apprendre autrement 24 techniques pour apprendre en

© c-campus • 1362614www.c-campus.fr

Apprendre autrement

24 techniques pour apprendre en travaillant

Les parcours de formation professionnelle sont de plus en plus variés :

stages, formations internes, digital learning, séquences de mises en

situation, etc.

En complément des ces méthodes , nous avons recensé dans ce livret,

24 techniques pour « apprendre autrement » :

•Apprendre des autres : collègues, pairs, clients, experts…,

•Apprendre en prenant du recul sur sa pratique,

•Apprendre en sortant de son cadre professionnel habituel,

•Apprendre en bénéficiant du soutien d’un parrain, tuteur, mentor.

Peu coûteuses, simples, relativement faciles à mettre en œuvre, ces

« techniques » sont une alternative intéressante à la formation profes-

sionnelle classique, pour former juste assez, juste à temps et au plus

près des situations professionnelles.

Apprendre autrement : pourquoi, comment ?

4. Mission apprenante

5. Entretien de progrès

6. Rapport d’étonnement

9. Parcours d’intégration

10. REX ou réunion d’analyse d’incident

11. Groupe de progrès

12. Réseau professionnel

13. Créer son réseau d’apprentissage

15. Gérer son réseau d’apprentissage

17. Benchmarking

18. Vis ma vie

20. Réunion de veille

21. Mentorat

22. Parrainage

23. Tutorat

24. Binôme de compétences

25. Revue des pairs

26. Conversation apprenante

28. Apprendre des autres

29. Réunion de partage de bonnes pratiques

Sommaire

Apprendre autrement

3


Synthèse

MissionapprenanteLa mission apprenante revient à confier à son collaborateur une mission qui lui permet “d’apprendre en faisant“ (learning by doing). La qualité de l’accompagnement et le choix de l’activité sont déterminants dans l’apprentissage.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendusAccompagner un collaborateur dans la réali-sation d’une mission qui l’amène à découvrir de nouvelles façons de faire ou à acquérir de nouvelles connaissances.➋

PublicTous types, mais généralement plutôt débu-tant.➋

Durée et périodicitéSelon la mission confiée.➋

Moyens pédagogiquesAucun.➋

PréparationCalibrer la mission en fonction du niveau de maturité du collaborateur.➋

Réalisation•Entretien formel ou informel pour confier la

mission.•Réalisation de la mission.•Entretien formel ou informel de bilan de la

mission.➋

SuiviVia les entretiens de progrès.➋

Techniques connexesEntretien de progrès.Tutorat, mentorat, parrainage.

Déroulé de l’entretien de lancement de la mission

1. Accueillir et fixer le cadre de l’entretien.2. Présenter la mission en la valorisant et en

mettant en confiance le collaborateur.3. Evaluer l’intérêt et la compréhension de la

mission par l’apprenant.4. Préciser avec l’apprenant la mise en oeuvre

de la mission.5. Répondre aux questions d’approfondisse-

ment de l’apprenant et fixer les délais.➋

Déroulé de l’entretien de bilan1. Accueillir et fixer le cadre de l’entretien.2. Inviter l’apprenant à rappeler le déroulé de la

mission : “Comment la mission a-t-elle été mise en œuvre ?”

3. Amener l’apprenant à identifier les faits marquants et les analyser : réussites ? diffi-cultés rencontrées ?

4. Tirer les leçons avec l’apprenant de cette mission.➋

Exemples d’activité à confier•Remplacer son N+1 pendant son absence

ou dans des réunions importantes.•Remplacer momentanément un collègue

exerçant un autre emploi.•Etre confronté à des événements profes-

sionnels délicats (clients difficiles, collabo-rateurs exigeants...).

•Auditer des fournisseurs.•Réaliser un diagnostic de son service / son

activité.•Réaliser un projet ambitieux.•Tester de nouvelles façons de faire.•Participer à un groupe de travail transverse.•Cartographier un processus de travail et

l’optimiser.•Faire évoluer la documentation technique.•Constituer un dossier de veille ou mener une

enquête…

4


Synthèse

Entretiende progrèsL’entretien de progrès est un entretien périodique (mensuel /bimestriel) entre le manager (ou le tuteur) et son collaborateur dont l’objectifpremier est d’amener ce dernier à développer ses compétences.

Essentiel

Bénéfices attendus•Pour le collaborateur : avoir un feed back

de son manager, bénéficier de ses conseils pour progresser.

•Pour le manager (ou le tuteur): accompa-gner son collaborateur et être rassuré sur sa progression.➋

PublicPersonnes débutantes ou ayant momentané-ment des difficultés pour réaliser une mission ou un projet précis.

Durée et périodicitéGénéralement 1 entretien de 30’ par mois ou tous les deux mois.


PréparationAvant chaque entretien, le manager (ou le tuteur) revoit ce qui a été réalisé et résume les succès et les difficultés rencontrées par son collaborateur.➋

Réalisation•Amener le collaborateur à faire son bilan de

la période écoulée, puis lui donner son point de vue (les Faits).

•Amener le collaborateur à analyser les suc-cès et les difficultés rencontrées, puis lui donner son point de vue (l’Analyse).

•Amener le collaborateur à imaginer les actions préventives qu’il aurait fallu mettre en place ou les actions correctives et / ou curatives qu’il est encore temps de déployer (les Solutions).

•Choisir avec le collaborateur une à trois actions de progrès à mettre en oeuvre au cours de la période suivante (le Plan de Pro-grès).

SuiviSuivre la mise en oeuvre du plan de progrès.

Techniques connexesREX, Groupe de progrès.

Focus

ActionspréventivesCe qu’il aurait fallufaire pour éviter ladifficulté

ActionscorrectivesCe qu’il faut faire pour que la difficulté ne se reproduise plus dans un futur proche

ActionscurativesCe qu’il faut faire pour résoudre dès à présent la difficulté rencontrée

Ce qui s’est passé

Ce qu’il faudrait faire pour surmonter les difficultés

Les raisons expliquant lessuccès et les difficultés

La démarche de raisonnement pour progresser

Les faits Les solutions

L’analyse

1

2

3

5


Synthèse

Rapportd’étonnementLe rapport d’étonnement est réalisé généralement par un nouvel entrant au cours de son parcours d’intégration. Le “Livrable“ est un rapport de deux à une quinzaine de pages présenté par le nouvel entrant en réunion d’équipe.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendus•Pour le nouvel entrant : accélérer sa com-

préhension du mode de fonctionnement de l’équipe et de son environnement de travail.

•Pour l’équipe : bénéficier du regard neuf du nouvel entrant pour identifier ses forces et ses pistes d’amélioration.

PublicNouvel entrant et notamment les nouveaux embauchés et les personnes mutées au sein de l’équipe et les jeunes en tutorat ou en stage long.

Durée et périodicitéL’observation est à réaliser tout au long du par-cours d’intégration (environ 2 à 8 semaines) et le rapport est à présenter au terme du par-cours.➋

Moyens pédagogiquesEventuellement modèle de rapport d’étonne-ment (cf. modèle à la suite).

