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Octobre 2012
CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE RECOUVREMENT :
CAS DE LA SOCIETE BENINOISE D’ENERGIE ELECTRIQUE (S.B.E.E.)
M. Jorès Richel Vinougnon ATEGBO M. Hugues Oscar LOKOSSOU
Contrôleur de Gestion à la BCEAO
Enseignant Associé au CESAG
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en Audit et Contrôle de gestion
(MPACG)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Promotion 5 (2010-2012)
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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E
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DEDICACES
A mes parents pour les conseils et les multiples sacrifices consentis durant ces années
d’études.
A l’ensemble de mes frères et sœurs pour leurs prières et pour le soutien sans faille qu’ils
m’ont toujours apporté, sans oublier mon amie da MATHA Yannick Karelle dont le
soutien m’a été d’un grand apport.
Aux familles ATEGBO, MIGAN, TEVOEDJRE, KOSSOU, ASSOGBA, HOUANSOU
pour tout l’amour et le soutien moral apportés.
A mes amis pour les défis relevés ensemble.
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REMERCIEMENTS
Je témoigne ma profonde gratitude et mes remerciements les plus sincères à mon directeur
de mémoire Monsieur Hugues Oscar LOKOSSOU pour sa disponibilité et ses conseils
pour la rédaction de ce mémoire.
J’adresse également mes remerciements au corps professoral du CESAG et plus
particulièrement à :
Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de
Banque et de Finance,
Monsieur Bertin CHABI, Chef des programmes masters à l’ISCBF.
Mes remerciements vont à l’endroit de la Direction générale de la Société Béninoise
d’Energie Electrique (S.B.E.E) et de son personnel pour l’accueil chaleureux, le soutien et
la disponibilité dont ils ont fait montre tout au long de ce stage pour répondre à toutes mes
attentes, en particulier à :
Monsieur Camille KPOGBEMABOU, Directeur Général Adjoint
Monsieur Roger HOUNKANRIN, Directeur Régional du Littoral II ;
Monsieur Jean-Michel FANGNON, Directeur de l’Audit et de l’Inspection, pour
son aide ;
Monsieur Ghislain HOUEGBELO, Chef Section Contrôle de Gestion et Suivi
Tableau de Bord, mon directeur de stage pour son soutien à l’aboutissement de ce
mémoire.
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ACRONYMES ET ABREVIATIONS
BT : Basse Tension
C.C.D.E.E : Compagnie coloniale de Distribution d’Energie Electrique
C.C.G.P.R : Cellule Contrôle de Gestion et Prévention des Risques
C.E.B : Communauté Electrique du Bénin
DAI : Direction de l’Audit et de l’Inspection
HT : Haute Tension
I.N.S.A.E : Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique
IS : Impôts sur les sociétés
M.E.R.P.M.E.D.E.R : Ministre de l’Energie, des Recherches Pétrolières et Minières de
L’Eau et du Développement des Energies Renouvelables
MT : Moyenne Tension
O.H.A.D.A : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique de Droit des
Affaires
P.A.S : Programme d’Ajustement Structurels
RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises
S.B.E.E : Société Béninoise d’Energie Electrique
S.D.E.E : Société Dahoméenne d’Electricité et d’Eau
S.I.M : Système d’information et de Management
SI : Système d’Information
SMP : Système de Mesure de Performance
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
TABLEAUX
Tableau 1 : Scénarii de relance adaptée au type de client ................................................... 16
Tableau 2 : Synthèse des indicateurs des dimensions de la performance ........................... 24
Tableau 3 : Synthèse de la démarche de conception ........................................................... 35
Tableau 4 : Les caractéristiques d’un indicateur ................................................................. 37
Tableau 5 : Fiche-indicateur ................................................................................................ 38
Tableau 6 : Evolution du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée en milliard de francs ... 55
Tableau 7 : Evolution du résultat net (millions de FCFA) .................................................. 55
Tableau 8 : Synthèse du diagnostic du système de recouvrement des créances de la
S.B.E.E. ........................................................................................................................ 69
FIGURES
Figure 1 : Différence entre « être compétent » et « avoir la compétence » ......................... 26 Figure 2 : Le triangle culture-objectifs-résultats ................................................................. 27 Figure 3 : L’articulation plan stratégique et des indicateurs de mesure de la performance 31 Figure 4 : Les variables d’action comme cause de la performance ..................................... 32 Figure 5 : Modèle d’analyse ................................................................................................ 41
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme générale de la S.B.E.E ............................................................. 88
Annexe 2 : Organigramme sommaire des Directions régionales ........................................ 89
Annexe 3 : Lettre au Directeur Général pour la demande d’autorisation de distribution de
questionnaires ............................................................................................................... 90
Annexe 4 : Questionnaire de satisfaction adressé au chef service recouvrement ............... 91
Annexe 5 : Questionnaire d’analyse de la procédure de recouvrement .............................. 92
Annexe 6 : Questionnaire adressée au Contrôleur de gestion ............................................. 94
Annexe 7 : Guide d’entretien des agents en charge du recouvrement des créances. .......... 95
Annexe 8 : Guide d’entretien du chef service recouvrement. ............................................. 97
Annexe 9 : Exemple de facture de la S.B.E.E ..................................................................... 99
Annexe 10 : Ordre de couper ............................................................................................. 100
Annexe 11 : Exemplaire d’engagement............................................................................. 101
Annexe 12 : Le moratoire .................................................................................................. 102
