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Enseignement de Promotion et de Formation Continue
de l’Université Libre de Bruxelles et de la Chambre de Commerce et de l’Industrie de Bruxelles
Analyse stratégique et impact financier de
Belgique S.A.
Promoteur: Claude DIERKENS Mémoire présenté par Cindy WALDMANN
pour l’obtention du baccalauréat en comptabilité option gestion
Année académique: 2009 -2010
Remerciements: Je tiens à remercier les professeurs de l’EPFC pour ses 3 années enrichissantes. Je remercie tout particulièrement Monsieur Claude Dierkens, le promoteur de mon mémoire, pour son soutien, sa gentillesse et sa patience depuis le choix du sujet jusqu’à la dernière lecture. Je remercie Monsieur G. DELTOUR, Directeur Administratif et Financier de Danone Belgique S.A., pour son partage d’informations. Je remercie également mon compagnon pour le soutien et la patience dont il a fait preuve durant ces années. Et enfin, je remercie mes ami(e)s et mes collègues de classe pour leurs soutiens.
Table des matières:
I. Introduction ..................................................................................................................................... 7
II. Danone Groupe ............................................................................................................................... 8
II.1. Historique ............................................................................................................................ 8
II.2. L’A.D.N du Groupe ............................................................................................................. 10
II.2.a. La mission ...................................................................................................................... 10
II.2.b. La vision et les valeurs ................................................................................................... 10
II.3. Les stratégies ..................................................................................................................... 11
II.3.a. L’extension de marché .................................................................................................. 11
II.3.b. Le développement de produits ..................................................................................... 11
II.3.c. L’intégration et la diversification ................................................................................... 11
II.3.d. L’abandon, la réduction ................................................................................................. 12
II.3.e. Croissance intensive: ˝return to core business˝ ........................................................... 12
II.3.f. L’enjeu ........................................................................................................................... 12
II.4. Modèle d’entreprise .......................................................................................................... 13
II.4.a. L’organisation des ressources humaines ....................................................................... 13
II.4.b. L'organisation de la gestion quotidienne ...................................................................... 14
II.5. Les moyens ........................................................................................................................ 15
III. Danone Belgique S.A. ................................................................................................................ 16
III.1. Présentation de la filiale .................................................................................................... 17
III.1.a. Description des sites implantés en Belgique ................................................................. 17
III.1.b. Quelques chiffres ........................................................................................................... 17
III.2. Les stratégies ..................................................................................................................... 19
III.2.a. L’extension de marché .................................................................................................. 19
III.2.b. Le développement de produits ..................................................................................... 19
III.2.c. L’intégration et la diversification ................................................................................... 19
III.2.d. L’abandon, la réduction ................................................................................................. 20
III.3. Objectifs de Danone Belgique S.A. : .................................................................................. 21
III.3.a. L'innovation, l'amélioration et la création de produits. ................................................ 21
III.3.b. Croissance de la production .......................................................................................... 21
III.3.c. Management de leurs coûts fixes. ................................................................................ 21
III.4. Le management marketing ............................................................................................... 22
III.5. Eléments du marketing mix : ............................................................................................. 23
III.5.a. Prix: ................................................................................................................................ 23
III.5.b. Produits: ........................................................................................................................ 23
III.5.c. Promotions: ................................................................................................................... 25
III.5.c.1 La publicité : .............................................................................................................. 25
III.5.c.2 La promotion des ventes : ......................................................................................... 25
III.5.c.3 Les relations publiques : ............................................................................................ 25
III.5.c.4 Les mécénats : ........................................................................................................... 25
III.5.d. Place: ............................................................................................................................. 25
III.6. Analyse du marché ............................................................................................................ 26
III.6.a. Le secteur agroalimentaire en Belgique en 2008 .......................................................... 26
III.6.b. Positionnement sur le marché : .................................................................................... 27
III.6.b.1 Les clients et les consommateurs : ........................................................................ 27
III.6.b.2 L’Analyse sectorielle de PORTER : ......................................................................... 28
III.6.b.3 La matrice BCG: ..................................................................................................... 29
III.6.b.4 La matrice ADL: ...................................................................................................... 30
III.6.b.5 La matrice tridimensionnelle: ................................................................................ 31
III.6.b.6 La matrice SWOT: .................................................................................................. 32
IV. IMPACT FINANCIER DES STRATEGIES ........................................................................................ 33
IV.1. RATIO DE STRUCTURE DE L ACTIF ..................................................................................... 33
IV.1.a. ACTIFS FIXES: ................................................................................................................. 33
IV.1.a.1 Sous ratios de structure de l'actif fixe ................................................................... 34
IV.1.b. ACTIFS CIRCULANTS: ...................................................................................................... 36
IV.1.b.1 Sous ratios de structure de l'actif circulant ........................................................... 36
IV.2. RATIO DE STRUCTURE DU PASSIF: ..................................................................................... 38
IV.2.a. L INDEPENDANCE FINANCIERE ...................................................................................... 38
IV.2.b. RATIO DE SOLVABILITE .................................................................................................. 39
IV.2.c. DEGRE DE PERMANENCE DES CAPITAUX ...................................................................... 39
IV.3. RATIO DE LA STRUCTURE FINANCIERE: ............................................................................. 41
IV.3.a. LE FOND DE ROURLEMENT: ........................................................................................... 41
IV.3.a.1 Ratio d’appréciation du fonds de roulement ........................................................ 41
IV.3.b. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT: .......................................................................... 42
IV.3.c. TRESORERIE: .................................................................................................................. 42
IV.4. RATIO DE CIRCULATION..................................................................................................... 43
IV.4.a. Ratio de circulation des stocks: ..................................................................................... 43
IV.4.b. Ratio de circulation des créances commerciales: ......................................................... 43
IV.4.c. Ratio de circulation des dettes commerciales .............................................................. 44
IV.5. RATIO D'APPRECIATION DE LIQUIDITE: ............................................................................. 45
IV.5.a.1 Ratio de liquidité générale .................................................................................... 45
IV.5.a.2 Ratio de liquidité réduite ....................................................................................... 45
IV.5.a.3 Ratio de liquidité immédiate ................................................................................. 46
IV.6. LA RENTABILITE : ............................................................................................................... 47
IV.6.a. FINANCIERE ROE: ........................................................................................................... 47
IV.6.b. ECONOMIQUE ROI: ........................................................................................................ 47
IV.6.c. EFFET DE LEVIER: ........................................................................................................... 48
IV.7. RATIO DE MARGE .............................................................................................................. 49
IV.7.a. LE TAUX DE MARGE BENEFICIAIRE ................................................................................ 49
IV.7.b. LE TAUX DE MARGE COMMERCIALE ............................................................................. 49
IV.8. LA VALEUR AJOUTEE .......................................................................................................... 50
IV.8.a. Ratio d'intégration de l'entreprise ................................................................................ 50
IV.8.b. Ratio utilisations des moyens de production: ............................................................... 51
IV.8.c. Rendement du personnel: ............................................................................................. 51
IV.8.d. Le poids des frais de personnel: .................................................................................... 52
IV.8.e. Le poids des dettes: ....................................................................................................... 52
IV.9. LE CASH FLOW ................................................................................................................... 53
IV.9.a. Cash Flow Brut: .............................................................................................................. 53
IV.9.b. Couverture des fonds de tiers par le Cash Flow Brut: ................................................... 53
IV.9.c. Couverture des dépenses d'investissements ................................................................ 54
IV.10. TABLEAU DE SYNTHESE ..................................................................................................... 55
V. CONCLUSION ................................................................................................................................. 64
Bibliographie et webographie: .............................................................................................................. 65
I. Introduction
Durant ma troisième année d’études, j’ai eu la chance de suivre un cours de management
stratégique. J’ai pu, grâce à celui-ci, découvrir les rouages de l’organisation d’une entreprise et ainsi
mieux appréhender l’aspect financier de chaque stratégie et comprendre les opérations en amont de
la comptabilité d’une entreprise. Aidé par Monsieur Dierkens j’ai donc opté pour ce sujet de
mémoire. Il me restait donc à trouver l’entreprise à analyser. C’est en voyant l’une des nombreuses
publicités des célèbres yaourts que le déclic s’est fait. Quelques renseignements pris ont très vite
confirmé mon choix. Il y avait en effet beaucoup de choses intéressantes à analyser.
La première difficulté réside dans le fait que Danone Belgique S.A. n’est pas une entreprise
complètement autonome. En effet cette dernière n’est autre qu’une des nombreuses filiales d’un
groupe. Afin de comprendre son fonctionnement il est donc important d’analyser celui de Danone
Groupe. C’est dans cette optique que le premier chapitre proposera une présentation détaillée de ce
dernier. Nous y découvrirons les notions de mission, de valeurs, de stratégies…
Le deuxième chapitre nous amènera au cœur de notre sujet… : Danone Belgique S.A. Il mettra en
avant le lien étroit qui existe entre l’entreprise nationale et le groupe. Il abordera de nombreux
sujets tels que le contexte dans lequel il évolue, sa position concurrentielle, son management,
l’organisation de son marketing mix, sa politique de distribution etc.…
Le troisième chapitre, quant à lui, abordera l’aspect financier de notre sujet. En effet chaque décision
prise au travers des stratégies a, bien sûr, un effet direct sur la rentabilité financière. Il démontrera
que chaque dépense, chaque investissement n’est pas fait par hasard mais n’est qu’une suite logique
de tout ce que nous aurons décrit auparavant. Ce même chapitre s’attachera également, à travers
l’analyse des bilans de l’entreprise, à démontrer l’impact positif ou non des diverses stratégies
adoptées.
Enfin le quatrième et dernier chapitre viendra conclure ce mémoire. Il s’agira de la partie la plus
personnelle de mon travail. Je tenterai d’y apporter mes commentaires et de faire ressortir les points
négatifs et positifs des stratégies mises en place, tels que mis en évidence par mon analyse.
8
II. Danone Groupe
II.1. Historique
Barcelone, 1919, Isaac Carasso est un retraité du secteur alimentaire. Il connaît les bienfaits des
yaourts. Ayant connu la première guerre mondiale et voyant les effets désastreux qu’elle laisse sur
les conditions d’hygiène, il s’intéresse de plus près aux troubles intestinaux dont souffrent les enfants
en bas âge. La mission qu’il se donne est basée sur le bien être. Il va s’inspirer des travaux d’Elie
Metchnikoff, directeur de l’Institut Pasteur à Paris qui a reçu le prix Nobel de Médecine en 1908. Il
crée ainsi les premiers yaourts à partir de ferments lactiques provenant de l’Institut (qui reste à ce
jour un partenaire privilégié de l’entreprise). Il nomme sa marque « Danone » en référence au
surnom qu’il donne à son fils Daniel, « Danon ». Elle est alors vendue en pharmacie avec l’appui des
médecins qui fournissent des échantillons à leurs patients et leurs prescrivent les yaourts. Cette
stratégie est renforcée par une communication basée sur un aspect scientifique. Elle sera plus tard
commercialisée dans les crèmeries. En 1929, Daniel Carasso se rend à Paris pour créer une usine à
Levallois-Perret (proche banlieue de Paris) afin de lancer les yaourts en quantité. A l’époque, ils
étaient considérés comme très sains et à la base d’une bonne alimentation. Malgré une atmosphère
de crise économique le succès ne tarde pas et Danone se démarque vite de ses concurrents.
Monsieur Isaac Carasso décède en 1939, son fils, voyant la deuxième guerre mondiale arrivée et
étant d’origine juive, décide de quitter la France pour New York. Il confie ses sociétés à deux amis :
Luis Portabella Conté Lacoste à Barcelone et Norbert Lafont à Paris. Là-bas, il a comme ambition de
créer sa société mais il rencontre quelques problèmes. En effet dans les années 40 les Etats-Unis ne
permettaient pas à un étranger de créer une entreprise. Daniel Carasso décide alors d’acquérir une
petite entreprise grecque qui vendait des yaourts dans quelques cafétérias du Bronx. Cette idée
ingénieuse lui permet d’importer le concept Danone de l’autre côté de l’Atlantique. A la fin de la 2ème
guerre mondiale, Daniel décide de rentrer en France. Fort d’une nouvelle expérience de
pasteurisation, il poursuit la fabrication des yaourts en Europe. Il cède sa société américaine à
Beatrice Foods qui sera rachetée plus tard par la société BSN.
Pendant une dizaine d’années l’entreprise va créer différents yaourts afin de séduire le public
(nature, fruité, gélifiés, etc.). Vu l’extension de son activité, le fils Carasso signe un premier accord
avec Gervais. Celui-ci traite de la livraison des produits frais partout en France et a comme but
d’obtenir de meilleures conditions de conservation. A cette époque Gervais est en pleine expansion
en Europe et crée en 1930, une filiale de fromage frais à Bruxelles la « S.A. Fromagerie Charles
Gervais ». Ce n’est qu’en 1967, lorsque les entreprises Danone et Gervais décident de fusionner, que
l’entreprise « Gervais-Danone » voit le jour. Son siège social est transféré à Woluwé-Saint-Pierre et
se situe à ce jour à Auderghem.
Dans les années qui suivent, l’entreprise veut se diversifier dans l’alimentation. Pour ce, elle décide
de racheter plusieurs fabricants tels que Lhuissier (conserve de charcuterie), Miliat Frère (plats
cuisinés) et Régia Panzani (pâtes alimentaire). Ce faisant elle devient l’un des plus gros producteur en
France. Dans la lignée « Gervais-Danone » accroît sa gamme de produit ainsi que les goûts proposés,
9
c’est d’ailleurs de cette initiative que va naitre la célèbre˝ Danette ˝. Elle travaille également ses
conditionnements ce qui permet une plus longue conservation des produits.
Gervais-Danone ne veut pas s’arrêter là et compte bien se développer en Europe et dans le monde.
Elle rencontre alors une autre entreprise partageant des ambitions et des valeurs similaires, il s’agit
de Boussois-Souchon-Neuvesel mieux connu sous le nom de BSN. Cette entreprise, qui a débuté dans
le domaine de la verrerie, a décidé de se diversifier dans le secteur de l’alimentation voyant le
marché de sa première activité décliner. C’est d’ailleurs dans cette optique qu’elle a racheté Beatrice
Food (comme vu plus haut). Elles décident donc de fusionner en 1973, pour devenir BSN-Gervais-
Danone créant ainsi le premier groupe agro-alimentaire. Cette fusion est le véritable déclencheur de
son expansion. Fort de cette alliance le groupe voit son portefeuille d’activités s’enrichir de nouvelles
marques, de nouveaux DAS et donc de nouveaux produits.
