bilan social 2014 - page i - chu-toulouse.fr · bilan social 2014 le bilan social décrit la...
TRANSCRIPT
INTRODUCTION
Le bilan social, fixée par décret n° 2012-1292 du 22 novembre 2012 et l’arrêté du 5 décembre 2012, a permis d’alléger et de simplifier le
contenu de la précédente version.
Pour rappel, il récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'établissement dans
le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux
années précédentes.
Il est à la fois un outil rétrospectif et prospectif destiné à améliorer les capacités de prévision de l’établissement quant à l’utilisation de la ressource humaine et son adaptation aux évolutions de l’offre de soins.
Il est enfin l’occasion de marquer l’état d’avancement des grandes politiques RH, définies dans le projet social 2013-2018.
BILAN SOCIAL 2014
Le bilan social décrit la situation de l'effectif total permanent (titulaires, stagiaires, CDI, CDD permanents) et non permanents (CDD de
remplacement). Le bilan social se compose de trois parties :
Partie I : Etat et analyse des données sociales de l’établissement pour les personnels médicaux et les personnels non médicaux de n-2 à n
Partie II : Gestion des ressources humaines au sein des pôles d’activités
Partie III : Mise en perspective des données sociales au regard du projet d’établissement (volet social) et intégration de la politique des
ressources humaines sur le territoire.
Dans chaque partie, et pour l'ensemble des indicateurs, des "points clés" et des « faits marquants » apportent des précisions et des analyses
qualitatives complémentaires.
Dans la partie III, le bilan du projet social 2013-2018 est intégré. Il répond aux aspirations individuelles légitimes des personnels non médicaux
et des personnels médicaux en termes d’intégration, d’évolution professionnelle et de gestion de carrières, et accompagne d’un point de vue
plus collectif, les grands axes du projet médical et soignant.
Bilan Social 2014 - Page ii
SOMMAIRE
PARTIE I ......................................................................................................................................................................................................................................................... 1
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE .............................................................................................................................................................................................. 2
Indicateur 1 : Effectifs en ETPR ......................................................................................................................................................................................................................... 3
Indicateur 2 : Masse salariale ........................................................................................................................................................................................................................... 6
Indicateur 3 : Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels intérimaires ............................................................................................................... 9
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................................................................................................... 10
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées)
pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence ......................................................................................................................................................................... 11
Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de référence ..................................................................................................... 17
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical .......................................................................................................................................................... 19
Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel ............................................................................................................................................................................................... 28
Indicateur 8 : Taux de mobilité interne du personnel non médical par genre ................................................................................................................................................ 31
Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)..................................................................................................................................... 32
III. GESTION DES COMPETENCES ............................................................................................................................................................................................................................. 33
Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical) ........................................................................................................................................ 34
Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC) .............................. 36
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical.. 39
Indicateur 13 : Attractivité et fidélisation du personnel infirmier (hors infirmiers spécialisés) ...................................................................................................................... 45
Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité ................................................................................................................................................ 46
IV. DIALOGUE SOCIAL ........................................................................................................................................................................................................................................... 47
Indicateur 15 : Nombre de réunions de concertation en dehors des réunions réglementaires et institutionnelles ....................................................................................... 48
Indicateur 16 : Nombre d'heures syndicales utilisées ou octroyées par rapport au crédit global de temps syndical ..................................................................................... 49
Indicateur 17 : Nombre d'heures (PNM) ou de demi-journées (PM) de grève au cours de l’année................................................................................................................ 50
Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux .................................................................................................................................................................................................... 51
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL ......................................................................................................................................................................................................................... 53
Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année ................................................................................................................................................................ 54
Indicateur 20 : Nombre de jours d'arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues imputables au service .............................................................................. 56
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement.................................................................................................................................................. 57
Indicateur 22 : Existence du Document Unique (DU) ...................................................................................................................................................................................... 62
Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes ............................................................................................................................ 63
PARTIE II ....................................................................................................................................................................................................................................................... 66
1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement ........................................................................................................................ 67
Bilan Social 2014 - Page iii
2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix) ....................................... 69
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats .......................................................... 71
PARTIE III ...................................................................................................................................................................................................................................................... 83
A : Etat d'avancement et de réalisation du projet d'établissement et prise en compte des critères de qualité portant sur la gestion des ressources humaines dans le
cadre de la certification HAS des établissements de santé............................................................................................................................................................................. 84
B : Etat d'intégration de la politique de gestion des ressources humaines de l'établissement à l'échelon territorial (région, territoire de santé ou CHT) ........................... 87
C : Suivi annuel du contrat pluriannuel ........................................................................................................................................................................................................... 94
ANNEXES ...................................................................................................................................................................................................................................................... 95
I. RAPPORT D’ACTIVITE – SERVICE DE SANTE AU TRAVAIL............................................................................................................................................................................................ 96
II. BILAN DE LA FORMATION ................................................................................................................................................................................................................................ 116
III. BILAN AT-MP.............................................................................................................................................................................................................................................. 126
IV. BILAN PROJET SOCIAL PNM .............................................................................................................................................................................................................................. 145
Bilan Social 2014 - Page 1
PARTIE I ETAT ET ANALYSE DES DONNEES SOCIALES DE
L’ETABLISSEMENT POUR LES PERSONNELS
MEDICAUX ET NON MEDICAUX DE N-2 A N
Bilan Social 2014 - Page 2
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE
INDICATEUR 1 : EFFECTIFS EN ETPR ............................................................................................................................................................................................................... 3
INDICATEUR 2 : MASSE SALARIALE ................................................................................................................................................................................................................ 6
INDICATEUR 3 : TAUX D'EVOLUTION DES DEPENSES CORRESPONDANT A L'EMPLOI DE PERSONNELS INTERIMAIRES ................................................................................... 9
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 1 : Effectifs en ETPR
Bilan Social 2014 - Page 3
Indicateur 1 : Effectifs en ETPR
Personnel médical
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) ETPR Moyen 2013 ETPR Moyen 2014 Evolution Age Moyen
Personnels enseignants et hospitaliers 217,78 217,56 -0,10% 48,33
Praticiens hospitaliers temps plein 426,22 439,25 3,06% 48,47
Praticiens hospitaliers à temps partiel 36,91 37,37 1,25% 46,35
Praticiens attachés 131,09 127,23 -2,94% 49,43
Praticiens attachés associés 17,60 12,37 -29,72% 48,98
Praticiens contractuels 64,51 77,09 19,50% 35,55
Assistants des hôpitaux 28,70 38,93 35,64% 30,89
Sous-Total Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) total - sans décomposition par statut
922,81 949.80 2,95 46.72
Femmes 505,88 520,68 2,52 49,86
Hommes 416,93 429,12 3,31 44,36
Points clés
L'augmentation des ETPR du statut des PH TP correspond aux révisions des effectifs cumulés des années 2013 et 2014. La poursuite du Plan de Médicalisation des Urgences (cf. audit du SAU) est arrivée à terme en 2014 et se traduit par une augmentation du nombre d'assistants des hôpitaux. La diminution des ETPR des praticiens attachés et des praticiens attachés associés s'explique par un redéploiement dans le cadre des créations de postes de PH et d’ATP et, à la marge, par la création de nouveaux tableaux de gardes et d’astreintes liée à l'ouverture du PPR et de l'IUC TO.
Stabilité de la moyenne d'âge par rapport au Bilan Social 2013.
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 1 : Effectifs en ETPR
Bilan Social 2014 - Page 4
Personnel non médical
Personnel non médical ETPR Moyen 2013 ETPR Moyen 2014 Evolution Age Moyen
Catégorie professionnelle. A 3 456,04 3 659,82 5,90% 37,89
Catégorie professionnelle. B 2 561,03 2 582,38 0,83% 44,08
Catégorie professionnelle. C 4 890,89 4 932,82 0,86% 42,83
Catégorie NC 244,04 260,06 6,56% 42,07
Titulaires, stagiaires et CDI 10 287,42 10 414,93 1,24% 42,30
CDD et Autres (contrats aidés, contrats d'apprentissage (hors intérim)) 864,58 1 020,16 17,99% 40,73
Sous-total personnel non médical 11 152,00 11 435,09
Personnels administratifs 1 433,03 1 444,59 0,81% 45,29
Personnels éducatifs et sociaux 135,51 138,01 1,84% 41,43
Personnels médico-techniques 717,48 755,83 5,34% 40,58
Personnels techniques et ouvriers 1 589,94 1 676,92 5,47% 43,61
Personnels soignants 7 250,28 7 390,17 1,93% 40,38
- Dont AS 2 773,84 2 793,11 0,69% 42,36
- Dont IDE 3 314,74 3 412,89 2,96% 37,64
Sous-total personnel non médical 11 152,00 11 435,09 2,54% 41,75
Femmes 8 794,98 9 019,17 2,55% 40,83
Hommes 2 357,02 2 415,92 2,50% 44,81
Points clés
Les effectifs rémunérés ont progressé de 283 ETPR en 2014 par rapport à 2013. Cette évolution résulte principalement de créations d'emplois liées aux effets report des projets ayant débuté en 2013, aux projets 2014 et à la création de postes liée aux ouvertures de l'Hôpital Pierre Paul Riquet (58 ETP) et de l'IUC Oncopole (84 ETP). Elles se décomposent d'une évolution de 11 ETP sur la filière Administrative, 146 sur la filière Soignante et Educative, 38 sur la filière Médico-technique et 87 sur la filière Technique.
Personnel médical et non médical
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 1 : Effectifs en ETPR
Bilan Social 2014 - Page 5
Personnel médical + personnel non médical ETPR Moyen 2013 ETPR Moyen 2014 Age Moyen
Total personnel médical + personnel non médical 12 076.09 12384.89 42.51
Femmes 9 301.50 9539.85 41.32
Hommes 2 774.59 2845.04 44.74
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 2 : Masse salariale
Bilan Social 2014 - Page 6
Indicateur 2 : Masse salariale
Personnel médical
Personnel médical (hors interne, FFI et étudiants)
Montant brut de la rémunération du personnel
Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales
Masse salariale de 2013 Masse salariale de 2014 2014/2013
Hommes 31 164 600 14 556 466 44 389 462 45 721 066 3,00%
Femmes 34 860 675 16 282 842 47 792 958 51 143 517 7,01%
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
66 025 274 30 839 308 92 182 421 95 608 343.65 5,08%
Points clés
Personnel Médical
Plusieurs facteurs ont contribué à l'augmentation de la masse salariale : - Effet volume (+2,95% des ETPR entre 2014/2013, soit +27 etpr) - 2eme tranche du rachat du CET historique (0,75 M €)
- Effet GVT (1,12%)
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 2 : Masse salariale
Bilan Social 2014 - Page 7
Personnel non médical
Personnel non médical Montant brut de la rémunération du
personnel
Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance +
impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges
sociales
Masse salariale de 2013 Masse salariale de 2014 2014/2013
Catégorie professionnelle. A 123 330 147 68 662 789 180 391 743 187 173 988.07 6,43%
Catégorie professionnelle. B 80 985 527 45 380 242 124 993 410 123 169 335.19 1,10%
Catégorie professionnelle. C 121 701 539 68 823 538 184 298 015 185 851 713.20 3.03%
Catégorie NC 4 045 322 1 200 160 4 776 392 5 245 482 9,82%
CDD et Autres (contrats aidés, contrats d'apprentissage (hors intérim))
22 201 491 10 116 085 26 617 266 31467344.9 21,42%
Titulaires, stagiaires et CDI 307 861 045 173 950 644 468 472 294 469 841 491.63 2.85%
Sous-total Personnel non médical 330 062 535 184 066 729 495 089 560 501 308 836.53 3,85%
Hommes 70 063 938 37 935 178 103 940 220 105 224 770.17 3,91%
Femmes 259 998 597 146 131 551 391 149 340 396 084 066.36 3,83%
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 2 : Masse salariale
Bilan Social 2014 - Page 8
Points clés
Les dépenses du Personnel Non Médical en 2014 ont progressé de +3,85 % par rapport à 2013. Cette progression représente 19,04 millions d’euros.
Elle s'explique principalement :
- par l'effet lié à l'application de mesures règlementaires telles que :
. L'augmentation de cotisations patronales de retraite (CNRACL et IRCANTEC,) 3,6 M€
. Le reclassement des Directeurs de soins, des personnels de catégorie C et début de la catégorie B et des personnels socio-éducatifs à hauteur de 3,8 M€
. La suppression du jour de carence 0,8 M€
. La Garantie Individuelle du Pouvoir d'Achat (GIPA) 0, 49 M€
. Revalorisation du Smic 0,07 M€
. La diminution des cotisations allocations familiales -0,4 M€
- par l'effet lié à une augmentation moyenne des effectifs de + 283 ETPR 10,01M€.
- par l'effet lié à l'augmentation des dépenses d'intérim 0, 67 M€
Personnel médical et non médical
Personnel médical + personnel non médical Montant brut de la rémunération du personnel
Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales
Masse salariale de 2013 Masse salariale de 2014 2014/2013
Total personnel médical + non médical 387815624.53 209101555.65 587 390 449 596917180.18 2.89%
Hommes 99403434.07 51542402.10 148 362 245 150945836.17 2.51%
Femmes 288412191.46 158815391.90 439 028 204 447227583.36 3.01%
I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I
Indicateur 3 : Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels intérimaires
Bilan Social 2014 - Page 9
Indicateur 3 : Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels
intérimaires
Personnel médical 2013 2014 % évolution
Personnel médical 0 0 0%
Points clés Absence de recours à l'intérim médical au CHU
Personnel non médical 2013 2014 % évolution
Personnel non médical 1 977 602 2 654845 34,25%
Points clés Augmentation du recours à l'intérim de +34,25 % en volume financier par
rapport en 2013. En Equivalent Temps plein, on note une évolution plus
importante sur les aides-soignants +60% que sur les ISG +23%.
3.1. Nombre de journées rapportées en ETP effectuées par des personnels intérimaires
2013 2014
ISG AS ASH TOTAL ISG AS ASH TOTAL
Nombre de journées 3 725,09 4 058,84 0 7 783,93 4 593,00 6 496,00 10 11 099,00
ETP 15,52 16,91 0,00 32,43 19,14 27,07 0,04 46,25
Bilan Social 2014 - Page 10
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES
INDICATEUR 4 : HEURES SUPPLEMENTAIRES (NON ENCORE RECUPEREES NON ENCORE REMUNEREES) POUR LE PERSONNEL NON MEDICAL ET TEMPS DE TRAVAIL
ADDITIONNEL (DEMI-JOURNEES) POUR LE PERSONNEL MEDICAL AU 31.12 DE L'ANNEE DE REFERENCE ...................................................................................................... 11
INDICATEUR 5 : JOURS DE COMPTES EPARGNE TEMPS (CET) STOCKES AU 31 DECEMBRE DE L'ANNEE DE REFERENCE ................................................................................. 17
INDICATEUR 6 : TAUX D'ABSENTEISME POUR MOTIF MEDICAL ET NON MEDICAL ....................................................................................................................................... 19
INDICATEUR 7 : TAUX DE TURN OVER DU PERSONNEL ................................................................................................................................................................................. 28
INDICATEUR 8 : TAUX DE MOBILITE INTERNE DU PERSONNEL NON MEDICAL PAR GENRE ........................................................................................................................... 31
INDICATEUR 9 : POURCENTAGE D'AGENTS EFFECTUANT DES HORAIRES DEROGATOIRES (EN 12H).............................................................................................................. 32
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 11
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le
personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel
médical au 31.12 de l'année de référence
4.1. Précision du nombre d'heures supplémentaires pour les trois métiers suivants (personnel non médical)
2013 2014
Infirmier 80 239 107922.6
Aide-soignant 38 657 52902.8
Assistant médico-administratif 0 6884.16
TOTAL 118 896 167709.56
Points clés
Pour les AMA, les données 2013 n’étant pas disponibles le comparatif des heures supplémentaires se fait entre 2012 et 2014. On note alors, dans cette catégorie une baisse sensible de l’ordre de 35%.
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 12
Personnel médical
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Effectif physique au
31/12
2014/2013 PNM: heures supplémentaires non encore récupérées et non encore
indemnisées PM: nombre de périodes de temps de travail additionnel au 31
décembre de l’année (solde des périodes effectuées moins les périodes
récupérées et indemnisées)
2014/2013 PNM: nombre de personnes physiques ayant réalisé des heures
supplémentaires, non récupérées, et non indemnisées PM: nombre de
personnes physiques ayant réalisé des périodes de temps additionnel, non
récupérées et non indemnisées
2014/2013
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
1532.00 -0.84% 0.00 0.00
Femmes 727.00 -2.15% 0.00 0.00
Hommes 805.00 0.37% 0.00 0.00
Points clés
Personnel Médical
L'augmentation entre 2014 et 2013 s'explique en particulier par un recours accru au TTA pour les anesthésistes-réanimateurs en 2014 (création de 10 postes de PH afin d’accompagner les augmentations capacitaires de soins critiques, postes de PH non encore pourvus faisant l’objet d’une programmation avec des candidats en cours de cursus).
Le recours au TTA est significativement inférieur à la moyenne nationale des autres CHU.
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 13
Personnel non médical
Personnel non médical
Effectif physique au 31/12 2014/2013 PNM: heures supplémentaires non encore récupérées et
non encore indemnisées
PNM: nombre de personnes physiques ayant réalisé des heures
supplémentaires, non récupérées, et non indemnisées
Assistant médico-administratif (AMA)
397.00 -4.57% 6884.17 NC 150 NC
Personnels des services de soin (AS+IDE+Autres)2000 < grades SAE<3000
7778.00 1.47% 188656.35 NC 4507 NC
- Dont AS 2887.00 -0.07% 52902.8 36.85% 1444 NC
- Dont IDE 3608.00 2.35% 107922.6 34.50% 2371 NC
Sous-total personnel non médical
11735.00 2.05% 195540.52 NC 4657 NC
Hommes 2402.00 2.61% 29952.09 NC 732 NC
Femmes 9333.00 1.91% 165588.43 NC 3925 NC
Points clés
L'augmentation des heures supplémentaires des personnels des services de soins par rapport à 2013 s'explique par le périmètre de la population (grades SAE compris entre 2000 et 3000).
