armen vague 5 livrable long - auvergne-rhone-alpes.ars ... · les paa génèrent une performance...

ARMEN vague 5 Livrable long

Mise en œuvre des Plans Actions Achat et Logistique de Territoire

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

2

PARRAIN

Michaël GALY Directeur du CHI Poissy – Saint-Germain Président du RESAH

LEADER

Jean-vincent TUFFIGO Chargé de mission PAA RESAH

ASSISTANT

Sophian MOUALHI Assistant Projet ARMEN DGOS

Alexandra BENOISTEL

Thomas BLUMENTRITT

Dominique DURAND

Perrick LAZIOU

Jacques LE FORESTIER

Valérie LEPÈRE

Thomas MARECHAL

Contrôleur de gestion achat CHU Nantes

Directeur achat GHR Mulhouse Sud Alsace

Responsable achat CH Mémorial Saint-Lô

Responsable achat CHU Rouen

Directeur achat EPSM Morbihan Saint-Avé

Responsable services économiques et logistiques en charge du développement durable AAH

CH HAM

Directeur achat CH Bretagne Atlantique Vannes

Franck ORCEL Directeur Logistique achat hôtellerie CH Villefranche-sur-Saône

Sylvie PIGERON Directrice adjointe des achats et de la logistique – CH des Pyrénées

Cécile ROUXEL Acheteuse équipement hôtelier CHU Nice

Clélia SCHMIDHUBER Responsable achat et logistique CH Bligny

Maryse ZALMA Attachée principale d’administration hospitalière – CHI Créteil

http://www.chu-nice.fr/images/stories/phototheque/logochu.zip

http://intranet3/direction-communication/files/2013/02/logo_3coul_CHU-Converti.png


Présentation de l’équipe élargie

3

Philippe AJUELOS Responsable de la Mission des Achats

Secrétariat Général – Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Arnaud DE LA HOGUE Coordonateur de l’ORA

Direction Stratégie Qualité Performance ARS Alsace

Emmanuelle SPADONE Responsable Déploiement Programme PHARE

GCS UNIHA

Estelle REMOUE ARS Basse-Normandie

Nicolas STUDER Directeur adjoint en charge des achats, de la logistique et du

directeur GHPSO

Jean-Christophe SIMON Direction de la stratégie

MIPIH

Michel DESHAYES Administrateur GCS Bretagne

Gabriel SEGUETTE Narinja TIA

Chargés de mission RESAH

Bernard D’ORTHO Expert fonction supports Secteur Santé

BOC

Fabrice MENELOT Consultant Achat performance

Crop & Co

Jean-Marc CARRE Responsable Logistique Centre Hospitalier de Brive

CH de Brive

Sandrine BERGER Directeur adjoint en charge des achats, de la logistique et des

infrastructures CH de Brive

Laurence PICOT Responsable logistique CH Public du Cotentin

Jean-Claude LE GUEN Responsable achat

CH Public du Cotentin

Marion SAGET Responsable achat

CHI Poissy – Saint-Germain


Sommaire

4

1. LE CONTEXTE

2. LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES

3. LES OPPORTUNITÉS


LE CONTEXTE

5


Préambule du livrable

6

La présente version du livrable intègre les retours d’expériences d’établissements ayant mis en place des plans d’actions achats et logistiques

Destinataires

• Tout GHT souhaitant initier une démarche de PAAT, PALT, ou PAALT

• Tout GHT ou établissement membre d’un GHT ayant réalisé un PAA et souhaitant confronter son expérience avec celle d’autres établissements

Objectifs du document

• Apporter des exemples concrets de bonnes pratiques mises en œuvre en établissements pour aider demain à la réalisation de PAAT performants


Un contexte qui va favoriser les déploiement des Plans d’Action Achat-Logistique de Territoire (PAALT)

1. LES GHT

• Conduire de nouveaux chantiers de transformation à fort impact => coopération territoriale et mise en place d’une fonction achats commune

• Partager les bonnes pratiques entre établissements du territoire et entre territoires

2. LE PLAN TRIENNAL

• Réaliser sur 3 ans 1,4 Mds € de gains achats, en maintenant au moins le même niveau de qualité

• Engagement dans certains CPOM ARS/ES d’objectifs de gains achats en lien avec les orientations de ce plan triennal

7


L’enjeu aujourd’hui est de mettre en œuvre les PAALT pour aller chercher les actions de progrès autour du dialogue acheteur-prescripteur

8

• Les leviers qui jouent sur

l’optimisation des produits et

services achetés et sur

l’optimisation des processus d’achat

représentent 70% des gains

potentiels

• Ils sont encore peu exploités

• Ils reposent en grande partie sur

l’approfondissement du dialogue

prescripteurs - acheteurs

• La massification, principalement

utilisée jusqu’ici (groupements),

représente 30% des gains

potentiels

25 75Impact total 100%

des gains

30%

40%

30% des gains

1. Massifier les contrats :- Regroupements- Renégociation des contrats- Changement de la composition

du portefeuille de fournisseurs…

2. Optimiser les produits etservices achetés :- Standardisation - Solutions de substitution- Elimination de la surqualité dans

les spécifications - Coût objectif- Gestion de la demande…

3. Optimiser les processus d’achat :

- Simplification de l’administration - Utilisation optimale du code des

marchés- Réduction des coûts d’interface - Travail plus étroit avec les

fournisseurs, plan de progrès- Optimisation de la gestion des

stocks..

Quoi ?

Comment ?

3 grandes catégories de leviers de gains achats

Performance typique des hôpitaux

Valeur non capturée habituellement

Combien

? Qui ?

PAALT =

70% des gains

NÉCESSITÉ D’UN DIALOGUE INTERNE ET

TERRITORIAL APPUI ET SOUTIEN PAR LA DG

APPUI ET SOUTIEN PAR LA PRÉSIDENCE DE CME

LES CONDITIONS DU SUCCÈS


Les bonnes pratiques de demain devront adopter une approche territoriale et s’élargir aux leviers d’optimisation logistique

9

RE-PROTOCOLISATION DU PROCESSUS INTÉGRATION DE LA QUALITÉ RÉDUCTION DES COÛTS

LES OBJECTIFS

SYSTÉMATISER LA RÉFLEXION PROFESSIONNALISER LA DÉMARCHE BALAYER TOUS LES SEGMENTS INTERROGER TOUS LES PROCESSUS

LE PAALT

ELARGIR LE DIALOGUE ACHETEUR PRESCRIPTEUR AU NIVEAU TERRITORIAL Avec la mise en place du GHT, l’analyse des besoins se fera au niveau d’un territoire Nécessité de mener le dialogue acheteur-prescripteur au niveau du territoire

S’ORIENTER VERS UNE LOGISTIQUE DE TERRITOIRE Mener une réflexion sur les lieux de stockage Repenser les moyens de distribution au niveau du territoire

1

2


Un PAALT a pour objectif de structurer une démarche achat-logistique pérenne autour du dialogue acheteur-prescripteur en générant des gains de 3% sur le périmètre achat

10

1. Identifier des leviers d’améliorations 2. Etablir une feuille de route d’actions à mener 3. Réaliser des gains sur achats (3%) du périmètre total

Renforcer la fonction achat et logistique de l’établissement de santé Redonner des marges de manœuvre financières Améliorer : • la qualité des soins • les conditions de travail • les pratiques achats et logistiques


Le périmètre des PAALT doit porter sur l’ensemble des dépenses achat et faire l’objet d’un suivi infra-annuel de l’avancée des actions et des gains

Période

Données

• Formaliser un PAA en année calendaire, le plus classique est de le construire en début d’année sur une période de 3 mois

• Etablir des bilans à mi-parcours à une fréquence déterminée (cf. remontée des gains aux ARS)

• Dépenses d’exploitation de l’année n-1 adressables de l’établissement pour une période de 12 mois: dépenses vers des prestataires extérieurs (sauf frais financiers). Sans oublier le personnel intérimaire, la formation, les déplacements du personnel sur le titre 1 comptable et les investissements

• Dépenses d’investissement de l’année n • Calcul de l’objectif de gains de 3% = (exploitation n-1 + investissement n) x

3%

11


Rappel de la méthodologie : la construction d’un PAALT se fait en sept étapes

Réaliser l’état

des lieux

des fonctions achats et

logistiques

Cartographier

les dépenses, les

coûts et les

échéances clés

Identifier

les segments

importants

Organiser

un «remue-

méninges» avec

les prescripteurs

sur les pistes

d’amélioration

Chiffrer

le potentiel des

pistes

d’amélioration

Positionner les

projets en termes

d’enjeux et

d’efforts

Décider des

projets à lancer

et du calendrier

Où en sommes-nous aujourd’hui ? Quels sont les leviers

d’action à mettre en œuvre ? Comment le fait-on en pratique ?

Réaliser

l’autodiagnostic de

l’établissement en

matière d’achats et de

logistique afin

d’identifier les

principales dimensions

à renforcer en priorité

Cartographier les

dépenses achats et

les flux logistiques,

les acteurs et

échéances clés pour

préparer la mise en

place du plan d’actions

achats et logistique.

Analyser la

performance

financière du

processus logistique et

le comparer

Concentrer les efforts

sur les points

d’amélioration identifiés

dans l’état des lieux

Rencontrer les

prescripteurs

(cliniciens, cadres de

santé, autres) pour

recueillir leur vision des

achats et de la

logistique et leurs

suggestions de points

d’amélioration

Identifier les actions à

mettre en œuvre et

évaluer leur potentiel

de gains et le coût de

mise en œuvre

associé pour les

intégrer au plan

d’actions achats et

logistique

Prioriser les pistes

identifiées selon une

matrice croisant le

potentiel d’impact et les

efforts nécessaires

Positionner les pistes

d’amélioration sur le

calendrier de l’année à

venir et désigner les

responsables

Appui continu de la Direction à la démarche, aux porteurs du projet et aux prescripteurs impliqués

1 2 3 4 5 6 7

6 semaines 1 semaine 1 semaine 3 semaines 2 semaines 3 semaines 3 semaines

12

Auxquelles nous avons ajouté 2 étapes !

