personnes ayant perdu leur emploi suite à un accident par exemple. Enfin, il faut identifier l'effet global prévisible de la politique compte tenu des investissements possibles, y compris à moyen ou long terme (pérennité des moyens) et ses interactions avec les facteurs externes. Un rapport général est remis au ministre du travail. Il fait une présentation des résultats des travaux, expose l'ensemble des problèmes et solutions examinés et fait des propositions de problèmes à traiter en priorité et de solutions à mettre en œuvre pour résoudre ces problèmes. Ce rapport peut toutefois utilement être préalablement soumis à la critique des différents acteurs, notamment des partenaires sociaux . Le secrétaire général présente alors une synthèse de ces observations et critiques au ministre.

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28

2.4 LA DÉFINITION DES PRIORITÉS PAR LE MINISTRE DU TRAVAIL Le ministre du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle doit, sur la base des propositions du comité de pilotage faire des propositions de priorité qui seront validées au niveau du gouvernement. A ce stade, il s'agit de choisir les problèmes qui seront traités et les solutions retenues (les axes stratégiques de la politiques seront ainsi définis). Pour faire ces choix, il peut être utile de se référer à des critères.

� L'objectif répond-il aux objectifs généraux fixé à la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle ? � L'objectif est-il réaliste dans le temps et les moyens sont-ils mobilisables dans la durée ? � L'objectif est-il partagé par plusieurs acteurs, notamment les partenaires sociaux et les autres ministères sectoriels (effet de synergie) ? � L'objectif répond-il aux besoins des publics ?

Ces choix effectués, les orientations stratégiques de la politique sont connues et peuvent être publiées dans un document officiel (loi, décret, etc.), le document de politique.

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29

2.5 LE DOCUMENT DE POLITIQUE Il convient en premier lieu de rappeler que ce document doit être un instrument d'action et d'intervention. Il ne peut se limiter à énoncer quelques grands principes ou à affirmer une volonté générale. Le comité de pilotage est chargé de préparer l'élaboration du document. 2.5.1 Canevas d'élaboration Le document doit exprimer les orientations stratégiques de la politique en rappelant les problèmes qui ont été identifiés et retenus. Il s'agit d'énoncer des critères qui vont permettre de guider l'action du ministère. Ces critères pourront s'exprimer en terme d'équité (exemple : amélioration des revenus des familles, égalité d'accès à l'emploi ou à la formation, accès à l'emploi pour le plus grand nombre, amélioration de l'état de santé des travailleurs, amélioration de la protection des familles face au risque maladie…). Pour chaque objectif retenu, le document va présenter les causes et effets des problèmes identifiés qu'il a été décidé de traiter. Pour chaque cause ou effet, la ou les solutions retenues seront justifiées puis détaillées (objectif stratégiques) :

� Détermination des besoins à satisfaire, voire du secteur, de la population, de la filière. � Description des résultats en termes d'institution, de réglementation ou d'outils techniques. � Définition des moyens humains, matériels et financiers à mettre à disposition ou à mobiliser.

A cette étape, il s'agit de dire quelles sont les sources de ces moyens, mais il n'est pas possible de fixer l'exacte allocation nécessaire. Ainsi pour les moyens financiers, le document citera les instruments financiers à créer ou à utiliser (pour ceux qui existent déjà) et en précisera les caractéristiques. Cet exercice suppose qu'à ce stade, les rédacteurs aient déjà une idée suffisamment précise des programmes et des projets qui seront déterminés avec précision dans des étapes ultérieures. Le travail réalisé lors du diagnostic décrit au point 2.3 doit permettre cette vue prospective.

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30

Le document pourra par exemple proposer de financer la formation professionnelle par la création d'une taxe d'apprentissage, ou si elle existe, la révision de son taux ou de son assiette, ou encore la participation financière des individus, des bailleurs de fonds …

� Définition des délais. � Définition des caractéristiques du suivi et de l'évaluation : informations à collecter, critères d'avancement et d'évaluation, forme, auteur et date de transmission des rapports d'avancement ou d'évaluation.

A titre d'illustration, des objectifs stratégiques pourraient être : l'accès des femmes à l'emploi, l'accès des jeunes à l'emploi, la réduction du taux de dépendance entre population active et population passive à tel niveau … (emploi et formation professionnelle), la réduction du nombre des accidents du travail, la mise en place ou la réactualisation des salaires conventionnels dans toutes les branches professionnelles, la couverture du risque maladie…(travail). 2.5.2 Contenu de la politique Le schéma du document de politique vient d'être décrit au point 2.5.1. L'objectif de ces développements est d'illustrer certains aspects de ce schéma, en termes de contenu (mesures, institutions), de méthode (moyens) ou d'outils utiles (suivi, évaluation). 2.5.2.1 L'exemple de l'emploi et de la formation professionnelle : les mesures "passives" et les mesures "actives On ne peut qu’être frappé par l’extraordinaire foisonnement des mesures qui caractérisent la plupart des politiques: une telle prolifération impose des efforts de regroupement. De nombreux classements ont été proposés, qui reprennent en général des nomenclatures et dichotomies classiques pouvant s’appliquer à d’autres politiques : instruments généraux ou spécifiques (visant telles catégories d’acteurs, de transactions,….) temporaires, structurels et permanents, autoritaires ou incitatifs,.. directs ou indirects, affectant l’offre ou la demande. C’est cependant une autre grille qui organise le plus souvent les présentations typologiques d’instruments, et que nous proposons en raison de son succès et aussi parce qu’elle introduit à un clivage de fond. Il s’agit de l’opposition entre instruments « passifs et « actifs » des politiques de l’emploi et de la formation professionnelle.

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31

Les mesures sont des instruments juridiques qui dicte des règles et dont la mise en œuvre suppose des structures. Les mesures "passives" permettent d'agir par substitution, en instituant un mécanisme de redistribution en faveur des individus. Ces mesures prétendent essentiellement agir sur les effets. Symétriquement, les mesures "actives" sont celles qui portent sur le rationnement de travail lui-même, et visent à le déplacer, le transformer et à réduire. Elles prétendent essentiellement agir sur les causes. Dans la catégorie des instruments passifs, on peut faire figurer notamment les mesures suivantes.

� Les dispositifs d’assurance chômage et d’indemnisation des chômeurs. � préretraite pour les travailleurs âgés; aides au retour pour les travailleurs étrangers; allocation aux personnes handicapées. � Les actions de partage du travail lorsqu’elles visent à répartir sur davantage de personnes la pénurie du travail : horaire autoritairement réduit, chômage partiel.

Les mesures actives apparaissent comme plus diversifiés encore.

� Les discrimination positives favorisant ou imposant l'emploi de certaines catégories (handicapés, anciens soldats, groupes ethniques, femmes …). � L’ensemble des incitations à l’activité, à l’embauche, au maintien d’emplois. Ces incitations s’adressent le plus souvent aux entreprises privées et présentent une infinité de traits différents, en particulier quant à leurs montants, leurs calendriers et leurs indicateurs de référence. � Les dispositions de formation des chômeurs ( à la recherche d’un premier emploi et autre) mais aussi des travailleurs menacés de chômage. Au sens large, toute la formation professionnelle serait ici à inclure, de l’apprentissage au stage de recyclage. � Les dispositifs visant à permettre l’aménagement du temps de travail dans la mesure où ils correspondent à des souhaits de certaines catégories de travailleurs (mères de famille recherchant un travail à temps partiel) et permettent des réorganisations accroissent l’efficience économique : il y a alors transformation et réduction du rationnement en travail.

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2.5.2.2 Les institutions

Structures de coordination et de suivi Un grand nombre d'institutions interviennent au cours du processus d'élaboration.

Des institutions publiques : autres ministères tels que l'industrie, l'agriculture, le commerce, l'artisanat, l'équipement, les travaux publics, éducation nationale … Des institutions parapubliques : fonds pour l'emploi, caisses de sécurité sociale, agences pour la formation professionnelle, agences pour l'amélioration conditions de travail … Des institutions privées : groupements professionnels, ONG, associations, agence de placement, centre de formation …

Ce nombre justifie amplement la création d'une structure de coordination et de suivi de la politique nationale et des programmes et projets. Cette structure nationale pourrait utilement avoir une correspondance au plan régional, voire local. Au plan national, la direction de cette structure devrait revenir au secrétaire général ou directeur de cabinet du ministère en charge du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle. Elle devrait comprendre des représentants des ministères concernés par la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, des représentants des partenaires sociaux et des principales institutions chargées de sa mise en œuvre.

Les organes de consultation ou de collaboration De tels organes, à composition tripartite, permettent un débat permanent et l’émergence de propositions sur des sujets sensibles de la politique nationale de l'emploi et de la formation professionnelle (observatoire de l'emploi par exemple, conseil économique et social, Commission nationale de sécurité et santé au travail …). Ces organes de consultation et de collaboration doivent fonctionner avec un secrétariat permanent, tenir des réunions régulières. Le gouvernement, à travers le ministère du travail doit tenir compte des avis donnés et y répondre.

Les organismes de gestion paritaire Placés sous la tutelle des pouvoirs publics, ces organismes ont un pouvoir de décision. Il peut s’agir de structures publiques, parapubliques ou privées. A titre d’exemple :

� les instituts de recherche et d’études ; � les agences de gestion de fonds ; � les commissions paritaires ; � les caisses de sécurité sociale …

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33

2.5.2.3 Les moyens humains, matériels et financiers Pour mener toute politique, il faut des moyens : humains, matériels et financiers. Les moyens financiers destinés aux institutions parapubliques et privées pourraient être centralisés par le ministère en charge de l'emploi et de la formation professionnelle qui, selon les besoins, les mettra à la disposition des structures intervenant à tous les stades de la conception, à l’évaluation, en passant par la mise en œuvre. La centralisation semble meilleure à l’option des budgets éclatés, car le simple suivi ne rassure pas que les fonds seront mis à temps et au bon niveau à la disposition de ces structures. En revanche, les budgets destinés aux autres ministères leur seront affectés directement, ce qui renforce la nécessité de la structure de coordination et de suivi. Les moyens doivent être adaptés aux objectifs à atteindre. En particulier il faut insister sur les moyens technologiques qui, par leur capacité de traitement des données, permettent un gain de temps et d’argent. L’arrivée de ces nouvelles technologies doit s’accompagner d’une formation des utilisateurs. 2.5.2.4 Suivi et évaluation : les indicateurs objectivement vérifiables Pour s'assurer de l'atteinte des objectifs stratégiques, il convient de définir quels indicateurs permettront d'en vérifier la réalisation. Ces indicateurs ne doivent pas dépendre d'une appréciation subjective et ils doivent pouvoir être vérifiés : il s'agit des indicateurs objectivement vérifiables. Les indicateurs objectivement vérifiables définissent ce que l'on attend de la réalisation d'un objectif; ils indiquent comment reconnaître si cet objectif a été atteint, en faisant ressortir les caractéristiques importantes d'un objectif. Les indicateurs objectivement vérifiables renseignent sur la réalisation de l'objectif en terme de : - quantité;

- qualité; - temps; - lieu.

Pour chaque indicateur, il faut disposer d'une source de vérification permettant de savoir où trouver la preuve de la réalisation de l'objectif et où trouver les données nécessaires pour vérifier l'indicateur.

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34

Il faut donc s'assurer que des sources existent, quelles sont fiables, savoir si elles sont suffisantes et les cas échéant s'il faut collecter d'autres données ou créer d'autres sources (quel coût ?). Si aucune source ne peut être trouvée ou créée pour un indicateur, il faut changer d'indicateur ! A noter enfin que ces indicateurs peuvent aussi renseigner sur l'atteinte de résultats intermédiaires, étapes vers la réalisation du résultat final. 2.5.2.5 Les grandes lignes d'un plan de suivi

Le tableau qui suit liste les éléments sur lesquelles faire porter le suivi et les moyens d'assurer ce suivi.

Sur quels aspects clés doit-on avoir des informations ?

Résultats avancement, problèmes, innovations

Ressources capitaux

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Activités menées pendant la période de rapport concernée

De quel type d'information avez-vous besoin ?

description statique et/ou dynamique, statistique, etc..

Selon quelle fréquence ?

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Qui fournira cette information ?

Directeurs techniques ? au niveau central, régional ou local ?

Sous quelle forme ? rapport ? Contrôle ?

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2.5.2.6 Les termes de références de l'évaluation Quel que soit le type d'évaluation choisi (interne ou externe; voir partie 4), les termes de référence de la mission d'évaluation seront les suivants.

1. Antécédents et justification 2. Objectif et champ à couvrir 3. Aspects à aborder: Conception Exécution Réalisation Préoccupations spéciales 4. Résultats, conclusions et recommandations 5. Enseignements dégagés 6. Composition de la mission 7. Calendrier et itinéraire 8. Sources d'information 9. Consultations 10. Rapport final (préparation et diffusion)

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2.6 VALIDATION TECHNIQUE Il s’agit d’organiser des ateliers de validation technique avec les institutions concernées par le projet : administration du travail, partenaires sociaux, ministères sectoriels, ONG, et associations, centres de recherche et partenaires internationaux au développement. L'organisation, d'un forum national peut être l'occasion de solenniser la fin des travaux, auxquels la grande partie des acteurs ont participé sous une forme ou une autre. De ces consultations, des propositions d'amendements peuvent émerger et être finalement retenues par le ministère chargé de l'emploi et de la formation professionnelle.

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2.7 APPROBATION ET PUBLICATION Le ministère chargé de l'emploi et de la formation professionnelle doit préparer la forme du document. En général, il s’agit d’un projet de loi que le gouvernement doit proposer au vote de l’assemblée nationale après avis consultatif du conseil économique et social. La forme législative donnera une force symbolique plus grande que toute autre. La loi va permettre :

1. de fixer les principes, les orientations , les actions, les priorités, les objectifs et l’évaluation. 2. d’inscrire la Politique Nationale du Travail dans la durée et la continuité car, elle ne peut plus être changée au gré des acteurs en présence. 3. de trancher tous les problèmes de compétence et de collaboration entre les différents acteurs, notamment les ministères. 4. de fixer les délais de mise en œuvre, d'imposer des rapports d’étape et mettra en place des structures d’action et d’évaluation.

Une fois le document approuvé, il est publié par le ministère. Ce document va alors servir à la fois à guider les actions du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, mais aussi et surtout à appuyer les démarches (mobilisation et négociation) auprès des autres ministères et des partenaires sociaux, à faire passer des messages à destination des acteurs socio-économiques et des citoyens. Il permettra également de mobiliser les ressources nationales et des bailleurs de fonds et pourra favoriser les investissements privés.

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PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE : L'ELABORATION DES PROGRAMMES ET DES PROJETS 3.1 INFORMATION Une fois le document publié, il est porté à la connaissance de tous, sous la coordination générale du secrétaire général ou du directeur de cabinet du ministère chargé du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle. L’objectif visé est d’atteindre les acteurs politiques économiques et sociaux en vue de l’appropriation de la politique élaborée. A cet effet, des messages spécifiques doivent être élaborés à destination des cibles identifiées (décideurs, acteurs économiques, partenaires sociaux, ONG et associations professionnelles, population de bases, jeunes, femmes, personnes handicapées, chômeurs etc.). Chaque partenaire impliqué doit mettre à contribution des moyens humains, matériels et financiers.