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 14
Personnel médical et non médical
Personnel médical + personnel non médical Effectif physique au 31/12
2014/2013 PNM: heures supplémentaires non encore récupérées et non encore indemnisées
2014/2013 PNM: nombre de personnes physiques ayant réalisé des heures supplémentaires, non récupérées, et non indemnisées
2014/2013
Total personnel médical + personnel non médical
13267 2.05% 195540.52 NC 4657 NC
Hommes 3129 2.61% 29952.09 NC 732 NC
Femmes 10138 1.91% 165588.43 NC 3925 NC
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 15
4.2 Nombre moyen d'heures
supplémentaires et de temps de travail additionnel, non
rémunérées, non récupérées par agent ayant effectué des heures supplémentaires (et des plages
additionnelles) par genre
2014/2013 4.3 Nombre moyen d'heures
supplémentaires et de temps de travail additionnel, non
rémunérées, non récupérées par agent par genre
2014/2013
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Femmes
Hommes
Personnel non médical
Assistant médico-administratif (AMA) 45,89 NC 17,34
Personnels des services de soin (AS+IDE+Autres) 2000 < grades SAE<3000
41,86 NC 24,26
- Dont AS 36,64
18,32
- Dont IDE 45,52
29,91
Sous-total personnel non médical 41,99 NC 16,66
Hommes 40,92 NC 12,47
Femmes 42,19 NC 17,74
Total personnel médical + personnel non médical
41.99 16.66
Femmes 42.19 17.74
Hommes 40.92 12.47
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 16
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
4.4 PNM : nombre total d'heures supplémentaires indemnisées PM: nombre de périodes de temps additionnel indemnisées
2014/2013 4.5 PNM: montant des heures supplémentaires indemnisées PM: montant des périodes de temps additionnel indemnisées
2014/2013
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
0.00 443 876,00 59,39%
Femmes 0.00 233 238,00 53,18%
Hommes 0.00 210 638,00 66,88%
Assistant médico-administratif (AMA) 1348.36 -31.87% 30089.31 -8.10%
Personnels des services de soin (AS+IDE+Autres) 2000 < grades SAE<3000
54380.28 40.42% 1238949.53 34.53%
- Dont AS 20751.46 44.48% 395088.62 46.39%
- Dont IDE 21189.83 53.30% 496491.21 45.72%
Sous-total personnel non médical 86302.89 23.80% 1843052.85 23.27%
Hommes 26879.61 15.87% 533383.45 20.10%
Femmes 59423.28 27.76% 1309669.40 24.61%
Total personnel médical + personnel non médical
86302.89 23.80% 2286928.85 23.27%
Femmes 26879.61 15.87% 533383.45 20.10%
Hommes 59423.28 27.76% 1309669.40 24.61%
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 17
Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de
référence
Personnel médical
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Jours de CET stockés au 31/12/2014
Nombre d'agents ayant un CET ouvert au 31/12
Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET
Nombre de jours de CET stockés par agent
Montant de la provision constituée
Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2014
Hommes 10 948,79 378 28.97 0,00 NC 392 199
Femmes 15 188,21 202 75.19 0,00 NC 219 469
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 26 137,00 580 45.06 21,15 12 676 445 611 668
Points clés
Un nombre de jours de CET stockés de 26 137 jours au titre de 2014, correspondant à 21 jours en moyenne par praticien (moyenne plus faible que les autres CHU, cf Bilan Social des CHU). Le CET fait l’objet d’un provisionnement intégral depuis 2009, valorisé à hauteur du coût salarial des PH (cf : démarche de certification des comptes avec la DAF)
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de référence
Bilan Social 2014 - Page 18
Personnel non médical
Personnel non médical Jours de CET stockés au 31/12/2013
Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET
Nombre de jours de CET stockés par agent
Montant de la provision constituée
Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2013
Personnels des services de soins 21733.20 13.43 3.01 6192197.37 76129
Sous-total Personnel non médical 44189.89 17.87 3.76 172164
Hommes 13576.53 15.29 5.63 2028817.43 67078
Femmes 30613.37 28.82 3.27 4163379.94 105086
Points clés
La provision du CET a été réalisée par coût moyen grade conformément à la préconisation du Conseil de Normalisation des Comptes Publics,
Personnel médical + personnel non médical
Jours de CET stockés au 31/12/2014
Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET
Nombre de jours de CET stockés par agent
Montant de la provision constituée
Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2014
Total personnel médical + non médical 70326.89 23.04 5.30 NC 783832
Hommes 24525.32 28.89 NC
Femmes 45801.58 20.78 NC
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 19
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Personnel médical
Absentéisme, durée < 6 jours Absentéisme, durée ≥ 6 jours
ETP Moyen
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
PM 25 - 40 ans 485.49 62.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.00 1058.00 0.00
PM 41 - 55 ans 412.19 38.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1080.00 345.00
PM > 55 ans 268.99 16.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2057.00 576.00
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
1166.67 116.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.00 4195.00 921.00
Hommes 557.89 31.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1055.00 242.00
Femmes 608.78 85.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.00 3140.00 679.00
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 20
Absentéisme, durée ≥ 6 jours Totaux
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère profe921ssionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
Total nombre de jours d'absence durée < 6 jours
Total nombre de jours d'absence durée >= 6 jours
Total nombre de jours d'absence
Taux d'absentéisme
PM 25 - 40 ans 0.00 18.00 0.00 0.00 5542.00 74.00 6618.00 6692.00 4.02%
PM 41 - 55 ans 0.00 0.00 0.00 0.00 549.00 38.00 1974.00 2012.00 1.33%
PM > 55 ans 16.00 0.00 56.00 0.00 0.00 16.00 2705.00 2721.00 2.80%
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
16.00 18.00 56.00 0.00 6091.00 128.00 11297.00 11425.00 2.75%
Hommes 16.00 18.00 56.00 0.00 129.00 31.00 1516.00 1547.00 0.76
Femmes 0.00 0.00 0.00 0.00 5962.00 97.00 9781.00 9878.00 4.45%
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 21
Personnel non médical
Absentéisme, durée < 6 jours Absentéisme, durée ≥ 6 jours
ETP Moyen
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Catégorie professionnelle. A
3640.25 3794.00 0.00 66.00 26.00 10.00 0.00 59.00 34542.00 11024.00
Catégorie professionnelle. B
2566.12 3089.00 3.00 34.00 11.00 10.00 0.00 27.00 24221.00 12898.00
Catégorie professionnelle. C
4941.69 8898.00 1.00 253.00 23.00 13.00 0.00 19.00 75203.00 38349.00
Personnels des services de soins
7365.16 10924.00 1.00 273.00 48.00 26.00 0.00 76.00 97989.00 37794.00
- Dont IDE 3390.19 4109.00 1.00 74.00 26.00 13.00 0.00 52.00 37224.00 12096.00
- Dont AS 2787.12 5221.00 0.00 163.00 17.00 13.00 0.00 13.00 44035.00 16052.00
Personnels des services de soins < 25 ans
362.54 471.00 0.00 13.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2949.00 0.00
Personnels des services de soins 25 - 40 ans
3529.00 5260.00 0.00 124.00 29.00 14.00 0.00 75.00 48636.00 8203.00
Personnels des services de soins 41 - 55 ans
2803.93 4306.00 0.00 120.00 19.00 12.00 0.00 1.00 38501.00 18816.00
Personnels des services de soins > 55 ans
669.69 887.00 1.00 16.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7903.00 10775.00
PNM < 25 ans 482.90 575.00 0.00 19.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3449.00 0.00
PNM 25 - 40 ans 4985.44 7178.00 0.00 158.00 29.00 14.00 0.00 102.00 59985.00 9679.00
PNM 41 - 55 ans 4132.89 6017.00 2.00 142.00 24.00 12.00 0.00 3.00 50483.00 27137.00
PNM > 55 ans 1546.82 2011.00 2.00 34.00 7.00 7.00 0.00 0.00 20049.00 25455.00
Sous-total personnel non médical
11148.05 15781.00 4.00 353.00 60.00 33.00 0.00 105.00 133966.00 62271.00
Hommes 2340.21 2776.00 1.00 73.00 10.00 1.00 0.00 9.00 20167.00 12257.00
Femmes 8807.84 13005.00 3.00 280.00 50.00 32.00 0.00 96.00 113799.00 50014.00
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 22
Absentéisme, durée ≥ 6 jours Totaux
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie
professionnelle
Motif médical: Maladie
imputable au service ou à
caractère professionnel
Motif non médical:
Maternité, Paternité, Adoption
Total nombre de jours
d'absence durée < 6
jours
Total nombre de
jours d'absence durée >= 6
jours
Total nombre de
jours d'absence
Taux d'absentéisme
Catégorie professionnelle. A 2344.00 632.00 500.00 0.00 36120.00 3955.00 85162.00 89117.00 6.71%
Catégorie professionnelle. B 1894.00 501.00 1598.00 0.00 13265.00 3171.00 53279.00 56450 6.03%
Catégorie professionnelle. C 11443.00 1647.00 3975.00 0.00 19307.00 9206.00 149948 159154 8.82%
Personnels des services de soins 10679.00 1640.00 4471.00 0.00 54620.00 11347.00 207301.00 218648.00 8.13%
- Dont IDE 2915.00 674.00 1291.00 0.00 33013.00 4283.00 87213.00 91496.00 7.39%
- Dont AS 6438.00 782.00 2294.00 0.00 14794.00 5427.00 84395.00 89822.00 8.83%
Personnels des services de soins < 25 ans
554.00 50.00 0.00 0.00 884.00 484.00 4437.00 4921.00 3.72%
Personnels des services de soins 25 - 40 ans
3538.00 629.00 1100.00 0.00 52051.00 5502.00 114157.00 119659.00 9.29%
Personnels des services de soins 41 - 55 ans
5402.00 842.00 2274.00 0.00 1685.00 4458.00 67520.00 71978.00 7.03%
Personnels des services de soins > 55 ans
1185.00 119.00 1097.00 0.00 0.00 904.00 21079.00 21983.00 8.99%
PNM < 25 ans 682.00 50.00 0.00 0.00 884.00 594.00 5065.00 5659.00 3.21%
PNM 25 - 40 ans 5205.00 980.00 1184.00 0.00 65301.00 7481.00 142334.00 149815.00 8.23%
PNM 41 - 55 ans 7779.00 1181.00 2915.00 0.00 2496.00 6200.00 91991.00 98191.00 6.51%
PNM > 55 ans 2015.00 569.00 1974.00 0.00 11.00 2061.00 50073.00 52134.00 9.23%
Sous-total personnel non médical 15681.00 2780.00 6073.00 0.00 68692.00 16336.00 289463.00 305799.00 7.52%
Hommes 4431.00 1249.00 795.00 0.00 982.00 2870.00 39881.00 42751.00 5.00%
Femmes 11250.00 1531.00 5278.00 0.00 67710.00 13466.00 249582.00 263048.00 8.18%
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 23
Points clés
On constate une augmentation du taux moyen d’absentéisme (Maladie professionnelle, Maladie imputable au service ou à caractère professionnel, Maternité, Paternité, Adoption, Maladie ordinaire, Longue maladie/longue durée, Accident du travail, Accident de trajet) :
- 2013 : 7,24% - 2014 : 7,52%
Cette augmentation porte essentiellement sur le motif de maladie ordinaire :
- 11,43% en 2013 rapporté au nombre moyen d’ETP - 11,78% en 2014 rapporté au nombre moyen d’ETP
On peut déduire que cette progression sur la maladie ordinaire est consécutive à la suppression de la journée de carence.
Le congé maternité, paternité et adoption connaît aussi une augmentation du nombre de jours d’absence et du nombre d’agents ayant un congé de maternité, paternité et adoption 2014 :
- 2013 : 63 761 jours d’absence pour 715 agents, cela représente une moyenne de 89,18 jours par agent - 2014 : 68 706 jours d’absence pour 752 agents ; cela représente une moyenne de 91,34 jours par agent
En 2014 : progression des absences pour motif non médical congés de maternité et adoption. C’est la tranche des 25-40 ans qui est concernée par ces absences. Ce même constat avait été fait en 2013.
Ce sont les personnels de catégorie C qui ont eu un nombre de jours d’absence plus élevé :
- Les catégories C soins : des femmes de 25 à 40 ans et de 40 à 55 ans - Les catégories C hors soins : des femmes de plus de 55 ans
Pour 2013 : les catégories C représentent un taux d’absentéisme de 11,4%
Pour 2014 : les catégories C représentent un taux d’absentéisme de 11,83%
Cependant, il est à noter que le nombre de jours d’absence suite à des accidents de travail et maladie professionnelle est en baisse pour 2014, malgré une augmentation du nombre d’AT et de maladies professionnelles.
- 2013 : 15 745 jours pour les AT - 2014 : 15 681 jours pour les AT - 2013 : 6 636 jours pour les maladies professionnelles
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 24
- 2014 : 6 073 jours pour les maladies professionnelles
En 2014, les arrêts de travail pour motif d’accident de travail et trajet travail ou de maladie professionnelle ont été d’une durée inférieure à 2013.
De même, le nombre de jours d’absence pour motif de CLM et CLD est en baisse en 2014 :
- 2013 : 72 624 jours pour CLM et CLD
2014 : 62 271 jours pour CLM et CLD
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 25
Personnel médical et non médical
Absentéisme, durée < 6 jours Absentéisme, durée ≥ 6 jours
ETP Moyen
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Total personnel médical + personnel
non médical
11148.05 15781.00 4.00 353.00 60.00 33.00 0.00 105.00 133966.00 62271.00
Hommes 2340.21 2776.00 1.00 73.00 10.00 1.00 0.00 9.00 20167.00 12257.00
Femmes 8807.84 13005.00 3.00 280.00 50.00 32.00 0.00 96.00 113799.00 50014.00
Absentéisme, durée ≥ 6 jours Totaux
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie
professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère
professionnel
Motif non médical:
Maternité, Paternité, Adoption
Total nombre de jours
d'absence durée < 6 jours
Total nombre de
jours d'absence durée >= 6
jours
Total nombre de
jours d'absence
Taux d'absentéisme
Total personnel médical + personnel
non médical
15681.00 2780.00 6073.00 0.00 68692.00 16336.00 289463.00 305799.00 7.52%
Hommes 4431.00 1249.00 795.00 0.00 982.00 2870.00 39881.00 42751.00 5.00%
Femmes 11250.00 1531.00 5278.00 0.00 67710.00 13466.00 249582.00 263048.00 8.18%
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 26
Une nouvelle version du logiciel qui remonte les données du Bilan Social a été mise en place. Les modalités de calcul sont modifiées.
Nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail, par motif d’absence
Motif médical: maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/ longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: maternité, paternité, adoption
Nombre de jours de carence prélevés
Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence
Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence
Sous-total personnel médical
122 4 1 1 1 0 79 0.00 0 -211.44
Personnels des services de soins
4012 141 303 66 49 0 569 0.00 0 -32522.54
Sous-total personnel non médical
5740 230 425 92 67 0 752 0.00 0 -47752.04
TOTAL Personnel médical + Personnel non médical
5740 230 425 92 67 0 752 0.00 0 -47752.04
Durée moyenne des absences par motif d’absence
Motif médical: maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/ longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: maternité, paternité, adoption
Nombre de jours de carence prélevés
Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence
Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence
Sous-total personnel médical
35.34 230.25 16.00 18.00 56.00
77.25 0.00 0 -211.44
Personnels des services de soins
27.13 268.05 36.03 25.19 91.78 96.13 0.00 0 -32522.54
Sous-total personnel non médical
26.09 270.76 37.73 30.87 91.13 91.49 0.00 0 -47752.04
TOTAL Personnel médical + Personnel non médical
26.09 270.76 37.73 30.87 91.13 91.49 0.00 0 -47752.04
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Bilan Social 2014 - Page 27
Nombre moyen de jours d’absence par motif d’absence
Motif médical: maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/ longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: maternité, paternité, adoption
6.4.1 Nombre de jours de carence prélevés
6.4.2 Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence
6.4.3 Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence
Sous-total personnel médical
2.76 0.59 0.01 0.01 0.04 0.00 3.98 0.00 0 -211.44
Personnels des services de soins
14.00 4.86 1.41 0.22 0.58 0.00 7.03 0.00 0 -32522.54
Sous-total personnel non médical
12.76 5.31 1.37 0.24 0.52 0.00 5.86 0.00 0 -47752.04
TOTAL Personnel médical + Personnel non médical
12.76 5.31 1.37 0.24 0.52 0.00 5.86 0.00 0 -47752.04
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel
Bilan Social 2014 - Page 28
Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel
ANNEE 2014 Sexe Effectif physique moyen Nombre d'entrées Nombre de sorties Taux de turn over Nombre de départ en
retraite
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
1529.92 146 219 11.93% 39
Personnels des services de soin 7260.58 456 560 6.99% 201
Sous-total Personnel non médical 10811.25 685 768 6.72% 352
Hommes 2233.67 148 140 6.45% 91
Femmes 8577.58 537 628 6.79% 261
Total personnel médical + Personnel non médical
12344 831 1053 7.63% 352
Hommes 2967.17 205 249 7.65% 91
Femmes 9376.84 626 804 7.63% 261
Points clés
Personnel Non Médical
Faits marquants :
Turn-over stable
Démographie toujours dynamique
1476 recrutements CHU de Toulouse
Augmentation du nombre de départs en retraite
Décisions de départs à la retraite retardés
222 recrutements en plus
Des réintégrations en augmentation +11%
Ouverture de 2 nouveaux établissements au sein du CHU (PPR et IUC)
Analyse :
Le turn-over du personnel non médical au CHU (entrées/sorties) reste stable (6,72% en 2014 vs 6% en 2013). avec une démographie toujours dynamique (départ en retraite 2013 321 vs 352 en 2014).
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel
Bilan Social 2014 - Page 29
Quand nous détaillons les mouvements du personnel, on constate que 52,86% des mouvements sont des sorties de l'établissement (vs 58% en 2013) et 47,14% des entrées (vs 42% en 2013).
Entre 2013 et 2014, le pourcentage des sorties de l'établissement dans le cadre des mouvements de personnel a diminué de 5,14%. En effet, l’écart mesuré sorties/ entrées en 2013 était de 213 alors qu’il n’est que de 83 en 2014. Cependant, au sein de l’ensemble des sorties le pourcentage des départs à la retraite augmente (45,83% en 2014 vs 43,2% en 2013).
En 2014, pour les personnels des services de soins, conformément à leur proportion sur le CHU, on constate une tendance pratiquement similaire à celle de l'ensemble du CHU. En effet, 55,12% des mouvements concernent les sorties de l'établissement (vs 63% en 2013) et 44,88% les entrées dans l'établissement (vs 37% en 2013). Toutefois on note une légère augmentation de la part des départs à la retraite de ces personnels avec 35,89% en 2014 vs 31,4% en 2013.
Lorsque nous comparons avec l'ensemble des personnels non médicaux, (hors statut 25) on constate de manière proportionnelle au volume d'effectif que les personnels des services de soins représentent 66.56% des entrées en 2014 (vs 67.7% 2013) et 72,91% des départs (vs 81,8% en 2013) sur le CHU. Il en est de même pour les départs à la retraite qui étaient de 59,5% en 2013 et qui se chiffrent à 57,1% en 2014.
A ce chiffre de 685 entrées il faut rajouter 791 recrutements de plus qui représentent les CDD non permanents, soit pour l'année 2014 un total au CHU de Toulouse de 1476 recrutements. Le total des recrutements est en augmentation de 222 agents par rapport à 2013. Cette augmentation est due principalement à l’ouverture de 2 nouveaux établissements au sein du CHU (PPR et IUC) au printemps 2014
En 2014, les mutations représentent 16.49 %.
Les réintégrations représentent 25.18 % avec une tendance au raccourcissement de la durée d’absence.
Sur le thème de l'égalité hommes/femmes, on constate en 2014 que 81,77% des départs concernent des femmes (vs 79,7% en 2013) et 18,23% des hommes (vs 20,3% en 2013), alors que le pourcentage des personnels féminins exerçant leur activité au CHU est de 79,34%.
Pour les recrutements 78.4% des entrées sont des femmes (vs 80.9% en 2013)
Les départs (tous motifs confondus : retraite, disponibilité, congé parental…) sont en légère augmentation (+3,36%) en 2014 pour le personnel non médical.
Cette augmentation se retrouve également dans les départs en retraite (+9,66%).
En ce qui concerne les retraites, les premiers effets du report des bornes d'âge (de 55 à 57 ans et de 60 à 62 ans) se font sentir, avec des décisions de report des départs à la retraite retardées. L’augmentation des départs en retraite est induite par le nombre important d'agents du CHU nés durant l’année 1954 et qui ont souhaité bénéficié des dispositions du retour partiel à la retraite à 60 ans (pour les agents ayant débuté leur carrière avant l'âge de 20 ans). En 2014, les retraites constituent 45,83% des départs du CHU contre 43,20% en 2013, ce qui constitue une légère augmentation.
Pour l'année 2014, les personnels soignants représentent 57,10% des départs en retraite, soit une baisse de 2,40% par rapport à 2013.Cette baisse est liée à une légère augmentation des demandes de prolongation d’activité des personnels relevant du classement de leur emploi en catégorie active ainsi qu’une augmentation des départs en retraite dans le cadre des carrières longues. Il est à noter que la moyenne d’âge des départs en retraite des personnels soignants est pour 2014 de 59,61 ans, avec pour les grades qui constituent la grande majorité de ces départs : ASH 58,6 ans, A.S. 59,16 ans et I.D.E. 59,6 ans.
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel
Bilan Social 2014 - Page 30
La moyenne d’âge des départs en retraite tous grades confondus est quant à elle pour 2014 de 60, 37 ans.
Personnel médical
Le nombre d’entrées et de sorties est globalement stable par rapport à 2013. Sur la catégorie des départs (26 départs) la moitié relève des départs en retraite.
Le taux de « turn over médical » est significativement plus faible que celui des hôpitaux français : 11.93% au CHU, 14% au plan national (cf Analyse des Bilans Sociaux 2013 par l’ATIH).
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 8 : Taux de mobilité interne du personnel non médical par genre
Bilan Social 2014 - Page 31
Indicateur 8 : Taux de mobilité interne du personnel non médical par genre
Nombre de mutations internes
Effectif physique moyen
Taux de mobilité interne
Personnels des services de soin 2434 7727.17 33.52
Nombre de mutations internes
Effectif physique moyen
Taux de mobilité interne
Sous-total Personnel non médical 3036 11649.25 28.07%
Hommes 413 2378.33 18.49%
Femmes 2623 9270.92 30.57
Points clés
Politique de mobilité :
- Identification des souhaits de mobilité lors des entretiens d'évaluation - Organisation et fonctionnement de la bourse des emplois
Activités du Conseil en Orientation. LE CHU a offert 396 postes dans le cadre de la BOURSE DES EMPLOIS (soit 54 offres de moins qu’en 2013). Cette diminution peut être corrélée à un rajeunissement de la population soignante qui ne peut postuler en étant contractuelle 269 AGENTS ont pu bénéficier d’une mutation inter pôles
II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I
Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)
Bilan Social 2014 - Page 32
Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)
Nombre d'agents ayant des horaires dérogatoires (12h)
Effectif physique moyen Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires
2013 2014 2013 2014 2013 2014
Sous-total personnel non médical 1000 1051 11378 11652.42 8,79% 9.72%
- Femmes 244 9056 2378.83 10,92%
- Hommes 807 2322 9273.58 9.41%
Points clés
Augmentation peu significative du nombre de professionnels effectuant des horaires dérogatoires par rapport à 2013 : + 0,24%.
Cette augmentation est due essentiellement à l'ouverture des nouveaux bâtiments PRR et IUC et plus particulièrement à la création du secteur sécurité sur l'IUC.
Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)
Bilan Social 2014 - Page 33
III. GESTION DES COMPETENCES
INDICATEUR 10 : NOMBRE DE PROMOTIONS PROFESSIONNELLES (PERSONNEL NON MEDICAL) ................................................................................................................. 34
INDICATEUR 11 : POURCENTAGE DE PERSONNELS MEDICAUX ET NON MEDICAUX AYANT REMPLI LEUR OBLIGATION DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL CONTINU
(DPC) ............................................................................................................................................................................................................................................................ 36
INDICATEUR 12 : REPERAGE DE TROIS METIERS SENSIBLES OU EN TENSION POUR LE PERSONNEL MEDICAL ET DE TROIS METIERS SENSIBLES OU EN TENSION POUR LE
PERSONNEL NON MEDICAL .......................................................................................................................................................................................................................... 39
INDICATEUR 13 : ATTRACTIVITE ET FIDELISATION DU PERSONNEL INFIRMIER (HORS INFIRMIERS SPECIALISES) .......................................................................................... 45
INDICATEUR 14 : ANALYSE DE L'ADEQUATION DES MOYENS HUMAINS AVEC L'ACTIVITE ............................................................................................................................ 46
Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical)
Bilan Social 2014 - Page 34
Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical)
Nombre d'agents ayant démarré un cursus de formation en promotion professionnelle au cours de l'année
Masse salariale consacrée aux études promotionnelles au-delà de la contribution obligatoire FMEP de 0,6%
Pourcentage de la masse salariale consacré aux études promotionnelles au-delà de la contribution obligatoire FMEP de 0,6% (calculé)
Nombre de réussites aux concours d'agents en promotion professionnelle sur l'année
Nombre de refus de promotions professionnelles
Personnel non médical
Sous-Total Personnel non médical
77 7042459,06 0,013697837 103 26
Hommes 9 1212812,5 0,011229837 17 5
Femmes 68 5829646,56 0,014354134 86 21
Points clés
Faits marquants
-Diminution du nombre de promotions professionnelles.
-Effort de prise en charge de situations individuelles (2ième et 3ième année de scolarité IFSI, reprise scolarité cursus passerelle AP…).
Analyse
Si l'on rajoute au nombre d'entrants le nombre d'agents déjà engagés dans une scolarité « études promotionnelles, le nombre global s’élève en 2014 à
216 agents vs 226 en 2013.
On constate donc une diminution par rapport à 2013 qui s’explique notamment par un réajustement des prises en charge par catégorie au regard des
besoins de l’institution et des réussites aux concours d’entrée.