- Etape 0 : L’amont de la mise en œuvre du PAA - Etape 8 : Mettre en œuvre les actions et conserver la dynamique

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 13

Pour chaque étape des outils et des livrables à réaliser

Outils communs achats / logistique Outils spécifiques aux achats

▪ Grille d’autodiagnostic

de la fonction achats

▪ Etat des lieux des

acteurs dédiés aux

achats

▪ Pistes d’amélioration

sur la base des outils

développés au cours

des deux étapes

précédentes

▪ Identification des leviers

prioritaires

▪ Détails et chiffrage des

gains pour chaque

segment

▪ Cartographie des

dépenses achats, des

prescripteurs et des

groupements

▪ Calendrier des échéances

clés

Réaliser l’état

des lieux de

fonctions achats et

logistiques

Cartographier

les dépenses, les

coûts et les

échéances clés

Identifier

les segments

importants

Organiser

un «remue

méninges» avec les

prescripteurs

sur les pistes

d’amélioration

Chiffrer

le potentiel des

pistes

d’amélioration

Positionner les

projets en termes

d’enjeux et d’efforts

Décider des projets

à lancer et du

calendrier

1 2 3 4 5 6 7

▪ Déclinaison des actions

selon un plan d’achats et

logistique

▪ Maquette de plan

d’action achats et

logistique

▪ Modèle de fiche et

calendrier projet

Outils spécifiques à la logistique

▪ Matrice de priorisation

des projets à lancer

▪ Fiche de mise en œuvre

et de suivi des actions

▪ (Outils 1a,1b et 1c) -

Grille autodiagnostic de

la fonction logistique

▪ (Outil 2) - Matrice de

dimensionnement de la

fonction logistique

▪ (Outil 4) Outil comparatif

performance logistique

▪ (Outil 5) Méthode d’

analyse des stocks ABC

▪ (Outil 6) Banque de

leviers d’actions achats

et logistique

▪ Fiches de bonnes

pratiques logistique

▪ (Outil 7) Matrice calcul

gains mutualisation

magasins

▪ (Outil 8) Matrice calcul

des gains stocks

▪ (Outil 3) - Matrice du coût

complet de la logistique


Les PAA génèrent une performance moyenne de 2,4% sur les périmètres achat des établissements et portent sur 34 actions en moyenne

14

Des PAA sont à l’initiative des directions achats , seuls 21% le sont à l’initiative des directions générales

De PAL sur l’ensemble des plans d’actions remontés à la DGOS cependant dans la plupart des PAA des pistes « logistiques » sont inscrites telles que l’optimisation des stocks

Des établissements ont fait le choix d’être accompagnés par un prestataire externe

Actions en moyenne par PAA

De performance moyenne sur le périmètre achat par PAA

63%

16%

40%

34

2,44%

Source: Enquête réalisée par le groupe de travail sur 50 établissements 1-D’après les données du RESAH

1


Le montant de gains remontés lors des PAA a augmenté de 154% par an entre 2012 et 2015!

15

Soit une évolution de

154% en moyenne par an entre 2012

et 2015

2012 2013 2014 2015

Gains PAA établissements 21 000 000 € 91 000 000 € 165 000 000 € 246 000 000 €

- €

50 000 000 €

100 000 000 €

150 000 000 €

200 000 000 €

250 000 000 €

300 000 000 €

Gains PAA établissements

246 M€

165 M€

91 M€

21 M€


Un PAALT dégagera et mesurera des gains achats lesquels pourront se traduire par des économies budgétaires

Gains Achats Les gains achats mesurent la performance et la plus value du travail de l’acheteur hospitalier Les gains achats peuvent représenter le résultat de différentes mesures : Une non dépense Une limitation d’augmentation des coûts lors d’une révision annuelle des prix Une baisse du tarif historique suite à une consultation fournisseur Une baisse du prix par rapport au premier devis présenté par le fournisseur suite à une négociation

Il n’y a pas de corrélation systématique entre les gains achats et les économies budgétaires

La mesure des gains achats peut être complexe, car elle doit tenir compte du prix historique, des volumes, des variations d’activités, des évolutions du marché…

Un temps de contrôle de gestion achat est nécessaire et sera de plus en plus indispensable pour l’évaluation précise et le bon suivi des gains achats

Economies Budgétaires Les économies budgétaires permettent de diminuer le niveau de dépenses de l’année N par rapport à l’année N-1

Les économies budgétaires permettent de diminuer les comptes des Titres 2 et 3. Elles tiennent compte des effets prix et des effets volumes

Les économies budgétaires sont attendues par les Directions de Finances dans le cadres des établissements en Plan de Retour à l’Equilibre Financier La mise en place d’un Plan Actions Achats a pour objectif d’identifier et de valoriser le travail ainsi que la plus value des acheteurs hospitaliers mais peut se traduire également par un impact budgétaire sur les Titres I, II et III

PAAT

15


Comme au CHU de Nantes, la mise en place d’un plan d’action achat doit s’accompagner d’une démarche de professionnalisation de la fonction achat

LANCEMENT D’UN AUDIT SUR LA FONCTION ACHAT

OBSERVATIONS

Niveaux de compétences métiers achat hétérogènes, avec une volonté des agents de progresser et d’améliorer la performance achat de l’établissement

FORMATION DES ACHETEURS = moyen de communiquer sur un objectif commun = levier pour faciliter la conduite de la feuille de route de la Direction des achats.

1) FORMER LES ACHETEURS : Indentification de 2 types d’acheteurs: les acheteurs à temps plein les acheteurs à temps partagé (personnes dont l’activité achat ne représente pas l’activité principale, comme les pharmaciens par exemple) → Proposition de 2 cycles de formation (6 jours pour les acheteurs temps plein, 3 jours pours les acheteurs temps partagé)

2) SENSIBILISER LES DIRECTEURS / SENSIBILISER LES ACTEURS DES PÔLES CLINIQUES : → Mise en place de demi-journées de sensibilisation achat dispensées par la Direction de Achats auprès des Directeurs fonctionnels et de plateforme, ainsi qu’auprès des comités de Pôle clinique.

3) DÉFINIR UN PLAN DE FORMATION : → Formation de la direction des achats à l’élaboration d’un plan triennal de formation achat, construit selon les objectifs et sa feuille de route. → Programme proposant des actions ciblées, axées sur les étapes en amont et en aval du processus achat, comme la négociation, l’élaboration de la stratégie ou la mesure de la performance fournisseur. Il intègre aussi l’actualité juridique telle que la nouvelle directive européenne.

RÉSULTATS Acte fondateur de la professionnalisation de la fonction Fédération des acheteurs autour du projet achat

PLAN DE FORMATION


Le PAALT est construit autour du dialogue acheteur-prescripteur. Il doit être l’occasion de clarifier leurs rôles respectifs comme pour le trio acheteur-pharmacien-prescripteur

18 18

Analyser le besoin interne et réaliser l’étude de marché

Définir la stratégie Achat

Préparer le dossier

de consultation

Lancement du marché et

contractualisation

Mettre en œuvre et

piloter l’exécution

• Expression d’un besoin thérapeutique

• Participation au groupe d’experts (si besoin)

• Participe au groupe d’experts (si

besoin)

• Définit conjointement avec le

pharmacien les critères

d’évaluation cliniques et

techniques (conditionnement…)

• Teste et évalue les

produits retenus (pour

certains DM)

• Remonte les informations en

cas de problèmes au pharmacien

• Participe aux vigilances

• Dialogue avec le prescripteur pour choisir

le traitement ou DM adapté dans le cadre

du COMEDIMS

• A un pouvoir de substitution

• Informe sur les événements susceptibles de

générer un besoin

• Est garant que la stratégie d’achat

est conforme au livret

thérapeutique

• Valide avec le groupe

d’experts que le DCE

est conforme aux

travaux précédents

• Participe au choix du

prestataire

• Informe les médecins et

les services cliniques du

calendrier et de la date de

mise à disposition des

produits

• Organise et synthétise des

remontées terrains

• Coordonne la pharmaco et la

matério –vigilance

• Analyse le besoin interne et les

contraintes associées

• Identifie les leviers annexes à l’Achat

(leviers logistique, conditions financières,

...)

• Organise avec le pharmacien l’étude de

marché (étude des fournisseurs,

caractéristiques techniques, concurrence à

l’achat) et produit l’étude avec les

éléments de coût complet (maintenance,

logistiques, recyclage, formation,…) en

incluant les méthodes d’allotissement,

l’analyse des risques, les variantes

possibles, des éléments de benchmark pour

assurer une bonne mise en concurrence

• Réalise un premier chiffrage des

différentes options

• S’assure de l’exhaustivité des

leviers stratégiques

• Réalise la segmentation du

portefeuille fournisseurs , définit

le nombre de fournisseurs cible ,

détermine une approche

différenciée en fonction du degré

de criticité et du caractère

stratégique

• Rédige le dossier de

consultation des

entreprises (DCE)

• Est garant de la

performance de

l’Achat

• Détermine avec le

pharmacien et le

médecin les niveaux

de service et les

indicateurs clés de

performance

• Organise et motive le choix

du prestataire (grilles de

sélection / de décision

pour analyse des offres,

pondération, critères)

• Négocie

• Motive la méthode de

calcul du TCO

• Automatise les processus

pour une réduction des

coûts administratifs d’achat

• Veille externe (mise à jour

permanente de l’étude de

marché), suit les courbes de tarif

CEPS et organise les

renégociations

• Propose des solutions

informatiques achat

appropriées (e-procurement)

• Historise la connaissance

MED

ECIN

ET

SO

IGN

AN

T

Etude de marché

PH

AR

MA

CIE

N

AC

HET

EUR

Stratégie de marché Cahier des charges Contractualisation Pilotage et suivi

Livrables : Livret thérapeutique en DCI Livret du DM

• Définissent conjointement la stratégie de marché (allotissement, prix objectif, durée, pondération des critères, plan de progrès) à l’issue d’un dialogue

• Préparent l’organisation et la conduite du changement

• Informent les prescripteurs des produits choisis

• Mettent en place le plan de progrès

• Planifient des rendez-vous fournisseurs communs

• Suivent les évolutions de marché pour renégociation

• Portent à la connaissance des services cliniques les niveaux de consommation


LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES

19


Etape 1 - Amont de la mise en place du PAALT: lancer la démarche

Sous estimation de la charge de travail Non reconnaissance institutionnelle du chef de projet Absence de portage du projet par la direction générale et les prescripteurs (CME)

Mise en place d’une communication : • Communication « large » à niveau hôpital (lettre, journal,…) • Communication en instance (CODIR, CME, CTE…) • Ciblée méthodologique pour les acteurs du projet

Mise en place d’une réunion de lancement de la démarche mobilisant TOUS les acteurs (acheteurs, prescripteurs, autres utilisateurs) sollicités par le projet

Mise en place d’un comité de pilotage de projet Nomination de référents décideurs par segment qui se réunissent afin d’arrêter les priorités, constituer les équipes projets et assurer le suivi Participation aux formations • Niveau national (homogénéisation du calcul des gains et du remplissage du

tableau) • Niveau régional (partage d’expérience entre établissements, taux

d’avancement) • Niveau ES (formation des acteurs à la méthodologie PAA, vrai plus pour

lever les doutes, s’assurer de l’implication des acteurs, et faciliter la conduite de projet)

Si recours à un prestataire extérieur constitué un binôme chef de projet établissement/consultant

Bonnes pratiques de PAALT Mauvaises pratiques

Impulsion de la démarche sur le plan territorial soit par une décision des établissements soit via la tutelle Parangonnage entre établissements Nomination d’un chef de projet territorial

Facteurs clés de succès territorial

Dans le cadre de la dynamique GHT : Création d’une direction commune des achats inter établissements Mise en place d’une instance unique GHT de pilotage du projet et de suivi

Pour aller plus loin

1. Définir les acteurs : • Nomination d’un chef de projet par la direction générale, accompagné d’une équipe projet (ce chef de projet doit être disponible de un à deux

jours par semaine) • Identification d’un référent extraction des données • Une personne référent complétion de l’outil 2. Existence d’un service ou direction des achats connue et reconnue par tous

PRÉ-REQUIS

22


Au CH de Bligny, le lancement de la démarche PAA s’est accompagné d’une communication large lors d’un Staff Achats

Résultats

Organisation d’un Staff achats approvisionnement le 04/09/2015 en présence du comité de direction de l’établissement. L’ensemble des salariés de l’établissement étaient conviés : médecins, cadres de santé et personnel de soin, l’ensemble du personnel des services support, chef de services et collaborateurs. Il s’est tenu dans la grande salle de conférence de l’établissement. Le staff a duré une heure, une centaine de personnes étaient présentes

Contexte

Objectifs

La première partie de la présentation avait pour objet d’asseoir la fonction achat approvisionnement récente dans l’établissement :

• En rappelant les principales missions du service achats – approvisionnement • En indiquant les réalisations sur 12 mois du services achats - approvisionnement. Les réalisations du service achat se mesurent par le biais d’indicateurs que nous suivons tels que le nombre de consultations ou d’appels d’offres réalisées.

