mpg partners mpg perspectives b3 liquidité juillet 2014
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BALE III ET LA LIQUIDITÉ “...Mais où allons-nous?”JUILLET 2014
MPG Partners23 rue Lavoisier75 008 ParisTel : 01 53 05 98 52Email : info@mpg-partners.comSite internet : www.mpg-partners.com
Analyse et décryptage par MPG Partners
MPG PARTNERS
Sommaire
Présentation 4-5
Préambule 6
Contexte 7 - 10
Les défis des banques 11 - 13
Les impacts sur le bilan et les leviers d’ajustement 14 - 15
Les impacts méthodologiques 16 - 22
Les impacts opérationnels 23 - 26
Gouvernance des ratios de liquidité 27 - 29
Conclusion 30
3
Créé en 2011 par deux anciens consultants, un ingénieur de formation spécialisé
en finance de marché puis en édition de logiciels pour salles de marché, Germain
Mathieu et un consultant en stratégie expert en gestion des risques bancaires et
financiers, Matthias Poirier, le cabinet s’est considérablement développé (3M€ de CA
en 2013) grâce à sa double compétence métier/ transformation. MPG Perspectives
s’inscrit dans la continuité des travaux de recherche en finance menés par MPG
Partners.
Ainsi, tous nos consultants contribuent régulièrement à la diffusion de nos
expertises au travers d’articles, de publications scientifiques et d’événements
d’envergure internationales (conférences, séminaires...).
À ce titre, nous tenions à remercier en particulier pour ce numéro, MM Neyret et
Cheikh-Ali.
Nous vous souhaitons une excellente lecture !
Matthias Poirier et Germain Mathieu
Tous deux ingénieurs et anciens consultants, Matthias Poirier
et Germain Mathieu, fondateurs et Directeurs Associés, ont
fait leurs armes en France et à l’international au sein de
grands cabinets de conseil, développant chacun des expertises
complémentaires au sein du secteur financier.
4
MPG Partners est né de la volonté de 2 anciens consultants
d’apporter simultanément à leurs clients :
• Uneexpertise« métier »
• Etuneexpertise« projetdetransformation »
Sur le secteur de l’industrie financière, MPG Partners se dif-
férencie en accompagnant ses clients selon 3 axes majeurs:
• Indépendancevis-à-visdescabinetsd’auditetdesSSII
• Expertisesur-mesure
• Proximitéclient
• ActivitédeRechercheetDéveloppementinnovante
En tant que cabinet de conseil en management, MPG Partners
intervient sur des missions de:
• Stratégieopérationnelle(businesscase,diagnostic,plan
detransformation...)
• Optimisationdeprocessus
• Programmanagement
• Managementdessystèmesd’informationetMOA
• Conseild’expertiseetformationissusdenosactivitésde
Recherche
Performance opérationnelle
Conduite du changement
MOA
Pilotage de projet
NOS EXPERTISESTRANSFORMATION
MPG Partners est une nouvelle référence du conseil en management dédiée à l’industrie financière
DatedeCréation 2011
Nombredeconsultants* 30
Nombredemissionsréalisées* >45
Nombredeclients 10
ALM
CIB
Market Data
Buy Side
Contrôle interne
Risk Management
NOS EXPERTISESMÉTIERS
* Réalisé au 31/12/2013
5
La nouvelle réglementation bancaire déclinant les re-
commandations de Bâle III, publiée le 26 juin 2013 par
le Parlement Européen sous la forme de la CRD IV1/CRR2,
oblige les banques à revoir leur méthodologie de mesure
des risques en leur imposant de nouveaux ratios. Cette
réglementation a des conséquences importantes sur les
banques car elle peut engendrer une transformation de
la structure de leur bilan, mais aussi les conduire à des
changements organisationnels, fonctionnels et commer-
ciaux.
L’étude que nous vous proposons vise à réaliser un état
des lieux de l’adaptation progressive des banques de la
place à la réglementation Bâle 3, et plus spécifiquement
à l’indicateur de liquidité à court terme (LCR : Liquidity
Coverage Ratio). Notre analyse portera sur cet indicateur
du risque de liquidité principalement pour deux raisons :
• LeLCRfaisantactuellementl’objetparlesbanques
destravauxdemiseenconformitélesplusavancés,
ilpeutêtreconsidérécommeunexemplepilotede
lamiseenœuvredelaréformeBâle3.
• Plusglobalement,lerisquedeliquiditéfaitl’objet
d’uneattentionaccruedepuislacrise,dufaitdeses
potentialitésdepropagationsystémique
Afin de rendre compte de l’état d’avancement des
banques en vue de l’adoption du LCR, nous avons réalisé
l’étude sous forme d’entretiens avec les personnes
chargées de mettre en œuvre ces programmes de
mise en conformité. Les informations recueillies ont
permis de rendre compte des différences de besoin des
banques françaises et de jauger dans quelle mesure
les impacts peuvent différer selon les banques.
Cette étude est l’occasion de retranscrire des avis qui
peuvent diverger et de mettre en perspective les raisons
de leurs divergences. Au-delà du planning réglementaire
très contraint imposé par le régulateur tout en laissant
un certain nombre de points non définis dans les textes,
le business model et la place de l’ALM dans la gouver-
nance des institutions que nous avons rencontrées sont
certainement les facteurs les plus intéressants pour
mettre en évidence ces écarts.
Ainsi, l’objectif de l’étude n’est pas tant de fournir une
revue comparative des niveaux de LCR atteints par les
banques françaises comme il en fourmille (on pourrait
d’ailleurs émettre quelques réserves quant à leur perti-
nence étant donné l’absence de contrôle réglementaire
à ce stade et les interprétations méthodologiques lais-
sées possibles aux banques en l’absence d’une définition
uniforme et auditable à ce stade) que de comprendre
quelles sont les contraintes rencontrées par les banques
pour la mise en application de ces ratios de liquidité à
travers différents prismes d’analyse, opérationnel, mé-
thodologique, commercial et financier, organisationnel
et enfin stratégique.
1. Capital Requirement Directive entré en vigueur le 17 juillet 2013
2. Capital Requirement Regulation entré en vigueur le 28 juin 2013
Préambule
6
ContexteBale 3 - Le Paquet CRR et CRD 4
1. Le contexte : Crise de 2008, naissance d’une nouvelle réglementation bancaire
Suite à la crise financière de 2008 les gouverneurs des
banques centrales des pays du G20, à travers le comité
de Bâle, ont considéré nécessaire de réformer le cadre
réglementaire du système financier international.
La crise financière et ses différents avatars (subprime,
faillite de Lehman Brothers, dettes souveraines des
pays dits périphériques) ont en effet mis en évidence
des faiblesses importantes du système bancaire, dont
notamment :
• Lecaractèresystémiquedesbanques
• Ladépendancedesacteursauprèsdesbanques
centralessurlaliquidité
• Lesindicateursdelimitequisesontavérés
inadaptésàlamesuredesrisquesdesactivités
bancaires
• Etlesfaiblessesdansladéterminationdes
contraintesfixéesauxbanquesenmatièrede
solvabilité
7
2. Pour une nouvelle réglementation bancaire globale
Le comité de Bâle, à travers un texte diffusé dans sa pre-
mière version en décembre 2010 et dans une version
révisée le 6 janvier 2013, a défini ce que serait les bonnes
pratiques à appliquer pour le renforcement de la résil-
ience du système bancaire international.