Préparation

Délimiter le cadre de l’observation en confiant un sujet plus ou moins précis

Eventuellement poser des questions précises d’observation (ex. comment améliorer les flux d’information au sein de l’équipe ?) .

Réalisation•Cadrage du rapport d’étonnement au cours

de l’entretien de prise de fonction.

•Observation puis rédaction du rapport par le nouvel entrant.

•Présentation du rapport d’étonnement au cours d’une réunion d’équipe.➋

SuiviSuivi éventuel en fonction des conclusions du rapport d’étonnement.

Techniques connexes•Parcours d’intégration.•Immersion terrain.•Tutorat, mentorat, parrainage.

Les étapes de la réunion de présentation du rapport d’étonnement

1. Invitation de l’ensemble des personnes concernées par les conclusions du rapport.

2. Présentation du rapport par le nouvel en-trant.

3. Questionnement par l’équipe du nouvel entrant.

4. Echanges et débats autour de pistes d’amélioration puis formalisation d’un plan de progrès éventuel pour l’équipe.

6


Modèle

Rapportd’étonnementFiche signalétique

Cadre de l’observation

Questions d’enquêteQuestions d’enquête

Nom & prénom nouvel entrant :

Nom & prénom du manager (ou du tuteur):

Précisez le cadre de l’observation

Question n°1 :

Réponse :

Question n°1 :

Réponse :

Question n°2 :

Réponse :

Département :

Service :

Type de rapport attendu

Nombre de pages :

Type de soutenance :

Période d’observation

Du… au …

7


Synthèse des observations

Ce qui m’a particulièrement étonné



Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Rapport d’étonnement

8


Synthèse

Parcoursd’intégrationLe parcours d’intégration permet à un nouvel entrant de découvrir son nouvel environnement de travail dans des conditions optimales. Il comprend trois temps forts : entretien de prise de fonction, rencontres avec les interlocuteurs du poste, entretien de bilan de parcours.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendusPermettre au nouvel entrant d’avoir une vision à 360° de l’équipe, de ses clients, fournisseurs et partenaires et ainsi de mieux se repérer et d’être plus vite opérationnel.

PublicNouvel entrant et notamment les nouveaux embauchés et les personnes mutées au sein de l’équipe et les jeunes en tutorat ou en stage long.

Durée et périodicitéLe parcours est à réaliser à l’arrivée et sa du-rée varie de 2 à 8 semaines.➋

Moyens pédagogiquesEventuellement Livret d’accueil.➋

Préparation•Programmer les entretiens de prise de fonc-

tion et de bilan de parcours entre le mana-ger (ou le tuteur) et le nouvel entrant.

•Identifier les personnes à rencontrer (5 à 10 maximum) et les prévenir.➋

Réalisation•Entretien de prise de fonction entre le ma-

nager (ou le tuteur) et le collaborateur.•Rencontre des 5 à 10 interlocuteurs clés du

poste de travail.•Préparation par le nouvel entrant d’une syn-

thèse de ses rencontres.•Entretien de bilan de parcours entre le ma-

nager (ou le tuteur) et le collaborateur.

SuiviVia les entretiens de progrès.➋

Techniques connexes•Rapport d’étonnement.

•Entretien de progrès.

•Tutorat, mentorat, parrainage.

Les étapes de l’entretien de prise de fonction

1. Créer un climat de confiance dès l’accueil.

2. Se présenter mutuellement pour faire connaissance.

3. Présenter l’environnement de travail : l’or-ganisation, l’équipe, les outils…

4. Présenter les attendus de l’emploi ou de la mission.

5. Présenter le parcours d’intégration.➋

Les étapes de l’entretien de bilan de parcours

1. Inviter le nouvel entrant à faire un bilan de son parcours d’intégration.

2. Faire un feed-back sur son intégration (au regard de l’équipe, de l’environnement de travail, de la maîtrise des missions…).

3. Fixer un premier plan de progrès.

9


Synthèse

REX ou Réunion d’analyse d’incidentLe REX ou la réunion d’analyse d’incident est réalisée à chaquefois qu’un incident ou une difficulté majeure intervient. Elle permetd’en tirer les leçons afin de progresser.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendusPour l’équipe : apprendre des incidents et des difficultés en réalisant une analyse approfon-die et en en tirant les enseignements.➋

PublicToutes personnes impliquées dans le pro-blème identifié qu’elles fassent partie ou non de l’équipe.

Durée et périodicitéRéunion ad hoc dont la durée est fonction de l’ampleur du problème et des outils de résolu-tion employés.

Moyens pédagogiquesOutils provenant des démarches de qualité.

PréparationDélimiter le problème, choisir la démarche et les outils qualité pertinents, inviter les per-sonnes pertinentes.

Réalisation•Selon outils qualités utilisés.•Si pas d’outils qualité, utiliser la démarche

de raisonnement indiquée dans le Focus.

SuiviFormalisation du plan de progrès.

Techniques connexes•Le partage de bonnes pratiques.•Revue de pairs ou focus projet.•L’entretien de progrès.

ActionspréventivesCe qu’il aurait fallufaire pour éviter ladifficulté

ActionscorrectivesCe qu’il faut faire pour que la difficulté ne se reproduise plus dans un futur proche

ActionscurativesCe qu’il faut faire pour résoudre dès à présent la difficulté rencontrée

Ce qui s’est passé

Ce qu’il faudrait faire pour surmonter les difficultés

Les raisons expliquant lessuccès et les difficultés

La démarche de raisonnement pour progresser

Les faits Les solutions

L’analyse

1

2

3

10


Synthèse

Groupede progrèsLe groupe de progrès permet à une équipe d’analyser la qualité de son travail et ses façons de fonctionner puis d’établir un plan d’action en vue de progresser.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendusAmener l’équipe à mieux fonctionner ensemble et à progresser dans son activité.

PublicTous types, souvent l’ensemble de l’équipe.

Durée et périodicitéUne demi journée, au moins une fois par an.

Moyens pédagogiquesOutils qualité.

Préparation•Délimiter le sujet en fonction des difficultés

rencontrées.

•Eventuellement envoyer un questionnaire de diagnostic préalable.

Réalisation•Cadrage de la réunion.

•Travail en binôme ou trinôme : identification des “réussites“ de l’équipe (“ce qu’elle sait

bien faire“) et des “irritants“ (“ce qu’elle a du mal à réaliser ou ce qui l’empêche de réussir“)

•Partage en plénière des réussites et irri-tants.

•Travail en binôme ou trinôme : recherche de solutions pour supprimer les “irritants“.

•Partage en plénière des solutions identi-fiées et vote sur les solutions à mettre en œuvre : 3 solutions à 3 jours, 3 solutions à 3 semaines et 3 solutions à 3 mois.

SuiviFormalisation du plan d’action 333 (3 jours, 3 semaines, 3 mois).

Techniques connexes•REX ou réunion d’analyse d’incident.•Partage de bonnes pratiques.

