projet armen vague 3 segment equipements logistiques livrable long

Projet ARMEN vague 3Segment Equipements logistiques

Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

Françoise DISSAUXIngénieur logistique

Jean DUCOINResponsable fonction linge

Frédéric JOURDANResponsable restauration

Dominique JOYEUXIngénieur Hospitalier

Valérie LEPEREResponsable des services économiques et logistiques

Claudie PAQUETIngénieur restauration

Didier RODDEDA Achats logistique

Pierre SALENCIngénieur logistique

Achour YAHIAOUIDA chargé de la logistique et de la Qualité

2

Carine CHEVRIERDirectrice des finances et du

patrimoine

MARRAINE

Jean-François TESSIERDirecteur des Achats, des

Equipements et de la Logistique

LEADER

Nathalie LOISEAUStagiaire

ASSISTANTE


Autres hôpitaux et structures contactés par le groupe

3

UGAP URBH EC6 Sclessin Scofob

Ecolab Electrolux Cofitex Kannegiesser Zargal

CHU Nice CHU Angers CH Saint Quentin CH Arles CH RennesCentre

Psychothérapique de l'Orne

CH Mortagne au perche CH Vire HL Saint James Fondation Bon

Sauveur EPSM Caen CH de Brioude

CH Corbie CHG de Clermont de l‘Oise CH Beauvais CH Abbeville CHI Compiegne

noyon CH Niort

CH Saint Malo CH Confolens CH Royan CH Barbezieux CH Saintonge CH St Jean d'angely

CH Angoulême CHU Poitiers CH Laborit CHU Reims EHPAD beaufils Forges les Eaux CH Dax

CTTN-IREN

Christeyns


- Courrier - Espaces verts - Affranchissement - Reprographie - Véhicules - Pharmacie - Déchets

- Restauration- Blanchisserie- Stérilisation- Equipements de flux logistiqueshors véhicules (chariots archives, chariotsde change, chariots de ménage,armoires à linge…)

4

Notre périmètre

Périmètre retenuExclu du périmètre


L’achat d’équipements logistiques doit privilégier le raisonnementen coût complet

Achat d’équipements

Achat de fluides

(eau, gaz, électricité)

MaintenanceAchat de

consommables(produits lessiviels,

barquettes…)

5

DEPENSES D’EXPLOITATIONDEPENSES D’INVESTISSEMENT

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 6

Exclusion du périmètre

- Petits équipements logistiquesintégrés dans le transport de bien

- Banalisateur : autre sujet(qui concerne peu d’établissements)

Sujet très complexe lié aucircuit du médicament

Manque d’expertise du groupe

Déjà largement traitéspar le segment Véhicule en coût

complet ARMEN vague 1Véhicules

Pharmacie

Déchets

CourrierEspaces verts

AffranchissementReprographie

Peu d’enjeux en matière d’équipement(beaucoup d’externalisation

pour les espaces verts)

Dépenses d’exploitation(inférieurs à 500 euros)Petits matériels

Les conclusions de notre travail seront transposables aux autres équipements

logistiques


Notre échantillon de données : 34 établissements de toute tailleet de tout statut

7

40%

6%14%

23%

17%

Répartition des lits au sein de notre échantillon d'établissements

MCOMoyen séjoursLong séjoursEHPADAutres

• 26 419 lits au total• Min : 150 lits• Max : 2 556 lits

Nombre de lits

• CHRU, CH, CHI, HL, EHPAD, EPSM, CMP et GIEStatuts

• 20M de tonnes de linge traitées par an• 18M de repas (déjeuners + diners) par anVolumes traités

34 ÉTABLISSEMENTS


Les équipements logistiques en coût complet représentent 315M€ annuellement et se composent de deux grands domaines : la restauration et la blanchisserie

8

* Attention *Incertitude des données sur les équipements de flux logistiques et de stérilisation : difficulté d’extraction des données, faible nombre de remontées (notre échantillon d’établissements comprend peu d'activité de stérilisation)