Ce texte a été adapté par la commission européenne
pour une application à l’ensemble des 8200 banques que
contient l’Union européenne sous la forme de la CRD3
IV/CRR4, voté le 16 Avril 2013. Le premier acte normatif,
la directive, est applicable depuis le 1er Janvier 2014, et
nécessite une transcription en droit local de l’ensemble
des états membres ; le second, le règlement, est appli-
cable directement depuis la publication au journal officiel
du texte, le 26 Juin 2013. Tous deux visent à encadrer la
régulation bancaire européenne en matière de solvabil-
ité, de liquidité et de gouvernance. Ce texte a fait l’objet
d’une publication officielle au JOUE5 le 27 Juin 2013 reti-
rant ainsi tout blocage à sa mise en œuvre. (1er Janvier
2014 pour la période d’observation et 1er janvier 2015 en
période réglementaire)
Pour résumer les principales évolutions de cette régle-
mentation, d’abord en matière de solvabilité, doivent
être mises en œuvre :
• Denouvellesexigencesetunedéfinitionplus
restrictiveduratiodesolvabilitéportéparune
proportionplusimportantedesfondspropresdures
(CET1=7%)etuneaugmentationdutotaldesfonds
propresenappelantàunniveauderatioglobal
minimumde10,5%(Capitalconservationbuffer
inclus)en2015.
• Unmeilleurencadrementdurisquedecontrepartie
(CVA,EEPE,WWR)
• Lamiseenplaced’unnouveauratio,leratiode
levier
Puis en matière de liquidité, deux nouveaux ratios dev-
ront bientôt être respectés :
• Courttermeàunmois,leLCR–LiquidityCoverage
Ratio
• Longtermeàunan,leNSFR–NetFundingStable
Ratio
• Etdanslegirondelaliquidité,l’AER-Ratio
d’encombrancequimesurelaproportionmobilisée
del’actifdubilandelabanqueetdescollatéraux
qu’elleareçus.
Enfin, en matière de gouvernance, de nouvelles défini-
tions visent à améliorer la supervision bancaire europée-
nne en apportant un changement sur la définition et la
répartition des rôles entre les différents acteurs de la
régulation.
Mais cet ensemble de nouveautés réglementaires partici-
pe aussi d’une vision plus globale de mesures corollaires
visant à imposer un meilleur contrôle sur le système ban-
caire. On peut citer notamment :
• unnouvelencadrementdesactivitésdetrading
surlesdérivésaveclamiseenœuvred’EMIRetles
évolutionssurleschambresdecompensationqui
endécoulent,
• unevolontéd’accroîtrelaprotectiondes
investisseursavecMIFID2etlatransparencedela
gestiondesopérationssurlesmarchésdecapitaux
• lerapportLiikanenquimetenavantla
compartimentationdescapitauxallouésaux
activitésdemarchépourcomptepropredes
banquesetceuxallouéspourcomptedetiers.
ContexteBale 3 - Le Paquet CRR et CRD 4
3. Capital Requirement Directive
4. Capital Requirement Regulation
5. Journal Officiel de l’Union Européenne
8
3. Pourquoi axer notre propos sur la li-quidité ?
La crise financière a placé la gestion du risque de liquidité
au cœur du débat des banques et de leurs régulateurs.
Non pas que le sujet du risque de liquidité n'attirait pas
l'attention des spécialistes avant la crise de 2007. Pour
autant, les turbulences qu'ont subies ces cinq dernières
années les banques et les marchés financiers ont conduit
les régulateurs à renforcer leur attention sur ce risque en
raison de ses potentialités de propagation systémique.
C’est ainsi qu’en 2009 le Comité de Bâle a élaboré les
ratios réglementaires du LCR et du NSFR. Bien que les
banques aient soulevées de vives critiques à l’encontre
de ces ratios (risque de baisse des crédits, de la marge
d’intérêt, etc.), elles se préparent à mesure que leur en-
trée en vigueur approche (2015 et 2019).
4. La réponse du régulateurLe Comité de Bâle est partit du principe que de bons ra-
tios de liquidité obligeraient les banques à revoir leur mé-
thodologie de mesure des risques, mais les mèneraient
aussi à une transformation nécessaire de la structure de
leur bilan.
ContexteBale 3 - La Liquidité
Source : Fed et Reuters
9
Le LCR est un ratio de stress de liquidité à un mois qui
impose aux banques de détenir une réserve d’actifs li-
quides afin de compenser les flux nets décaissés dans
l’éventualité d’une crise sur un mois. Ces actifs liquides
sont facilement négociables et évaluables, et peu risqués.
Ce coussin de sécurité composé d’actifs hautement ces-
sibles et/ou éligibles à la BCE est détenu pour faire face à
une crise de liquidité. Bâle III encadre ce stock d’actifs en
vérifiant trois types de critères permettant d’attester de
leur qualité hautement liquide (HQLA6), et classée sous
trois niveaux de catégorie, du plus liquide au moins li-
quide.
Le 20 décembre 2013, l’EBA a émis des recommandations
permettant de préciser certaines absences de la CRR et
définit alors de nouvelles exigences sur les critères de sé-
lection des actifs liquides à la réserve de liquidité selon
2 niveaux : EHQLA (Extremely HQLA) / HQLA (Hight
Quality Liquid Assets).
Le NSFR est un ratio de stress de liquidité à un an qui vise
à limiter la transformation des banques en diminuant
les décalages d’échéance entre les actifs et leurs finan-
cements. Ce ratio est censé inciter les banques à modi-
fier leur structure bilancielle en allongeant les ressources
stables disponibles et en augmentant la part des actifs
faiblement pondérés.
Ces ratios ont créé de nombreux défis que les banques tentent de relever depuis presque deux ans. Quels sont ces
enjeux et comment les banques y répondent-elles ?
6. High Quality Liquid Assets
Le NSFR
Le LCR
ContexteBale 3 - Les ratios de liquidité
10
Les Défis des BanquesLes ratios
1. Défis de la mise en œuvre des ratios
Le défi le plus immédiat concerne évidemment la con-
vergence vers le ratio du LCR.
Bien que le Comité de Bâle ait assoupli en janvier 2013 les
exigences du ratio LCR en adoptant une évolution pro-
gressive de ses limites de 60% à 100%, de 2015 jusqu’à
2019, les obligations du ratio ne sont que prolongées
dans le temps.
Aujourd’hui, les banques s’investissent résolument en
mode projet, tant pour étalonner la gestion de la réserve
de liquidité au numérateur, que pour lisser vers le bas le
dénominateur.
En premier lieu, cette réserve de liquidité oblige à
sanctuariser des titres souvent moins rémunérateurs
et pose de nombreux défis aux banques : Quel calibrage
opérer en fonction des indicateurs ALM de la banque (im-
passes de liquidité, plan de financement, etc.) ?
Comment adopter des outils cartographiant les titres
selon leurs différents critères d’éligibilité ?
Les banques œuvrent tout autant, en deuxième lieu, à
réduire le dénominateur du ratio à court terme. Le
travail de modélisation des flux pourrait s’en trouver
quelque peu modifié en fonction de la nouvelle hiérar-
chie des produits établie selon leurs taux de fuite les
plus impactant (dépôts wholesale, lignes de hors bilan
non tirées, etc.). La politique de commercialisation
s’adapterait également en profondeur (course effrénée
aux dépôts, vente de produits conformes tels que compt-
es à terme avec préavis de sortie, etc.) et impliquerait
nécessairement des novations organisationnelles (or-
ganisation plus horizontale en raison de la multiplicité
des projets que la mise en conformité impliquerait).