Comment choisir les solutions ?Le vote des participants peut être étayé sur une analyse reposant sur deux critères majeurs : Investissement / Opportunité comme indiqué dans le tableau ci-dessous :

Opportunité - Opportunité +

Investissement – (-,-) Sans risque mais sans intérêt

La solution ne nécessite pas des investissements importants, mais elle ne devrait pas produire des effets très positifs. Pourquoi pas ? mais ce n’est pas le meilleur choix

(-,+) Meilleur choixC’est facile à mettre en oeuvre et cela devrait avoir des effets importants. Foncez ! C’est le meilleur choix.

Investissement + (-,+) A éviter à tout prixLa solution nécessite de lourds investis-sements pour un résultat potentiellement négligeable. Vous avez certainement d’autres choses à faire de plus utile !

(+,+) Risqué, mais excitantLa solution nécessite peut-être des efforts importants, mais elle présente de belles opportunités de développement. Alors, pourquoi ne pas tenter ?

11


Synthèse

RéseauprofessionnelDécouvrir de nouvelles idées et faire de la veille en organisant la participation de l’équipe au sein de réseaux professionnels. Le réseau professionnel est à compléter par des réunions de veille (cf. fiche dédiée).

Essentiel

Focus

Conseils

Bénéfices attendus•Pour les collaborateurs participants : valori-

ser son expertise, s’approprier de nouvelles idées et informations à forte valeur ajoutée.

•Pour les collaborateurs non participants : bénéficier de la veille de ses collaborateurs.

PublicExpert de l’équipe pour les participants et toute l’équipe pour les réunions de veille.

Durée et périodicitéSelon les activités du réseau.


Préparation•Identifier les réseaux pertinents et les acti-

vités à privilégier.

•Identifier les membres de l’équipe capables de tirer le meilleur profit pour eux-mêmes et pour l’équipe de ces participations à des “activités réseaux“.

•Préparer une réunion de lancement avec les membres de l’équipe investis dans les réseaux.

Réalisation•Animer la réunion de lancement : rappe-

ler les objectifs et les enjeux de la mission (faire de la veille, promouvoir les intérêts ou l’image de marque de l’entreprise…), finali-ser le choix des activités cibles et des parti-cipants, fixer la périodicité des réunions de veille…

•Organiser des réunions de veille périodiques (cf. fiche : “Réunion de veille“).

SuiviAnimer une réunion semestrielle ou annuelle de suivi de l’investissement réseau de l’équipe (même composition que la réunion de lance-ment).➋

Techniques connexesRéunion de veille - Réseau d’apprentissage.

Il existe différentes activités permettant de faire de la veille au sein de réseaux profes-sionnels :

1. Intervention ou participation au sein de conférences, forum, symposium…

2. Enseignement au sein de grandes écoles ou d’université

3. Participation à des salons professionnels

4. Présence au sein d’organisations profes-sionnelles, organisations patronales, insti-tutions paritaires...

5. Création, animation, ou simplement partici-pation à des réseaux de pairs informels ou de clubs de clients, de fournisseurs…

•Privilégier une stratégie portant sur plu-sieurs collaborateurs plutôt qu’un ou deux collaborateurs.

•Calibrer le choix de l’activité et de l’instance en fonction du niveau du collaborateur.

•Associer systématiquement participation à un réseau professionnel et compte rendu à l’occasion de réunions de veille.

12

Comment procéder ?

On apprend des autres et par les autres autant (sinon plus) que par les livres et les forma-tions classiques. Notre entourage nous transmet des feed-backs utiles pour nous amélio-rer, nous fournit des ressources et des analyses sur les thèmes que nous étudions. Le digital facilite l’apprentissage permanent (force des réseaux sociaux par ex.), mais apprendre en réseau suppose une démarche claire : « Que souhaitez vous apprendre ? ». La réponse à cette question permet de fixer un cap et de s’y tenir… sans trop réduire son angle de sélection.

Exemple : si vous êtes manager de techniciens et que vous vous intéressez aux méthodes agiles pour gagner en réactivité chez les clients, vous pouvez rejoindre un réseau des pêcheurs à la mouche mais vous n’allez pas apprendre grand-chose… En rejoignant en revanche un réseau de développeurs ou de chefs de projet informatique, vous en saurez plus sur les modes agiles !


Créer son réseau d’apprentissageLes outils digitaux de communication ouvrent également des opportunités d’apprentissage en commun. Dans une démarche de développement professionnel, il faut soigner ses objectifs d’apprentissage, la façon de sélectionner les membres de son réseau d’apprentissage, comment le faire contribuer et comment maintenir le contact avec ses relations…

Commencez par inventorier votre réseau professionnel tout court. Combien de professionnels connaissez-vous et quelle est la pertinence de ces personnes par rapport à votre objectif d’apprentissage ? Quatre principes :

Synthèse

Principe 1. Le réseau prend un peu de temps.Constituer son réseau d’apprentissage et le faire fonctionner, ça prend du temps. Ap-prendre des autres prend entre 1 heure et 4 heures par semaine (plus si vous les rencon-trez en vrai !) : sélection de personnes, cor-respondances et échanges avec elles, veille sur leurs contributions, réponses à des sollici-tations d’autres membres.

Principe 2. Le réseau, c’est une affaire de don et de valeur ajoutée.Il faut donner pour recevoir. Tout le monde a accès à l’information sur le net, quand on y réfléchit bien. Par conséquent, votre valeur ajoutée se trouve ailleurs : dans la diffusion d’informations peu connues ou dans vos propres contributions exclusives, qui ajoutent du savoir à celui des autres.

Principe 3. Constance et régularité.Un réseau ne vit que par les interactions que vous provoquez vous (n’attendez pas que les autres le fassent) Maintenez une présence régulière, idéalement hebdomadaire car c’est une fréquence qui permet à vos contacts de vous garder à l’esprit. Une présence, c’est signaler une information, contribuer par un article, raconter un vécu etc.

Principe 4. Réseau ouvert ou fermé ?2 écoles s’opposent : la première estime qu’un réseau d’apprentissage est forcément ouvert et accueille potentiellement tout le monde. La seconde sélectionne les demandes sur 2 cri-tères :•« quel est notre potentiel de partage ? » •« quelles est notre volonté et notre moti-

vation à apprendre ensemble ? ». Si vous souhaitez maintenir un contact personnel et qualitatif avec chacun, le principe du réseau sélectif est la meilleure option.

13


Créer son réseau d’apprentissage

Comment apprend-on en réseau ?

On apprend•en …posant des questions, •en écoutant les réponses, •en fournissant des réponses à ceux qui vous posent des questions !

Poser des questions : affichez précisément votre objectif d’apprentissage, particulière-ment si vous sollicitez une réponse écrite : votre contact évaluera favorablement le temps à passer à vous répondre.

Par exemple : « Je souhaite connaître votre avis sur l’abandon des entretiens annuels de performance » plutôt que : « Certains réflé-chissent à redéfinir le leadership managérial et à revoir les organisation dans l’entreprise afin de davantage responsabiliser les salariés, qu’en pensez-vous ? »

Fournir des réponses : apprenez aussi en don-nant des réponses à un membre du réseau.En formalisant votre pensée, vous accélérez la construction de votre propre savoir.

