pour une vraie politique de l'innovation rdt rhône-alpes 13 12 12 ay portnoff

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Le défi du courage: Le défi du courage: innover ! innover !

RDT Rhône-AlpesSaint Priest

13 décembre 2012

André-Yves PORTNOFFDirecteur de recherches associé,

Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg

Croissance? Compétitivité? Emploi?

• Tout ne ne tient qu’à un fil• Celui de nos valeurs et de notre vision

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 2

Corderie Meyer-Sansboeuf Guebwiller • 2006:

– 3 millions de dettes– Perte : 1,6 million/an

• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à l’équilibre (repreneur Benoît Basier : valeurs CJD)

• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions• 2011: intéressement, premiers bénéfices

– Innovations: marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour l’utilisateur final

3andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Objectifs clairs pour tous, Objectifs clairs pour tous, Relation client final renforcée : réactivité et lisibilitéRelation client final renforcée : réactivité et lisibilitéTravail d’équipe et écoute des salariésTravail d’équipe et écoute des salariésFormation et polyvalenceFormation et polyvalence.

Capital patientCapital patient

Ce qui tient à un fil:• Profit à court terme ou volonté du long terme?• Innover par l’écoute et l’empathie

– Écoute du client • Le comprendre, même si de mauvaise foi!

– Rendre visible par le client final la valeur que l’on crée

– Écoute des employés• Management pédagogique par le sens =

stratégie claire pour tous

Nous sommes des acteurs responsables de la constructionde notre avenir

Nécessité HasardActions

humaines

Évènement

Osons voir nos maux et les dire!1 - L’innovation n’est pas la recherche

– La recherche sans entrepreneurs sert…à la concurrence!– Enfler le Crédit Impôt Recherche n’a pas résolu le problème

majeur: débloquer la croissance des PME/ETI innovantes

Des pépinières pour engendrer des nains?2 - C’est quand on se porte bien qu’il faut soigner son avenir3 - Silos et management par le mépris plombent la compétitivité française•L’impérieuse obligation: développer les synergies à tous les niveaux

L’innovation n’est pas la recherche

• L’innovation n’est pas nécessairement:– le résultat d’une recherche,– de nature technologique,– basée sur un concept nouveau et/ou

scientifiquement justifié• L’innovation est une solution effectivement

opérationnelle, que des utilisateurs considèrent suffisamment utile pour l’adopter.

• Les coûts sont objectifs, la valeur est toujours subjective

Les Montgolfières, innovation réussie, idée de

départ erronée

L’innovation : rencontre de possibilités techniques et sociétales

…et compatible avec la culture, les réglementations,

la force des concurrents

Mise en œuvre

effective par des

utilisateurs qui espèrent un avantage

L’idée doit être scientifiquement et

techniquement applicable

Synergies entre savoirs, métiers et projets d’acteurs

interactionsinteractions

Condition : écoute bienveillante d’acteurs

complémentaires

Condition : écoute bienveillante d’acteurs

complémentairesandre-yves.portnoff@lwanadoo.frandre-yves.portnoff@wanadoo.fr

• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le Micral, 1er micro-ordinateur commercialisé au monde

• François Gernelle et André Truong (1936-2005).

• 1982: le 1er compatible PC est un Micral…refusé par Bull

Le « modèle linéaire » recherche > innovation ne fonctionne qu’exceptionnellement

• 1974, carte à puce : Roland Moreno, autodidacte,( 1945-2012)

Recherches américainesRecherches américaines

2 innovations françaises

1 échec, 1 succès réduit par surdités

hexagonales1 échec, 1 succès réduit par surdités

hexagonales

Intel 8008

«A l'époque, on faisait carrière dans les couloirs, et ce projet venu de nulle

part dérangeait »

«A l'époque, on faisait carrière dans les couloirs, et ce projet venu de nulle

part dérangeait »

– 1988: découverte de la magnétorésistance géante dans un laboratoire CNRS-Thomson