Les économies engendrées ont été présentées par typologie d’actions : gains sur investissements, gains réalisés via les appels d’offre MAPA ou formalisés, ou les simples mises en concurrence. La seconde partie visait à introduire les prochaines étapes pour le service achat dont :

L’Elaboration du PAA, plan d’actions de réduction de coûts, avec les prescripteurs internes, puis son déploiement. Ce sujet a fait l’objet d’un point spécifique.

Cette communication a permis de lancer officiellement, et auprès de l’ensemble du personnel, la démarche PAA, soutenue par la direction de l’établissement, en sachant que cette démarche ne peut pas être portée par le service achats seul et nécessite la collaboration et l’investissement de l’ensemble des prescripteurs internes.


Un lancement en fan-PHARE au CH de Ham : pour que l’achat devienne l’affaire de tous

Une taille d’établissement propice à une communication transverse et rapide Une volonté affirmée de la Direction qui a favorisé l’appropriation des enjeux et de la démarche Un positionnement intégrant dès la phase de lancement l’ensemble des parties prenantes (prescripteurs, acheteurs, utilisateurs, usagers)

Contexte

Détails du plan

d’actions

Janvier 2013 : Réception des cibles de gain Février 2013 : Réalisation d’un état des lieux de la fonction « achats » permettant l’identification des objectifs généraux Mars 2013 : Invitation de l’ensemble des acteurs par le chef d’établissement ( chefs de Pôle, PH, Cadres, acheteurs) à une réunion de lancement présentant le programme PHARE et déclinant les objectifs généraux identifiés à l’issue de l’état des lieux (Présentéisme 100%)

Recherche de l’adhésion de chacun en présentant le programme comme étant une opportunité de déployer un nouvel outil de pilotage visant à l’amélioration des pratiques et dont les objectifs seraient :

• D’intégrer la fonction achat au processus de management par le biais de la cartographie des processus • De créer un outil d’amélioration continue en dynamisant la coopération interne/externe et en responsabilisant chaque acteur (y compris utilisateurs, usagers, fournisseurs) • De déployer une politique de communication visant à favoriser le dialogue, inciter et accompagner le changement

Avril à septembre: Communication et validation des objectifs auprès des instances (Conseil de surveillance, CME, CTE, CSMIRT, CVS…)

Résultats

Mise en œuvre d’une démarche participative génératrice de valeurs partagées et de gains


Au CHBA, le COPIL de lancement a mobilisé l’ensemble des acteurs de la fonction achat

Résultats

Porté par la direction des achats et soutenu par la direction générale, le premier PAA du CHBA avait un enjeu stratégique de mobilisation de l’ensemble des acteurs de sa fonction achat. Avant de lancer la démarche, une formation a été proposée à ces acteurs dans le but de les sensibiliser à la méthodologie et de s’assurer de leur mobilisation dans la démarche.

Contexte

Objectifs

Le comité de pilotage de lancement du PAA a associé le maximum d’acteurs concernés par le sujet des achats: acheteurs hospitaliers, pharmaciens, responsables de laboratoire, gestionnaires de commandes, prescripteurs, utilisateurs des biens et services achetés… La présence du Directeur, du Président de CME, des directeurs des ressources humaines, des finances, des soins a permis de positionner les achats hospitaliers à un niveau stratégique.

Afin de mettre en place les facteurs clé de succès du futur PAA de territoire, les collègues des établissements du territoire (Belle Ile et Ploërmel) ont été conviés au COPIL (l’ensemble des établissements ont été accompagnée par le même prestataire). Sa durée a été limitée à une heure pour garder l’attention de tout le monde. Le choix a été d’entrer directement dans le vif du sujet, c’est-à-dire de passer rapidement le contexte (PHARE, ARMEN, démarche régionale) afin de consacrer le maximum de temps à l’acculturation méthodologique de la démarche PAA. Le planning des différentes phases a été réalisé en instance. Pour valeur d’exemple, plusieurs actions achats internes et externes à l’établissement déjà mises en œuvre et ayant généré des gains achats ont été communiquées => surtout pour les plus réticents à la démarche! En fin de COPIL, un temps de convivialité a été accordé pour parfaire la cohésion de groupe

Et maintenant : poursuite de la tenue du COPIL => Se réunir 3 à 4 fois par an entre établissements du territoire pour échanger sur l’avancée des PAA individuels et des actions communes.

Présence de l’ensemble des acteurs au COPIL de lancement et mobilisation continue tout au long du projet Facilitation de l’organisation des entretiens de remues méninges => présence de l’ensemble des parties prenantes à chaque réunion, aucune réunion n’a été décalée


Les centres hospitaliers de Coutances et de Saint Lô ont mis en œuvre un plan de communication pour initier le Plan d’Action Achats tant en interne qu’en externe

Résultats

Deux hôpitaux, deux organisations en parallèle de type « services économiques »

Une Fonction Achat mal identifiée et non partagée

Volonté de créer une Fonction Achat sur un positionnement stratégique et à vocation transversale (entre services acheteurs et bi-sites)

Le Plan d’Action Achat : une démarche structurante en terme d’organisation et surtout à globale à faire partager

Contexte

Détails du plan

d’actions

Développer la relation acheteur - prescripteur

Les retours d’expérience: La culture du résultat

Une culture achat partagée :

Gagner en crédibilité Insuffler une culture achat

Une fonction achat mutualisée, inter CH, identifiée en interne et en externe

Une méthodologie comprise et partagée par tous

→ Porteuse de bénéfices (mutualisation, échanges internes et externes)

Des moments privilégiés d’échange avec tous les acteurs → une sensibilisation à la fonction achat

Présentation institutionnelle de la Fonction Achat et du plan d’action Achat hospitalier afin de positionner la fonction et légitimer son action

• COMDIR → note de service du Directeur pour créer le service Achat, sa fonction et initier la démarche du PAA • Réunion d’encadrement (tous les cadres de l’établissement) • CTE et CME des deux établissements

Une communication continue avec tous les acteurs de l’achat • Brainstormings réguliers avec les services acheteurs – rencontres acheteurs – prescripteurs • Communication des chiffres clés (produits, fournisseurs, marchés,…) • Identification de pistes d’action

Une communication externe active • Vis-à-vis des fournisseurs qui sont associés à la démarche • Avec les partenaires institutionnels, les autres CH, les groupes de travail de type ARMEN


Le CHU de Nice met régulièrement en place des formations méthodologiques qui ont pour effet d’augmenter sa performance achat lors de chacune des étapes du processus

Dans le contexte de professionnalisation de la fonction achat initiée par Phare, les achats et le processus achat approvisionnement sont devenus visibles. Aujourd’hui il faut les professionnaliser davantage et les adapter aux nouveaux enjeux à la fois du marché (de l’offre et de la demande) et de la réglementation.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Poursuivre la réflexion sur l’évolution de la fonction achat Au CHU de Nice, le Directeur de l’Accueil Hôtelier des Achats et de la Logistique (DAHAL), et le Référent Achats ont suivi un enseignement dispensé en partenariat par l’Ecoles des hautes études en santé publique et une Ecole Supérieure de Commerce (GEM). Le Référent Achats a poursuivi sur un cursus de Management de la Fonction Achats. Depuis 2013, chaque année ,des acheteurs de la DAHAL suivent cette formation certifiante, centrée sur :

• la performance achat • la connaissance de la supply chain, le sourcing fournisseur , la négociation, l’optimisation du Code des Marchés Publics

Professionnalisation des agents administratifs en assistant achats pour former un binôme avec l’acheteur afin d’optimiser les ressources achats.

Formation au niveau des ARS

• Favoriser le partage d’expériences • Mutualiser les formations des acheteurs et assistants achats en partenariat avec l’ANFH • Proposer des formations sur la thématique GHT , méthodologie du PAA

C’est une dynamique achat approvisionnement au travers de la coordination des achats et des différents projets qui ont été mis en place (le WVMS, le plein vide, référent achat unique) depuis 3 ans un plan d’action achats. Un accompagnement a été réalisé en 2015. → Il reste d’autres projets à développer : contrôle de gestion achats, pilotage des achats PGA, service clients.



Etape 2- Réaliser l’état des lieux des fonctions achats et logistiques

26

PRÉ-REQUIS 1. Connaissance des enjeux et des limites de l’outil 2. Intégrer l’outil dans une dynamique de plan de progrès

Compléter les outils seul dans son bureau Ne pas établir de bilan Ne pas vouloir afficher ses faiblesses

Complétion des autodiagnostics achats et logistique - deux possibilités: • En équipe projet pour l’ensemble de l’établissement

(moyenne globale établissement) • Par service achat puis agrégation des résultats dans un

document unique (par une moyenne globale quelque soit le segment ou par un code couleur par service)

→ S’assurer de l’association des responsables des stocks principaux (magasin général, pharmacie, etc.) à l’autodiagnostic logistique. Réitérer la démarche 12 ou 24 mois plus tard afin de mesurer l’évolution du niveau de maturité Restituer les résultats des autodiagnostics lors d’une réunion en instance

Mauvaises pratiques

Comparaison des niveaux de maturité entre établissements afin de consolider une moyenne GHT NB : une moyenne n’est pas pertinente si elle gomme les disparités d’un établissement à l’autre

Complétion des deux outils d’autodiagnostic achats et logistique Mettre en place un plan de progrès en fonction des résultats des autodiagnostics


Bonnes pratiques de PAALT



Le CHU de Nantes a réalisé la démarche de l’autodiagnostic ce qui a permis de mesurer la maturité achat et l’a réitérée confirmant la montée en compétence des acheteurs

Résultats

Le CHU de Nantes a mené un projet de développement de la performance achat initié en avril 2011. La conduite du changement a démarré suite au diagnostic de la fonction, intégrant la mesure de la maturité achat de l’établissement. Cette matrice a constitué la base de la feuille de route de la Direction des achats. Les recommandations pour atteindre une maturité achat « cible » ont été déployées sur un planning de mise en œuvre allant de 12 à 18 mois. A cette issue, il paraissait logique et important de mesurer la progression de la maturité achat de notre organisation à horizon 24 mois.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Méthodologie d’évaluation: → En amont, travailler sur la construction des outils (organiser les rencontres et élaborer un plan d’entretien, définir les thématiques du questionnaire, le construire en ligne sur un logiciel d’enquête vers des destinataires ciblés) → En aval, consolider les résultats, analyser les données et les communiquer en instance auprès des acheteurs (comité des achats) Périmètre du panel : → 16 entretiens (31 acheteurs rencontrés sur 2 journées) → 1 questionnaire (42 destinataires : directeurs, prescripteurs, utilisateurs…) L’enjeu était de dresser un bilan et également nous permettre d’identifier des axes de progrès pour les feuilles de route futures. L’évaluation s’est déroulée sur une période de 3 semaines (nov/dec 2013).

Ce bilan a permis de confirmer la montée en compétence des acheteurs et l’application des nouvelles procédures d’achat. Le plan de communication a également largement contribué à dynamiser les actions. La maturité achat cible est atteinte et 4 grands axes prioritaires ont été identifiés pour poursuivre la professionnalisation de la fonction au sein de notre établissement.