1989 voit chuter le mur de Berlin. Cet événement crée des opportunités que le nouveau groupe ne
compte pas laisser passer. Notamment celle d’étendre son marché vers les pays de l’est. Important
d’abord ces produits depuis l’Europe occidentale, elle fini même par créer des sites de productions
sur place. Le Groupe BSN-Gervais Danone change de nom, en 1994, afin de ne pas créer de
confusions dans l’esprit de la clientèle (ex. : au Japon BSN est une chaîne de télévision, en Espagne
c’est une banque, etc.) et adopte le nom de « Groupe Danone » que nous connaissons
aujourd’hui. Celui-ci s’écrira différemment selon la prononciation dans différent pays
mais phonétiquement se ressemblera dans le monde. Le Groupe Danone est dès lors
symbolisé par ˝l’enfant à l’étoile ˝. 1
Le Groupe fait son entrée en Bourse à New-York à Wall Street (la plus importante au monde) en
1997. La même année, le Groupe se recentre sur trois métiers : produits laitiers frais, boissons et
biscuits et produits céréaliers, elle cède, dans le même temps, toutes les autres gammes (épicerie,
pâtes, plats cuisinés, etc.). Le Groupe connait beaucoup de mouvements dans son portefeuille
d’activités et décide finalement de se limiter aux quatre DAS que nous connaissons aujourd’hui (les
produits laitiers frais, les eaux, les aliments médicaux et la nutrition infantile). La partie traitant des
stratégies du Groupe expliquera plus en détail les raisons de ce repositionnement. Le président
directeur général actuel du Groupe est Monsieur Franck Riboud et la maison-mère se situe en
France.
1 www.Danone.com
10
II.2. L’A.D.N du Groupe
Nous sommes ici dans ce que l’on appelle le plan d’entreprise. Toutes les décisions futures du
Groupe se reposeront sur ce plan. Il s’agit du point de départ du management stratégique. Le
chapitre suivant traitant de Danone Belgique S.A. démontrera à quel point les décisions prises ici ont
un impact sur le reste de la chaîne.
II.2.a. La mission
“Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre”2
Elle est poursuivie avec passion depuis 1919, d’abord elle était de « promouvoir les bienfaits du
yaourt pour la santé »3, ensuite elle est devenue « le bien-être par la santé »4. Aujourd’hui, elle est
claire et précise : « Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre »5 en alliant santé et
plaisir. Le Groupe Danone prend à cœur cette mission et essaye d’améliorer la qualité de vie d’un
large public selon différents engagements.
II.2.b. La vision et les valeurs
”Croître mais pas à n’importe quel prix, ni n’importe comment, l’entreprise doit être accompagnée
d’une politique sociale ambitieuse et novatrice ”6
L’entreprise prouve à nouveau l’importance qu’elle donne à son image. Elle ne travaille pas
uniquement la qualité de ses produits mais adopte une véritable ligne de conduite dans tout ce
qu’elle fait, et à tous les niveaux de l’entreprise. La mission et la vision du Groupe Danone sont
créées à base de convictions et de valeurs qui font parties de son ADN. Ces dernières ont été créées
en 1996 par les managers du Groupe, surnommé les « Danoners », ayant pour objectif d’identifier les
concepts clés, représentatifs de son histoire et de ses ambitions. Ceux-ci vont être formalisés et vont
créer les 4 valeurs qui forgent la personnalité et la culture d’entreprise de Danone. Elles vont
également influencer les prises de décision à travers le monde:
- L’humanisme : «L’attention portée à l’individu, qu’il soit consommateur, collaborateur ou citoyen, est au
centre de nos décisions. »7
- L’ouverture : « La diversité est source de richesse et le changement une permanente opportunité. »8
- La proximité : « Se rapprocher, c’est commencer à comprendre. Comprendre, c’est déjà s’adapter. »9
- L’enthousiasme : « Les limites n’existent pas, il n’y a que des obstacles à franchir. »10
2 www.Danone.com
3 op cit
4 op cit
5 op cit
6 op cit
7 op cit
8 op cit
9 op cit
10 op cit
11
II.3. Les stratégies
Ce chapitre reprend les différentes stratégies du Groupe Danone depuis sa création. Comme nous
l’avons vu dans l’historique, le Groupe a vécu beaucoup de mouvements dans son portefeuille
d’activités. Il démarre avec un DAS11, les yaourts contenant des ferments lactiques, pour ensuite se
diversifier dans plusieurs DAS et segments. Au final, il possède quatre DAS, implantés dans le monde.
II.3.a. L’extension de marché
Au moment de la création du Groupe Danone, les deux entreprises utilisent une stratégie de niche
puisqu’à l’époque le yaourt vendu en France et en Espagne n’est destiné qu’à une cible bien précise :
les consommateurs connaissant des problèmes intestinaux. Après la deuxième guerre mondiale, elle
prend une autre direction et adopte une stratégie de croissance externe intensive et augmente ses
ventes en introduisant ses produits sur de nouveaux marchés dans le monde. Cette stratégie
demeure d'actualité puisque l’entreprise met un point
d’honneur à investir dans les pays que l’on appelle
émergents (pays en plein développement présentant un
taux de croissance du PIB élevé) dont voici une carte
(datant de 2006). En bleu les pays émergents12 :
II.3.b. Le développement de produits
L’entreprise exige le meilleur pour ses clients, c’est pourquoi les équipes sont continuellement à la
recherche de nouveaux goûts et développent sans cesse le contenu de leurs produits. Les
caractéristiques spécifiques de ces derniers constituent un outil important pour permettre à une
filiale de mettre en place une politique de différenciation vis-à-vis de la concurrence. Danone
commercialise des produits d’innovation et non d’imitation.
II.3.c. L’intégration et la diversification
Tout au long de son histoire le Groupe s'est également développé par croissance externe. Plusieurs
concurrents déjà cités dans ce mémoire, ont fait l'objet d'acquisition tel que Numico (déjà évoqué
dans ce mémoire) et Stenval. Danone ayant déjà des parts dans cette dernière fusionne par voie
d'absorption, ce qui fera de "Blédina" une nouvelle marque qui viendra renforcer le Groupe Danone.
Cette stratégie leur a permis de se hisser (pour certains DAS) à la position de leader mondial et de la
renforcer. Toutes ces acquisitions cachent aussi une stratégie de diversification horizontale. En effet
certains rachats tels que Régia Panzani (pâtes alimentaires), Miliat Frère (plats cuisinés) ou encore
Lhuissier (conserve de charcuterie) ont eu pour effet de diversifier leur offre en s’adressant à une
même clientèle.
11
DAS = Domaine d'activité stratégique 12
http://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Developed_and_Emerging_markets.png
12
II.3.d. L’abandon, la réduction
En 1997, le Groupe applique une stratégie de désengagement et de recentrage afin d’améliorer la
rentabilité. Il décide de céder la marque « Lu ». Ce DAS de produit céréalier et biscuits stagnait et
malgré un investissement pour relancer les produits rien n’a changé. Il a donc préféré y mettre un
terme pour dégager des ressources qui permettront de réinvestir dans d’autres DAS : les produits
laitier frais et l’eau. Les liquidités obtenues grâce à la vente de ˝Lu˝ permettront, entre autre,
l’acquisition de Numico.
II.3.e. Croissance intensive: ˝return to core business˝13
Aujourd’hui Danone a décidé de rediriger ses stratégies vers ce que l’on appelle un « return to core
business ». Autrement dit, les dirigeants du Groupe sont revenus à la véritable mission qui a vu naitre
les célèbres yaourts : la santé. C’est ainsi que dans un souci de cohérence qu’ils décident de faire un
tri dans leurs activités. Ils commencent par se séparer de certains DAS qui ne correspondaient plus
avec leur mission. C’est sans doute la deuxième raison de l’abandon du DAS biscuit et céréale dont
nous avons parlé plus haut. Dans la lignée en 2007, ils rachètent donc l’entreprise néerlandaise
spécialisée dans la nutrition infantile et médicale : Numico. Lors de cette transaction, le Groupe
Danone a rencontré un certain nombre de problèmes. En effet cette acquisition mettait le doute sur
une situation de nature monopolistique de certains secteurs. Ils ont donc du céder certaines activités
dans certains pays pour finalement obtenir l’accord de la Commission Européenne en 2009. Danone
est actuellement constitué de 4 DAS : les produits laitiers frais, l’eau en bouteille, la nutrition infantile
et la nutrition médicale. Aujourd’hui le Groupe continue d’acquérir, de céder, de faire des joint-
ventures dans le monde entier (essentiellement dans les pays émergents) avec toujours l’objectif qui
est de garder une cohérence parfaite entre sa mission, ses valeurs, sa vision. Aujourd’hui, le groupe
s’est forgé une identité forte et solide. La suite de ce mémoire nous démontrera qu’effectivement
cette cohérence dans leur management est présente à plusieurs niveaux.
II.3.f. L’enjeu
Au fil du temps des organisations tel que l’OMS14 constate, à travers le monde, les fléaux existants
autours de l’alimentation (malnutrition, maladie cardiovasculaire, obésité…). Lorsqu’il entend l’appel
des organisations, Danone décide d’y répondre en élargissant sa gamme santé. Possédant déjà un
savoir-faire et une expérience grâce à ses équipes performantes sur la recherche et le
développement ainsi que la collaboration avec ses partenariats, c’est ensemble qu’ils vont lutter
contre ses fléaux. La situation va leur permettre de se développer et de prendre des parts de marché
dans le domaine de la santé. Elle devra donc investir massivement dans son département "Recherche
et développement" pour rester leader.
Ses prévisions stratégiques sont : "- géographie équilibrée des ventes avec les pays émergents
- position de leader bâtie sur de très fortes positions locales - marques fortes et concentrées sur la santé - une innovation ambitieuse au service du consommateur - privilégier un modèle de développement durable." 15
13
Return to Core business = Retour au métier de base 14
OMS = l'Organisation Mondial de la Santé 15
www.Danone.be
13
II.4. Modèle d’entreprise
Présent dans le secteur agroalimentaire, le Groupe se positionne comme une entreprise de proximité
à taille humaine mais néanmoins présente parmi les premiers mondiaux. Leader mondial des
produits laitiers frais, sa politique d’entreprise est « la performance économique et l’attention portée
aux personnes »16. Cela va se traduire d’une part par une stratégie commerciale de prospection, ce
qui signifie qu’elle cherche en permanence de nouveaux produits et de nouveaux marchés. Et d’autre
part, l’attention portée aux personnes. Le Groupe est convaincu que sa croissance est due au bien-
être des travailleurs et à leur épanouissement « L’épanouissement des hommes est à la fois la
condition et la finalité de la croissance »17. Il mettra autant d’énergie dans la satisfaction des ses
clients que celui du personnel. Il met donc tout en œuvre pour créer un cadre de travail dans lequel
chaque membre du personnel se sente bien (employés, ouvriers, cadres).
Depuis la création de l’entreprise, sa culture tourne autours d’un concept clé : l’innovation. C’est
pourquoi le département recherche et développement a une importance capitale pour le Groupe qui
investit massivement dans celui-ci. Il a pu, ainsi, développer un savoir-faire unique, notamment au
niveau des probiotiques (ou mauvaises bactéries). Elle possède un encadrement par le management
musclé mais basé sur l’ouverture. Celle-ci s’appuie sur une connaissance accrue des consommateurs,
un savoir-faire marketing, une recherche et développement toujours en activité, des marques
leaders et une large expérience dans la nutrition et santé. Grâce à ses performances Danone détient
la notoriété la plus forte le fameux " Top of mind "18.
Selon une planification traditionnelle, les grandes décisions se prennent par la maison-mère, ce que
l’on appelle le plan d’entreprise. C’est à ce niveau qu’on été prises toutes les décisions traitant de la
mission, des valeurs, la vision… ce modèle est important pour que chaque acteur du Groupe travaille
de la même façon et dans la même optique, depuis la maison-mère jusqu’au sous-traitant en passant
par les filiales. Inutile de rappeler à quel point les manières de travailler et les images qu’elles
reflètent sont importantes pour le Groupe. C’est ainsi que chaque filiale possède une certaine
autonomie à plusieurs niveaux, tant qu’elles respectent les lignes de conduite tracée par le plan
d’entreprise et dont nous connaissons maintenant le contenu.
II.4.a. L’organisation des ressources humaines
Danone a voulu donner une identité d’entreprise claire et précise à travers la définition de valeurs
spécifiques, traduites plus tard en anglais par : « leadership CODE », C.O.D.E étant les initiales des
valeurs en question (Committed, Open, Doer and Empowered)19. Elles seront utilisées lors de
recrutement afin de cerner la personnalité du candidat et de préserver et de développer ces valeurs,
dans toutes les filiales.
Comme nous l’avons déjà sous entendu le Groupe Danone applique sa philosophie du bien-être tant
à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’entreprise. En ce qui concerne ses filiales cela commence dès la
16
Interview du Directeur Général Franck Riboud 17
Interview du Directeur Général Franck Riboud 18
Top of mind = la première marque qui vient à l’esprit 19 Committed, Open, Doer and Empowered = engagé dans l'humanisme, l’ouverture, la proximité et
l’enthousiasme.
14
préparation d’un recrutement. Elles doivent respecter les principes de conventions de l’Organisation
Internationale du Travail, comme lui impose la maison-mère, et ne doit travailler qu’avec des
partenaires, des sous-traitants et des fournisseurs qui les respectent. Concrètement, les filiales
doivent signer des engagements ou des chartes de sous-traitance avec les tiers qui reprennent les
conditions sociales à respecter telles que le non recours à des enfants, l'interdiction de pratiques
discriminatoires, la protection de l’intégrité physique des salariés au travail… Danone est l’une des
premières entreprises à avoir signé des accords à dimension mondiale avec des organisations
syndicales.
Conscient que les métiers se développent à grande vitesse et que les emplois ne peuvent plus être
garantis pour une longue durée, le Groupe exige de ses services ressources humaines une certaine
souplesse dans le but de pouvoir s’adapter, approfondir et réinventer constamment. Afin de les aider
dans leur démarche, un modèle de politique de ressources humaines, nommé ˝Programme
Evolution˝, a été mis en place et est actualisé selon les tendances. Pour arriver à accroître la sécurité
de l’emploi, l’employeur offre des conditions favorables au développement des compétences et
l’employé est responsable de sa progression professionnelle.