– IBM un mois après chez Albert Fert– 1997: IBM applique aux têtes de lecture de disque

durs de PC– 2003: 615 millions de têtes/an– 2008: Albert Fert et Peter Grünberg prix Nobel

Le « modèle linéaire » recherche > innovation : le contribuable européen finance les USA

Recherches européenesRecherches européenes

innovations et emplois US

Labo mixte Cnrs-Thalès : la proximité physique ne suffit pasLabo mixte Cnrs-Thalès : la proximité physique ne suffit pasandre-yves.portnoff@wanadoo.fr

INRIAINRIA 1987: ILOG1987: ILOG 2009 : Rachat par IBM

2009 : Rachat par IBM

Le « modèle linéaire » recherche > innovation : le contribuable français a payé pour IBM

Formation de chercheurs et

ingénieursFormation de chercheurs et

ingénieursRecherches de

qualitéRecherches de

qualitéValorisations

ailleursValorisations

ailleurs

Dans tous les secteurs, le contribuable européen finance, d’autres exploitent

Créations de PME

Informatique, électronique, pharmacie, biologie, matériaux, etc….

« Ilog, c’est IBM »- l’une des réussites françaises en informatique

- valorisation des talents de l’Inria en 1987- achetée par IBM en 2009

Europe : déficit d’innovation dû au non-renouvellement du tissu industriel

The 2010 EU Industrial 52 R&D Investment Scoreboard: (page 51)

– Le déficit de R&D privée est un symptôme plus que la cause du déficit d’innovation européen.

– Celui-ci est la conséquence de la difficulté des nouvelles entreprises à accéder aux marchés et donc à grandir assez pour devenir des leaders sur leur marché

Quand créera-t-on un SBA européen?andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 14

La chute de la RD des grands groupes de l’UE a commencé en 2007, avant la crise!

Revenus

Emplois

Budget R&D

LG et Samsung (capitaux familiaux) investissent à

contre-cycle

Les leaders français toujours à la traine. Corée et Taïwan avancent

On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soifne plus s’acharner à financer ceux qui ne veulent pas innover

Je fais de la croissance externe en Bourse, je n’ai plus besoin de créativité

Aidons les synergies entre talents ayant la volonté de construire à long terme

andre-yves.portnoff@lwanadoo.fr

Notre problème majeur :

• USA: un tissu rajeuni par la croissance de PME innovantes,– 1983-2003: 7 fois plus de

PME devenues leaders mondiaux qu’en Europe

• 100 premiers groupes– 60% créés après 1976

• Le tissu européen ne se renouvelle pas– Les PME innovantes

stagnent vers 500 salariés– Niches ou absorptions

stérilisantes• 100 premiers français

– 10% créés après 1976

Aux USA comme en Europe les PME créent l’emploi, les grands groupes le réduisent

Un déficit de grandes entreprises jeunes

• L’Europe crée très peu de grands groupes depuis 1900.

• Aggravation depuis 1950, 1976, 2000…

• Pourquoi?Source: Bruegel, based on FT Global 500 ranking of the world’s largest listed companies, 30 September 2007

Puissance et emploi US : grâce à des PME innovantes devenues géants mondiaux

création société Effectifs 2011

1975 Microsoft 90 000

1976 Apple 60 400

1984 Dell 89 000 (2009)

1984 Cisco 60 000

1995 eBay 15 500 (2009)

1995 Amazon.com 35 000

1998 Google 33 000Les dinosaures européens, sauf en Allemagne,

étouffent les PME innovantes. Complicité passive du contexte

2 - Le défi à relever

• Échapper à la compétition sur les coûts• Être différents• Créer assez de valeur pour l’utilisateur

par l’innovation pour que la production ici redevienne compétitive– Chemise sur mesure– Livrée en 1 semaine: produite à 5000 km– Livrée en 1 heure : produite à 100 m!