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3.2 ELABORATION, RÉDACTION ET VALIDATION DES PROGRAMMES Les principales phases de l'élaboration de la politique vont se retrouver lors de l'élaboration des programmes et des projets. Le comité de pilotage mis en place lors de la phase d'élaboration de la politique reste en place pour coordonner cette phase. . Le secrétaire général ou le directeur de cabinet du ministère chargé du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle continue de faire partie de ce comité. 3.2.1 Elaboration des programmes Le document de politique donne le thème (objectif opérationnel) des programmes permettant de la mettre en œuvre. Les programmes ainsi décrits vont concerner une thématique, une filière ou une priorité transversale (femmes, monde rural, jeunes diplômés, formation aux métiers du bâtiment, SIDA en milieu de travail…). A ce stade, il importe de définir avec précision les programmes. 3.2.1.1 Mise en place des groupes de travail Un groupe sera constitué pour chaque programme. Les directeurs techniques du ministère chargé du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle pourront en assurer l'animation. Constitué de façon au moins tripartite comme lors de la phase d'élaboration de la politique, ces groupes sont chargés d'effectuer les recherches et les études et d'analyser les données. Les autres ministères concernés seront associés à ces groupes de travail.

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3.2.1.2 Recherche d'information et études + analyse des données + définition de la problématique

Il s'agit ici de déterminer la faisabilité et la viabilité du programme selon les zones géographiques et/ou les publics à concerner. Une analyse de l'environnement est alors nécessaire en fonction des services précis que le programme envisage de fournir. Elle doit porter principalement sur 5 aspects.

� Problèmes rencontrés dans les secteurs visés et posés par les services à fournir, potentialité du secteur. Quels sont-ils et quels relations les lient ? � Bénéficiaires du programme. Il convient de les classer en groupes homogènes en fonction du lieu, de la qualification, des infrastructures existantes, du type d'activité … Quels sont leurs problèmes et les atouts ? � Demande pour les services offerts. Quelles sont les attitudes des bénéficiaires vis à vis des services proposés et de leurs effets possibles ? � Fourniture des services. Quelles facteurs culturels, sociaux, matériels, géographiques, climatiques, logistique, institutionnels (…) ont une influence sur la fourniture des services ? � Personnes pouvant avoir une influence importante sur la demande ou la fourniture des services. Qui sont les leader d'opinion (chefs traditionnels, chefs religieux …) et quel sera leur sentiment à l'égard du programme ?

Ces questions devront être examinées sous leurs aspects politique, économique, technologique et socioculturel. Les évolutions possibles ces différentes données devront être envisagées. Les actions déjà menées devront permettre de tirer des enseignements. La collecte d'informations devra se faire au plus près du terrain, en particulier en consultant les acteurs et les publics locaux. Des ateliers régionaux et des visites sur le terrain sont nécessaires. A cet effet, des questionnaires types pourront être utilisés (voir annexe 1 et 2). L'utilisation des méthodes de l'arbre à problème et de l'arbre des solutions déjà décrites reste recommandée à ce stade.

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Il sera alors possible de proposer des objectifs pour le programme, en fonction de chaque problème identifié en précisant comment leur réalisation sera évaluée et les cibles que le programme doit concerner. Le comité de pilotage présentera les avantages et limites des différentes solutions, ainsi que les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Il s'agira des moyens humains, techniques et financiers, des instruments financiers, juridiques et techniques, des niveaux technologiques ou des institutions publiques ou privées. Le comité présentera également les facteurs externes revêtant une importance pour la mise en œuvre de la solution préconisée. A l'issue de ces deux phases, un document de synthèse doit être remis au comité de pilotage par chaque groupe de travail. Le directeur technique en charge du groupe pourrait être chargé de cette présentation. Un rapport de synthèse des travaux des différents groupes de travail sera élaboré par le comité de pilotage et remis au ministre chargé des questions de travail, d'emploi et de formation professionnelle. Ce rapport pourra utilement être soumis à la critique des différents acteurs, notamment des partenaires sociaux. Le secrétaire général présentera alors une synthèse de ces observations et critiques au ministre.

3.2.1.3 Le choix de la stratégie

Pour chaque programme, les choix des zones, des publics concernés et des activités à mener seront faits en fonction de critères régionaux ou d'équité notamment, compte tenu des études faites. Il s'agira aussi de faire une juste balance entre l'étendue des objectifs à assigner au programme et l'ampleur des tâches à accomplir. Ces choix seront réalisés par le secrétaire général ou le directeur de cabinet, sous le contrôle du ministre. 3.2.2 Rédaction des programmes Le document de programme, rédigé par le comité de pilotage, décrit la situation qui est à l'origine du programme et explique les raisons pour lesquelles il est entrepris. Il décrit la situation attendue à la fin du programme, lorsque les projets auront été mis en œuvre (produit ou résultats). Pour chaque produit, le programme devra décrire les actions à mener, les cibles de ces actions et les moyens et modalités de ces actions.

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Il fournit également les bases pour l'évaluation de la pertinence, de l'efficacité, de l'efficience et de la durabilité d'un programme ou d'un projet. Il établit les critères de réussite (ou d'absence de réussite) selon lesquels le programme ou le projet sera évalué. Ainsi, dans le domaine du travail, pour un programme de réduction des accidents du travail dans la branche du bâtiment, la création d'une filière de formation professionnelle aux métiers du bâtiment et la modification des conditions de prise en compte des risques professionnels par les entreprises de cette branche pourraient être des objectifs opérationnels. Pour le premier, le résultat à atteindre (produit), pourrait être "avoir un taux d'accident du travail inférieur de x% à celui de la profession pour les salariés issus de cette filière". Les activités à mener seraient alors de collecter des informations sur les sortant de la filière; la réforme ou la création de la filière au sein du système de formation professionnelle; la mise en place d'un système de recyclage des formateurs et enseignants; d'associer les partenaires sociaux de la branche au système de formation en les faisant entrer dans les conseils d'administration des institutions de formation concernés … Pour le second objectif opérationnel, le résultat à atteindre (produit), pourrait être "avoir réduit le taux d'accident du travail de la branche de x%". Les activités à mener pourraient être la création d'une commission nationale tripartite chargée de la santé et la sécurité au travail, l'élaboration d'une nouvelle réglementation, la formation des organismes de contrôle à l'application de cette nouvelle réglementation, la définition d'un plan de contrôle de la profession, la formation des chefs d'entreprise à la gestion des risques, la création de mécanisme financiers incitatifs… De même, dans le domaine de l'emploi et de la formation professionnelle, pour un programme d'accès des jeunes à l'emploi, la professionnalisation des filières de formation initiale et l'emploi des jeunes urbains sans qualification pourraient être deux objectifs opérationnels. Pour le premier, le résultat à atteindre (produit), pourrait être "avoir un taux d'insertion de x% en un an". Les activités à mener seraient alors de collecter des informations sur les sortant du système de formation; la réforme du système éducatif en intégrant des modules sur l'éthique et les préoccupations de l'entreprise; la mise en place d'un système de recyclage des formateurs et enseignants; d'associer les partenaires sociaux au système de formation en les faisant entrer dans les conseils d'administration des institutions de formation; l'introduction par voie législative d'un système obligatoire d'alternance dans les filières diplomantes… Pour le second objectif opérationnel, le résultat à atteindre (produit), pourrait être "avoir inséré x jeunes chômeurs non qualifiés en un an". Les activités à mener pourraient être la création législative d'une mesure d'aide incitative à l'embauche de ce public par les entreprises; la mise en place

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d'un système de formation professionnel, par voie d'accord collectif, et géré par les partenaires sociaux; l'organisation de formation qualifiante par le secteur privé… Le plan d'un tel document pourrait être le suivant.

1. contexte et justification. 2. Groupes cibles. 3. Cadre institutionnel. 4. Objectif stratégique. 5. Objectifs opérationnels. Objectif opérationnel 1 Produit 1.1 Activité 1.1.1 Activité 1.1.2 etc. Produit 1.2 etc. Activité 1.2.1 Activité 1.2.2 etc. Objectif opérationnel 2 etc. Produit 2.1 Activité 2.1.1 Activité 2.1.2 etc. Produit 2.2 etc. Activité 2.2.1 Activité 2.2.2 etc. 6. Ressources. 7. Facteurs extérieurs. 8. Suivi, évaluation et établissement des rapports.

Une présentation synthétique pourrait également être faite, sous la forme du tableau ci-après, pour permettre une vue rapide du programme et des responsables de sa réalisation.

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Le suivi et l'évaluation font l'objet d'une prévision dès la conception du programme. Les indicateurs objectivement vérifiables, les éléments à suivre et les termes de références de l'évaluation seront définis selon les mêmes modalités que pour la politique (voir 2.5.2.4 à 6, p. 28 à 31). Schéma des Objectifs Objectivement Vérifiables (OIV) pour un programme

Description sommaire

Indicateurs objectivement

vérifiables

Sources de vérification

Objectif global : 1.

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1. … 2. … etc.

Objectifs immédiats

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Produits : 1. …etc. 1. …etc. 1.1.1 1. …etc. 1. …etc. 1.1.2 1. …etc. 1. …etc. 1.1.3 etc. 1. …etc. 1. …etc. 1.2.1 etc. 1. …etc. 1. …etc.

Activités : 1.1.1.1 1.1.1.2 etc. 1.1.2 etc.

Responsable, délai et moyens matériels, humain et financiers de réalisation de chaque activité

3.2.3 Validation technique, approbation et publication Ces phases sont identiques à celles décrites lors de l'élaboration de la politique. En particulier, les programmes peuvent faire l'objet de textes de lois pour en accroître la solennité et la durabilité.

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47

3.3 ELABORATION, RÉDACTION ET VALIDATION DES PROJETS 3.3.1 Elaboration des projets Le programme a précisé les activités à mener, les publics visés voire les zones géographiques concernées. Le projet va identifier précisément ces publics et secteurs géographiques et va énumérer les tâches et sous tâches à entreprendre pour réaliser ces activités. A ce stade, le rôle du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle sera vraisemblablement moins fort. Certains projets, sans doute la majorité dans le domaine de l'emploi et de la formation professionnelle, permettant la mise en œuvre des programmes ne seront pas de sa responsabilité. Nombre de projets pourront relever d'autres ministères, notamment sectoriels, d'établissements publics (y compris dont le ministère n'a pas la tutelle), des partenaires sociaux ou du privé (ONG, entreprises, associations …). Les projets revenant au ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle auront bien souvent pour finalité de permettre aux autres acteurs, et notamment privés, de jouer leur rôle (mise en place de mesures incitatives, de mécanisme ou d'instruments financiers par exemple). Pour les projets dont il n'a pas la charge, le ministère devra jouer un rôle d'expertise et de conseil. Mais il devra aussi savoir convaincre, notamment les autres ministères, d'inclure des projets concernant le travail, l'emploi ou la formation professionnelle dans leur propre programmes. Ainsi, dans les illustrations citées page 42, la création d'un système de formation doit se faire par accord collectif. La réalisation de cette activité (projet) n'appartient au ministère du travail, mais aux partenaires sociaux. Le ministère peut toutefois favoriser sa réalisation en effectuant, en collaboration avec les partenaires sociaux, une étude sur les systèmes de formation professionnelle, en prenant l'initiative de réunir les partenaires sociaux pour lancer la négociation ou en instaurant un système de financement viable qui pourra être géré par les partenaires sociaux et utilisé par les entreprises … Toutes ces tâches participent à créer un environnement favorable à la négociation et à son aboutissement. On peut considérer toutefois que le programme prévoyant cette activité (ou projet) de mise en place d'un système de formation professionnelle dont la responsabilité ultime incombe au partenaires sociaux, nécessite

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48

l'accomplissement de plusieurs tâches à la charge du ministère, qu'il conviendra d'inscrire dans le projet. De même, un autre ministère peut mener une politique sectorielle dont certains aspects vont intéresser le travail, l'emploi ou la formation professionnelle. Par exemple, le ministère de l'agriculture peut conduire un programme d'accès des agriculteurs aux engrais et de commercialisation des produits. Le but en serait l'accroissement de la productivité et de la qualité des produits, ceci en plus d'augmenter les exportation et de pénétrer des marché exigeants sur la qualité. Ce programme, en tant que tel, n'entre pas dans la politique du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle. Mais il est possible de lui donner des orientations qui intéresseront cette politique. Ainsi, des volets emploi (création d'emploi en milieu rural), formation (emploi plus qualifié avec l'utilisation des engrais) et travail (santé au travail lors de l'utilisation des produits phytosanitaires) peuvent être ajoutés. Cela nécessitera des interventions du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, lors de la définition des projets découlant du programme du ministère de l'agriculture. Pour autant, la responsabilité du programme et des projets restera au ministère de l'agriculture ou à ses partenaires. Il n'empêche que les tâches de sensibilisation, d'intervention et de coordination vis à vis du ministère de l'agriculture devront figurer dans un projet du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, ce qui permettra d'identifier un responsable et des périodes d'accomplissement. Pour les projets dont l'élaboration revient au ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, le responsable sera le directeur technique compétent ou le fonctionnaire local (directeur régional) concerné pour un projet à vocation locale.

Des groupes de travail seront mis en place au plus près des zones géographiques et des publics retenus, toujours sur une base tripartite élargie, à l'initiative et sous la responsabilité de fonctionnaires locaux du ministère en charge du projet et en concertation avec les fonctionnaires locaux du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

Ces groupes seront chargés de collecter les informations et

d'effectuer les études et analyses permettant d'effectuer les derniers choix sur le terrain. Il sera alors possible de proposer des objectifs pour le projet, en précisant comment leur réalisation sera évaluée et les cibles qu'il doit concerner. Ensuite, les approches envisageables pour atteindre ces objectifs seront

� 163


49

recensées, en présentant d'une part les projets, les mesures et les instruments financiers, juridiques, techniques, les niveaux technologiques, les institutions publiques ou privées qui les sous-tendent, d'autre part les facteurs externes revêtant une importance pour la réalisation de l'objectif.

Les choix seront réalisés par le directeur technique ou le fonctionnaire

local (directeur régional) compétent. 3.3.2 Rédaction des projets Le document de projet décrit la situation qui est à l'origine du projet et explique les raisons pour lesquelles il est entrepris. Il ce qui sera entrepris, indiquant ce qui sera produit, quand et par qui. Il décrit, aussi, la situation attendue à la fin du projet. Il fournit également les bases pour l'évaluation de la pertinence, de l'efficacité, de l'efficience et de la durabilité d'un programme ou d'un projet. Il établit les critères de réussite (ou d'absence de réussite) selon lesquels le programme ou le projet sera évalué. Le directeur technique ou le fonctionnaire local (directeur régional) est responsable de cette rédaction.

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50

Le plan d'un tel document pourrait être le suivant.

1. Contexte et justification. 2. Groupes cibles. 3. Cadre institutionnel. 4. Activité à mener. 5. Tâches à entreprendre.

Tâches 1 Produit 1.1

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Sous tâche 2.1.1 Sous tâche 2.1.2 etc.

6. Ressources. 7. Facteurs extérieurs. 8. Suivi, évaluation et établissement des rapports.

Une présentation synthétique pourrait également être faite, sous la forme du tableau ci-après, pour permettre une vue rapide du programme et des responsables de sa réalisation.