MO

NTA

NT

AN

NU

EL

Source : échantillon de 34 établissements

Extrapolation nationale des données de notre échantillon

Restauration124M€

Blanchisserie 130M€

Stérilisation21M€

Equipements de flux logistiques

39M€

La restauration et la blanchisserie représentent 80% du segment

Equipements177M€

Maintenance 37M€

Consommables30M€

Fluides70M€

L’investissement compte pour 55% du coût des équipements logistiques en coût complet


2009 2010 2011 2012 MOYENNE

% INVESTISSEMENT EN TRANSPORT SUR LESINVESTISSEMENTS TOTAUX (hors travaux)

4,60% 2,26% 3,72% 2,34% 3,2%% INVESTISSEMENT EN STERILISATION SUR LES

INVESTISSEMENTS TOTAUX (hors travaux)

1,81% 2,41% 2,68% 0% 1,7%% INVESTISSEMENT EN BLANCHISSERIE SUR LES

INVESTISSEMENTS TOTAUX (hors travaux)4,57% 4,34% 5,23% 5,45% 4,9%% INVESTISSEMENT EN RESTAURATION SUR LES

INVESTISSEMENTS TOTAUX (hors travaux)9,92% 4,15% 2,44% 2,85% 4,8%

Les équipements logistiques de notre périmètre représente 14,6% des Investissements totaux

des hôpitaux, hors travaux

La part des équipements logistiques dans l’investissement (hors travaux)est d’environ 15%



Description du processus Blanchisserie et recensement des équipements

Approvisionnement

•Logiciel de dotation / commande / traçabilité (puce RFID + antenne, codes à barre,…)

Collecte

•Equipements manutention/stockage : armoires à linge, rolls, chariots porte sacs, sacs/filets•Equipements de transport : tire/pousse chariots, tracteurs électrique, poids lourd

Tri / Stockage

•Convoyeur•Station de tri•Tapis roulant

Lavage

•Centrale lessivielle•Tunnel de lavage•Machines à laver•Presse essoreuse•Chaudière (alimentation énergie)

Finition

•Train de repassage : séchoir + repasseuse + plieuse (convoyage)•Tunnel de finition (cintre)•Robots de pliage

Expédition

•Stockeurs•Armoires / Rolls / Containers•Tunnel de nettoyage des armoires

Distribution / Transports

•Equipements de transport (idem collecte) : tire/pousse chariots, tracteurs électrique, poids lourd

Autres :- Echangeurs

thermiques, filtre… pour le traitement des déchets

- Distributeur automatique de vêtements

Les coûts de ces équipements vont

jusqu’à 500K€



16%

Achat de fluides

11%

Achat de consommables

4%

Maintenance

4%

Achat de textiles

9%

Ressources humaines

56%

11

Notre périmètre sur la Blanchisserie est de

130M€

59M€ 41M€ 15M€ 207M€15M€ 33M€

HORS PÉRIMÈTRE

Les équipements logistiques représentent 35% en coût complet des dépenses de blanchisserie


Extrapolation nationale des données de notre échantillon en investissement et exploitation


21%

50%

29%

Répartition des fluides

59%

41%

Répartition des consommables

Produits lessiviels Fournitures

Répartition des coûts des fluides et des consommables de blanchisserie



Description du processus Restauration et recensement des équipements

Equipements communs à toutes les étapes du processus :- Plan de travail,

mobiliers, contenants- Outillage et petits

matériels

Approvisionnement•Logiciel d’approvisionnement et/ou GPAO•Système de surveillance des T°

Réception / Stockage

•Chambres froides•Equipements de manutentions•Balances

Production

•Plans de travail et équipements mobiliers / contenants•Equipements de cuisson : Fours / Marmites / Sauteuses…•Equipements de transformations : Batteurs / Mixeurs / Trancheurs / Laminoirs / Turbo broyeur

•Cellules de refroidissement

Conditionnement•Lignes de conditionnement automatiques ou semi-automatiques (thermoscelleuses..)