AUTO-DIAGNOSTIC DE LA FONCTION ACHAT DU CH DES PYRENEES - Avril 2015

Score : 49,5 /76 Moyenne : 38

1 2 3 4

Stratégie et

positionnement de la

fonction achat

Stratégie achat portée par le CHP

Participation à des groupes achat

Niveau de performance attendu

Stratégie achat déclinée dans une

politique achat. Adhésion au CORA

(Comité Régional des Achats de la

régionAquitaine). Participation aux

travaux en cours sur la définition de

fonction achat dans la future GHT.

Culture et organisation

Perception au sein de l'établissement

Démarche achats au sein de l'établissement

Mise en place d'un Comité Achat

Logistique (transversale et

pluridisciplinaire) - Réunion Equipements

Budget Pôle - Professionalisation

"acheteur" engagée (élaboration d'un

Guide de Bonnes pratiques d'achat).

Intégration du processus achat dans une

démarche qualité.

Moyens dédiés

Aptitude à porter le changement

Compétences acheteurs

Développement des compétences / Formation

Pratiques achat

Questionnement des besoins

Méthode de prospection et veille

Gestion de la relation fournisseurs

Approche en coût complet

Choix entre externalisation et régie

Mise à disposition d'outils de construction

de l'estimation financière privilégiant une

approche en cout complet. Instauration

de réunions techniques avec les

fournisseurs (analyse fonctionnelle du

besoin et maîtrise des contraintes

fournisseurs = définition du "juste besoin").

Promotion du sourcing et du benchmark,

projet de rédaction d'une charte de

référencement fournisseurs (Déontologie,

Achats Eco-Responsables)Choix entre groupement et marché propre

Suivi de l'exécution des marchés

Définition des objectifs

Mesure de la performanceOutils et pilotage

Informatisation fonction achat - Suivi marchés

Politique achat - Plan Action Achat. Mise

en place d'un outil de gestion dédié à la

mesure de la performance économique

et qualitative de la fonction achat.

Exemple d’autodiagnostic de la fonction achat

28


Etape 3 – Cartographier les dépenses, les coûts et les échéances clés

29

Se lancer dans la démarche avec des données non fiabilisées

Etablir la cartographie des achats à partir des données consolidées d’une base comptable: exploitation année n-1 + investissement année n pour les intitulés de colonnes suivantes : N° de compte, Libellé du compte, montant mandaté TTC Se rapprocher du contrôle de gestion ou nomination d’un référent extraction de données afin d’obtenir des données mandatées TTC en termes d’information fournisseur, produit, marché Faire valider la segmentation (montant et choix de segment) par chacun des services acheteurs Attribuer un numéro de marché afin de différencier les achats mutualisés et ceux réalisés de manière autonome Etablir la cartographie des acteurs :

de l’achat en indiquant l’ensemble des parties prenantes (acheteurs et gestionnaires de commandes) pour chaque segment d’achat de la fonction logistique en associant à chaque acteur son/ses rôle(s) dans la chaîne approvisionnement – logistique

Utiliser la démarche pour chiffrer le coût complet de la fonction achat et logistique (outil DGOS mis à disposition)

Mauvaises pratiques

Consolidation des cartographies de chacun des établissements dans un document unique

Faire évoluer les GEF afin d’imputer automatiquement les segments à l’émission de la commande de produits et de prestations (nécessite la création de code article unique ou générique par prestation) Nomination d’un référent « code article » seul habilité à créer de nouveaux codes articles et création d’un référentiel unique Disposer d’un outil ou d’une extraction automatisée permettant d’obtenir les échéances des marchés, le typage du marché (marché propre, mutualisation régionale ou nationale, etc.) et la consolidation des dépenses par marché


1. Détenir un outil d’extraction de données 2. Connaissance des outils d’extraction de données 3. Connaissance des outils de traitement de données (tableau croisé dynamique par exemple)

PRÉ-REQUIS




Mise en place de référents en charge de notre système de Gestion Economique et Financière

Référentiel unique des types de procédure d’achat à utiliser

Création des marchés en s’appuyant sur le référentiel des procédures d’achat

Identification des portefeuilles d’achat par acheteurs référents

Création d’un état de reporting Business Object sur les 4 dernières années de données comptable

S’assurer que l’ensemble des comptes d’exploitation soit affecté à un segment

Chaque acheteur ou direction valide son périmètre comptable

30

Le CHU-Hôpitaux de Rouen a établi une cartographie exhaustive des achats de l’établissement

Résultats

Hétérogénéité des données enregistrées dans notre GEF

Nécessité d’obtenir en temps réel une cartographie des achats opposable à l’ensemble des acteurs de l’achat et des directions

Apurement du référentiel produit et mise en place d’une procédure d’alimentation unique au CHU, étape obligatoire avant l’établissement d’une cartographie Achat

Contexte

Détails du plan

d’actions

Chaque acheteur peut à tout moment consulter la répartition de son portefeuille Achat par type de procédures.

http://intranet3/direction-communication/files/2013/02/logo_3coul_CHU-Converti.png


La mise en place d’un outil d’extraction automatisée permettant d’obtenir des données sur le suivi des échéances de marché par le CHU de Nantes a eu pour effet d’accroître la visibilité sur les différentes échéances et les dépenses engagées sur le montant initial du marché

Résultats

L’établissement est monté en compétence achat mais manque d’outils simples et automatisés pour suivre les données liées aux marchés (échéance, niveau de dépenses sur les marchés locaux, nationaux) Le suivi du hors marché mené depuis 4 ans et l’analyse mise en place sur les motifs, ont relevé une récente augmentation sur les retards de renouvellement des marchés récurrents en exploitation. Le niveau de maîtrise du requêteur permettant d’extraire des données de la GEF est très hétérogène et essentiellement utilisé pour le suivi budgétaire. Toutefois, le logiciel dispose d’une version « utilisateur » simplifiée, permettant un accès à des requêtes prédéfinies, pouvant être rafraîchies sur des objets déterminés par l’administrateur.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Un répertoire commun a été créé dans la version utilisateur, dans lequel ont été déposées différentes requêtes, dont une axée sur le suivi des échéances de marchés locaux et nationaux, par processus acheteurs. Les marchés sont listés selon le nombre de mois restants avant la fin de l’échéance. Une communication a été faite en comité des achats et une aide avec copie d’écran est à disposition des utilisateurs.

Mise en place d’un outil actualisable et synthétique à disposition des acheteurs

Une visibilité sur les échéances (de la plus proche à la plus lointaine) et les dépenses engagées sur le montant initial du marché

Un listing synthétique des marchés en cours


Le CHU de Nantes a défini les rôles entre acheteurs et prescripteurs sur chacune des étapes du processus achat renforçant leur collaboration et compréhension commune

Le CHU de Nantes a lancé un audit sur la fonction achat. La phase de diagnostic comprenait entre autre, une matrice sur la répartition des rôles et des responsabilités de chacun sur les différentes phases du processus achat, dans la perspective de l’organisation cible (organisation coordonnée et achat décentralisé).

7 étapes clés ont été identifiées : étude du besoin, analyse du marché fournisseur, définition de la stratégie d’achat, procédure de mise en concurrence, sélection et choix, exécution/approvisionnement, suivi de la performance fournisseurs /satisfaction clients 6 acteurs interviennent sur le processus achat : le prescripteur, l’utilisateur, l’approvisionneur/le gestionnaire, le juriste, le coordonnateur achat/le directeur achat, l’acheteur Selon les étapes, l’implication des acteurs est plus ou moins forte. 3 niveaux ont été désignés (faible, modérée et forte). Par exemple, le rôle du prescripteur est prépondérant dans les étapes de définition du besoin et de la sélection du candidat. L’implication des acteurs (rôle et expertise), ainsi que leur force varient en fonction du dossier.

La matrice met en évidence certains binômes comme la relation acheteur/prescripteur. Elle permet également de mieux définir les membres du centre d’achat pour mener à bien le projet d’achat. Cet outil vient en complément de la méthode RACI définissant les responsabilités de chacun sur chaque activité.

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions


Les centres hospitaliers de Coutances et de Saint Lô ont organisé et modélisé les extractions de données

Résultats

Une fonction achats pour deux CH et pour des services acheteurs qui s’organisent pour mettre en place un PAA unique La création d’un service achat unique, une réorganisation des moyens Une cartographie des achats à partager ; nomenclature des segments standardisées sous forme de regroupements dans le système de requête QL Un modèle d’analyse de données à construire pour diffuser aux acheteurs Des outils de requête à disposition : BO,QL, PGA

Contexte

Détails du plan

d’actions

Des données multi sites à agréger (deux CH et un PAA commun) : • Un organigramme achat commun et un chargé de PAA qui centralise, actualise et consolide les données • Des requêtes reproductibles par service acheteur, par prescripteur, par pôle • Un canevas type d’informations à restituer défini et repris chaque année et rediscuté • Une méthodologie connue et maitrisée (fréquence, contenu, cibles…) • Une fiabilisation des données à consolider dans la GEF: exhaustivité, cohérence

Nécessité d’organiser le contrôle des données

Une information nouvelle pour certains des acteurs de l’achat qui les sensibilisent aux enjeux

Une mesure continue des évolutions

Chaque acteur de l’achat dispose de l’information

Un interlocuteur unique : le chargé de PAA qui peut à tout moment actualiser les données

Les marchés ou opération de l’année n+1 Investissements du pôle (n et n-1) Exploitation : Achats médicaux – Achats hôteliers : palmarès services , produits et fournisseur (n et n-1) Evolution des achats de fonctionnement / titre et / UF Le poids des achats dans les charges du pôle Le degré de mutualisation dans les achats (GA national, régional, UGAP…) par segment Cartographie des achats des établissements (investissement et exploitation) et leur évolution (n/n-1)


Au CHBA, l’analyse de la fiabilité des données a été facilitée en se rapprochant du contrôle de gestion

Résultats

Besoin de nombreuses données dans le cadre de l’élaboration du PAA, données comptables, fournisseurs et produits… La direction des achats dispose d’un référent « extraction des données » très à l’aise sur l’outil de requête. Les acheteurs maîtrisent les logiciels de tableur (tableaux croisés EXECL notamment) Partenariat de toujours entre le direction des achats et la direction des finances

Contexte

Objectifs

Afin de réaliser la cartographie des achats deux bases de données ont été extraites par le référent « requête » de la direction des achats:

Extraction « comptable » : reprenant les comptes, leurs intitulés et leurs montants totaux. Extraction « achat » de taille beaucoup plus importante (plusieurs milliers de lignes) reprenant le listing des fournisseurs, les produits et les marchés

→ Afin de s’assurer de leur fiabilité, le chef de projet du PAA a rencontré la direction des finances afin de confronter les montants de ces bases à l’EPRD consolidé. L ’analyse de gestion a permis de valider la fiabilité des données ,les analyses suivantes ont pu être réalisées :

Vision fournisseur : top fournisseurs de l’établissement et des différents segments d’achat par ordre d’importance de chiffres d’affaires Vision produits et services achetés : top produit des différents segments d’achat par ordre d’importance de couts annuels Les services utilisateurs (UF) par ordre d’importance de consommations

Non remise en cause des données lors des entretiens de remue méninges =>crédibilité du chef de projet PAA avec les prescripteurs et les acheteurs et échange constructif à partir des visions fournisseurs et produits Intérêt des acteurs de l’achat à ces données


- L’élaboration d’une cartographie est un travail d’investigation, d’analyse de détails, de synthèse et de reformulation. Le choix a été de procéder via l’animation de groupe de travail opérationnel et par l’observation sur le terrain des opérations. Ceci dans l’objectif de cartographier de manière précises les réalités du processus mais aussi d’associer les acteurs à ces visites critiques afin de constater les difficultés et d’envisager des améliorations possibles.