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Le suivi et l'évaluation font l'objet d'une prévision dès la conception du programme. Les indicateurs objectivement vérifiables, les éléments à suivre et les termes de références de l'évaluation seront définis selon les mêmes modalités que pour la politique (voir 2.5.2.4 à 6, p. 28 à 31). 3.3.3 Validation technique, approbation et publication Les projets pourront être soumis à la critique des partenaires sociaux et acteurs locaux concernés. Les projets relevant d'un ministère pourront faire l'objet d'une validation sous forme de loi ou de décret. Le ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle devrait également recenser l'ensemble de projets se rapportant à la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

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53

3.4 L'EXÉCUTION ET LA GESTION DES PROGRAMMES ET PROJET 3.4.1 Les intervenants et les outils L'exécution des programmes et des projets va reposer sur des institutions qui seront souvent extérieures au ministère en charge du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle. Ce ministère aura donc pour l'essentiel un rôle de coordination, d'animation et de suivi à jouer, en la personne du secrétaire général ou directeur de cabinet. Il assume ce rôle à travers la commission nationale (et la supervision des commissions décentralisées) dont la création a été suggérée au point 2.6.2. L'exécution proprement dite qui reviendrait au ministère (réglementation par exemple) sera confiée aux directeurs techniques ou aux fonctionnaires locaux (directeurs régionaux par exemple). L’efficacité du ministère reposera sur :

� un système de communication interne simple ; � l’implantation des services selon les besoins des diverses régions ; � leur dotation en équipements et moyens divers ; � la qualification initiale et la formation permanente du personnel, notamment les responsables de programme et de projet ; � l’existence d’instructions, directives et orientations précises et suffisantes pour éviter des divergences ou des contradictions dans l’action.

La souplesse de son action dépend de plusieurs facteurs :

� les niveaux de coordination (central, intermédiaire, local) ; � le réexamen constant de sa structure pour l’adapter aux évolutions de l’environnement ; � l’évaluation des informations sur les questions du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle ; � la consultation pour toute activité des organismes consultatifs.

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54

Le responsable de programme ou de projet pourra s'appuyer sur deux documents pour assurer l'exécution et la gestion.

� le plan d'opération

Il décrit les activités principales et en fixe la période d'exécution. Il spécifie les ressources nécessaires et les résultats intermédiaires à atteindre. Ce plan couvre toute la période du programme ou du projet. Il peut se présenter sous la forme suivante. Programme ou Projet : Objectif : Produit (Résultat) : Date :

Période d'exécution An 1 An 2 An 3

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� le planning de travail interne ou plan de travail du projet (il est bâti sur un schéma identique au plan d'opération, mais en détaillant mois par mois les activités).

Il expose en détail et concrétise la tranche du plan d'opération se rapportant à l'année à venir. Les tâches sont subdivisées en sous-tâches. Le planning spécifie les résultats à atteindre, le calendrier, le responsable, les besoins en personnel, matériels et moyens financiers. Il précise également quand les moyens sont disponibles et pour combien de temps. Ce document servira de base pour le suivi et l'évaluation du projet. A noter que si un programme n'est pas mis en œuvre par des projets, mais se suffit à lui-même, le même type de planning sera utilisé. Il peut se présenter comme suit.

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Ces plans établis, le rôle du responsable de programme ou de projet peut se décomposer selon les tâches suivantes. A noter, que comme cela a été précisé précédemment, ce responsable devrait pouvoir bénéficier d'une formation à la conduite de programme ou de projet. 1. Entretenir les plannings de travail internes

# Examiner les priorités du projet (étape formulation)

# Préparer et coordonner les plans de travail (étape formulation)

# Entretenir et mettre à jour les plans de travail (étape mise en œuvre)

2. Entretenir l'information nationale et locale

# Rappeler les problèmes et les priorités nationaux

# Rappeler les problèmes et les priorités locaux

# Rappeler les programmes / projets connexes

# Rappeler les caractéristiques culturelles

# Rappeler les caractéristiques sociales et économiques

# Rappeler les caractéristiques géographiques

# Rappeler les caractéristiques politiques

3. Mobiliser les ressources

# Recruter le personnel

# Obtenir le financement

# Assurer la disponibilité des installations

# Acheter l'équipement et les fournitures

4. Gérer le personnel

# Approuver et étudier les plans de travail individuels

# Utiliser un style de gestion approprié

# Récompenser les performances

# Gérer la formation du personnel (mise à niveau et perfectionnement)

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5. Gérer le financement

# Préparer des estimations des dépenses

# Entretenir la planification budgétaire et les systèmes de contrôle

# Entretenir le contrôle des paiements

# Préparer les rapports financiers

6. Gérer le matériel et les installations

# Entretenir les inventaires

# Entretenir l'équipement, les installations et les véhicules

# Entretenir les systèmes de sécurité

# Gérer les polices d'assurance multirisques

7.Assurer le suivi et l'évaluation du projet (voir points suivants) 8. Entretenir la communication

# Préparer les rapports de gestion

# S'assurer que l'équipe prépare ses rapports

# Entretenir les dossiers

# Entretenir la correspondance

# Entretenir les relations de travail avec les institutions nationales et locales et avec les programmes/projets connexes

9. Examiner la pertinence du projet

# Examen continue de la situation locale

# Examen continue de la pertinence des résultats

# Rapports aux donateurs/pouvoirs publics, selon les nécessités

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58

3.4.2 Les relations administration – clients Cet aspect des activités de l'administration est capital puisqu'il va déterminer la qualité du service rendu aux clients voire même la possibilité pour ceux-ci d'accéder à l'administration. Il appartient au secrétaire général, premier responsable du ministère de veiller à la qualité de ces relations. Au besoin, une commission, ouverte aux usagers peut être mise en place. Les principes qui doivent régir ces relations sont la transparence , la simplification et le respect de l’égalité entre les citoyens9. La 1ère étape consiste à identifier à quoi sert chaque agent et en direction de quels clients il doit agir. Il pourra s’agir des jeunes en formation professionnelle, des personnes à la recherche d’un emploi ou en formation, des travailleurs et des employeurs, des entreprises et des organisations professionnelles, des organismes de formation, des bénéficiaires de prestations sociales, des retraités… Les règles de procédures régissant les relations entre l’administration et ses clients devraient être uniformes10 sur l’ensemble du territoire national, dans un souci de respect du principe d’égalité, mais aussi d’efficacité (possibilité d’uniformiser les documents, faciliter à compiler les informations par exemple). Une analyse des processus peut s'avérer nécessaire. (voir pièce annexe 4 et 5) La question de l’accueil du public devrait faire l’objet d’un examen attentif. L’accueil marque le 1er contact d’une personne avec le service administratif. Il est déterminant pour l’image qu’elle gardera. Il conditionne du reste aussi l’image que les fonctionnaires auront de leur propre service. La personne qui assure le 1er contact doit bénéficier d’une formation lui assurant une bonne connaissance des structures et procédures ainsi qu’une capacité à interpréter la demande du client pour l’orienter ou le renseigner correctement11. Pour cette dernière fonction, l’usage de fiches pratiques de renseignement est fort utile.

9 Le principe d'égalité suppose aussi de traiter différemment des personnes se trouvant dans des situations différentes. 10 Sous réserve des adaptations indispensables aux particularismes locaux. 11 Tant il est fréquent que celui-ci, par méconnaissance de ses droits ou de l'Administration, ne sache pas poser la bonne question.

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59

Une attention particulière pourrait être apportée à la question des langues locales. La présence de fonctionnaires parlant la ou les langues locales est certainement une nécessité, surtout dans les zones rurales. Les documents d’informations ou les formulaires pourraient également être rédigés en langue locale, en plus de la langue officielle. D’une façon générale, on pourrait aussi se pencher sur la vulgarisation des textes, normes et procédures juridiques et sur leur simplification. Sur ce dernier point, la suppression des demandes redondantes ou inutiles, l’instauration de guichets uniques, tant pour l’obtention de document que pour le dépôt des demandes ou formalités est l’évolution généralement constatée dans les administrations de nombreux pays. 3.4.3 Le management des ressources humaines et la gestion des moyens 3.4.3.1 Les ressources humaines L’organisation bureaucratique des administrations publiques qui repose sur des règles impersonnelles, une définition de poste selon la spécialisation des fonctions et le principe hiérarchique en vue du contrôle des opérations présente des avantages pour le personnel de l’administration du travail : continuité du service public, sécurité des fonctionnaires placés à l’abri des pressions, égalité de traitement des citoyens. Mais ce type de gestion des ressources humaines présente l’inconvénient de niveler des capacités, briser les initiatives, enfermer dans une routine rituelle. Il serait utile de faire évoluer ce type d’organisation vers plus de flexibilité, avec plus d’autonomie décisionnelle accordée aux structures locales pour mieux utiliser les compétences du personnel et les faire évoluer pour mieux tenir compte de l’évolution imprévisible et incertaine du social qui oblige à laisser l’exécutant développer ses initiatives. Ceci implique que l’appréciation du personnel soit fondée plus sur la réalisation des objectifs que sur le respect des règles, sur les initiatives développées pour atteindre les objectifs que sur la ritualisation. De tels changements nécessitent une participation du personnel pour éviter qu’il ne devienne, par peur, un frein à la réforme. D’où la nécessité d’une formation, d’une transparence dans la gestion des carrières et la mobilité interne, et d’un système de récompenses et de valorisation (financière aussi) des meilleurs éléments, en vue d’une plus grande stabilité.

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60

Pour mener à bien cette "révolution culturelle", socle d'une meilleure exécution de la politique nationale, la création d'une direction des ressources humaines au sein du ministère pourrait s'avérer utile. Le directeur aurait la large de la gestion des ressources humaines de l'ensemble des services du ministère, sous le contrôle du secrétaire général ou du directeur de cabinet. Il aurait notamment à tenir à jour l'état des effectifs et des compétences du ministère, base des plan de recrutement, des plans de formation et des plans de carrière. Dans le cadre de l'exécution de la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, il serait chargé de s'assurer que les moyens humains prévus sont mobilisés à temps, d'organiser, le cas échéant, les recrutements et formations décidés. En l'absence de directeur des ressources humaines, ce rôle revient au secrétaire général ou au directeur de cabinet. 3.4.3.2 La gestion des moyens matériels et financiers Les ressources matérielles et financières constituent un moyen important pour la mise en œuvre de toute politique. L’absence de ces ressources peut constituer plus qu’un frein : ne pouvant avoir les moyens d’une politique, les exécutants vont faire la politique de leurs moyens. Pour assurer un plein rendement des ressources disponibles, il faut :

� assurer une gestion transparente ; � donner, selon les disponibilités, à chacun selon ses besoins ; � éviter un partage égalitaire des moyens pour ne pas donner plus à ceux qui n’en ont pas besoin ; � faire connaître les disponibilités et les critères de répartition ; � lier l’octroi de nouvelles ressources à des objectifs nouveaux, et à la réalisation des anciens objectifs.

Il importe de s'assurer que les moyens prévus par la politique, les programmes ou les projets seront disponibles à temps. Les plans d'opération et les planning de travail faciliteront ce suivi. Il serait utile que le secrétaire général ou le directeur de cabinet charge une personne, reconnue pour son intégrité, de s'assurer de la mise à disposition à temps des moyens. Cette personne sera chargées des relations avec le ministère des finances, mais aussi avec les bailleurs de fonds. Cette personne devra être au fait des procédures budgétaires des différents interlocuteur et si possible établir un lien avec une personne identifiée. Elle devra également être en liaison avec les échelons régionaux du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle pour connaître la réalité de la disponibilité des moyens sur le terrain.

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61

3.4.4 La définition des plans d’action et l’animation par l’échelon régional La mise en œuvre de la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle ne peut pas se faire à partir de l’unité centrale de décision et de coordination. Les enjeux particuliers exigent des ajustements à des situations spécifiques. Mais, au risque de rendre la politique délétère, il n’est pas possible de laisser chaque exécutant définir ses plans d’action. L’importance d’une hiérarchie intermédiaire apparaît qu’elle s’appelle région, province ou autrement. Cette hiérarchie permet de coordonner et d’animer la mise en œuvre de la politique sur un territoire généralement homogène en faisant le lien entre le centre trop éloigné des enjeux du terrain, et la diversité des situations qui risquent de rendre la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle sans consistance. L'échelon régional permet également à l'échelon central de connaître la réalité de l'exécution de la politique, des programmes et des projets sur le terrain. 3.4.5 L'exécution par l'échelon local La politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle s’applique, pour une part importante, dans les entreprises. Le rôle des unités de base du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, et notamment l'inspection du travail, est de veiller à l’application des normes et à la mise en œuvre des mesures issues de cette politique. Cette mission doit s'exercer dans le respect des principes généraux de la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle : collaboration, coopération, dialogue.

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62

3.5 LE SUIVI Dans le cas du suivi des activités pour les programmes, (des tâches pour les projets), il est important de bien choisir le degré de différenciation des activités et sous-activités (tâches et sous-tâches) en fonction du niveau de gestion concerné, de définir qui est associé au suivi (niveau de suivi), d'associer au suivi les informations pertinentes pour le niveau de gestion concerné. En principe, une grande partie de ces problèmes a été résolue lors de l'élaboration de la politique, des programmes et des projets, puisqu'à ce stade, la question des informations à recueillir, de leur collecteur et de leur récepteur a été réglée. Le suivi se réalise à partir des informations dont la collecte à été prévue pour constituer des indicateurs objectivement vérifiables permettant de constater la réalisation des objectifs ou la réalisation de résultats intermédiaires (voir 2.5.2.4 p. 29). 3.5.1 Les niveaux de suivi 3.5.1.1 Le suivi de supervision Le suivi par le ministère en charge du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle s'exerce principalement à travers la commission nationale citée au point 2.6.2.a. Pour mémoire, cette commission, présidée par le secrétaire général ou directeur de cabinet, est composée des représentants des ministères concernés par la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, des représentants des partenaires sociaux et des principales institutions chargées de sa mise en œuvre. Si des commissions régionales ou locales ont été créées, elles assureront également le suivi à leur niveau et rendront compte au niveau national. En l'absence de telles commission, tant au plan national que local, le suivi sera assumé par le secrétaire général ou directeur de cabinet. Mais il est important de souligner l'intérêt de ces commissions, notamment en ce qu'elles impliquent la plupart des acteurs de la politique, y compris ceux qui doivent fournir les moyens prévus. Le suivi devrait faire l'objet de réunions périodiques, sans doute mensuelles, à défaut bimestrielles (faute de disponibilité des participants). Le secrétaire général ou directeur de cabinet devrait de son côté faire des points hebdomadaires ou par quinzaine, entre les réunions de la commission de suivi, pour anticiper au plus prêt les difficultés possibles.

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63

Il est évident toutefois, que la commission nationale de coordination et de suivi ne pourra et devra pas suivre toutes les activités (et encore moins toutes les tâches), sous peine de ne pouvoir suivre les autres éléments. Le suivi qu'elle n'assurera pas pourra l'être par les commissions locales si elles existent. A défaut elle le seront par l'autorité désignée à cet effet dans le programme ou le projet, le plus souvent le fonctionnaire local (directeur régional notamment). 3.5.1.2 Le suivi opérationnel Ce suivi est exercé par les responsable du programme ou du projet. Il s'agit de s'assurer de sa bonne exécution. 3.5.2 L'objet du suivi Le suivi peut porter sur :

� l'organisation de la conduite du programme ou du projet; � les relations avec les groupes cibles; � les relations avec l'environnement (facteurs externes au projet) ; � les effets et les prestations et activités. Dans le premier cas, il s'agit d'apprécier dans quelle mesure les groupes cibles utilisent les prestations offertes, tant au plan quantitatif que qualitatif, si le bénéfice attendu se produit et si des effets imprévus, positifs ou négatifs, sont observés. Dans le second cas, il s'agit de vérifier la quantité et la qualité des prestations fournies, la réalisation des activités et la mise en œuvre des ressources.