Allotissement

•Chambre froides•Socles rollers

Distribution

•Chariot de remises en T°•Containers / Chariots de distribution•Camion de transports

Service du repas : distribution, débarrassage

•Informatique : logiciel de prise des commandes•Chariot / Fours de remise en T°•Armoires réfrigérées•Equipements room service (chariot repas, machine à café, chauffe briques…)•Machine à laver (lave vaisselle)

Traitement laverie

•Broyeur / compacteur•Convoyeur•Tunnel de Lavage•Lave batterie


jusqu’à 500K€



8%

Achat de fluides

4%

Achat de consommables

2%

Maintenance

3%

Denrées alimentaires

38%

Ressources humaines

45%

Notre périmètre sur la Restauration est de

124M€

58M€ 29M€ 22M€ 326M€15M€ 276M€

HORS PÉRIMÈTRE

Les équipements logistiques représentent 17% en coût complet des dépenses de restauration


Extrapolation nationale des données de notre échantillon en investissement et exploitation


Description du processus Stérilisation et recensement deséquipements hospitaliers

Dispositif utilisé

•Marquage instrumentation (rfid)•Logiciel de traçabilité

Pré-désinfection

•Bac de trempage•Chariots •Chariots spécifiques « prions »•Borne de vidage de bacs•Tapis roulant

Réception Tri

•Plans de travail et équipements mobiliers•Bacs ultrasons

Nettoyage Désinfection

•Laveurs désinfecteurs•Modules de lavage•Chariots, chariots élévateurs

Conditionnement

•Containers, paniers•Plans de travail et équipements mobiliers : table de conditionnement, tables de soudage•Thermosoudeuses

Stérilisation

•Autoclave•Chariots, chariots élévateurs•Système de contrôle ETS•Sonde embarquée•Logiciel de traçabilité

StockageDistribution

•Chariots, chariots élévateurs•Rayonnages•Stockages modulables à glissières•Armoires mobiles

14


jusqu’à 150K€


Un prescripteur technique souvent omniprésent et une faible visibilité sur les moyens dédiés à l’achat

Tendance organisationnelle à la mutualisation des fonctions support

Situation oligopolistique pour la blanchisserie et la stérilisation

Marché beaucoup plus concurrentiel pour la restauration

LES FOURNISSEURS

LA DIRECTION

La capacité d’investissement des hôpitaux est souvent restreinte

L’acheteur doit adapter son achat à une solution de financement qui

s’impose à lui Outil insuffisamment exploité : taux

de vétusté

LES DEPARTEMENTS FINANCIERS

Associations, sociétés savantes, bureaux d’étude, centres techniques industriels…

BENCHMARKING

L’ACHETEUR

Le prescripteur a souvent un rôle extrêmement important dans l’achat

(gestion des risques…)

LES EQUIPES TECHNIQUES

40%

40%

20%

Equipements de Blanchisserie

JensenKannegiesserAutres

Source : vague 1 ARMEN Blanchisserie


0tan2

8a566

528

0tan2

9a566

529

0tan3

0a5665

30

0tan1

a5665

1

0tan2

a5665

2

0.00%0.05%0.10%0.15%0.20%0.25%0.30%0.35%

0.14% 0.16% 0.19% 0.22% 0.29%

0.19% 0.17%0.17% 0.19%

0.31%

Blanchisserie Restauration

Les taux de vétusté sont peu utilisés :

20% des établissements interrogés les avaient calculé pour la Blanchisserie

25% pour la Restauration

Le taux de vétusté est pourtantun outil de pilotage primordial :

- Pour anticiper les renouvellements- Pour alerter sur l’ancienneté d’un

équipement qui peut être très consommateur en fluides et/ou en

consommables : outil de négociation avec le département finance

L’évolution des taux de vétusté des équipements de Blanchisserie et de Restauration

(pondération par nombre de lit)

Les taux de vétusté des équipements sont plus élevés en Restauration qu’en Blanchisserie: conséquence d’une stratégie d’achat?

TAUX DE VÉTUSTÉ = AMORTISSEMENTS CUMULÉS À UN INSTANT T / VALEUR BRUTE DE L’ÉQUIPEMENT


Baisse des investissements ces dernières années

Nécessité de faire un plan d’équipement pluriannuel


La réalité de l’achat des équipements logistiques

Peu de mutualisation (UGAP : 25M€, absence d’offre régionale

ou territoriale)

Peu de mises en concurrence / négociations

Peu de stimulation de la concurrence / reconduction des

fournisseursRaisonnement en coût complet

rarement mis en œuvre

Les achats d’équipements logistiques sont souvent faits en urgence et au coup par

coup, lorsqu’un besoin apparaît

Peu d’anticipation/planification

pour les renouvellements

Les achats d’équipements logistiques sont souvent la variable d’ajustement

des plans d’équipementsLes fonctions supports de l’hôpital ne

représentent pas son cœur de métier et ne sont donc souvent pas priorisés.