Voir aussi II-Bilan de Formation
Filière professionnelle Nombre d'agents Nombre de journées de formation
Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical)
Bilan Social 2014 - Page 35
Administratif 1 365
Soignant 202 42287
Educatif et social 0 0
Médico-Technique 8 1164
Technique 5 475
Total 216 44 291
Type de scolarité Nombre de prises en charge globales
AS 29
AS CURSUS PARTIELS 6
AS->AP 9
AP -> AS 1
AP 6
IFSI 85
IBODE 21
EIADE 23
IFCS 25
PUER 9
MANIP RADIO 2
Total 216
Nombre d'entrées 2014
AS 13
AS->AP 6
AP->AS 1
AP 2
IDE 19
IBODE 6
EIADE 7
IFCS 12
PUERICULTRICE 9
PREP PHARM HOSP 2
TOTAL 77
Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)
Bilan Social 2014 - Page 36
Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur
obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)
Effectif physique moyen de
l'année N des professionnels
de santé concernés par
le DPC
Nombre de personnels
ayant rempli leur obligation
de DPC
Nombre total de jours
d'absence pour formation (DPC
et hors DPC)
ETP au 31/12 Effectifs physiques des
agents qui conçoivent ou proposent des programme de
DPC
Pourcentage de personnels
ayant rempli leur obligation
de DPC (Indicateur 11
et 11.1 - Calculé)
Taux de départ en formation (Indicateur
11.2- Calculé)
Pourcentage des ressources
internes consacrées au
développement professionnel continu pour
les professionnels
de santé (Indicateur 11.3
- Calculé)
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
1190 184 2236,66 911,08 6 15,46% 2,46 0,50%
Hommes 551 61 833,51 406,4 2 11,07%
Femmes 639 123 1403,15 504,68 4 19,25%
Sous-Total Personnel non médical
7660 1771 12421,24 7322,97 8,00 23,12% 1,70 0,10%
Hommes 1140 209 1444,55 1071,37 2 18,33%
Femmes 6520 1562 10976,69 6251,60 6 23,96%
TOTAL Personnel médical + Personnel non médical
8850 1955 14657,9 8234,045 14 22,09% 1,78 0,16%
Hommes 1691 270 2278,06 1477,765 4 15,97%
Femmes 7159 1685 12379,84 6756,28 8 23,54%
Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)
Bilan Social 2014 - Page 37
Points clés
Faits marquants
Baisse du taux de participation des PNM à un programme de DPC due à la participation à la mise en place de PPR et de l’IUC sur le premier semestre 2014.
Augmentation du taux de participation des PM à un programme de DPC.
Analyse
Pour rappel : depuis le 1er janvier 2013 tous les professionnels de santé médicaux et non médicaux doivent valider leur obligation de DPC cf. la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (HPST)
Le CHU de Toulouse a intégré le DPC dans sa politique d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins et dans sa politique de gestion des emplois et des compétences.
Il s’est doté de deux instances structurant le DPC sous la coresponsabilité du Directeur des Ressources Humaines et de la Direction de la Qualité et de la Gestion des Risques
En tant qu’ODPC, le CHU propose des programmes dans le cadre du plan de formation/DPC médical et non médical et accompagne les équipes à construire des programmes dans les pôles.
La politique DPC du CHU de Toulouse sera formalisée et réactualisée au regard des nouvelles dispositions du DPC à venir dans le cadre de la nouvelle loi HPST
---
L’année 2014 correspond à une année de construction, de consolidation et de déploiement des programmes DPC.
Pour rappel la période transitoire 2013, nous permettait de recenser pour les PNM, tous les personnels ayant suivis au moins une étape. Sur les requêtes réalisées pour ce bilan social 2014, seuls les personnels qui ont suivi toutes les étapes du programme ont été recensés : ce qui explique un taux inférieur en 2014 comparativement à 2013 : 32.89% EN 2013 ET 23.12% EN 2014 POUR LES PNM. De plus, l’investissement du personnels aux différents déménagements PPR et IUC explique une participation plus faible aux programmes DPC.
D’autre part, de nombreux projets de programmes en interne et pluri professionnels sont en cours. Le suivi et la traçabilité de tous ces programmes dans les pôles devront progressivement s’organiser et être formaliser. A ce jour, ces programmes ne sont pas tracés.
Le taux concernant le personnel non médical ayant remplis leur obligation de DPC (23.12%) est supérieure à celui des personnels médicaux (15.46%). Ce
Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)
Bilan Social 2014 - Page 38
constat s’explique par les nombreuses actions de formations collectives suivies par le personnel non médical (s’inscrivant dans le dispositif de FPTLV) qui ont été éligibles au titre du DPC.
Néanmoins, on peut observer une augmentation du taux de participation à un programme DPC médical par rapport à 2013. (12.16% en 2013 et 15.46% en 2014). En effet, la communication effectuée auprès de ce public, l’accompagnement et la gestion mis à disposition pour organiser des programmes DPC ont eu un impact positif sur le taux de participation.
En lien avec les éléments décrits ce dessus, l’objectif cible de 100% des professionnels concernés par cette obligation à suivre un programme de DPC n’a pas été atteint. Cette obligation annuelle doit être revue et ré objectivée dans le cadre de la nouvelle loi pour tendre vers à une obligation tous les trois ans.
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Bilan Social 2014 - Page 39
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de
trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Personnel médical
Les 3 métiers sensibles choisis feront l'objet d'un suivi annuel dans le cadre du CPOM sur les critères suivants:
- % des plus de 55 ans
- Turn-over
- Postes vacants au 31/12
Ces données ont été affinées dans le cadre d'études coordonnées au sein de la commission des DAM de CHU pour ces trois spécialités.
Le choix s'est porté sur 3 pôles regroupant les spécialités d'anesthésistes-réanimateurs, de radiologues et de psychiatres.
Métier sensible 1 : Anesthésie Réanimation / Pôle AR
Métier sensible 2 : Radiologues / Pôle Imagerie Médicale
Métier sensible 3 : Psychiatres / Pôle Psychiatrie
ETP moyen
% > 55 ans /effectif
total
Taux de turnover pour le métier
concerné
Postes vacants au
31/12
ETP moyen
% > 55 ans /effectif
total
Taux de turnover pour le métier
concerné
Postes vacants au
31/12
ETP moyen
% > 55 ans /effectif
total
Taux de turnover pour le métier
concerné
Postes vacants au
31/12
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
123.75 42.16% 12.83% 6 40,67 19,67% 11,16% 1
58.42 14.84% 8.53% 1
Hommes - Moins de 25 ans - -
-
Hommes - 25-40 ans 20.67 1,00
4.67
Hommes - 41-55 ans 12.50 11,00
9.00
Hommes - Plus de 55 ans 23.75 4,00
7.67
Effectifs Femmes - Moins de 25 ans
- -
-
Effectifs Femmes - 25-40 ans
29.33 15,25
17.42
Effectifs Femmes - 41-55 ans
9.08 5,42
18.66
Effectifs Femmes - Plus de 55 ans
28.42 4,00
1.00
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Bilan Social 2014 - Page 40
Points clés
Pôle Anesthésie Réanimation Le pourcentage des praticiens ayant plus de 55 ans reste aussi élevé qu'en 2012 (cf BS 2012 : 42,22%). Par ailleurs, le nombre de postes vacants tend à se réduire et reste inférieur à la moyenne des CHU (cf étude de la Commission DAM de CHU).
Radiologie (Pôle Imagerie Médicale) Il n'y a pas d'enjeu x en termes de pyramide des âges. Le turn-over a diminué d'une manière significative par rapport à 2013 (de 22,06% à 11,16%), expliqué par la création de postes de PH désormais pourvus en radiologie.
Pôle Psychiatrie Il n'y a pas d'enjeux en termes de pyramide des âges. Le turn-over présente un taux nettement en dessous de la moyenne constatée au sein du CHU.
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Bilan Social 2014 - Page 41
Personnel non médical
Pour ces 3 métiers sensibles choisis, les effectifs prévisionnels ont été construits sur la base de l'existant actuel au regard d'un vieillissement naturel des effectifs ETP moyen (en conservant un nombre d'ETP constant sur les 3 ans).
Ne sont donc pas pris en compte les éventuels départs à la retraite, mutations, disponibilités, recrutement, réintégrations, ou toutes autres conditions/dispositions réglementaires ayant un impact sur des prévisions d’effectifs.
D'autre part, les besoins en effectifs N+1, N+2 et N+3 ne sont pas présentés dans ce tableau cette année en raison d'un système d'information RH ne nous permettant pas de nous fournir ces données.
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Bilan Social 2014 - Page 42
Métier sensible 1
Métier sensible 1
Code NMH Taux de turnover pour
le métier concerné
Effectifs en N (ETP moyens)
Effectifs (en ETP moyen) N+1
Effectifs (en ETP moyen) N+2
Effectifs (en ETP moyen) N+3
Prévus Besoins Prévus Besoins Prévus Besoins
Sous-Total Personnel non médical 05C20 -Infirmier(ère) de bloc opératoire
2,60% 325.08 324.08 323,33 320,33
PNM - Effectifs Hommes - Moins de 25 ans 1.00
PNM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 17.83 17,83 15,83 14,83
PNM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 18.00 18 20 20
PNM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 2.00 2 2 3
PNM - Effectifs Femmes - Moins de 25 ans 7.25 3,08 1,00
PNM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 141.83 135,92 125,25 117,83
PNM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 104.92 109,17 114,08 118,75
PNM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 32.25 38,08 45,92 49,67
Une sensibilité métier maitrisée : une politique d'attractivité et de fidélisation constatée Un léger rajeunissement cette année encore, avec 52% des agents ayant moins de 40 ans (vs 50% en 2013). D'une part, les recrutements sur ces tranches d'âge confirment l'effort porté sur l'attractivité métier mais aussi par l'ouverture de nouveaux bâtiments. D'autre part, on constate les effets d'une politique de fidélisation avec une légère augmentation des agents ayant plus de 55 ans, 11% des infirmiers de bloc opératoire vs 9% en 2013 (financement des études promotionnelles, formation d'adaptation à l'exercice). Les effectifs moyens sur ce métier sont constants et le turn-over est faible (2,6%) en raison de la spécificité du métier, des diversités des postes existants au CHU et de la politique d'attractivité/fidélisation. Les départs à la retraite sont gérés : 36% des sorties concernent des départs à la retraite, sans présenter de criticité pour l'activité compte tenu d'une politique de sécurisation des compétences, d'intégration des nouveaux arrivants (tutorat). Pour les autres catégories de sorties : 29% concernent des disponibilités pour convenances personnelles; 21% des mutations et 14% les détachements.
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Bilan Social 2014 - Page 43
Métier sensible 2
Métier sensible 2
Code NMH Taux de turnover pour le métier concerné
Effectifs en N (ETP
moyens)
Effectifs (en ETP moyen) N+1
Effectifs (en ETP moyen) N+2
Effectifs (en ETP moyen) N+3
Prévus Besoins Prévus Besoins Prévus Besoins
Sous-Total Personnel non médical 05U20 - Cadre santé d'unités de soins
2,90% 241,92 238,42 0 233,75 0 226,67 0
PNM - Effectifs Hommes - Moins de 25 ans 0 0 0 0
PNM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 13,67 13,67 13,67 13,67
PNM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 24,67 24,67 24,67 24,67
PNM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 5 5 5 5
PNM - Effectifs Femmes - Moins de 25 ans 0 0 0 0
PNM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 37,5 37,5 37,5 37,5
PNM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 124,75 124,75 124,75 124,75
PNM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 36,33 36,33 36,33 36,33
Un métier au cœur des politiques institutionnelles
Un rajeunissement sur ce métier est progressivement constaté depuis 2009. La structure démographique est aujourd'hui maîtrisée, avec 62% des personnels positionnés sur la tranche d'âge 41-55 ans (57% en 2012), et 21% entre 25 et 40 ans (18% en 2012). La politique de détection des futurs cadres avec le parcours de professionnalisation et l’accompagnement au concours engagé depuis 2010 dans le cadre de la filière continue de se structurer sur un parcours en 2 ans avec des temps de confirmation institutionnelle pour ce changement de métier. Un accompagnement est prévu à la prise de poste avec un parcours d'intégration structuré et un suivi spécifique pour le public cadre (quel que soit la filière). L'animation de l'encadrement constitue un axe prioritaire de notre projet social-projet RH. La constitution d'une équipe chargée de l'animation de l'ensemble de l'encadrement du CHU permettra donc de porter un effort particulier sur ce métier en termes de détection de potentiel, d'intégration avec des parcours de professionnalisation, d'évolution professionnelle et de gestion de carrière
Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical
Bilan Social 2014 - Page 44
Métier sensible 3
Métier sensible 3
Code NMH Taux de turnover pour le métier
concerné
Effectifs en N (ETP moyens)
Effectifs (en ETP moyen) N+1
Effectifs (en ETP moyen) N+2
Effectifs (en ETP moyen) N+3
Prévus Besoins Prévus Besoins Prévus Besoins
Sous-Total Personnel non médical 05L10 - Technicien(ne) d'analyse en biologie
médicale
9,40% 399.92 388,17 0 371,83 0 348,92 0
PNM - Effectifs Hommes - Moins de 25 ans 7.00 6 6 2,33
PNM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 38.83 37,83 34,83 36,5
PNM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 13.83 14,83 17,83 18,83
PNM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 5.42 6,42 6,42 7,42
PNM - Effectifs Femmes - Moins de 25 ans 24.92 20,17 7,92 3,08
PNM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 134.42 134,17 138,5 141,42
PNM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 75.75 72,50 76,42 71,33
PNM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 99.75 108 112 119
Une sensibilité métier liée à des fortes évolutions et réorganisations Un rajeunissement métier est constaté en 2014, avec 51% des agents ayant moins de 40 ans (vs 46% en 2013) et 73% ont moins de 55 ans (vs 71% en 2013). D'autre part, le taux de turn-over 2014 (entrées/sorties établissement) s'élevant à 9,4% nous indique des mouvements de personnels plus importants qu'en 2013 (6,3%). 65% de ces mouvements concernent des entrées au CHU, soit 49 agents, et 35% concernent des sorties du CHU, soit 26 agents. Les recrutements réalisés au cours de l'année 2014 correspondent en majorité à l'ouverture de l'Institut Universitaire de Cancer. On note sur ce métier une gestion du recrutement qui permet de croiser à la fois la gestion des âges et les compétences : le recrutement est plutôt sur la tranche d'âge des 25-40 ans et sur des profils compétences ciblés compte tenu des évolutions du secteur d'activités et des requalifications d'activités du pôle Biologie. Concernant les agents sortis de l'établissement, 69% des sorties concernent des départs à la retraite (18 agents), 15% des disponibilités pour convenances personnelles (4 agents), 12% des congés parentaux (3 agents) et 4% une mutation. Dans le domaine de la biologie, le CHU de Toulouse reste attractif auprès des jeunes diplômés mais également auprès des personnels pour y faire carrière.
Indicateur 13 : Attractivité et fidélisation du personnel infirmier (hors infirmiers spécialisés)
Bilan Social 2014 - Page 45
Indicateur 13 : Attractivité et fidélisation du personnel infirmier (hors infirmiers spécialisés)
Année d'entrée Nombre de recrutements
infirmiers réalisés
Toujours présent en
2013
Taux 2013 Toujours présent en 2014
Taux 2014 Année d'entrée
Nombre de recrutements infirmiers réalisés
2012 431 240 55.68% 216 50.12% 2012 431
2013 369 212 57.45% 180 48.78% 2013 369
Points clés
Le pourcentage d’infirmiers présents 2 ans après leur recrutement évolue peu.
A noter qu’entre 2013 et 2014 les recrutements IDE augmentent de 81 IDE (hors spécialisés) soit + 18,79%
La politique d’attractivité et de fidélisation se concentre sur plusieurs axes :
- Le renforcement et la systématisation des parcours professionnels d’intégration au sein des unités - Une organisation du tutorat dans les pôles techniques et médicaux-techniques qui donne satisfaction - L’accès facilité à la formation professionnelle et aux études professionnelles - Le renforcement des offres en matière de gardes d’enfants au-delà des crèches hospitalières par des partenariats avec des crèches publiques et
privées. - Une diversité importante dans l’offre de postes proposée tout au long de leur carrière aux jeunes professionnels
- Une modernisation importante ces 2 dernières années de l’offre de travail (IUC, PPR, URM, psychiatrie, BOH3).
Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité
Bilan Social 2014 - Page 46
Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité
La Direction des soins utilise des indicateurs d’activité soignante permettant d’objectiver la charge de travail dans les unités de soins. Ces indicateurs reposent sur l’utilisation des SIIPS (Soins Infirmiers Individualisés à la Personne Soignée) permettant de mesurer les besoins en soins des patients et les Activités Afférentes aux Soins (AAS) mesurant le temps passé à la réalisation des activités supports (Hôtellerie, logistique, communication, enseignement, recherche). La charge de travail ainsi mesurée peut s’exprimer en minutes pour un rapprochement de la force de travail disponible. Les indicateurs recueillis par autoévaluation par les équipes IDE et AS doivent cependant être consolidés par des contrôles qualité.
La mise en œuvre de cette méthode permet d’optimiser la qualité et la sécurité des soins et d’ajuster les organisations. Des profils type de patients sont identifiés. A chaque réorganisation ou création d’une nouvelle structure, l’analyse de la charge de travail est réexaminée et permet de valider des organisations cibles en regard du projet médico-soignant. Chaque cadre supérieur de santé de pôle est responsable du respect des effectifs notifiés et ajuste en tant que besoin les organisations au quotidien, au regard des profils patients et de l’occupation des lits. L’anticipation des organisations médico-soignantes à travers un projet partagé participe à la gestion prévisionnelle des absences médicales, et notamment durant la période estivale, permettant le maintien de 3 semaines consécutives de CA pour les agents.
Cependant l’adéquation en temps réel des effectifs engage les CSS dans la recherche de continuité des compétences professionnelles. Plusieurs modalités de compensation sont mises en œuvre : - La gestion de l’absentéisme de dernière minute (24h à 1 semaine) repose sur des équipes de SICS (SICS central, PPR, URM, IUC), le recours aux heures
supplémentaires, l’appel très ponctuel à l’intérim - Différentes modalités horaires de l’équipe de compensation SICS sont identifiées; une recherche d’une plus grande réactivité par la réalisation
d’affectations bihebdomadaire ; la mise à disposition des tableaux de bord mensuels des modalités de compensation aux CSS de pôle pour un suivi au plus près des difficultés des services.
Les rééducateurs disposent d’indicateurs permettant d’évaluer la charge en soins quotidienne de leur activité. Ces indicateurs sont les lettres clés
diététiques et les AMC pour les masseurs kinésithérapeutes, qui sont saisis sur ORBIS par chaque professionnel.
Ces indicateurs sont utilisés par l’encadrement rééducateur pour évaluer et adapter les organisations en place. Des indicateurs relatifs à l’évaluation de l’activité des professionnels de médicotechniques sont en cours de consolidation.
Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité
Bilan Social 2014 - Page 47
IV. DIALOGUE SOCIAL
INDICATEUR 15 : NOMBRE DE REUNIONS DE CONCERTATION EN DEHORS DES REUNIONS REGLEMENTAIRES ET INSTITUTIONNELLES ....................................................... 48
INDICATEUR 16 : NOMBRE D'HEURES SYNDICALES UTILISEES OU OCTROYEES PAR RAPPORT AU CREDIT GLOBAL DE TEMPS SYNDICAL ...................................................... 49
INDICATEUR 17 : NOMBRE D'HEURES (PNM) OU DE DEMI-JOURNEES (PM) DE GREVE AU COURS DE L’ANNEE ............................................................................................ 50
INDICATEUR 18 : DROITS ET MOYENS SYNDICAUX ....................................................................................................................................................................................... 51
IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I
Indicateur 15 : Nombre de réunions de concertation en dehors des réunions réglementaires et institutionnelles
Bilan Social 2014 - Page 48
Indicateur 15 : Nombre de réunions de concertation en dehors des réunions réglementaires et
institutionnelles
Nombre de réunions liées 2013 2014
Au fonctionnement quotidien de l'Etablissement (gestion quotidienne, mise en œuvre de la réglementation, projet local, etc.)
123 296
A la gestion de crise ou situation conjoncturelle 55 94
Au suivi ou à la préparation du projet social 78 40
Au maintien dans l'emploi et handicap 26 36
Points clés
Fonctionnement quotidien établissement
Gestion de crise ou situation conjoncturelle Suivi ou préparation projet social Maintien emploi et handicap
comité opérationnel RH (49) Réunion négociation préavis de grève (27) séminaire comité opérationnel + coordination RH (10)
comité de pilotage CDT (4)
PPR (31) rencontres syndicats divers + réunion trimestrielles (42)
plates-formes RH (23) commission poste aménagé (27)
IUC (82) Elections Professionnelles (25) procédure grève (2) réunion risques professionnels (5)
Projet cartoucherie (13) rencontre collège des psychologues (5)
Réunion départements RH (38)
Réunion DTA (amiante) (8)
URM (12)
CHSCT (46)
CTE (17)
IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I
Indicateur 16 : Nombre d'heures syndicales utilisées ou octroyées par rapport au crédit global de temps syndical
Bilan Social 2014 - Page 49
Indicateur 16 : Nombre d'heures syndicales utilisées ou octroyées par rapport au crédit global
de temps syndical
2013 2014
Crédit global temps syndical (en H) 45 372 45 372
Nbre heures syndicales utilisées 43 227 43 451
% heures utilisées 95,27% 95.76%
Points clés
Stabilité de l'indicateur.
IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I
Indicateur 17 : Nombre d'heures (PNM) ou de demi-journées (PM) de grève au cours de l’année
Bilan Social 2014 - Page 50
Indicateur 17 : Nombre d'heures (PNM) ou de demi-journées (PM) de grève au cours de l’année
2013 2014
Personnel médical (1/2 journée) 26 22
Personnel non médical (Heures) 4852 7121
Points clés
Les projets de restructuration (ouverture de nouveaux hôpitaux) menés durant l’année 2014 explique l’augmentation de la conflictualité.
IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I
Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux
Bilan Social 2014 - Page 51
Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux
Nombre d'agents bénéficiant du crédit global de temps syndical
2013 23.35
2014 23,60
Nombre d'agents bénéficiant d'une décharge d'activité de service et selon quelle quotité de temps de travail
Quotités 2013 2014
10% 2 3
20% 8 7
25% 2 1
30% 1 1
35% 1 2
40% 4 3
50 % 16 19
60 % 2 -
80 % 2 3
90 % 0 -
100% 8 6
TOTAL 46 45
Points clés
Stabilité du nombre d'agents bénéficiant du crédit global de temps syndical et des décharges d’activité.
IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I
Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux
Bilan Social 2014 - Page 52
Nombre d'agents bénéficiant d'une mise à disposition syndicale au niveau national et selon quelle quotité de temps de travail
Quotités 2013 2014
50 % 0 0
60 % 0 0
70 % 0 0
75% 1 0
80 % 0 0
90 % 0 0
TOTAL 1 0
Nombre d'autorisations spéciales d'absence refusées pour nécessités de service
2014 : non connu
Sous-indicateurs relatifs aux heures syndicales mutualisées
Nombre total d'heures syndicales calculées au titre du crédit global de
temps syndical
2013 23 520
2014 23520
Nombre d'heures syndicales mutualisées utilisées sur l'année de référence (année n) par un ou des
agents de l'Etablissement
2013 1236 2014 1 064
Nombre de ces heures pour lesquelles l'Etablissement a bénéficié d'une compensation financière l'année n+1
Montant de la compensation financière reçue, rapporté au coût total des heures effectuées par des agents de l'Etablissement au titre de la mutualisation
2014 : non connu 2014 : non connu
Points clés
En l’état actuel du dispositif actuel des heures syndicales mutualisées, il est impossible de fournir à la date de validation du bilan social les informations demandées concernant le nombre d’heures syndicales pour lesquelles l’Etablissement a bénéficié d’une compensation ainsi que le montant de cette compensation.