- La cartographie des flux logistiques a permis de formaliser les opérations logistiques en intégrant l’ensemble des étapes du processus et des acteurs associés. On y retrouve les flux de marchandises, les flux d’informations et les flux documentaires.

- Les cartographies ont été documentées des opérations telles qu’elles sont effectivement exécutées et non pas comme les procédures les prévoient!

- Afin de faciliter la vision les représentations ont été construites par fonction support

35

Pour l’élaboration de sa cartographie des flux logistiques, le CHPC a mis en place des visites sur le terrain mobilisant l’ensemble des acteurs du processus

Résultats

- Dans la perspective de ses PAA annuels (démarche récurrente depuis 2013) le CHPC a souhaité initié une démarche de plan d’actions logistique. Dans ce cadre, il est apparu indispensable de disposer d’une représentation formalisée des procédures et des flux logistiques.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Partage de la vision et/ou la connaissance d’un processus entre toutes les parties prenantes

Travail sur les dysfonctionnements, gaspillages et potentiels d’amélioration, parmi lesquels les goulots d’étranglements, les ressources insuffisamment flexibles.


Etape 4 – Identifier les segments importants

36

Se focaliser sur les segments à faible valeur ajoutée (ex: exclure la pharmacie) ou les plus complexes a mener

Rencontrer l’ensemble des parties prenantes (acheteurs référents du segment, prescripteurs) lors du premier PAA

Organisation d’une revue des dossiers des plus grands

marchés d’achat dans le but d’élaborer la stratégie des achats

Application de la loi de Pareto, utilisation de matrice ABC,

utilisation de matrice de criticité comme les matrices Kraljic (utilisation d’index de risque type rupture, concurrence sur le marché)

A l’inverse la partie logistique requiert une limitation du périmètre pour ne pas trop s’éparpiller (les actions logistiques sont plus longues et ponctuelles que les actions achats) : se concentrer en priorité sur les stocks importants, les flux « obstrués » ou les opportunités de rapprochement territorial en termes de mutualisation d’un flux ou stock.

Mauvaises pratiques

Connaître le bon niveau de mutualisation des marchés par segment

Rencontrer les acheteurs du territoire Faire une analyse par segment au niveau territorial


PRÉ-REQUIS 1. Faire un classement des segments par chiffre d’affaires et faire la corrélation avec le CA des fournisseurs 2. S’assurer que la totalité des segments couvre l’ensemble de la dépense de l’établissement 3. Avoir la cartographie des marchés et des achats hors marchés 4. Utiliser la segmentation proposée lors des différentes vagues ARMEN lors du programme PHARE




Le GHR Mulhouse Sud Alsace illustre par son expérience l’importance de rencontrer l’ensemble des parties prenantes lors du premier PAA

Lors du lancement du PAA au Centre Hospitalier de Mulhouse (devenue Groupe Hospitalier de la Région Mulhouse Sud Alsace) en 2013 – réunion de lancement du PAA en présence de l’accompagnement Phare- UniHA, du représentant de l’Observatoire Régional des Achats de l’ARS ALSACE, la directrice de l’établissement, le président de la CME, les chefs de pôle pharmacie et laboratoire de biologie, un représentant des services travaux, logistiques, achats, informatique, contrôle de gestion et un représentant coordination générale des soins.

Contexte

Détails du plan

d’actions

La réunion visait : la précision sur les objectifs, la clarification sur les pistes principales à exploiter et la recherche de gains en complément des mesures d’économie déjà engagées dans l’établissement.

L’appui de la démarche par l’accompagnement méthodologique de l’équipe PHARE (Mme Spadone – chef de projet) a permis de sensibiliser les membres du COPIL à la fois à la définition des gains et au mode de travail pour les obtenir.

Dans le plan d’action, le COPIL définissait les priorités: gains d’achats via la négociation, mais plus particulièrement gains d’achats issus des changements de pratiques (notamment affranchissements, DASRI, réactifs de biologie, politique d’impression, gestion grands comptes, assurances etc.)

Appui méthodologique de l’ARS pour le travail sur le PAA et incitation à partager entre établissements de la région.

Résultats

Partage et légitimité de la dynamique du PAA au sein de l’établissement Portage par un chef de projet reconnu au sein de l’établissement


L’organisation d’une revue des dossiers d’achats majeurs au sein du CHU de Nantes offre une meilleure visibilité sur l’activité achat de l’établissement et est bénéfique à l’ensemble des acteurs du PAA

Résultats

Dans un souci de professionnalisation des achats et pour répondre aux objectifs du plan triennal ministériel, la Direction des achats a fait évoluer l’organisation de la passation des marchés en mettant en place une revue semestrielle des dossiers d’achats majeurs. 3 objectifs : - Améliorer la visibilité de l’activité relative aux marchés publics, de manière transverse - Anticiper et sécuriser les procédures de passation des marchés - S’assurer que les recommandations en matière d’achats ont bien été posées

Détails du plan

d’actions

2 revues annuelles, par grand domaine d’achat, programmées sur les remontées des PAA(L), organisées par la Direction des achats et en présence des coordonnateurs achats et du contrôleur de gestion.

Construction de 2 outils pour aider les acheteurs dans l’élaboration de la revue : - 1 tableau de bord Excel pour recenser les dossiers (libellé de marché, dates clés, leviers d’achat, montant de référence,

gains estimés, …) - 1 support de présentation pour faire un focus synthétique sur les dossiers majeurs (contexte du dossier, marché

fournisseurs, benchmarck, stratégie d’achat, opportunité/risques, rétro planning, …)

Présentation d’1h30 par les acheteurs de leur activité achat annuelle prévisionnelle (liste des marchés > à 25 000 € HT (ou > 50 000 € HT pour les MNSMC) et identification des dossiers majeurs à inscrire au PAA

La revue des dossiers offre une meilleure visibilité sur l’activité achat de l’établissement, et permet également : A l’Institution, de valider, communiquer, partager en transverse les dossiers Aux acheteurs, de formaliser leur feuille de route et de repérer les projets communs A la cellule marché, de gérer le flux des dossiers Aux coordonnateurs achats, d’identifier les dossiers majeurs et d’anticiper la stratégie d’achat. Au contrôleur de de gestion, d’alimenter le PAA(L), en lien avec remontées des

données

Contexte


Le CHU de Nice offre un exemple d’application de la loi de Pareto et de la matrice de criticité type Kraljic (utilisation d’index de risque type rupture, concurrence sur le marché)

Résultats

Pour son premier PAA le CHU de Nice , toutes les directions acheteuses ont été sollicitées pour établir leur cartographie

Contexte

Détails du plan

d’actions

Identification des directions acheteuses dans la GEF Assainissement de la base par l’unité de suivi de budgétaire et les acheteurs Les paretos ont été réalisés. Après seulement la criticité a été posée en fonction d’une échelle de valeur Réalisation ensuite de la matrice de Kraljic Introduction dans la GEF à côte du code produit, la famille ,du segment et la criticité Pour l’avenir, la charte de gestion de la base article a été consolidée avec l’ajout de la criticité dans la GEF notamment



Le CHU de Nice offre un exemple d’application de la loi de Pareto et de la matrice de criticité type Kraljic (utilisation d’index de risque type rupture, concurrence sur le marché)

Résultats

Pour son premier PAA le CHU de Nice , toutes les directions acheteuses ont été sollicitées pour établir leur cartographie

Contexte

Détails du plan

d’actions

Identification des directions acheteuses dans la GEF Assainissement de la base par l’unité de suivi de budgétaire et les acheteurs Les paretos ont été réalisés. Après seulement la criticité a été posée en fonction d’une échelle de valeur Réalisation ensuite de la matrice de Kraljic Introduction dans la GEF à côte du code produit, la famille, du segment et la criticité Pour l’avenir, la charte de gestion de la base article a été consolidée avec l’ajout de la criticité dans la GEF notamment



Etape 5 – Organiser les remue-méninges avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration

41

PRÉ-REQUIS 1. Avoir une cartographie bien établie détaillant des données fiables et non-opposables 2. Bien identifier les interlocuteurs (prescripteurs, experts métier) 3. Réaliser les réunions dans leurs bureaux 4. Donner la parole aux prescripteurs pour trouver des actions et solutions génératrices de gains achat.

Présenter des solutions préparées en amont des

remue-méninges négligeant ainsi l’aspect ouvert des questions soulevées sur les pratiques concernées.

Ne pas inclure suffisamment les interlocuteurs clés dans les remue-méninges

Négliger la concertation et la conduite du changement avec les acteurs de terrain pour les actions logistiques structurantes

Préparation en amont des analyses suivantes : • tops fournisseurs et produits par dépense mandatée TTC, quantité et prix unitaire • calendrier des marchés par segment d’achat

Elargir la cartographie des acteurs de l’achat aux prescripteurs et/ou utilisateurs, experts métiers

techniques Organisation de deux niveaux d’entretiens : • 1- Entretiens par segment d’achat => réunions entre acheteurs ou entre acheteurs et experts

métier et prescripteurs • 2- Entretiens « services de soin » => entre acheteurs et prescripteurs par pôle Avoir une conduite méthodique de l’entretien par le chef de projet qui peut prendre par exemple

la forme suivante: • 1- Rappel de la méthodologie (gains sur achat; valorisation des actions) • 2- Présentation des cartographies des achats (tops fournisseurs et produit) • 3- Echange de bonnes pratiques cf. vague ARMEN et des leviers d’achat • 4- Ouvrir le débat avec des questions ouvertes notamment lors d’ateliers créatifs • 5- Rédaction d’un compte rendu sous format « action » ou PAA • 6- Faire valider les comptes rendus

• Pour les actions logistiques, rencontrer les acteurs sur leur terrain en ayant préparé une fiche de

visite (questions à poser et les catégories à identifier)

Mauvaises pratiques

Elargir les remue-méninges aux acteurs achat des établissements du GHT

Echanger sur les pratiques d’établissement pour chaque séance de remue-méninges sur chacun des segments

Faire un parangonnage/benchmark inter-établissements

Chercher à massifier les flux, voire les stocks, dès que cela est pertinent

Mise en place de dispositifs d’intéressement par pôle, cf. autonomie de gestion des pôles sur certaines lignes budgétaires Mise en place de remue-méninges acheteurs/fournisseur pour les principaux fournisseurs Mise en place de plans de progrès achats et logistiques fournisseurs dans les cahiers des charges Paramétrage et bonne utilisation des SI pour approfondir le pilotage des stocks





42

Au CH de Brive, les remues méninges dans le cadre du PAL ont

mobilisées plus de 30 personnes lors de 4 ateliers thématiques

Résultats

▪ Inscription du plan d’actions logistique dans un contexte de regroupement de l’ensemble des fonctions logistiques hors

pharmacie au sein de la direction des achats et de la logistique

▪ Actions engagées sur l’optimisation des flux logistiques internes à l’établissement

Contexte

Objectifs

▪ Organisations des remues méninges via :

▪ des visites des lieux stockage et suivi des circuits logistiques, « vis ma vie » avec un magasiner

et une intendante.