Alternez les conversations (téléphone, face à face) et les relations virtuelles. Les premières permettent une profondeur que les secondes n’offrent pas. Irréaliste au vu de votre charge ? Faux car vous déjeunez tous les jours (sauf avis contraire) et vous avez régulièrement des temps morts (temps d’attente, temps de transports etc.) vous pouvez donc régulière-ment partager avec un membre du réseau, tout en joignant l’utile à l’agréable

Objection : « Un réseau... c’est artificiel...»

Certains ont une réticence devant l’aspect utilitaire du réseau d’apprentissage. D’autres rechignent à s’y lancer parce qu’ils ne veulent pas « faire de politique ».

Enfin les derniers disent que ça prend du temps et que ça ne fonctionne pas. C’est oublier que votre carrière et votre développement dépendent d’abord de vous. La logique d’un ré-seau d’apprentissage est autant celle du « donnant/donnant » que du « prenant / prenant ».

Or l’ère digitale se prête bien au partage et à la collaboration : il va falloir trouver une autre excuse pour ne pas apprendre en réseau...

14

Les règles de gestion d’un réseau d’apprentissage

Comprendre la composition de son réseau pour mieux le gérer


Gérer son réseau d’apprentissageUn réseau d’apprentissage n’est jamais fini : il vit et évolue au quotidien, au même titre que les connaissances et compétences évoluent. Gérer son réseau est donc une tâche de long cours.

Nous possédons 3 réseaux d’apprentissage, représentés ici par trois cercles concentriques.

Le réseau du quotidien

Le réseau personnel

Le réseau stratégique

Synthèse

1ère règle : donner avant de recevoir. Un réseau en général ne vit que par les dons de ses membres. C’est encore plus vrai pour un réseau d’apprentissage. Donner plus que recevoir, être proactif (ne pas attendre pas d’être contacté, aller au devant de contacts) et en devenir un acteur essentiel. Voici pratiquement comment :•Aider à la résolution d’un problème soulevé

par un membre du réseau.•Donner une perspective sur un sujet auquel

on a réfléchi et qui préoccupe son réseau. •Proposer des ressources : poster des ar-

ticles, des liens, qui sont intéressants de votre point de vue thématique.

•Contribuer court : faute de temps, sur les réseaux vos contacts survolent plus qu’ils ne lisent : illustrez plus que vous n’écrivez.

•Éviter le prêt à penser : les propos d’intel-lectuels qui n’ont rien à voir avec votre business, les citations répétées par tout le monde, les propos pleins de bons sen-timents, etc.

•Faire plus que « liker » les contributions d’autres membres : commenter et argu-menter. Ainsi contribuer en retour.

•Permettre aux gens de se rencontrer sur leurs intérêts communs, en les mettant en contact. Monter des rencontres théma-tiques. La logistique est simple : un groupe planifié sur des Doodle ou Meet-Up et un café font l’affaire !

2ème règle : ne pas confondre « connexion » et « relation ». Pour apprendre des autres, il faut communi-quer avec eux. C’est à dire entretenir une rela-tion, même épisodique. Par exemple, détenir « 500 + » contacts sur LinkedIn ne sert à rien si on ne correspond pas avec ses membres et ne poste jamais rien. C’est la même chose pour un réseau social interne ou un espace collaboratif d’entreprise.

3ème règle : mixer contacts virtuels et « ren-contres réelles ». Rencontrer régulièrement des gens de son réseau sur un motif d’apprentissage. S’ils sont géographiquement éloignés, les contacter par téléphone, pour une question par exemple.

15


Créer son réseau d’apprentissage


Le réseau personnel, au sens « attaché à la personne »

Le 3ème niveau est le réseau stratégique

Ce sont nos interlocuteurs quotidiens : col-lègues du même métier, interlocuteurs de métiers « partenaires », etc. Nous y trouvons toutefois d’autres opportuni-tés et sujets d’apprentissage : une immersion dans un autre métier, une visite chez un client,

une participation à une équipe projet trans-verse, etc.Avec ce premier cercle, nous apprenons sur-tout du savoir opérationnel…

Ce réseau est plus large et varié que le réseau du quotidien.Il comprend des personnes (amis, parents, connaissances, etc.) de qui nous pouvons retirer des apprentissages indirects au ha-sard des rencontres. Les opportunités d’y apprendre sont larges mais obligent à faire preuve de curiosité : prendre du temps pour

s’intéresser aux propos de gens différents, sortir de domaines que l’on connaît, s’ouvrir à des sujets qui n’ont aucun rapport, de prime abord, avec la fonction ou l’emploi que nous occupons.Avec ce second cercle, nous apprenons sur-tout à prendre de la distance avec nos propres savoirs ou à les élargir.

Il s’agit de contacts qui nous tirent vers le haut : un mentor, un expert, un dirigeant, un coach, un formateur, un consultant etc. que l’on a l’opportunité de rencontrer. Ces personnes nous ouvrent à nos potentiali-tés, ces talents que nous ne soupçonnions pas ou n’exploitions pas. Ils se connectent souvent avec ce que nous savions déjà, pour nous faire entrevoir des perspectives différentes.

Avec ce troisième cercle, nous apprenons à considérer différemment l’avenir ou à envisa-ger autrement nos propres scénarios profes-sionnels.Pour apprendre, nous avons besoin des 3 cercles : sachons varier les rencontres pour continuer à apprendre.










16


Synthèse

BenchmarkingLe benchmarking consiste à identifier, analyser, et adopter, en les adaptant, les meilleures pratiques d’entreprise (benchmarking externe) ou de services (benchmarking interne) comparables.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendusIntroduire au sein de l’équipe des idées nou-velles et des façons de travailler différentes à partir de la comparaison avec d’autres ser-vices ou entreprises.

PublicExpert.

Durée et périodicitéAu minimum deux jours pour réaliser un benchmarking de qualité.

Moyens pédagogiquesGrille d’obsersation / questionnaire d’enquête.➋

Préparation•Délimiter le sujet en fonction des sources de

progrès identifiés.

•Choisir l’entreprise ou le service “bench-marké“.

•Bâtir une grille d’observation / questionnaire d’enquête et un plan de visite.

•Adresser éventuellement le questionnaire à l’entreprise ou le service “benchmarké“.➋

Réalisation

•Visiter l’entreprise ou service partenaire.

•Réaliser un compte rendu et l’adresser à l’entreprise ou service partenaire (si pos-sible le commenter à l’oral).

•Diffuser le compte rendu de benchmarking au reste de l’équipe via une réunion de veille.➋

SuiviFormaliser un plan de progrès à partir des idées recueillies lors du benchmarking.➋

Techniques connexes•Réunion de veille.•Groupe de progrès•Partage de bonnes pratiques.

Conseils pour réussir un benchmarking

•Analyser et bien maîtriser ses propres pro-cessus avant de démarrer.