Des expériences d’externalisation ces dernières décennies,

et demain?

Les marchés sont souvent quasi-captifs : la nécessité d’être compatible avec les équipements déjà en place

limite beaucoup les possibilités d’achats.


La mutualisation s’opère aujourd’hui exclusivement par le recours aux centrales d’achat. Elle représente environ 12% des achats d’équipements et concerne principalement la restauration

21M€

3M€1M€

Chiffres d’affaires de l’UGAP sur nos différents sous-segments

Restauration Blanchisserie Transport de biens

3 223 établissements

30% des équipements Restauration

(avec maintenance)

1 178 établissements

5% des équipements Blanchisserie

(avec maintenance)

2% des équipements

Transport

12% des équipements

(avec maintenance)

8% de tout notre périmètre


93%

5%2%

En régieInter hospital-ière_x000d_Sous traitée partiellement

15%

85%

Chaude

Froide

RestaurationLes différents types de gestion

pondérés par nombre de lits

La gestion directe est beaucoup plus pratiquée dans la restauration: les enjeux sur l’achat d’équipements sont donc prégnants

Les types de liaison

Source : échantillon de 34 établissementsSource : Enquête pilotée par le CTTN

45%

21%

20%

14%

Blanchisseries intégréesStructures de coopérationMixte intégré/privé ou coopérationExternalisation au secteur privé

BlanchisserieLes différentes types de gestion

pondérés par nombre de lits

http://www.cttn-iren.com/index.php?langue=


BONNES PRATIQUES


▪ Ouverture d’une nouvelle stérilisation centrale en GCS avec un établissement privé : consultation en AO de 10 lots (tranche ferme et tranche conditionnelle) pour acquérir laveurs désinfecteurs (LD), stérilisateurs à vapeur d’eau, cabine de lavage, centrale de produits lessiviels, logiciel de traçabilité, transferts de matériels, reprise d’un stérilisateur à vapeur d’eau.

▪ 7 fournisseurs ont répondu à la consultation

1. Faire un état des lieux des moyens disponibles et de leur accessibilité: locaux, circuits en fluides (air, eau, électricité); raccordements d’alimentation (eau, électricité, détergent(intégrés ou reportés sur une centrale de dosage); circuits pris par les DM à traiter; qualité de l’eau.

2. Identifier de la puissance électrique et la pression d’eau3. Déterminer après évaluation avec les acteurs internes concernés:

• la part de travaux éventuels à réaliser; leur coût, le mode de prise en charge(interne, externe/délégation ou non au fournisseur des équipements

• type et nombre d’accessoires (supports, embases, chariots de chargement/ déchargement, …automatique ou non),

• le type de cycle par laveur désinfecteur, cabine de lavage, stérilisateur, ceux à qualifier• la gestion de la qualification opérationnelle (QO)

4. Lancer la consultation en précisant clairement les critères de choix, organiser la visite du site à équiper, Analyser les offres en coût complet sur 10 ans (coût d’investissement, de travaux et d’exploitation (Maintenance, consommation en fluides, QO et ReQO)

5. Le raisonnement en coût complet permet un effet important sur les prix même sans négociations possibles (AO).

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

Le raisonnement en coût complet sur un appel d’offres sur les équipements de la stérilisation a fait économiser 63,3k€ au GCS CH de Pontivy

• Gain de 63 300€ soit 20% sur l’investissement

• Gain de 5 173€/an sur la maintenance préventive soit 37%

• Gain de 10% sur les pièces détachés sur touts la durée de vie des équipements

• Gain estimé de 2600€/an sur les fluides

Une économie de 20 %


▪ Restructuration de la stérilisation centrale : consultation en MAPA pour acquérir 2 laveurs désinfecteurs de 15 paniers avec chariot de chargement/déchargement, supports, embases pour instruments et sabots et 2 tables d’attentes embases.