3.5.3 Les modalités du suivi Le suivi se fait de deux manières :

� par des rapports d'avancement dont la périodicité est établie par le document même de politique, de programme ou de projet : pour chaque activité (ou tâche), un responsable est désigné pour rendre compte de son état d’avancement, des difficultés éventuelles rencontrées et des ajustements apportés ou à apporter. Le responsable du projet présente lui-même une synthèse de ces compte-rendu. � par des contrôles, inopinés ou non : pour s’assurer de la réalité des activités, ces contrôles doivent donner lieu à des rapports de contrôle.

� 178


64

3.5.4 Les outils du suivi 3.5.4.1 Le rapport d'avancement

Le rapport d'avancement doit permettre de savoir où en est l'exécution de la politique, du programme ou du projet. Il est établi par l'autorité en charge de l'exécution du programme ou du projet. Le cas échéant, il peut faire l'objet d'observations ou d'un rapport complémentaire par le fonctionnaire local du ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, avant transmission à l'autorité supérieure chargée du suivi. Ce rapport devrait notamment répondre aux questions suivantes.

Les apports sont-ils disponibles comme prévus ? Les activités sont-elles entreprises conformément au plan de travail ? Les produits sont-ils réalisés selon le calendrier établi ? Des changements, notamment des adjonctions ou des suppressions, ont-ils eu lieu ? Quels sont les problèmes ou les difficultés rencontrés ? Quelles sont les solutions appliquées ou prévues ?

3.5.4.1 Le plan d'opération et le planning de travail Les différentes autorités chargées du suivi devrait, pour chaque programme, utiliser un plan d'opération pour effectuer le suivi, auquel seraient joints les plans d'opération de tous les projets découlant du programme. A ces plans seraient ajoutés les plannings de travail interne relatifs aux projets (ou aux programmes s'ils ne donnent pas lieu à projets). Ces plannings pourraient être légèrement modifiés pour mieux s'adapter au suivi (voir tableau page suivante).

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PARTIE 4 : EVALUATION DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 4.1 LES OBJECTIFS DE L'ÉVALUATION Evaluer une politique, c’est rechercher si les moyens juridiques, administratifs et financiers mis en œuvre permettent de produire les effets attendus de cette politique et d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés. D'autres définitions en revanche, mettent l’accent sur la dimension normative de l’évaluation : évaluer une politique, c’est former un jugement sur sa valeur. Dans sa dimension instrumentale, l’évaluation est définie comme un outil d’interprétation de l’existant qui, au-delà de l’amélioration des pratiques, vise leur transformation. Il s’agit de l’activité de rassemblement, d’analyse et d’interprétation de l’information concernant la mise en œuvre de l’impact de mesures visant à agir sur une situation sociale ainsi que la préparation de mesures nouvelles. L'évaluation c'est :

1. des effets à mesurer 2. des critères choisis pour caractériser ces effets 3. des indicateurs de mesure

Fondamentalement, l’évaluation consiste à tenter de répondre à un ensemble de questions relatives à une politique, sa mise en œuvre et ses effets. Ce questionnement peut être orienté de différentes manières en fonction du contexte et des buts poursuivis par le commanditaire. Pour aider celui-ci à former son jugement, l’évaluation cherche à apprécier dans quelle mesure la politique évaluée possède les principales qualités qui caractérisent idéalement une «bonne» politique, d'un bon programme, d'un bon projet.

Cohérence (dans la conception et la mise en œuvre) : les différents objectifs de la politique, des programmes et des projets sont-ils compatibles entre eux ? Sont-ils également compatibles avec ceux des autres politiques sectorielles ? Efficacité : dans quelle mesure les évolutions constatées de la réalité sociale sont-elles conformes aux objectifs de la politique ? Les effets attendus sur les publics cibles ont-ils été produits ? (exemple : Le nombre de personnes couvertes dans le cadre d’un projet d’extension de la sécurité sociale).

� 183


69

Efficience : Les résultats obtenus sont-ils satisfaisant compte tenu des moyens matériels, humains et financiers investis. Il s'agit ici non plus de mesurer si le résultat a été atteint, mais si le "prix" payé pour ce résultat est excessif ou non (exemple le coût d’une personne supplémentaire couverte dans le cadre d’un projet d’extension de la sécurité sociale). Impact : quelles sont les conséquences globales de la politique pour la société ? (exemple : amélioration niveau de vie des travailleurs par l’augmentation des salaires ? L'inflation n'a t-elle pas annulé les effets de l’augmentation). Pertinence : une politique se justifie par l’identification d’un "problème de société" auquel les pouvoirs publics se sentent tenus de faire face. Une politique sera dite pertinente si ses objectifs sont toujours adaptés à la nature du (des) problème(s) qu’elle est censée résoudre, si elle répond toujours aux besoins des publics ou si la prise en compte de ces problèmes reste d'actualité. La question de la pertinence est la plus délicate et la plus «politique» que l’évaluation ait à examiner (exemple : formation de main d'œuvre qualifiée dans un domaine abandonné par les acteurs économiques suites aux évolutions technologiques). Durabilité : Dans quelle mesure les effets auront-ils un caractère durable après l'arrêt des financements extérieurs ou nationaux ?

Par ailleurs, l'évaluation va également permettre d'identifier :

Les liens de causalité : quels sont les effets ou les évènements spécifiques qui ont affecté les résultats de la politique, du programme ou du projet ? Les effets inattendus : la politique, le programme ou le projet a-t-il eu des effets significatifs (positifs ou négatifs) non prévus lors de l'élaboration ? Les stratégies alternatives : Y a-t-il ou y aurait-il eu une manière plus efficace d'aborder le problème et de réaliser les objectifs ?

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70

4.2 QUI DÉCIDE D'ÉVALUER ? L'autorité responsable de l'élaboration d'une politique, d'un programme ou d'un projet va décider de faire une (ou plusieurs) évaluation dès la phase d'élaboration. La décision d'une évaluation fait donc partie du document de politique, du programme ou du projet validés par le ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle. Les financeurs de la politique, du programme ou du projet, gouvernement et bailleurs de fonds, peuvent également être à l'origine d'une évaluation, quelle ait été prévue dès l'élaboration ou non. Les autorités responsables de la mise en œuvre de la politique, du programme ou du projet peuvent également commander une évaluation. Enfin, le ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, en ce qu'il est intéressé par tout projet concourant à la réalisation de la politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, pourra commander une évaluation de projet dont il n'a pas assuré l'élaboration, la mise en œuvre ou le financement. La décision sera prise par le secrétaire général ou le directeur de cabinet, le cas échéant sur proposition du directeur technique ou du directeur régional concerné.

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71

4.3 LE CHAMP DE L'ÉVALUATION L'évaluation peut porter sur la politique, un programme ou un projet. Il peut également s'agir d'une évaluation thématique, c'est à dire portant sur tous les niveaux, de la politique aux projets en ce qu'ils concourent au développement d'un même thème (exemple : emploi des femmes en milieu rural). Dans les deux cas, l'évaluation peut porter sur le déroulement de la politique, du programme ou du projet (obstacles à la mise en œuvre, relations entre les intervenants, organisation, communication, mise à disposition des moyens, réalisation des activités …). Elle peut au contraire porter sur l'analyse des résultats par rapport aux objectifs assignés. Dans ce cas, la difficulté peut être de distinguer l'effet brut d'une mesure (nombre de personnes concernées; exemple : nombre de chômeurs ayant retrouvé un emploi) de l'effet net (nombre de personnes dont la situation a été affecté grâce au projet; exemple : nombre de chômeurs reclassés qui n'aurait pas retrouvé un emploi sans la mesure d'insertion). 4.4 LE MOMENT DE L'ÉVALUATION Evaluation intermédiaire ou concomitante : Elle a lieu pendant le déroulement de la politique, du programme ou du projet. Elle a généralement pour but principal d'en corriger la trajectoire. Il s’agit d’une évaluation formative, puisqu’elle a principalement un but d’amélioration. Les résultats de cette évaluation sont destinés aux personnes qui appliquent la politique, le programme ou le projet (exemple : lors d’une campagne de sensibilisation du port du casque dans les chantiers, vérification de la compréhension du message transmis par les affiches, et le cas échéant, changer le message). Evaluation terminale : Elle coïncide avec la fin d’application de la politique, du programme ou du projet. Il s’agit de conclure sa valeur, dans le but de tirer des leçons pour l’avenir. Les résultats d’une telle évaluation sont destinés aux organes directeurs ou aux bailleurs de fonds (exemple : installation de x postes, formation de x agents au terme du projet d’informatisation des inspecteurs du travail). Evaluation rétrospective ou ex-post : Elle n’est réalisée qu’après la fin de l’application de la politique, du programme ou du projet. Elle conclut sur la grandeur globale de ses résultats et de ses impacts. Pour ce faire, il convient

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72

d’attendre longtemps après l’application de la politique, du programme ou du projet (exemple : fichiers d’entreprises mieux confectionnés, études des dossiers plus rapides, remontée statistique, etc.…, deux ans après la fin du projet d’informatisation des inspections du travail).

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73

4.5 L'AUTEUR DE L'ÉVALUATION 4.5.1 LE CHOIX Le choix est effectué lors de l'élaboration de la politique, du programme ou du projet. Dans tous les cas, un mandat sera donné à la structures chargée de l'évaluation (voir les termes de référence présentés au 2.5 p. 31). Auto-évaluation : Elle est réalisée par les institutions ou personnes qui ont la responsabilité directe de la mise en œuvre de la politique, du programme ou du projet. L’auto-évaluation devrait donner lieu à des mesures complémentaires de suivi et avoir pour résultat une amélioration de la mise en œuvre des activités en cours et une meilleure planification des activités futures. Evaluation indépendante (externe ou interne) : Elle est réalisée par les institutions ou personnes qui n’ont pas la responsabilité directe de la mise en œuvre de la politique, du programme ou du projet. Le degré réel d’indépendance est déterminé par la composition de la mission d’évaluation. Il est primordial de savoir qui désigne les membres de la mission. Le cas échéant, les deux type peuvent être prévus, les moments ou les champs pouvant être différents. 4.5.2 LE CAS DE L’ADMINISTRATION CAMEROUNAISE : L’INSPECTION

GÉNÉRALE Pour combiner les avantages de l’évaluation interne qui implique la connaissance réelle et pratique du programme ou projet et ceux de l’évaluation externe caractérisée par l’objectivité et le désintéressement par rapport au programme ou projet, l’administration camerounaise s’est dotée par exemple d’une structure spéciale d’évaluation : l’inspection générale. Constituée de fonctionnaires expérimentés et spécialisés, ayant évolué au sein du ministère, l’inspection générale présente le double avantage de connaître les procédures et les objectifs de leur organisation sans plus être impliquée dans la gestion des programmes et projets. Son évaluation peut donc être objective et neutre quant à l’exécution des programmes et projets du ministère. La compétence de son équipe dans le domaine d’application des divers programmes laisse augurer d’une appréciation saine du déroulement et de l’impact desdits programmes.

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74

Le seul handicap reste celui des moyens : si les textes (organigrammes) ont bien défini les compétences juridiques de l’Inspection Générale, les moyens de son action sont laissés à la discrétion des gestionnaires soumis à l’évaluation. Les résultats de cette activité ne seront pas comparables à ceux de l’inspection générale dans les entreprises privées.

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75

4.6 LES INSTRUMENTS D'ÉVALUATION 4.6.1 Typologie des indicateurs La présente typologie est ordonnée sur le fondement des éléments de contexte, qui s’imposent au service utilisateur d’indicateurs, pour aller jusqu’aux conséquences de l’action de celui-ci, en passant par l’analyse de son activité propre. Elle part des attentes de l’usager et aboutit à la mesure de sa satisfaction. Les indicateurs se construisent dans le cadre d’une démarche de pilotage (cibles/moyens/mesures de réalisation) constitutive d l'évaluation. Ils puisent les éléments de mesure dans un système d’information. Les indicateurs à partir des indicateurs d’impact dans la liste ci-dessous sont des indicateurs de performance. 1 - Indicateurs d’environnement : caractérisent le contexte sur lequel la politique, le programme ou le projet entend agir (taux de chômage, caractéristiques de la population …). Un indicateur d'environnement particulier est l'indicateur de préférences : exprime les attentes du destinataire de la politique, du programme ou du projet. 2 - Indicateurs de moyens : traduisent la disponibilité, l’affectation ou la consommation de moyens humains, matériels ou financiers pour une activité de la politique, du programme ou du projet; peuvent par ratio mesurer l’allocation des moyens aux agents ou au milieu (exemple : nombre d'heures de formation dispensées). 3 - Indicateurs d’activité et de production : traduisent l’activité des acteurs de la politique, du programme ou du projet ou la production matérielle, qui expriment des résultats intermédiaires de l'effet de la politique, du programme ou du projet.

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76

4 - Indicateurs de résultats finals : expriment « l’efficacité» socio-économique de l'effet de la politique, du programme ou du projet. Ils sont de deux ordres.

- Indicateurs d’impact : traduisent des aspects de l’évolution de l’environnement qui sont considérés comme assez directement imputables à l'effet de la politique, du programme ou du projet. - Indicateurs d’effet : indiquent des aspects de l’évolution de l’environnement qui ne sont qu’en partie imputables à l’action du service, car ils dépendent aussi notablement d’autres facteurs que les acteurs de la politique, du programme ou du projet ne maîtrisent pas.

5 - Indicateurs d’efficience : traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et les moyens consacrés à la politique, le programme ou le projet. 6 - Indicateurs d’efficacité : les indicateurs de résultats intermédiaires ou finals, de qualité, voire d’efficience, doivent recevoir une valeur cible qui décline l’objectif recherché. Le rapport entre les réalisations obtenues et la cible fixée mesure l’efficacité. L'efficacité sera regardée tant au plan quantitatif que qualitatif (exemple : nombre de chômeurs concernés par une mesure; nombre de bénéficiaires de la mesure entrant dans le public cible dévolu à la mesure). 7 - Indicateurs de qualité : traduisent les conditions dans lesquelles a lieu la mise en œuvre de la politique, du programme ou du projet. Il s'agit des indicateurs de process et des indicateurs de satisfaction.

- Indicateurs de process : mesurent la conformité des modes de mise en œuvre de la politique, du programme ou du projet à son référentiel d’action. - Indicateurs de satisfaction : mesurent vis-à-vis des produits de la politique, du programme ou du projet la satisfaction du destinataire de la production, ou celle du personnel, ou celle du fournisseur.

La mesure d’un indicateur peut être directement quantitative ou résulter d’un classement qualitatif ; elle peut être une valeur absolue ou un ratio.