Bilan Social 2014 - Page 53
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL
INDICATEUR 19 : NOMBRE D'ACCIDENTS DE TRAVAIL AU COURS DE L'ANNEE ............................................................................................................................................. 54
INDICATEUR 20 : NOMBRE DE JOURS D'ARRET POUR MALADIES PROFESSIONNELLES ET MALADIES RECONNUES IMPUTABLES AU SERVICE .............................................. 56
INDICATEUR 21 : THEMATIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L'ETABLISSEMENT ............................................................................................................................... 57
INDICATEUR 22 : EXISTENCE DU DOCUMENT UNIQUE (DU) .......................................................................................................................................................................... 62
INDICATEUR 23 : THEMATIQUE DE L'EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES HOMMES ET LES FEMMES ...................................................................................................... 63
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année
Bilan Social 2014 - Page 54
Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année
Nombre d'accidents de travail Nombre d'accidents de travail
avec arrêt de travail
Effectif équivalent
temps plein de l’établissement
PNM
Effectif équivalent
temps plein de l’établissement
PMD
Nombre d’heures de travail d’un
PNM à temps plein
Nombre d’heures de travail d’un
PMD à temps plein
Nombre d’heures de travail total
Taux de fréquence
des accidents avec arrêt de travail
Nombre de jours de
congés de maladie
suite à un accident de
travail
1035 425 11143.22 1165.14 18553459.91 1957437.58 18553459.91 22.91% 16034
Points clés
Progression du nombre d’accidents de travail avec arrêt et sans arrêt de travail.
En 2013, 34,98% des agents ayant déclaré un accident de travail ont eu au moins un arrêt de travail
En 2014, 41,06% des agents ayant déclaré un accident de travail ont eu au moins un arrêt de travail
Le taux de fréquence est passé de 20,24% à 22,91%.
Il est à noter que le nombre d’accidents consécutif aux 3 causes des accidents de travail les plus fréquentes est en régression (Cas d’exposition au sang, Chute de plein pied, Manutention malades).
Le nombre d’accidents de trajet est également en régression.
Outre les 3 causes principales évoquées ci-dessus, les autres causes d’accident sont : agressions de patients, accidents à l’intérieur de l’établissement, faux mouvements… .
Les accidents de travail surviennent plus souvent la nuit, entre 00h et 2h.
En 2013, les accidents survenaient plus fréquemment en matinée et fin de matinée.
Remarque : En 2014, 44 accidents de travail n’ont pas été reconnus imputables au service et 164 dossiers ont été classés sans suite (faute d’éléments fournis par l’agent).
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année
Bilan Social 2014 - Page 55
Indications des 3 causes d'accidents de travail les plus fréquentes
CS-CAS D'EXPO AU SANG 232
CH-Chute de plein pied 167
ML-Manutention malades 125
Indication des 5 métiers les plus touchés par les accidents de travail
05C10-Infirmier en soins général. 280
05R10-Aide-soignant(e) 268
05C20-Infirmier(ère) bloc opératoire. 74
30F30-Agent de bio-nettoyage 45
05R50-Auxiliaire puériculture 35
Indications des 3 causes d'arrêts de travail les plus fréquentes
CH-Chute de plein pied 81
ML-Manutention malades 72
SO-Effort manip de charges 55
Indication des 3 tranches horaires pendant lesquelles les accidents de travail surviennent le plus souvent
00h00 - 2h00 192
10h00 - 12h00 190
08h00 - 10h00 123
Indication du moment de l'accident
Non renseigné 1032
F-En fin de Service 2
M-Au milieu de Service 1
Indication des 3 types d'horaires pendant lesquels les accidents de travail surviennent le plus souvent
Non renseigné 1033
J-J 2
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 20 : Nombre de jours d'arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues imputables au service
Bilan Social 2014 - Page 56
Indicateur 20 : Nombre de jours d'arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues
imputables au service
Indicateur n°20 : Nombre de jours pour maladies professionnelles et reconnues imputables au service
Sexe 6106
Hommes 852
Femmes 5310
Points clés
Il est à noter que le nombre de maladies professionnelles reconnues connaît une augmentation significative. De 36 maladies professionnelles reconnues en 2013, 67 ont été déclarées en 2014 dont 17 sont en attente de reconnaissance à fin 2014. Au total, 50 maladies professionnelles ont été reconnues. 26 déclarations ont été défavorables.
Cependant, le nombre de jours d’arrêts est inférieur :
- 2013 : 6 667 jours d’arrêt
- 2014 : 6 106 jours d’arrêt
En conclusion : Les arrêts de travail pour maladie professionnelle sont de plus courte durée et certaines maladies professionnelles déclarées n’ont pas donné lieu à des arrêts de travail en 2014.
Pour le personnel médical, un praticien est concerné (absence représentant 56 jours). Aucune journée n'avait été pour mémoire comptabilisée en 2013.
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 57
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement
Nombre d’agents qui ont changé d’affectation pour raison de santé
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) et Personnel non médical 0
Personnel non médical (par motif de changement d'affectation)
Motif d'affectation Nombre d’agents qui ont changé d’affectation
Retour promotion professionnelle 85
Catégorie professionnelle. A 45
Catégorie professionnelle. B 7
Catégorie professionnelle. C 34
Personnels médico-techniques 3
Personnels soignants 80
Sous-total Personnel non médical 86
Nombre de mutations Taux de handicap dans l'établissement : 6,14% pour le
PNM
Total personnel médical + Personnel non médical 86 0.01%
Hommes 18 0.04%
Femmes 68 0.00%
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 58
Points clés
Le CHU a mis en œuvre une politique en faveur du handicap et du maintien dans l’emploi de ses personnels. Nous constatons que les personnels se font reconnaître plus volontiers auprès de l’employeur.
Le taux de handicap a fortement progressé ces 2 dernières années :
- Pour 2012 : le taux est de 5.66% - Pour 2013 : le taux est de 6,14% - Pour 2014 : le taux est de 6,33%
Pour 2014, le nombre d’agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi est de 718 pour un effectif physique de 11 337 agents à fin 2014.
Répartition des bénéficiaires par sexe :
- 574 femmes, ce qui correspond à 79,94% de l’effectif - 144 hommes, ce qui correspond à 20,05% de l’effectif
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 59
Nombre de contrats aidés présents dans l’établissement sur tout ou partie de l’année 261
Nombre de contrats d’apprentissage signés au cours de l’année 24
Points clés
Analyse du nombre d’apprentis
-24 jeunes de moins de 26 ans ont été pris en charge dans le cadre de l’apprentissage au CHU de Toulouse ; 21 jeunes ont continué durant toute l’année l’apprentissage dont :
13 pour accéder à un bac professionnel espaces verts ou hygiène, propreté et environnement
6 dans le cadre du diplôme de préparateur en pharmacie hospitalier
2 en licence professionnelle métier de la santé
La politique du CHU privilégie des apprentis qui à terme de leur contrat pourront être recrutés au CHU ayant acquis durant leur apprentissage une culture institutionnelle
Analyse du nombre d’emplois aidés
Les emplois aides au 31/12/2014 étaient de 190 CUI et 43 emplois d’avenir
Le nombre de 261 tient compte de toutes les entrées dans cette catégorie en 2014, les départs par démissions ou renvois ont été au nombre de 28
Le CHU privilégie le recrutement de ces emplois aidés au terme de leur contrat quand les appréciations successives sont positives.
42 CUI ont été recrutés en CDD sur poste pérenne ou non pérenne en 2014.
Une augmentation de 2% du nombre des CUI AU 31/12 est à constater. Cette augmentation s’explique par des redéploiements de CUI et les recrutements de CUI dans le cadre de la logistique mise en place pour l’ouverture de nouvelles structures au CHU (PPR, IUC)
Nombre de stagiaires accueillis
2013
2014 1316
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 60
Crèche Contribution financière en matière sociale
2013 1 643 341,12
2014 1 913 671,00
Associations du personnel :
- Entente Sportive et Culturelle 2014 34 000 €
- Amicale Sports et Loisirs 2014 1 600 €
- Amicale des Retraités 2014 1 800 €
Nombre de places offertes en crèches Nombre moyen d'enfants inscrits
Nbre de demandes insatisfaites
Crèche de Purpan 2012 95 123 33
2013 128 42
2014 128 66
Crèche de Rangueil 2012 90 137 38
2013 137 83
2014 137 65
Réservation de places extérieures 2013 2 2 0
2014 14 7 11
Points clés
Crèches Places supplémentaires réparties sur l’année 2014 (17 enfants inscrits au 1er janvier 2015).
Logements Des conventions de partenariat ont été signées avec des organismes publics ou semi-publics pour l'accès à des logements sociaux ou des logements à loyers encadrés. En 2014, 39 agents ont pu bénéficier d’un logement (Promologis). Une information sur les logements disponibles a eu lieu lors des forums Ressources Humaines organisés dans 8 établissements du CHU.
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 61
Nombre d'agents ayant bénéficié du remboursement des frais de transport pris en charge par le CHU (par mois)
Somme totale versée par le CHU
2012 480 163 324,22
2013 582 202 391,98
2014 696 241 287,00
Points clés
Tisséo et la SNCF ont participé aux forums Ressources Humaines. Le CHU a renouvelé son adhésion auprès de Tisséo en matière de covoiturage ce qui a donné lieu à une large information auprès des personnels.
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 22 : Existence du Document Unique (DU)
Bilan Social 2014 - Page 62
Indicateur 22 : Existence du Document Unique (DU)
Dernière mise à jour Taux de risques faisant l'objet d'un plan d'action ou de prévention
20/12/2014 46.02%
Point clé
Le Taux de risques faisant l’objet d’un plan d’action ou de prévention est calculé à partir du nombre de risques répertoriés dans le DU faisant l’objet d’un plan d’action ou de prévention (risques prioritaires et à prendre en compte) et du nombre de risques répertoriés dans le DU (Taux 2014 = 2726/5923 = 46 %). De manière globale, en 2014 le risque est mieux maîtrisé. Cette amélioration peut être corrélée à l’évolution favorable des conditions de travail en lien avec l’ouverture de bâtiments neufs, au résultat et suivi des actions mises en œuvre tout au long de l’année 2014 par l’équipe de préventeurs, mais également à la mise en œuvre d’une évolution méthodologie d’évaluation des risques professionnels Une meilleure appropriation du DU par les acteurs est observée.
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes
Bilan Social 2014 - Page 63
Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes
Rémunération (prime et indemnités comprises Prime et indemnité ETPR moyen
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes
Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Sous-total personnel médical
28094441,53 2739393,93 26735317,19 6027831,88 6061466,58 395902,67 3529041,14 571439,64 371,6 55,8 403,8 118,8
Catégorie professionnelle. A
15483168,57 572599,32 63932829,64 12605666,16 5052612,77 111009,77 18712252,29 3711339,73 527,9 16,8 2 635,3 479,8
Catégorie professionnelle. B
10404067,32 371498,89 41471209,81 10323897,44 3235579,54 97378,69 10274084,64 2751471,48 447,2 15,3 1 704,5 415,4
Catégorie professionnelle. C
23991640,46 464071,58 58511251,82 7055818,24 7031167,78 126372,72 19083188,93 2471605,53 1 300,9 25,5 3 223,0 383,4
Personnels administratifs 4766183,31 239156,32 19298980,22 3639114,81 1494666,39 28878,56 4858133,18 916981,80 156,0 6,3 889,9 162,0
Personnels éducatifs et sociaux
344924,58 30712,57 2197342,39 597160,12 68707,99 4398,72 436377,47 129681,51 15,1 1,6 94,3 27,0
Personnels médico-techniques
3682683,91 78308,33 12241053,79 2065979,80 983245,08 19638,94 2877954,62 534908,26 155,3 3,1 516,9 80,5
Personnels techniques et ouvriers
22283606,73 407092,96 12191499,06 2129291,32 6252678,27 101113,05 2472204,88 424343,58 1 050,3 17,3 528,6 80,7
Personnels soignants 18801477,82 652899,61 117986415,81 21553835,79 6520062,36 180731,91 37424855,71 6928501,59 899,2 29,4 5 533,2 928,4
Sous-Total Pers. non médical
49878876,35 1408169,79 163915291,27 29985381,84 15319360,09 334761,18 48069525,86 8934416,74 2 276,0 57,6 7 562,8 1 278,6
TOTAL Personnel médical + Personnel non médical
77973317,88 4147563,72 190650608,46 36013213,72 21380826,67 730663,85 51598567,00 9505856,38 2 647,6 113,4 7 966,7 1 397,4
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes
Bilan Social 2014 - Page 64
Effectifs physiques
moyens Rémunération moyenne
Taux d'agents à temps partiel Hommes/Femmes rapporté à
l'ensemble des agents à temps partiel
Part des primes et indemnités dans la rémunération globale homme/femme
Hommes Temps partiel
Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Hommes Temps partiel Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Sous-total personnel médical
40.00 802.00 91922,17 56147,86 74945,02 55536,57
0,42 0,58 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Catégorie professionnelle. A 35.00 668.00 38901,32 40689,08 31360,44 34008,05 4.98% 95.02% 24,60% 16,24% 22,64% 22,75%
Catégorie professionnelle. B 52.00 637.00 30500,73 30592,21 30358,17 31478,72 7.55% 92.45% 23,72% 20,77% 19,86% 21,04%
Catégorie professionnelle. C 20.00 259.00 23846,97 23190,33 24075,07 24847,99 7.17% 92.83% 22,66% 21,40% 24,59% 25,94%
Personnels administratifs 2.00 50.00 40143,30 42562,11 27146,43 28131,57 3.85% 96.15% 23,87% 10,77% 20,11% 20,13%
Personnels éducatifs et sociaux
8.00 128.00 27362,62 22507,24 27933,84 26875,27
5.88% 94.12% 16,61% 12,53% 16,57% 17,84%
Personnels médico-techniques
41.00 124.00 30037,69 31886,99 29248,54 32305,84
24.85% 75.15% 21,07% 20,05% 19,04% 20,57%
Personnels techniques et ouvriers
55.00 1540.00 27168,55 29368,94 27740,55 31653,05
3.45% 96.55% 21,91% 19,90% 16,86% 16,62%
Personnels soignants 126.00 2098.00 28158,85 28398,28 28087,25 30678,54 5.67% 94.33% 25,75% 21,68% 24,08% 24,33%
Sous-Total Pers. non médical
126.00 2098.00 28646,02 30265,37 28029,78 30439,43 0,06 0,94 23,50% 19,21% 22,68% 22,96%
TOTAL Personnel médical + Personnel non médical 392,00 2471,00
37526,53 43007,15 30407,86 32573,51 0,14 0,86 21,52% 14,98% 21,30% 20,88%
Points clés
Pour le personnel non médical
Taux d’agents à temps partiel hommes et femmes rapporté à l’ensemble des agents à temps partiel
Comparatif entre 2013 et 2014 :
- Baisse en 2014 du taux d’hommes à temps partiel pour la catégorie C. - Cette baisse en 2014 des hommes à temps partiel est à souligner parmi les personnels médico- techniques et les personnels techniques et ouvriers.
Globalement les taux des hommes à temps partiel et des femmes à temps partiel reste stable.
V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I
Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes
Bilan Social 2014 - Page 65
Personnel Médical
Les écarts en matière de rémunération moyenne traduisent une différence d'ancienneté des praticiens, d'une part, une féminisation renforcée pour les nouveaux recrutements, d'autre part (débuts de carrière).
PARTIE II
1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 67
1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement
POLE Taux d'absentéisme
(2013)
Taux d'absentéisme
(2014)
Turnover (2013)
ANESTHESIE REANIMATION 7,56% 6,22% 7,68
BIOLOGIE 7,62% 8,27% 6,14
BLOCS OPERATOIRES 6,86% 8,06% 8,56
BUDGETS ANNEXES 8,24% 6,28% 7,73
CARDIO VASCULAIRE METABOLIQUE 6,21% 6,53% 7,43
CEPHALIQUE 6,25% 5,63% 8,40
DIGESTIF 8,36% 8,76% 8,02
EHL 7,33% / 6,33
HE 7,54% 8% 5,93
FEMME MERE COUPLE 6,96% 8,05% 6,43
GERIATRIE GERONTOLOGIE 8,69% 9,14% 7,19
GESTION DES SITES 6,73% / 6,49
IMAGERIE MEDICALE 6,17% 5,72% 6,43
INSTITUT LOCOMOTEUR 4,12% 7,94% 5,65
MANAGEMENT 5,94% / 4,90
MEDECINE D'URGENCES 8,22% 7,48% 7,09
NEURO SCIENCES 7,00% 8,71% 6,77
ODONTOLOGIE 13,57% 7,78% 4,97
PHARMACIE 6,22% 7,15% 4,47
PSYCHIATRIE 7,77% 7,68% 7,18
SANTE SOCIETE READAPTATION 5,59% 7 ,27% 3,47
SERVICES TECHNIQUES 4,94% / 4,57
SPECIALITES MEDICALES 7,68% 7,78% 4,72
URO NEPHRO UTO DIAL PLAST 7,96% 7,8% 8,28
VOIES RESPIRATOIRES 8,43% 7,75% 5,18
RESSOURCES MATERIELLES
8,26%
IUC ONCOPOLE
5,80%
ADMINISTRATION GENERALE
4,93%
SECRETARIAT GENERAL ATTRACTIVITE RAYONNEMENT
7,53%
SOINS ACTIVITES PARAMEDICALES 9,57%
Moyenne de l'établissement
Personnel non médical
7,52%
Turn-over Moyenne de l'établissement 2014
Personnel non médical
6,83%
PARTIE II
1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement
Bilan Social 2014 - Page 68
Points clés
1/ Taux d'absentéisme
Taux d'absentéisme : moyenne de l'établissement en 2013 : 7,24 %.
2/ Turn-over
Turn-over : moyenne de l’établissement en 2014: 6,83. (moyenne de l’établissement en 2013 : 6,40)
Les moyennes annuelles du Turn-over restent comparables entre 2013 et 2014.
Le non renseignement des cellules en taux d’absentéisme et en taux de turn-over pour le bilan social 2014 sur certains pôles (spécialités médicales, EHL, services techniques, management…) est lié aux nombreux changements du fichier structure (création/suppression/changement de périmètre) durant l’année.
PARTIE II
2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix)
Bilan Social 2014 - Page 69
2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la
hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix)
Personnel Non Médical
Pour la seconde année consécutive, notre choix se porte sur le pôle Anesthésie Réanimation, et plus particulièrement sur l'indicateur 7 "Turn-over" en raison des compétences spécifiques du personnel infirmier et du temps d'accès au poste.
En 2010, dans le cadre d'un projet RH institutionnel "Sécurisation des compétences" et en lien avec le projet social (axe I Emploi, objectif n°4 Sécuriser les prises de postes), nous avions mis en exergue une problématique de fidélisation en secteur de réanimation.
La durée moyenne d'exercice est alors de 3,5 ans pour le personnel infirmier.
Le taux de rotation est alors de 28%, promotions professionnelles incluses, vers des métiers avec moins de contraintes techniques, émotionnelles et vers de l'exercice libéral. L'exercice en réanimation est aussi un tremplin pour l'accès à l'Ecole d'IADE.
Le temps d'accès au poste de travail est estimé à 6 mois ; pour accéder à un niveau de maîtrise des compétences spécifiques en situation traditionnelle de réanimation, il faudra environ 3 ans.
Face à ce constat, un plan d'actions "Fidélisation" a été engagé composant différentes orientations dont l'objectif était de sécuriser les compétences et l'organisation des soins :
- sur l'organisation du travail : un pool spécifique interne a été structuré,
- l'organisation des plannings est prise en compte avec l'ancienneté des personnels en réanimation,
- le recrutement de professionnels confirmés renforçant le niveau de compétences,
- la création d'un poste "Tuteur expert" sur un horaire intermédiaire (ajourné),
- la formation : de la formation sur sites, sur secteurs, de l'adaptation à l'emploi, le soutien des tuteurs,
...
En 2014, le taux global de turn-over du personnel non médical s'élève à 6,7% (vs 7,7% en 2013) et du personnel des services de soins à 6,9% en 2014 (vs 7,8% en 2013).
PARTIE II
2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix)
Bilan Social 2014 - Page 70
Sur l’ensemble du personnel non médical, ce turn-over se décompose de la façon suivante : 56% des mouvements de personnels correspondent à des entrées au CHU et 44% des mouvements correspondent à des sorties du CHU.
Sur ces 38 sorties réalisées, près d’un quart concernent des départs à la retraite. 42% concernent des disponibilités pour convenances personnelles (16 agents), 13% des mutations (5 agents), 13% des congés parentaux (5 agents) et 8% des disponibilités pour suivi de conjoint (3 agents). Ce taux de turn-over, et notamment ces motifs de sorties s’explique essentiellement par la structure démographique du pôle. En effet, 56% des agents ont entre 25 et 40 ans, 39% ont entre 41 et 55 ans et seulement 4% ont plus de 55 ans. Le pôle Anesthésie Réanimation reste un pôle attractif constituant une « carte de visite » compétences.
Néanmoins, les personnels de soins du pôle Anesthésie Réanimation ont un taux de turn-over supérieur au taux des personnels de soins sur l’ensemble du CHU (6,9% vs 5,6%).
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 71
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé
d'analyse explicative des résultats
Personnel médical
Le choix commun (Personnel Médical et Personnel non médical) s'est porté sur le Pôle Biologie en raison des fortes évolutions en cours (démographique, technologiques, réglementaires) et des enjeux de pérennisation de l'activité dans la phase de certification des laboratoires.
