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Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable?
Nathalie BalthazarGeneviève NolinChristyne Turcot
Septembre 2009
Plan de la présentation
L’entreprise
Cheminement de notre recherche
Problématique
Objectif de la recherche
Recension des écrits
Résultats du balisage
RecommandationsPériode de questions
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
L’entreprise:
Mondial
Canada
Centre de service
Lebeau, Duro, Speedy, Apple, Vanfax, Technicentre
175 CDS*
1700 employés
CNS** à Montréal
Présente dans 29 pays
Basée à Londres
1 600 CDS*
3,95$ milliards ventes
1 pare-brise aux 4 secondes
5 employés
Technicien
Expert-conseil
Assistant gérant
Gérant
Directeur régional
*Centre de service** Centre National de Soutien
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
D’ici 2014, près de 43% des gérants de centres de services
au Canada quitteront et aucune stratégie n’a été élaborée afin
de contrer cette situation.
Problématique
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Cheminement de notre recherche
Analyse de la problématiqueAnalyse de la problématique Mandat Entrevues ( 8 entrevues auprès de gérants de CDS, directeurs RH,
directeurs régionaux, directeur général) Processus en ressources humaines
Recensions des écritsRecensions des écrits – – 35 publications consultées35 publications consultées 1 Méta analyse 3 livres 7 articles
Balisage en entreprisesBalisage en entreprises 3 entreprises
2 dans l’industrie du commerce du détail1 dans l’industrie du service financier
Recommandations Recommandations ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Demande du client
Le vice-président des ressources humaines et communication de Belron Canada nous a demandé de tracer les lignes d’un plan national.
Enrichissement de la demande du client
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Quelques définitions
Gestion de la relève La planification et la gestion de la relève peuvent être définis comme un effort constant
et systémique fait par une organisation pour assurer la continuité du leadership, conserver et développer la connaissance et le capital intellectuel pour l'avenir et encourager la croissance et le développement de l’individu. (Schein, 1997)
Gestion des talentsL’expression «gestion des talents» est utilisée pour définir des pratiques intégrées de gestion des ressources humaines dont l’objectif est d’attirer et de conserver la personne appropriée au poste qui lui convient, et ce, au bon moment. (Morin, 2007)
Le capital humain est l’ensemble des habiletés, des talents, des connaissances ou du savoir-faire des employés ou des compétences stratégiques d’une organisation. (Kaplan & Norton, 2005)
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Gestion du capital humain
Selon Zula et Chermack, la gestion du capital humain comprend le recrutement, la sélection, l’allocation et la rétention des talents humains, incluant la formation et l’éducation de ces ressources, qui sont liés aux objectifs stratégiques critiques et objectifs pour acquérir un avantage compétitif afin de gagner un retour sur l’investissement supérieur à la moyenne. (2007)
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
L’objectif de recherche
Centre de service
Présent dans 28 pays
Basé à Londres1 600 CDS*$3.95 milliards1 pare-brise aux 4 secondes
Identifier les meilleures pratiques en gestion du capital
humain procurant un avantage
compétitif durable.
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Schématisation
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Avantage compétitifdurabledurable
Sources: Leadbeater (2000), Hitt & al. (2005), Carmeli & Schaubroeck (2005), Zula & Chermack (2007), Hatch & Dyer (2004), Kaplan & Norton (2005), Lado & al. (1992), Becker & Huselid ( 1999), Bantis d’Araguetti (1999), Barney (1991), Conner (1991), Mahoney and Pandian (1992), Peteraf (1993), Wernerfelt (1984),
Révélations
Avantage Avantage
compétitif compétitif
durabledurable
2 recherches illustrent: Skaggs & Youndt : 234
organisations, corrélation positive: performance
Carmeli & Schaubroeck: 157 organisations, corrélation positive: performance
Skaggs & Youndt : 234 organisations, corrélation positive: service personnalisé
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Avantage compétitifdurabledurable
Leurs avantages compétitifs
Vaste territoire géographique Entreprise canadienne Image de marque Produits / services Compétences spécifiques Culture organisationnelle
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Aptitudes, attitudes et compétences propres aux besoins de l’entreprise
Sélection
La sélection est définie par les efforts
que l’organisation déploie pour
augmenter son capital humain en
embauchant des employés avec un
haut niveau d’éducation et
d’expérience sur le marché du travail
(Snell et Dean, 1992).