•Bien choisir l’entreprise ou le service “benchmarké“ en prenant en compte les critères suivants : entreprise ou service réellement exemplaire, pas de risque de concurrence, grande disponibilité, récipro-cité possible de l’échange…

•Diffuser largement en interne les nouvelles idées recueillies via une réunion de veille, une formation, le réseau social d’entreprise, un groupe de progrès…

•Si la visite d’une entreprise ou d’un service «partenaire» n’est pas possible, organiser plutôt une veille sur internet.

17

Préparer son « Vis ma Vie »

Réaliser son « Vis ma Vie »


Vis ma VieMode d’emploiL’immersion dans un autre métier ou secteur que le sien est une excellente occasion d’apprendre et d’identifier des “gisements de progrès“ pour son propre job. Pour profiter pleinement de cette expérience “Vis ma Vie”, il est indispensable de bien la préparer et de réaliser à son issue un “rapport de synthèse“.

Modeopératoire

1. Présenter son objectif à son hôteAu cours d’un entretien préalable d’une di-zaine de minutes, évoquez avec le profession-nel qui vous accueille dans son univers :

•l’enjeu de votre expérience “Vis ma Vie”, sa finalité,

•l’objectif de votre journée terrain,•les thématiques éventuelles que vous sou-

haiteriez évoquer avec lui en fin de journée,•vos engagements (confidentialité, discré-

tion...),•demandez-lui ses éventuelles attentes vis

à vis de vous : échanges sur vos propres pratiques, oeil externe sur son travail, etc.

2. Observer et écouterRestez discret lors des moments d’observa-tion et d’écoute, notamment lorsque le pro-fessionnel interagit avec ses interlocuteurs. Si nécessaire, notez discrètement les points qui vous surprennent mais n’intervenez jamais en direct ou pendant les échanges.

3. Débriefer et interviewer le professionnelAprès la journée d’immersion, donnez un feed back global à votre hôte puis comparez ce que vous avez observé et compris de son job avec vos propres pratiques et contextes professionnels. Pointez les différences et les convergences. Ensuite posez vos questions d’approfondissement.

Une expérience “Vis ma Vie” se décline en trois étapes majeures :

La préparation se déroule en 3 temps, avant la rencontre du professionnel qui vous accueille :

1. Délimiter le cadre de l’immersionLe rapport peut porter sur l’ensemble de l’im-mersion que vous allez vivre ou uniquement sur les éléments marquants de votre journée “Vis ma Vie” avec le professionnel accompa-gné. En fonction du contexte et des objectifs que vous poursuivez au travers de ce “Vis ma Vie” mais aussi des possibilités d’observation qu’on vous laissera, délimitez votre champ d’observation afin d’avoir une bonne prise de recul ou pour capter dans les pratiques de votre “hôte“, ce qui vous intéresse.

2. Définir les questions d’interviewUne fois le cadre général défini, il est impor-tant d’anticiper les questions à poser en mode interview au professionnel qui vous accueille. Par exemple sur son organisation, sa pos-ture et son rôle, ses méthodes et outils, les contraintes et impératifs du job, etc.

3. Bâtir une grille d’observationElaborer une grille d’observation et de prise de notes à utiliser durant la journée d’immersion.

Vis ma Vie : en quoi ça consiste ?

L’expérience “Vis ma Vie” consiste à passer au moins une journée en immersion avec un professionnel d’un autre secteur ou métier que le sien, en vue d’apprendre de nouvelles façons de faire ou de prendre du recul sur ses propres pratiques.

La démarche vise à découvrir non pas une personne mais un nouvel univers professionnel avec ses rites, ses outils, ses méthodes, ses pro-cessus de travail etc., nécessairement diffé-rents des siens, et ce en vue de trouver de nouvelles idées ou de considérer autrement sa façon de faire.

La phase d’immer-sion est complétée en fin de journée par un interview (ou un débriefing) avec le professionnel “hôte”, en vue d’approfondir certains points.

18


Vis ma Vie mode d’emploi

Pourquoi et comment partager vos observations avec le pro-fessionnel qui vous accueille ?

Le débriefing de fin de journée que vous allez avoir avec votre hôte est la moindre des choses vis-à-vis de quelqu’un qui a pris la peine de vous faire découvrir son métier. Il aura certainement à cœur que vous lui appreniez à votre tour des choses sur votre propre activité.

Lors des échanges, restez toutefois mesuré et factuel dans vos propos. Ne portez aucun jugement de valeur sur ce que vous avez pu observer ou écouter des pratiques de votre hôte.

Comme vous n’êtes ni coach, ni consultant, ni formateur, gardez-vous de porter la moindre critique à tonalité négative ou de lui donner un “conseil“ au regard de votre propre expé-rience : relatez simplement ce que vous faites différemment, pourquoi vous le faites ainsi et en quoi celà est intéressant, cohérent et impactant au regard de votre propre domaine d’activité. Ne vous comportez jamais en “donneur de leçon“ et soyez humble, bienveillant et à l’écoute. A contrario, si vous avez repéré lors de la journée une pratique particulière-ment intéressante chez votre hôte (à reproduire ou à adapter), dites-le lui !

Quels types de secteurs pour réaliser son « Vis ma Vie » ?

Idéalement, accompagnez un professionnel dans un secteur comparable au vôtre, en de-gré de complexité ou en niveau de problématique rencontrés.

Bien entendu, pas question de vous rendre dans une entreprise, un domaine ou un secteur plus ou moins concurrent du vôtre : il ne s’agit pas de réaliser une veille concurrentielle et encore moins de pratiquer un “espionnage industriel” !

De même, évitez de réaliser votre “Vis ma Vie” chez un de vos partenaires, clients ou fournisseurs (se rapprocher d’un client peut aussi avoir une vocation pédagogique, mais différente de la démarche “Vis ma Vie”).

Si vous allez rencontrer un homologue dans une société sœur ou une filiale du même groupe que le vôtre, l’immersion sera moins intéressante et moins riche d’enseignements. En ce cas, accompagnez plutôt une personne qui ne pratique pas du tout le même métier que vous.

19


Synthèse

Réunionde veilleLa réunion de veille consiste à organiser une réunion sur un sujet précis en lien avec l’activité actuelle ou future en vue d’amener l’équipe à s’approprier de nouvelles idées ou de nouvelles façons de faire.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendusPour l’équipe : bénéficier de nouvelles ap-proches provenant de l’environnement de l’équipe (extérieur à l’entreprise ou non).➋

PublicTous types.➋

Durée et périodicité•Une réunion de 1h00 à 2h00 selon le sujet

traité.

•Possibilité d’instituer une périodicité bimes-trielle ou trimestrielle.➋


Préparation•Choisir un intervenant externe (collègue ou

expert d’un autre service, d’une autre entre-prise etc.) qui peut apporter des idées favo-risant de réelles innovations (cf. focus).

•Demander aux collaborateurs de choisir les thèmes à approfondir ou de préparer des questions.➋

Réalisation•Présentation par l’intervenant externe de

son diaporama.