▪ 4 ateliers thématiques organisés sur 5 jours de 3 heures chacun :

- Gestion des stocks

- Optimisation des dotations dans les services

- Commandes et approvisionnements internes

- Mutualisation régionale (au GCS à Limoges)

=>plus de 30 personnes rencontrées dans l’établissement : DALI, DSIO, DAF, Pst CME, Magasin,

Services techniques, Bio-médical, Pharmacie, Bulle, Laboratoire, Hygiène, Cadres de santé, Intendantes

▪ Pour faciliter les échanges, de nombreuses données ont été extraites : consommations par famille de

produit; Compte de résultat et bilan financier; Inventaire de la pharmacie par produit de 2014; Effectifs

et organigrammes des fonctions logistiques, plans de l’établissement; Avancement du PAA, données

de contexte régional

▪ Organisation des ateliers en 3 phases : 1- Décrire les modalités de gestion des stocks 2- Identifier les

dysfonctionnements 3- Proposer et hiérarchiser les pistes

Forte disponibilité et réceptivité des personnes rencontrées Intérêt pour la thématique et maturité générale des acteurs sur les problématiques de logistique Implication forte des groupes dans la description de l’organisation actuelle et les difficultés rencontrées Liberté d’expression et écoute dans la proposition des solutions, même lorsque celles-ci ne font pas l’unanimité


Au CH de Villefranche-sur-Saône, pour préparer les remue-méninges, des classements fournisseurs / produits ont été mis en œuvre

Résultats

Pour préparer les discussions de remue-méninges Etablir un reporting des dépenses par gestionnaire, par famille de produits, par fournisseurs, par produits Permettre des échanges basés sur des montants

Contexte

Détails du plan

d’actions

via la GEF faire une extraction exhaustive des données attendues, a minima : Par fournisseur Par gestionnaire Par produits

Produits d'entretien

Étiquettes de lignes Somme de Montant Étiquettes de lignes Somme de Montant

1050 PAREDES 124 990,54 2223 ESSUIE MAINS ROULEAUX 57 748,78

1864 ECOLAB 46 185,02 2066 SAC POUBELLE GRAND MODELE NOIR 110L 15 547,66

8734 ANIOS LABO 15 177,21 22711 GARDIAN PLUS (20x1kg) 12 448,28

2822 PHS 13 294,24 75522 PAPIER HYGIENIQUE GROS ROULEAU 12 282,05

3359 ALKAPHARM 11 535,28 2224 ESSUIE MAINS FEUILLES 11 533,37

102501 ANIOXIDE 1000 11 281,44

22715 STRIP-A-WAY (4x5L) 10 003,18

22717 SOLID MEGA (4x4.5kg) 9 458,81

2067 SAC POUBELLE GRAND MODELE JAUNE 110L 8 954,56

75214 ESSUIE MAIN ROULEAU 8 561,76

Prise de conscience des montants, des quantités

Passage du ressenti au factuel


Etape 5 : Remue-méninges et entretiens par le chef de projet au CHI de Créteil 1/3

Afin de piloter le Plan Action Achats, un chef de projet fut nommé en 2013 Cette nomination marque une volonté de la direction générale d’intégrer le programme PHARE et de créer une cellule des achats ayant pour objectifs de professionnaliser le métier d’acheteur et de valoriser leur travail et les gains sur achats via la remontée des PAA Ces remue-méninges et entretiens dans le contexte d’un PAA sont nouveaux pour beaucoup d’acheteurs Il est essentiel d’expliciter en amont de la mise en œuvre du PAA une méthodologie commune pour fédérer et dynamiser ce projet

Les remue-méninges ont des objectifs et des contenus différents s’il s’agit de ceux avec les acheteurs ou avec les prescripteurs Ils sont suivis par des COPIL réunissant les acheteurs pour la formalisation des PAA et leur communication Cette communication est essentielle pour informer, valoriser et poursuivre l’implication de la direction

5 actions ou conseils sont proposés ci-après pour bien réussir des remue-méninges et des entretiens sous l’égide du chef de projet : Les entretiens, les ouvertures de débats, les comptes rendus et la communication

Contexte



1. Après avoir identifié les acheteurs, acteurs la fonction achat, il convient d’organiser des remue-méninges : Deux types d’entretiens

- Entretiens par segment d’achats => réunions entre acheteurs ou entre acheteurs et experts « métier » • . Échanger sur les analyses : dépenses, pratiques, situation du marché, évaluation des besoins, montage des budgets

prévisionnels et des volumes d'achat. Évaluation les contraintes internes et externe • . Répertorier les bonnes pratiques, les leviers mis ou à mettre en œuvre, les nouvelles pistes en matière d'organisation,

l'amélioration des outils d'analyse

• - Entretiens avec les « services de soin » => entre acheteurs et prescripteurs par pôle . Engager le dialogue afin de comprendre leurs contraintes, leurs besoins et les évolutions requises (activité, technologiques) . Relier les risques aux opportunités d'achats économiques (performance) et qualitatifs

2. Expliciter une méthodologie

• - Rappel de la méthodologie : • . Analyser les contraintes achat . Expliquer la méthode de gains sur achat (valeur ajoutée de la dépense) . Présenter les différentes matrices (Enjeux/efforts, SWOT, Enjeux/valeur ajoutée des achats) . Valorisation des actions : comment mesurer la performance de l'achat : les prescripteurs doivent participer à cette mesure

en amont : participation aux remue-méninges en aval : retour valorisé de leurs actions sur le terrain par la mise en œuvre de tous les leviers

• - Présentation des cartographies des achats (tops fournisseurs et produits) et sensibilisation aux prix unitaires . Rappeler aux prescripteurs la situation économique de leur domaine de consommation afin d'en évaluer les économies

possibles tout en préservant la qualité des approvisionnements . Prendre en considération leur expérience de terrain : complexité des produits et matériels, contraintes réglementaires

Détails du plan

d’actions

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3. Ouvrir le débat avec des questions ouvertes notamment lors d’ateliers créatifs - Remue-méninges entre acheteurs et experts : . Accompagner les acheteurs dans leurs démarches et animer les débats . Échanger sur leurs obstacles et trouver les meilleures solutions & Inculquer la méthode de coût complet - Remue-méninges avec les prescripteurs : participent à la construction du PAA . Expliquer et donner les objectifs, les informer des résultats . Les inciter à mener des actions de progrès , à s'auto analyser, à partager leurs expertises de terrain et l'évolution de leurs métiers . Inculquer les méthodes de gestion des approvisionnements afin de contribuer au plus juste recensement des besoins • . Gestion des urgences: comment, en dépit de toutes les méthodes inculquées, parer à des manquements impromptus

4. Rédaction d’un compte rendu sous format « action » ou PAA . Formaliser les supports de communication et de diffusion : fiches. . Valoriser le travail de tous les acteurs notamment les bonnes pratiques . Compiler les gains obtenus et réaliser une revue de marchés, . Insérer les fiches impactes des pistes les plus porteuses de gains . Indiquer les points d'étape. Rendre compte de l'efficience achat

5. Faire valider les comptes rendus par le comité des achats . Par le N+1 : informer de l'avancement des travaux et des opportunités et priorités d'actions achat (portage politique et arbitrage) . Faire valider par d'autres instances : finances (consommation des crédits, analyse de la dépense), ressources humaines (fiches

métiers), chefs de pôles médicaux (évolutions des besoins et des achats), chefs de pôles administratifs (présentation institutionnelle)

Résultats

Nouvelle méthode de travail, collégiale et dynamique Apporte de nouvelles connaissances sur le volet économique de l’achat public Implique tous les acteurs par la compréhension de la démarche et des objectifs Les actions sur les achats sont reconnues de tous et apportent une reconnaissance du métier d’acheteur



Mise en œuvre du PAA au centre hospitalier de Ham: le corps médical montre la voie!

Un PAA présenté comme un nouvel outil de pilotage et d’amélioration de la qualité Une ressource interne investie dans « la vie et la santé » de l’établissement Une communication large et transparente

Contexte

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D’un point de vue stratégique il est apparu primordial pour le bon déploiement de la démarche de mener une réflexion sur l’identification du point d’ancrage nécessaire à l’appropriation de PHARE. Le choix s’est porté sur une première action nécessitant une démarche conjointe du binôme Présidente de CME/Responsable Achats. Objectifs recherchés : travailler en première intention sur des axes de progrès, visibles à l’échelle de l’établissement, impliquant au cœur de chaque secteur de prise en charge le corps médical et ouvrant ainsi une porte d’entrée au PAA auprès des cadres et utilisateurs terrain.

•Des revues semestrielles intégrant le corps médical sont en place depuis 2013 Elles associent Direction, Praticiens et cadres et ont pour thématique le suivi des dépenses médicales. Lors de chaque revue, une présentation détaillée des dépenses corrélées à l’activité est réalisée au regard des indicateurs de suivi identifiés et validés en amont. Par ailleurs, la pertinence des actions mises en œuvre depuis la dernière revue est analysée, de nouveaux objectifs sont posés et validés en séance. Un compte rendu formalise l’ensemble. Le taux de présentéisme du corps médical est équivalent à 80% - Ces revues sont organisées conjointement par le binôme Présidente de CME/Responsable Achats.

Résultats

Effet d’entrainement à l’échelle de l’établissement Emulation voire saine « concurrence » entre services pour l’atteinte des objectifs de gain


Etape 6 – Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration

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Aller chercher des objectifs de gain à n chiffres après la virgule Ne pas être trop ambitieux ni se fixer des objectifs non atteignables

Chiffrer les actions via des estimations en coût complet avec la rédaction précise de la méthodologie de chiffrage incluant les coûts cachés et à activité constante Utilisation de parangonnages (benchmark) avec les établissements de sa région, les centrales d’achat, des études (ARMEN) voire les fournisseurs afin de se fixer des objectifs à atteindre

Autonomie de chiffrage des responsables d’actions avec supervision du chef de projet

Privilégier une méthodologie de calcul simple pour des actions hors prix unitaires avec des objectifs prudents mais non sous-estimés

Essayer de chiffrer au maximum les actions logistiques même si elles sont plus complexes à mesurer.

Bien détailler la méthodologie de chiffrage

Mauvaises pratiques

Etendre la méthodologie de calcul à l’ensemble des membres du territoire.

Identifier un référent dans la consolidation des données

A terme : obtenir un système d’informations commun

Travailler en proximité avec la direction financière au chiffrage des actions pour mesurer l’impact budgétaire des gains achats.

Chiffrer les gains indirects en ETP ainsi que les gains organisationnels


PRÉ-REQUIS 1. Pour chaque action, le périmètre doit être bien défini : montant de référence, (budget, année n-1, moyenne des offres,

valeur du marché) les hypothèses de volume sur une base 12 mois. 2. Ce même périmètre doit être conservé pour calculer le gain notifié.




