gestion du capital humain: un avantage compétitif durable? nathalie balthazar geneviève nolin...

Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable?

Nathalie BalthazarGeneviève NolinChristyne Turcot

Septembre 2009

Plan de la présentation

L’entreprise

Cheminement de notre recherche

Problématique

Objectif de la recherche

Recension des écrits

Résultats du balisage

RecommandationsPériode de questions

©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

L’entreprise:

Mondial

Canada

Centre de service

Lebeau, Duro, Speedy, Apple, Vanfax, Technicentre

175 CDS*

1700 employés

CNS** à Montréal

Présente dans 29 pays

Basée à Londres

1 600 CDS*

3,95$ milliards ventes

1 pare-brise aux 4 secondes

5 employés

Technicien

Expert-conseil

Assistant gérant

Gérant

Directeur régional

*Centre de service** Centre National de Soutien


D’ici 2014, près de 43% des gérants de centres de services

au Canada quitteront et aucune stratégie n’a été élaborée afin

de contrer cette situation.

Problématique


Cheminement de notre recherche

Analyse de la problématiqueAnalyse de la problématique Mandat Entrevues ( 8 entrevues auprès de gérants de CDS, directeurs RH,

directeurs régionaux, directeur général) Processus en ressources humaines

Recensions des écritsRecensions des écrits – – 35 publications consultées35 publications consultées 1 Méta analyse 3 livres 7 articles

Balisage en entreprisesBalisage en entreprises 3 entreprises

2 dans l’industrie du commerce du détail1 dans l’industrie du service financier

Recommandations Recommandations ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Demande du client

Le vice-président des ressources humaines et communication de Belron Canada nous a demandé de tracer les lignes d’un plan national.

Enrichissement de la demande du client


Quelques définitions

Gestion de la relève La planification et la gestion de la relève peuvent être définis comme un effort constant

et systémique fait par une organisation pour assurer la continuité du leadership, conserver et développer la connaissance et le capital intellectuel pour l'avenir et encourager la croissance et le développement de l’individu. (Schein, 1997)

Gestion des talentsL’expression «gestion des talents» est utilisée pour définir des pratiques intégrées de gestion des ressources humaines dont l’objectif est d’attirer et de conserver la personne appropriée au poste qui lui convient, et ce, au bon moment. (Morin, 2007)

Le capital humain est l’ensemble des habiletés, des talents, des connaissances ou du savoir-faire des employés ou des compétences stratégiques d’une organisation. (Kaplan & Norton, 2005)


Gestion du capital humain

Selon Zula et Chermack, la gestion du capital humain comprend le recrutement, la sélection, l’allocation et la rétention des talents humains, incluant la formation et l’éducation de ces ressources, qui sont liés aux objectifs stratégiques critiques et objectifs pour acquérir un avantage compétitif afin de gagner un retour sur l’investissement supérieur à la moyenne. (2007)


L’objectif de recherche

Centre de service

Présent dans 28 pays

Basé à Londres1 600 CDS*$3.95 milliards1 pare-brise aux 4 secondes

Identifier les meilleures pratiques en gestion du capital

humain procurant un avantage

compétitif durable.


Schématisation


Avantage compétitifdurabledurable

Sources: Leadbeater (2000), Hitt & al. (2005), Carmeli & Schaubroeck (2005), Zula & Chermack (2007), Hatch & Dyer (2004), Kaplan & Norton (2005), Lado & al. (1992), Becker & Huselid ( 1999), Bantis d’Araguetti (1999), Barney (1991), Conner (1991), Mahoney and Pandian (1992), Peteraf (1993), Wernerfelt (1984),

Révélations

Avantage Avantage

compétitif compétitif

durabledurable

2 recherches illustrent: Skaggs & Youndt : 234

organisations, corrélation positive: performance

Carmeli & Schaubroeck: 157 organisations, corrélation positive: performance

Skaggs & Youndt : 234 organisations, corrélation positive: service personnalisé


Avantage compétitifdurabledurable

Leurs avantages compétitifs

Vaste territoire géographique Entreprise canadienne Image de marque Produits / services Compétences spécifiques Culture organisationnelle


Aptitudes, attitudes et compétences propres aux besoins de l’entreprise

Sélection

La sélection est définie par les efforts

que l’organisation déploie pour

augmenter son capital humain en

embauchant des employés avec un

haut niveau d’éducation et

d’expérience sur le marché du travail

(Snell et Dean, 1992).