•En binôme ou trinôme les collaborateurs préparent à l’aide de post-it leurs interven-tions : ex. “Les 3 idées que je retiens ? Les 3 réflexions que cela évoque chez moi ? Les 3 questions que je souhaite poser ? Les 3 actions que j’ai envie d’engager ?“

•Recueil des post-it et présentation à l’inter-venant.

•Réaction de l’intervenant et débat avec le groupe.

•Résumé des idées retenues et actions à entreprendre.➋

SuiviRecueil des notes prises au cours de la réu-nion et formalisation d’un compte rendu.➋

Techniques connexesBenchmarking, REX, Revue de pairs.

Profil de l’intervenant externe de la réunion de veille

•Fournisseur.

•Client (si B to B).

•Expert de l’entreprise provenant d’un autre secteur.

•Entreprise comparable (pour les fonctions supports).

•Consultant ou formateur expert d’un do-maine.

•Blogueur réputé, Intervenant en Université ou Grandes Ecoles, Thésard ou Enseignant-Chercheur

•Patron d’une Start Up ou d’une PME inno-vante

•Personne ayant réalisée récemment un benchmarking ou une enquête.

•Personne référente au sein d’un réseau pro-fessionnel.

20


Synthèse

MentoratLe Mentorat est une démarche permettant à une personne expérimentée (“mentor“) de transférer ses compétences à une autre personne de son entourage (“mentee“).

Essentiel

Focus

Bénéfices attendus•Pour le mentoré : acquérir un savoir-faire,

un savoir-être particulier, prendre du recul et de la hauteur sur une problématique pro-fessionnelle.

•Pour l’équipe : sécuriser et pérenniser les savoir-faire.

PublicPersonne experte pour le mentor. Le mentoré peut être débutant mais de préférence déjà expérimenté afin de garantir la capitalisation du savoir-faire transmis.➋

Durée et périodicitéLa durée varie selon la complexité des savoir-faire à transférer.➋


Préparation(vu du côté du mentor)

•Se renseigner sur le profil du mentoré.

•Identifier et formaliser les connaissances, savoir-faire, savoir-être essentiels.

•Définir une ébauche de parcours de men-torat (activités à réaliser pour transférer les savoirs).➋

Réalisation•Entretien de lancement.

•Séances de transfert.

•Entretien de suivi.

•Entretien de bilan.➋

SuiviRéunion tripartite : manager/mentor/mentoré pour envisager les suites à donner au trans-fert.➋

Techniques connexes•Tutorat.•Parrainage.

Les objectifs de l’entretien de lancement

•Créer un climat de confiance.

•Identifier les attentes du mentoré.

•Fixer le cadre du mentorat.

•Présenter les différents savoirs à transférer.

•Définir le plan de transfert (objectifs / acti-vités / délais).➋

Le plan de transfertLe plan de transfert est un tableau à 3 co-lonnes regroupant les objectifs de transfert, les activités pédagogiques permettant de les atteindre avec les dates de réalisation.

21


Synthèse

ParrainageLe parrainage est une démarche permettant à une personne expérimentée d’accompagner un nouvel embauché (ou une personne bénéficiant d’une promotion) en vue de lui transférer les valeurs de l’entreprise et les pratiques clés pour réussir dans le métier.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendus•Pour la personne parrainée : acquérir les

bonnes pratiques, les savoir-être et les va-leurs liés à son métier.

•Pour l’équipe : renforcer la cohésion entre collaborateurs.➋

PublicPersonne débutante dans le métier et nouvel-lement intégrée au sein de l’équipe.➋

Durée et périodicitéSelon profil.➋


Préparation(vu du côté du parrain)

•Se renseigner sur le profil du parrainé.

•Identifier les qualités professionnelles et les bonnes pratiques, trucs, astuces à transfé-rer.

•Définir une ébauche de planning de ren-contres.➋


•Entretiens de parrainage.

•Entretien de bilan.➋

SuiviRéunion tripartite : manager/parrain/parrainé pour envisager les suites à donner.➋

Techniques connexes•Tutorat.

•Mentorat.

Les 4 questions à poser pour amener le par-rainé à tirer profit des expériences vécues

1. Quelles sont les réussites et les difficultés rencontrées (les FAITS) ?

2. Pourquoi ces réussites et ces difficultés (l’ANALYSE) ?

3. Que faudrait-il faire autrement pour dépas-ser les difficultés ou améliorer les succès (la SOLUTION) ?

4. Quels enseignements tirer de cette expé-rience (la LEÇON) ?

22


Synthèse

TutoratLe tutorat d’intégration est une démarche permettant à une personne expérimentée de transférer ses savoir-faire et savoir-être à un nouvel embauché (ou à une personne en mobilité interne).

Essentiel

Focus

Bénéfices attendus•Pour la personne tutorée : acquérir les

savoir-faire et savoir-être lui permettant d’exercer sa fonction.

•Pour l’équipe : accélérer l’intégration des nouveaux entrants et personnes en mobilité interne.➋

PublicNouvel embauché, personnes en mobilité in-terne ou en reclassement.➋

Durée et périodicitéSelon profil et type de contrat.➋


Préparation(vu du côté du tuteur)

•Se renseigner sur le profil du tutoré.

•Identifier les savoir-faire et savoir-être à transférer.

•Définir une ébauche d’itinéraire tutoral.➋


•Entretiens de transfert de compétences.

•Entretien de bilans intermédiaires.

•Entretien de bilan final.➋

SuiviRéunion tripartite : manager / tuteur /tutoré pour envisager les suites à donner.➋

Techniques connexes•Parrainage•Mentorat.

Conseils pour la mise en œuvre des entre-tiens de transfert

•Limitez la durée des séquences de transfert de compétences (30’ à 1h30).

•Variez les techniques pédagogiques (dou-blon, feed back, retour d’expérience...).

•Rappelez au début de chaque séquence, l’objectif poursuivi, la technique pédago-gique utilisée et les étapes de sa mise en œuvre.

•Concluez la séquence par un résumé des points traités puis invitez le tutoré à faire une rapide évaluation de la séquence : principaux apports, principales difficultés, points à revoir.

23


Synthèse

Binômede compétencesLe binôme de compétences est, comme son nom l’indique, le fait de réunir deux personnes aux compétences complémentaires en vue de réaliser une même mission.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendus•Pour les deux collaborateurs du binôme :

partager son expérience et apprendre au contact d’un pair.

•Pour l’équipe : développer la “pollinisation des savoir-faire“ entre collaborateurs et garantir la pérennité du service.➋

PublicLe binôme de compétences peut être organisé soit entre un expert et un débutant, soit entre deux personnes plutôt expérimentées aux compétences différentes.➋

Durée et périodicitéLe temps de la réalisation de la mission (de quelques heures à plusieurs mois).➋


Préparation•Choisir les collaborateurs en fonction des

objectifs poursuivis : transmission d’exper-

tise d’un “sachant“ vers un “apprenant“, perfectionnement de personnes expérimen-tées…

•Cadrer la mission : objectifs, délais, moyens...