L’enjeu de l’innovation

• Valorisons les différences européennes• Innovons

– pour des prestations de plus haut niveau– Différenciant notre offre– Ré-industrialiser nos territoires– Parions sur les talents et non sur les bas

salaires!

La construction de réseaux de libres partenaires est la chance des PME et de l’Europe

C’est quand on se porte bien qu’il faut soigner son avenir

• « On n’a jamais fait un tel CA. Pour quoi s’ennuyer à innover? »

• Veut-on subir le sort de Kodak?

La Roche tarpéienne est proche du Capitole

Il est difficile d’admettre la nécessité d’un changement profond lorsque l’on est depuis longtemps prospère sans

beaucoup innover…

En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de 35 ans. La chute commença dès l’année suivante.

Appareils traditionnels

Appareils numériques

Marché US appareils grand public

2000, apogée del’argentique et de Kodak

2001, résultats de Kodak divisés par 20

2003, Kodak passe au numérique

2003: le numérique en tête

Vision et volonté plus déterminantes que savoirs et

finances. Kodak disposait de la technique et

des capitaux nécessaires

andre-yves.portnoff@wanadoo.frandre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Intel: le mépris des techniciens

Management par les fondateurs

Culture technique

Management par des financiersSurdité aux alertes des techniciens. Auto-into-intoxication par la Loi de Moore

Intel rate le mobile

Alcatel-Lucentmépris des salariés et peur du grand public ont ruiné le leader mondial des

télécom (en 1990)

3 - Comprendre notre contextepour créer plus de valeur…

ensemble!• Un monde de plus en plus interconnecté• Un système complexe de réseaux

Pensons-nous les réalités complexes de façon systémique ou binaire?

Rompre avec un cartésianisme étriqué

Descartes? Inutile et nuisible

29 29andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Le Dôme de Florence 1418-1434

la plus grande coupole construite sans cintres

ni échafaudagesUne structure

autoportante grâce à la disposition en arrêtes de poisson imaginée

par Brunelleschi, 1377-1446.

http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs

Les caractéristiques des systèmes complexes

• les propriétés globales ne sont pas la somme des propriétés des parties

• La solution globale n’est pas la somme des solutions partielles

• La valeurvaleur dépend de la nature et de la qualité des interactions entre parties • Ces interactions construisent des synergies synergies

positives ou négativespositives ou négatives

le comment est plus déterminant que le combien ou le quoi

Effets réseaux contradictoires simultanés « Effets Papillon »

Une initiative locale peut tout changer: responsabilité,

économies

Réactions non linéaires

Synergies

Efficacité selon synergiesAvantage aux petits si alliés

• Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs

• taille critique selon synergies

Prises de monopoles Le leader creuse l’écart avec les autres Microsoft, Intel, Google…

La réactivité détermine la

résilience

Web2.0

Un impératif dans un contexte de contraintes

Créer plus de valeur par synergies entre personnes,

équipes, branches Entre métiers, disciplines

internes et externes Entre territoires

Culturedu partage, de la coopération, de l’émulation

Est-ce ce que l’école inculque?

Le contexte de crise: dépenser moins? Ou mieux en créant plus de valeur?

Les Echos 8 février 2012

Le Monde, 13 02 2012

On se laisse obséder par les chiffrages. Or c’est le « comment » (les synergies) qui

compte

Atomes de

carbone

Nanotubes : isolants ou les meilleurs conducteurs connus

ou ?Intelligence et volonté

collectives ou médiocrité,…

Un réseau de (petits) partenaires sincères complémentaires est plus réactif et robuste

qu’un gros aux talents cloisonnés

Internet réduit les coûts de transactions et facilite les collaborations : les tailles critiques diminuent