- Indicateur 1 : Effectifs en ETPR
Indicateur 1 - Année 2013 ETPR Moyen Evolution Age Moyen
Personnels enseignants et hospitaliers 41,59 6,10% 49,28
Praticiens hospitaliers temps plein 23,50 18,13% 51,12
Praticiens hospitaliers à temps partiel 1,10 -12,00% 58,50
Praticiens attachés 13,69 0,25% 49,87
Praticiens attachés associés 5,33 3,11% 49,41
Praticiens contractuels 3,38 6,76% 58,19
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) total - sans décomposition par statut 88,59 7,60% 50,04
Indicateur 1 - Année 2014 ETPR Moyen Evolution Age Moyen
Personnels enseignants et hospitaliers 36.45 -0.12% 49.81
Praticiens hospitaliers temps plein 18.89 -0.20% 51.13
Praticiens hospitaliers à temps partiel 0.83 -0.25% 54.20
Praticiens attachés 12.35 -0.79% 49.40
Praticiens attachés associés 4.74 -0.11% 49.64
Praticiens contractuels 3.90 0.15% 45.40
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) total - sans décomposition par statut 77.15 -0.13% 49.85
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 72
2013 ETPR Moyen Evolution Age Moyen
Sous-total personnel médical 88,59 7,60% 50,04
Femmes 57,97 9,98% 48,16
Hommes 30,63 3,37% 52,97
2014 ETPR Moyen Evolution Age Moyen
Sous-total personnel médical 77.15 -0.13% 49.85
Femmes 47.38 -0.18% 48.30
Hommes 29.77 -0.03% 52.17
Personnel Médical
La diminution des ETPR s’explique par le repérimétrage du Pôle Biologie avec l’ouverture de l’IUCT Oncopole à Langlade : ouverture d’une antenne du laboratoire d’hématologie rattachée au Pôle Biologie, rattachement des services d’anatomie pathologique de Purpan et de Rangueil au sein du nouveau Pôle IUC Oncopole.
- Indicateur 2 : Masse Salariale
Indicateur 2 - Année 2013 Montant brut de la rémunération du personnel
Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales
Masse salariale de 2013
Hommes 2 539 309 599 650 3 138 959
Femmes 4 278 061 1 420 053 5 698 114
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 6 817 370 2 019 703 8 837 074
Indicateur 2 - Année 2014 Montant brut de la rémunération du personnel
Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales
Masse salariale de 2013
Masse salariale de 2014
2014/2013
Hommes 2 437 235 595 042 3 138 959 3 032 277 -3.40%
Femmes 4 278 061 1 420 053 5 698 114 4 530 108 -20.50%
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
5 825 565 1 739 820 8 837 074 7 562 835 -14.42%
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 73
- Indicateur 3: Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels intérimaires en
distinguant personnel médical
Sans objet. Le CHU n'a pas recours à du personnel intérimaire.
- Indicateur 4: Temps de travail additionnel (exprimé en demi-journées) pour le personnel médical au
31/12 de l'année
Pas de recours au Temps de travail additionnel (TTA) sur le Pôle Biologie. (Absence de postes de PH vacants).
- Indicateur 5 : Jours de compte épargne temps (CET)
Jours de CET Historique stockés au 31/12/2014
Jours de CET Perenne stockés au 31/12/2014
Jours de CET stockés au 31/12/2013
Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET
Nombre de jours de CET stockés par agent
Montant de la provision constituée Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2013
1052 407.50 1 459.50 29 35.88 621 747 35 142
Personnel Médical
Les jours de CET stockés par les biologistes représentent 5.59% de l’ensemble des jours stockés en CET au sein du CHU, soit une part relative significativement plus importante que celle des biologistes au sein des praticiens du CHU. Le nombre de jours stockés en moyenne par les médecins biologistes (29 jours) se situe au-dessus de la moyenne des médecins du CHU (21.15 jours).
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 74
- Indicateur 6: Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical
Absentéisme, durée < 6 jours
ETP Moyen Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
PM 25 - 40 ans 34.89 15.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00
PM 41 - 55 ans 45.45 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PM > 55 ans 38.56 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
114.50 19.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00
Hommes 48.24 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Femmes 66.26 13.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00
Absentéisme, durée >=6 jours
Motif médical: Maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie / longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
Total nombre de jours d'absence durée < 6 jours
Total nombre de jours d'absence durée >= 6 jours
Total nombre de jours d'absence
Taux d'absentéisme
PM 25 - 40 ans 40.00 0.00 0.00 0,00 0,00 0,00 355.00 19.00 395.00 414.00 3.72%
PM 41 - 55 ans 39.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 39.00 43.00 0.26%
PM > 55 ans 500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 500.00 500.00 1,72%
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
579.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35.00 23.00 934.00 957.00 2.29%
Hommes 53.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 33.00 6.00 76.00 82.00 0.47%
Femmes 536.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 322.00 17.00 858.00 875.00 3.62%
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 75
Indicateur 6 b : Nombre d''agents ayant eu au moins un arrêt de travail, par motif d''absence
Motif médical: maladie ordinaire
Motif médical: Longue maladie/longue durée
Motif médical: Accident du travail
Motif médical: Accident de trajet
Motif médical: Maladie professionnelle
Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel
Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption
Nombre de jours de carence prélevés
Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence
Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence
Sous-total personnel médical
12 0 0 0 0 0 7 0 0 -88.94
Personnel Médical
La même analyse que celle faite pour l’ensemble du PM du CHU peut être faite à l’échelle du Pôle Biologie. En effet, les motifs d’absence sont centrés sur la tranche des 25-40 ans et s’expliquent comme les années précédentes par les congés paternité. Toutefois, on notera par rapport aux années précédentes une hausse des jours de maladie ordinaires > 6 jours pour la tranche des praticiens de plus de 55 ans (+ 240 jours).
- Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel
Sexe Effectif physique moyen
Nombre d'entrées Nombre de sorties
Taux de turn over
Nombre de départ en retraite
Hommes 50.00 0 2 2% 2
Femmes 75.67 10 11 13.88% 3
Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 125.67 10 13 9.15% 5
Point Clé
Le turn-over constaté sur le Pôle Biologie est inférieur à celui de la moyenne du CHU (11.93%).
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 76
- Indicateur 12: Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical
Nous ne développerons pour le Pôle biologie que l'indicateur de la pyramide des âges
ETP MOYEN Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 125.56
PM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 10.16
PM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 20.33
PM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 19.49
PM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 25.40
PM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 29.09
PM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 21.09
0 10 20 30 40 50 60
De 25 à 40ans
De 41 à 55 ans
Plus de 55 ans
Homme
Femme
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 77
- Indicateur 19: Nombre d’accidents de travail au cours de l’année
Nombre d’accidents de travail
Nombre d’accidents de travail avec arrêt de travail
Effectif équivalent temps plein de l’établissement PMD
Nombre d’heures de travail d'un PMD temps plein
2013 2 1 132.72 192 317.32
2014 17 0 116.18 195 182.40
Point Clé
Augmentation du nombre d’accident de travail sans arrêt de travail (+15 contre 1 en 2013 avec un arrêt de travail).
- Indicateur 20 : Nombre de jours d’arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues
imputables au service
Aucun jour d’arrêt pour maladie professionnelles et maladies reconnues imputables au service en 2013 et 2014 pour le Pôle Biologie.
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 78
- Indicateur 23 : Thématique de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes
Rémunération sans charges (hors primes et indemnités)
Primes et indemnités
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
2013 2 432 753.22 86 455.74 3 969 722.89 293 217.32 59 492.93 1 566.14 101 309.20 6 285.41
2014 2 367 866.56 62 469.74 3 105 513.29 280 480.51 54 544.03 1 138.54 84 557.87 11 106.33
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 79
ETPR moyen Effectifs physiques moyens
Rémunération moyenne
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
Hommes Temps partiel
Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
2013 28.88 1.75 51.51 6.46 6.00 23.00 86 289.14 50 394.21 79 033.82 46 398.56
2014 28.41 1.36 40.80 6.58 5.00 22.00 85 268.63 46 627.94 78 188.02 44 330.95
Taux d'agents à temps partiel pour Hommes/Femmes rapporté à
l'ensemble des agents à temps partiel
Part des primes et indemnités dans la rémunération globale hommes/femmes
Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)
Hommes Temps partiel
Femmes Temps partiel
Hommes Temps plein
Hommes Temps partiel
Femmes Temps plein
Femmes Temps partiel
2013 20.69% 79.31% 2.39% 1.78% 2.49% 2.10%
2014 18.52% 81.48% 2.25% 1.79% 2.65% 3.81%
Point Clé
La féminisation de ce pôle est supérieure à la répartition par genre au niveau CHU, ce qui se traduit à la fois dans les items de la rémunération et de celui des primes. Le nombre d’hommes à temps partiel représente 18.52% par rapport des praticiens à leur temps partiel. Avec une baisse de 2% par rapport à l’an dernier.
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 80
Personnel non médical
Notre choix s'est porté sur le Pôle Biologie en raison des fortes évolutions en cours (démographique, technologiques, réglementaires) et des enjeux de pérennisation de l'activité dans la phase de certification des laboratoires. Dès 2010, la Direction du Pôle et la DRH a conduit une démarche de sécurisation des compétences compte tenu de la complexité de ce pôle (pyramides des âges, automatisation et réorganisation des plateaux techniques). Effectifs et Masse salariale Dans toutes les catégories de personnels, on note une diminution des effectifs, la persistance d'un faible recours aux personnels contractuels et une absence de recours au personnel intérimaire liés aux spécificités/technicités des postes de travail. Pour autant, on constate une diminution de 5,03% de la masse salariale entre 2013 et 2014, qui correspondent pour partie à l’ouverture de l’Institut Universitaire du Cancer et aux transferts des laboratoires spécialisés. Les évolutions constatées par catégorie de personnels sont liées à la réorganisation du pôle :
- la masse salariale de la catégorie A présente une légère augmentation (2,18%) qui s'explique en partie par le "Glissement Vieillesse Technicité"
- la masse salariale de la catégorie C maintient une diminution (17,09%) liée à la réorganisation et au repositionnent des équipes logistiques et la
professionnalisation des postes de travail lors des remplacements des aides-laboratoires en retraite par des techniciens de laboratoire catégorie B.
Cette gestion de la carrière entamée depuis 2012 (repyramidages) est une conséquence d'un accompagnement GPMC.
En 2014, le pôle a consommé des heures supplémentaires (environ 1,5 etp) correspondant à la mise en place des plateaux techniques et à une rationalisation des organisations. Absentéisme : une augmentation constatée sur d’autres catégories d’absences On constate une augmentation globale sur le pôle entre 2013 et 2014 (8,27% vs 7,62%), ainsi qu'une évolution constante du taux d'absentéisme, à savoir 0,65% par an. En 2014, les caractéristiques de cet absentéisme sont :
- 52% des personnels absents se situent sur la tranche d'âge des "plus de 55 ans" (vs 50% en 2013) - une augmentation de l'absentéisme sur la tranche d'âge "25 et 40 ans" : de 25% en 2013 à 34% en 2014 - une diminution de l'absentéisme pour les personnels ayant entre "41 et 55 ans" avec 13% en 2014 (vs 25% en 2013)
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 81
Comme en 2013, cette augmentation se porte essentiellement sur les absences de plus de 6 jours, néanmoins, les motifs d'absentéisme sont différents. En effet, en 2014, l'attention se porte essentiellement sur 2 catégories d'absence :
- les "maladies ordinaires" qui ont augmenté de 6% (soit 250 jours d'absences en plus). Le poids de cette catégorie d'absence est de 31% en 2014(29% en 2013). - les "accidents du travail" qui ont augmenté de 76% (soit 590 jours en plus par rapport à 2013). Pour autant, le poids de cette catégorie reste faible (5% en 2014 vs 1% en 2013) mais représente celle qui a le plus évoluée sur une année. De plus, la durée moyenne d’absence pour accident de travail a augmenté de 78%, en effet, les agents s’arrêtent en moyenne 77,7 jours en 2014 vs 17,27 jours en 2013.
Les accidents du travail ont augmenté entre 2013 et 2014, mais le nombre d’accident du travail avec arrêt de travail a diminué. Les premières causes d’accidents et d’arrêts de travail restent identiques, à savoir respectivement, les cas d’exposition au sang et la chute de plein pied. Le métier de technicien(ne) d'analyse en biologie médicale reste le métier le plus exposé, avec une répartition différente de ces accidents sur les tranches horaires, plutôt présents entre 00h et 2h en 2014. Pour rappel, en 2013, l'attention se portait essentiellement sur les longues maladies et les maladies professionnelles. En 2014, on constate une diminution globale de l’absentéisme sur ces 2 catégories :
- 32% de l’absentéisme concerne les longues maladies (vs 44% en 2013) On constate d’une part, une diminution du nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail pour ce motif (-38%), et d’autre part, une augmentation de la durée moyenne des absences (+4%, soit 9,9 jours de plus par absence).
- 4% concerne les maladies professionnelles (vs 8% en 2013) Cette diminution se traduit également par une diminution de la durée moyenne de des absences de 52%, passant de 168,5 jours à 110,6 jours d’absence.
Pour terminer sur cette notion d’absentéisme, 2 catégories sont à présenter : - Les « Maternités, Paternité, Adoption » : 23% de l’absentéisme (vs 16% en 2013).
Le nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail pour ce motif a légèrement augmenté entre 2013 et 2014 (+ 17%, soit 5 agents avec arrêt), ainsi que la durée moyenne des absences de 17%, soit 17,83 jours d’absence de plus qu’en 2013.
- Les « Accidents de trajet » : 4% de l’absentéisme (vs 2% en 2013). Le nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail pour ce motif est stable entre 2013 et 2014. Néanmoins, la durée moyenne des absences a augmenté de 40% (de 104 jours à 174 jours).
PARTIE II
3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats
Bilan Social 2014 - Page 82
Attractivité et Fidélisation Entre 2013 et 2014, le taux de mobilité interne du pôle a diminué, passant de 25,5% en 2013 à 19,3% en 2014. Cette diminution s'explique par la finalisation de la mise en place des plateaux techniques et des reconfigurations de structure de gestion administratives. Le métier de technicien(ne) d'analyse en biologie médicale présente une sensibilité liée à des fortes évolutions techniques et organisationnelles. 51% des agents ont moins de 40 ans (vs 47% en 2013 et 45% en 2012) et 73% ont moins de 55 ans (vs 72% en 2013 et 70% en 2012). Dans le domaine de la biologie, le CHU de Toulouse reste attractif auprès des jeunes diplômés mais également auprès des personnels pour y faire carrière. D'autre part, le taux de turn-over nous indique que la mobilité des personnels en poste est relativement faible. 42% des mouvements du personnel correspond à des entrées au CHU et 58% des sorties CHU. 74% des sorties du CHU concernent des départs à la retraite, 15% des congés parentaux (5 agents) et 12% des disponibilités pour convenances personnelles. On note sur ce métier une gestion du recrutement qui permet de croiser à la fois la gestion des âges et les compétences : le recrutement en 2014 est essentiellement réalisé sur la tranche d’âge des moins de 25 ans et sur des profils compétences ciblés compte tenu des évolutions du secteur d'activités et des requalifications d'activités du pôle Biologie. Egalité professionnelle Sur ce pôle, quels que soient les mouvements agents, on constate une stabilité dans la répartition hommes/femmes en termes d'effectifs moyen à temps plein et temps partiel. La rémunération moyenne des hommes à temps plein est cette année inférieure à celle des femmes à temps plein. Cet écart peut s’expliquer par la structure démographique des techniciennes d'analyse en biologie médicale, en effet, 85% des personnels ayant plus de 41 ans sont des femmes contre 15% d'hommes et 95% des personnes ayant plus de 55 ans sont des femmes contre 5% d’hommes.
Bilan Social 2014 - Page 83
PARTIE III MISE EN PERSPECTIVE DES DONNEES
SOCIALES AU REGARD DU PROJET SOCIAL ET
INTEGRATION DE LA POLITIQUE RH SUR LE
TERRITOIRE
Bilan Social 2014 - Page 84
A : Etat d'avancement et de réalisation du projet d'établissement et prise en compte des critères
de qualité portant sur la gestion des ressources humaines dans le cadre de la certification HAS
des établissements de santé
A.1. Etat d'avancement et de réalisation du projet d'établissement (volet social)
Le projet d'établissement 2013-2018 a été finalisé au tout début de l'année 2014 et présenté aux instances de l'établissement (CME, CTE, Conseil de surveillance du mois de mars de la même année). Le projet social projet RH est partie intégrante du projet d'établissement et décline dans six grands axes les plans d'actions associés.
Le Projet social 2013-2018 répond aux aspirations individuelles légitimes des personnels non médicaux et des personnels médicaux en termes d’intégration, d’évolution professionnelle et de gestion de carrières, et accompagne d’un point de vue plus collectif les grands axes du projet médical et soignant.
Le Projet social 2013-2018 est en totale synergie avec le projet d’établissement, le projet de soins et le projet médical et répond aux enjeux majeurs de la santé publique.
La DRH et la DAM soutiennent le Projet social, grâce à une politique qu’elles déploient sur l’ensemble des activités du CHU.
Cette politique représente la garantie de l’engagement de la DRH et de la DAM. Elle est déclinée en neuf axes prioritaires, intégrant trois axes plus spécifiquement dédiés aux personnels médicaux qui ont été élaborés avec le Bureau de la CME : Axes DRH 1 à 6 - Axes DAM 7 à 9.
Axes prioritaires
Politique Ressources Humaines
Axe 1 : L’emploi « Promouvoir la marque “CHU employeur“ et adapter l’emploi aux besoins institutionnels et collectifs »
Axe 2 : La formation et les compétences « Mettre en cohérence les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les projets des Pôles, avec les besoins d’évolution professionnelle des agents »
Axe 3 : L’organisation du travail et les conditions de vie au travail « Adapter l’organisation du travail et les conditions de vie au travail des personnels aux contraintes collectives et individuelles »
Axe 4 : La communication interne et le dialogue social
Bilan Social 2014 - Page 85
« Structurer et animer la communication et le dialogue social sur un plan institutionnel et aussi dans les pôles et les unités »
Axe 5 : Le management et la gestion de l’encadrement « Renforcer la professionnalisation de l’encadrement et organiser leur parcours professionnel »
Axe 6: La Gouvernance RH « Mettre en place un système de Gouvernance RH, au service des pôles et des Directions fonctionnelles»
Le bilan détaillé du projet social du personnel non médical est en annexe 4.
Politique pour les personnels médicaux, pharmaceutiques et odontologiques (axes 7 à 9 du projet social)
Axe 7 : L’attractivité pour les futurs médecins « Susciter l’envie et organiser la carrière hospitalière
Axe 8 : La fidélisation des praticiens titulaires « Mettre en place une véritable politique d’accompagnement des praticiens »
Axe 9 : L’intégration des médecins à l’institution hospitalière « Faciliter l’intégration des praticiens »
La politique RH et le Projet social sont revus annuellement à travers le Bilan Social qui apporte la visibilité à l’ensemble des Instances en charge de la bonne gouvernance du CHU de Toulouse. La DRH et la DAM mettent en œuvre le Projet social de l’établissement. Elles soutiennent l’ensemble des Pôles cliniques, médico techniques, administratifs, logistiques et techniques.
Deux actions, intégrées aux axes du projet social, ont été priorisées et plus particulièrement travaillées au cours de l’année 2014 avec le Président de la CME et le Bureau de la CME :
1/ au titre de l’axe « intégration des médecins à l’institution hospitalière » : réflexion engagée pour élargir le dispositif actuel d’accueil et d’intégration aux nouveaux chefs de clinique (CCU-AH et AHU), dans le cadre d’une action concertée avec les Doyens des Facultés. Il s’agit d’un dispositif de portée double : un accueil institutionnel, une action plus ciblée sur l’aide aux activités et aux projets de recherche clinique.
Bilan Social 2014 - Page 86
2/ au titre de l’axe « attractivité pour les futurs médecins » : élargissement réalisé avec le Service de Santé au Travail (Pr SOULAT et Dr FRANCOIS) du dispositif de suivi médical des nouveaux médecins. Mis en place avec succès depuis quelques années pour chaque nouvelle promotion d’internes, ce dispositif institutionnel est désormais élargi aux nouveaux CCU-AH et aux nouveaux AHU.
A.2. Prise en compte des critères de qualité portant sur la gestion des ressources humaines dans le cadre
de la certification HAS des établissements de santé
Le rapport de certification HAS de Décembre 2012 du CHU de Toulouse ne fait état d’aucune réserve, ni aucune recommandation concernant la gestion des Ressources Humaines.
Bilan Social 2014 - Page 87
B : Etat d'intégration de la politique de gestion des ressources humaines de l'établissement à
l'échelon territorial (région, territoire de santé ou CHT)
Le CHU de Toulouse joue pleinement son rôle de soutien et d'appui aux établissements de santé du département de la Haute-Garonne et de la Région Midi-Pyrénées. Il entretient des relations régulières avec l'ensemble des acteurs concernés au travers de rencontres formelles : encadrement, DRH, Chefs d'établissements, Directeurs des soins... Cette coopération se traduit par des actions très concrètes dans certains domaines :
- Commissions Administratives Paritaires Départementales (CAPD). Le CHU de Toulouse est l'établissement pivot en matière de gestion des carrières des personnels concernés par des avancements d'échelon et des changements de grades. A ce titre, il assure la gestion et la vérification des dossiers à présenter,
- organisation de certains concours qui ne peuvent être organisés dans certains établissements (ex. psychologues),
- la cellule juridique de la DRH assure un rôle de conseil auprès des établissements de la Région Midi-Pyrénées,
- partenariat Caisse de retraites : le CHU de Toulouse assure un rôle d'assistance technique et réglementaire auprès des établissements de la Région Midi-Pyrénées. En rappel, une convention de partenariat existe depuis 2004 pour assurer des prestations plus importantes aux établissements du département de Haute-Garonne, notamment en matière de formation,
- formation continue : le plan de formation continue propose des actions de formation dans différents domaines à tous les établissements de Midi-Pyrénées et notamment : prise en charge spécifique en soins, simulations, management... (960 professionnels de la Région ont participés en 2013 à ces différentes formations)
- formation initiale : le CHU de Toulouse est administrateur du GCS (Groupement de Coopération Sanitaire) IFSI Midi-Pyrénées créé à l'occasion du réengénierie des formations des professionnels de santé. A ce titre, il assure le lien entre les instituts de formation, les établissements de santé, l'université Paul Sabatier et le Conseil Régional. Dans le cadre de la mise en place d'un programme de territorialisation des formations en santé, le CHU de Toulouse, en partenariat avec le Conseil Régionale et les établissements concernés, a créé 3 antennes de formation : infirmières à Saint-Gaudens, masseurs kinésithérapeutes à Rodez et manipulateurs radio à Tarbes,
- coopération RH avec certains établissements : dans le cadre du partenariat spécifique avec le Centre Hospitalier de Lavaur, des actions de coopération RH ont été mises en place : co-affectation d'un personnel de Direction, mobilité d'encadrement, formations...
Bilan Social 2014 - Page 88
B1 Bilan et évolutions du dispositif régional sur les postes d’assistants à temps partagé.