II.4.b. L'organisation de la gestion quotidienne
Ce mémoire a déjà mis en avant l’importance d’une certaine hiérarchie dans une entreprise, surtout si celle-ci intègre plusieurs filiales comme c’est le cas pour notre sujet. Danone l’a bien compris et a mis au point une planification bien établie reprenant tout les aspects marketing (stratégies, communication, produits…) ce qui permet un bon déroulement des opérations entre les filiales et la maison-mère. C’est dans cette optique que le Groupe a créé des procédures et une organisation managériale que chaque filiale doit respecter et appliquer pour garder une cohérence. Une procédure telle que le "Danone Way Ahead" dont le but est d'évaluer les performances de chaque filiale, sera connue dans le monde entier. Il en est de même pour certains services comme le "Vitapole", créé en 2002. Il s'agit d'un centre d'expertise scientifique qui rassemble les compétences en recherche et développement du Groupe autour de quatre pôles: vitavaleur, nutrivaleur, sensovaleur et technovaleur. Pour cela la collaboration avec ses équipes des départements « Danone Research »20 situées dans le monde va être primordiale car elles vont permettre à d'autres filiales de bénéficier de ses atouts et ce le plus rapidement possible.
Les départements « Danone Research », se situent dans une quinzaine de pays et compte 1250
collaborateurs (dont la plus grosse partie en France). Ce sont des nutritionnistes, biochimistes,
immunologues, microbiologistes, médecins, ingénieurs… qui travaillent sur des études cliniques pour
garantir les bénéfices des produits santé. A ce jour, 346 brevets ont été déposés.
20
Danone Research = recherche et développement
15
II.5. Les moyens
Les consommateurs évoluent, ils n’ont plus les mêmes besoins et les mêmes attentes qu’il y a 20 ans.
Leurs modes de vie changent et pour satisfaire leurs besoins le Groupe doit pouvoir s’adapter,
innover afin de tenir ses engagements et de répondre aux normes alimentaires imposés par l’Etat.
Tout ceci a un coût; financier et énergique. Afin d'être cohérent dans sa mission mais aussi vis-à-vis
de ses valeurs, Danone mène des actions concrètes. Tout d'abord au sein même de la fabrication de
ses produits, le Groupe travaille avec des spécialistes. Son meilleur partenaire est aujourd'hui
l'Institut Pasteur. Il n'hésite pas non plus à allouer des bourses à certains scientifiques investissant
ainsi activement dans la recherche.
L'aspect social et sociétal prend également une part importante. Des usines destinées à la fabrication
du yaourt le moins cher du monde, des événements sportifs parrainés par des célébrités pour les
enfants ou encore la création du "Garmeen Danone Food Ltd " au Bangladesh en sont des preuves
concrètes. Le Groupe ne peut évidemment pas faire fi du problème écologique. Ainsi il investit
massivement dans des nouvelles installations, des partenariats et des nouvelles procédures de
travail.
16
III. Danone Belgique S.A.
Ce chapitre traitera donc d'une des filiales du Groupe. En effet, il en existe d'autres sur le territoire
belge, Evian, Volvic, Badoit pour le DAS des eaux et Baby Food et Nutricia S.A. pour le DAS nutrition
infantile et médicale. Ceux-ci ne feront pas l'objet de ce mémoire. Danone Belgique S.A quant à elle
ne s'occupe que des produits laitiers frais.
Une filiale n’est pas indépendante de la maison-mère d’un point de vue stratégique, c’est une société
juridiquement indépendante qui agit en son nom propre mais qui est contrôlée majoritairement par
la maison-mère. Les filiales ne possèdent donc qu'une relative autonomie quant à sa gestion. Comme
il est déjà expliqué dans le précédent chapitre, les décisions concernant le plan d’entreprise et le plan
marketing sont prises tout en haut de la pyramide pour que chaque acteur du Groupe travaille dans
la même optique afin de refléter la même image. Il en découle que la gestion quotidienne et le
marketing mix doivent représenter la mission, la vision, les stratégies et les objectifs fixés par le
Groupe tout en adoptant la culture du pays. Tout ceci explique finalement pourquoi elle n’est pas si
libre. Ce chapitre développera donc plus en détail les moyens mis en œuvre par Danone Belgique S.A
dans sa gestion quotidienne pour répondre à cette politique de cohérence (commercial, logistique,
production, marketing mix...).
MAISON MERE
FRANCE
MISSION, VISIONS, VALEURS, OBJECTIFS,
DAS
PRODUITS LAITIERS FRAIS
EAUX
NUTRITION INFANTILE
NUTRITION MEDICAL DAS
PLAN D ENTREPRISE=
MISSION, VISIONS, VALEURS,
OBJECTIFS, DAS POUR LE
GROUPE
PLAN D ACTIVITE=
MISSION, VISIONS, VALEURS,
OBJECTIFS, POUR CHAQUE
DAS
NUTRITION MEDICALE
17
III.1. Présentation de la filiale
Comme nous l’avons vu dans l’historique, en 1930, Charles Gervais possède une filiale de fromage
frais en Belgique. Ce sont les fusions entres les trois groupes Gervais, Danone et BSN qui donneront
finalement, en 1994, le nom de Danone Belgique S.A que l'on connait aujourd'hui. La filiale est
divisée en deux sites: le siège social à Bruxelles et un site de production à Rotselaar. Certaines
marques de la gamme sont fabriquées en Belgique et exportées dans 12 pays. Quant aux autres
marques elles sont importées.
III.1.a. Description des sites implantés en Belgique
- Bruxelles, Le siège social: Il abrite les équipes marketing, vente, service clientèle,
communication (publicité), ressources humaines, finance et système d’information (data
minning). Il analyse les résultats de la relation commerciale et fixe les estimations futures en
ce qui concerne les flux commerciaux mais n’intervient pas dans la gestion journalière.
- Rotselaar, le site de production : La spécialité de cette usine est la production en petites bouteilles,
notamment les produits Actimel (inventé en Belgique en 1994), Danacol et Gervais Drink. C'est d'ici
que partent les produits destinés à l'international. Un site d'emballages a été construit attenant au
site de production ce qui fait son originalité. C’est l’un des plus beaux sites industriels du pays et l’un
des plus importants de Danone Europe. Ces 15 dernières années le site a subi une expansion et a vu
son volume de production multiplié par 10 devenant ainsi une usine de haute technologie. Chaque
phase de production (réception du lait, préparation, conditionnement, centre de distribution) est
prise en charge par des équipes spécialisées (le service qualité, le service technique, le
laboratoire, …). Les produits doivent être distribués le plus rapidement possible vu la date
de conservation d’environ un mois. Pour cela l’harmonisation entre la chaîne
d’approvisionnement et de distribution (livrer les quantités exactes au bon endroit) doit
être parfaite. Cela permettra de satisfaire la clientèle et les autres sites de distributions en
leurs offrant un délai de conservation suffisamment long. Le site n'est pas qu'une usine
mais également un entrepôt destiné au stockage des produits aussi bien exportés qu’importés.
Concernant le transport l'entreprise fait appelle à des sociétés indépendantes. Ceci lui permet de ne
pas devoir investir dans du matériel roulant, des énergies et du personnel qui par exemple risque de
faire des trajets à vide. Ces indépendants livrent en centrale cross ou dock, ce qui consiste à venir
chercher la marchandise à l'usine de Rotselaar, les trier dans un dépôt pourvu de frigos et les
distribuer en fonction des magasins dans un labs de temps très court.
III.1.b. Quelques chiffres
- Danone Belgique S.A. compte environs 650 salariés ;
- l’usine fabrique +/- 5,5 millions bouteilles d’Actimel par jour. Une bouteille contient +/- 10
milliards de bactéries spécifiques L Casei Imunitass, un pot Activia contient 10 milliards bifido-
bactéries ActiRegularis, etc. ;
- l’usine réceptionne entre 200.000 à 300.000 litres de lait par jour ;
- Le centre de distribution a une superficie de 8000m², soit une capacité de stockage de 6586
palettes.
18
Segment de marché = stratégie marketing qui prend à ce stade le relais afin d’identifier au sein d’un DAS les différentes gammes de produits (yaourt, crème, boissons lactées, etc.) selon le comportement d’achat et/ou l’évolution de la demande.
YAOURT FROMAGE FRAIS LAIT
FERMENTE GELIFIE
BOISSON LACTEE CREME DESSERT PUDDING RIZ AU LAIT
GAMME DE
PRODUIT OU SEGMENT
MARCHE
PLAN MARKETING=
PRIX, PRODUIT, PLACE
(DISTRIBUTION), PROMOTION
(PUBLICITE, COMMUNICATION)
AUTRES
A MANGER A BOIRE
CENTRE DE DISTRIBUTION
DANONE Belgique S.A.
PRODUITS LAITIERS FRAIS
CREME
DAS
19
III.2. Les stratégies
Nous pouvons remarquer que les stratégies du Groupe Danone ont un impact sur la filiale belge qui
est, rappelons-le, contrôlée majoritairement par cette dernière. En ce qui concerne le choix de la
stratégie de Danone Belgique S.A. on peut dire qu’elle découle d’une logique financière, ce qui
consiste à avoir une rentabilité élevée. Cette méthode va se traduire par une croissance interne
(souvent auto-financée) dans le but de faire augmenter les ventes par l’innovation, l’amélioration des
produits ou par l’extension de l’usine de production. L’entreprise respecte les valeurs et les
engagements que s’est fixés le Groupe et les applique comme toutes les autres filiales. Sa cible quant
à la commercialisation des produits laitiers frais est limitée aux besoins des consommateurs de
l’Europe, ce qui va lui permettre de rester claire et précise quant aux directions à développer. Sa
croissance repose sur une politique d’innovation dynamique qui découle d’une connaissance accrue
des consommateurs, un savoir-faire marketing, une recherche et un développement toujours en
activité, des marques leaders et une large expérience dans la nutrition et la santé.
III.2.a. L’extension de marché
La maison-mère adopte une stratégie de croissance interne intensive par extension de marché, ce
qui aura un impact négatif sur Danone Belgique S.A. Lorsque le Groupe va acquérir Numico, la
Commission Européenne va exiger de céder certains produits afin de ne pas créer le doute sur une
situation de nature monopolistique. Pour cela le Groupe va décider d’arrêter la commercialisation de
la marque de laits infantiles "1,2,3" de "Numico" pour la filiale belge ainsi que les activités
d’exportation de la marque "Blédina" de la France vers la Belgique.
III.2.b. Le développement de produits
Suite à l’analyse de la maison-mère, on a pu remarquer que le Groupe exige le meilleur pour ses clients et donc impose à la filiale une recherche et un développement accrue sur les produits. Ce qui lui permet de se différencier vis-à-vis des concurrents. Pour cela, l'entreprise va investir dans de nouvelles immobilisations corporelles, va tenter d'améliorer les produits existants ou d'en créer de nouveaux. Grâce aux investissements des immobilisations corporelles la production va augmenter, ce qui va permettre à l'entreprise d'accroître son bénéfice.
III.2.c. L’intégration et la diversification
En ce qui concerne Danone Belgique S.A., elle a vécu une stratégie de diversification horizontale
fusionnant, par voie d’absorption, avec une autre filiale du Groupe « société des produits laitiers
Stenval ». Ceci lui a permis d’adopter une stratégie de croissance externe à intégration horizontale
afin de renforcer sa position de leader en Belgique. Cette société commercialisait entre autre du lait
infantile.
20
III.2.d. L’abandon, la réduction
Comme nous l’avons constaté ci-dessus, le Groupe a du se désengager de produits du à l’acquisition
de Numico, entre autre les produits de la marque de lait infantile "1,2,3" que la filiale belge
commercialisait et à du arrêter les activités d’exportation des produis de la marque "Blédina".
En 2005, l'usine de Danone Belgique S.A. arrête la production des produits pour la République
Tchèque et la Russie car elle se fera en Pologne. Durant la même année, elle va céder la totalité de
ses parts qu'elle détient dans l'entreprise Danone Finance BENELUX.
21
III.3. Objectifs de Danone Belgique S.A. :
Le but principal de Danone Belgique S.A. est de garder sa place de leader, pour se faire il va se fixer
des objectifs. Ceux-ci tournent autours de trois concepts clés qui sont:
III.3.a. L'innovation, l'amélioration et la création de produits.
Le leader d'un marché est bien souvent celui qui crée les nouveautés, dessinent les tendances… Le
danger si l'on néglige cet aspect est de passer de la place d'innovateur à celle d'imitateur et ainsi
perdre sa position de numéro 1 aux yeux des consommateurs.
III.3.b. Croissance de la production
Le but étant de maintenir une productivité accrue ce qui se traduira par une augmentation du chiffre
d'affaires.
III.3.c. Management de leurs coûts fixes.
Une meilleure gestion des coûts fixes permet des économies d'échelles et donc une meilleure
rentabilité.
Pour être efficace les objectifs doivent être SMART21 ce qui ne posera pas de problème à Danone
Belgique S.A. car, apparemment, elle garder la tête sur les épaules.
21
SMART = Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel.
22
III.4. Le management marketing
Le chapitre précédent nous a déjà démontré que la base du management a été mise en place par la
maison-mère qui la gère dans les grandes lignes. Toutefois les équipes de management des filiales
ont la responsabilité de les respecter à travers la gestion quotidienne consistant à l’organisation
commerciale et la prise en charge du développement marketing mix. Pour cela la maison-mère leur
laisse une "certaine autonomie". Le management est un enjeu de performance. Il n’existe pas de
modèle unique vu les différents stades de richesse et de développement des pays mais on peut
remarquer que certaines pratiques ressortent pour les filiales dont : une force marketing, une prise
en mains des distributeurs. Aujourd’hui, le Groupe s’est forgé une identité forte et solide. La suite de
ce mémoire nous démontrera qu’effectivement cette cohérence dans leur management est présente
à plusieurs niveaux. Danone Belgique S.A., comme chaque filiale, travaille donc en respectant une
certaine ligne de conduite dictée par la mission, les stratégies et les valeurs du Groupe. Voyons
ensemble quelques uns des outils utilisés par la filiale dans cette optique.