Le travail créateur de valeur a changé

1-Savoir faire

2-Vouloir faire

3-Construire du lien

Changements Changements continuscontinus

S’informerDécrypter Se former

en continu

collèguespartenaires

clients

La Société

famille amisinternautes

Forrester 2010, USA, Canada, G-B, France, AllemagneFuturibles, mars 2011

Le lien ne se Le lien ne se commande pascommande pas

Pas Pas acquisacquis

Savoir:convaincre collaborer…

Désirspassions, valeurs, volonté

SavoirSavoir lireConnaître la langue comprendre le contenu

Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet

Lecteur potentiel

Transaction

effective que si Communication

ConfianceÉmotion

la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de la réunion de savoir-vouloir-construction de liens

LivreAuteur potentiel

Construction du lien

Savoir-faire Savoir-faire

Vouloir-faireVouloir-faire

Les métiers qui se définissent par une technique sont fragilisés par le progrès technique

On croit vendre de la technique.Le « client » achète

des fonctions, du plaisir, notre écoute,Ce qui est stable: les attentes humaines.

« La » question:Achèterions-nous les produits ou services que nous proposons à

nos clients ?

1923 1991 Des innovations successives pour

répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut

quand on veut.

Même l’industrie vend du service = de l’immatériel

• Bouteille de San Pellegrino:– 0;92 € / litre en bouteille de 1 l.– 1,36 € / litre en pack de 6 bouteilles

de 0,5 l• On achète la transportabilité

– 1,90 € / litre en bouteille de 0;5 l froide

• On achète la transportabilité et le plaisir de boire frais

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr40

La compétence - ne se réduit pas au savoir

- ne se mesure plus au diplôme

• Un hyper diplômé incompétent:– « vous vous plaignez de ce

test douloureux, vous souffrirez beaucoup plus lors de votre opération du cœur! »

– On le garde car « très bon chirurgien » !

• Un personnel de base très compétent:– « vous êtes inquiète après

votre opération du cancer du sein, regardez-moi, je suis passée par là il y a trois ans, je vais bien et je travaille ici! Ayez-confiance! »

•Réévaluer la notion de compétence.•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain

La qualité des interactions crée l’intelligence collective

• selon la qualité et l’intensité des échanges,• les règles définissant les relations sont déterminantes.

Visions, valeurs,

volontés et talents

Intelligence collective

Activateur

La qualité des relations humaines détermine l’avenir du territoire

Un exemple de prospective territoriale (Futuribles): Liège 2020http://www.liegeonline.be/lg2020/rapport_48pages.pdf

Nouveau : les temps imbriqués• Travail immatériel +Internet + portables

• 3 temps de travail:– Présence sur lieu de travail légal– Collaboration en ligne– Temps de créativité: n’importe où, n’importe

quand, ni programmable, ni « contraignable »

Du management par la contrainte du regard hiérarchique au management en confiance, même

à distanceRéinventer le rôle du management intermédiaire

L’interaction vies privée et professionnelle : la démonstration Lippi (Angoulême)

– créé en 1926– 300 employés, CA 41 M €– Clôtures industrielles et grand-public– l’une des dernières entreprises patrimoniales de taille en Charente– Frédéric et Julien Lippi

• Initiation au numérique de tout le personnel en autorisant des usages professionnels ou privés

• Réactivité accrue (Twitter en interne)• Dynamisation du personnel de base

– Des salariés résolvent des problèmes privés, leur efficacité professionnelle augmente

– Des ouvriers accroissent la compétitivité par des initiatives simples de leur seule initiative

• Zone de livraison : + 2000 km

Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme

intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise

sans sacrifier les autres parties parties prenantes

Capital

clients actuels et de demain

Personnel

Actionnaires financiers

VisionValeurs

Volonté des dirigeants

Capital D’intelligence

collective

Capital relationnel

Capital organisationnel

règles

Capital financier, stocks Matériels, infrastructures

Potentiels individuels

Fournisseurs Compétiteurs

Clients Société

Notre capital se construit et se détruit à chaque instant (méthode V3, Futuribles)

Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.Son capital est construit sur un système dynamique de relations, il est constitué

de flux et non de stocksLe catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants

12 capacités clés

renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence

Comment les préserver et les développer?