Ressources humaines productives à long terme
Localisation et attraction des talents
Connaissances, compétences et habiletés élevées
Haut niveau d’éducation et expérience sur le marché du travail
Sources: Snell & Dean (1992), Carmeli & Schaubroeck (2005), Bartlett & Goshal (2002), Hatch & Dyer (2004), Rothwell & Sredl (2000), Hitt (2001), Skaggs & Youndt (2003)
Pratiques énumérées:
Sélection
Méthodes de sélection: - foires d’emploi- affichages externes par le biais de sites
de placement sur Internet- système informatisé de gestion des candidatures- référencement interne
Haut niveau d’éducation et valeurs organisationnelles
Développement des ressources
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Formation et développement
La formation est définie par les efforts que l’organisation déploie pour augmenter son capital humain à travers des activités de développement à l’interne (Snell et Dean, 1992). Cet investissement
accélère le flux des connaissances tant
codifiées que tacites dans la valeur du capital humain
(Hatch & Dyer, 2004).
Mentorat Coaching
Formation à la tâche
Formation générale
Formation spécifique
Sources: Snell & Dean (1992), Hatch & Dyer (2004) Jacob & Pariat (2000), Bartlett & Goshal (2002), Becker (1993), Machin & Vignoles (2004), Zula & Chermack (2007), Skaggs & Youndt (2003), Klein & al. (1978).
Pratiques énumérées:
Formation en classe Apprentissage en ligne Apprentissage dans l’action Coaching Mentorat (non formel)
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Déploiement del’expertise et des talents
Compétences
associées aux postes
clés
Partage de l’expertise
Réseaux sociaux
Culture apprenante
Systèmes de technologies
de l’information
Le déploiement consiste à identifier les compétences des employés afin qu’ils les utilisent dans le cadre de leurs tâches pour améliorer la performance de l’entreprise.
(Penrose, 1959; Prescott and Visscher, 1980; Tomer, 1987).
Sources: Penrose (1959), Prescott & Visscher (1980), Tomer (1987), Bartlett & Goshal (2004), Carmeli & Schaubroeck (2005), Huselid (1995).
Pratiques énumérées
Déploiement del’expertise et des talents
Profil de compétencesGestion de la performance« Lunch & Learn »Rencontre de co-développement Atelier d’échanges suite aux formations en ligneÉquipe multidisciplinaire associée à un projetColloque semi-annuel et annuel
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Le capital humain est précieux que lorsqu’il est aligné avec le design et la stratégie, ce qui veut dire
que les éléments de la main d’œuvre renforcent mutuellement la culture
organisationnelle, la structure et la stratégie
globale de l’organisation. (Wright, Smart & McMahan,
1995).Sources: Quinn (2003), Wright & Smart (1995), Gulbman (1998), Zula & Chermack (2007), Rao & Rothwell (2005), Pfeffer (1994,1998).
Alignement stratégique
Communication en cascadePlus ou moins de détails sur la stratégieApproche participative et directive
Reconnaissance des employés
Alignement stratégique
Pratiques énumérées
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Schématisation évolutive
Culture et
valeurs
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Association des compétences aux tâches clés
Développement et perfectionnement des compétences spécifiques
Révision à la hausse du niveau d’éducation et d’expérience
Synergie et alignement des
pratiques aux objectifs
stratégiques
Promotion d’une culture
organisationnelle apprenante
Recommandations
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Période de questions
©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
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