Tout d'abord au niveau des ressources humaines on peut constater l'importance du bien-être du
personnel au travers d'aménagement de locaux, d'espace de détente, d'événements sportifs, de
sensibilisation du personnel sur l'importance d'une alimentation saine…
Au niveau de sa communication, la filiale fait tout pour mettre en avant l'importance de leur "mission
santé". C'est le cas avec ce jeu éducatif pour les enfants, nommé "Bon Appétit la Santé", créé en
collaboration avec des enseignants, des pédiatres et des nutritionnistes, l'Institut Danone, ou encore
le "Symposium " qui réunit des orateurs de prestige sur un thème de la nutrition. Les moyens
publicitaires utilisés par Danone Belgique S.A. sont gigantesques : TV, journaux, internet, panneaux
d’affichages, toutes boîtes lors d’un lancement de produits, etc. Cependant l'entreprise s’engage à
communiquer de manière responsable en matière de nutrition et santé en respectant les cultures
locales. Son but n’est pas d’induire le consommateur en erreur, ni de l’inciter à l’excès de la
consommation des produits, n’oublions pas que le Groupe agit contre l’obésité. Depuis quelques
années, le consommateur comprend mieux les discours marketing et demande plus de preuve, les
filiales du Groupe adaptent leur campagne médias en fonction de ses tests consommateurs. Ils
fonctionnent comme un laboratoire. La télévision leur apporte un appui. L’entreprise diminue, dans
le temps, le budget alloué à la radio mais en contre partie elles augmentent le budget télévision. En
ce qui concerne l’affichage et la presse le budget s’accentue. En 2005, un changement de situation
vient bouleverser l’organisation des filiales, il s’agit d’une crise économique et d’une prise de
conscience quant au réchauffement climatique de la part des consommateurs. La crise va engendrer
une hausse de prix des matières premières (pétrole, lait, électricité etc.) mais Danone Belgique S.A.
ne veut pas augmenter le prix de ses produits donc elle va diminuer les frais de publicité, comme
d’autres filiales du Groupe.
Dans un souci écologique qui trouve également sa place au sein des valeurs du Groupe, Danone
Belgique S.A. teste de nouveaux matériaux (biomatériaux) qui remplaceront les petites bouteilles
d’Actimel mais entre-temps elle continue à investir dans la collecte des déchets (Fost Plus, Valorlux,
Val I Pac).
23
III.5. Eléments du marketing mix :
Cette analyse démontre bien que le marketing mix des produits de Danone Belgique S.A. est
cohérent : la mission étant basée sur la santé, nous retrouvons bel et bien cette notion à chaque
étape du fameux quatre P.
III.5.a. Prix:
La mission, les valeurs et les engagements du Groupe vont se traduire par des aliments de base que
chaque être humain a besoin pour améliorer sa santé et non des produits de luxe. Leurs prix seront
donc abordables tout en restant les plus cher du marché ce qui donne une impression de qualité aux
consommateurs.
III.5.b. Produits:
Danone Belgique S.A. produit et commercialise des biens non durables et offre des services. En ce qui
concerne les biens se sont des produits de grande consommation, de spécialisation (caractéristiques
uniques et image de marque bien définie) et d’innovation qui peuvent prendre plusieurs formes :
création de nouveaux produits/goûts dans un segment qu’il soit gourmand ou axé sur la santé.
Certains de leurs produits positionnés de manière précise sur un problème santé et ayant fait l'objet
d'un travail scientifique conséquent sont appelé par le Groupe les "Blockbusters"(ex. ;
Activia→transit, Actimel→l’immunité, etc.). A ce jour, quatre d'entre eux représentent plus de 50%
du chiffre d’affaire en Europe : Actimel, Activia, Petit Gervais, Vitalinéa et repose sur quatre piliers :
le consommateur, la recherche et développement, les experts et le marketing.
Chaque produit à un rôle à jouer : Taillefine et Vitalinéa lutte contre l’obésité (ex. : 0% de matière
grasses, 0% de sucre ajoutées), Actimel et Activia aident au renforcement des défenses naturelles,
Danonino et Petit Gervais aident à la croissance des enfants, Danacol lutte contre le mauvais
cholestérol qui peut être la source de risque cardio-vasculaire quant aux autres ce sont des produits
dit: "gourmands".
24
YAOURT FROMAGE FRAIS LAIT BOISSON LACTEE CREME DESSERT CREME PUDDING RIZ AU LAIT AUTRES
A manger A boire Danio Gélifié Fermenté Danacol Danette Gervais Pat le Pirate Vitalinea Danette
Gervais Danone Actimel Gerlati Plop Vitalinea Danone Vitalinea
- Activia Activia Petit-Suisse Gervais Vitalinea
- Danone Dan’Up Vitalinea
- Vitalinea. Danone
- Mega Mindy Fjord
DANONE BELGIQUE S.A.
PRODUITS LAITIERS FRAIS PAR SEGMENTS ET
PAR MARQUES
25
III.5.c. Promotions:
Danone Belgique S.A. a une politique de communication basée sur:
III.5.c.1 La publicité :
La filiale investit énormément dans la publicité télé ou internet. L'impact sur la perception des
consommateurs de l'image de la marque y est important. L'enseigne se sert de ça pour "éduquer" ces
consommateurs sur les biens-faits de ses produits. Elle investit aussi dans les panneaux d’affichage.
III.5.c.2 La promotion des ventes :
L'entreprise passe également par le biais de nombreuses offres promotionnelles. Ceci est encore plus
vrai dans la période de crise que l'on vit actuellement ("tops deals", budget paks…). Le toute-boite
est, lui aussi, utilisé. Des bons de réductions valables dans les supermarchés sont ainsi distribués à
grande échelle. Cette technique est essentiellement utilisée pour le lancement de nouveaux
produits.
III.5.c.3 Les relations publiques :
Leur moyen de communication avec le public est très large ; internet, magazine « Danoé »,
conférences, téléphone (info donné par des diététiciens), rencontres, jeux éducatifs ("Bon appétit la
santé") ou DNC (Danone Nations Cup), sponsoring (fournisseur officiel de la coupe du monde 1998),
etc. dans le but de toucher un maximum de personnes. "Danone et vous " est une nouvelle étape
relation-client (lien direct avec les consommateurs) afin de développer un climat de confiance à
l’égard de ses marques. Internet est au cœur de cette nouvelle politique. Le Groupe a développé une
stratégie basée sur le concret, l’efficacité et sur une approche flexible, elle veut que les filiales
traitent avec des ONG, des OMS, des associations des consommateurs, etc.
III.5.c.4 Les mécénats :
Le Groupe fait des dons afin de participer au financement de l’a.s.b.l. de l’Institut Pasteur. Elle
soutient aussi l’association ELA (Association Européenne contre les Leucodystrophies) grâce aux
recettes de la finale international de football de la Danone Nations Cup.
III.5.d. Place:
La proximité inspire leur stratégie de présence des produits, pour cela Danone Belgique S.A. va
devoir investir de plus en plus dans les circuits de distribution pour que les marques soient
disponibles partout (maison, travail, salle de sport, écoles, etc.). Sa politique de distribution est
intensive, vu la clientèle qu’elle vise, afin de rentrer dans les gestes de tous les jours du
consommateur. Elle va aussi mettre à disposition des distributeurs dans les écoles, les entreprises,
les clubs sportifs et les hôpitaux, qu’elle gère totalement (entretien, approvisionnement, réparations,
etc.). Ceux-ci varieront au niveau de l’assortiment en fonction des lieux et des besoins alimentaires.
26
III.6. Analyse du marché
III.6.a. Le secteur agroalimentaire en Belgique en 2008
"Le consommateur belge est de plus en plus soucieux d’augmenter sa qualité de vie en mangeant
sainement"22, ce qui va contraindre les entreprises d’évoluer en matière d’innovation selon leurs
besoins. Le marché des aliments biologiques est en pleine expansion en Belgique, il représente un
des taux de croissance les plus élevés en Europe. Dans ce marché il existe « le secteur
agroalimentaire, deuxième secteur industriel le plus important, celui-ci représentant 15,5% de
l’économie belge. »23. Malgré sa petite taille la Belgique se positionne à la sixième place en tant
qu’importateur de l’Union européenne et parmi les plus importantes nations commerçantes au
monde en 2008. Son emplacement entre les géants économiques (France et Allemagne) n’y est pas
pour rien. De plus, ses ports de mer (Anvers et Zeebrugge), son réseau routier, ferroviaire et aérien
desservent le monde entier et est le centre logistique de l’Europe. Quant aux exportations, elles sont
principalement destinées à la France, les Pays-Bas, l’Allemagne et l’Angleterre. Elle dispose aussi d’un
excellent réseau de recherche et développement dans le secteur agroalimentaire.
La Belgique a une grande diversité culturelle et sa population est friande de nouveaux aliments
apportés dans sa cuisine, ce qui permet aux entreprises étrangères d’importer des produits
alimentaires et même, parfois, d’utiliser le pays comme marché d’essai. Ceci va créer une
concurrence accrue. Il faut savoir que 50% des produits alimentaires fabriqués en Belgique sont
exportés et que 50% des produits alimentaires se trouvant sur le marché belge sont importés. La
Belgique possède une industrie florissante de transformation des aliments ce qui va attirer les
exportateurs agricoles. Les produits intermédiaires vont être transformés sur le territoire belge et
vont être ensuite distribués soit dans le pays, soit dans l’Union Européenne.
La distribution des produits agroalimentaires se fera principalement auprès des détaillants, des
grossistes ainsi que chez des importateurs et certains distributeurs qui achètent en masse pour livrer
à des canaux de distribution simultanément. Dans le sous-secteur, les produits laitiers se situent à la
seconde place et son chiffre d’affaires pour la Belgique est de 3.686.000.000€. Danone est le chef de
fil.
22
http://www.ats.agr.gc.ca/eur/4594-fra.htm 23
op cit
27
III.6.b. Positionnement sur le marché :
Danone Belgique S.A. est une société qui s’adapte avec souplesse à l’évolution de son environnement
externe. Elle possède un seul DAS avec une gamme relativement profonde.
III.6.b.1 Les clients et les consommateurs :
Avant de continuer il faut faire attention à ne pas confondre client (qui achète à Danone Belgique
S.A.) et consommateur (qui achètent les produits).
Parmi les cibles de la filiale belge on compte bien entendu les grandes surfaces (pratiquement tous
les hypermarchés et supermarchés) mais aussi les écoles, les restaurants et cafeterias d’entreprises,
les hôtels, les milieux hospitaliers, les maisons de repos, les stations essence, les restaurations
commerciales, les épiceries, les échoppes, etc. Parmi tous les magasins de grande distribution
alimentaire seul Aldi et Lidl ne proposent pas de produits Danone. L’entreprise conseille à ses clients
ou futurs clients sur le choix des produits par rapport aux secteurs d’activité en établissant des listes
consultables sur leur site internet. Danone Belgique S.A. doit analyser ses clients sur : leurs
stratégies, leurs motivations à travailler avec l'enseigne et l'un ou plusieurs de ces produits et enfin
l’entreprise va devoir se remettre en cause tout le temps que se soit sur son environnement (quelles
sont les modifications à faire, environnement sain ?), ou sur les avantages qu’elle peut en tirer (est-
ce une nouvelle opportunité commerciale ?, etc.). Pour mener à bien cette analyse les filiales
mettent en place des méthodologies qui consiste à:
- cibler les clients (ex. : sur sa stratégie, sa rentabilité, son potentiel de développement, etc.).
- analyser le développement envisagé en commun : Danone peut s’adapter au client, la mise
en place d’un business plan (visibilité des deux compagnies, sur les objectives, stratégies
communes, résultats obtenus, etc.).
En ce qui concerne les consommateurs, leurs décisions d’achat sont influencées par plusieurs
facteurs. Il s’agit des facteurs socioculturels : Danone va trouver sa place à tous les niveaux (repas,
collation, etc.) grâce aux différentes gammes de produits ainsi que leurs profondeurs. De plus la
Belgique est un pays dans lequel vivent beaucoup de cultures différentes (ex. : un turc va
accompagner ses repas de fromage frais, un belge va le manger au petit déjeuner, etc.) et de classes
sociales différentes, cela va permettre de toucher un large public. Danone Belgique S.A. doit suivre la
mission de la maison-mère qui est de toucher un grand nombre de personnes que se soit au sain des
familles, des groupes de références (associations, clubs, etc.). " Apporter la santé par l'alimentation
au plus grand nombre"24.
24
www.Danone.com
Danone Belgique S.A. Clients (distributeurs) Consommateurs
28
III.6.b.2 L’Analyse sectorielle de PORTER :
Cette analyse permet de situer Danone Belgique S.A. dans un premier temps par rapport à ses
opportunités et ses menaces et ensuite d’évaluer les dimensions concurrentielles nommées forces
compétitives. Cela se fera sur une échelle côté de 1 à 5, 1 étant le moins élevé.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Etant donné l'opportunité immense que
représenterait un partenariat avec un nom aussi grand que Danone, il est difficile d'imaginer un
grand pouvoir de négociation des fournisseurs. Cela se vérifie d'ailleurs par le fait que l'entreprise
arrive à imposer certaines conditions à ces derniers, faute de quoi l'accord sera impossible. Les
fournisseurs se voient donc contraints de signer certaines chartes traitant de la protection de
l'environnement ou du respect des travailleurs. J'arrive à une évaluation de 2/5.
Le pouvoir de négociation des clients (consommateurs) : L'offre en matière de produits laitiers est
tellement grande que les consommateurs peuvent assez facilement imposer une réduction de prix.
Cela est d'autant plus vrai ces dernières années avec l'accroissement des marques de distributeurs.
J'arrive à une évaluation de 4/5.
Les concurrents: Danone Belgique S.A. est leader de son marché mais doit cependant rester
prudent. Ces plus grandes marques concurrentes sont Nestlé, Kraft Food et Unilever mais comme
cités plus haut la recrue d'essence des marques de distributeurs représentent une réelle menace à
ne pas négliger. J'arrive à une évaluation de 4/5.
Les nouveaux entrants: Cette menace n’est pas très élevé vu l’importance mondiale des groupes
déjà mis en place. De plus il y a des barrières à l’entrée dont : l’EFSA25 qui demande de prouver les
allégations alimentaires, travailler avec du personnel qualifié (des chimistes, des médecins, des
scientifiques, etc.), une technologie forte, etc. ce qui engendre des coûts importants. J'arrive à une
évaluation de 1/5.
Les produits de substitutions : Il est assez difficile de trouver un produit qui pourrait remplacer un
yaourt ou tout autre produit laitier frais, cette menace est donc assez faible. J'arrive à une évaluation
de 1/5.
Le rôle des pouvoirs publics : Le secteur le plus contrôlé est celui de l'agro-alimentaire. La position
scientifique de Danone accentue encore ce regard du pouvoir public. De plus les normes
Européennes sont de plus en plus strictes en la matière. J'arrive à une évaluation de 4/5.