La structure des bilans des banques est donc amenée
à se transformer, et ce, encore davantage avec
l’adaptation progressive au ratio NSFR. Ce dernier
les obligera en effet à raccourcir le décalage entre les
actifs et les passifs projetés à un an, poussant ses dé-
tracteurs les plus durs à annoncer la disparition inéluc-
table de toute activité de transformation (les emprunts à
court terme qui se renouvellent finançant les actifs à long
terme) historiquement rémunératrice.
Aujourd’hui il n’existe pas d’étude qui ait pu examiner
spécifiquement la relation pouvant exister entre la mise
en conformité progressive avec ces ratios et les varia-
tions du résultat. Toutefois, il est raisonnable de penser
que la course aux dépôts à laquelle se livrent les banques
aujourd’hui, la baisse des activités de transformation de
maturité si l’on omet le facteur des mouvements de la
courbe des taux, ou la constitution d’une réserve d’actifs
hautement liquides mais peu rémunérateurs, pourraient
produire un déclin de la marge d’intérêt.
11
Les Défis des BanquesDes changements nécessaires
2. Les contraintes actuelles
Aujourd’hui de nombreuses zones d’ombre restent en-
core à éclaircir sur les nouveautés de la réglementation
liées à la liquidité. Parmi celles-ci, on dénombre notam-
ment :
• 162travauxquisontlaissésàlamaindel’EBAd’ici
lafindel’année,lesstandardstechniquesn’étant
actuellementpastotalementdéfinis
• DenombreuxpointsdelaCRRquisontlaissésàla
maindesrégulateurslocaux,commeparexemple
desdérogationspotentiellesàdespublicationsen
social.
L’incertitude quant aux décisions futures des autorités de
contrôle locales ne va pas sans générer des crispations
au sein des banques, liées aux inconnues sur le planning
de définition de ces points et sur les interlocuteurs, en
l’absence d’avancement sur la supervision bancaire eu-
ropéenne.
Les banques sont en effet engagées dans des projets
lourds qui demandent des investissements importants,
et ne sont assurément pas enclines à laisser durer une
période d’incertitude parfois coûteuse, mais qui peut
pourtant également laisser le temps aux banques de
s’organiser en vue d’un lobbying auprès des régulateurs.
Les tentatives d’influencer les instances politiques et
réglementaires européennes ressortent en effet avec
d’autant plus d’acuité lorsqu’est donnée la possibilité
d’une adaptation hétérogène des textes de Bâle entre les
différentes zones économiques de la planète, risquant
de générer des pénalités concurrentielles relativement
importantes.
3. Vers un changement profond du pi-lotage bancaire
Le pilotage bancaire voit donc apparaitre, avec le LCR,
un nouvel indicateur dont la puissance médiatique pour-
rait être aussi importante que le CERC (ratio Emploi/Res-
sources commerciales) ou le ratio de solvabilité. Le LCR
pourrait influencer la prise de décision dans la stratégie
des banques. On peut donc en ce sens, se poser la ques-
tion du renforcement des fonctions qui couvrent le LCR
tout comme la nécessaire évolution des reporting exécu-
tifs. Dans quelle mesure influencera-t-il la prise de déci-
sion ?
Notre étude va donc s’orienter sur la volonté de clarifier
et d’étudier les impacts sur les banques de cette régle-
mentation en des termes opérationnels, commerciaux,
politiques et fonctionnels et évaluer quelles sont les dif-
férences d’approche entre les acteurs de la place à trav-
ers le prisme de leur business model.
4. En synthèse, des impacts variés présentant des niveaux de difficultés différents selon les organisations
Nous détaillons dans les parties suivantes les différents
enjeux en matière de déclinaison opérationnelle, organ-
isationnelle ou stratégique les différents impacts du ratio
dont une synthèse est présentée ci-dessous.
12
A la question,
quelles sont les principales difficultés
rencontrées au niveau de la banque pour la mise en application de la régle-
mentation, les résultats suivants sont ressor-
tis.
Nous détaillons dans les parties suivantes les différents
enjeux en matière de déclinaison opérationnelle, organ-
isationnelle ou stratégique les différents impacts du ratio
dont une synthèse est présentée ci-dessous.
Les enjeux sont classés par ordre d’importance en fonc-
tion du nombre de réponses que nous avons obtenus de
nos interlocuteurs.
Les Défis des BanquesDes changements nécessaires
13
Les impacts méthodologiquesLa Réserve de Liquidité (RL)
1. Les impacts sur l’actif : pas de deleve-raging mais un encadrement du crédit
D’abord parce que chacun a pris soin de rappeler que le
processus de deleveraging déjà entamé l’est depuis la
crise financière et n’est donc pas lié à la mise en place
du LCR. Le phénomène peut être amené à se poursuivre
au vu du contexte bancaire européen, indépendamment
de l’impact de la mise en place du LCR, car, comme l’ex-
pliquent certains, « les banques des pays du nord (hors
France) pourraient se retrouver en situation de céder des
actifs quand les clients natifs des banques du sud de l’Eu-
rope quitteront les banques du nord pour les banques du
sud ».
Ensuite, pour certains de nos interlocuteurs, le LCR est jus-
tement conçu pour éviter le deleveraging. Il amènerait plu-
tôt à un recentrage sur des activités moins risquées.
Toutefois, les plus pessimistes mettent l’accent sur la com-
munication financière comme facteur de dégradation
auto-réalisatrice du ratio. Ils soulignent que la publica-
tion d’un ratio inférieur à 100% pourrait engendrer un pro-
cessus de cession d’actifs du fait du renchérissement de la
ressource lié à la perte de réputation.
Mais le LCR a le mérite de centrer le débat sur la qualité
de l’actif, en termes de risque et en termes de rende-
ment. Ainsi un interlocuteur résume bien les trois prin-
cipales caractéristiques des prêts commerciaux que les
banques tendront à privilégier, à savoir des prêts :
• avecdesbonnescontrepartiespermettantd’être
éligiblesauxappelsd’offreenbanquecentrale,
• avecdescontrepartiessusceptiblesd’amenerdes
dépôtsafind’avoirunratiod’emploisurressources
commercialesparcatégoriedeclientquinesoitpas
tropdéséquilibré
• ouavecdescontrepartiespermettantd’être
vendablespourfairedelatitrisationdéconsolidante »
Le deleveraging engagé pendant la crise financière a en-
traîné des coûts importants dans la mesure les banques
sont passées d’un refinancement à court terme à un refi-
nancement à long terme. Les banques n’ont pas attendu le
LCR pour opérer des recentrages sur les activités qui sont
les plus profitables, même si le LCR les accentue toute la
ligne du métier commercial.
L’encadrement du crédit tend à s’affermir car les banques
ne sont pas dans la capacité à augmenter leur empreinte
de liquidité sur le marché. Or, en partant du constat
que la grande majorité des banques sont sous la même
contrainte, nos interlocuteurs estiment que la probabilité
est forte que la croissance sur la marge remplace la crois-
sance des crédits en volume, avec une augmentation géné-
ralisée des marges sur les crédits.
Les impacts sur le bilan et les leviersd’ajustement
A la question de savoir si le LCR avait un impact sur la poli-tique commerciale. Tous nos interlocuteurs ont répondu « Im-portant ».