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77

4.6.2 La comptabilité analytique La comptabilité générale ventile les charges par nature (achats, personnel, consommables…), tandis que la comptabilité analytique les ventile par destination (produits, activités, entités). La ventilation des charges qu’elle réalise permet d’accéder à la valeur et à l’évolution des coûts des tâches retenues comme unité d’analyse. C’est ainsi que la ventilation des coûts de personnel ou de matériel non plus suivant les catégories de personnel ou de matériel mais suivant les tâches auxquelles ils contribuent permet d’accéder à une estimation précise des coûts de celles-ci. Elle est donc un outil primordial d'évaluation, notamment pour ce qui est de la mesure de l'efficience.

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78

4.7 LE RAPPORT D'ÉVALUATION On rappellera que les termes de référence de l'évaluation ont été définis lors de la phase d'élaboration. Il est possible de suggérer un canevas type de rapport d'évaluation.

1. La conception du projet Le contexte socio-économique La pertinence de l'analyse du problème L'objectif de développement et les objectifs immédiats La validité d'ensemble de la conception 2. L'exécution du projet Les apports internationaux Les apports nationaux Les activités Les produits La coordination et la gestion Les facteurs externes 3. Le rendement du projet L'efficacité L'efficience La pertinence La durabilité La causalité Les effets inattendus Les stratégies alternatives 4. Les préoccupations spéciales de conception Les normes internationales du travail L'égalité entre les hommes et les femmes La protection de l'environnement 5. Résultats, conclusions et recommandations 6. Enseignements dégagés

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79

4.8 CONSÉQUENCES DE L'ÉVALUATION Le rapport d'évaluation va suggérer des décisions par rapport à la politique, au programme ou au projet : poursuite, amendement, abandon selon les résultats observés. Ces propositions peuvent aussi bien résulter de l'échec que du succès plus rapide d'une mesure. Cette phase va reprendre les principales étapes de la phase de l'élaboration de la politique, du programme ou du projet. La différence ici est que le pays dispose déjà d'une politique, et des programmes nationaux et projets qui nécessitent seulement un réajustement en tenant compte des résultats de l'évaluation. Un comité de pilotage identique (le cas échéant, le même que lors de la phase d'élaboration) à celui de la phase de l'élaboration de la politique pourra être mis sur pied pour conduire l'exercice de réorientation de la politique. En terme de moyens, une volonté politique sera nécessaire de même que la disposition d'experts nationaux et de la logistique. L'évaluation des projets concourant à un programme va servir à l'évaluation du programme. De même l'évaluation des différents programme composant la politique va servir pour l'évaluation de la politique. La décision sera prise par le destinataire du rapport d'évaluation. Dans le cas de la politique, il s'agit du ministre du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

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1ère

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81

BIBLIOGRAPHIE La conception, le suivi et l'évaluation des programmes et des projets de coopération technique. Manuel de formation. BIT. Genève, 1998. La gestion stratégique des programmes de développement. BIT. Genève, 1988. Suivi des processus. Document de travail, Div 402 (Protection de l'environnement et conservation des ressources naturelles, diffusion de technologies appropriées); Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ); 65760 Eschborn, Allemagne, 1996. ZOPP – Planification des projets par objectifs. Un guide de planification pour ces projets et programmes nouveaux et en cours; Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ); 65760 Eschborn, Allemagne, 1998. L'univers des mots de la GTZ; Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ); 65760 Eschborn, Allemagne, 1997. Gestion du cycle de projet de la GTZ; Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ); 65760 Eschborn, Allemagne, 1998. GTZ-Form 21-29 : ZOPP – initiation aux éléments de la méthode. GTZ : guide pour la gestion des projets dans les pays partenaires, SP 244, TZ-Verlag, 6101 Rossdorf. Logiciel : "operation planning support" (OPS) avec manuel. Programme pour établir le SPP, le plan d'opération, le plan annuel. Disponible à la division organisation informatique. Miroir, mon beau miroir, dis-moi … (auto-évaluation); Direction du développement et de la Coopération, Berne 1990. Planifier en dehors des entiers battus; Direction du développement et de la Coopération, Berne 1993. Manuel de l'auto-évaluation; Direction du développement et de la Coopération, Berne 1995.

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PSER – une entrée en matière; Direction du développement et de la Coopération, Berne 1996.

Suivi – garder le contact avec la réalité; Direction du développement et de la Coopération, Berne 1997.

AFRISTAT : Concepts et Indicateurs du Marché du Travail et du Secteur Informel Série n°2 décembre 1989ie n°2 décembre 1989.

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BIT : Glossaire de la Formation Professionnelle. Termes d’usage courant Genève, 1987.

BIT : Thesaurus BIT Genève, 1998.

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Doss (R.G.), DUPRE (M.T.) MEHRAN (F.) : La Promotion de l’Emploi et la Mesure Statistique du Chômage, RIT Vol. 127 n° 1, 1998.

INACK INACK (S): Analyse du Marché du Travail et Politique de l’Emploi (cours CRADAT juillet 2000).

INACK INACK (S) : Analyse de l’Emploi et des Besoins de Formation Professionnelle (cours CRADAT juillet 2000).

INACK INACK (S) Elaboration, gestion et évaluation de programmes et projets sociaux : Cas de l’emploi et de la formation professionnelle (CRADAT 2001).

INACK INACK (S) : Définitions de quelques concepts opérationnels et méthodologie de l’élaboration de la politique de l’emploi (CRADAT 2001).

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Soriven M. (1991), : Evaluation Thesaurus 41ème edition, Sage Publication LTD, Beverly Hills California. Site de l'institut national de la qualité (Canada): www.nqi.com Site du ministère de la fonction publique et de la réforme de l'Etat français : www.fonction-publique.gouv.fr Site consacré aux rapports, publications et guides méthodologiques du ministère de la fonction publique et de la réforme de l'Etat français : http://www. fonction-publique.gouv.fr/communication/publications_index.htm Le web-magazine du ministère de la fonction publique et de la réforme de l'Etat français : http://www. fonction-publique.gouv.fr/communication/revue_service_public/ service_public_index.htm

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84

ANNEXE 1 : ACTEURS À CONSULTER ET À IMPLIQUER Domaine

économique Structures territoriales

Services d'Etat

Associations et réseaux

Personnes qualifiées

Niveau national ou inter-régional

Niveau régional

Niveau départemental

Niveau local

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ANNEXE 2 : QUESTIONS POUR LA CONSULTATION DES ACTEURS La grille de questionnement doit permettre à l'équipe de diagnostic de consulter les acteurs, de révéler les projets, les attentes et les préoccupations de l'acteur. Ce document est une base de travail , les questions sont à adapter en fonction des acteurs et des objectifs poursuivis par l’équipe. Des questions liées au recueil des besoins des publics doivent être ajoutées. 1. Identification de l'acteur

- Son statut, son ancienneté sur le territoire, ses fonctions - les objectifs liés à sa mission - de quelles informations dispose-t-il ou a-t-il besoin pour réaliser sa mission ?

2. Son aire d’influence sur le territoire

- Quel est son territoire d’intervention ? - avec quels acteurs collabore-t-il? - Quels sont ses liens avec les échelles supérieures (régionale, nationale, africaine…) ?

3. Son degré de satisfaction /insatisfaction au sein du territoire

- avantages et difficultés de fonctionnement, d’organisation, de développement - les opportunités du territoire (grands chantiers, événements culturels, économiques) - les obstacles à l'action tels que les perçoit l'acteur

4. Son regard sur le territoire

- les caractéristiques du territoire - les forces et faiblesses du territoire - les principaux facteurs de blocage - les acteurs clés pour conduire des projets sur le territoire - sa connaissance d’un projet territorial

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86

5. Sa vision future du territoire - De son point de vue, quelles sont les conditions de réussite du territoire (pour son développement économique par exemple ) ? - enjeux à maîtriser 6. Les actions et projets de développement du territoire - les actions et projets portés ou souhaités par l'acteur - sa connaissance de projets d’autres projets sur le territoire

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87

ANNEXE 3 : BÉNÉFICIAIRES DES POLITIQUES DE L’EMPLOI ET DE LA

FORMATION PROFESSIONNELLE i. Critères Des critères sont retenus pour caractériser le bénéficiaire de la politique spécifique de l’emploi et la formation professionnelle. Six d’entre eux portent sur les caractéristiques individuelles :

sexe ; âge (détaillé pour les mesures en faveur des jeunes) ; niveau de formation ; qualification de dernier emploi ; situation antérieure à l’entrée dans la mesure ; ancienneté de chômage.

Les caractéristiques de la mesure sont analysées sous l’angle du secteur d’activité et de la taille de l’établissement. ii. Mesures Trois indicateurs différents sont utilisés pour mesurer le nombre de bénéficiaires des politiques d’emploi et la formation professionnelle : les entrées dans un dispositif au cours d’une année, les stocks moyens annuels et les effectifs présents en fin d’année. Chacun de ces indicateurs fournit une image complémentaire des politiques menées. Les flux annuels d’entrées dans un dispositif sont le meilleur indicateur conjoncturel. Ils permettent de bien saisir les inflexions à court terme de la politique d’emploi, notamment lorsqu’on s’intéresse aux variations d’une année sur l’autre. C’est l’indicateur le plus utilisé dans le cadre des bilans annuels de la politique de l’emploi en particulier. Les stocks moyens annuels constituent, eux le meilleur indicateur structurel des politiques d’emploi et la formation professionnelle, notamment parce qu’il est beaucoup plus stable que le précédent. Il permet donc de suivre sur une longue période les évolutions des politiques : cet indicateur est souvent retenu pour présenter les grandes évolutions de la politique de l’emploi et de la formation professionnelle depuis le milieu des années soixante-dix. Le seul problème est que cet indicateur est disponible avec le un plus grand décalage que le précédent. Enfin, les effectifs présents en fin d’année sont un troisième indicateur, qui permet de mesurer l’importance de la politique de l’emploi et de la formation professionnelle au regard de l’ensemble de la population active occupée. Il convient donc, à chaque fois que l’on regarde un tableau présentant les bénéficiaires des politiques d’emploi et de la formation professionnelle, de bien vérifier quel indicateur est utilisé. En effet, les durées des dispositifs étant très différentes, l’image renvoyée par chaque indicateur est très différente. iii. La mesure de l’efficacité des dispositions

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88

L’efficacité est généralement appréciée au regard du taux de retour à l’emploi ou à la formation, à l’issue du passage en mesure, quelques mois après la sortie du dispositif. Deux types d’outils sont privilégiés : les enquêtes ponctuelles de devenir permettant d’apprécier l’efficacité en termes de taux de retour à l’emploi ou à la formation selon l’âge, le sexe, le niveau de formation et de qualification des bénéficiaires (cf. encadré ci-dessus) ; les panels fournissant des informations sur les parcours d’insertion des bénéficiaires de mesure. Il s’agit d’observer sur plusieurs années (généralement deux à trois ans) le devenir des bénéficiaires et la stabilité des processus d’insertion. Pour mieux cerner l’effet réel d’une mesure « toutes choses égales par ailleurs », les résultats obtenus sont comparés à ceux d’un panel témoin correspondant à des parcours d’individus non bénéficiaires. iv. Les enquêtes qualitatives ou d’opinion Elles sont effectuées auprès des acteurs intervenant dans les politiques d’emploi et de la formation professionnelle : bénéficiaires, employeurs, organismes de formation, acteurs du service public de l’emploi. v. L’impact macro-économique des politiques A l’aide des travaux permettant de formuler des hypothèses sur les effets des mesures sur le chômage et l’emploi (effets d’appel, d’aubaine, de substitution) on effectue des travaux de modélisation économétrique permettant d’apprécier à niveau global l’effet direct et à moyen terme des mesures gouvernementales sur l’emploi et le chômage et la formation. Par ailleurs, des travaux sont conduits pour évaluer le coût pour la collectivité des différents dispositifs dans une perspective coûts-avantages. On étudie en particulier le coût du chômeur évité. Enfin, des travaux pour apprécier l’impact macro-économique des dispositifs pour l’emploi sur l’ensemble de l’économie sont recommandés. vi. L’analyse de la mise en œuvre des politiques d’emploi et la formation professionnelle : une perspective pour l’évaluation Les travaux d’évaluation portent sur les résultats de l’action publique, plus rarement sur sa mise en œuvre. Evaluer la mise en œuvre(ou l’exécution), c’est accorder un rôle essentiel aux acteurs qu’ils mettent en place, c’est analyser la complexité de l’interaction d’acteurs aux statuts, aux dimensions et aux pratiques de travail très variés.

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89

ANNEXE 4 : SCHÉMA DESCRIPTIF D'UN PROCESSUS

PHASES

ACTEURSPHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

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ANNEXE 5 : LES PRINCIPALES ÉTAPES PROPOSÉES POUR AMÉLIORER UN

PROCESSUS (liste de tâches)

2.2.1 Caractériser le processus Identifier l'ensemble des bénéficiaires concernés par le processus, définir le produit ou le service fourni, délimiter le processus avec son déclencheur et son produit de sortie, repérer tous les acteurs et leurs relations, repérer les moyens mis en œuvre, identifier sans rentrer dans le détail les grandes phases du processus (2 à 6 phases environ). 2.2.2 Repérer les attentes des bénéficiaires et arbitrer Rencontrer les bénéficiaires qui utilisent les résultats du processus, repérer leurs attentes et évaluer leur satisfaction, identifier les dysfonctionnements du point de vue des bénéficiaires, arbitrer les attentes repérées avec la stratégie du service concerné et mettre en cohérence avec les politiques publiques, expliciter ensuite les prestations que le processus doit fournir, hiérarchiser les priorités d'action du point de vue du service ou de l'entité concernée. 2.2.3 Mettre à plat et analyser le processus Décrire l'ensemble du processus en précisant pour chaque étape "qui fait quoi, comment", schématiser cette description sous forme d'un diagramme, faire figurer sur ce schéma l'enchaînement des activités, les documents reçus ou transmis, les outils utilisés, identifier les points de contrôle actuels. Analyser séparément chaque type d'activité (l'expliciter, la situer dans le processus, analyser ses liens avec les bénéficiaires et les acteurs internes, formuler les problèmes rencontrés). Mettre en commun l'analyse du processus et analyser ensemble les causes des problèmes.

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Annexe 12

14 mars 2001

http://www.travail.gouv.gc.ca/publications/rapports/plan-stratégique/2001-2003.pdf

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Plan stratégique 2001–2003, Ministère du Travail Annexe 12

PLAN STRATÉGIQUE 2001-2003

Ministère du Travail

TABLE DES MATIÈRES

Pages

1. LA MISSION 3

2. ÉTAT DE SITUATION 4

3. CONTEXTE ET ENJEUX 8

3.1 Le contexte externe 8

3.2 Le contexte interne 11

3.3 Les capacités organisationnelles 12

3.4 Les enjeux 12

4. LES ORIENTATIONS MINISTÉRIELLES 12

5. LES INDICATEURS 15

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Plan stratégique 2001–2003, Ministère du TravailAnnexe 12

Annexe 13 :Retour sur le processus de planification13

Aide mémoire

Si vous occuper un poste de secrétaire général donc de gestionnaire, les questions qui suiventpeuvent vous permettre de revoir rapidement :

Les objectifs généraux

� Quels sont mes clients ?

� Idéalement, que dois-je faire pour eux ?

� Le personnel concerné par ces préoccupations comprend-il mes réponses auxquestions précédentes ?

Les objectifs prioritaires

� Quels sont mes clients prioritaires cette semaine ? Ce mois-ci ? Cette année ?