L’analyse de Porter démontre que Danone Belgique S.A. évolue dans un contexte qui lui est
moyennement favorable. Sa politique d'entreprise et ses exigences quant à la qualité de ses produits
ont des conséquences positives sur le positionnement de la filiale. Par contre l'impact des
consommateurs et de l'état est important, ce qui impose une remise en question permanente.
25
EFSA = l'Autorité Européenne de Sécurité des Aliments
29
III.6.b.3 La matrice BCG:
Celle-ci consiste à analyser la part de marché relative et le taux de croissance.
VEDETTES DILEMMES
VACHE A LAIT Actimel, Danacol,
Gervais Drink, Petit
Gervais
POIDS MORT Autres produits
Le marché des produits laitiers frais ne connaît pas actuellement de croissance marquante, elle est donc en stagnation. Ce qui place notre DAS dans la partie inférieure de la matrice. Quant à sa position concurrentielle, inutile de répéter qu'elle est leader et donc dans la partie gauche. Nous avons donc ici une véritable vache à lait, ce qui a comme impact des excédents de liquidités. Cette matrice démontre l'importance que peut représenter la filiale belge au sein du Groupe. Cependant le cash flow générer n'est pas investi dans d'autres DAS du Groupe mais est utilisé par la filiale même.
FOURNISSEURS
2/5
CLIENTS/
CONSOMMATEURS
4/5
SUBSTITUTS
1/5
CONCURRENTS
4/5
ENTRANTS
1/5
ROLE DU POUVOIR PUBLIC
4/5
30
Au niveau des produits, je pense qu'Actimel, Danacol, Gervais Drink et les yaourts Petits Gervais sont des vaches à lait parce que se sont des produits stratégiques qui ont un taux de croissance standard mais une part de marché dominante. Le dégagement de liquidité qui en découle est donc important sans pour autant devoir investir. Quant aux autres produits il est plus compliqué de les placer. Certains d'entre eux, comme les Danette, les Dan'up ou encore les Vitalinea bénéficient d'un travail important au niveau des goûts qui répondent directement à une demande ou une tendance du marché souvent temporaire. Ceci semble les placer en vedette le temps du lancement du produit. Beaucoup de ces nouveaux produits ne durent qu'un moment ils apparaissent donc comme poids morts.
III.6.b.4 La matrice ADL:
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE VIEILLISSEMENT
DOMINANTE Danone Belgique S.A.
FORTE
FAVORABLE
DEFAVORABLE
MARGINALE
Une position dominante dans un marché en maturité place à nouveau notre sujet dans une situation génératrice de liquidité qui confirme l'analyse précédente. Cependant Danone a largement prouvé que même dans ce DAS, la tendance est à l'investissement et à l'innovation. L'entreprise contrôle ses concurrents par de grands choix de stratégies de développement et de performance.
31
III.6.b.5 La matrice tridimensionnelle:
Le développement de l'entreprise sur le marché est puissant grâce à l'importance qu'elle donne à son département Recherche et Développement qu'elle maîtrise parfaitement, et dans lequel elle investit continuellement. Sa position de leader la rend, bien évidemment, fortement présente sur le marché. Sa stratégie potentielle passera sans doute par une politique de maintien et de défense.
Potentiel de développement
Fort Faible
Présence sur le
marché
Présence sur le
marché
Fort Fort Faible Faible
Maîtrise
technologique
Maîtrise
technologique
Maîtrise
technologique
Maîtrise
technologique
Fort Faible Fort Fort Fort Faible Faible Faible
Maintenir la position et
consolider à l’avance
Acquisition de la
technologie nécessaire Echange de
technologie contre
atouts
commerciaux
Investir ou
se retirer
Réorientation de la
technologie vers
secteurs rentables
Acquisition de
technologie si
rentabilité immédiate
Désengagement
progressif et
réorientation de la
technologie
Désengagement
total
32
III.6.b.6 La matrice SWOT:
Menaces
- Les marques de distributeurs et hard discount prennent de plus en plus d'importance notamment à cause de la crise actuelle. - La grippe aviaire. - La hausse des prix des produits laitiers, des énergies, etc. - La mauvaise publicité des journaux financiers concernant le prix élevé des produits Danone.
Opportunités
- Nouvelle réglementation de l’EFSA concernant les allégations nutritionnelles. - Tendance actuelle à faire de plus en plus attention à ce que l'on mange. - Consommateur de plus en plus "intelligent".
Forces
- Position de leader. - Image forte. - Marques à forte notoriété. - Positionnement santé, bien être. - Barrière à l’entrée. - Large gamme de produits. - Intensité marketing. - Politique d’innovation et d’adaptation du à un fort dynamisme.
Faiblesses
- Stagnation des ventes de produits Danone.
Cette matrice est un diagnostic externe et interne de l'entreprise. Externe: on remarque qu'il y a plus de menaces que d'opportunités. De plus certaines opportunités
peuvent très vite devenir une menace, c'est le cas pour les réglementations de l'EFSA. Si elle rejette les arguments scientifiques des bienfaits des produits du Groupe Danone, cette dernière pourrait voir chuter la vente de ses produits ainsi que son image de marque. Dans le cas contraire, si l'EFSA approuve les arguments du Groupe Danone, celui-ci va pouvoir apposer le logo de l’EFSA sur ses produits et/ou dans leurs communications, ce qui apportera soutien et assurance aux consommateurs quant à leurs choix alimentaires. Le Groupe Danone pense prendre une longueur d’avance sur ses concurrents car le Groupe investit en masse dans la recherche et le développement et impose cette pratique à ces filiales depuis sa création. Quant aux consommateurs, on remarque aujourd'hui deux choses. Tout d'abord l'intérêt croissant qu'ils donnent à leurs alimentations. Ensuite l'arrivée d'internet leur a permis d'avoir accès a de plus en plus d'informations. Cela permet à Danone de délivrer des messages de plus en plus scientifiques à des consommateurs de plus en plus "éduqués".
Interne: Lors de l'analyse de la matrice on constate un nombre de forces largement supérieur aux
faiblesses. Ceci semble logique puisque nous sommes ici dans la partie interne de l'entreprise, les informations sont donc plus compliquées à trouver. Il est évident que celle-ci communiquera plus facilement sur ces forces que ces faiblesses, la concurrence étant toujours à l'affut. J'ai cependant remarqué, à l'analyse de leurs bilans, une stagnation des ventes de leurs produits.
33 33
IV. IMPACT FINANCIER DES STRATEGIES
Dans ce chapitre, je vais analyser l'impact des stratégies de la maison-mère et de la filiale sur les comptes financiers de Danone Belgique S.A. Comme nous avons pu le
voir de 2004 à 2008, la filiale a subi beaucoup de mouvements comme l'extension de l'usine de Rotselaar, les différentes acquisitions ou fusion, la cession de parts dans
une entreprise liée, l'OPA26 de Numico, etc. Je vais donc vous présenter plusieurs ratios suivis à chaque fois d'un commentaire.
La fusion par voie d'absorption avec l'entreprise Stenval va avoir un impact important sur les comptes, hélas on ne peut pas déterminer avec exactitude les postes qui
en sont influencés mais cependant on peut les supposer.
IV.1. RATIO DE STRUCTURE DE L ACTIF
IV.1.a. ACTIFS FIXES:
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
ACT. FIXES 141.335.000,00 64,92% 29.390.000,00 12,34% 33.870.197,00 13,96% 41.439.179,00 14,71% 38.186.700,00 12,38%
Actifs restructurés 217.698.000,00 238.166.000,00 242.671.657,00 281.761.284,00 308.453.765,00
On remarque une évolution sensible de ce ratio entre 2004 et les années suivantes. La détermination de sous-ratios va nous éclairer sur la raison de cette différence
aussi importante.
26
OPA = Offre Publique d'Achat
34 34
IV.1.a.1 Sous ratios de structure de l'actif fixe
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
im.incorp. 25.000,00 0,02% 441.000,00 1,50% 174.307,00 0,51% 248.663,00 0,60% 73.497,00 0,19%
act.fixes 141.335.000,00 29.390.000,00 33.870.197,00 41.439.179,00 38.186.700,00
Le ratio en 2004 est très faible sans doute en conséquence de la fusion avec l'entreprise Stenval dans laquelle elle détenait des parts. Pour 2005, on remarque une
augmentation des immobilisations incorporelles mais cela s'explique par l'acompte versé pour un nouveau système informatique, des frais de recherche et
développement et l'intégration d'un nouveau produit dans le Danacol. Ceci démontre en chiffre l'importance que Danone donne à l'innovation. Cependant on note une
diminution du ratio pour la dernière année. Ceci est dû, entre autre, à la cession de commercialisation des laits "1,2,3" de Numico. Je ne pense pas que se soit très
positif pour la filiale belge mais ça l'est certainement pour le Groupe.
im.corpor. 25.039.000,00 17,72% 27.286.000,00 92,84% 32.036.117,00 94,58% 39.551.567,00 95,44% 36.469.304,00 95,50%
act.fixes 141.335.000,00 29.390.000,00 33.870.197,00 41.439.179,00 38.186.700,00
L'entreprise opte pour une politique d'investissement intense afin de renouveler ses immobilisations corporelles et d'augmenter la productivité. Ceux-ci sont, entre
autre, l'extension de l'usine de Rotselaar (pour lequel elle est passée d'un budget d'investissement à un budget de maintien), l'installation d'une station dépuration,
l'acquisition des IMO et du matériel roulant. Même si la société fait appel à des transporteurs indépendants, elle doit assumer la gestion de la distribution des produits
pour les distributeurs. Dans l'annexe, au niveau des immobilisations corporelles on peut constater que l'entreprise verse des acomptes et que, malgré les
amortissements, la société en acquiers de nouvelles, en cèdes pour celles qui ne sont plus exploitables et en désaffecte pour celles qui sont encore utilisables.
35 35
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
im.financières 116.271.000,00 82,27% 1.663.000,00 5,66% 1.659.773,00 4,90% 1.638.949,00 3,96% 1.643.899,00 4,30%
act.fixes 141.335.000,00 29.390.000,00 33.870.197,00 41.439.179,00 38.186.700,00
La masse des immobilisations financières est d'une grande importance en 2004. Cela s'explique par les parts que l'entreprise détient dans les deux autres sociétés:
Danone Finance BENELUX et Danone Hombourg Recolte. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la fusion avec Stenval dans laquelle DANONE Belgique S.A. détenait
des droits sociaux qu'elle a finalement cédés. En 2005, les immobilisations chutent à cause de la vente des parts qu'elle détient dans l'entreprise Danone Finance
BENELUX.
cr.+ 1 an 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
act.fixes 141.335.000,00 29.390.000,00 33.870.197,00 41.439.179,00 38.186.700,00
L'entreprise n'a pas de créance à plus d'un an, ce qui veut dire qu'elle aura toujours des liquidités à court terme. Cette situation est très positive car, nous le verrons
plus loin, les stocks se renouvellent souvent étant donné qu'il s'agit de produits frais ayant un délai de conservation de 1 mois.
Et enfin, pour les actifs fixes j'ai pu constater que l'entreprise ne fait aucun placement de trésorerie à long terme mais qu'elle opte par contre pour une politique
d'investissement intense dans le but de renouveler ses immobilisations corporelles.
36 36
IV.1.b. ACTIFS CIRCULANTS:
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
ACT.CIRCUL. 76.363.000,00 35,08% 208.776.000,00 87,66% 208.801.460,00 86,04% 240.322.104,00 85,29% 270.267.065,00 87,62%
Actif restructuré 217.698.000,00 238.166.000,00 242.671.657,00 281.761.284,00 308.453.765,00
Ce ratio étant le pendant de celui de l'actif fixe il variera en sens inverse. On constate qu'il y a également un retournement de situation, ce qui va demander une
analyse plus en profondeur afin de déterminer les changements.
IV.1.b.1 Sous ratios de structure de l'actif circulant
stock et commandes en cours d'exécution 4.521.000,00 5,92% 4.873.000,00 2,33% 5.589.735,00 2,68% 6.150.204,00 2,56% 5.764.789,00 2,13%
act.circulant 76.363.000,00 208.776.000,00 208.801.460,00 240.322.105,00 270.267.065,00
Les stocks, en fin d’exercice, ont peu d'importance dans le ratio de l'actif circulant, ils varient entre 5% et 2%. Cependant on constate dans le compte de résultats qu’il y
a :
- des variations des en-cours de fabrication, des produits finis et des commandes en cours d’exécution. De 2004 à 2005 il y a une diminution de la production,
certainement due aux travaux de l’usine et de l’arrêt de la production pour la République Tchèque et la Russie. En 2005, une action publicitaire promotionnelle va
engendrer une augmentation de la production. Ensuite de 2006 à 2008 vient une évolution positive suite à l’augmentation des produits exportés et une évolution
négative suite à la diminution de production des volumes de Danio et Petit Gervais, à une stagnation d'exportation et à la cession de production des laits "1,2,3" de
Numico.
- des variations des stocks approvisionnement et marchandise. Ce poste est stable pour les trois premières années et augmente ensuite. Cela s'explique par
l'augmentation de la matière première dans les produits et par la cession des laits "1,2,3" de Numico.
- des réductions de valeur sur stocks. Il faut savoir que Danone Belgique S.A. adapte la valeur de ses stocks en fonction de la valeur du marché quand celle-ci est
inférieure à la valeur d'acquisition.
37 37
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
créances c.t. 66.347.000,00 86,88% 62.290.000,00 29,84% 55.482.958,00 26,57% 58.124.412,00 24,19% 55.318.196,00 20,47%
act.circulant 76.363.000,00 208.776.000,00 208.801.460,00 240.322.104,00 270.267.065,00
Le poste le plus important des actifs circulants est celui des créances commerciales. Celui-ci est composé de moitié de créances aux entreprises liées. Il augmente en
2004 mais il faut à nouveau prendre en compte la fusion Danone-Stenval qui amène des clients douteux. Pour les années suivantes j'ai pu remarquer une nette
amélioration provenant sans doute du suivi des factures que l'entreprise à pris en mains plus sérieusement à partir de 2005 et des valeurs disponibles. Ce poste est
aussi composé d'un prêt que Danone Belgique S.A. fait à l'entreprise Danone Hombourg Recolte dans laquelle elle détient de parts.
valeur dispon. 4.483.000,00 5,87% 140.596.000,00 67,34% 146.499.069,00 70,16% 175.654.129,00 73,09% 208.455.329,00 77,13%
act.circulant. 76.363.000,00 208.776.000,00 208.801.460,00 240.322.104,00 270.267.065,00
En 2004, le ratio des valeurs disponibles n'est pas positif et le bénéfice est distribué. Par la suite, comme l'entreprise prend en charge le suivi de ses factures, qu'elle
cède les parts qu'elle détient dans Danone Finance BENELUX et qu'elle reporte toutes les années suivantes le bénéfice, le ratio va nettement augmenter et devenir
positif. En 2005, la filiale Danone Hombourg Recolte rembourse l'emprunt, ce qui va engendrer, d'une part une augmentation de valeurs disponibles, et d'autre part va
créer des produits financiers concernant les intérêts.