Valeur de l’organisation hier et demain

AttractivitéPositive ou négative

• Actionnaires-financiers

• Clients

• Personnels, candidats

• Fournisseurs, compétiteurs

• Territoires, société

Pérennitépar• Stratégie claire et partagée• Perméabilité à l’extérieur• Facilité d’adaptation • Renouvellement des compétences• Qualité des synergies internes• Niveau d'indépendance • Gestion des risques

Intelligence collective = résultatdes interactions

Le capital d’un territoire

Patrimoine naturel, culturel et historique

Responsables politiques,

économiques, sociaux, associatifs, culturels

Vision, Volonté,Valeurs

Capital organisationnel

Capital structurel:infrastructures

citoyens

entreprises

administration

Citoyens, entreprises,

administrations des autres territoires

Institutions, syndicats, associations

La construction de l’avenir est tributaire des visions, valeurs, volontés des responsables

politiques, économiques et autres, de la culture des «élites» et de celle des citoyens

école Capital relationnel

Organisations en silo : dangereux gâchis• Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les

nouveaux concurrents– Perte de créativité et d’intelligence collective– Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité client;

investissements sous-utilisés,• Internet mobile et réseaux sociaux perçus comme un défi

– Des pionniers: Pernod Ricard AirFrance-KLM-Cargo…

Clapets anti remontée d’information

Œillères pour se centrer sur l’essentiel…d’hier

Créer de la transversalité.

Collaboration DRH-R&DI-Commercial et entre

administrations

Un impératif de survie Gérer le changement

même imprévu Écoute de tous Évaluer, décider Mobiliser, agir : agilité

Réactivité = sécuritéRupture d’anévrisme : 2h ou amputation

Fukushima : 12 h pour éviter la catastrophe!La réactivité = culture de l’anticipation et

dynamique organisée50

Gérer le SENS et pas les procédures

La complexité ne se gouverne pas du sommet :de la planification à la réactivité !

• L’exécutif qui veut tout décider seul est aveuglé par la complexité des problèmes et leur dynamique.

• • Il ne gère que

l’apparence du pouvoir, pas les réalités du terrain

De la gestion des apparences du pouvoir à celle des réalités de terrain…en temps utile

Roi aveugle et autisteChevilles enflées

Une organisation orchestrée par le sens

• L’organisation la plus résiliente dans un monde en changements constants• Chaque musicien ajuste en temps réel son jeu à celui des autres. Chacun joue en harmonie avec la vision partagée construite ensemble,

c’est l’équivalent de la vision stratégique d’une organisation

• Nos organisations valorisent-elles suffisamment les différences à tous les niveaux hiérarchiques?

• Exclure la moitié des créatifs = perdre 80% de la créativité. On ne peut plus se le permettre.

Herrade de Landsberg (1125 – 1195) miniaturiste, poétesse, encyclopédiste

Intelligence collective et respect des différences

Artemisia Gentileschi, grand peintre, violée, torturée

Marie Curie, Polonaise, Française, Nobel

• Le canon de Jules Verne n’est pas capable de placer un satellite en orbite– Il est impossible de prendre des décisions « parfaites »

• On réussit en lançant une fusée sur une trajectoire « presque correcte »– La correction en cours de route est la

condition de la réussite– L’erreur n’est pas un péché

mais l’antichambre de la réussite

La complexité des problèmes impose l’apprentissage par l’erreur

L’efficacité exige des relations internes non hostiles pour que l’on puisse reconnaître ses erreurs, les corriger et

mutualiser l’expérience andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 54

Des entreprises produisent en France et sont rentables dans tous

les secteursLeurs dirigeants ont compris :

1. Respecter la dignité de toutes les parties prenantes

2. L’empathie permet d’anticiper3. Vies privées et professionnelles interférent

Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite durable, elles la conditionnent !

FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain• fondeur de laiton de 550 salariés • Entreprise familiale• Excellente forme financière depuis un quart de

siècle • Jean-François Zobrist :

– « l’homme est bon » – Plus de contrôle taylorien.

• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% l’an depuis 25 ans »

• " 70 % de nos gains de productivité viennent d'actions librement mises en place par nos ouvriers"

• http://www.favi.com/managf.php " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence

FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" " comment un petit patron naïf et paresseux innove » Stratégie et avenir clubs@strategie-avenir.fr

- - Management par la Management par la confiance, confiance, - Délégation maximale, - Délégation maximale, initiatives de la baseinitiatives de la base,,-Mini-usines autonomes Mini-usines autonomes par client,par client,-- « travaillez pour le - « travaillez pour le client, pas pour votre client, pas pour votre chef »chef »- Intéressement non - Intéressement non hiérarchique,hiérarchique,- Réactivité - Réactivité commerciale : prise de commerciale : prise de risque encouragée,risque encouragée,par le par le capital patientcapital patient

SAS Institute• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:

• 35h/semaine flexible depuis 1977, – Garderie d’enfants, clinique privée, – centre de fitness et piscine olympique,

• Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la profession– 1 embauche coûte 1 an de salaire– Entreprise apprenante– 300 employés depuis >25 ans

• Croissance continue depuis 1976andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 57

« 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job est de faire qu’il revienne demain matin »

« l’étonnant n’est pas la générosité de SAS mais le fait que des entreprises réputées rationnelles ne fassent pas de même » J Goodnight

Capital patient !Capital patient !

Économie de salaire

Expertise conservée

Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010

Investir dans les hommes : très rentable!

Costco versus Sam’s Club Salaires horaires moyens +38%

Coût annuel santé/employé + 62%Coût annuel retraite/employé +78% Salaires/ventes - 70%Ventes par m2 +54%Profit par employé + 24%

« Wall Street veut faire de l’argent entre aujourd’hui et mardi prochain…Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans »

Jim Sinedal, fondateur, 75 ans

« Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de

la bonne gestion » Jim

Sinegal

Le mangement par le mépris est notre ennemi n°1

• Thomas Philippon – Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République des idées),

2007.– « la mauvaise qualité des relations de travail constitue

le frein le plus massif au dynamisme de l’économie française.

– D’un point de vue statistique, les relations sociales semblent expliquer la quasi-totalité des mauvaises performances françaises.»

• World Value Survey: – en Europe, la France dernière pour la "liberté de prendre des décisions dans son travail", avant-

dernière pour la "satisfaction dans son travail".

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 59« La France souffre de son incapacité à engendrer des entreprises

où il fait bon travailler. »

+ le coût de la souffrance au travail

Investir dans les hommes est rentable à long terme pour le capital

• performance boursière des "100 Best Companies to Work For in America" (Fortune):

• période 1984-2009 : – + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus des

prévisions des analystes – Alex Edmans, professeur à la Wharton School

http://ssrn.com/abstract=985735

Compétitivité et emploi passent par le recul du management taylorien

Soutenons en priorité les entreprises respectueuses de l’Homme

Talents, culture, ouverture

• La créativité d’un territoire ne dépend pas de son attractivité pour les seules « élites »

• La qualité des interactions à tous niveaux est déterminante– Y a-t-il une culture de coopération?

• Comment la développer de l’école aux entreprises?• État des collaborations écoles-entreprises, musées-

écoles-entreprises-tourisme, de la vie associative?• Échanges intergénérationnels?

– Droit à l’erreur?– Ouverture sur « l’étranger »?

Le territoire a la taille de ses interactionsExploitons Internet !