Au cours de l’année 2014, un bilan régional a été plus particulièrement réalisé sur le déploiement du dispositif des postes d’assistant spécialiste à temps partagé (bilan réalisé avec l’ARS, la FHF, les Doyens des Facultés, les Internats et le CHU). Ce bilan a été présenté auprès de la CME en fin d’année 2014.
A/ CADRE REGIONAL ET REGLES INTERNES AU CHU POUR LES POSTES D’ASSISTANTS A TEMPS PARTAGE (ATP)
Le cadre régional en vigueur depuis de nombreuses années a été évalué par le Bureau Régional de la FHF Midi-Pyrénées avec le Bureau de la Conférence
Régionale des Présidents de CME (réunion commune du 10 décembre 2013 associant CH et CHU).
Les propositions ont été ensuite examinées et concertées avec l’ARS et les autres partenaires (réunions de la CREPI des 11 décembre 2013, 30 janvier et 25
avril 2014).
I/ DES ACQUIS ET DES PRINCIPES MAINTENUS
- Une coordination régionale, assurée par l’ARS et associant l’ensemble des Institutions partenaires : Doyens des Facultés, Internats, CH (FHF) et CHU
(Président de CME et DAM)
- Des propositions émanant de la Faculté et des Coordonnateurs de DES/DESC
- Une anticipation 6 à 8 mois (examen des demandes + arbitrage) avant les fins d’internat de mai et de novembre
II/ LE CADRE BUDGETAIRE FIXE PAR L’ARS
- Après débats, une subvention maintenue par l’ARS à hauteur de 20 % du temps d’activité au CHU (crédit directement versé aux CH, employeurs des
ATP)
- Une enveloppe limitative de l’ARS (937 000€ en 2014 + crédits spécifiques pour les ATP de pharmacie et des soins palliatifs)
Bilan Social 2014 - Page 89
III/ LES EVOLUTIONS DU CADRE REGIONAL FIXE PAR L’ARS
- Un « droit de veto » pour les hôpitaux (CH et CHU), employeurs et financeurs principaux des postes d’ATP à créer (absence d’ouverture de poste
imposée par l’ARS)
- Un double regard du CHU : opportunité médicale et stratégique en matière de coopérations + soutenabilité financière
- Le corollaire : la fin de la garantie absolue par l’ARS d’accorder un post-internat au sein de la région pour tous les internes qui le demandent
- Pour les projets de type « pré-recrutement » : un engagement formalisé entre l’ATP (présentation du CNPH) et le CH (disponibilité d’un poste de PH
à la fin des 2 ans d’assistanat)
IV/ L’EVOLUTION DU CADRE INTERNE DU CHU
- La forte augmentation du nombre d’ATP : + 36 postes d’ATP ouverts en 2013 par l’ARS; +31 nouveaux postes d’ATP demandés 2014; la perspective
de 85 à 90 postes au total en fin d’année 2014
- La place des ATP au sein du CHU : une meilleure intégration au sein des équipes médicales (mode de partage CH-CHU sur les 2 années de
l’assistanat); un réel renfort des pôles et services du CHU
- A compter de novembre 2014 : un strict autofinancement des créations de nouveaux postes d’ATP (redéploiement de 2 « vacations » pour chaque
création de poste d’ATP)
- Des échanges nombreux au regard de règles plus contraignantes que par le passé; un effort qui a pu être priorisé par la plupart des pôles et services
demandeurs
Bilan Social 2014 - Page 90
B/ BILAN DU DEPLOIEMENT DES POSTES D’ASSISTANTS A TEMPS PARTAGE (ATP)
Un bilan régional a été présenté auprès de la CME en fin d’année 2014 (situation au mois de novembre 2014) :
- bilan des postes d’ATP par CH employeurs
- bilan des postes d’ATP par spécialités et disciplines
- bilan de l’évolution pluriannuelle des postes d’ATP
Un bilan complémentaire plus qualitatif est par ailleurs initié depuis la fin de l’année 2014, coordonné par l’ARS. Les ATP, au terme de leurs deux années
d’assistanat, seront désormais systématiquement questionnés sur le déroulement de leur post-internat (points favorables et négatifs pour leur exercice
partagé entre CH et CHU) et sur leur projet de carrière ultérieur (installation en CH en qualité de PH temps plein ou temps partiel). Le projet de
questionnaire-type a été établi avec l’ensemble des partenaires sous la coordination de l’ARS (CHU, Internats, FHF, Doyens).
Bilan Social 2014- Page 94
C : Suivi annuel du contrat pluriannuel
Le CPOM est rattaché au Projet d'Etablissement 2013-2017. Il a été signé avec l’ARS.
Un suivi régulier est assuré, notamment sur le volet RH.
Un bilan sera réalisé chaque année dans le Bilan Social.
Bilan Social 2014- Page 95
ANNEXES
I. RAPPORT D’ACTIVITE – SERVICE DE SANTE AU TRAVAIL ...................................................................................................................................................................... 96
II. BILAN DE LA FORMATION .................................................................................................................................................................................................................. 116
III. BILAN AT-MP ..................................................................................................................................................................................................................................... 126
IV. BILAN PROJET SOCIAL PNM ........................................................................................................................................................................................................... 145
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 117
RAPPORT ANNUEL DE FORMATION EXERCICE 2014
I - ETUDES PROMOTIONNELLES
Filière professionnelle Nombre d'agents
Nombre de journées de formation
Administratif 1 365
Soignant 202 42287
Educatif et social 0 0
Médicotechnique 8 1164
Technique 5 475
Total 216 44 291
Type de scolarité Nombre de prises en
charge globales
Nombre d'entrées 2014
AS 29
AS 13
AS-Cursus Partiel 6
AS->AP 6
AS->AP 9
AP->AS 1
AP->AS 1
AP 2
AP 6
IDE 19
IDE 85
IBODE 6
IBODE 21
EIADE 7
EIADE 23
IFCS 12
IFCS 25
PUER 9
PUER 9
PREP PHARM HOSP 2
PREPA PHARM HOSP 2
TOTAL 77
Total 216
Filière professionnelle Coût pédagogique Déplacement hébergement
Salaire de remplacement
Rémunération des stagiaires
Total Charge Formation
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 118
Administratif 7 188 € 264 € 23 590 € 36 629 € 67 670 €
Soignant 809 109 € 15 880 € 2 936 205 € 4 593 276 € 8 354 470 €
Médicotechnique 32 414 € 1 413 € 87 295 € 135 021 € 256 143 €
Technique 7 415 € - 29 073 € 44 346 € 80 833 €
Total 856 127 € 17 556 € 3 076 162 € 4 809 271 € 8 759 116 €
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 119
II - BILAN DISPOSITIFS INDIVIDUELS
Répartition des prises en charge sur les dispositifs individuels par filière 2014
Secteur professionnel
Bilan de compétences sur temps de temps de
travail Type 7
Bilan de compétences sur temps personnel
Type 7
Congés formation
professionnelle Type 6
VAE Total
Administratif 4 2 6 12
Soignant Educatif 4 3 43 1 51
Médicotechnique 3 3 1 7
Technique 2 9 3 14
Total 11 7 61 84
Points Clés
Rappel : Les demandes sont examinées par l'ANFH qui arbitre en fonction de ses propres critères. Sur le total du dispositif on note une augmentation de 13 de prises en charge au bénéfice du CFP : 61 dossiers accordés en 2014 contre 46 en 2013
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 120
III - BILAN FORMATION PNM
Données réalisées plan de formation 2014 personnel non médical
Filière Nombre agents ayant suivi au minimum une
formation
Nombre de jours réalisé formation
Administratif 689 2 125
Soignant 4 423 13 801
Educatif et social 83 251
Médicotechnique 423 1 276
Technique 760 1 904
Total 6 378 19 358
Autres CUI - CEA 197 812.88
Total général 6 575 20 171
Points Clés
On observe une baisse générale par rapport à 2013 de participation à des formations et ou programmes DPC. Nous pouvons expliquer ce constat par : - une mobilisation des tous le personnel sur le déménagement du PPR et de l'IUC sur l'année 2014 - une participation à des formations et/ou programmes DPC réalisés en interne (dans les services ou dans les pôles) et non suivi et tracés (par notre logiciel gestionnaire de formation) car non déclaré auprès de la formation continue Seul le nombre de formations dédiées aux public "éducatif et social" et Médico-technique" a augmenté substantiellement par rapport à 2013.
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 121
Dépenses réalisées plan de formation 2014 personnel non médical
Filière Enseignement Déplacement Traitement Dépenses Plan
Formation 2014
Coût de rémunération
des agents inclus les charges
Total charge
Formation 2014
Administratif 208 236 € 19 691 €
227 928 € 245 370 € 473 298 €
Soignant 1 227 248 € 93 369 € 608 907 € 1 929 524 € 2 213 336 € 4 142 859
€
Educatif et social 28 253 € 1 365 €
29 618 € 30 824 € 60 442 €
Médicotechnique 139 791 € 12 089 €
151 880 € 217 130 € 369 010 €
Technique 274 023 € 18 090 €
292 113 € 240 089 € 532 202 €
Sous Total 1 877 550 € 144 604 € 608 907 € 2 631 061 € 2 946 749 € 5 577 810
€
Autres CUI - CEA 73 305 € 1 205 €
74 509 € 57 188 € 131 697 €
Total 1 950 855 € 145 809 € 608 907 € 2 705 571 € 3 003 937 € 5 709 508
€
Points Clés
Focus sur les Emplois Aidés : Effort financier et pédagogique important sur le public des Emplois aidés. Sur des thématiques permettant : - soit une meilleure adaptation à l'emploi avec un tutorat : Bureautique, Logiciel métier, Manutention, TMS... - soit une mise à niveau sur des fondamentaux : Savoirs de base généraux, Accueil, Hygiène, Coaching orthographique, rédaction efficace... - soit des préparations aux épreuves d'admission en formation sanitaire et sociale
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 122
Genre de formation Coût enseignement
Nombre agents
Points Clés
Formation Externe 436 653 € 832
Formation Intra 1 516 702 € 7 477
Total 1 953 355 € 8 309
Bilan formations logiciels Nbre agents
2014 Points Clés
Logiciels bureautiques 945
Nbre agents
2014
Formations MIPIH (AGIRH/EMAGH 2) 65
Déploiement logiciels DSIO (Orbis, Chimio…) 845
Divers 37
Total 947
Constante pluriannuelle 2/3 de l'enseignement est attribué aux formations INTRA car il s'agit de formations de groupe (donc ciblant plus de personnes) et moins onéreuses
Les formations bureautiques sont en baisse en 2014 par rapport à 2013 (2013 : 1052) Diminution des formations sur logiciels DSIO (en 2013 : 1088) en lien avec une pause sur le palier II d'Orbis durant quelques mois.
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 123
Nombre de départs par modules sur le parcours des fondamentaux
Intitulé formation 2013 2014
Points Clés
En présentiel
Prise en charge Urgence vitale adulte 999 633
Prise en charge Urgence vitale enfant 169 119
En e-learning
Sécurité transfusionnelle 683 311
Hygiène 1467 748 Identification du patient 1443 693
Circuit du médicament 825 515
Sécurité électrique 1887 901
Sécurité incendie 1477 763
Droit du patient 1354 768
Total 10 304 5 451
Autres types de formation en e-learning THEMATIQUES
E-learning langues étrangères Anglais, Espagnol
Formation spécifiques pôle ou service Rétrocession des médicalement - Séminaire d'intégration des nouveaux arrivants en réanimation - Spécificités de
l'évaluation de la douleur en pédiatrie - Uniformisation des pratiques de réfection de lits pôle enfants - Utilisation des morphiniques en pédiatrie - Utilisation mélange protoxyde d'azote/oxygène en pédiatrie
Formation e-learning + présentiel Atelier d'autoformation bureautique tutorée ou en e-learning - Droits de la personne en fin de vie - Gestion des projet au CHU de Toulouse - Prise en charge de la douleur adulte - Tutorat en Masso kinésithérapie - Tutorat des étudiants IADE
Synthèse 2014 Nombre d'agents ayant terminé leur parcours (2 à 7 modules en fonction du profil) = 830 en 2014 (en 2013 : 1668 et en 2012 : 564) Cette année, la participation aux Fondamentaux est moins importante qu'en 2013. C'est en lien avec les différents projets de déménagements (PPR/IUC)
L'utilisation du e-learning se développe : Soit en interne au niveau d'un pôle ou service, soit en complément d'une formation en présentiel (exemple : pour des programmes DPC...)
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 124
IV BILAN DE FORMATION MEDICALE
Points Clés
FORMATIONS DPC
Nombre de médecins concernés
Dépense formation
229 155 270 €
Principales actions de formation
Séjours, congrès et séminaires env. CHU+ANFH (0,5%)
126
Séjours, congrès et séminaires (env. Crédits Spécifiques)
1
Formations diplômantes 85
Formations internes 15
Mobilité 1
Séjour en Immersion 1
POUR RAPPEL DPCM : Cotisation : Enveloppe ANFH à la hauteur de 0.4% = Finance UNIQUEMENT des programmes de DPC La Ventilation de l'enveloppe basée sur : - En le nombre d’ETP / Pôle - Tient compte des abondements de l’Industrie pharmaceutique. On observe une augmentation des demandes de financement: +30% en 2013 par rapport à 2012 +21% en 2014 par rapport à 2013 +56% en 2014 par rapport à 2012
ANNEXES
Bilan de la formation
Bilan Social 2014- Page 125
FORMATIONS HORS DPC
Nombre de médecins concernés
Dépense formation
Points Clés
427 40 967 €
Principales actions de formation
Séjours, congrès et séminaires env. CHU (0,1%)
36
Séjours, congrès et séminaires env. Crédits Spécifiques
16
Formations bureautique 26
Formation e-learning 2
Formation log métiers 296
Formations internes 48
Mobilité 3
Correspond à l'Enveloppe CHU de 0.1% La Ventilation - sur les PÔLES Formations pour personnel non assujetti à une obligation de DPC (non médecins recrutés sur grades médicaux, attachés à 30 et 40% non pris en charge par l’ANFH, médecins étrangers…) Avec Répartition en fonction du nombre d’ETP par pôle. - sur un BUDGET TRANSVERSAL pour financer notamment des formations Bureautique ...
Bilan Social 2014 - Page cxlvi
PROJET SOCIAL ET POLITIQUE RH
« Il n’est de richesses que d’hommes »
Jean Bodin (1529/1596)
Pôle Ressources Humaines – Pôle Affaires Médicales
CHU de Toulouse
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 147
Sommaire
UN PROJET SOCIAL 2013-2018 EN COHERENCE AVEC LA POLITIQUE RH ................................................................. 149
UN CONTEXTE ET UN ENVIRONNEMENT DE MUTATION.......................................................................................... 150
L’AXE EMPLOI .......................................................................................................................................................... 152
LES ENJEUX : UNE ADAPTATION AUX BESOINS ET UNE PROFESSIONNALISATION RENFORCEE ..................................................... 152
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 ......................................................................................................... 152
Objectif n° 1 : Mieux communiquer sur les métiers du CHU ................................................................................... 153
Objectif n° 2 : Améliorer la politique de recrutement et son organisation ............................................................. 154
Objectif n° 3 : Anticiper les besoins en emplois et en compétences ....................................................................... 154
Objectif n° 4 : Sécuriser les prises de poste ............................................................................................................. 155
Objectif n° 5 : Améliorer les outils de gestion de l’emploi ...................................................................................... 156
L’AXE FORMATION ET COMPETENCES ..................................................................................................................... 157
LES ENJEUX : LA REUSSITE DU DEPLOIEMENT DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL CONTINU (DPC) ........................................ 157
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 157
Objectif n° 1 : Passer progressivement d’une gestion de la formation à une gestion des et par les compétences
dans le cadre de la mise en place du DPC ............................................................................................................... 157
Objectif n° 2 : Mieux relier la formation au projet de pôle et aux axes de progrès ................................................ 158
Objectif n° 3 : Diversifier les dispositifs d’apprentissage ........................................................................................ 159
Objectif n° 4 : sécuriser les projets professionnels des agents dans le cadre de la promotion professionnelle ...... 159
Objectif n° 5 : Favoriser l’accès à la formation des personnels et Réduire l’absentéisme en formation ................ 160
L’AXE ORGANISATION DU TRAVAIL ET CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ................................................................ 162
LES ENJEUX : UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES CONTRAINTES COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES .......................................... 162
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 ......................................................................................................... 162
Objectif n° 1 : Améliorer l’organisation du travail .................................................................................................. 162
Objectif n° 2 : Redéfinir les modalités de la prévention des risques professionnels et de la gestion des agents à
restrictions d’aptitude ............................................................................................................................................ 163
Objectif n° 3 : Améliorer les outils de gestion du temps de travail et des conditions de travail ............................. 165
Objectif n° 4 : Favoriser l’articulation vie professionnelle / vie privée .................................................................... 166
L’AXE COMMUNICATION INTERNE ET DIALOGUE SOCIAL ........................................................................................ 168
LES ENJEUX : UN DIALOGUE SOCIAL ET UNE COMMUNICATION INTERNE ORGANISEES ET PERFORMANTES ................................... 168
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 168
Objectif n° 1 : Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de communication interne .................... 168
Objectif n° 2 : Structurer le dialogue interne dans les pôles selon des modalités souples ...................................... 170
Objectif n° 3 : Clarifier le fonctionnement du dialogue social ................................................................................ 170
Objectif n° 4 : Améliorer la gestion des conflits sociaux ......................................................................................... 171
L’AXE MANAGEMENT ET GESTION DE L’ENCADREMENT ......................................................................................... 172
LES ENJEUX : UNE FILIERE CADRE PARFAITEMENT « FORMEE » ET « INFORMEE » ............................................................. 172
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 172
Objectif n° 1 : Détecter, préparer et Sécuriser la prise de poste du management ................................................. 172
Objectif n° 2 : Définir la carte des métiers du management .................................................................................. 173
Objectif n° 3 : Former et informer tout au long de la vie ........................................................................................ 173
Objectif n° 4 : Organiser et accompagner la mobilité et les parcours d’évolution professionnelle ........................ 174
Objectif n° 5 : Renforcer la reconnaissance du métier de cadre ............................................................................. 176
L’AXE GOUVERNANCE RH ........................................................................................................................................ 177
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 148
LES ENJEUX : DES PROCESSUS ET DES SERVICES AUX POLES DEFINIS, MESURES ET CONTROLES ............................................. 177
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 177
Objectif n° 1 : Mettre en place le système de Gouvernance RH ............................................................................. 177
Objectif n° 2 : Identifier et définir les processus et les services aux pôles .............................................................. 178
Objectif n° 3 : Identifier un interlocuteur unique par processus RH quel que soit le domaine ............................... 179
Objectif n° 4 : Mettre en place une analyse partagée et de conseil entre les directions fonctionnelles et les
directions de pôle ................................................................................................................................................... 179
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 149
UN PROJET SOCIAL 2013-2018 EN COHERENCE AVEC LA POLITIQUE RH
Le Projet social 2013-2018 répond aux aspirations
individuelles légitimes des personnels non médicaux et
des personnels médicaux en termes d’intégration,
d’évolution professionnelle et de gestion de carrières, et
accompagne d’un point de vue plus collectif, les grands
axes du projet médical et soignant.
Le Projet social 2013-2018 est en totale synergie avec le
projet d’établissement, le projet de soins et le projet
médical et répond aux enjeux majeurs de la santé
publique.
La DRH et la DAM soutiennent le Projet social, grâce à une politique qu’elles déploient sur
l’ensemble des activités du CHU.
Cette politique représente la garantie de l’engagement de la DRH et de la DAM. Elle est déclinée
en neuf axes prioritaires, intégrant trois axes plus spécifiquement dédiés aux personnels médicaux
qui ont été élaborés avec le Bureau de la CME : Axes DRH 1 à 6 - Axes DAM 7 à 9.
Axes prioritaires Politique Ressources Humaines et Affaires médicales
1. L’emploi « Promouvoir la marque “CHU employeur“ et adapter l’emploi aux besoins institutionnels et collectifs »
2. La formation et les compétences
« Mettre en cohérence les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les projets des Pôles, avec les besoins d’évolution professionnelle des agents »
3. L’organisation du travail et les conditions de vie au travail
« Adapter l’organisation du travail et les conditions de vie au travail des personnels aux contraintes collectives et individuelles »
4. La communication interne et le dialogue social
« Structurer et animer la communication et le dialogue social sur un plan institutionnel et aussi dans les pôles et les unités »
5. Le management et la gestion de l’encadrement
« Renforcer la professionnalisation de l’encadrement et organiser leur parcours professionnel »
6. La Gouvernance RH « Mettre en place un système de Gouvernance RH, au service des pôles et des Directions fonctionnelles»
7. L’attractivité pour les futurs médecins
« Susciter l’envie et organiser la carrière hospitalière »
8. La fidélisation des praticiens titulaires
« Mettre en place une véritable politique d’accompagnement des praticiens »
9. L’intégration des médecins à l’institution hospitalière
« Faciliter l’intégration des praticiens »
La politique RH et le Projet social sont revus annuellement à travers le Bilan social qui apporte la
visibilité à l’ensemble des Instances en charge de la bonne gouvernance du CHU de Toulouse.
La DRH et la DAM mettent en œuvre le Projet social de l’établissement. Elles soutiennent
l’ensemble des Pôles cliniques, médico techniques, administratifs, logistiques et techniques
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 150
La DRH et la DAM accompagnent le développement des projets structurants à fort potentiel,
ayant un impact en termes de spécialisations, d’emplois, et de compétences sur la Région Midi-
Pyrénées.