A la question de savoir si le LCR avait un impact sur la politique commerciale. Tous nos interlo-cuteurs ont répondu « Important ».
14
Les impacts méthodologiquesLes impacts sur le bilan et les leviers
d’ajustement
2. Impacts sur le passif : l’allongement des em-prunts et des émissions et l’adaptation de la gamme de produits
Si le NSFR conduira indéniablement à ral-
longer la maturité des emprunts finan-
ciers, le LCR fait courir, selon nos inter-
locuteurs, quelques risques théoriques :
D’abord avec les conditions de fuite des
dépôts, si le passif commercial connait
une attrition d’un tiers par exemple, la
banque se trouverait dans l’obligation de
lever 130% de passif financier
Ensuite, le LCR est un stress à un mois
que la banque se doit de couvrir avec
une ressource de maturité légèrement
supérieure. Or si dans ce cas elle doit se
refinancer à trois mois, il peut devenir dif-
ficile de devoir se rouler des positions à
3 mois pouvant atteindre une taille très
importante.
Dans ces conditions, le risque est con-
séquent de rogner sur le PNB de la
banque en remontant sur des profond-
eurs de marché beaucoup plus longues.
C’est pourquoi les banques ont, de
manière généralisée depuis 2012, utilisé
des leviers commerciaux en adaptant
leurs gammes de produits pour les faire
entrer dans les strates des taux de fuite
les plus bas, comme notamment les
clauses de préavis de 32 jours sur
les comptes à terme.
Même s’il est encore un peu tôt pour
en faire le bilan, ces leviers permet-
tant de remonter le ratio du LCR
ne sont au final pas aussi coûteux
que nos interlocuteurs pouvaient le
penser il y a deux ans.
Enfin, concernant les risques en-
gendrés par une course aux dépôts
entre concurrents, les impacts sont
encore diffus, les bilans des banques
françaises étant structurellement
différents des autres banques eu-
ropéennes dans la mesure où une
grosse partie de l’épargne longue,
du fait des leviers fiscaux, est cap-
tée par le livret A et l’assurance-vie.
En effet, une grande partie de
l’épargne longue n’est pas bilancia-
risée par les banques. De plus, les
mécanismes de protection sociale
liés à la retraite par répartition font
qu’il y a au final moins d’épargne
longue gérée par les particuliers. Il y
a en France moins de structures de
fonds de placements qui peuvent
être intermédiés par les établisse-
ments financiers puisqu’une grande
partie de l’épargne est mutualisée
au niveau de l’Etat.
15
Les impacts méthodologiquesLa profusion réglementaire
Du point de vue de l’application normative et de la déclinaison méthodologique des textes, nous avons retenu cinq difficul-tés ou impacts principaux :
ACTIF PASSIF
Fondspropres
DépôtsCrédits
TitresfinanciersEmissionsdetitres
Marchémonétaire
Hors-Bilan
1
2
4
3
5
1. Problématique de la profusion régle-mentaire
Parmi les incertitudes que rencontrent les banques, outre
celles liées aux points de réglementation en attente avec
l’EBA (European Banking AUthority) ou l’ACPR, elles font
face à une profusion et une accélération réglementaire
récente, desquelles découlent parfois une certaine inco-
hérence lorsque tous les nouveaux ratios sont mis bout
à bout.
Les banques estiment ce constat comme hautement
valable.
Toutes les banques ont fait des études sur la plupart
des autres réglementations en développement (CRR/
CRD-IV de manière globale, EMIR, ratio de levier, Solvency
II, etc.) qui constituent une agrégation des différents
impacts. Ces études, très consommatrices de jours et de
personnes, n’ont pas été menées sur la manière dont
peuvent s’articuler ces nouvelles réglementations avec
les nouveaux ratios de liquidité et sur leurs interactions
systémiques.
La profusion réglementaire laisse percevoir à nos inter-
locuteurs l’idée que les régulateurs n’ont pas une vue des
interactions entre Bâle 3, EMIR, Asset encumbrance et
Solvency II.
Le problème que soulignent nos interlocuteurs est celui
en effet du nombre élevé d’acteurs qui initient les dif-
férentes régulations. Or sans historique sur le sujet et
en dehors de toute situation de crise, il apparait très
complexe d’anticiper les interactions que pourraient avoir
l’ensemble de ces réglementations.
16
Les impacts méthodologiquesLa Réserve de liquidité
2. La réserve de liquidité (RL)
On se souvient que la réserve de liquidité du LCR
concentrait une bonne part des critiques lors de la pré-
sentation du ratio par le Comité de Bâle en 2010. Nous
avons cherché à savoir si nos interlocuteurs considé-
raient toujours ces critiques d’actualité.
La majorité des banques interrogées estiment que la réserve de liquidité est un enjeu impor-tant.
2.1Ladifficultépourbeaucoupd’acteursdeconcevoir
qu’encasdecrisedeliquiditésystémique,lesmarchés
decapitauxsemontreront résistantspourassurer la
liquidité
Certaines banques estiment que, dans un contexte de
crise de liquidité, le LCR ne procurerait pas une bonne
mesure de la liquidité bancaire. Il leur parait en effet
paradoxal dans un tel contexte de réussir à faire face
à leurs engagements grâce à la réserve de liquidité, qui
se compose d’actifs dévalorisés, lesquels sont diminués
d’un hair-cut. Pour d’autres, la définition très restrictive
des actifs liquides sous la CRD IV permettrait au contraire
de pouvoir les céder sans problème.
Certains soulignent le problème de la concentra-
tion que génèrent les exigences du ratio. Les banques
s’emploieront à créer des réserves de liquidité très im-
portantes souvent de même nature (type de contrepar-
tie, notation). Une situation de crise de liquidité obligerait
toutes les banques à vendre en même temps. Ces actions
concomitantes rendraient ainsi des titres d’ordinaire très
liquide dans un marché standard beaucoup moins liq-
uides, et feraient d’autant plus baisser leurs prix.
Ainsi des banques, sur la base de leurs expériences ré-
centes, prenant la mesure des moyens d’atténuer une
crise de liquidité localisée géographiquement, tentent de
diversifier leurs guichets d’accès au niveau international
afin d’être capable de capter la liquidité qui s’est dépla-
cée.
L’autre solution que les banques ont soulevé à l’unanimité
correspond au rôle de prêteur en dernier ressort de la
Banque Centrale, notamment lorsque la vitesse de cir-
culation de la liquidité diminue. La BCE, à ce titre, a joué
ce rôle durant la crise, dont l’élément le plus marquant
est le LTRO à 3 ans de 2012, qui permit de calmer les
tensions sur le marché monétaire et d’assurer de la li-
quidité suffisante aux banques. La réglementation dit
qu’une banque doit respecter le ratio sans faire appel
à la banque centrale, ce qui pour certains apparaît an-
tinomique, les buffers étant aussi constitués pour des
situations de disparition de la liquidité, alors que dans
ce cas précis c’est la banque centrale qui est amenée à
intervenir en dernier ressort.