Musée, monumen

Internautes lointains

département

Offices tourisme

habitants

voyageursHommes d’affaires

écoles universités

chercheurs

voyagistes

transports

Entreprises localesClients et employés

commerçants

Opérateurs téléphone ou IP

Autres sites touristiques

éditeurs

Paysans, artisansVie locale et économie locale

Attractivité à distance

taxiste

Médias

Hôtels restaurants

Site Web

http://www.atout-france.fr/publication/visite-culturelle-tic

Attractivité locale

Région

site europeana

le tourisme, exemple de l’écosystème de partenariats gagnants-gagnants

6 questions pour anticiper

1. Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer?

Dans un contexte nouveau, innover ou dépérir Cf.: Kodak, la photo argentique et le numérique

2. Quel est le portrait robot de mon assassin potentiel?

C’est parce qu’il ne me ressemble pas qu’il est dangereux: Apple versus disquaires,

Amazon versus libraires, Wikipedia versus Encyclopédies papier

pèse personne SEB dépassé par la Wii de Nintendo!

3- Avec notre savoir-faire, quels nouveaux services pouvons-nous proposer? Nouveaux clients possibles, ou clients actuels atteignables dans des situations nouvelles Ex: Zara vend en ligne, des paysans aussi…

4- Quelle connaissances ou attitudes devons-nous acquérir pour garder notre relation avec nos clients actuels?

R&D, Formation recrutement, Absorptions, rachats, Partenariats, alliances…

Ne pas oublier l’importance des cultures et attitudes: ex.: la VPC déstabilisée par le passage du rythme semestriel des catalogues papier à celui du e-commerce

5- Comment construire plus de synergies internes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques?Synergies

- Entreprise-personnel plus d’intelligence collective- Entre départements- Entre métiers- Écosystème d’offres attractivité client et résilience face aux

agressions: iPod + iTunes = synergie gagnante

6- Comment construire plus de synergies externes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques ?

- De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?- Partenaires et clients- La société, les faiseurs d’opinion

Moutons ou mutants?

De crise en crise

Une nouvelle Renaissance

Pour en savoir plus

http://www.facebook.com/pages/%C3%A9ditions-Maxima/122022381151088http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC

http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASCFuturibles N°372, mars 2011, les entreprises au défi de l’ubiquité. http://www.futuribles-revue.com/index.php?option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/03/contents/contents.htmlFuturibles N°mai 2011, "Revitaliser le tissu productif, la Révolution de l'intelligence en pratique":http://www.futuribles-revue.com/index.php?option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/05/contents/contents.htmlhttp://www.futuribles.com/pdf/Pari.pdfEditions Maxima Laurent du Mesnil.http://www.maxima.fr/index.php?page=fiche&id=430 TIC et tourisme culturel :http://www.atout-france.fr/publication/visite-culturelle-tic

pour une vraie politique de l'innovation rdt rhône-alpes 13 12 12 ay portnoff

Documents

s i o l oa e t alice sylvie louis 2 ay

contrat de rivières ay-ozon · 2017. 12. 22. · contrat...

kw 300 ay - kw 450 ay - kw 500 - ayerbe.net · desbrozadora...

l'humanisme ou les crises. st-foy-la-grande a-y portnoff 11...

modélisation et analyse d’un présenté par : ay...

incoterms 2010 - groupe rdt

mardi 4 décembre 2012 marchés, stratégie et perspectives...

complexité valeur(s) et management, prospective du métier...

weave 12 avril 2013 a y portnoff

tunnel de surgélation iqf gea ay-serie documents/ay-series...

bulletin st germain sur ay

i s relle au ay s de bitche

- ay. - oy . - uy

exposee risque lié ay travail de haueur

prospective et innovation dans l'économie de l'immatériel....

10ème cycle de conférences utilisation rationnelle de l...

paris 2.0 = intervention de andré-yves portnoff,...

réseau curie 5 06 12 ay portnoff

nouvelles 1st issue ay 2011-2012

cahxyyrhhh ay,lj:htbih tahjiah dugnelt.pdf · 2017. 4....