Pôle Ressources Humaines Pôle Affaires Médicales
Richard BARTHES Marc REYNIER
UN CONTEXTE ET UN ENVIRONNEMENT DE MUTATION
Un contexte marqué de réorganisation et de bouleversement des activités cliniques, médico
techniques, administratives, logistiques et techniques qui structure et dans un délai
relativement court, les grandes mutations que doit vivre le CHU de Toulouse sur une courte
période: reconstruction en moins de cinq ans de plus de la moitié du « bâti », renouvellement
générationnel massif , notamment sur les métiers soignants, montée en compétence généralisée
et sur tous les métiers, diversification des modes de prise en charge avec le développement de
l’ambulatoire, …
L’incidence de la nouvelle gouvernance dans la relation fonction RH centrale et pôles avec
notamment :
- des fonctions RH modifiées par la nouvelle gouvernance et qui doivent intégrer, au-delà des fonctions « régaliennes » traditionnelles (définition des politiques, des règles et des procédures institutionnelles) des fonctions opérationnelles déconcentrées, mais aussi des nouvelles fonctions d’assistance et d’expertise en accompagnement des pôles
- des organisations en conséquence à repenser, avec probablement davantage des mutualisations au sein des directions fonctionnelles et notamment des directions en charges de la fonction RH, mais aussi de lisibilité à avoir sur les grandes thématiques RH
- des relations de type « prestations de services RH à instaurer avec les pôles dans une optique de guichet unique et de forte réactivité aux demandes
- des définitions des rôles de chacun et des processus à améliorer voire parfois à repenser
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 151
UN VOLET PLUS SPECIFIQUEMENT DEDIE AUX MEDECINS HOSPITALIERS
Des orientations nationales favorables :
- Le rapport TOUPILLER-YAHIEL (janvier 2011) - L’accord-cadre du 24 janvier 2012 sur l’exercice médical à l’hôpital, conclu entre le Ministre
de la Santé et les Inter Syndicats de Praticiens - Le pacte de confiance pour l’hôpital et le rapport COUTY (mars 2013)
Un projet social et professionnel pour les médecins hospitaliers, une démarche nouvelle :
- Un cadre réglementaire qui ne prévoit actuellement pas l’adoption d’un projet social pour les médecins hospitaliers
- Une absence de culture hospitalière, au CHU de Toulouse comme dans les autres hôpitaux; quelques rares expériences (CHU de LILLE, BREST, AMIENS …)
- Une volonté de prendre en compte différemment les préoccupations exprimées par les médecins, pharmaciens et chirurgiens-dentistes : une volonté traduite par l’adoption, pour la première fois, d’un volet spécifiquement dédié aux personnels médicaux au sein du Projet Social et d’Etablissement de notre CHU
- La formalisation d’un volet spécifique composé de 3 axes, décliné en 17 objectifs et 42 actions
Une volonté locale :
- Une volonté du Président de la CME et du Bureau de la CME constitué en groupe projet, conjuguée à celle de la Direction Générale et de la Direction des Affaires Médicales
- L’association des Doyens des quatre Facultés de Santé, du Service de Santé au Travail ainsi que des Présidents des Internats et des Chefs de Clinique
- L’opportunité d’une mise en cohérence d’actions et de chantiers mis en place au cours des dernières années (journée d’accueil des nouveaux praticiens, gestion plus prospective des effectifs médicaux, suivi médical des internes par le service de santé au travail ….)
- L’opportunité d’adopter des orientations et des actions coordonnées, voire communes, pour l’ensemble des personnels (personnels médicaux et personnels hospitaliers)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 152
L’AXE EMPLOI
LES ENJEUX : UNE ADAPTATION AUX BESOINS ET UNE PROFESSIONNALISATION
RENFORCEE
Le recrutement puis les modalités de répartition des moyens humains au sein des pôles conditionnent la qualité de la prestation au sein des
services.
Le CHU de Toulouse doit donc promouvoir une politique et une gestion de l’emploi qui répondent mieux au besoin quantitatif (volume de
recrutement) mais aussi qualitatif (compétences attendues) du CHU et des pôles : renforcement des procédures de recrutement et des
techniques de sélection des candidats, développement de l’attractivité, cartographie des métiers du CHU de Toulouse et communication
institutionnelle forte auprès des publics cibles, fiches et profils de postes généralisés, sécurisation des prises de poste avec formation
d’adaptation à l’emploi et tutorat systématisés, parcours d’évolution professionnelle plus lisibles sur les métiers du CHU à forts enjeux, gestion
institutionnelle et par pôle des métiers et compétences critiques,
La détermination juste des effectifs est également essentielle. Elle nécessite une répartition équitable des ressources humaines au sein des
pôles et qui prennent mieux en compte, les variations d’activité et la charge de travail qui en découle (structuration du suivi des effectifs et de
leur actualisation au travers de la formalisation de procédures d’ajustements régulières).
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018
La Politique de l’axe EMPLOI « Promouvoir la marque “CHU employeur“ et adapter l’emploi aux besoins institutionnels et collectifs » est déclinée en cinq
objectifs :
1. Mieux communiquer sur les métiers du CHU de Toulouse
2. Améliorer la politique du recrutement et son organisation
3. Anticiper les besoins en emplois et en compétences
4. Sécuriser les prises de poste
5. Améliorer les outils de gestion de l’emploi
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 153
Objectif n° 1 : Mieux communiquer sur les métiers du CHU
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
METIERS Actualiser la cartographie des métiers du CHU de Toulouse
(particulièrement ceux à forts volumes de recrutement) tous les 24
mois.
Intégration dans la cartographie des métiers du CHU de Toulouse (3°
cartographie depuis 2010) de la troisième version du répertoire des
métiers de la fonction publique hospitalière
Actualisation prévue 1° trimestre 2016
Généraliser les fiches et profils de postes
Commentaire(s) : Les fiches de postes et profils de postes sont
actualisés pour tous les métiers du CHU. Les compétences clés sont
mises en évidence, les aires de mobilité et les parcours professionnels
d’adaptation à l’emploi sont identifiés. Les temps d’accès aux postes
sont identifiés et les mesures d’accompagnement à la prise de poste
déclinées sur chaque fiche de poste
Recensement de l’ensemble des fiches de postes CHU
Harmoniser à partir de la version 3, les fiches de postes et déterminer
une arborescence métier poste
Accès généralisé à partir de l’arborescence métiers postes via le
système d’information et le nouveau logiciel de recrutement, des
fiches de postes de l’ensemble du CHU
Formaliser l’offre métier du CHU de Toulouse (métiers en croissance et
en décroissance) par grands secteurs à 3 ans.
Commentaire(s) : Des supports d’information donnent des indications
précises sur les perspectives d’emploi au CHU de Toulouse
Projet 2016/2017
COMMUNICATION Participer aux forums et salons Participation aux salons sur les métiers (notamment auprés du comité
d’expert de l’Observatoire régional des métiers de la santé et du
social)
Cartographier les lieux cibles (lycée, université, écoles supérieures,
forum, salons…)
Concevoir un dispositif de communication sur l’emploi au CHU de
Toulouse (plaquette, film, site internet…) déclinable par cible
Supports de présentation des métiers du CHU (plaquettes, film,
contacts…) réalisés en fonction de chaque manifestations
Diversifier les supports médias (annonces sur site internet, publication
dans les journaux spécialisés)
Réalisé
Communiquer auprès des publics cibles
Commentaire(s) : Cartographier puis communiquer
Réalisé (présentation du CHU aux instituts de formation aux métiers
de la santé)
Concevoir et administrer une enquête annuelle de notoriété employeur
du CHU de Toulouse
Commentaire(s) : Evolution du taux de connaissance du CHU de
Toulouse dans l’enquête employeur
Réalisation du premier baromètre social (projet 2016)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 154
Objectif n° 2 : Améliorer la politique de recrutement et son organisation
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
PROCESSUS
RECRUTEMENT
Réaliser un diagnostic du processus de recrutement
Commentaire(s) : Benchmark et comparaison avec d’autres entités
Réalisé en 2014 dans le cadre la mise en place du nouveau
dispositif sur le recrutement et la mobilité (préparation acquisition
d’un logiciel dédié)
Réaliser une mission d’analyse (par un groupe de projet interne)
Commentaire : Définir une organisation et un fonctionnement adapté
Réalisé en 2014 dans le cadre la mise en place du nouveau
dispositif sur le recrutement et la mobilité (préparation acquisition
d’un logiciel dédié)
Identifier un responsable en charge de l’animation et du pilotage de la
fonction recrutement du CHU
Commentaire(s) : Identifier dans l’organigramme de la fonction RH, un
domaine spécifique d’animation et de pilotage du recrutement
Création en 2013 d’un Département « Recrutement mobilité » dans
l’organigramme de la DRH et nomination d’un responsable de
Département
Renforcer les procédures de recrutement et les techniques de
sélection des candidats, (banalisées et spécifiques)
Commentaire(s) : Un processus de recrutement formalisé pour toutes
les catégories de personnel (banalisé et spécifique)
Réalisée pour les métiers critiques ou sensibles
Objectif n° 3 : Anticiper les besoins en emplois et en compétences
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
BESOINS EMPLOIS ET
COMPETENCES
Anticiper les besoins, au moins annuellement, en termes de volumes
et de compétences
Commentaire(s) : Le plan annuel de recrutement en volume et par
métier
Réalisé pour les métiers forts volume (infirmier aide soignant,
cadres…)
Mieux prendre en compte le passeport formation et les expériences
acquises.
Commentaire(s) : Les portefeuilles compétences des personnels sont
recensés dans le système d’information RH.
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 155
Objectif n° 4 : Sécuriser les prises de poste
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
PRISES DE POSTE Systématiser et formaliser une période d’adaptation à l’emploi par poste
Commentaire(s) : Adaptation des moyens de remplacement pour réaliser
la sécurisation
Réalisé systématiquement dans tous les pôles cliniques et médico
techniques. Dispositif spécifique pour les laboratoires dans le cadre du
transfert des compétences critiques
Identifier un temps d’accès à la compétence dans le calcul des effectifs
des unités variables au regard de la spécialisation des postes
Accompagner les prise de postes les plus difficiles par un tutorat Réalisé sur certains postes sensibles
En rappel, 13 ETP sont dédiés depuis 2011 sur cette fonction de tutorat
dans les pôles
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 156
Objectif n° 5 : Améliorer les outils de gestion de l’emploi
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
OUTILS
RECRUTEMENT
Informatiser le processus de recrutement et le relier aux autres
thématiques RH.
Commentaire(s) : Les candidatures et les CV sont accessibles dans une
base de données dédiée, directement par l’encadrement
La Bourse de l’Emploi sera intégrée dans le nouveau processus de
recrutement
La mise en place d’un nouveau dispositif sur le recrutement et la
mobilité sera opérationnelle en octobre 2015 (mise en place et
déploiement du logiciel dédié)
Faciliter la transparence sur les postes ouverts à la mobilité dans les
pôles.
Commentaire(s) : Des bonnes pratiques institutionnelles de mobilité à
l’intérieur d’un pôle sont édictées
Accès généralisé à partir de l’arborescence métiers postes via le
système d’information et le nouveau logiciel de recrutement, des fiches
de postes de l’ensemble du CHU
Etudier les conditions dans lesquelles la Bourse des emplois pourrait être
ouverte aux CDD’s .
Commentaire(s) : Modalités à définir
L’attractivité d’un poste est mesurée à partir de la bourse des emplois
(nombre de candidatures/nombre de poste)
Mettre en place dans le S.I (où le futur outil de recrutement) les
indicateurs suivants : délai moyen de recrutement, délai de réponse, taux
de refus ou d’acceptation
Ces statistiques seront disponibles dans le nouveau logiciel
Recrutement mobilité
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 157
L’AXE FORMATION ET COMPETENCES
LES ENJEUX : LA REUSSITE DU DEPLOIEMENT DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL CONTINU
(DPC)
Une politique et une gestion de la formation qui prennent mieux en compte les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les
projets de pôles (CHU/Pôles) mais aussi les besoins individuels d’évolution et de progression professionnelle des agents en s’appuyant sur un
conseil en orientation et en carrière, qui intègrent progressivement une démarche compétence dans le cadre du Développement Professionnel
Continue (DPC), qui s’appuie sur une diversification des dispositifs d’apprentissage (E Learning, documentation, simulation…) qui soit en
capacité, à partir de l’approche compétence, d’évaluer les transferts dans les pratiques professionnelles …
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018
La Politique de l’axe FORMATION ET COMPETENCE « Mettre en cohérence les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les projets
des Pôles, avec les besoins d’évolution professionnelle des agents » est déclinée en cinq objectifs :
1. Passer progressivement d’une gestion de la formation à une gestion des et par les compétences dans le cadre de la mise en place du DPC
2. Mieux relier la formation au projet de pôle et aux axes de progrès
3. Diversifier les dispositifs d’apprentissage
4. Sécuriser les projets professionnels des agents dans le cadre de la promotion professionnelle
5. Favoriser l’accès à la formation des personnels et réduire l’absentéisme en formation
Objectif n° 1 : Passer progressivement d’une gestion de la formation à une gestion des et par les
compétences dans le cadre de la mise en place du DPC
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
DPC Recenser les actions DPC en lien avec l’ensemble des acteurs
concernés (Direction qualité, cadre supérieur, médecin…).
Commentaire(s) : Un plan DPC dans chaque pôle, pour l’ensemble
des personnels concernés à partir de 2014.
Un suivi bi annuel du DPC est intégré aux tableaux de bord RH. Une
Commission DPC installée
Déploiement de programmes DPC avec l’ensemble des acteurs
concernés
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 158
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
commission DPC est à installer
Un suivi de l’historique DPC des personnels concernés est réalisé et
permet d’alerter au regard des obligations règlementaires.
Le suivi est réalisé dans le cadre du bilan annuel, bilan social, bilan
formation
Passage progressif d’une gestion de la formation à une gestion
des compétences dans le cadre du Développement Professionnel
Continu et d’un plan d’action sur trois ans.
Commentaire(s) : Informatisation progressive de la gestion de la compétence dans
FOEDERIS à partir de 2014.
Grilles d’évaluations sont définies par poste et mises à disposition de
l’encadrement) sur le logiciel FOEDERIS
Quelques métiers prioritaires ont été ciblés dont ceux de
l’encadrement
Pluri-annualité de la formation
Organiser la pluri annualité des actions de formations intégrées dans
les axes prioritaires des pôles et les actions transversales
institutionnelles, notamment avoir une lisibilité sur les volumes de
personnels à former sur la période (trois ans).
Evaluation des acquis Mesurer les effets des formations « lourdes » ou cœur de métier et
leur transposition dans les pratiques professionnelles.
Quelques formations ont été priorisées pour formaliser des
synthèses d’évaluation et des retours d’expériences
Faire le constat du niveau de maitrise de la compétence lors de
l’entretien d’évaluation
Objectif n° 2 : Mieux relier la formation au projet de pôle et aux axes de progrès
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Axes de progrès Favoriser l’implication du corps médical dans l’élaboration des axes de
progrès des pôles
Commentaire(s) : Participation systématique des médecins à
l’élaboration des axes progrès de l’unité et du pôle
Réalisé en fonction des pôles par le cadre supérieur de pôle
Intégrer dans les contrats de pôle, les axes progrès des pôles de
formation et notamment l’évaluation et la prévention des risques
professionnels.
Réalisé en fonction des pôles par le cadre supérieur de pôle
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 159
Objectif n° 3 : Diversifier les dispositifs d’apprentissage
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Analyse des pratiques Diversifier les pratiques de formation au profit de l’analyse de
pratiques professionnelles mono ou pluri disciplinaire.
Commentaire(s) : Obligatoire dans le cadre du DPC
Quelques programmes « mixtes » ont été mis en œuvre (par
exemple formation sur le patient traceur)
Offre Documentaire de formation
Regroupement de l’ensemble des fonds documentaires sur un lieu
unique : La Cartoucherie
Formaliser des produits documentaires par thématique de formation.
Réalisé à la rentrée 2015 avec l’ouverture du pôle régional
d’enseignement et de formation aux métiers de santé
e-learning Créer progressivement une « bibliothèque de formation en e-
Learning » par thèmes.
En cours (une douzaine actuellement)
Simulation Développer plus spécifiquement les formations par simulation pour
l’apprentissage des savoir techniques ou relationnels.
Commentaire(s) : Création d’un hôpital « virtuel » en 2014
Création d’un centre de simulation haute fidélité en 2015 (site
Purpan, Urgence 2000)
Objectif n° 4 : sécuriser les projets professionnels des agents dans le cadre de la promotion
professionnelle
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Projets professionnels Formaliser plus systématiquement les projets professionnels avec
l’identification d’un parcours professionnel et d’un calendrier de mise
en œuvre en lien avec l’entretien d’évaluation pour permettre au cadre
et à l’agent de fixer des objectifs
Commentaire(s) : Les projets professionnels des agents sont
systématiquement accompagnés sur ces emplois là
Réalisé progressivement notamment dans le cadre du conseil en
orientation
Conseil en orientation Le conseil en orientation augmente ses plages de rendez-vous. Réalisé
Renforcement important en volume de l’activité conseil, et de
l’équipe (+ 1)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 160
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Promotion professionnelle
Définir et garantir une enveloppe promotion professionnelle
permanente au plan de formation de l’établissement
Préciser et actualiser régulièrement les règles de prise en charge.
Commentaire(s) : Connaissance par tous les agents de la politique de
promotion professionnelle de l’établissement et des règles de prise en
charge
Au travers notamment des notes de services qui paraissent pour
chaque formation
Promotion métier infirmier et spécialités soignantes
Systématiser les préparations spécifiques aux concours mais aussi
l’accompagnement du suivi des études, notamment pour la formation
d’infirmier et les spécialités soignantes
Réalisé pour la plupart des formations
Objectif n° 5 : Favoriser l’accès à la formation des personnels et Réduire l’absentéisme en
formation
Orientations Plan d’actions 2013-2018
Accès formation des personnels
Renforcer la communication sur les dispositifs individuels (DIF, CFP,
Bilan de compétences…) et plus largement sur l’offre formation dans
les pôles.
Commentaire(s) : Création du GIP formation et offre de formation plus
ciblée par catégories professionnelles
Communication intensive sur les dispositifs de formation, mais aussi
au travers des forums RH, rencontres avec l’encadrement de pôle,
entretien avec les agents en conseil en orientation…
Création début 2014 du GIP (GIPSE) et élargissement de l’offre de
formation du CHU
Améliorer l’accueil lors des formations : physique, locaux, dossiers
stagiaires, matériels opérationnels, aspects logistiques.
A l’occasion de l’ouverture du nouveau bâtiment dédié à la formation
(pôle régional d’enseignement et de formation aux métiers de santé)
amélioration significative des conditions d’accueil
Réorganiser le site intranet formation et le rendre plus accessible Lié à la mise en place du nouveau logiciel de gestion de la formation
initiale et continue sur le site de la Cartoucherie
Communiquer plus largement sur les actions mutualisées de l’ANFH.
Favoriser l’accès à son dossier formation continue.
Absentéisme en formation
Intégrer un absentéisme moyen de trois jours dans les tableaux de
services et prévus en matière de remplacement
Deux jours depuis 2012
Prévoir des financements spécifiques en matière de remplacement Réalisé par l’octroi de mensualités de remplacements spécifiques
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 161
Orientations Plan d’actions 2013-2018
pour des axes de formation transversaux prioritaires (Exemple « Les
fondamentaux»)
depuis le démarrage du dispositif
Planifier et organiser de manière plus efficiente les formations avec un
respect du calendrier des arbitrages (début octobre au plus tard)
permettant la mise en place des premières formations en janvier n+1
notamment pour les formations reconduites et les formations
pluriannuelles.
Adaptation permanente au regard des calendriers de charge des
cadres et des personnels (exemple déménagement PPR, IUC,
URM…)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 162
L’AXE ORGANISATION DU TRAVAIL ET CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL
LES ENJEUX : UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES CONTRAINTES COLLECTIVES ET
INDIVIDUELLES
Une politique et une gestion de l’organisation et des conditions de travail s’appuient à la fois sur la démographie des personnels (travail des seniors et secondes carrières) mais aussi proposent des formes innovantes d’organisation du travail (en terme d’amplitude horaire notamment…) Ces organisations doivent être adaptées aux activités, tout en respectant le cadre général de l’établissement. La reconnaissance du travail et de l’implication collective et individuelle doit pouvoir se traduire concrètement par des modalités spécifiques. La question de l’absentéisme, de sa compensation, et de la valorisation du présentéisme sont, à ce titre, primordiales. Un renouvellement de l’approche des restrictions d’aptitudes doit également être mis en œuvre, en modifiant la classification (temporaire ou définitive) et donc les moyens d’actions et les outils, mais aussi en développant l’anticipation, la fluidité des transitions et l’intégration dans la gestion des secondes carrières et la dimension métier/compétence. La question d’une gestion sociale ambitieuse (Crèche, Plan transport…) doit être abordée avec les moyens nécessaires, afin de répondre à la demande évolutive liée au renouvellement des classes d’âge et la variation des besoins.
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018
La Politique de l’axe ORGANISATION DU TRAVAIL ET CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL « Adapter l’organisation du travail et les
conditions de vie au travail des personnels aux contraintes collectives et individuelles » est déclinée en quatre objectifs :
1. Améliorer l’organisation du temps de travail 2. Redéfinir les modalités de la prévention des risques professionnels et de la gestion des agents à restrictions d’aptitude 3. Améliorer les outils de gestion du temps de travail et des conditions de travail 4. Favoriser l’articulation vie professionnelle / vie privée
Objectif n° 1 : Améliorer l’organisation du travail
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Temps de travail Faire une évaluation de la Charte OTT et proposer des modifications Prévu en 2016
Dans chaque pôle, disposer d’horaires variés permettant divers modes
de travail.
Commentaire(s) : Une cartographie (type d’horaire) des horaires
applicables au CHU de Toulouse est disponible pour les personnels
Il existe différents modèles d’horaires adaptés aux organisations de
travail. L’ensemble de ces modèles horaires est disponible dans le
logiciel GESTOR.
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 163
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Veiller à ce que l’encadrement concerné (ceux qui gèrent les
plannings) soit régulièrement formé à la règlement sur le temps de
travail et à son application au CHU (charte OTT).
Commentaire(s) : Formation à programmer 2 fois par an.
Plan de formation 2015 pour 300 cadres adapté à la typologie du
service. Les formations concernent à la fois la partie réglementaire
(charte OTT) et l’utilisation de l’outil GESTOR.
Organisation du travail
Renforcer la fonction d’assistance, conseil aux pôles en matière
d’organisation du travail.
Commentaire(s) : Mise en place d’une équipe dédiée pérenne. Des organisations validées de façon anticipée
Les organisations sont validées de façon anticipées lors de la
présentation aux différentes instances (CHSCT, CTE) en lien avec la
Direction des soins.
Veiller à ce que l’encadrement concerné soit régulièrement formé aux
méthodes d’organisation et de planification des ressources et des
moyens.
Commentaire(s) : Formation à programmer 3 fois par an.
2014 et 2015 sont accès sur la formation gestion du temps de
travail. La formation aux méthodes d’organisation des ressources et
des moyens est prévu en 2017
Objectif n° 2 : Redéfinir les modalités de la prévention des risques professionnels et de la gestion
des agents à restrictions d’aptitude
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Restrictions d’aptitude Réaliser un diagnostic de la politique et des modalités de la gestion
des agents à restrictions d’aptitude.
Commentaire(s) Benchmark et comparaison avec d’autres entités.