Enfin, les banques ont réussi à faire introduire au ratio les
droits de tirage à la banque centrale des créances privées
ou publiques éligibles à la BCE. Ces tirages, comptabili-
sés comme des ouvertures de crédit, sont en général de
24h et donc bien inférieurs à l’horizon de stress du ratio
qui est d’un mois. Or la banque centrale est dans la ca-
17
13
pacité de changer les conditions d’éligibilité des créances
à tout moment. Il s’agit ici d’un point de lobbying parmi
d’autres que les banques utilisent, notamment en vue
d’atténuer la contrainte d’acheter des titres souverains
peu rémunérateurs.
2.2 La nécessaire détention d’actifs liquides sous la
formededettessouveraines
Lors de la première présentation du ratio par le Comité
de Bâle, la critique la plus virulente sur la réserve de li-
quidité concernait l’exigence de détention de dettes sou-
veraines jugée trop importante. Cette critique formulée
à une période où des dettes souveraines (Grèce, Portu-
gal, Irlande, etc.) subissaient des dégradations impor-
tantes de leurs spread est aujourd’hui atténuée par les
banques qui n’y voient qu’un danger localisé et à un mo-
ment circonstancié. Certains mettent toutefois l’accent
sur l’impact négatif d’une communication financière in-
diquant la présence de telles dettes, sur la notation de
l’établissement.
Les impacts méthodologiquesLes réserves de liquidité
Source EBA: Basel III monitoring exercise based on data as of 30 june 2013C’est la problématique de la concentration des dettes sou-
veraines au sein des réserves des banques qui est quasi-
unanime auprès de nos interlocuteurs. En effet, la déten-
tion de dettes souveraines pourrait atteindre 10% du bilan
cash selon certaines banques, ce qui n’est pas négligeable.
Les banques que nous avons interrogées adoptent toutes
un profile conservateur dans la sélection de leurs titres et
privilégient toujours plus la prise de liquidité sous forme
de repos.
La question du choix des titres éligibles à la RL est aigüe.
En effet, la réglementation précise que la réserve doit vé-
rifier trois types de critère permettant d’attester de leur
qualité hautement liquide, et classée sous deux niveaux
de liquidité7. De nombreuses banques souhaiteraient que
le Comité de Bâle ou l’EBA fournisse une liste des codes
ISIN qui sont éligibles afin de faciliter leur gestion comme
le font la BCE, la Fed, voire un système comme EUREX. Les
banques s’activent ainsi « à fournir des pistes exhaustives
(cotations, achats/ventes, etc.), afin de prouver la liquidité
des tailles de titre ».
7. Le critère intrinsèque (ou fundamental characteristics), requérant un risque bas du titre, un prix stable et facilement évaluable, une faible corrélation avec les
actifs risqués et une transparence accrue s’il est listé dans des échanges reconnus et développés ; le critère lié au marché, nécessitant une profondeur dans un
marché actif, une faible volatilité et une vol vers la qualité ; le critère opérationnel : qui sert à démontrer la disponibilité du titre en tant que source de liquidité
contingente en situation de sorties nettes de flux sur le mois, et donc sa non « collatéralisation », « Basel III: The Liquidity Coverage Ratio and liquidity risk moni-
toring tools », Basel Committee on Banking Supervision, jan. 2013
18
Les impacts méthodologiquesLes produits opérationnels
Lors de nos entretiens, les banques étaient encore en at-
tente des ITS de l’EBA sur la prise en compte des RMBS
(voir infra sur la réponse de l’EBA de décembre 2013), ou
de questionnements précis sur le traitement des titres
auto-détenus.
Enfin la question des coûts engendrés par cette nouvelle
forme de gestion est très présente chez les banques.
Ces titres peu rémunérateurs créeraient un coût de por-
tage non négligeable d’autant plus important qu’ils con-
stitueront une très grande partie de la réserve.
Pour la moitié des banques interrogées, le coût
représenteunproblèmeplusimportantquelamiseen
œuvre.
Source EBA: Basel III monitoring exercise based on data as of 30 june 2013
Résultatsdel’exercicedereportingeuropéenau30juin2013
3 Les produits opérationnels
La question du traitement des produits opérationnels
entraine les banques à établir de vastes chantiers de dé-
finition des clients (grandes entreprises, financières ou
non) pouvant entrer sous cette dénomination. Le produit
opérationnel permet de caractériser le client comme
stable, et donc à la banque d’intégrer un taux de fuite
moins important sur sa sortie (« outflow ») dans le dé-
nominateur. Par exemple, le clearing, le custody, ou le
cash management peuvent permettre au client de revêtir
le caractère opérationnel.
Or l’EBA demande aux banques de distinguer statistique-
ment dans les comptes déposés le montant servant aux
besoins opérationnels des montants n’y servant pas.
Cela exige donc de développer de vastes chantiers pour
répondre à la nécessité de faire appel à des données de
gestion.
Toutes les banques interrogées estiment la pro-blématique des produits opérationnels comme un enjeu à venir important.
19
Les impacts méthodologiquesLe hors-bilan
Les impacts des ratios de liquidité sur le hors-bilan présentent un coût important. Toutes les banques interrogées réfléchissent et ont mis en œuvre des chantiers sur ce sujet depuis 2012.
4. Le hors-bilan
4.1Lehors-bilancommercial
Les départements ALM n’ont pas les moyens de gérer les
risques du hors-bilan commercial. Ils vont ainsi tendre
« à sensibiliser les commerciaux, dans le cadre de leur
mandat de conseil auprès des clients, à mettre en avant
des produits de collecte de bilan ».
L’autre levier que toutes les banques mettent en place
depuis plus de deux ans pour diminuer les outflows est
l’application d’une commission de non-utilisation sur les
lignes de crédit non tirées par les clients.
4.2.LeStresssurappeldemarge
Le stress sur appel de marge exige des tests mé-
thodologiques très poussés de la part des banques,
dont les hypothèses doivent être soumises à l’ACPR.
Les banques emploient pour leur majorité la méthode
Monte-Carlo qui implique une certaine lourdeur en
termes de gestion de données mais aussi du fait de
l’implémentation à toutes les sociétés dans le cas d’un
groupe très répandu internationalement. Si toutes les
banques projettent leur stock d’appel de marge qu’ils gé-
néreraient à un mois, elles se posent aussi les questions
du seuil d’aversion, donc du centile à choisir, mais aussi
parfois du nombre de jours quand elles veulent faire des
tests infra-mensuels.
Une problématique soulevée par une banque concerne
une discussion en cours avec l’EBA sur son refus ac-
tuel de ne pas compenser des appels de marge entre
deux entités d’un même groupe. Les appels de marge
s’annuleraient bien en consolidé, mais seraient doublon-
nées à cause de l’obligation de devoir vérifier le montant
au niveau de chaque entité, et non pas aux bornes du
groupe.
La majorité des banques interrogées consi-dèrent l’enjeu du calcul des stress sur appel de marge comme très importants.
20
5. Le pilotage de la liquidité
5.1LeLCRcommeeffetd’éviction sur lesautresmé-
triquesdelagestiondelaliquidité ?
Les banques emploient des métriques variées imposées
par la réglementation ou développées par leur soin. La
question de savoir si le LCR sera considéré comme une
métrique prudentielle ou un outil stratégique dans la
gestion de la liquidité suscite des avis contrastés.
Une moitié des responsables ALM met l’accent sur la
force de l’exigence de communication comme élément
contraignant à l’emploi d’une diversité d’outils de pilot-
age de la liquidité. Ils mettent en effet en perspective le
risque d’effet d’éviction du LCR sur les autres métriques.