38 38
IV.2. RATIO DE STRUCTURE DU PASSIF:
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
IV.2.a. L INDEPENDANCE FINANCIERE
CAP. PROPRES 11.172.000,00 5,13% 103.692.000,00 43,54% 139.458.096,00 57,47% 171.515.892,00 60,87% 205.720.698,00 66,69%
Passif restruct. 217.698.000,00 238.166.000,00 242.671.785,00 281.761.285,00 308.453.764,00
Le ratio d'indépendance financière montre qu'il y a beaucoup de dettes par rapport aux capitaux propres en 2004, ce qui va se traduire par un ratio de solvabilité faible.
Dans les capitaux propres il convient de souligner une plus-value de réévaluation de 257.000€ de l'usine, des subsides d'exploitations pour 266.000€ et des dettes à
courts termes composées principalement du bénéfice à distribuer pour un montant de 39.881.000€. Sans ces éléments le ratio est de 6 %. De plus, encore une fois, il
ne faut pas oublier la fusion avec Stenval qui pourrait éventuellement avoir une influence sur le ratio. Ceci démontre aussi le peu de ressources dont dispose
durablement la société. Nous verrons plus loin que, pour 2004, les ressources proviennent principalement des fournisseurs et non des actionnaires ou de l'entreprise
elle-même. A partir de 2005, la vente des parts de l'entreprise Danone Finance BENELUX ainsi que les bénéfices reportés vont inverser la tendance et les ressources
proviendront donc de l'entreprise, ce qui est nettement positif.
39 39
IV.2.b. RATIO DE SOLVABILITE
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
CAP. PROPRES 11.172.000,00 5,41% 103.692.000,00 77,11% 139.458.096,00 135,12% 171.515.892,00 155,58% 205.720.698,00 200,25%
Cap. Etrang. C< 206.526.000,00 134.474.000,00 103.213.689,00 110.245.393,00 102.733.066,00
Ce ratio indique qu'en 2004 les créanciers ne sont pas totalement en sécurité. L'entreprise investit et distribue le bénéfice, ce qui n'est pas nécessairement bon.
Cependant une amélioration arrive en 2005. En reportant son bénéfice elle peut se permettre de rembourser plus de créanciers, hélas toujours pas à 100%. Pour les
années suivantes, le ratio ne cesse d'augmenter, toujours grâce aux bénéfices reportés. Cette situation saine va lui permettre de s'autofinancer puisque le ratio montre
qu'il est supérieur à 100%.
IV.2.c. DEGRE DE PERMANENCE DES CAPITAUX
Cap. Etrang. CT +
régul. 203.991.000,00 93,70% 131.831.000,00 55,35% 100.285.855,00 41,33% 107.383.456,00 38,11% 99.987.404,00 32,42%
Passif restructuré 217.698.000,00 238.166.000,00 242.671.785,00 281.761.285,00 308.453.764,00
En 2004, le ratio de degré de permanence des capitaux prouve que l'entreprise est dans une situation d'endettement excessif. Ceci est causé par la fusion et l'extension
de l'usine. Si on enlève les dividendes à distribuer le ratio est de 75%. On constate que pour les autres années le ratio diminue malgré la stabilité des dettes à court
terme. Cela provient une fois de plus des bénéfices reportés. Pour 2005 les dettes à courts termes diminuent par la distribution du bénéfice de 2004. En 2007, elles
augmentent à cause de la hausse des prix du lait, des énergies et de la résine. Et enfin pour 2008, les dettes commerciales diminuent à cause de la cession de la marque
de lait "1,2,3" et de la diminution des volumes des produits Petits Gervais et Danio. De plus en approfondissant l'analyse, on peut remarquer qu'il y a trois fois plus de
dettes fournisseurs, dont la moitié de celles-ci sont des dettes dans des entreprises liées, que de dettes financières et qu'il n'y a pas de dettes à plus d'un an. Ceci
prouve la confiance des fournisseurs et a pour conséquence le financement des stocks par ces derniers. Cette situation est positive pour l'entreprise vu que l'emprunt
fournisseur ne coûte rien à la société, contrairement aux crédits bancaires qui impliquent des charges financières.
40 40
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
Charge des dettes 1.538.000,00 0,75% 1.583.000,00 1,20% 393.460,00 0,19% 4.745,00 0,00004% 7.164,00 0,00007%
Capitaux étranger CT 203.991.000,00 131.831.000,00 208.801.460,00 107.382.327,00 99.987.404,00
Ce ratio prouve qu'effectivement le crédit fournisseur est préférable au crédit bancaire qui propose un taux moyen pour les entreprises industrielles d'environ 5%. De
plus le ratio diminue.
41 41
IV.3. RATIO DE LA STRUCTURE FINANCIERE:
IV.3.a. LE FOND DE ROURLEMENT:
2004 2005 2006 2007 2008
Capitaux permanant 13.707.000,00 106.335.000,00 142.385.930,00 174.377.829,00 208.466.360,00
(-) Actif fixe 141.335.000,00 29.390.000,00 33.870.197,00 41.439.179,00 141.335.000,00
TOTAL -127.628.000,00 76.945.000,00 108.515.733,00 132.938.650,00 170.279.660,00
Pour l’année 2004, ce ratio est négatif. Cela s’explique par l’investissement de l’extension de l’usine, par la distribution du bénéfice et on peut à nouveau supposer que
la fusion avec Stenval n'y est pas totalement étrangère. Pour les autres années, malgré les nombreux mouvements de l'entreprise, il redevient positif, ce qui démontre
l'efficacité des décisions qui ont été prises.
IV.3.a.1 Ratio d’appréciation du fonds de roulement
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
Cap. Permanents 13.707.000,00 9,70% 106.335.000,00 361,81% 142.385.930,00 420,39% 174.377.829,00 123,38% 208.466.360,00 545,91%
Actifs fixes 141.335.000,00 29.390.000,00 33.870.197,00 141.335.000,00 38.186.700,00
Fonds de roulement 127.628.000,00 167,13% 76.945.000,00 36,86% 108.515.733,00 51,97% 76.945.000,00 32,02% 170.279.660,00 63,00%
Actifs circulants 76.363.000,00 208.776.000,00 208.801.460,00 240.322.104,00 270.267.065,00
Ces deux sous ratios montrent bien que pour l’année 2004 le fond de roulement ne couvrait que 9,70% de l’actif fixe. Par contre de 2005 à 2008, il est non seulement
en nette évolution mais couvre également une partie des actifs circulants.
42 42
IV.3.b. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT:
2004 2005 2006 2007 2008
Actif d’exploitation 71.880.000,00 68.180.000,00 62.302.391,00 64.667.975,00 61.811.736,00
(-) Passif d’exploitation 170.011.000,00 131.831.000,00 100.289.329,00 106.850.390,00 99.987.404,00
TOTAL -98.131.000,00 -63.651.000,00 -37.986.938,00 -42.182.415,00 -38.175.668,00
Le besoin en fond de roulement montre que le cycle d'exploitation crée des ressources. L’actif d’exploitation diminue d’année en année grâce à l’amélioration du suivi
des factures. Le passif d’exploitation, quant à lui, diminue également grâce à la diminution des dettes fournisseurs.
IV.3.c. TRESORERIE:
Fonds de roulement -127.628.000,00 76.945.000,00 108.515.733,00 132.938.650,00 170.279.660,00
(-) besoin de fonds de roulement -98.131.000,00 -63.651.000,00 -37.986.938,00 -42.182.415,00 -38.175.668,00
TOTAL -225.759.000,00 13.294.000,00 70.528.795,00 90.756.235,00 132.103.992,00
Le fond de roulement et le besoin de fond de roulement se traduisent par une trésorerie négative pour l’année 2004 due, entre autre, au bénéfice distribué. Pour les
autres années le bénéfice est reporté ce qui va amener une trésorerie positive. Ceci apportera à la société une situation saine. On constate que ce ratio augmente
d'année en année mais que cette société ne fait pas de placements de trésorerie à long terme. Peut-être que Danone Belgique S.A. sait qu'elle va devoir financer ses
investissements pour lesquels elle à versé des acomptes, dans ce cas là la raison est positive. Si ce n'est pas le cas cela signifie qu'elle laisse dormir de l'argent ce qui est
plutôt négatif.
43 43
IV.4. RATIO DE CIRCULATION
IV.4.a. Ratio de circulation des stocks:
2004 Rot./an 2005 Rot./an 2006 Rot./an 2007 Rot./an 2008 Rot./an
CA au coût Revient 348.468.000,00 77,08 339.900.000,00 69,75 347.100.437,00 62,10 380.125.458,00 61,81 370.723.218,00 64,31
stock et comde en cours 4.521.000,00 5 jours 4.873.000,00 5 jours 5.589.735,00 6 jours 6.150.204,00 6 jours 5.764.789,00 6 jours
La rotation des stocks reste stable et elle est de courte durée, ce qui semble parfait pour des produits laitiers frais. Ce délai permettra aux clients de Danone Belgique
S.A. de profiter d'un délai de +/-20 jours pour les vendre aux consommateurs.
IV.4.b. Ratio de circulation des créances commerciales:
CA TTC=CA+TVA 433.553.000,00 8,99 426.022.000,00 8,96 429.392.616,00 9,83 459.461.160,00 10,05 451.227.036,00 10,27
Créance com. +effets endossés 48.216.000,00 40 jours 47.573.000,00 40 jours 43.691.102,00 37 jours 45.697.119,00 36 jours 43.927.028,00 35 jours
Ce ratio diminue grâce à un suivi de factures judicieusement mis en place. Cette situation ne peut être que favorable et Danone Belgique S.A. compte bien continuer
sur la même ligne. En 2005, la production pour la République Tchèque et la Russie est transférée en Pologne ce qui va engendrer une diminution des ventes et donc du
chiffre d'affaires. Les concurrents Kraft et Nestlé ont un ratio, en 2007 et en 2008, qui est respectivement d'environ 52 jours et 44 jours, ce qui démontre que le suivi
des factures est mieux géré chez Danone Belgique S.A.
44 44
IV.4.c. Ratio de circulation des dettes commerciales
2004 Rot./an 2005 Rot./an 2006 Rot./an 2007 Rot./an 2008 Rot./an
Achats+Services TTC 351.268.000,00 4,08 344.134.000,00 4,19 350.367.220,00 4,09 324.079.000,00 4,04 324.079.000,00 4,04
D.C.T 86.143.000,00 88 jours 82.183.000,00 86 jours 85.764.842,00 88 jours 80.238.000,00 89 jours 80.238.000,00 89 jours
Ce ratio reste stable et permet à l'entreprise un long délai de paiement de pratiquement trois mois.
Il convient de souligner que l'entreprise est en situation saine. Elle a une marge de sécurité allant de 40 à 50 jours entre le moment de la rotation de ses stocks + le
délai de paiement de ses clients et le moment où elle doit payer ses fournisseurs. De plus l'entreprise a mis en place un système de suivi de factures qui apparemment
fonctionne bien.
45 45
IV.5. RATIO D'APPRECIATION DE LIQUIDITE:
IV.5.a.1 Ratio de liquidité générale
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
ACTIF.CIR 76.363.000,00 37,43% 208.776.000,00 158,37% 208.801.460,00 208,21% 240.322.104,00 223,80% 270.267.065,00 270,30%
D.C.T 203.991.000,00 131.831.000,00 100.285.855,00 107.383.456,00 99.987.404,00
Le ratio de liquidité général prouve bien qu’il existe un fond de roulement négatif pour 2004, ce qui signifie que la société n'a pas été capable de faire face à l’ensemble
de ses dettes à court terme avec son actif à court terme. La situation change par la suite. On constate même que l’entreprise parvient, non seulement, à couvrir ses
dettes à court terme mais qu’elle a même un excédent de liquidité.
IV.5.a.2 Ratio de liquidité réduite
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
AC CIR-STOK 71.842.000,00 35,22% 203.903.000,00 154,67% 203.211.725,00 202,63% 234.181.900,00 218,08% 264.502.276,00 264,54%
D.C.T 203.991.000,00 131.831.000,00 100.285.855,00 107.383.456,00 99.987.404,00
A partir de 2005, le ratio est supérieur à 1 si l'on ne tient pas compte des stocks. Il ne cesse d’évoluer mais est à surveiller car il y a un excédent de liquidité, ce qui
pourrait se traduire par une mauvaise gestion.
46 46
IV.5.a.3 Ratio de liquidité immédiate
VALEUR DIS 4.483.000,00 2,20% 140.596.000,00 106,65% 146.499.069,00 146,08% 175.654.129,00 163,58% 208.455.329,00 208,48%
D.C.T 203.991.000,00 131.831.000,00 100.285.855,00 107.383.456,00 99.987.404,00
En 2004, l'entreprise ne peut payer immédiatement que 2,20% de ces dettes, ce qui est très faible. Elle n'a même pas assez pour payer les dettes fiscales, sociales et
salariales (même si elles ne sont pas échues). Ceci peut être dû à la fusion ou à trop d'acquisition. Cependant pour les années suivantes elle a beaucoup de liquidité.
47 47
IV.6. LA RENTABILITE :
IV.6.a. FINANCIERE ROE:
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
RES. NET 39.884.000,00 357,00% 92.520.000,00 89,23% 35.766.243,00 25,65% 32.058.083,00 18,69% 34.204.806,00 16,63%
FONDS PROP 11.172.000,00 103.692.000,00 139.458.096,00 171.515.892,00 205.720.698,00
En 2004, ce ratio est positif. Les fonds investis permettent un bénéfice de 300% et ce malgré un fond de roulement négatif causé par le bénéfice distribué.
Pour 2005, le ratio diminue grâce au bénéfice reporté qui est dû à la vente des participations dans Danone Finance BENELUX et au résultat d'exploitation. Pour les
autres années ceci est dû aux bénéfices reportés et aux résultats d'exploitations.