▪ 4 fournisseurs ont répondu à la consultation

▪ Une analyse technique des équipements proposés a permis de retenir 2 offres et la conduite d’une négociation sur le prix d’investissement et de maintenance préventive avec les deux premiers candidats ont permis de dégager un gain de 25822€ sur un des deux fournisseurs ainsi que 18 mois de garantie supplémentaire.

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

Une négociation des prix sur une procédure MAPA de laveurs désinfecteurs a fait économiser 26k€ au CH d’Arles

Gain de 25 822€(sur un montant

initial de 130 890€)

Une économie de 20%


▪ Le responsable Restauration du CH de l’Estran décide d’envoyer par mail à une liste de fournisseurs un tableau avec l’ensemble des besoins du CH pour l’année en petits équipements logistiques de Restauration

▪ Les fournisseurs remplissent le tableau

▪ La comparaison des différents prix proposés a permis une économie de 1 881 euros sur 5 petits équipements logistiques

▪ Le procédé permet également un gain de temps pour les équipes d’achat

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

La mise en concurrence sur le petit matériel de restauration a fait économiser 1,9k€ au CH de l’Estran

Gain de 1 881€(sur un montant de

8 253€)



▪ Ouverture d’un nouveau bâtiment: consultation en MAPA pour acquérir 11 chariots repas à technologie embarquée pour maintien et remise en des repas individuels sur plateaux: 10 chariots 15 plateaux, 1 chariot 24 plateaux.

▪ 2 fournisseurs répondent à la consultation

▪ Une analyse technique des équipements et la conduite d’une négociation sur le prix avec les deux fournisseurs permettent de dégager un gain de 17 178€ sur un des deux fournisseurs.

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

Une négociation des prix sur une procédure MAPA de chariots de remise en température a fait économiser 17k€ au CH de Dieppe


156 036€)



▪ 1 appel d’offre sur la fourniture, l’installation et la mise en service de 2 marmites

▪ 1 marché du matériel de laverie▪ La responsable restauration démarche des entreprises

d’agroalimentaire, qui ne répondent pas naturellement aux marchés hospitaliers (peu familiers avec le Code des marchés publics)

▪ 2 marmites : gain de 20 810€ (13%) Offre retenue : fabricant pour l’agroalimentaire, 143 520€ Meilleure offre d’un fabricant de cuisine collective : 164 330€▪ Tunnel de lavage batterie : gain de 9 265€ (10%) Offre retenue : fabricant pour l’agroalimentaire, 79 675€ Meilleure offre d’un fabricant de cuisine collective : 88 940€ ▪ Tunnel de lavage chariot : gain de 49 550€ (19%) Offre retenue : fabricant pour l’agroalimentaire retenu, 215 450€ Meilleure offre d’un fabricant de cuisine collective : 265 000€

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

L’ouverture aux fournisseurs de l’agroalimentaire a fait économiser 79,6k€ au CHU de Brest


518 270€)Une économie

de 15%


Les modifications de procédés au sein de la blanchisserie ont fait économiser 12,3k€ sur le gaz et l’électricité au CH public du Cotentin

27

▪ Le CHPC possédait une tour de refroidissement pour le tunnel de lavage et les laveuses de sa blanchisserie

▪ Ce dispositif était très coûteux en gaz et en électricité▪ Contexte général de hausse des tarifs de gaz et de fin des tarifs

régulés

▪ 2010 : suppression de la tour de refroidissement et installation d’un échangeur thermique

▪ 2012 : mise en application du programme basse température▪ Economie de 7 920€ sur la consommation de gaz et de 4 331€ sur la

consommation d’électricité

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

Economie sur le gaz :Gain de 7 920€

(sur un montant de 164 460€)

Economie sur l’électricité :Gain de 4 331€

(sur un montant de 70 080€)

Une économie de 5% sur le gaz

Une économie de 6% sur l’électricité


Les modifications de procédés au sein de la blanchisserie ont fait économiser 54 154€ au CHU de Brest

28

▪ Le CHU de Brest décide d’effectuer un travail sur les consommations de fluides de sa blanchisserie

▪ En 2009 : installation d’un échangeur thermique=> Baisse des consommations d’eau (9%) et de gaz (11%)▪ En 2010 : changement de fournisseur de produits lessiviels (marché