� Quels résultats attendent-ils de moi ?

� Quels sont mes critères de succès ?

� Le personnel concerné par ces préoccupations comprend-il mes réponses aux questionsprécédentes ?

La planification stratégique

� Quels sont les principaux obstacles à surmonter pour satisfaire mes clients prioritaires ?

� Quels sont les options de stratégie pour surmonter ces obstacles ? Laquelle ou lesquellesvais-je choisir ?

� Quels sont les produits et services que je dois offrir et à qui dois-je les offrir (et quand)pour mettre en œuvre ma stratégie ? Dois-je simplement fournir de l’information ? Ouconvaincre ? Ou motiver ? Ou offrir des récompenses ? Ou prévoir des sanctions ?

� Le personnel concerné par ces préoccupations comprend-il mes réponses aux questionsprécédentes ?

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Retour sur le processus de planification Annexe 13

13 Traduit et adapté par Normand Lécuyer. Tiré de : Self-Teaching Guide, Principles of Labour Administration for theImplementation of the Labour Code of Timor Leste, ILO SIMPLAR Project, 2003.

Le plan opérationnel

Pour chaque produit ou service que je dois offrir pour mettre en œuvre ma stratégie,Est-ce qu’il existe :

� Des descriptions de tâches, des procédures et directives clairement définies etdocumentées qui décrivent comment les produire et les offrir ?

� Des directives précises pour clarifier la responsabilité des personnes assignées auxrésultats de chaque tâche / procédure / directive ?

� Des unités opérationnelles et des lignes de communication clairement définies etintégrées pour répondre aux deux questions précédentes ?

� Des procédures clairement documentées pour l’acquisition et l’utilisation des budgets,équipement de transport et autres ressources matérielles i.e. usage habituel, délégation,entretien, obligation de rendre compte, etc. ?

� Une documentation explicite décrivant ce que j’attends de chaque équipe opérationnelleen termes de plan de travail journalier, hebdomadaire ou tout autre période ?

� Des exigences bien documentées sur l’information en retour que j’attends de chaqueunité opérationnelle sur :

� la production / offre de produit et service planifiée et effective ?

� les facteurs influençant la charge de travail et le stress ?

� les obstacles rencontrés dans le processus de production / offre de produit et / ouservice ?

� le progrès en terme d’atteinte des résultats prioritaires ?

Le dispositif organisationnel

L’organisation en place répond-elle à mes besoins pour :

� Fournir et analyser les informations nécessaires à des fins de planification stratégique ?

� Fournir et analyser les informations nécessaires à des fins de planification opérationnelle ?

� Formuler et mettre à jour les plans stratégiques ?

� Formuler et mettre à jour les plans opérationnels ?

� Produire et offrir les produits et / ou services aux usagers et clients du systèmed’administration du travail ?

� Identifier les besoins pour améliorer en quantité et qualité les ressources humaines etmatérielles disponibles pour la mise en œuvre et l’amélioration de mes plans stratégiqueset opérationnels ?

� Donner les moyens pour rechercher et répondre à l’amélioration en quantité et qualitédes ressources humaines et matérielles disponibles pour la mise en œuvre etl’amélioration de mes plans stratégiques et opérationnels ?

� 210

Retour sur le processus de planificationAnnexe 13

Les rôles de gestionnaire

Les gestionnaires de tous les niveaux responsables des différentes composantes du systèmed’administration du travail sous ma responsabilité comprennent-ils leur rôle en termes de :

� Objectifs qu’ils doivent atteindre ?

� Processus à gérer ?

� Recherche de l’amélioration en quantité et qualité des ressources humaines et matériellesqui leurs sont allouées ?

� Maintien de la qualité des ressources humaines et matérielles qui leurs sont allouées ?

� Lien à garder avec leurs pairs et moi pour assurer un maximum d’intégration entre nouspour travailler tous à la réussite du plan stratégique ?

Les problèmes de rendement

Quels sont les objectifs prioritaires que je n’atteins pas ? Pourquoi ?

� Mauvaise conception ou attentes irréalistes pour ces objectifs ?

� Stratégie mal conçue ?

� Produit ou service mal conçu ?

� Processus de production ou d’offre de produit et / ou de service mal conçu ?

� Processus de production ou d’offre de produit et / ou de service inefficace ?

� Problème de disponibilité de ressources matérielles ou d’intégration avec les ressourceshumaines en quantité, qualité ou synchronisation ?

� Facteurs en dehors de mon contrôle ? (si c’est le cas, quels sont-ils ?)

� Puis-je solutionner (solutionner partiellement) ces problèmes en :

� Améliorant l’information, la formation ou l’apprentissage à l’intérieur (monpersonnel) ou à l’extérieur (environnement immédiat) ?

� Changeant mon organisation ?

� Changeant les récompenses (motivation) et sanctions, (interne ou externe) ?

� Améliorant le niveau d’intérêt et préoccupation pour le rendement de mon personnelou de mes clients ?

� Éliminant les obstacles financiers, sociaux, politiques ou autres ?

� Révisant mes objectifs prioritaires et la stratégie pour les atteindre ?

� 211

Retour sur le processus de planification Annexe 13

La consultation

Est-ce que je consulte suffisamment pour apporter réponses aux questions ci-dessusmentionnées (mon patron, mes pairs, mon personnel, les partenaires sociaux, lesuniversitaires, politiciens ou autres personnes concernées) ?

� 212

Retour sur le processus de planificationAnnexe 13

Annexe 14 : L’organisation

� 213

L’organisation Annexe 14

Avec quoi gérer ?

Comment gérer ?

QuoiPourquoi gérer ?

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QuoiPourquoi gérer ?

Comment gérer ?

Avec quoi gérer ?

SystèmeGestionStratégique (1)

SystèmeGestionContrôlée (2)

SystèmeHumain (3)

Systèmed’Information (4)

SystèmeTechnologie (5)

(1) Exprimer les finalités(2) Suivre, administrer(3) Gérer, la connaissance, le savoir-faire(4) Mémoriser, transmettre la connaissance(5) Produire, mettre en œuvre le savoir-faire

Analyse systémique et gestion des ressources humaines.Auteur : JEAN-MARC LE GALL (Directeur des ressources humaines de la CNAVTS)

Annexe 15 :Organigramme structure tenant compte des6 principes généraux d’organisation

� 215

Organigramme structure Annexe 15

Comité dedéveloppementde ressources

humaines

Cabinet

Services Services Services

CabinetCabinet

Autorité(s) politique(s)

TravailEmploi Relationsprofessionelles

Gestion desressources

Cabinet

Autorité(s) administrative(s)(secrétaire général)

Comité dedéveloppementde ressources

humaines

ServicesServices ServicesServices

Recherche

Services ServicesServices

Niveau central

Niveau de services

Conseil consultatifsur le milieu

de travail

Relationsinternationales



Annexe 16 : Retour sur la modernisation del’administration publique

Les valeurs du service public

La capacité à répondre aux attentes du gouvernement :

� Servir de façon loyale et impartiale les ministres ;

� fournir des conseils argumentés et honnêtes.

Une attention aux résultats :

� rechercher l’efficience et l’efficacité à tous les niveaux ;

� délivrer des services aux usagers de façon professionnelle et courtoise.

Des carrières fondées sur le mérite :

� assurer l’égalité des chances ;

� récompenser la performance.

Des standards élevés de probité, d’intégrité et d’honnêteté :

� agir en accord avec la lettre et l’esprit des lois ;

� traiter les attentes des usagers de façon rapide et équitable ;

� éviter tout conflit d’intérêt.

� 217

Retour sur la modernisation de l’administration publique Annexe 16

« La volonté de réforme a la réputation de se décrétertoujours et de ne jamais se réaliser. Elle figure,obligatoire, dans tous les programmes degouvernement, prend corps dans des lois et décretspuis se dilue dans les services et bureaux.

Aucun progrès ne pourra se faire si la hiérarchie, lespartenaires sociaux et les salariés ne trouvent pas lesvoies d’une intense et permanente concertation. Dansle même esprit, l’administration doit aller au-devant deson public, l’accueillir, l’écouter, le consulter au lieude se réfugier dans un anonymat sourd et frileux. »

(François de CLOSETS)

Un engagement à rendre des comptes :

� participer pleinement de l’obligation des services de rendre des comptes augouvernement, du gouvernement devant le parlement et du parlement devant le peuple ;

� soutenir activement toutes les décisions gouvernementales tendant à augmenter latransparence des administrations et la connaissance de leurs résultats ;

� ne pas oublier que ceux qui délèguent des activités en conservent néanmoins la pleine etentière responsabilité.

Des progrès continus, au niveau des individus et des équipes :

� soutenir et encourager la créativité et l’innovation ;

� reconnaître la performance individuelle et collective.

Extrait de “Building a better public service”,in Management Advisory Board,(1993),

publication du Ministère australien des finances

En conclusion, on peut retenir qu’une administration publique moderne se caractérise par :

� une gestion prévisionnelle et individualisée des ressources humaines ;

� la professionnalisation des cadres ;

� la responsabilisation des cadres dirigeants à partir de contrats d’objectifs ;

� la réforme du système de notation ;

� une meilleure gestion du temps ;

� un service de qualité aux usagers ;

� le respect de l’éthique et de la déontologie administrative.

� 218

Retour sur la modernisation de l’administration publiqueAnnexe 16

Bibliographie

OHMAE, K. : Le génie du stratège, Paris Dunod. 1991.

CHARNAY, J.-P. : La stratégie, Paris, PUF, coll. « Que sait-je ? » , n° 2937, 1995.

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TOUZARD, H. : La Médiation et la Résolution des conflits, PUF, 1977.

MINTZBERG, H. : Le Manager au Quotidien, Les Editions d’organisation, 1983.

GORDON : Cadres et dirigeants efficaces, Ed. Hommes et techniques, 1981.

PETERS, T. et WATERMAN, R. : Le prix de l’excellence, InterEditions, 1983.

PASCALE, R.T. et ATHOS, A.G. : Le management est-il un art japonais ?,Ed. d’organisation, 1984.

BLANCHARD, K. et JOHNSON : Le manager- minute, Ed. d’organisation, 1987.

BLAKE, R. et MOUTON, J. : Les deux dimensions du management, Paris, Editions del’organisation 1969.

LAUFER, R. et BURLAUD, A. : Management publique : Gestion et légitimité, EditionDalloz, 1980.

� 219

Retour sur la modernisation de l’administration publique Annexe 16

Annexe 17 : Rapport annuel

TABLE DES MATIÈRES

Liste des tableaux

Liste des graphiques

Organigramme

INTRODUCTION

PARTIE I

Le ministère du Travail

Le personnel de direction

Le ministère

Les organismes relevant du ministre

Les ressources humaines et financières

Les mandats des unités administratives

La direction du ministère :

– Le ministre,

– Le secrétaire général,

– Le secrétariat,

– La direction de la programmation,

– La direction de l’administration.

La direction du Travail

– Service,

– Service.

La direction de l’Emploi

– Service,

– Service.

La direction de la Formation professionnelle

Les services extérieurs

� 221

Rapport annuel Annexe 17

PARTIE II

Les principales réalisations (les Programmes)

Les relations de travail :

– La législation et la réglementation,

– Les opérations.

La santé et la sécurité

La recherche et les statistiques

Le soutien administratif

ANNEXES

Liste des lois et règlements appliquées par les organismesrelevant du ministre

Liste des lois et règlements appliqués par le ministère

Liste des bureaux du ministère

Liste des Sièges sociaux des organismes relevant du ministre

� 222

Rapport annuelAnnexe 17

Annexe 18 : Le programme de travail annueldu secrétaire général

QUOTIDIEN HEBDOMADAIRE

� Planification de la journée

� Accompagnement des collaborateurs sur desdossiers

� La formation sur « le tas » pour mettre en placeles délégations

� Visite d’écoute sur le terrain et dans lesbureaux

� Planification de la semaine

� Comité de gestion du ministère

� Briefing d’information

� Rencontres individuelles approfondies pour lescollaborateurs les plus difficiles

� Suivi technique des délégations les plusimportantes

� Réunions de suivi de projet, les réunionsd’analyse d’incidents

� Suivi de l’activité, des relances et des dossiersspécifiques

MENSUEL/TRIMESTRIEL AUTRE(annuel, triennal ou périodique)

� Planification du mois

� Comité interministériel

� Comité des Secrétaires Généraux sur le systèmed’administration du travail

� Recensement des directeurs régionaux

� Réception et analyse des rapports etcomptes-rendus de gestion des différentesunités du ministère

� Suivi et évaluation

� Tableau de bord de gestion

� Réunion avec les organisations syndicales

� Entretien individuel de management,d’évaluation, d’activité

� Élaboration politiques nationales, orientationsgénérales des plans

� Élaboration organigramme (cadre institutionnel)

� Plan d’action, plan d’organisation, pland’effectifs, plan de financement, plan decommunication, plan de formation

� Établir système de valeur (éthique /déontologie) et système décisionnel(information – décision – consultation –expérimentation)

� Établir système qualité de service

� Établir les budgets

� Établir système suivi – contrôle – évaluation

� Établir un comité de gestion

� Production et diffusion des rapports annuels duministère

� Réunions de travail avec des services régionaux,les établissements sous tutelle et lespartenaires

� Assemblée générale du personnel du ministère

� Tables ronde de réflexion

� Évaluation périodique de politiques, stratégies,structures, activités, résultats, effectifs,ressources, systèmes processus et procédures(tableau de bord de gestion)

� 223

Le programme de travail annuel du secrétaire général Annexe 18

Annexe 19 : Les règles pour unebonne gestion des réunions

A) AVANT LA RÉUNION

1. FIXER DES OBJECTIFS

2. ANALYSER LE GROUPE

3. DRESSER UN ORDRE DU JOUR

4. VÉRIFIER TOUS LES ÉLÉMENTS DE SUPPORT MATÉRIEL

5. DEMANDER AUX PARTICIPANTS DE SE PRÉPARER

B) PENDANT LA RÉUNION

1. COMMENCER LA RÉUNION A L’HEURE – DÉCOURAGER LE RETARD

2. AMORCER LA RÉUNION DE FACON PRÉCISE

3. ÉVITER LA DISPERSION

4. FAIRE AVANCER LA RÉUNION

5. TRANSMETTRE L’INFORMATION DE FACON CLAIRE ET CONCISE

6. FAIRE UNE TRANSITION EN DOUCEUR POUR METTRE UN TERMEÀ LA RÉUNION

7. FAIRE UN RÉSUMÉ À L’ISSUE DE LA RÉUNION

C) APRÈS LA RÉUNION

1. DISTRIBUER UN COMPTE-RENDU ET LES DOCUMENTS ANNEXÉS

2. ANALYSER LE DÉROULEMENT DE LA RÉUNION

3. FAIRE FACE AUX SENTIMENTS RÉSIDUELS

4. VEILLER À CE QUE LES DÉCISIONS SOIENT APPLIQUÉES

� 225

Les règles pour une bonne gestion des réunions Annexe 19

Annexe 20 : Les éléments constituant lestermes de référence d’une étude ou d’un projet

1. Contexte

2. Description du problème

3. Objectifs et résultats attendus

4. Méthodologie de résolution du problème

5. Calendrier de travail

6. Qualification des intervenants

7. Ressources et budget disponibles

8. Biens livrables (rapport, réunions, produits etc.)

9. Modalités d’évaluation

10. Suivi

� 227

Les éléments constituant les termes de référence d’une étude Annexe 20

Annexe 21 : Outil de résolution des problèmes

La méthodologie de résolution des problèmes (M.R.P)

� 229

Outil de résolution des problèmes Annexe 21

AAméliorer

PPréparer

DDérouler

CContrôler

ACTAméliorer

le(s) standard(s)

PLANPoser le problème

Préparer les solutions

DOLa mise en œuvre

des solutions

CHECKContrôler l’efficacité

des solutions

Annexe 22 : Négocier14

Facteurs de réussite

1. Se préparer :

� bien connaître le dossier (confiance et crédibilité) ;

� bien connaître sa position dans le rapport de force ;

� connaître sa marge de manœuvre (hypothèse haute et basse) ;

� préparer un argumentaire ;

� avoir une stratégie (anticiper).