IV.6.b. ECONOMIQUE ROI:
RES. NET+CH. FIN. 41.934.000,00 19,26% 94.996.000,00 39,89% 36.224.700,00 14,93% 32.147.098,00 11,41% 34.309.865,00 11,12%
PASSIF TOTAL 217.698.000,00 238.166.000,00 242.671.656,00 281.761.284,00 308.453.765,00
En 2004, 217.698.000€ ont été investis et ont rapporté un bénéfice de 41.934.000€ (sans tenir compte des charges financières) ce qui n'est pas fulgurant. Ce qui signifie
également que la rétribution des créanciers n'est pas très conséquente. En 2005 le ratio augmente grâce à la vente des participations dans l'entreprise Danone Finance
BENELUX et au bénéfice reporté. Pour les années suivantes on remarque que le résultat net est stable et que le passif total augmente à cause des bénéfices reportés.
48 48
IV.6.c. EFFET DE LEVIER:
2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
ROE 357,00 18,54 89,23 2,24 25,65 1,72 18,69 1,64 16,63 1,50
ROI 19,26 39,89 14,93 11,41 11,12
Ce ratio intéresse principalement les actionnaires. Il est très favorable vu qu'il est supérieur à 1.
49 49
IV.7. RATIO DE MARGE
IV.7.a. LE TAUX DE MARGE BENEFICIAIRE
2004 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
Résul. exercice X100 39.884.000,00 10,02 92.520.000,00 23,62 35.766.243,00 9,05 32.058.083,00 7,63 34.204.806,00 8,30
Ventes 398.115.000,00 391.779.000,00 395.069.484,00 420.275.376,00 412.198.262,00
Son taux de marge bénéficiaire est au dessus de celui de son concurrent Nestlé qui est de 6 pour l'année 2004. En 2005, le ratio double mais encore une fois il faut
prendre en compte la vente des participations dans Danone Finance BENELUX. Pour les années suivantes, le ratio reste relativement stable.
IV.7.b. LE TAUX DE MARGE COMMERCIALE
Ventes-approv.&march. X100 171.104.000,00 42,98 172.500.000,00 44,03% 169.089.518,00 42,80% 171.958.555,00 40,92% 173.866.794,00 42,18%
Ventes 398.115.000,00 391.779.000,00 395.069.484,00 420.275.376,00 412.198.262,00
Son taux de marge commerciale est à peu près identique à celui de ses concurrents Nestlé et Kraft dont les moyennes respectives sont de 43,36% et 47,26%. Nous
remarquons que ce ratio reste assez stable malgré certains facteurs qui auraient pu l'influencer comme l'augmentation des produits laitiers (50%), la hausse des prix
des matières premières, etc.
50 50
IV.8. LA VALEUR AJOUTEE
Somme des rémunérations des facteurs de production.
2004 2005 2006 2007 2008
Production 398.084.000,00 392.246.000,00 395.963.223,00 421.263.739,00 413.321.635,00
- subside 266.000,00 142.000,00 465.511,00 842.629,00 1.012.694,00
- consommation 305.625.000,00 297.678.000,00 303.206.018,00 334.361.460,00 321.266.158,00
TOTAL V.A. 92.193.000,00 94.426.000,00 92.291.694,00 86.059.650,00
91.042.783,00
IV.8.a. Ratio d'intégration de l'entreprise
VA 92.193.000,00 23,16% 94.426.000,00 24,07% 92.291.694,00 23,31% 86.059.650,00 20,43% 91.042.783,00 22,03%
Valeurs des pdts 398.084.000,00 392.246.000,00 395.963.223,00 421.263.739,00 413.321.635,00
Tout d'abord ce ratio nous montre que chaque année la filiale a reçu des subsides d'exploitation non négligeables qui augmentent entre 2005 et 2008 pour, entres
autres, la station d'épuration, l'extension de l'usine, les frais d'honoraires des consultants, etc. La valeur ajoutée reste stable malgré l'arrêt, en 2005, de la production
pour la République Tchèque et la Russie. Durant la même année, la filiale ajoute un nouvel élément au Danacol. En 2006, elle augmente sa productivité et son
exportation est en évolution. Pour l'année 2007, plusieurs événements attirent l'attention: la société diminue sa production de Danio et Petit Gervais, elle ajoute de la
matière première à certains produits, l'exportation est en stagnation et le prix du lait et de la résine augmente. En 2008, l'entreprise cède la commercialisation de la
marque de lait "1,2,3" suite à une décision de la maison-mère. Ce ratio semble faible pour une entreprise industrielle mais les concurrents ont un ratio pour 2008 de
19,42% pour Nestlé et de 24% pour Kraft, ce qui démontre qu'ils sont dans la même tranche et que finalement c'est positif.
51 51
IV.8.b. Ratio utilisations des moyens de production:
2004 2005 2006 2007 2008
VA 92.193.000,00 88,34% 94.426.000,00 87,16% 92.291.694,00 77,55% 86.059.650,00 64,45% 91.042.783,00 68,63%
immob. Corporelles brutes 104.367.000,00 108.337.000,00 119.005.949,00 133.538.147,00 132.653.670,00
Ce ratio montre ce qu'un investissement de 1 € en immobilisations corporelles peut rapporter à l'entreprise en valeur ajoutée. On remarque que le ratio diminue ce qui
s'explique par la politique d'investissement excessif comme l'acquisition d'I.M.O., l'extension de l'usine, l'installation d'une station d'épuration, etc. Kraft à un ratio de
11,55% et Nestlé de 796%. Kraft est dans la même optique d'investissement que Danone Belgique S.A. contrairement à Nestlé qui n'investit pas dans ses
immobilisations corporelles.
IV.8.c. Rendement du personnel:
VA 92.193.000,00 132.862,08 94.426.000,00 140.306,09 92.291.694,00 136.931,30 86.059.650,00 128.255,81 91.042.783,00 136.495,93
nombre de personnes 693,9 673 674 671 667
Ce ratio montre ce que chaque personne ajoute comme valeur au produit. Celui-ci reste stable, on constate néanmoins une diminution de personnel entre 2004 et
2005 qui s'explique par le transfert de production en Pologne pour la République Tchèque et la Russie. Pour 2006, il y a une augmentation de productivité et
d'exportation. Quant à 2007, le volume de production de Danio et Petits Gervais diminue, de plus l'exportation stagne. Pour l'exercice 2008, il y a la cession de la
commercialisation de la marque de lait "1,2,3" ainsi que l'arrêt d'exportation de la marque "Blédina".
52 52
IV.8.d. Le poids des frais de personnel:
2004 2005 2006 2007 2008
Rubrique 62 35.298.000,00 38,29% 34.901.000,00 36,96% 37.039.037,00 40,13% 34.901.000,00 40,55% 37.039.037,00 40,68%
VA 92.193.000,00 94.426.000,00 92.291.694,00 86.059.650,00 91.042.783,00
Le poids des frais de personnel montre qu'en moyenne 40% des valeurs ajoutées est consacré aux frais de personnel. Nestlé et Kraft ont des ratios respectifs de 49,55%
et 86,89%. On remarque que la valeur ajoutée de Kraft est consacrée plus au frais de personnel qu'aux produits.
IV.8.e. Le poids des dettes:
Rubrique 65 1.595.000,00 0,017 1.673.000,00 0,018 458.457,00 0,005 89.015,00 0,001 105.059,00 0,001
VA 92.193.000,00 94.426.000,00 92.291.694,00 86.059.650,00 91.042.783,00
Le poids des dettes montre le pourcentage de la valeur ajoutée consacrée aux dettes. Il n'est pas élevé du tout ce qui est positif pour l'entreprise.
53 53
IV.9. LE CASH FLOW
IV.9.a. Cash Flow Brut:
2004 2005 2006 2007 2008
Résultats de l'exercice 39.884.000,00 92.520.000,00 35.766.243,00 32.058.083,00 34.204.806,00
Charges non décaissées 7.054.000,00 7.168.000,00 7.200.698,00 7.674.800,00 10.484.717,00
Produits non encaissées 147.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
46.791.000,00 99.688.000,00 42.966.941,00 39.732.883,00 44.689.523,00
Le cash flow brut est positif et en augmentation. En 2004, le bénéfice est distribué pour un montant de 39.881.000,00€ ce qui dégage un cash flow net de 6.910.000€.
Pour l'année 2005, le cash flow brut double mais une fois de plus cela s'explique par la vente des participations que Danone Belgique S.A. détient dans la société
Danone Finance BENELUX. En 2008 se sont les charges d'exploitation non décaissées qui augmentent. De 2005 à 2008 Danone Belgique S.A. décide de reporter son
bénéfice.
IV.9.b. Couverture des fonds de tiers par le Cash Flow Brut:
CASH FLOW 46.791.000,00 22,66% 99.688.000,00 74,13% 42.966.941,00 41,63% 39.732.883,00 37,00% 44.689.523,00 44,70%
DETTES CT 206.526.000,00 134.474.000,00 103.213.689,00 107.383.456,00 99.987.404,00
Le cash flow net est positif et sa variation est identique au cash flow brut. Ce ratio n'est pas inquiétant vu que les remboursements des dettes ne vont pas être exigés
au même moment. Pour 2004, le cash flow brut est de 46.791.000€ dont 39.881.000€ sont à distribuer, il restera donc un cash flow net positif de 6.910.000€ ce qui
couvrira environ 3,35% de la totalité de ses dettes. Pour les autres années le bénéfice est à reporter, ce qui permettra de recouvrer 74,13% de la totalité de ses dettes
en 2005 et entre 37% et 44,70% pour les années suivantes.
54 54
IV.9.c. Couverture des dépenses d'investissements
2004 2005 2006 2007 2008
CASH FLOW BRUT 46.791.000,00 562,59% 99.688.000,00 978,96% 42.966.941,00 365,46% 39.732.883,00 253,76% 44.689.523,00 582,83%
INVESTISSEMENT 8.317.000,00 10.183.000,00 11.756.947,00 15.657.402,00 7.667.646,00
Ce ratio représente ce que l'entreprise est capable de financer elle-même sans faire appel à un crédit. On constate qu'elle finance tous ses investissements en
immobilisations incorporels et corporels par ses fonds propres étant donné que les ratios sont supérieurs à 100%, ce qui est parfait!
55
IV.10. TABLEAU DE SYNTHESE
Le tableau de synthèse nous permet d’observer l’évolution de l’entreprise de 2004 à 2008 et de
constater l’impact des stratégies sur les comptes financiers. Pour rappel, la stratégie principale de la
maison-mère durant cette période réside dans l'acquisition de Numico. Quant à celles de la filiale
belge on retiendra l’arrêt de la commercialisation de la marque de laits infantiles "1,2,3" de
"Numico" ainsi que les activités d’exportation de la marque "Blédina" de la France vers la Belgique,
l’arrêt de la production pour la République Tchèque et la Russie, la fusion avec la marque « Blédina »,
l’investissement dans de nouvelles immobilisations corporelles et l’amélioration des produits
existants.
2004 2008
BON MOYEN NEGATIF BON MOYEN NEGATIF
ACTIF
ACT. FIXES
ACT. FIXES X X
Actifs restructurés
ACT.CIRCUL
ACT.CIRCUL X X
Actif restructuré
PASSIF
INDEP. FIN.
CAP. PROPRES X X
Passif restruct.
SOLVABILITE
CAP. PROPRES X X
Cap. Etrang. C<
DEGRE DE PERM. DES CAPITAUX
Cap. Etrang. CT + régul. X X
Passif restructuré
Charge des dettes X X
Capitaux étranger CT
STRUCTURE FINANC.
F.R.
Capitaux permanant X X
(-) Actif fixe
APPRECIATION du FR
Cap. Permanents X X
Actifs fixes
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Fonds de roulement X X
Actifs circulants
B.F.R.
Actif d’exploitation X X
(-) Passif d’exploitation
TRESORERIE
Fonds de roulement X X
(-) besoin de fonds de roulement
RATIO DE CIRCULAT.
RATIO CIRCULATION STOCKS
CA au coût Revient X X
stock et comde en cours
RATIO CIRCUL. CREANCE COM.
CA TTC=CA+TVA X X
Créance com. +effets endossés
RATIO CIRCUL. DETTES COM.
Achats+Services TTC X X
D.C.T
RATIO APPREC. LIQUID.
LIQUIDITES GENERALES
ACTIF.CIR X X
D.C.T
LIQUIDITES REDUITE
AC CIR-STOK X X
D.C.T
LIQUIDITES IMMEDIATE
VALEUR DIS X X
D.C.T
RENTABILITE
ROE
RES. NET X X
FONDS PROP
ROI
RES. NET+CH. FIN. X X
PASSIF TOTAL
57
EFFET DE LEVIER
ROE X X
ROI
RATIO DE MARGE
MARGE BENEFICIAIRE
Résul exercice X100 X X
Ventes
MARGE COMMERCIALE
Ventes-approv&march X100 X X
Ventes
RATIO DE V.A.
INTEGRATION DE L ENTREP.
VA X X
Valeurs des pdts
UTILISAT. MOYENS DE PROD.
VA X X
immob. Corporelles brutes
RENDEMENT PERSONNEL
VA X X
nombre de personnes
POIDS FRAIS PERSONNEL
Rubrique 62 X X
VA
POIDS DES DETTES
Rubrique 65 X X
VA
LE CASH FLOW
CASH FLOW BRUT
Résultats de l'exercice X X
+ Charges non décaissées
- Produits non encaissées
COUVERTURE FONDS TIERS
Cash-flow X X
Dettes CT
58
COUVERTURE DEP. INVESTIS.
Cash-flow brut X X
Investissement
En conclusion, on peut constater que la stratégie de la maison-mère a eu un impact négatif sur les
comptes de Danone Belgique S.A. Cela va se traduire par un manque ou une diminution de liquidités
mais la filiale va très vite réagir en reportant les bénéfices et en vendant les participations dans
l'entreprise liée afin de revenir à une situation saine. C'est donc la réaction efficace de la filiale qui
est mise en avant à la lecture du tableau de synthèse.