Ressources humaines productives à long terme

Localisation et attraction des talents

Connaissances, compétences et habiletés élevées

Haut niveau d’éducation et expérience sur le marché du travail

Sources: Snell & Dean (1992), Carmeli & Schaubroeck (2005), Bartlett & Goshal (2002), Hatch & Dyer (2004), Rothwell & Sredl (2000), Hitt (2001), Skaggs & Youndt (2003)

Pratiques énumérées:

Sélection

Méthodes de sélection: - foires d’emploi- affichages externes par le biais de sites

de placement sur Internet- système informatisé de gestion des candidatures- référencement interne

Haut niveau d’éducation et valeurs organisationnelles

Développement des ressources


Formation et développement

La formation est définie par les efforts que l’organisation déploie pour augmenter son capital humain à travers des activités de développement à l’interne (Snell et Dean, 1992). Cet investissement

accélère le flux des connaissances tant

codifiées que tacites dans la valeur du capital humain

(Hatch & Dyer, 2004).

Mentorat Coaching

Formation à la tâche

Formation générale

Formation spécifique

Sources: Snell & Dean (1992), Hatch & Dyer (2004) Jacob & Pariat (2000), Bartlett & Goshal (2002), Becker (1993), Machin & Vignoles (2004), Zula & Chermack (2007), Skaggs & Youndt (2003), Klein & al. (1978).

Pratiques énumérées:

Formation en classe Apprentissage en ligne Apprentissage dans l’action Coaching Mentorat (non formel)


Déploiement del’expertise et des talents

Compétences

associées aux postes

clés

Partage de l’expertise

Réseaux sociaux

Culture apprenante

Systèmes de technologies

de l’information

Le déploiement consiste à identifier les compétences des employés afin qu’ils les utilisent dans le cadre de leurs tâches pour améliorer la performance de l’entreprise.

(Penrose, 1959; Prescott and Visscher, 1980; Tomer, 1987).

Sources: Penrose (1959), Prescott & Visscher (1980), Tomer (1987), Bartlett & Goshal (2004), Carmeli & Schaubroeck (2005), Huselid (1995).

Pratiques énumérées

Déploiement del’expertise et des talents

Profil de compétencesGestion de la performance« Lunch & Learn »Rencontre de co-développement Atelier d’échanges suite aux formations en ligneÉquipe multidisciplinaire associée à un projetColloque semi-annuel et annuel


Le capital humain est précieux que lorsqu’il est aligné avec le design et la stratégie, ce qui veut dire

que les éléments de la main d’œuvre renforcent mutuellement la culture

organisationnelle, la structure et la stratégie

globale de l’organisation. (Wright, Smart & McMahan,

1995).Sources: Quinn (2003), Wright & Smart (1995), Gulbman (1998), Zula & Chermack (2007), Rao & Rothwell (2005), Pfeffer (1994,1998).

Alignement stratégique

Communication en cascadePlus ou moins de détails sur la stratégieApproche participative et directive

Reconnaissance des employés

Alignement stratégique

Pratiques énumérées


Schématisation évolutive

Culture et

valeurs


Association des compétences aux tâches clés

Développement et perfectionnement des compétences spécifiques

Révision à la hausse du niveau d’éducation et d’expérience

Synergie et alignement des

pratiques aux objectifs

stratégiques

Promotion d’une culture

organisationnelle apprenante

Recommandations


Période de questions


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Documents