L’autre moitié juge l’effet d’éviction peu important, tout
en rappelant que, le LCR ne se limitant qu’à un mois, le
pilotage ALM passe par le suivi des risques sur plusieurs
pas de temps.
Toutefois, les porteurs d’une vision plus pessimiste
mettent en avant la difficulté de pouvoir concilier des in-
dicateurs aux projections temporelles différentes. A titre
d’exemple, alors que les banques tentent de renforcer
leurs ratios d’emplois sur ressources commerciales par
catégorie de client et non plus seulement de manière
globale, elles se posent naturellement la question de la
règle d’écoulement de dépôt à privilégier si elles diffèrent
grandement.
Mais le LCR a la qualité de pouvoir répondre à un en-
semble de mesures de stress autrefois séparées. Ainsi,
en respectant le LCR, la banque respectera chacun des
trois tests de stress global, systémique et idosyncratique
qu’elle avait construite.
5.2LeLCRetlagestiondescoûts
Toutes les banques interrogées estiment que le LCR aura
des impacts importants en coût. Durant les phases de
mise en place du ratio où toutes les banques mènent
une course aux dépôts notable, ces dernières envisa-
gent de lisser la projection du ratio en opérant de la dé-
transformation à court terme, à savoir emprunter à une
maturité court terme légèrement plus longue que le
prêt. Or, d’une part, les perspectives du NSFR inciteraient
plutôt à se porter sur des financements long terme plus
coûteux ; d’autre part si la ressource commerciale vient à
être insuffisante, une situation extrême serait de devoir
emprunter une ressource à trois mois de manière ré-
pétée, ce qui s’avérerait fortement pénalisant au vu des
sommes conséquentes sur les autres ratios de pilotage
de la liquidité.
Le pilotage du LCR pose des questions de gestion des
coûts importantes. Pour toutes les banques, la question
du PNB se pose sur la manière dont le coût peut être re-
transféré au client. De plus, alors que la transformation
longue sera plus chère et tendra à devenir une ressource
rare, des produits de collecte seront amenés à évoluer et
à être mieux rémunérés nous indiquait un interlocuteur.
Les impacts méthodologiquesLe pilotage
Les banques considèrent le pilotage du LCR comme un enjeu important de la gestion de la liquidité.
21
Selon nos retours, il s’agit d’une tendance que suivrait la
majorité, ceci participant des leviers commerciaux com-
me ont pu l’être les clauses de préavis de 32 jours ra-
joutées aux contrats à terme par toutes les banques dès
2012/2013. Mais nos interlocuteurs placent le coût du
LCR comme un levier fondamental dans le pilotage, pour
lesquels il est important de refacturer l’impact du LCR sur
le résultat afin de les guider dans leurs décisions straté-
giques. Chaque métier apportant ou consommant du LCR,
dans chacun des cas, il doit respectivement en être facturé
ou rémunéré par l’ALM.
Ainsi, des tableaux de bord LCR sont envoyés régulière-
ment aux métiers permettant de comprendre l’incidence
des décisions commerciales sur le niveau de LCR.
Mais en somme, la redistribution du coût du LCR fait tout
bonnement partie du système de taux de cession interne
d’une entité, ce qui est davantage un sujet ‘’normal’’ à l’ALM
qu’un levier propre à l’émergence du LCR.
Les impacts méthodologiquesLe pilotage
22
Les impacts opérationnels
1. Une nouveauté pour la liquidité
Les impacts opérationnels de ces
ratios constituent pour l’ensemble
de nos interlocuteurs un vrai chal-
lenge.
Les décalages récurrents de
calendrier de sortie des textes et
les interprétations laissées aux
instances nationales ont empêché
les banques de pouvoir lancer des
projets informatiques clairs sur des
prévisions de planning et de charge
sécurisées.
Cette logique est clairement con-
tradictoire avec les méthodologies
projet généralement utilisées au
sein des banques où les processus
projets sont longs et laissent peu
de place à la flexibilité.
Les principaux problèmes rencon-
trés dans la mise en œuvre de ces
ratios ont été :
• Unniveaudeconsolidation
incertain(DossierWaiver).
• Desdélaisdeproduction
extrêmementcourts(J+15/J+42
pourlasolvabilité).
• Lebesoindedonnéesde
gestion.
• Destextesdélivrésaufilde
l’eau,desurcroitsujetsà
interprétation.
• Lanouveautédupérimètre
réglementé,lepassif,par
oppositionàunesurveillance
réglementairehistoriquement
axéesurl’actif.
1.1Reportings
En matière de reporting, les exi-
gences sur la liquidité ont nécessité
de répondre aux recommandations
de Bâle ainsi qu’à leurs déclinaisons
européennes. A ces fins, ils ont
nécessité la mise en œuvre de dif-
férents besoins :
2012Dans le cadre de l’exercice
d’étude d’impact (QIS) mené
par le comité de Bâle, des re-
porting à produire trimestri-
ellement dans des délais peu
contraints de l’ordre de 90
jourssurlabasedestextesde
Bâle. Cet exercice devrait se
terminerfin2014.
2015
Desreportingàproduiremen-
suellement dans un délai très
contraint de 15 jours calen-
daires.
2014
Desreportingàproduiremen-
suellementdansundélai con-
traint de 30 jours calendaires
auprès de l’EBA et respectant
le format de reporting et les
exigencesréglementairesCRR.
23
Autre inconnue pour les banques,
le niveau de consolidation et de
surveillance des grands Groupes
bancaires. Les articles 6 et 7 du
CRR offraient la possibilité aux
banques de demander des déroga-
tions à une surveillance en social
pour les entités de chacun de ces
groupes. Ces waiver sont là pour
permettre aux banques d’adapter
la réglementation à leur Business
model. En effet, à minima pour la
liquidité, une surveillance en social
du plus petit maillon d’un Groupe
Bancaire tel que BPCE, CASA ou
BNP ne fait pas sens. La liquidité au
sein des banques est généralement
centralisée au niveau de l’organe
central ou de l’organe qui dispose
de l’accès au marché monétaire.
Ainsi, surveiller la liquidité de telle
ou telle organisation alors qu’elle
est dépendante de la maison mère
pour niveler son GAP de liquidité
présente peu d’intérêt tandis que,
à condition bien évidemment de
témoigner d’une politique de ges-
tion de la liquidité centralisée et
d’une solidarité financière entre les
différents organismes dépendant
de cette gestion, un surveillance au
niveau de l’organisme centralisa-
teur des besoins en ressource de
financement fait beaucoup plus de
sens.
Dans le contexte du changement
de gouvernance de l’Europe dans
le cadre de la mise en œuvre de la
supervision bancaire unique eu-
ropéenne, le planning d’obtention
de ces dérogations a pu poser de
nombreux problèmes. L’incertitude
laissée par les régulateurs locaux
quant à la capacité à accorder ces
waivers a imposé des adaptations
dans les SI, présentant une charge
plus ou moins conséquente.
1.2Délaisdeproduction
Un autre aspect de la déclinaison
opérationnelle de la réglementa-
tion concerne les délais de produc-
tion des ratios et des reporting
afférents. En effet, en raison du
caractère même du ratio LCR de
ratio à un mois, la production de
ces ratios impliquait une produc-
tion dans des délais courts.
Les exigences en la matière sont les
suivantes :
Les impacts opérationnels
2012
ProductiondesQISdeBâletri-
mestriellementdansdesdélais
peu contraints d’environ 90
jours.