59
COMPTE DE RESULTATS RESTRUCTURE
RUBRIQUE 2004 2005 2006 2007 2008
VENTES 397 818 000,00 392 104 000,00 395 497 712,00 420 421 111,00 412 308 942,00
I. A. Chiffre d'Affaire 70 393 358 000,00 384 785 000,00 388 782 817,00 413 308 953,00 405 988 275,00
I. D. Autres Produits d'Exploitation 74 5 023 000,00 7 136 000,00 6 752 178,00 7 809 052,00 7 222 681,00
- I.D Subsides d'exploitation et montants compensatoire (-) (Voir Annexe XII. B.) 740 -266 000,00 -142 000,00 -465 511,00 -842 629,00 -1 012 694,00
I. B. Production Stockée (des commandes en cours d'exécution (+) (-) Variation des en-cours de fabrication et des produits finis 71 -297 000,00 325 000,00 428 228,00 145 735,00 110 680,00
I. C. Production immobilisée 72 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VENTES ET PRESTATION 397 818 000,00 392 104 000,00 395 497 712,00 420 421 111,00 412 308 942,00
(HORS SUBSIDES)
- Consommations intermédiaires 305 625 000,00 297 678 000,00 303 206 018,00 334 361 460,00 321 266 158,00
II. A. Approvisionnements et Marchandises 60 222 254 000,00 212 285 000,00 219 693 299,00 241 350 398,00 232 121 481,00
ACHATS
VARIATION DE STOCKS (+/-)
II. B. Service et biens divers 61 83 371 000,00 85 393 000,00 83 512 719,00 93 011 062,00 89 144 677,00
VALEUR AJOUTEE BRUTE 92 193 000,00 94 426 000,00 92 291 694,00 86 059 651,00 91 042 784,00
- Frais de personnel et autres charges d'exploitation, hors amortissements, réductions de valeur et provisions pour risques et charges 36 086 000,00 35 379 000,00 37 081 948,00 38 064 304,00 39 208 771,00
II. C. Rémunérations, charges sociales et pensions 62 35 298 000,00 34 901 000,00 37 039 037,00 38 425 943,00 39 726 566,00
II. G. Autres charges d'exploitation 640/8 1 054 000,00 620 000,00 508 422,00 480 990,00 494 899,00
II. H. Charges d'exploitation portées à l'actif au titre de Frais de restructuration (-) 649 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
I. D. (740) Subsides d'exploitation et montants compensatoires (-) (Voir Annexe XII. B.)
740 -266 000,00 -142 000,00 -465 511,00 -842 629,00 -1 012 694,00
RESULTAT D'EXPLOITATION 56 107 000,00 59 047 000,00 55 209 746,00 47 995 347,00 51 834 013,00 (AVANT AMORTISSEMENT)
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RUBRIQUE 2004 2005 2006 2007 2008
- Amortissements d'exploitation 7 054 000,00 7 168 000,00 7 240 698,00 7 845 429,00 10 358 970,00
II. D. Amortissements et réductions de valeur sur frais d'établissement sur immobilisations incorporelles et corporelles
630 8 247 000,00 7 160 000,00 7 237 560,00 8 016 058,00 10 233 223,00
II. E. Réductions de valeur sur stocks sur commandes en cours d'exécution et sur créances commerciales (Dotations+, Reprises-)
631/4 -87 000,00 277 000,00 -115 789,00 -40 966,00 229 250,00
II. F. Provisions pour risques et charges (Dotations+, Utilisations et Reprises-) 635/7 -1 106 000,00 -269 000,00 118 927,00 -129 663,00 -103 503,00
- IV. C. (753) Subsides en Capital imputés au résultat de l'exercice (-) (Voir Annexes XIII. A.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTAT D'EXPLOITATION 49 053 000,00 51 879 000,00 47 969 048,00 40 149 918,00 41 475 043,00
(APRES AMORTISSEMENTS)
Produits Financiers 154 000,00 151 000,00 3 896 414,00 5 773 072,00 7 051 830,00
IV. A. Prod. des immobilisations Financières 750 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
IV. B. Prod. des Actifs Circulants 751 256 000,00 177 000,00 3 960 642,00 5 524 530,00 7 060 560,00
IV. C. autres produits financiers (Hors Subsides 752, 754, 755, 756, 759) 752/9 10 000,00 64 000,00 770,00 332 811,00 89 165,00
- Autres Charges Financières (Hors charges d'escomptes sur Négociations de créance) 652/9 -112 000,00 -90 000,00 -64 998,00 -84 269,00 -97 895,00
RESULTAT FINANCIER 154 000,00 151 000,00 3 896 414,00 5 773 072,00 7 051 830,00
(AVANT AMORTISSEMENTS)
- Amortissements Financiers -202 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
V. B. Réduction de Valeur/ Réalisation d'Actif Circulant Financier (Créance autre que commerciales et placements Trésorerie et valeur Disponible (Dotation +, Reprise -) 651 -55 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VII. B. Reprises de Réduction de valeur sur immobilisations financières (-) 761 -147 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VIII. B. Réduction de valeur sur immobilisations Financières 661 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTAT FINANCIER 356 000,00 151 000,00 3 896 414,00 5 773 072,00 7 051 830,00
(APRES AMORTISSEMENTS)
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RUBRIQUE 2004 2005 2006 2007 2008
Produits Exceptionnels 8 905 000,00 60 134 000,00 1 397 810,00 424 486,00 690 177,00
VII. D. Plus-values sur réalisation d'Actifs immobilisés 763 3 000,00 59 674 000,00 4 931,00 175 617,00 0,00
VII. E. Autres Produits Exceptionnelles 764/9 8 752 000,00 180 000,00 1 255 826,00 156 876,00 673 343,00
X. B. Régularisation d'impôts et Reprises de provisions fiscales
77 150 000,00 280 000,00 137 053,00 91 993,00 16 834,00
- Charges Exceptionnelles 394 000,00 574 000,00 222 554,00 106 881,00 45 950,00
VIII. E. Autres Charges Exceptionnelles 664/8 371 000,00 525 000,00 222 554,00 106 881,00 21 293,00
VIII. F. Charges Exceptionnelles Portées à l'Actif au titre de frais de restructuration (-) 669 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
X. A. Impôts sur le Résultat d'exercices antérieurs (Voir Annexe XV. A.2.) 9138 23 000,00 49000,00 0,00 0,00 24 657,00
RESULTAT EXCEPTIONNEL 8 511 000,00 59 560 000,00 1 175 256,00 317 605,00 644 227,00
(AVANT AMORTISSEMENTS)
- Amortissements exceptionnels 84 000,00 368 000,00 36 127,00 32 136,00 668 856,00
VII. A. Reprises d'amortissements et de réductions de valeur sur immobilisations incorporelles et corporelles (-)
760 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VII. C. Reprises de provisions pour risques et charges exceptionnels (-) 762 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VIII. A. Amortissements et réduction de valeur sur frais d'établissements sur immobilisation incorporelles et corporelles
660 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VIII. C. Provisions pour risques et charges exceptionnelles 662 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VIII. D. Moins-value sur réalisation d'actifs immobilisés 663 84 000,00 368 000,00 36 127,00 32 136,00 668 856,00
RESULTAT EXCEPTIONNEL 8 427 000,00 59 192 000,00 1 139 129,00 285 469,00 -24 629,00
(APRES AMORTISSEMENTS)
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RUBRIQUE 2004 2005 2006 2007 2008
Résultat total avant amortissements, charges financières et impôts 64 772 000,00 118 758 000,00 60 281 416,00 54 086 024,00 59 530 070,00
- Amortissements, réductions de valeur et provisions pour risques et charges 6 936 000,00 7 536 000,00 7 276 825,00 7 877 565,00 11 027 826,00
- Résultat avant charges financières et impôts (E.B.I.T./ Earnings before interests and taxes) 57 836 000,00 111 222 000,00 53 004 591,00 46 208 459,00 48 502 244,00
- Charges financières des fonds de tiers 1 538 000,00 1 583 000,00 393 460,00 4 745,00 7 164,00
V. A. Charge des dettes 650 1 538 000,00 1 583 000,00 393 460,00 4 745,00 7 164,00
V.C Escompte sur la négociation de créances (653) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- IV. C. Subsides en intérêts (-) (753) (Voir annexe XIII. A.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTAT DE L'EXERCICE AVANT IMPOTS 56 298 000,00 109 639 000,00 52 611 131,00 46 203 714,00 48 495 080,00
Impôts différés 680 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- X. A. Impôts sur le résultat de l'exercice 67 16 437 000,00 17 168 000,00 16 844 890,00 14 145 628,00 14 314 932,00
XI. RESULTAT DE L'EXERCICE 39 861 000,00 92 471 000,00 35 766 241,00 32 058 086,00 34 180 148,00
- XII. Transfert (ou prélèvement) sur les réserves immunisées 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
XIII. RESULTAT DE L'EXERCICE 39 861 000,00 92 471 000,00 35 766 241,00 32 058 086,00 34 180 148,00
(A AFFECTER)
Ventes
397 818 000,00 392 104 000,00 395 497 712,00 420 421 111,00 412 308 942,00
Les ventes montrent bien que la stratégie de croissance que la filiale s'impose par une production accrue est atteinte (augmentation des volumes, des ventes et donc du chiffre d'affaires).
Résultat d’exploitation
56 107 000,00 59 047 000,00 55 209 746,00 47 995 347,00 51 834 013,00
Résultat
39 861 000,00 92 471 000,00 35 766 241,00 32 058 086,00 34 180 148,00
Comme on peut le remarquer le résultat est stable et provient en majorité du résultat d'exploitation. En ce qui concerne 2005, l'augmentation du résultat est aussi composée de la vente des parts que Danone Belgique S.A. détient dans Danone Finance BENELUX.
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EBIT
57 836 000,00 111 222 000,00 53 004 591,00 46 208 459,00 48 502 244,00
L' EBIT diminue ce qui est normal étant donné que le résultat d'exploitation diminue et que les amortissements augmentent suite à un investissement intensif + des réductions de valeur et des provisions pour risques et charges.
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V. CONCLUSION
Tout au long de l'élaboration de ce mémoire j'ai pu constater qu'une filiale avait une certaine autonomie mais que celle-ci était, malgré tout, limitée à la gestion quotidienne. Il m'a aussi permis de mettre en pratique mon sens d'analyse. Le Groupe Danone communique énormément sur ses produits, ses objectifs, ses préoccupations, etc. par son ouverture. Cependant, j'ai pu remarquer quelques points faibles sur sa communication. Lorsque le Groupe doit retirer un produit du marché car il n'apporte pas les bienfaits fondés, celui-ci ne se défend pas, un tel silence peut facilement faire naître des doutes chez le consommateur. J'ai également remarqué que le Groupe a cédé son DAS produits céréaliers et biscuits durant la même période que son recentrement sur la santé. On peut se demander si un lien existe entre les deux puisqu'en effet les produits de ce DAS manquaient de cohérence avec la notion de santé. Et enfin le Groupe parle du DAS alimentation infantile à partir de 2007 alors qu'il a fusionné en 2004 avec Stenval (Blédina), pourquoi n'en ont-ils pas parlé plutôt? En ce qui concerne Danone Belgique S.A. c'est une filiale en pleine maturité qui fait partie d'un
Groupe de grande renommé qui veut apporter la santé par l'alimentation à un plus grand nombre.
Ses objectifs sont de maintenir une place de leader et de croître sa productivité. Malheureusement la
crise ne le lui permet pas ce qui peut se vérifier par son bénéfice d'exploitation. L'arrivée des
produits hard discount ainsi que la nouvelle règlementation de l'EFSA ne lui facilite pas la tâche.
L'entreprise investit énormément dans la recherche et le développement pour ses produits basés sur
des problèmes liés à la santé tels que l'obésité, le cardiovasculaire, le cholestérol et la croissance.
Cependant je pense que l'entreprise pourrait aller plus loin dans ce sens. Par exemple, certaines
personnes sont allergiques au lait de vache, pourquoi ne pas adapter certains de leurs produits pour
répondre à ce besoin? Cela demanderait un investissement de taille au départ mais permettrait, par
la suite, de gagner des parts de marché. L'analyse des comptes de Danone Belgique S.A. suscite des
questions: "Pourquoi avoir distribué le bénéfice au moment où l'entreprise en avait le plus besoin et
pourquoi ne pas le distribuer lorsqu'elle en a un excédent?" "Pourquoi l'entreprise ne fait elle pas de
placement de trésorerie à long terme?"
Danone est aujourd'hui une marque très puissante et ce n'est pas du au hasard. En effet la stratégie
du Groupe est forte et porte ses fruits. Le positionnement choisi est clair, précis et compris de tous
grâce à une communication basée sur l'"éducation" du consommateur. La garantie "santé" qu'offre
la marque implique un travail scientifique lourd et surtout coûteux. Nous l'avons vu tout au long de
ce mémoire, le département recherche et développement est aussi important pour la société que le
serait celui d'une marque basée sur la technologie tel que Samsung ou Apple. Parmi les employés de
Danone on compte énormément de médecins, de chimistes et autres scientifiques de tout genre. Le
groupe ne se limite pas à vendre un produit pour son goût mais livre en même temps des
informations concrètes sur les bienfaits biologiques. Bref l'identité de Danone se base sur une
position clairement assumée de A à Z qui donne lieu à une cohérence parfaite. Ceci est le fruit d'un
investissement lourd mais nettement rentable quand on voit l'ampleur de la société aujourd'hui.
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Bibliographie et webographie:
1. Ouvrages Généraux: - K. DUBOIS et K. MANCEAU, Marketing management 12e édition, Paris, Ed. Pearson Education, 2006, 879p
2. Publications du Groupe Danone: Danone,: "DANONE, rapport d'activité 2004" in Danone, s.l.n.d., p.1-79 Danone,: "DANONE, rapport d'activité 2005" in Danone, s.l.n.d., p.1-81 Danone,: "DANONE, rapport économique et sociale 2006" in Danone, s.l.n.d., p.1-99 Danone,: "DANONE, rapport économique et sociale 2008" in Danone, s.l.n.d., p.1-109
3. Notes de cours:
- Cours de Monsieur A. MARCHAL, Comptabilité générale, année 2006-2007, professeur de l'EPFC - Cours de Monsieur C. DIERKENS, Management stratégique, année 2008-2009, professeur de l'EPFC - Cours de Madame P.COUSIN, Analyse et critique des comptes annuels, année 2008-2009, professeur de l'EPFC - Cours de Madame P.COUSIN, Comptabilité approfondie, année 2008-2009, professeur de l'EPFC
4. Sites internet:
www.ats.agr.gc.ca/eur/4594-fra.htm
www.bnb.be
www.blogagroalimentaire.com
www.Danone.be www.Danone.com www.easybourse.com
www.precepta.fr