UNIHA)▪ En 2012 : mise en place d’un nouveau tunnel de lavage et passage à

un lavage à 60°C

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT Une économie de

42% sur l’eauUne économie de

13% sur le gaz

Economie sur le gaz :Gain de 37 486€/an

Economie sur l’eau :Gain de 16 668€/an


Le plan de renouvellement des équipements , l’installation d’un échangeur sur les rejets et le passage au lavage à 40° a fait économiser 120k€ sur la facture de gaz de la blanchisserie du CHU d’ANGERS en 2012

29

▪ Le CHU d’ANGERS possédait des équipements avec un processus vapeur pour l’ensemble de sa blanchisserie.

▪ Ce dispositif était très coûteux sur l’ensemble des fluides, en particulier pour le gaz

▪ En 2008, dans le cadre du renouvellement des équipements, le CHU décide de se projeter sur une blanchisserie sans vapeur

▪ En 2009 , mise en place d’un échangeur thermique▪ En 2011 , suppression des chaudières et mise en place du lavage à 40°▪ Gain de 120K€/an sur le gaz▪ Surcoût sur les produits lessiviels : 20K€/an

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT Une économie de 50%

Economie sur le gaz :Gain de 120 000€/an

(De 2,2 kwh / kg de linge à 1,1 kwh soit une facture divisée par 2)


Un plan de renouvellement complet des équipements a fait économiser 86k€ sur la facture d’eau et de gaz de la blanchisserie au CH Guillaume Régnier de Rennes entre 2008 et 2013

30

▪ Tonnage de linge annuel: 1310t▪ Plan de renouvellement ambitieux pour réduire les consommations de

fluides et notamment de gaz

▪ 2008 : passage des séchoirs à vapeur aux séchoirs à gaz, changement du tunnel de lavage et installation d’un échangeur thermique. Process basse température (65°C) mis en place sur le nouveau tunnel de lavage

▪ 2010 : passage des calandres vapeur aux calandres à gaz▪ 2012 : suppression de la chaudière et remplacement du tunnel finition La blanchisserie du CH de Rennes fonctionne sans vapeur depuis 2012 Passage de 11 à 7,2 litres/kg de consommation d’eau et de 2,3 à 1kWh/kg

de consommation de gaz Economie de 6,67€cts/kilo de linge

CONTEXTE

PLAN D’ACTION


Gain de 87 417€/an (sur un montant de

169 408€)


Le passage des laveuses au tunnel de lavage a fait économiser 43k€ de consommation d’eau de blanchisserie au CHU de Nice

▪ Le remplacement de 4 machines datant de 1988 était obligatoire

▪ Le CHU de Nice a choisi le tunnel de lavage le moins consommateur de fluides, de bruit et de consommables

▪ La nouvelle technologie de rinçage du linge permet d’économiser 16,5 L/kg de linge lavé (sur 20 L/kg antérieurement),

▪ La consommation totale d’eau de la Blanchisserie est diminuée de 36%, soit 11 000 m3/an.

CONTEXTE

PLAN D’ACTION


Economie sur l’eau :Gain de 22 000 €

Economie sur la vapeur :Gain de 21 000€


L’achat d’équipements de dernière génération a fait économiser 36,6k€l’eau et le gaz au CH de Saint Quentin

32

▪ Le CH de Saint Quentin utilisait un tunnel de lavage et des séchoirs à vapeurs

▪ Achat d’un ensemble performant et adapté : tunnel de lavage / presse /séchoirs, mis en place en juin 2012

▪ Optimisation du nouveau matériel : lavage du linge des résidents avec le nouveau tunnel, économie sur les produits lessiviels (2 128€, soit 52%)

▪ Investissement dans un nouveau tunnel de lavage : diminution de la consommation d’eau qui passe de 6,5L à 5,2L par kg de linge

▪ Investissement dans des séchoirs dernière génération (à gaz) : diminution de la consommation de gaz

▪ Augmentation de la capacité de traitement du linge séché, diminution du temps de séchage, amélioration de la qualité de séchage

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

Economie sur l’eau :Gain de 6 080€

Economie sur le gaz :Gain de 30 560€

Une économie de 17% sur l’eau

Une économie de 22% sur le gaz


▪ Restructuration du secteur blanchisserie avec passage d’une unité de production de 2,5 T/j à une lingerie relais (traitement du linge résident et Ephad, conditionnement/ et distribution du linge).