2015représentera le démarrage
de la période réglementaire
avec les premières exigences
de seuil du ratio à respecter.
A partir de cette année, les
exigencesmensuelles de 2014
sontconservéesetlesdélaisde
production réduits à J+15. Ce
délai de production se justifie
parl’amplitudeduratio.Enef-
fet,produireunratiod’1mois
dansles3moisquisuiventne
ferait pas vraiment sens en
matièredepilotage.
2014
Démarrage de la production
des reporting pour la période
d’observation réglementaire.
Les délais à respecter durant
toutecetteannéesontportésà
J+30etlesproductionsdeman-
dées mensuellement à partir
del’arrêtédemars2014.
24
Pour un ratio à un mois, il faut effectivement avoir un
outil de pilotage qui viendra fournir la capacité à piloter
en cours de mois et permettre de produire une version
finalisée assez proche de la fin de mois.
Ces délais de production ont impliqué des arbitrages
différents selon les banques. (Données comptables en-
richies par des données de gestion ou alimentation des
outils de gestion enrichies à posteriori par rapproche-
ment avec la comptabilité)
La comptabilité étant produite au mieux mensuelle-
ment et en IFRS trimestriellement, le premier scénario
présente des contraintes évidentes pour respecter
les exigences de délai de l’EBA. Les établissements
concernés ont dû définir des proxys – impliquant des
études de scénarios à approuver par le régulateur – et
permettant sur la base de données comptables et d’un
rafraichissement de certaines données de gestion, de
faire des projections quotidiennes ou hebdomadaires.
Ces arbitrages ont nécessairement impliqué des choix
d’architecture techniques, organisationnels et opéra-
tionnels avec des impacts très lourds à tous les niveaux
de la chaine de production.
1.3Tableauxdebords
La création d’un nouveau ratio sur la
liquidité implique nécessairement des
outils de pilotage pour gérer le niveau de
LCR à atteindre en fin de mois et sur les
mois à venir et entre autre, respecter les
seuils définis par la réglementation avec
un calendrier progressif (60% en 2015
puis 10% de plus par an jusqu’en 2017 et
enfin 20% de plus pour atteindre les 100% en 2018)
1.4DéveloppementdesSI
Pour terminer sur les impacts opérationnels de la mise
en œuvre de ces ratios, les projets informatiques sont
sans commune mesure les plus importants. Jusque Bâle
III, rien n’existait sur le plan réglementaire en matière
de Liquidité. Si bien sur l’ALM dispose d’une batterie de
mesures pour la gestion de la liquidité, les ratios LCR
impliquent des évolutions informatiques importantes et
de nouveaux processus de production.
A ce titre, ce sujet a mis en évidence les plus grandes
disparités entre nos interlocuteurs tant sur les solutions
mises en œuvre que sur les modèles organisation-
nels associés qui diffèrent en fonction des modèles
organisationnels. Autre explication de ces divergences,
l’instabilité des textes et des exigences de production.
Ainsi, les problématiques IT d’alimentation et de pro-
duction sont réels et représente la majorité des coûts
associés à la mise en œuvre de ces ratios tant en terme
d’infrastructure que humains ce qui vient à nouveau,
diminuer la rentabilité dans la phase de construction.
Les impacts opérationnels
25
2. Des divergences organisationnelles
L’adaptation des organisations à la production de ces
nouveaux ratios fait ressortir deux types de modèle or-
ganisationnels :
1. Production au sein mêmes des directions ALM.
2. Intégration de la production au sein des
équipes de production existantes sur la solvabilité
Ces 2 modèles organisationnels sont discutables et
présentent chacun des avantages et inconvénients. Les
choix réalisés pour l’un ou l’autre s’expliquent majori-
tairement par le business model de la banque (Centralisé
ou coopératif) et par l’état de l’organisation ALM au mo-
ment de l’apparition de ces ratios.
Les avantages à une organisation centralisée des re-
porting réglementaires (Liquidité et solvabilité) sont de
pouvoir capitaliser sur le savoir-faire des équipes de pro-
duction réglementaire Solvabilité (COREP / FINREP). En
effet, les productions réglementaires entrent dans des
logiques bien particulières qui impliquent :
Une connaissance métier du périmètre produit
Une rigueur d’exécution
Des outils de contrôle et de rapprochement : Compta-
Gestion mais aussi entre les différents reporting, afin de
s’assurer de la cohérence d’ensemble des chiffres com-
muniqués au régulateur et pour certains, au marché.
Mais ce dispositif ne présente pas que des avantages, en
effet, elle présente des difficultés d’ordre RH, ces report-
ing et le besoin de qualité associé demandant en effet
de disposer d’expertises adaptées. Les départements
de production réglementaire, historiquement axés sur
la solvabilité et donc sur l’actif, ne sont aujourd’hui pas
forcément dotés des connaissances métier permettant
de répondre à ces exigences. Ces modèles demandent
ainsi la mise en œuvre de contributions de différents
départements pour assurer ce manque de connaissance
et demandent de fait, des processus opérationnels de
production beaucoup plus lourds et moins flexibles.
A l’inverse, certaines directions ALM ont créé directe-
ment au sein de leurs organisations des services dédiés
de production réglementaire des ratios de Liquidité. Con-
trairement au point précédemment évoqué, il présente
l’avantage de disposer du savoir-faire métier et de
s’assurer d’une meilleure qualité des données et des ra-
tios communiqués mais il implique a contrario une phase
de monter en compétence importante sur les processus
de productions réglementaires et des exigences qui en
découlent.
Les impacts opérationnels
26
Gouvernance des ratios de Liquidité
1. Parallèle avec les indicateurs existants
Pour exprimer notre point de vue sur la gouvernance des
ratios de liquidité, nous pensons qu’un parallèle avec les
autres indicateurs existants permet une projection sur la
liquidité.
Les établissements qui ont maintenu le capital
économique n’en font plus usage pour le pilotage. Les
banques anglo-saxonnes sont encore les rares à l’utiliser
mais dans une acception assez différente du capital
économique Français, lequel avait un aspect quantitatif
(calculatoire) d’estimation du capital interne. Son main-
tien par certains établissements répond plus à des pro-
blématiques d’allocation du capital ou dans une logique
de contrôle permanent.
Le CERC a été présenté par l’un de nos interlocuteurs
comme un autre exemple flagrant.
« Considérons le CERC sous l’angle d’un indicateur
d’intensité de collecte : avec un CERC de 100, mais dont
la collecte n’est composée que de dépôts d’institutions
financières, la métrique de pilotage CERC ne sera pas
satisfaisante, nous aurons donc besoin d’une métrique
LCR. Pour autant, le problème est de se priver totale-
ment des métriques de structure de bilan type CERC,
ce qui risque de faire perdre le lien avec les enjeux en
matière de gestion de taux. Par exemple, la convention
interne d’écoulement des dépôts à vue joue en liquidité,
mais surtout en taux et de ce point de vue-là, le fait de
basculer dans un pilotage centré sur le LCR est risqué.
Aujourd’hui cela crée des problématiques compliquées
qui sont : comment valoriser un produit de collecte qui
amène du CERC mais pas de LCR ? Ou un produit qui
amène 100% de LCR mais 60% de CERC ? Ou un dépôt
corporate qui a 40% de hair-cut, qui vous amène donc
60% de LCR mais 100% de CERC, combien ceci vaut-il en
comparaison d’un dépôt à terme qui amène 100% ? C’est
le cas pour toute la structure de collecte. »
Sur la liquidité, on pourrait ainsi anticiper le même type
de comportement.