2. L’intervention :

� consultation : bien connaître la réalité de l’autre, le questionner, etc. ;

� confrontation : proposition face à face, offre et argumentation par objet, se préparer auxobjections ;

� sortie, tenter un rapprochement, proposer l’ouverture (accord, refus, report).

� 231

Négocier Annexe 22

« Négocier, c’est trouver un compromis réaliste à undésaccord entre deux personnes. Cet arrangementsatisfait les intérêts prioritaires de chacune desparties. Si je négocie c’est que j’ai besoin du pouvoirde l’autre pour agir et que les intérêts individuels netrouvent pas entièrement leur place dans les objectifscommuns : certains objectifs individuels sontdivergents. »

(Bruno BARJOU, manager par projet, ESF Editeur 1998)

« Savoir négocier c’est savoir conclure et c’est dans ladernière ligne droite que se manifeste l’art denégocier. »

(Yvon CHOTARD)

14 Éléments tirés d’un document audiovisuel : Préparer et Réussir une Négociation (Les fondamentaux), Lionel Bellenger,Collection : 50 minutes pour savoir.

3. La marge de manœuvre :

� elle doit exister ;

� elle doit être réaliste ;

� l’hypothèse basse est secrète ;

� l’hypothèse de repli doit exister en cas d’échec (donnant-donnant, contre partie, monnaied’échange).

4. Les comportements :

� montrer des dispositions favorables ;

� attitudes antinomiques (ferme avec ouverture, coopération et autonomie, contrôle de soi,etc.).

5. Les résultats :

La mesure

� concession (rien obtenir et laisser aller) ;

� compromis (réciprocité et parité) ;

� consensus (solution commune, accord unanime) ;

� rupture (intérêts divergents ou report) ;

� conflit (création de nouveaux points de friction).

6. L’organisation matérielle :

� Veiller au côté pratique sans excès (lieu, salle réservée, moment, nombre de personnes,confort, accès, etc.).

� 232

NégocierAnnexe 22

Annexe 23 : Retour sur la direction

Aide-mémoire

Si vous occupez un poste de secrétaire général donc de cadre dirigeant, les dix questions quisuivent inspirées de Peter Drucker vous aideront à évaluer comment vous vous comportezface aux défis liés à votre rôle de leader.

1. Quelle est ma mission ? Pourquoi je suis payé ? Qu’est-ce qui correspond aux 20% demes activités qui produisent les 80% de ma contribution (Principe de Pareto) ?

2. Comment je motive mes collaborateurs (en particulier les directeurs et chefs de service) ?

3. Quel est mon niveau de performance en tant que leader ?

4. Comment utilisez vous l’innovation et la créativité pour améliorer les performances devotre ministère ?

5. De quelles informations j’ai besoin pour être performant ?

6. Suis-je un bon animateur d’équipe ?

7. Quels résultats sont attendus de moi ?

8. Suis-je entrain d’apprendre quelque chose de nouveau à mon poste ?

9. Est-ce que je donne l’exemple dans les changements à opérer ?

10. Comment je négocie la gestion de mon temps avec mon environnement ? (voir 2.5.3)

� 233

Retour sur la direction Annexe 23

Annexe 24 : L’objet de l’évaluation

� 235

L’objet de l’évaluation Annexe 24

LA PERTINENCELe projet a toujoursun sens et répond

aux besoins

LA CAUSALITÉFacteurs affectant

les résultatsdu projet

LA VALIDATIONDE LA CONCEPTION

Logiqueet

cohérence

L’EFFICIENCERésultats du projet

par rapport auxcoûts

LA DURABILITÉLes bénéfices

du projet perdurentaprès le retrait

de l’aide extérieur

L’EFFICACITÉ- réalisationdes objectifs

- incidence surles groupes cibles


aux besoins


aux besoins






Logiqueet

cohérence


Logiqueet

cohérence

LES STRATÉGIESALTERNATIVES

D’autres manièresd’aborder le problème

















L’ÉVALUATIONPORTE SUR LES

EFFETS ET L’IMPACTEN SE CENTRANT SUR











aux besoins



LES EFFETSINATTENDUS

Effets significatifsde l’actiondu projet


Logiqueet

cohérence

Annexe 25 : Retour sur l’évaluation

Que cherche-t-on ?

A. Le degré de mise en œuvre, notamment :

1. Des domaines d’activité de l’administration du travail(Rôle et fonctions, versus législations et contexte)

� Travail

� Emploi

� Relations professionnelles

� Formation professionnelle

� Information (information sur le marché du travail)

2. Des fonctions de gestion et d’administration

� Organisation du système d’administration du travail (tripartisme, autresorganisations)

� Organisation et fonctionnement de l’administration du travail (entité administrativediagnostiquée) :

� structure

� gestion (principes et processus de management, communication)

� ressources :

– humaines

– financières

– matérielles

– informationnelles

� activités

� résultats et performance (évaluation)

On tentera d’identifier les lieux et surtout les causes de dysfonctionnement pouréventuellement proposer des pistes de changement.

� 237

Retour sur l’évaluation Annexe 25

B. Les causes possibles de dysfonctionnement

Domaines Thèmes structurants Causes possiblesde dysfonctionnement

Contexte général � Facteurs sociaux-politiques

� Nouveau gouvernement

� Programme d’ajustement structurel

� Pas de politique de développement

� Pas d’accès aux centres principauxde décision du gouvernement

� Ne répond pas au contexte

� Faible capacité d’adaptation

� Pas préoccupé des services à lapopulation

Missions et rôle � Projet de loi

� Contrôle de ses moyens

� Historiquement, mal positionné

� Contrôle des autres ministères sur lespolitiques et les moyens

� Non suivi des recommandations desmissions du BIT

� Dernières réformes mal engagées

� Décalage entre missions, législationet services effectifs

Autres acteurs � Coordination du SADT

� Dialogue social

� Pas de structure de coordinationavec les autres ministères

� Pas d’organisme de consultation

� Pas de réunion de ces organismes

� Pas de secrétariat permanent

Stratégie � Priorités identifiées par legouvernement et le ministre

� Flux d’information

� Orientation des services, ressourceset performance

� Clientèles identifiées

� Aucune réflexion sur ce sujet

� Pas de structure de planification

� Pas de priorité

� Pas d’information

Structures � Principes de la convention no 150 � Pas d’organigramme ou pas à jour

� Fonctions de planification etd’évaluation inexistantes

� Pas de différence entre planification,gestion et exécution

� Les domaines d’activités non séparés

� Pas d’organe collégial de gestion duministère

Procédure � Cohérence et suivi � Pas de cahier de procédures

� Pas de politique de communicationinterne

� 238

Retour sur l’évaluationAnnexe 25

Domaines Thèmes structurants Causes possiblesde dysfonctionnement

RessourcesHumaines

� Système de gestion

� Politique du personnel

� Aucune données à jour (effectifs)

� Aucune prévision quantité/qualité

� Pas de description de fonction

� Pas de programme de formation

� Pas d’évaluation du rendement

� Pas de manuel de procédure

Financières � Budget détaillé � Pas d’évaluation des besoins

� Pas de consultation des services

� Pas de diffusion de l’information

Informations � Quantité, qualité et périodicité

� Besoins des autorités d’influer surles décisions gouvernementales

� Besoins des partenaires

� Besoins du personnel

� Pas de programme précis

� Pas de structure de collecte etd’analyse

� Pas de structure ou mécanisme dediffusion

Matérielles � Inventaire

� Ligne budgétaire

� Pas de budget

� Mauvaise gestion (priorités)

GestionPrise de décision

� Partage clair des responsabilités

� Commissions, comités

� Pas de différence entre le niveaupolitique et le niveau administratif

� Pas de structure collégiale dedirection

� Poste de secrétaire général sansresponsabilité

Processus � Planification stratégique � Pas de responsable

� Pas de mécanisme

Evaluation � Feedback des partenaires

� Système d’information

� Pas de responsable désigné

� Pas d’objectif/plan d’activité

Tiré du Guide Repères, Une méthode de diagnostic des administrations du travail, édité parNormand Lécuyer, Secteur 4, BIT 2000.

� 239

Retour sur l’évaluation Annexe 25

Annexe 26 : Glossaire

Cahier de charges :

C’est le document par lequel un demandeur exprime son besoin au concepteur-réalisateurd’un produit ou service. In Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 125.

Changement :

Le changement (processus) implique une dynamique de groupe, un déblocage des opinions,une « décristallisation » permettant la rupture de l’équilibre « quasi- stationnaire » du groupe,suivant les étapes ci-après :

1. rupture (décristallisation )

2. changement (transition)

3. nouvel équilibre (recristallisation)

Adapté du lexique des Sciences Sociales

Compétence :

Aptitude légale matérielle dont dispose une autorité pour agir. Dans une entreprise ou règneune forte division du travail, c’est la qualité permettant de repartir les tâches suivant lescapacités de chacun, d’obtenir ainsi une intégration sociale rationnelle, et d’éviter les mesurescoercitives au profit d’une société consensuelle.

C’est également une connaissance approfondie reconnue, qui confère le droit de juger ou dedécider en certaines matière.

C’est la capacité, qualité reconnue à une autorité publique de faire tels ou telles actions dansdes conditions déterminées.

Compétition:

C’est la rivalité entre les personnes d’un groupe ou entre des groupes pour se valoriser oupour montrer une supériorité par rapport aux autres. La compétition intra-groupe au-delàd’un certain degré, diminue les performances du groupe. In Le travail en groupe de RogerMUCCHEILL, p. 101.

Contrôle :

Selon le Dictionnaire de Gestion (Elie COHEN, p. 78), on définit le contrôle comme desvérifications visant à détecter ou à prévenir le vol, la fraude ou le gaspillage des ressources.

On peut aussi le définir comme la vérification d’un résultat atteint par rapport à un objectifquantitatif ou qualitatif.

� 241

Glossaire Annexe 26

Coopération :

C’est s’engager dans un processus de résolution d’un problème ou de promotion d’une idéeou d’un intérêt de façon solidaire et partagée. L’idée de s’unir pour un profit mutuel peut setraduire concrètement par des partenariats ou des alliances. In Être Stratège de LionelBELLENGER, p. 57.

C’est aussi la participation avec d’autres à une œuvre commune qui implique une réciprocitédes services.

Participation intentionnelle et coordonnée des membres d’un groupe dans une actioncommune. Les obstacles habituels à la coopération sont la compétition, l’égocentrisme, lanon considération d’autrui et les obstacles ordinaires à la communication. In Le travail en

équipe de Roger MUCCHEILL, p. 101.

Co-opétition :

Désigne une manière positive de concilier, compétition et coopération. In Être Stratège deLionel BELLENGER, p. 157.

Cybernétique :

C’est l’art de rendre efficace l’action.

C’est aussi un système autorégulé, introduisant sans cesse des informations qui modifient leprogramme. In Nouvelles missions du manager de Christie RAVENNE, p. 97.

Le budget :

Selon Marcel LAFLAMME, le budget c’est un état de prévision concernant différents itemsfinanciers sélectionnés d’après leur utilisation : vente, production, trésorerie… Le systèmeprévoit des objectifs mesurables permettant une meilleure utilisation des ressources etfournissant un moyen d’appréciation des responsables chargés d’atteindre un but défini. InLe Management : Approche système, p. 154.

Diagramme de Gantt :

Le diagramme de Gantt comme un planning, consiste en une série de barres horizontalesliées à une échelle de temps représentée en colonnes. Chaque barre représente une tâche ouune phrase et, son emplacement indique la date de démarrage, la date de sa réalisation. InManager par Projet de Bruno BARJOU, p. 126.

La Direction :

La Direction est le moteur de l’entreprise. La planification et l’organisation peuvent êtreconsidérées comme des phases préparatoires qui n’ont aucun effet tant qu’elles ne sont pasrendues effectives par la direction.

La Direction s’adresse à des hommes. En conséquence elle tiendra compte de leurs capacités,leur énergie, de leur enthousiasme par rapport à un objectif donné. In Principes du Management,p. 379.

� 242

GlossaireAnnexe 26

Efficacité :

Une unité, une entreprise ou une de ses composantes manifestent leur efficacité lorsqu’ellesse montrent aptes à atteindre les objectifs de gestion qui leur ont été assignés par lesresponsables dont elles dépendent.

L’efficacité s’apprécie seulement par rapport à des objectifs qui peuvent être exprimés entermes physiques (augmentation de la productivité, etc.) ou en termes monétaires(augmentation du chiffre d’affaires, etc.). In Dictionnaire de Gestion de Elie COHEN, p. 123.

L’efficacité c’est la qualité d’une force, action ou activité, qui obtient les résultats les meilleursdans les conditions les plus favorables de prix et de temps. In Lexique des Sciences Sociales,p. 124.

Efficience :

Une entité fait preuve d’efficience lorsqu’elle manifeste l’aptitude à tirer parti au mieux desressources qui leur sont confiées. Elle traduit la productivité d’une entité. In Dictionnaire de

Gestion de Elie COHEN, p. 123.

Efficacité et Efficience font souvent l’objet d’appréciations convergentes.

Equipe de travail :

« Groupe d’individus qui sont proches et semblables, et qui partagent un destin commundans les évènements se rapportant à la tâche » (CAMPBELL 1958). Groupe dans lequel lesmembres sont interdépendants dans l’accomplissement d’un but commun et perçoivent cetteinterdépendance, la taille de l’équipe varie de 2 à 10 membres. Leur motivation est commune,il y a des interactions, une structure et la configuration des rôles complémentaires. In Le travail

en groupe : Roger MUCCHEILL, p. 102.

Esprit d’équipe :

Mentalité caractéristique d’un groupe et de travail ou de sport solidaire et orienté versl’efficacité. Cette mentalité consiste pour chaque coéquipier à s’identifier à l’équipe, à sacrifierson jeu personnel ou ses intérêts égocentriques au succès de l’équipe à adopter des attitudesd’entraide et de dévouement au groupe. De ce fait, l’esprit d’équipe est en chaque coéquipier,un centre de diffusion de valeurs, première exigence morale de loyauté et d’abnégation. In Le

travail en groupe : Roger MUCCHIELLI, p. 102.

Leadership :

On peut définir le leadership comme « une influence interpersonnelle, exercée dans unesituation donnée, et dirigée par un processus de communication, vers l’atteinte d’un butspécifique. » Le Leadership représente une tentative de la part du chef (le leader, celui quiinfluence) de modifier (influencer) le comportement d’un ou de plusieurs « suivants » (lesinfluencés) dans la situation donnée. In Principes du Management, p. 406.