Au CHIPS un temps important a été consacré au chiffrage et à sa validation avec les acteurs clés du projet

De nombreuses pistes identifiées sur chacun des segments, parfois avec des périmètres d’action très proches (par exemple : mutualisation de l’achat de réactifs et rappel des bonnes pratiques de demande d’analyse) Demande de la Direction des finances d’obtenir la retranscription budgétaire des actions

Contexte

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Lors de la phase de chiffrage, l’équipe projet PAA a organisé une deuxième réunion avec chacun des référents rencontrés lors des remues méninges : cette réunion de 30 minutes par domaine d’achats a permis de valider leurs actions, le calendrier et les chiffrages Au préalable l’équipe projet avait recherché les montants de références et proposé un chiffrage Ainsi à la fin de cette deuxième vague de réunions, l’ensemble du livrable a pu être consolidé puis soumis à la validation du COPIL

Résultats

Engagement des acteurs dans la mise en place de leurs pistes et l’atteinte des gains Facilitation du suivi des gains

La méthodologie de chiffrage et le choix des montants de références ont été détaillés et explicités dans la colonne « commentaires » du tableau de suivi PAA.


Etape 7 – Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts

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Ne pas prioriser les actions ; mettre toutes les actions au même niveau. Ne pas partager la planification des actions dans le temps

Identifier les 3 ou 4 actions les plus importantes en gains prévisionnels avec de surcroît la rédaction de fiche actions, en faire de même pour les actions logistiques structurantes

Recourir aux matrices enjeux/effort pour une communication sur les projets les plus importants

Dans le cadre d’un premier PAA, conserver l’ensemble des actions identifiées par les acteurs rencontrés

Ajouter la dimension « portée politique » avec l’objectif de faire adhérer l’ensemble des prescripteurs à la démarche PAA

Démarrer les actions les plus simples à réaliser et les plus lucratives en premier afin de sécuriser les gains sur achats (« victoires rapides »)

Mauvaises pratiques

Matrice élaborée sur la base du projet commun GHT

Utiliser la matrice pour communiquer sur les retours d’expériences et les success stories.


PRÉ-REQUIS 1. Prioriser les actions en termes de gains 2. Définir avec les acheteurs /prescripteurs les moyens et le temps à consacrer à l’action




L'optimisation de la matrice enjeux efforts par une cartographie des risques achat constitue une solution pour hiérarchiser les actions et/ou segments relevant d'un même domaine d'achat en fonction de leur niveau de criticité mise en œuvre par le CH des Pyrénées.

Résultats

La matrice enjeux efforts peut s'avérer insuffisamment discriminante pour hiérarchiser plusieurs pistes (ex : achats récurrents) relevant d'un macro segment achat (ex : fournitures générales) Comment hiérarchiser des actions relevant d'un même segment classées prioritaires à l'issue de l'analyse enjeux efforts ?

Contexte

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Réalisation de la cartographie des risques des actions d'optimisation relevant du domaine d'achat concerné :

1) Cotation de chaque action par segment ou sous-segment sur trois types de risques (Economique, Juridique et Qualitatif) selon le référentiel suivant: Impact : en valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) et Occurrence entre 1 (très peu fréquent) et 4 (très fréquent)

2) Priorisation des sous segments par niveau de criticité global relevé (Total des sous totaux ExJxQ)

3) Formalisation de la cotation "Criticité risque achat" dans le PAA (création d'une colonne supplémentaire)

4) Hiérarchisation des actions du domaine d'achat : enrichissement de la matrice enjeux efforts du niveau de criticité des segments concernés

La réalisation de la cartographie des risques sur le domaine d’achat fournitures générales a permis d'ordonnancer la mise en œuvre des actions d'optimisation de chaque segment, initialement recensées, (Alimentation, Produits d'entretien, Articles de protection à usage unique, Produits d'incontinence, etc..) tout en permettant de renforcer la pertinence de certaines actions de progrès par l'objectivation des risques encourus (volatilité des prix, rupture d'approvisionnement, NC dangereuse pour la santé ou la protection de l'environnement, etc...).

Le PAA = outil d'amélioration de la performance achat et de management de la prévention des risques achat au service d'une meilleure maitrise du Processus achat.


Illustration de l’utilisation d’une matrice enjeux-efforts

49


53

Aux centres hospitaliers de Coutances et de Saint Lô, la dimension « portée stratégique » rentre dans la priorisation des actions à inscrire au PAA

Résultats

Le recensement des potentiels de gain sur achat peut concerner des actions à long terme par exemple. Le renouvellement d’activité support de type restauration qui pourrait être externalisé, mutualisé avec un autre CH. A contrario, les remue-méninges peuvent faire émerger des « micro actions » : un praticien s’aperçoit qu’il n’utilise pas la même pince que son collègue et propose de modifier sa pratique pour unifier les achats.

Contexte

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Choix de ne pas inscrire trop rapidement : • L’externalisation de fonctions à des moments clés (changement de réglementation, vétusté des équipements, évolution de l’offre sur le territoire…) peut être porteuse d’économies. • Véritable source de gains achats, l’inscription au PAA intervient une fois la décision politique prise, lorsque tous les aspects de cette externalisation ont été gérés.

Choix d’inscrire : • Le changement de pratique proposé par un chirurgien, même si l’action ne rend compte que d’un très faible montant – faire le choix d’ancrer la culture achat dans les comportements

Le plan d’action achat est un plan à ancrer sur le long terme, une démarche de progrès continu. La priorisation des actions s’inscrit dans cette logique.


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Au CH de Brive, l’utilisation de matrice enjeux effort a permis de se focaliser sur les bonnes pratiques à approfondir en priorité

Résultats

▪ Suite aux ateliers de remues méninges, de nombreuses pistes ont été identifiées, conscient que l’ensemble des actions

ne pouvait être menées, le CH de Brive a utiliser une matrice enjeux effort afin d’identifier les actions prioritaires Contexte

Objectifs

▪ Positionnement des actions sur une la matrice à deux dimensions GAINS/FAISABILITE

▪ Choix de trois niveaux de priorité

Identification de quatre actions à mener en priorité Mise en place d’une gouvernance spécifiques pour ces pistes


Etape 8 – Décider des projets à lancer et du calendrier

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Ne pas désigner de référent par action (responsabiliser la réalisation d’une action)

Définir un calendrier et un nombre d’actions intenable

Défaut de communication continue notamment à un niveau territorial

Présentation de l’ensemble des pistes identifiées lors du COPIL

Validation et communication du calendrier par le COPIL avec travail en amont acheteur/prescripteur

Nomination des responsables d’actions et choix des outils (l’onglet analyse du PAA du format PAA DGOS) avec consolidation par le chef de projet

Faire la distinction entre les actions de l’établissement et celles communautaires

Faire acter par le DG et le CODIR de l’établissement les actions les plus importantes (celles qui nécessitent un portage à un niveau direction)

Mauvaises pratiques

Ne pas se contenter de compléter le PAA de l’année mais les PAA des années suivantes (projets de long terme qui méritent une anticipation) Les actions envisagées lors des remue-méninges mais non inscrites dans le PAA intègrent un pool d’actions pour les années futures


PRÉ-REQUIS 1. Avoir un pilotage du PAA connu et déterminé 2. Etre conscient que les actions logistiques sont généralement plus longues et plus difficiles à mettre en œuvre que les actions achats

Associer tous les membres du territoire à la décision et au calendrier (COPIL de territoire, comité de responsable Achats, ...)




La présentation de l’ensemble des pistes identifiées lors du COPIL au sein du GHR Mulhouse Sud Alsace a permis de réunir les acteurs du PAA autour d’un projet commun

Résultats

Contexte

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Le COPIL PAA valide ou arbitre ce qui est relatif à la priorisation des pistes de gains. Au Groupe Hospitalier de la Région Mulhouse Sud Alsace (anciennement CH Mulhouse), les gains ont été présentés de manière synthétique lors du COPIL PAA. Les pistes de gains ont été présentées pour validation au COPIL et pour acter le portage institutionnel ensuite.

Au GHR, nous avons présenté 25 pistes à explorer en 2015, voire en 2016 avec un potentiel de gains. Ces pistes nécessitent la mise en place d’ateliers pour l’identification des gains et la stratégie de travail sur chaque sujet. Cette stratégie doit inclure les établissements de Thann, Cernay, Bischwiller les Thann suite à la fusion en 2015 et la reprise de la Nouvelle Clinique des Trois Frontières suite à la fusion en 2015.

La présentation de l’ensemble des pistes permet la lisibilité globale et permet de réunir des acteurs autour d’un projet commun


La validation et la communication du calendrier par le COPIL avec travail en amont acheteur/ prescripteur au GHR Mulhouse Sud Alsace a facilité la priorisation des actions du PAA

Résultats

Contexte

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Le COPIL au GHR Mulhouse Sud Alsace ne définit pas systématiquement pour chaque sujet un calendrier pour chaque action. Les actions avec un fort impact de gains ou organisationnels sont priorisées et des échéances fixées. Un reporting peut être demandé par le COPIL (ex affranchissements) pour maintenir la bienveillance sur le sujet par la multitude d’acteurs au sein de l’établissement.

Certaines pistes peuvent être définies comme prioritaires et génèrent une demande précise : Dans le cadre du PAA 2015, le COPIL du GHR Mulhouse Sud Alsace a demandé d’établir un travail sur les gains potentiels en lien avec la dématérialisation (bon de commandes et factures). Ce travail a été réalisé durant 3 moins et présenté devant un comité restreint de la direction pour apprécier les perspectives à ce sujet.

Le COPIL dispose des informations plus complètes pour prioriser les actions du PAA Les actions à fort impact sont inscrites dans un calendrier et suivie avec un reporting régulier


La CHT Rance Emeraude a souhaité faire la distinction entre les actions de l’établissement et celles de dimension territoriale (CHT)

Résultats

Dans le cadre de son PAA communautaire la CHT Rance Emeraude a identifié des pistes à mettre en œuvre à deux niveaux, la CHT et les établissements. La volonté a été de ne formaliser qu’un seul PAA pour l’ensemble des établissements d’où le besoin de faire la distinction entre les niveaux de portage des actions.

Contexte

Objectifs

Mise en place d’un code couleur permettant d’identifier facilement les actions préconisées par chaque établissement, ainsi que celles qui seront menées de façon totalement ou partiellement communautaire.