Réalisation•Présenter la mission et fixer les règles du

jeu au sein du binôme lors de la réunion de lancement.

•Organiser des réunions de suivi de mission.

•Réaliser une réunion de bilan en fin de mis-sion.➋

SuiviProlongement éventuel du binôme ou organi-sation de nouveaux binômes.➋

Techniques connexes•REX.•Mission apprenante.

1. Les étapes de la réunion de cadrage de la mission

•Rappel des enjeux, des objectifs, des moyens de la mission et de la répartition des rôles au sein du binôme.

•Echange sur le déroulé de la mission et confrontation des façons de réaliser la mis-sion.

•Réponse aux questions du binôme de com-pétences.➋

2. L’organisation des réunions de suivi de mission

•Au minimum une réunion de 30’ par mois.

•Objectif : évaluation et analyse des résultats atteints + plan de progrès.➋

3. Les étapes de la réunion de bilan

•Rappel du déroulé de la mission.

•Identification des succès et des difficultés.

•Analyse des difficultés et recherche d’ac-tions correctives.

•Formalisation des enseignements à tirer.

24


Synthèse

Revue des pairsLa revue des pairs permet à un collaborateur de soumettre l’état d’avancement de son projet, une problématique ou une idée d’amélioration ou de développement aux membres de l’équipe et de bénéficier ainsi de leur regard extérieur.

Essentiel

Focus

Bénéfices attendus•Pour le collaborateur : avoir un feed back de

son équipe sur son projet, le confirmer ou l’infirmer, recueillir des idées nouvelles en vue de progresser.

•Pour les autres collaborateurs : apprendre du projet de son collègue et développer un esprit d’analyse critique et constructive.

•Pour le manager : renforcer la pertinence du projet, de la problématique...➋

PublicPersonnes plutôt expérimentées capables de formuler un projet ou une problématique. Les autres collaborateurs peuvent être novices sur le sujet présenté.➋

Durée et périodicitéUne réunion de 1h00 à 2h00 selon complexité du projet ou de la problématique.➋

Moyens pédagogiquesDiaporama de présentation réalisé par le col-laborateur.➋

Préparation•Le collaborateur conçoit une présentation

formelle de son projet ou de la probléma-tique rencontrée.

•Le manager et le collaborateur choisissent les participants en fonction du sujet traité (réunir des personnes connaissant le sujet et des non initiées).

Réalisation•Le collaborateur présente son projet ou sa

problématique de façon détaillée. Ses col-lègues peuvent le questionner au fur et à mesure de son exposé seulement pour ren-forcer la compréhension du sujet.

•Les pairs prennent 5 minutes, en binôme, à la fin de l’exposé pour préparer leur feed back.

•A tour de rôle, chaque binôme présente son feed back. Un animateur note les points clés.

•Le collaborateur réagit aux feed back et l’animateur gère les échanges avec les pairs

•En synthèse, l’animateur résume les points acquis et les questions en suspens.➋

SuiviRecueil des notes prises au cours de la réu-nion et formalisation d’un compte rendu.➋

Techniques connexesREX, Réunion de veille.

Structurer le feed-back

Inviter les pairs à structurer leur feed-back afin d’éviter le café du commerce. Les ame-ner à répondre à des questions du type : “Ce qui vous paraît réaliste dans le projet ? Ce qui vous paraît irréaliste ? “ ou “Les 3 points forts du projet ? Les 3 points de vigilance du pro-jet ?“ ou “Les gains potentiels du projet ? Les pertes possibles du projet ?“

Faire appel à un animateur

L’animateur de la réunion n’est ni le collabora-teur qui présente son projet, ni une personne intervenant sur le fond. C’est une personne désignée par le manager qui joue le rôle d’or-ganisateur de la réunion, de régulateur des débats et de “time-keeper“.

25

Quelles sont les 3 conditions à réunir ?

Mode opératoire


La conversation apprenanteUne conversation apprenante est un échange entre des interlocuteurs dont au moins l’un des deux, vous en l’occurrence, décidez de tirer profit de la rencontre pour apprendre. La conversation peut être particulièrement intéressante si vous dialoguez précisément avec quelqu’un qui n’a pas le même point de vue que vous, voire qui est en complet désaccord.

Synthèse

•Se mettre en position d’apprendre : il ne s’agit pas d’avoir raison ou tort, de se faire plaisir, de démontrer, de juger etc. mais de découvrir,

•Ce qui suppose de s’intéresser sincèrement à son interlocuteur et de lui poser les bonnes questions,

•Dans un environnement neutre et à un moment apaisé.

La conversation apprenante suppose de poser des questions. Voici un exemple décliné pour illustrer son mode opératoire. Imaginons que vous êtes manager commercial. Au détour d’une conversation banale, vous découvrez que votre interlocuteur a fait partie de l’équipe qui a refusé votre dernier projet, pourtant ambitieux. Vous décidez de vous mettre en situation d’apprendre de cet interlocuteur. Voici 6 principes pour rendre la conversation apprenante :

•Pratiquez l’écoute active : écouter, refor-muler, résumer partiellement, faire préciser et relancer par de nouvelles questions pour clarifier, confirmer.

•Posez toutes vos questions et acceptez les réponses : écoutez jusqu’au bout même si les réponses vous ennuient ou vous vexent. Ne les jugez pas, ne les contestez pas sinon vous partez sur un autre type de conversa-tion : la polémique !

•Posez des questions circulaires pour cerner le sujet, pour bien identifier « d’où » (sous quel angle, à quel titre etc. ?) s’exprime votre interlocuteur. « Vous rappelez vous de mon projet ? », « Pouvez vous me redonner la composition de l’équipe qui a arbitré ? « Pourriez vous aussi me redire la raison de la décision et qui l’a prise ? »

•Posez des questions entonnoir pour arriver au cœur du sujet qui vous intéresse. « Vous me dites que la mission du groupe était de contrôler la conformité des projets par rap-port aux objectifs de maintien des coûts. Pouvez vous me redonner ces objectifs ? Dans le cadre de ces objectifs, sur quels cri-tères précis mon projet a-t-il été rejeté ? »

•Si l’interlocuteur dévie du sujet dans sa réponse ou tente de se justifier, rassurez-le en exprimant que vous souhaitez apprendre et comprendre et non « rejouer le match »

•Si l’interlocuteur affirme quelque chose qui vous semble inexact ou pire, cherchez les intentions et croyances derrière le propos plutôt que de le contester. Réagissez alors en mettant en évidence les mots employés et les intentions que vous devinez mais que vous devez confirmer auprès de l’émetteur. « Vous affirmez que le projet n’était pas assez innovant. Qu’est ce qui fonde cette opinion ? »

Quel état d’esprit pour apprendre de l’autre lors d’une conversation ?La conversation appre-nante suppose d’abord la prise de conscience de notre fonctionne-ment mental :•nous ne considérons

jamais le point de vue de nos inter-locuteurs de façon neutre,

•consciemment ou inconsciemment, nous avons des a priori et une écoute sélective,

•changer notre point de vue est difficile et demande un effort sur soi.