Manager :

C’est assurer la saine gestion d’une équipe en tenant les rênes fortement, mais aussi enménageant la survie et la satisfaction de celle-ci. In Nouvelles missions du manager de ChristieRAVENNE, p. 97.

� 243

Glossaire Annexe 26

La méthode :

C’est une façon prévue d’exécuter une tâche donnée. Elle spécifie comment une étape de laprocédure sera accomplie. In Le Management : Approche système, p. 154.

Motivation :

La motivation est essentiellement dynamique, elle est la relation du besoin à l’acte. Elle est cedésir violent d’accomplir une action dont le résultat espéré doit provoquer la satisfaction dubesoin.

Elle nous pousse à l’effort en faisant intervenir une disposition d’esprit particulière. Pournous faire agir, elle s’exerce au niveau des attitudes qui déclencheront un comportementadaptatif que l’on qualifiera de motivé. In Principes du Management, p. 355.

Négociation :

C’est la construction d’un accord entre des personnes ayant des intérêts particulièrementdivergents. In Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 126.

La négociation est une activité qui met en interaction plusieurs personnes qui, confrontées àla fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent de rechercher volontairementune solution mutuellement acceptable.

C’est une forme de communication bilatérale ou multilatérale destinée à produire unaccord entre des personnes qui possèdent à la fois des intérêts convergents etdivergents. (Ces 2 dernières sont à adapter)

Objectif :

Vient du vocabulaire militaire, c’est le point sur lequel doit se concentrer l’action. D’où leglissement vers le sens “ but à atteindre” (A adapter).

Dans le Dictionnaire du Management Stratégique, p. 130, un objectif est un but que l’institution oul’entreprise s’est fixé et qu’elle espère atteindre. Ce but est une représentation d’un état voulu,d’un futur souhaité, et va devenir pour la firme une raison d’agir. Se fixer un objectif est unpréalable à toute décision stratégique : c’est une incitation à l’action qui permettra de surcroîtd’assurer le contrôle, la vérification, et d’ajuster la stratégie par l’intermédiaire d’actionscorrectives.

Pour Marcel LAFLAMME dans Le Management : Approche système, p. 154, l’objectif c’est lebut poursuivi qui spécifie l’orientation et la portée précise de la tâche à réaliser. Les objectifsgénéraux doivent être cohérents, explicites, mesurables, et limités en nombre.

Organisation :

Selon le Dictionnaire du Management Stratégique, p. 133, une organisation est un ensembleéconomique organisé et délimité dans lequel des hommes participent à la création d’un bienou d’un service. Une organisation peut donc représenter une entreprise, une institution,c’est-à-dire une communauté d’hommes ayant une mission à accomplir, des objectifs àatteindre et dont les interactions conditionnent le fonctionnement.

Pour A. ETZIONI, une organisation est une unité sociale ou un groupement humaindélibérément constitué en vue d’atteindre des buts spécifiques.

� 244

GlossaireAnnexe 26

Une organisation est caractérisée par :

� la division du travail ;

� la séparation des pouvoirs et des responsabilités fondées sur des bases rationnelles et nonsur le hasard ou la tradition ;

� l’existence de centres de décision et de contrôle ;

� la mobilité et la substitution de personnel (remplacement ou mutation).

PERT (Program Evaluation and Review Technic) :

Méthode d’analyse mise au point en 1958 par les Américains pour contrôler l’avancement duprojet d’étude et de réalisation des fusées POLARIS.

Elle permet l’étude du planning de réalisation de projets complexes et le contrôle de leurexécution en recherchant le plus court chemin pour y arriver. In Manager par Projet de BrunoBARJOU, p. 127.

C’est une technique de management qui sert à la planification et au contrôle. Il permet avantet pendant l’exécution du projet de répondre aux préoccupations suivantes du manager :

� ses préoccupations d’estimation, de réduction et de contrôle des délais de réalisation ;

� sa préoccupation d’être au courant d’une façon permanente du déroulement des activitéspar rapport au sous – emploi ou à l’insuffisance de ressources ;

� ses préoccupations d’avoir un prix de revient optimal des meilleurs délais ;

� ses préoccupations de coordonner les différentes activités.

Planification :

La planification est la première et principale étape de tout processus de management. Savoirplanifier c’est, à partir des faits et de leurs interactions, visualiser les activités managériales envue d’atteindre des objectifs, et par-là des résultats dans le futur. In Principes du Management,p. 243.

C’est également l’étape du processus du management en vue de l’atteinte des objectifs quel’on s’est fixés, répondant aux questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?Combien ?

Dans Le Management : Approche systémique de Marcel LAFLAMME, p. 153, planifier c’estrechercher, choisir et préparer ce que nous voulons réaliser. En termes opérationnels, il s’agitde sélectionner et d’associer des faits significatifs, ainsi que d’employer des suppositionsconcernant le futur, pour déterminer et évaluer avant l’action les activités nécessaires àl’obtention des résultats désignés.

Planification stratégique :

C’est un processus de prise de décision qui doit amener l’organisation à faire des choixstratégiques, puis à les mettre en place afin d’atteindre le but qu’elle s’est fixé. C’est unedémarche analytique et explicite qui s’appuie sur des méthodes et modèles mécaniques,quantifiés, et qui se déroule dans le temps et dans l’espace conformément à un programmeprécis, par des hommes débarrassés de l’aspect opérationnel de l’activité de l’organisation. InDictionnaire du Management Stratégique, p. 145.

� 245

Glossaire Annexe 26

Politique :

C’est l’art et la science de gestion des affaires de la cité. In Être Stratège de LionelBELLENGER, p. 158.

La politique c’est celui qui a une vision, fixe des orientations, des buts, des objectifs, proposedes choix que le stratège va contribuer à réaliser et mettre en œuvre.

Selon Marcel LAFLAMME, la politique c’est un guide d’action qui détermine le cadre àl’intérieur duquel se situent les activités. Les politiques dictent les préférences, favorisent ladélégation des pouvoirs et assurent la cohérence des efforts. Aussi doivent-elles être réviséesavec les nouvelles conditions du milieu.

Problème :

Étymologiquement, problème, c’est le rempart qui empêche de prendre la ville, et qu’il n’y ad’obstacle que par rapport à un objectif.

Procédure :

C’est une série de tâches reliées entre elles, et formant une séquence. C’est un systèmedécrivant tout ce qu’il faut faire pour accomplir une tâche. Les procédures s’appliquent avanttout en détail, tandis que la politique présentent les approches générales mais fondamentales.In Principes de Management, p. 254.

Pour Marcel LAFLAMME, la procédure c’est une série de tâches reliées entre elles quiforment la séquence chronologique et constituent le moyen d’accomplir un travail donné. InLe Management : Approche système, p. 154.

Processus :

Dans le lexique des Sciences sociales, ce sont les étapes d’une évolution complexe impliquantune coordination de causes et d’effets. Lois selon lesquelles évolue un ensemble d’objets enfonction d’un paramètre.

Il existe plusieurs types de processus :

� processus cumulatif ;

� processus décisionnel ;

� processus sociaux.

Le programme :

Il indique les activités à faire (par qui, quand et où), en vue d’atteindre l’objectif fixé.

Projet :

Ensemble d’actions qui vise à fournir un résultat précis, dans un délai donné et à un coûtpréfixé. Il correspond à un objectif précis, une limite dans le temps, une singularité, une microorganisation ad hoc non permanente. In Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 127.

� 246

GlossaireAnnexe 26

Qualité :

La qualité peut être définie comme l’aptitude d’un bien ou d’un service et, par extension d’uneorganisation (entreprise ou toutes autres entités) à satisfaire les besoins exprimés ouimplicites.

La qualité est progressivement apparue plus largement comme la caractéristique globaled’organisation capable de mobiliser l’ensemble de leurs membres autour de cettepréoccupation. In Dictionnaire de gestion, Elie COHEN, p. 197.

Qualité :

C’est la satisfaction qu’éprouve un client à l’occasion de la consommation d’un produit oud’un service.

Qualité de service :

Pour avoir une bonne qualité de service dans une organisation, cinq éléments clés sontnécessaires :

1. l’attention à la qualité du service : il s’agit, par cet effort, de s’assurer que tout le mondedans l’entité a une définition commune et partagée de qualité de service ;

2. l’attention au client (usager) : cela signifie que l’organisation doit s’assurer que le client estconsidéré dans l’organisation comme priorité n° 1 et constitue un point de convergenceunique et incontournable du travail et des efforts de chacun ;

3. l’attention au personnel : il s’agit de s’occuper du personnel qui est au contact afin qu’ilpuisse servir le client de façon aimable et conviviale ;

4. l’attention à la communication : il s’agit d’un effort particulier pour éviter la mauvaiseinterprétation de la qualité de service auquel peut s’attendre le client et éviter les faussesattentes ;

5. l’attention à manager la qualité : c’est la façon dont vous et vos cadres, dirigez lepersonnel et les équipes dans les tâches quotidiennes qui fera la différence, qui fera que lepersonnel croira ou ne croira pas à une véritable implication à faire de la qualité deservice.

Ces cinq composantes sont totalement interdépendantes pour assurer le succès d’un bonprogramme de qualité de service. In Traité de la qualité totale, p. 156.

Qualité totale :

La méthode de la qualité totale ou zéro défaut, apparue dans les années 80 au Japon, s’appuiesur un principe simple mais efficace :

� Pour satisfaire parfaitement un client, il faut déterminer les standards de performanced’un produit ou d’un service exigé par le consommateur, et tout faire pour les réaliser à100%.

� Pour atteindre la qualité totale, tout le personnel doit participer, se mobiliser, agir pourlutter contre les défauts, les lenteurs, les disfonctionnements, le poids de l’habitude. InDictionnaire de Management Stratégique, p. 147.

� 247

Glossaire Annexe 26

Service :

C’est le résultat généré par des activités à l’interface entre le fournisseur et le client, et par desactivités internes au fournisseur pour répondre aux besoins du client. In Les référentiels qualité :

la voix de l’excellence, p. 25.

Selon Kotler et Dubois « on appelle service une activité ou une prestation soumise àl’échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Unservice peut être associé ou non à un produit physique. »

Le standard :

C’est une valeur qui sert de norme de rendement ou de référence pour des fins decomparaison. Idem, p.154.

Stratégie :

C’est l’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un objectif.

Pour R. A. THIETART, la stratégie est « l’ensemble des décisions et actions relatives au choixdes moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but. »

Plus simplement, on peut constater que la stratégie est une politique visant le long terme,impliquant l’entreprise dans sa globalité, aux effets durables, aux conséquences difficilementréversibles, mettant en œuvre des moyens et engageant des ressources.

Style directif :

Style n° 1 du manager (selon la grille de Hersey et de Blanchard), fortement centré surl’organisation du travail et destiné aux collaborateurs du plus faible niveau d’autonomie (peude compétences et peu de motivations). In Nouvelles missions du manager de ChristieRAVENNE, p. 98.

Style persuasif :

Style n° 2 du manager, qui tente de tenir compte à la fois des besoins de l’organisation et desrelations humaines. Il s’applique aux collaborateurs motivés et pleins de bonne volonté, maispeu compétents et donc très dépendants. Idem, p. 98.

Style participatif :

Style n° 3 du manager, plus centré sur les relations humaines que sur l’organisation et quiconsiste à essayer de partager objectifs et décisions en consensus avec des collaborateurscompétents, mais dont les systèmes de valeurs divergent parfois de ceux de leurs supérieurs.Idem, p. 98.

Style délégatif :

Style n° 4 du manager, s’appuyant sur la Direction par Objectifs, pour déléguer à descollaborateurs de haut niveau un maximum de pouvoir de décision et d’autonomie, en ne lesjugeant que sur les résultats obtenus. Idem, p. 98.

� 248

GlossaireAnnexe 26

Système :

C’est un groupe d’éléments interdépendants, interagissant formant un ensemble unifié, envue d’atteindre un même objectif. C’est aussi un ensemble d’éléments liés entre eux etformant un tout organisé. In Lexique des Sciences Sociales.

D’autre part, on peut caractériser globalement le système par trois séries d’éléments :

� l’esprit : c’est-à-dire les mobiles prédominants ;

� la forme : c’est-à-dire l’ensemble des éléments sociaux, juridiques, institutionnels quidéfinissent le cadre d’actualité ;

� la substance : c’est-à-dire les techniques, l’ensemble des moyens de transformation desintrants et d’obtention des extrants. In Principes du Management, p. 300 b.

Tableau de bord :

Selon le Dictionnaire de Gestion (Elie COHEN, p. 363), le tableau de bord consiste dans unrecueil sélectif d’informations (internes et externes) adressées périodiquement auxresponsables d’une entreprise et de ses composantes par les services chargés du contrôle degestion. Ce recueil donne à ses destinataires une information relative aux variables clés dusystème dont ils ont la charge, mettant en évidence des évolutions constatées, il doitégalement leur permettre d’anticiper des évolutions prévisibles et d’engager sans délai lesactions adaptatives ou offensives nécessaires.

Tâche :

Décomposition par éléments du travail à exécuter, permettant un apprentissage par étapes,graduant les difficultés. In Lexique des Sciences Sociales, p. 395.

Tactique :

C’est l’ensemble des opérations concrètes sur le terrain, au service des objectifs généraux de lastratégie. Idem, p. 395.

La tactique est aussi la combinaison d’opérations sur le terrain, orientée dans le sens de lastratégie. In Être Stratège de Lionel BELLENGER, p. 159.

� 249

Glossaire Annexe 26

Annexe 27 : Adresses internet utiles

www.amazon.com

Vous recherchez un livre depuis longtemps ? Vous le trouverez certainement en vousadressant à la plus grande librairie mondiale. Il vous suffit d’indiquer le titre de l’ouvrage, lenom de l’auteur, de l’éditeur ou même un mot-clé. Une fois trouvé, vous pouvez lecommander et le payer de façon sécurisée.

www.voilà.fr

Véritable site carrefour, « voilà » répertorie des milliers de serveurs en fonction du thèmechoisi.

http://.belgium.fgor.be

Belgique : gouvernement fédéral-service fédéral d’information.

www.un.org

Nations Unies.

www.unsystem.org

Système des Nations Unies.

www.ilo.org

Organisation internationale du Travail.

www.francophonie.org

Agence de la francophonie.

www.réseau.org/emploi

Réseau européen pour l’emploi.

www.info-emploi.ca

Réseau des sites web qui aide les canadiens à trouver des emplois, des renseignements et destendances.

www.travail.gouv.fr

Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité de France.

www.anpe.fr

Agence nationale pour l’emploi de France.

� 251

Adresses internet utiles Annexe 27

http://canada.gc.ca

Ce site contient des liens menant à la page principale des sites Web des ministères,organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada ainsi qu’aux sites Web desorganisations sous leurs responsabilités.

www.proemploi.com

Site pour chercheurs d’emploi spécialisé dans les Affaires.

www.travail.gouv.qc.ca

Ministère du Travail du Québec.

Moteurs de recherche

Les moteurs de recherche sont des sites spécialisés qui référencent et organisent les données.

� www.yahoo.com

� www.indexa.fr

� www.altavista.com

� www.four11.com

� www.jango.com

� www.batiweb.fr

� www.thomasregister.com

� 252

Adresses internet utilesAnnexe 27