Nous pourrions ainsi conclure des 2 exemples précédem-
ment présentés que le LCR, face à une très forte pression
règlementaire et de facto (En cas de communication fi-
nancière) de marché, prendrait vraisemblablement une
place très importante dans les systèmes de pilotage. Les
directions ALM devraient à terme se trouver entre une
Direction Générale qui voudra de plus en plus se fixer
quelques objectifs et quelques métriques stratégiques
(et qui ne va pas vouloir gérer des signes contradictoires),
et en bout de chaine des exploitants à qui il va falloir don-
ner des signaux clairs.
La question de la gouvernance et du pilotage du ratio LCR ont été des points tout à fait nouveaux pour l’ALM et encore aujourd’hui plus globalement, pour les directions générales.
Parallèle avec Bâle 2.
LefaitqueBâle2aéteintlanécessitédedisposer
desmétriquessur lecapitaléconomiquefaitpeu
débat.
LesdifférencesnotablesentreBâle2etlecapital
économique,(Corrélationsetmigrationsderating)
n’étaientpassuffisantespourexpliquerlanécessi-
tédecontinuerlaproductiondeces2indicateurs.
L’unétant réglementaire, il a fallupeude temps
pourqu’ils’imposedefaitauxbanquesnepouvant
gérerdesmétiersavecdeuxdéfinitionsducapital.
27
Mais la réponse n’est pas si simple.
S’il existe toujours un effet d’éviction des métriques rè-
glementaires en termes de pilotage, la publication des
ratios présentant une contrainte très forte, le pilotage de
la liquidité ne part pas du même périmètre existant que
celui de la solvabilité et la batterie d’indicateurs actuel-
lement utilisés en ALM est bien plus large que les seuls
équivalents LCR / NSFR.
Ainsi, il est fort peu probable que les ratios de liquidité
réglementaires de Bâle III aient un effet d’éviction total
sur les indicateurs ALM. C’est tout l’enjeu des change-
ments organisationnels et de pilotage de l’ALM au sein
du secteur bancaire, à savoir quel positionnement don-
ner aux LCR/NSFR dans la panoplie d’indicateurs dis-
ponibles en ALM avec en fil conducteur, la question de la
communication financière.
6.2L’implicationaccruedelaDirectionGénérale
Pour toutes les raisons précédemment exposées, et à
partir du moment où la publication de ces ratios est at-
tendue, le LCR deviendra nécessairement un sujet de Di-
rection Générale. Comme présenté, le problème à éviter
est l’appauvrissement des métriques propres à la gestion
ALM et la liquidité.
Cependant, aujourd’hui, ce type de positions n’est claire-
ment pas à l’ordre du jour. Aucun n’envisage de perdre la
richesse des indicateurs ALM. De plus, l’argument large-
ment présenté est que le LCR est un ratio de stress à un
mois tandis que l’horizon de gestion de l’ALM est bien
inférieur et bien supérieur. Ce n’est pas juste gérer un
stress à un mois, mais bien de gérer tout une politique de
transformation En matière de liquidité et de taux).
L’enjeu pour les directions ALM aujourd’hui et à moyen
terme sera de sensibiliser les directions générales sur
l’importance du maintien des indicateurs ALM dans leur
ensemble avec le LCR au centre.
A 5 ans, les propos recueillis laissent entrevoir une po-
sition de l’ALM inchangée. L’argumentaire est générale-
ment que l’ALM a toujours été une fonction déjà assez
centrale dans les banques puisqu’au centre de l’ensemble
des activités bancaires pour la fabrication des résultats.
On note bien évidemment une implication des Directions
Générales bien plus accrue en raison des impacts du LCR
et du NSFR sur les pratiques commerciales et plus glo-
balement sur les business model.
Gouvernance des ratios de Liquidité
28
Gouvernance des ratios de Liquidité
A court terme, l’intégration et la mise
en œuvre opérationnelle et financière de la ré-
forme avec l’adaptation aux impacts précédem-
ment évoqués, financiers d’abord, opérationnels
ensuite et enfin organisa-tionnels.
A moyen terme, post phase d’adaptation, le LCR deviendra un indi-cateur important, mais avec peut-être un peu moins d’intensité dans l’intérêt des Directions Générales que dans la
phase d’adaptation.
Ainsi à moyen/long terme 2 scenarios peuvent être envisagés :
Une projection au-delà des 5 ans fait peu de sens, mais sur les trois prochaines années, il fait peu de doute que les thématiques importantes des directions générales porteront d’une part, sur le LCR, bien entendu sur le NSFR et enfin sur le ratio de levier, ces ratios présentant le plus de conséquences sur les Business model bancaires.
1 2
29
13
ConclusionConclusion
ChangeinLCRbybankgroup(%)
Source EBA: Basel III monitoring exercise based on data as of 30 june 2013
Si les résultats de cette étude font apparaitre de nom-
breux défis déjà bien assumés depuis l’entrée en période
d’observation européenne des ratios LCR depuis le 1er
janvier 2014, nos interlocuteurs restent conscients des
autres étapes restant à franchir.
En premier lieu, l’acte délégué, dont le vote est reporté
à fin juillet 2014 qui permettra d’entériner de nombreux
sujets encore en discussion. On pense notamment à la
prise en compte de certains titres à la RL, ou encore à
la validation des recommandations de l’EBA de fin dé-
cembre sur la classification des titres éligibles à la Ré-
serve de Liquidité.
D’autres projets restent à mener :
Sur un plan normatif, la mise en œuvre du NSFR,
des monitoring tools, du stress sur appel de marge, de la
relation opérationnelle établie et de l’ensemble des points
normatifs restant à définir sur le LCR sont à prévoir. Ceci
impactera nécessairement les travaux de pilotage des ra-
tios LCR et NSFR sur les 2 prochains années, ces évolu-
tions ayant un impact direct sur les niveaux de ratio des
banques.
Sur le plan commercial et dans un souci de gestion
et de rationalisation du LCR, de nombreux leviers, com-
merciaux et financiers restent à mettre en œuvre et qui
mettent en perspective trois objectifs fondamentaux pour
la suite du processus de mise en application :
• L’atteintedesobjectifsdemarchéduratio.
• L’assouplissementdescontraintesquiportentsurles
activitéscommercialesàtraversceratio.
• LagestiondelavolatilitéduLCR
Sur un plan opérationnel, si les organisations
sont aujourd’hui à peu près définies, bien que certains en-
jeux de production restent à traiter, les évolutions métho-
dologiques vont alourdir un peu plus les chantiers infor-
matiques et les processus opérationnels développés. Les
banques assumeront une certaine instabilité opération-
nelle dans la prise en compte de l’ensemble des impacts
liés à la réglementation Bâle III et donc sur le pilotage des
ratios.
Enfin, une certaine incertitude sur l’internationalisation
de ces règles reste de mise : bien que nos interlocuteurs
s’accordent à dire que si un ratio est non viable pour tout
le monde, une inflexion des régulateurs est inévitable, les
choses deviennent plus compliquées si la réglementation
ne s’applique pas partout de la même façon. Car comme
l’a mis en évidence un interlocuteur, « Silesbanquesasia-
tiquesn’appliquentpasBâle3,ellesserontplusconcur-
rentiellesquenous ».
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