Sans cette prise de conscience, nous aurons du mal à apprendre de l’autre lors de conversation car nous n’écouterons que des informations faciles à appréhender et concordantes avec nos repères existants ou nos convictions, nous oublierons donc l’essentiel et n’appren-drons pas grand chose...

26


La conversation apprenante

1. Faire preuve d’humilité : ne pas hésiter à si-gnaler son ignorance, ses doutes, ses craintes etc. sur le sujet abordé. Aucune question n’est idiote : au contraire, plus l’on se place en pos-ture d’humilité, plus on recueille d’informa-tions utiles.

2. Se concentrer pour écouter réellement : le cerveau humain est conçu pour traiter 600 mots à la minute. Or lors d’une conversation un interlocuteur en délivre entre 100 et 150 par minute. Ecoutez donc en vous concentrant pour bien saisir le sens du propos de l’autre : posez des questions, interagissez avec l’inter-locuteur, repérez ses mots clés , observez ses expressions de visages, gestes, son regard, écoutez le ton de sa voix, son rythme d’élo-cution etc. bref il faut « s’accrocher » et non écouter distraitement en pensant à son propre point de vue.

3. Visez surtout à sortir de la conversation avec des bénéfices mutuels : la fin d’une conversation apprenante laisse deux interlo-cuteurs satisfaits. Vous avez appris et votre interlocuteur a pu s’expliquer et donner son point de vue sans être jugé. Ça ne signifie en rien que vous êtes d’accord ou devenus amis mais que vous vous êtes mutuellement enri-chis.

Comment se comporter lors de la conversation ? 3 règles d’or

27


Apprendre des autres

Synthèse

De qui peut-on apprendre ?

Dans l’absolu, on peut apprendre de tout le monde, en réalité il faut chercher les bonnes per-sonnes par rapport à vos objectifs d’apprentissage. Voici quelques repères :

Objectifs d’apprentissages Apprendre avec qui ?

Une technique, un truc, une astuce Un praticien expérimenté et performant

Une méthode globale Un expert technique, un référent métier, un responsable des process

Une bonne pratique Des pairs, des collègues performants et pro actifs

Un savoir être Des collègues bienveillants avec une capacité d’analyse de votre situation

Un modèle économique Des personnes qui ont une vision concrète du business (commercial par ex.)

Le sens du métier Des personnes avec une vision large de votre activité + une capacité de recul

La culture d’entreprise Des personnes d’expérience, au langage positif et constructif

Les attentes des clients Les clients eux-mêmes… qu’ils soient internes ou clients finaux

Le management de projet Les chefs de projet performants et reconnus de leurs clients

Des pratiques différentes Des homologues d’entreprises de secteurs diffé-rents, non concurrentes

Des pratiques innovantes Les personnes qui raisonnent en dehors du cadre, qui osent

Des points de vue divers Les réseauteurs, ils vous dirigeront vers les bonnes personnes

De la hauteur de vue Les personnes influentes qui vous aideront à décrypter les situations complexes

Un réseau professionnel et relationnel n’est pas spécifiquement dédié à l’apprentissage. Pourtant il faut savoir saisir cette opportunité. On apprend vraiment beaucoup des autres et ce tout au long d’une carrière !

Entrer en contact avec de nouvelles personnes pour apprendre Les réseaux sociaux, in-ternes ou externes, vous permettent de profiler, repérer, contacter des personnes intéressantes. Ciblez prioritairement les personnes généreuses en contributions (celles qui partagent des idées spontanément, orientent vers des ressources etc.). Pour cela, faites une veille thématique sur internet ou sur le moteur de recherche du réseau interne. Vont émerger des personnes qui interviennent sur des sujets proches ou semblables au vôtre. Utilisez aussi les recommandations de vos contacts en affichant clairement vos objectifs d’apprentissage : ils sont généralement bien reçus et vous permettent de vous connecter à d’autres personnes intéressantes.N’oubliez pas que « Online », la prise de contact est encore plus importante qu’en « réel » : créez un message sur mesure et annoncez les sujets d’intérêts communs avec la personne visée et l’objectif de votre démarche.

28


Synthèse

Réunion de partage de bonnes pratiquesLa réunion de partage de bonnes pratiques réunit des personnes réalisant les mêmes tâches ou activités afin de les inviter à partager leurs façons de faire, trucs et astuces, compétences...

Essentiel

Conseils

Bénéfices attendus•Pour les collaborateurs : les plus expérimen-

tés communiquent leurs façons de faire aux débutants. Les premiers sont reconnus, les seconds développent leurs compétences.

•Pour l’équipe : harmoniser les pratiques, identifier des pistes d’amélioration.➋

Public•Equipiers réalisant les mêmes tâches ou

activités.

•Eventuellement, participation d’un expert de l’équipe (référent) ou externe à l’équipe (for-mateur, consultant…).➋

Durée et périodicitéDe 45’ à 1h30 éventuellement renouvelable.➋

Moyens pédagogiques•Une salle de réunion (si possible avec des

murs Veleda ou plusieurs tableaux de pa-piers afin de faire travailler debout et de faciliter la synthèse).

•Appareil photo pour photographier les pro-ductions aux murs Veleda.

•Grands post-it si pas de murs Veleda.➋

Préparation•Bien délimiter le sujet : mode opératoire,

processus ou tâche à analyser bien ciblée : ni trop étroite, ni trop large.

•Inviter les participants réellement impliqués sur le thème et les motiver sur l’enjeu du partage de bonnes pratiques.

Réalisation•Introduire en rappelant l’enjeu, l’objectif et le

déroulé de la réunion et en délimitant le su-jet. S’assurer de la compréhension de tous.

•Répartir le groupe en binôme, demander aux participants de noter leurs “meilleures pra-tiques“ (ce qu’ils font particulièrement bien, leurs trucs et astuces) et leurs difficultés.

•Partager les résultats en invitant à tour de rôle les participants à préciser ce qu’ils ont écrit. Les autres participants peuvent réagir, questionner en direct.

•Rechercher les solutions pour surmonter les difficultés.

•Faire une synthèse avec le groupe des meil-leures pratiques et des solutions permettant de surmonter les difficultés.

•Faire voter les participants sur les 3 actions/ idées majeures qu’ils retiennent de la réu-nion.➋

SuiviAdresser le compte rendu sous la forme d’un tableau : 5 meilleures pratiques, 5 solutions pour surmonter les difficultés.➋

Techniques connexes•Le REX ou la réunion d’analyse d’incident.•Le groupe de progrès.

•Capitaliser en faisant rédiger par les colla-borateurs les plus expérimentés des fiches de bonnes pratiques résumant les points clés des échanges.

•Si plus de 10 collaborateurs, faire travailler en trinôme, voire en groupe de 4 personnes. Et réaliser le partage des meilleures pra-

tiques en utilisant la technique “visite de musée“ (les binômes critiquent les travaux de leurs voisins affichés aux murs).

29

apprendre autrement 24 techniques pour apprendre en

Documents