La mission est réalisée par un groupe projet interne (médecine de
travail, encadrement, DRH)
2014 mise en place d’une nouvelle équipe chargée du maintien
dans l’emploi, recrutement d’un CSS de santé à temps plein, soit au
total 2 chargés de maintien dans l’emploi qui travaillent en
collaboration avec les prescripteurs (médecins service santé au
travail, psychologue du travail, assistantes sociales), les
préventeurs et les acteurs de pôles
- Elaboration d’une procédure « accompagnement d’un
personnel hospitalier dans l’aménagement de son poste de
travail et le maintien dans l’emploi », diffusion second
semestre 2015
- Mise en œuvre de commissions locales de maintien dans
l’emploi trimestrielles, et commissions centrales de
maintien dans l’emploi 3 fois/an
- Mise en place d’interventions régulières sur le terrain des
chargés de maintien dans l’emploi pour optimiser le suivi de
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 164
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
l’agent sur son poste et procéder à l’évaluation en
présence de l’encadrement de proximité
- Mise en place de parcours d’essai, professionnalisation
pour favoriser le repositionnement sur un poste vacant, le
développement de compétences.
- Mise en œuvre de la convention FIPHFP en faveur des
travailleurs Handicapés
2015
- Communication sur le parcours de prise en charge auprès
des différents acteurs concernés – diffusion procédure
- Renforcement de la présence des chargés de maintien sur
le terrain afin de mieux appréhender les situations
complexes et améliorer la qualité des relations
- Amélioration des outils de suivi, de gestion
- Développer l’approche conditions de travail dans la fiche de
poste
- Renforcer la collaboration avec les pôles : Anticiper les
restructurations et réorganisations afin de mieux identifier
et accompagner les agents en faveur d’un
repositionnement
- Maintien des actions engagées en 2014
Prévention des risques
professionnels
Généraliser le recensement des risques
professionnels (Document unique)
Bâtir un plan d’action sur la base des
préconisations de la mission.
Commentaire(s) : Identifier un
responsable en charge de l’animation et
du pilotage de la fonction risques
professionnels et conditions de vie au
travail
Formuler les restrictions sur la base de
2014 : création et structuration du département conditions de travail
- Définition de la politique « conditions de travail » et
présentation aux instances
- Constitution et Fédération de l’équipe de préventeurs
autour de la politique « conditions de travail »
- Mise à jour du document unique d’évaluation des risques
professionnels (DUERP) : réévaluation annuelle du DUERP
conformément à la règlementation avec une exhaustivité
des UA
- Elaboration d’une procédure méthodologique d’évaluation
des risques professionnels
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 165
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
la fiche de poste de l’agent et organiser
leur mise en œuvre, en lien avec
l’encadrement.
Cartographier les postes ou métiers
accessibles aux agents à restriction
- Formalisation d’une fiche technique sur l’évaluation
Prévisionnelle des Risques et réalisation d’évaluations
prévisionnelles des risques dans le cadre de
l’accompagnement des nouveaux projets
- Mise en œuvre de groupes de travail (prévention chute de
plain- pied /prestations nettoyages, plan de prévention
(CHU/ICR) /Entreprises Extérieures, plan de prévention du
risque amiante….)
- Elaboration de la fiche d’exposition au risque Amiante
(formulaire de déclaration automatisé, accompagné de sa
procédure et mis à disposition de l’encadrement de piste
sur un serveur partagé)
- Mise en œuvre de l’évaluation des RPS chez un public
cible : cadres de proximité (exhaustivité des
pôles/approche méthodologique), restitution prévue second
semestre 2015
2015
- Mettre en place un plan de prévention des RPS pour
l’ensemble des personnels non médicaux du CHU
Enrichir le DUERP d’un volet plan de prévention pour les Unités de
travail avec des horaires dérogatoires en 12h.
Objectif n° 3 : Améliorer les outils de gestion du temps de travail et des conditions de travail
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Outils Temps de travail Mettre en place un nouvel outil de gestion du temps de travail et des
conditions de travail.
Commentaire(s) : Faire un benchmark, rédiger un cahier des charges, sélectionner l’outil
Un benchmark a été réalisé en 2014. En 2015 le benchmark se
poursuit avec le nouvel outil en remplacement de GESTOR. Un
calendrier projet a été élaboré avec des visites sur site planifiées au
2ième semestre 2015. Un Groupe projet et un COPIL sont en cours de
constitution
Outil postes avec restriction
Mettre en place un nouvel outil de gestion des postes avec restriction.
Commentaire(s) : Faire un benchmark, rédiger un cahier des
2014 : Réflexion avec les acteurs du service de santé au travail
concernant le remplacement du logiciel santé au travail actuel, par
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 166
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
charges, sélectionner l’outil un nouveau logiciel facilitant la gestion des restrictions d’aptitude et
prenant en compte la dimension conditions de travail (facteurs
pénibilité…), constitution d’un groupe projet piloté par le service de
santé au travail et animation de rencontres avec les sociétés pour
présentation de leur outil.
Objectif n° 4 : Favoriser l’articulation vie professionnelle / vie privée
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Garde d’enfants Développer et diversifier les modes de garde d’enfant du personnel en modifiant le fonctionnement des crèches hospitalières, en créant ou participant à la création de nouvelles structures et en réservant des berceaux dans d’autres crèches existantes
2014 : Elaboration et mise en œuvre d’une procédure d’accueil en urgence des enfants sur les crèches hospitalières
Partenariat et réservation de places sur deux crèches extérieures : 15 places sur la structure « LA MARELLE » à proximité de l’IUCT-O, 40 places sur la structure « LES P’TITS LOULOUS » à Saint Martin du Touch.
2015 : - Projet de reconstruction de la crèche Barbier à Purpan - Acquisition d’un logiciel de gestion des admissions et places disponible
- Poursuivre la réflexion sur les modes de garde d’enfant du personnel
Accès au logement Favoriser l’accès au logement, notamment pour les jeunes recrutés.
Commentaire(s) : Conventions signées avec un office HLM
Travail collaboratif entre le service social du personnel et les
promoteurs, projet de partenariat en cours
Prestations spécifiques
Prestation juridique en faveur des personnels en situation de
surendettement
Mise en œuvre d’une convention de partenariat avec l’UDCSF (l’union départementale de la confédération syndicale des familles) pour une période d’un an, financement de 30 dossiers pour l’année 2014-2015. (mission de suivi juridique, administratif, aide au montage des dossiers de surendettement et suivi technique à tous les stades de la procédure) Orientation des personnels via le service social du personnel
uniquement
Hygiène alimentaire Mieux prendre en compte l’hygiène alimentaire des professionnels (prise de repas, diététique…)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 168
L’AXE COMMUNICATION INTERNE ET DIALOGUE SOCIAL
LES ENJEUX : UN DIALOGUE SOCIAL ET UNE COMMUNICATION INTERNE ORGANISEES ET
PERFORMANTES
Avec la nouvelle gouvernance, la question du dialogue social revêt une importance primordiale.
Il apparait ainsi indispensable qu’une politique de communication interne se structure, au travers à la fois de procédures de concertation et
d’association à la décision (dans le cadre de la gestion des pôles) mais aussi de support de communication plus dédiés (à un projet, un
thème…) et qu’elle s’appuie sur une connaissance régulière de l’état du climat social (création d’un baromètre social).
Cette communication interne est transversale et institutionnelle, mais aussi interne aux pôles, et interroge à nouveau sur les structures à
réinventer pour favoriser ce dialogue et cette communication.
Un dialogue social organisé et qui intègre la nouvelle « donne managériale » (rôle des exécutifs de pôle) est également à promouvoir, avec des
procédures dégradées au regard de la criticité des situations.
Les directions fonctionnelles ne peuvent plus être seules à gérer ce dialogue pour lequel elles doivent soutenir et accompagner le niveau
polaire.
Les dispositifs de gestion du conflit social doivent également être précisés en termes de processus et de moyens (service minimum)
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018
La Politique de l’axe COMMUNICATION ET DIALOGUE SOCIAL « Structurer et animer la communication et le dialogue social sur un plan institutionnel et
aussi dans les pôles et les unités » est déclinée en trois objectifs :
1. Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de communication interne
2. Structurer le dialogue interne dans les pôles selon des modalités souples
3. Clarifier le rôle des acteurs et les procédures en matière de dialogue social
Objectif n° 1 : Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de communication
interne
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 169
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Communication interne
Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de
communication interne et intégrer des indicateurs dans les contrats de
pôles.
Rédiger une Charte de la communication interne En cours
Diversifier les vecteurs de communication en ciblant les thèmes ou les
projets(en interpoles et en interne au pôle)
Informer systématiquement et de manière prioritaire l’encadrement,
notamment de proximité, en mettant à disposition les argumentaires à
relayer auprès des personnels : adapter la newsletter cadres
Réalisé via la Newsletter
Assurer une veille sociale par le biais d’enquête de satisfaction ou de
climat social, par pôle et au niveau institutionnel.
Commentaire(s) : Un baromètre social est mis en place à partir de 2013
Réalisation du premier baromètre social en 2013 (reconduction
prévue en 2016)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 170
Objectif n° 2 : Structurer le dialogue interne dans les pôles selon des modalités souples
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Dialogue interne dans les pôles
Développer et renforcer la communication interne auprès des équipes
par du management de proximité (rencontres régulières au sein des
unités en l’organisant selon des « bonnes pratiques » fixées au niveau
institutionnel.), ou structurer le dialogue interne aux pôles en créant des
instances souples de proximité
Commentaire(s) : Mise en place de structure de concertation adapté à
chaque pôle et sur la base de principes minimum commun (bonnes
pratiques au regard de la configuration de chaque pôle)
Sensibilisation par le directeur général des directeurs de pôle et des
cadres supérieurs de pôle à la mise en place de rencontres régulières
avec les équipes
Intégrer systématiquement et de manière anticipée dans la gestion de
chaque projet, un volet communication interne et dialogue social
La présentation aux instances est une étape obligatoire dans la
gestion des projets
Organiser des modes d’expression directes et individuels et directs à
l’intérieur des pôles (boite à idée, foire aux questions, blogs…)
Sensibilisation des directeurs de pôle et des cadres supérieurs de
pôle à la diversification des modes d’expression
Objectif n° 3 : Clarifier le fonctionnement du dialogue social
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Dialogue social Clarifier les différentes étapes et les acteurs de la concertation
syndicale
Commentaire(s) : Une procédure d’intervention est rédigée et décrit le
rôle de chacun
Projet 2016, une fois les grands projets de restructuration
patrimoniale réalisés
Former et accompagner les cadres médicaux, soignants, administratifs
et techniques au dialogue social avec les organisations syndicales
Formation sur le dialogue social lancée en 2014 et renouvelée en
2015 avec élargissement aux médecins chefs de pôle
Mieux intégrer le dialogue social et le fonctionnement des instances
représentatives du personnel dans les processus de décision
Elaboration et validation en instances d’une trame d’un dossier type
selon les compétences de chacune des instances sociales
S’assurer de la bonne application de l’exercice du droit syndical dans Formation sur le droit syndical en cours de préparation pour un
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 171
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
les pôles déploiement auprès des cadres de pôle second semestre 2015
Identifier dans l’organigramme de la fonction RH, un domaine
spécifique d’animation et de pilotage du dialogue social
Finalisation au sein de l’organigramme RH, d’un Département
conditions de vie au travail et dialogue social
Objectif n° 4 : Améliorer la gestion des conflits sociaux
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Mettre en place un dispositif gradué de gestion des conflits sociaux
permettant l’intervention du pôle, de la DRH, de la DG voire de
médiateurs.
Lié à la procédure « gestion des grèves »
Mettre en place une procédure en cas de grève En cours d’élaboration
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 172
L’AXE MANAGEMENT ET GESTION DE L’ENCADREMENT
LES ENJEUX : UNE FILIERE CADRE PARFAITEMENT « FORMEE » ET « INFORMEE »
Développer une politique et une gestion de l’encadrement différenciée, en appui du management et très anticipatrice au travers notamment
d’un développement des filières d’encadrement et des parcours cadres, de formalisation de la carte de métier du management et de
l’élaboration des fiches et profils de poste par niveau d’encadrement, du renforcement des formations managériales, de l’aide à la mobilité et
aux parcours de professionnalisation pour l’accompagner, de la sécurisation des prise de poste des « nouveaux cadres »
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018
La Politique de l’axe MANAGEMENT ET GESTION DE L’ENCADREMENT « Renforcer la professionnalisation de l’encadrement et organiser leur parcours
professionnel » est déclinée en cinq objectifs :
1. Détecter, préparer et sécuriser la prise de poste du management
2. Définir la carte des métiers du management
3. Former et informer tout au long de la vie
4. Organiser et accompagner la mobilité
5. Renforcer la reconnaissance du métier de cadre
Objectif n° 1 : Détecter, préparer et Sécuriser la prise de poste du management
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Gestion prévisionnelle des cadres
Détecter les potentiels cadres lors des évaluations annuelles.
Formaliser une gestion prévisionnelle des effectifs cadres par grand
secteur (besoins par filière et métier à trois ans).
Commentaire(s) : A terme, un nombre suffisant de candidats filière
au regard des postes disponibles et de la démographie
Réalisé dans le cadre du suivi de la filière cadre (adéquation avec
les besoins)
Parcours d’intégration du nouveau cadre
Formaliser un parcours des nouveaux cadres au CHU sur plusieurs
mois quelque-soit la filière en privilégiant une approche modulaire qui
permet à la fois de différencier les compétences qui doivent l’être,
mais aussi de regrouper l’encadrement sur des compétences
transversales tout en créant un sentiment d’appartenance au métier.
Commentaire(s) : Organiser un accueil spécifique lors de la prise de
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 173
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
poste au sein de la fonction RH (aspects administratifs et de carrière
pour le nouvel arrivant)
Séminaire « Connaissance de l’institution »
Renforcer l’information sur la connaissance de l'institution avec un
regard particulier pour les cadres administratifs et techniques, et les
métiers de la recherche..
Projet en cours 2015/2017 filière par filière (filière sécurité,
logistique, bio nettoyage…)
« Faisant fonction » Sécuriser les prises de poste des « faisant fonction » de la filière
cadre, et de l’encadrement nouvellement affecté, par un dispositif
complet de suivi (intégration, tutorat et formation d’adaptation à
l’emploi) graduée et progressif au regard des besoins de terrain.
Objectif n° 2 : Définir la carte des métiers du management
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Filière cadre Finaliser la structuration de la filière cadre de santé de proximité et
étendre le process à l’ensemble de l’encadrement
Commentaire(s) : Identifier dans le guide de gestion, les différentes
filières cadres.
Carte des métiers et postes encadrements
Réaliser la carte des métiers du management, par niveau de
management et par filière
En cours pour finalisation 2016 (en lien avec la sortie de la troisième
version du répertoire des métiers)
Elaborer les fiches et profils de poste par niveau d’encadrement en
identifiant les temps d’accès au poste en fonction des niveaux de
complexité.
En cours pour finalisation 2016 (en lien avec la sortie de la
troisième version du répertoire des métiers)
Réaliser une arborescence des postes à partir des niveaux de
management
En cours pour finalisation fin 2015 (en lien avec la sortie de la
troisième version du répertoire des métiers)
Identifier pour chacun des pôles, les postes représentant « de la
complexité » et le ou les savoir-faire pour lesquels un niveau de
maîtrise ou d’expertise est attendu sur le poste (profil de poste
spécifique)
Objectif n° 3 : Former et informer tout au long de la vie
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 174
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Formation des cadres Renforcer les fondamentaux du management En cours de réalisation avec un plan de formation management sur
les compétences clés par niveaux
Organiser dans le cadre du DPC, le suivi et la traçabilité des
formations managériales
Commentaire(s) : Un suivi individuel des parcours DPC de chaque
cadre
Des formations ou interventions réalisées à l’IFCS sont ouvertes à la
formation continue et à l’encadrement de terrain
En cours
Des échanges de pratiques managériales sont favorisés et impulsées
par l’IFCS
Un institut du management regroupant formation initiale (étudiant
IFCS) et formation continue en management (encadrement, exécutif
de pôle et médecins, équipe de direction) est créé dans le cadre du
regroupement sur le site de la Cartoucherie
Information des cadres sur les bonnes pratiques managériales
Développer les conférences managériales en les ciblant sur les
besoins de l’encadrement, les évolutions et les perspectives en termes
de management, les comparaisons entre milieux professionnels
Commentaire(s) : Un comité scientifique composé de représentant de
chaque filière élabore un programme annuel de conférences
managériales.
Reprise fin 2015
Des rencontres sont régulièrement organisées dans d’autres milieux
ou secteurs professionnels, sur des thèmes RH communs (exemple
travail des seniors, gestion des compétences rares, sécurisation des
parcours professionnels…)
Objectif n° 4 : Organiser et accompagner la mobilité et les parcours d’évolution professionnelle
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Bilan de carrière des cadres
Ouvrir un « droit » à un bilan de carrière tous les 5 ans.
Mobilité des cadres Favoriser le développement d’aires de mobilité pour l’encadrement
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 175
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
soignant et l’ouverture vers des postes non traditionnels (logistiques,
administratifs…)
Commentaire(s) : formaliser une offre métier et donner de la lisibilité sur
les passerelles
Bi-appartenance Expérimenter la bi-appartenance (écoles de
formation/management/référent métier…)
Commentaire(s) : Des expériences sur la base du volontariat sont
menées
Quelques réalisations (école/DRH notamment)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 176
Objectif n° 5 : Renforcer la reconnaissance du métier de cadre
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Animation encadrement Créer la fonction animation de l’encadrement au sein de la fonction
RH
Commentaire(s) : Assurer une gestion et un suivi spécifique de
l’ensemble de l’encadrement
En cours de finalisation (gestion spécifique de l’encadrement sur le
plan des carrières mais aussi des parcours professionnels)
Taux d’encadrement Rééquilibrer les taux d’encadrement au regard de la complexité des
activités mais aussi des volumes de personnels à encadrer
Commentaire(s) : Une étude annuelle sur les taux d’encadrement est
réalisée (ratios et analyses). Des objectifs peuvent être fixés dans le
cadre des contrats de pôle.
Conditions matérielles Réaliser un diagnostic global sur les conditions matérielles mises à
disposition des cadres (équipements informatiques, bureaux…)
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 177
L’AXE GOUVERNANCE RH
LES ENJEUX : DES PROCESSUS ET DES SERVICES AUX POLES DEFINIS, MESURES ET
CONTROLES
Etablir une relation « clients / fournisseur » des directions fonctionnelles vers les directions de pôles et déterminer « une offre de service RH »
pour les pôles
Identifier les processus RH quelque - soit le domaine et les différents interlocuteurs concernés (directions fonctionnelles et les directions de
pôles)
Développer un dialogue de gestion RH avec les pôles sur la base de quelques indicateurs (indicateurs chiffrés : absentéisme/présentéisme,
turn-over, évolution des effectifs, taux de postes aménagés, mais aussi indicateurs plus politiques : pyramides des âges par pôle, politique de
recrutement, gestion des deuxièmes carrières, attractivité fidélisation des personnels…)
Conseiller et accompagner les pôles dans les arbitrages et toutes autres prises de décision RH
LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018
La Politique de l’axe GOUVERNANCE RH « Mettre en place un système de Gouvernance RH au service des pôles et des Directions fonctionnelles» est
déclinée en quatre objectifs :
1. Mettre en place le système de Gouvernance RH
2. Identifier et définir les processus et les services aux pôles
3. Identifier un interlocuteur unique par processus RH quel que soit le domaine
4. Mettre en place une analyse partagée et de conseil entre les directions fonctionnelles et les directions de pôle
Objectif n° 1 : Mettre en place le système de Gouvernance RH
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Système de Gouvernance
Construire et déployer le système de Gouvernance : sensibilisation à la
politique RH, formation aux processus, procédures ….)
Les bases du système de gouvernance sont posées : processus,
procédures, indicateurs, contrôle interne… . La revue annuelle du
projet social reste à intégrer de façon formelle.
Mettre en place un contrôle interne sur les risques majeurs Les procédures et fiches de contrôle interne associées aux risques
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 178
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
(certification des comptes) majeurs sont en cours de rédaction
Préparer la Gestion électronique de Document du système de
Gouvernance
La gestion électronique des documents a été mise en place :
référencement de l’ensemble des documents RH, gestion des
évolutions, unicité, espace sharepoint.
Analyser l’impact du pilotage par les processus avec l’organisation RH
et la fonction RH
Le pilotage par les processus n’est pas défini.
Mettre en place une gestion des actions La gestion des actions quotidiennes est basée sur l’envoi de
courriels.
Etudier la mise en place d’un système de Gouvernance intégrée sur
intranet
Projet 2017
Objectif n° 2 : Identifier et définir les processus et les services aux pôles
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Processus Cartographier les processus RH
Identifier et élaborer les procédures
Les processus RH sont cartographiés. 12 processus RH ont été
identifiés et répartis dans les processus, de management, les
processus métiers et les processus support.
Associer les indicateurs RH aux processus RH Projet 2016
Identifier les risques par processus Les risques majeurs ont été identifiés dans le cadre de la certification
des comptes et sont associés aux processus RH.
Services Identifier et formaliser les services aux pôles (plate-forme de services) Les plateformes RH ont été mises en place. Les axes de travail
concernent les procédures et les interfaces entre les pôles et la DRH
centrale. Les procédures principales doivent être toutes rédigées fin
2015 (18 en cours d’écriture).
HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 179
Objectif n° 3 : Identifier un interlocuteur unique par processus RH quel que soit le domaine
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Guichet unique Créer un guichet unique RH à proximité des pôles afin d’orienter et de
traiter dans des délais rapides, les sollicitations des pôles
Commentaire(s) : Un responsable RH est positionné près des pôles et
des gestionnaires
Les plateformes RH ont été mises en place au printemps 2014
Objectif n° 4 : Mettre en place une analyse partagée et de conseil entre les directions
fonctionnelles et les directions de pôle
Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015
Dialogues de gestion RH
Mettre en place des dialogues de gestion RH, via les tableaux de bord,
en préparation de la revue des pôles.
Les dialogues de gestion sont mensuels. Les tableaux de bord sont
élaborés mensuellement en lien avec le contrôle de gestion dans le
cadre du dialogue de gestion avec les pôles.
Harmoniser les outils de reporting des directions de pôles et des
directions fonctionnelles
Les nouveaux outils sont en cours d’élaboration à partir du
décisionnel Magellan
Préparer des documents supports d’aide à l’analyse pour les pôles :
(cartographie des métiers, pyramide des âges, évolution des
indicateurs RH, climat social, taux d’encadrement, politiques attractivité
et fidélisation…)
Des tableaux de bord spécifiques RH seront produits deux fois par an
et discutés avec les encadrements de pôle, sur la base d’une analyse
portant sur quelques indicateurs croisés (démographie, absentéisme,
effectifs etc etc.)