A terme, les actions d’établissement ont pour objectif de se tarir au profit des actions communautaires et/ou régionales (dans le cadre des groupements de commandes)

Facilitation du suivi du PAA de territoire Reconnaissance des chefs de projets Amélioration de la coopération entre établissement

Application des mêmes méthodes et ratios de chiffrage sans distinction de taille d’établissement. Identification et choix des chefs de projets communautaires afin qu’ils puissent être reconnus par leurs homologues et engager sans délai les actions préconisées. Les chefs de projets ne sont pas nécessairement tous issus du plus gros établissement de la communauté. Il y a des compétences à tous les niveaux et dans tous les centres hospitaliers qu’il est opportun de mobiliser (Exemple : Marché d’assurance porté par le CH de Cancale pour Saint Malo en 2013)


Etape 9 – Mettre en œuvre les actions et conserver la dynamique

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Absence de retour aux services sur les résultats Défaut de valorisation des actions auprès de la Direction (risque d’essoufflement de la démarche) Fiabilité relative des données Sous estimer les moyens nécessaires à la mise en œuvre des actions et leur suivi

Etablir une fiche projet achat pour les actions avec potentiels de gains importants

Communiquer les actions menées et qui ont généré des gains

Obtenir un fichier synthétique de suivi des marchés (centralisation des marchés dans un document unique) Faire vivre son PAA en ajoutant les pistes menées au fil de l’eau et non identifiées initialement Poursuivre les remue-méninges tout au long de l’année avec la production de bilans intermédiaires (vérification de la réalisation des gains, les corriger en fonction et/ou les reporter sur les années suivantes)

Valorisation en fin de PAA des contributions de chaque acteur à la réalisation des gains totaux

Déclinaison des objectifs de gains achats en indicateurs de performance dans les contrats de pôle

Mauvaises pratiques

Partage des PAA entre établissements des futurs GHT avec identification des actions communes dans une ambition de consolider un PAA unique GHT Mesurer la performance interne des achats (satisfaction des clients internes et leur contribution dans le processus d’achat) Mise en place d’indicateurs communs taux de réalisation des actions et des gains


Importance d’un pilotage coordonné avec des référents de territoire Organiser un suivi continu sur l’année

PRÉ-REQUIS 1. Politique achat établie (compétences, formation, organisation de la fonction et pilotage du PAA construit) 2. Au niveau territorial : Investir dans des SI communiquant – interopérabilité 3. Poursuivre les réunions du COPIL semestrielle ou trimestrielle pour une durée d’environ 2h, avec présentation du PAA réalisé et celui de l’année à venir




Identifier son marché fournisseur : • ses concurrents • ses contraintes • ses services • ses opportunités

Benchmarker les autres établissements hospitaliers

Identifier sur une fiche projet le libellé des actions à mener, les dates de réalisation, les facteurs clés de réussite et les points de vigilance

Calculer ses gains en année de référence, en % de gains, et gains cibles valeur 12 mois

60

L’établissement d’une fiche projet achat pour les actions avec potentiel de gains importants au CHU de Nice a facilité la mise en œuvre du PAA

Résultats

Dans le contexte budgétaire contraint il faut privilégier les gains rapides et importants. A partir de la matrice de Kraljic qui permet d’identifier segment par segment les potentiels, une fiche projet est réalisée

Contexte

Détails du plan

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Exemple pour le marché tondeuses et thermomètres : Pour 2014 : gains notifiés 9 550 € Pour 2015 : 11 350 € de gains Total gains : 20 900 € pour un montant annuel de référence de 91 800 € soit 22,7% de gain achats Leviers : Changement de la composition du portefeuille pour les tondeuses chirurgicales et action sur les prix et le nombre de références



Les centres hospitaliers de Coutances et de Saint Lô valorisent les résultats obtenus et communiquent auprès de l’ensemble des acteurs

Résultats

Le Plan d’action achat mobilise tous les acteurs de l’achat

Les rencontres de pôle favorisent le dialogue acheteur – prescripteur et font émerger des pistes de gains

Les pôles deviennent souvent acteurs de ces actions

Contexte

Détails du plan

d’actions

Valoriser les actions et les résultat, c’est: Partager les gains ! Associer les acteurs aux résultats ! Crédibiliser et ancrer la démarche sur la durée !

La démarche du PAA est une démarche continue de progrès dans laquelle tous les acteurs de l’achats doivent être associés Les rencontres des pôles et des prescripteurs sont le moment privilégié de restitution des résultats des actions réalisées l’année n-1 Réalisation de fiche format A4 sur les actions les plus significatives


LE CH de Bligny utilise un fichier de suivi des actions de productivité qui entrent en jeu dans la poursuite des sessions de remue-méninges

Ci-dessous un extrait du fichier de suivi de actions de productivité utilisé tout au long de la démarche PAA.

Coût de

référenceStatut de l'action

Catégories d'achat Descriptif de l'action Responsable

Date de fin

prévisionnelle

de l'action

Economie 2016

TTC

En cours, réalisée

: R , supprimée :

S, Nouvelle : N

PharmacieAmélioration de la gestion des stocks dans les services de soins médicaments Revue des dotations

médicaments des unités de soins dans les armoires à pharmacie (22 armoires).pharma X X N

PharmacieAmélioration de la gestion des stocks dans les services de soins, dispositifs stériles (infirmières).Revue des

dotations des dispositfs médicaux des unités de soins pharma Y Y En cours

Pharmacie Amélioration de la gestion des stocks dans les services de soins, dispositifs non stériles (aides soignantes) achats Z Z R

Actions de productivité

Le Centre Hospitalier de Bligny a mis en place son premier PAA en 2015. Le fichier de suivi des actions de productivité est communiqué à chaque prescripteur avant et après chaque session de revue des actions : pharmacie, technique, informatique, services de soins. Lors de ces revues, nous statuons sur l’avancement des actions et mettons à jour ce support : statut de l’action, chiffrage des économies, difficultés rencontrées pour réaliser l’action. Lors des sessions de revue des actions, ce fichier est complété par de nouvelles actions potentielles constituant un pool de nouvelles actions.


Le CH des Pyrénées a décliné les objectifs de gains achat PAA en indicateurs Performance achat logistique dans les contrats de pôle

Résultats

L'autodiagnostic de la fonction achat réalisé en 2014 selon la méthodologie du Programme PHARE a permis de conclure à un faible niveau de maturité de la fonction achat au sein de l'établissement (absence de dispositif de pilotage stratégique et de management de proximité pluridisciplinaire), laissant augurer certaines difficultés à mettre en œuvre le futur PAA 2015 (1er PAA de l'établissement).

Contexte

Détails du plan

d’actions

→ 2ème trimestre 2014 : Présentation aux différentes instances (dont Directoire afin de sensibiliser les Chefs de Pôle) du "Projet d'optimisation de la fonction achat logistique", intégrant notamment la mise en place d'un Comité Achat Logistique (Instance de pilotage stratégique pluridisciplinaire), d'un plan actions achat (suivi de la performance achat) et de Groupes Achats Pluridisciplinaires par segments stratégiques (Fournitures générales, Pharmacie, Travaux ST, SI, Prestations de service). → 1er Trimestre 2015 : Présentation du PAA 2015 (méthodologie DGOS programme Phare) en Directoire afin de sensibiliser chaque Chef de Pôle sur les facultés contributives de son pôle et les gains susceptibles d'être dégagés pour être redéployés sur les budgets thérapeutiques. → Insertion d'un indicateur de Performance achat logistique correspondant à une action de progrès du segment « Alimentation » du PAA 2015 : Taux de surproduction repas : Nombre repas livrés/Nombre de patients effectivement pris en charge Objectif : Rationalisation du nombre de repas distribués par une meilleure adéquation des commandes au nombre de patients effectivement pris en charge

→ Test sur 6 mois : Objectif cible (réduction de 2% de l'écart constaté en 2014)

Bilan à 6 mois encourageant (réduction de l'écart de -0,6% à -4,7%) Révision programmée de l'objectif cible et du dispositif d'intéressement (projet d'augmentation non seulement de l'enveloppe annuelle des budgets thérapeutiques mais également des budgets de pôle) afin de mieux valoriser les efforts d'efficience ainsi dûment objectivés. Projet d'inclure un second indicateur décliné du PAA 2016 permettant de valoriser la contribution de chaque pôle aux gains achat réalisés sur le segment "Fournitures de bureau" suite à la dématérialisation des commandes sur le site fournisseur. → Objectifs : responsabilisation des référents par une délégation de gestion Contrat de pôle : outil de management de la performance achat au sein de chaque pôle Valorisation des résultats obtenus lors de la revue annuelle des contrats de pôle et lors des réunions semestrielles du Comité Achat Logistique.


Les incontournables pour réussir son PAALT

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ENGAGEMENT ET SOUTIEN DE LA DIRECTION D’ÉTABLISSEMENT ET DE LA CME NOMINATION D’UN CHEF DE PROJET UNIQUE ET GARANT DE LA MÉTHODOLOGIE

ETAPE 1 – AMONT DE LA MISE EN PLACE DU PAALT

RÉALISATION DE L’AUTODIAGNOSTIC DE MANIÈRE PARTAGÉE ET COMMUNICATION DES RÉSULTATS

ETAPE 2 - AUTODIAGNOSTIC

OBTENTION DE DONNÉES FIABILISÉES, OPPOSABLES À TOUS ET DANS UN FORMAT EXPLOITABLE FORMALISATION DE LA CARTOGRAPHIE

ETAPE 3 – CARTOGRAPHIE

ETABLIR UNE PRIORISATION DES SEGMENTS ET SOUS SEGMENTS PAR ANALYSE DES NIVEAUX DE RISQUES ET UNE MATRICE ENJEUX/EFFORT

ETAPE 4 – PRIORISATION DES SEGMENTS IMPORTANTS


Les incontournables pour réussir son PAALT

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PRÉPARER ET RENCONTRER L’ENSEMBLE DES ACTEURS CLÉS DE L’ACHAT

ETAPE 5 – ORGANISER LES REMUE-MÉNINGES AVEC LES PRESCRIPTEURS

BIEN DÉTAILLER LA MÉTHODOLOGIE DE CHIFFRAGE PAR ACTION (PRUDENCE DE CALCUL ET REPRODUCTIBILITÉ DE LA MÉTHODE)

ETAPE 6 – CHIFFRER LE POTENTIEL DES PISTES D’AMÉLIORATION

FAIRE APPARAITRE DANS LE PAALT LA PRIORISATION DES ACTIONS

ETAPE 7 – POSITIONNER LES PROJETS EN TERMES D’ENJEUX-EFFORTS

ACTER LE PAALT EN INSTANCES

ETAPE 8 – DÉCIDER DES PROJETS ET DU CALENDRIER

ETABLIR UN PLANNING DE SUIVI DU PAALT (REVUES PÉRIODIQUES DE L’AVANCEMENT DES PAALT)

ETAPE 9 – METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS ET CONSERVER LA DYNAMIQUE


Enfin de compte, pourquoi faire un PAALT?

D’amélioration objectivée de la performance achat d’un établissement de santé

De professionnalisation des acteurs métiers (prescripteurs, acheteurs, utilisateurs)

De valorisation des efforts consentis par tous les partenaires associés

De prévention du risque achat, qu’il soit économique, juridique ou qualitatif

De capitalisation et de diffusion des bonnes pratiques sectorielles

De reporting aux différentes instances locales ou régionales (ARS)

De renforcement des modalités de management de la performance achat

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LE PAALT EST UN OUTIL:


Un PAALTT est-ce vraiment utile ?

OUI, les PAALT sont aujourd’hui un passage obligé; ils ne sont pas obligatoires mais ils devraient l’être! Ne perdez donc pas votre temps à vous poser la question et lancez vous dans la démarche dès aujourd’hui !

OUI, car la mise en place d’un PAALT engage une nouvelle dynamique institutionnelle sur un

secteur encore trop peu connu dans les hôpitaux OUI, car les PAALT permettent de professionnaliser les acteurs de l’achat hospitalier et ainsi

enrichir les missions et responsabilités de nombreux collaborateurs, tout en leur offrant des évolutions de carrière très porteuses

OUI, car les PAALT permettent de réaliser des gains achats, parfois des économies budgétaires

indolores pour les établissements et qui redonnent des marges de manœuvre financières OUI, car dans le cadre du développement des Groupements Hospitaliers de Territoire, les

PAALT facilitent les rapprochements, les harmonisations de pratiques, les mutualisations de moyens logistiques, techniques et informatiques

OUI, car les PAAL de Territoire et les directions communes territoriales des achats permettent

de mutualiser les ressources humaines et créer à plusieurs des fonctions nouvelles (contrôle de gestion achats, acheteurs familles spécialisés…) que chaque établissement ne pourrait se payer seul !

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armen vague 5 livrable long - auvergne-rhone-alpes.ars ... · les paa génèrent une performance...

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