▪ Matériels concernés par la sortie de l’actif: un tunnel de lavage une sécheuse-repasseuse Une centrale de produits lessiviels 9 chariots roulants▪ Valeur initiale de l’investissement de 800K€, VNC de 190K€▪ Offre croissante pour la reprise de matériel pour vente à l’international

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

La valorisation de matériels de blanchisserie a fait économiser 95k€ au CH de Saint-Denis

Gain de 95 000€(sur un

investissement initial de 800 000€)


▪ Demande faite au service régional des domaines (France Domaine) pour estimer la valeur du matériel

▪ Mise en concurrence de plusieurs fournisseurs pour la reprise des matériels de blanchisserie et mise en place d’une négociation cadrée (date de début- date de fin)

▪ Offres initiales de 50K€ et 60K€, négociation avec tous les fournisseurs▪ Offre retenue à 95K€ et établissement d’une convention de cession


▪ La maintenance Blanchisserie était externalisée aux Hôpitaux Drôme Nord

▪ Coût de la prestation : 89 162 euros

▪ Les HDN décide de réinternaliser cette prestation▪ En septembre 2012 un agent technique maintenance est

recruté▪ Coût du recrutement : 50 000 euros

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

La réinternalisation de la maintenance Blanchisserie a fait économiser35,7k€ aux Hôpitaux Drôme Nord


89 162€)



▪ La cuisine du CH de Valence était vétuste (besoin de travaux onéreux pour répondre aux normes)

▪ Les HDN disposaient au contraire d’une cuisine neuve

▪ Le CH de Valence et les HDN créent un GCS restauration▪ Les discussions sont lancées en 2010 et concernent à la fois

les achats, la logistique, la diététique et les RH▪ La cuisine commune est opérationnelle en octobre 2012 : le

site de production se trouve sur les HDN tandis que le CH de Valence possède une cuisine relais pour l’assemblage

▪ 86% des gains : investissements/amortissements (charges partagées entre les 2 établissements)

▪ 14% des gains : dépenses de maintenance et énergie▪ En plus gain de 6-7 ETP

CONTEXTE

PLAN D’ACTION

RESULTAT

CH Valence :Gain de 83 339€

Hôpitaux Drôme Nord :Gain de 108 343€

La mise en place d’une cuisine commune a fait économiser 83 339 eurosau CH de Valence et 108,3k€ aux Hôpitaux Drôme Nord


Matrice enjeu-effort : 47M€ d’économies d’identifiées (15% du segment)

36

Opportunité

1 Raisonner en coût complet

2 Systématiser la négociation en MAPA

3 Mutualiser les achats d'équipements

4 S’ouvrir à d'autres fournisseurs

5 Réaliser des gains énergétiques

6 Valoriser la reprise de matériel

7 Interroger ses coûts de production

0tan28a566028 0tan29a566029 0tan1a56601 0tan2a56602 0tan3a56603 0tan4a566040.0 M€

0.2 M€

0.4 M€

0.6 M€

0.8 M€

1.0 M€

1.2 M€

1.4 M€

1.6 M€

1.8 M€

2.0 M€

EFFORT

ENJEU

2

65

4

3

1

7


Opportunité 1 : Raisonner en coût complet

37

Conditions de mises en œuvre :• Associer en amont toutes les personnes concernées• Anticiper l’achat• Avoir des moyens techniques de suivi d’exploitation (indicateurs de suivi, tableaux de bord…)

Gain retenu : 15%

• Exemple de Pontivy sur la stérilisation : 20%

Assiette retenue : 127M€

• Tout le périmètre concerné• 40% établissements éligibles (durée de vie moyenne des équipements de 9-10 ans)

Opportunité de gain : 19M€

• Soit 6% du périmètre


Opportunité 2 : Systématiser la négociation en MAPA

38

Conditions de mises en œuvre :

• Connaître le marché fournisseur• Professionnalisation de la fonction achat

Gain retenu : 19%

• Moyenne de 3 exemples entre 11 et 23%


• 90% des équipements concernés (passés en MAPA)• 40% établissements éligibles (durée de vie moyenne des équipements de 9-10 ans)


• Soit 4% du périmètre


Opportunité 3 : Mutualiser les achats d'équipements

39

Conditions de mise en œuvre :• Standardiser le besoin• Travailler avec un plan pluriannuel d'investissements• Travailler avec un coordonnateur et fédérateur des achats

Gain retenu : 12%

• Gain de mutualisation entre 10 et 15%

Assiette retenue : 71M€• 80% des équipements sont concernés (aujourd’hui beaucoup moins mais potentiel important)• 50% des établissements sont concernés (nécessité d’une entente entre établissements sur les

besoins)


• Soit 2,9% du périmètre


Opportunité 4 : S’ouvrir à d'autres fournisseurs

40

Conditions de mises en œuvre :• Convaincre les fournisseurs agroalimentaires de répondre aux appels d’offre• Anticiper l’achat : contact avec les fournisseurs agroalimentaires avant l’appel d’offre• Sourcing + accompagnement• Installation par le fournisseur

Gain retenu : 17%

• Exemple CHU Brest : moyenne de 3 gains entre 12 et 19%


• Equipements de restauration• 40% établissements éligibles (durée de vie moyenne des équipements de 9-10 ans)




Conditions de mises en œuvre :

• Avoir une connaissance fiable des coûts de production par poste de dépenses• Profiter des opportunités de renouvellement• S’interroger sur les organisations et les installations

Gain retenu : 8%• Installation d’un échangeur thermique, achat de nouveaux équipements, mise en place d’un

processus de lavage basse température• Entre 5% (installation d’un échangeur thermique) et 50% (ensemble des leviers) selon les

actions


• Gaz et eau concernés• Entre 10% (achat nouveaux matériels) et 80% (installation d’un échangeur thermique) des

établissements concernés selon les actions



Opportunité 5 : Réaliser des gains énergétiques

41


Opportunité 6 : Valoriser la reprise de matériel

42

Conditions de mises en œuvre :• Bon état du matériel• Prospecter sur la filière de reprise de matériel• Intégrer la reprise dans le cahier des charges avec un lot reprise spécifique

Gain retenu : 10%

• Exemple du CH de Saint-Denis sur la blanchisserie : 13%


• 20% des équipements concernés (beaucoup utilisés jusqu’à la fin de vie)• 40% établissements éligibles (durée de vie moyenne des équipements de 9-10 ans)




Tableau de synthèse des gains

43

Opportunité Assiette % gain retenu Gain cible% de gain sur le périmètre

globalRaisonner en coût

complet 127M€ 15% 19M€ 6%

Systématiser la négociation en MAPA 64M€ 19% 12M€ 3,9%

Mutualiser les achats d'équipements 71M€ 12% 8M€ 2,7%

S’ouvrir à d'autres fournisseurs 23M€ 17% 4M€ 1,3%

Réaliser des gains énergétiques 21M€ 8% 3M€ 0,9%

Valoriser la reprise de matériel 14M€ 10% 1M€ 0,5%

Interroger ses coûts de production Non chiffré

UN GAIN POTENTIEL DE 15% SUR LES ÉQUIPEMENTS LOGISTIQUES SOIT 47M€.


Développer les techniques d’achat : MAPA

Appels d’offre Accord-cadre

Enchères inversées…

=> Professionnalisation de l’acheteur

Raisonner en coût complet

S’associer à des partenaires internes :

Prescripteurs/experts techniques

Département finance Chargés d’exploitation

…

Anticiper des achats (PAA, rédaction de plan de

vie des matériels…)=> Bonnes conditions de

négociation

L’acheteur : au cœur du processus achat

ACHETEUR : UNE POSITION CENTRALE À

AFFIRMER


De nouvelles stratégies qui développeront des gains achat…… et des optimisations organisationnelles

Mutualisation de l’achat de produits et de prestations

Mutualisation des outils de production

BIEN ACHETER …MAIS ÉGALEMENT BIEN UTILISER !

Optimisation et mutualisation des

fonctions achat

Optimisation des moyens de

production

projet armen vague 3 segment equipements logistiques livrable long

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