Annexe 13 : Les fiches des indicateurs ............................................................................. 103
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TABLE DES MATIERES
DEDICACES .......................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................. ii
ACRONYMES ET ABREVIATIONS ................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................. iv
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ v
TABLE DES MATIERES .................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................................................. 6
Chapitre 1 : LA PERFORMANCE DU RECOUVREMENT DES CREANCES DE L’ENTREPRISE.............................................................................................. ............. 8
1.1. Le recouvrement des créances de l’entreprise..................................................... 8
1.1.1. Les objectifs du recouvrement dans une entreprise ..................................... 8
1.1.2. Organisation du recouvrement ..................................................................... 9
1.1.3. Les modes de recouvrement....................................................................... 10
1.1.3.1. Le recouvrement amiable ou précontentieux ......................................... 10
1.1.3.2. Le recouvrement contentieux ................................................................. 12
1.1.4. Les voies d'exécution ................................................................................. 14
1.1.4.1. Les mesures conservatoires .................................................................... 14
1.1.4.2. Les mesures d’exécution ........................................................................ 14
1.1.5. Psychologie du recouvrement .................................................................... 15
1.2. Le concept de la performance ........................................................................... 16
1.2.1. La définition de la performance ................................................................. 17
1.2.2. Les critères de la performance ................................................................... 17
1.2.2.1. L’économie............................................................................................. 18
1.2.2.2. L’efficacité ............................................................................................. 18
1.2.2.3. L’efficience ............................................................................................ 18
1.2.2.4. L’effectivité ............................................................................................ 19
1.2.2.5. L’équité .................................................................................................. 19
1.3. Les dimensions et indicateurs de la performance du service recouvrement ..... 20
1.3.1. La dimension relative aux ressources ........................................................ 20
1.3.1.1. Le budget ................................................................................................ 20
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1.3.1.2. L’effectif................................................................................................. 21
1.3.2. La dimension relative aux processus ......................................................... 21
1.3.2.1. Le profil de l’agent recouvreur............................................................... 22
1.3.2.2. Le planning du recouvrement ................................................................. 22
1.3.3. La dimension relative aux résultats du recouvrement................................ 23
1.4. Les déterminants de la performance du service recouvrement ......................... 24
1.4.1. Le climat social .......................................................................................... 25
1.4.2. La motivation : pivot de l’efficacité humaine ............................................ 25
1.4.3. La compétence : source d’efficacité individuelle ...................................... 25
1.4.4. La culture d’entreprise ............................................................................... 26
Chapitre 2 : LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................................................................................ 27
2.1. Définition du système de mesure de la performance ........................................ 27
2.2. L’objectif de mesure de la performance ............................................................ 28
2.2.1. Informer les managers ............................................................................... 28
2.2.2. Inciter les managers ................................................................................... 28
2.3. Les démarches de conception du système de mesure de la performance.......... 29
2.3.1. La phase de procédure ............................................................................... 30
2.3.1.1. La détermination des objectifs stratégiques ........................................... 30
2.3.1.2. La planification budgétaire..................................................................... 31
2.3.1.3. Identification et sélection des variables d’actions .................................. 32
2.3.2. La phase d’outils et de mesures ................................................................. 32
2.3.2.1. La composition des indicateurs .............................................................. 33
2.3.2.2. Le choix de(s) référentiel(s) ................................................................... 33
2.3.3. La phase de suivi. ....................................................................................... 33
2.3.3.1. L’affectation d’un responsable au suivi ................................................. 34
2.3.3.2. Analyse des résultats par le responsable en charge du suivi .................. 34
2.3.4. La phase d’incitation .................................................................................. 34
2.4. La construction des indicateurs ......................................................................... 35
2.4.1. Les fonctions d’un indicateur..................................................................... 35
2.4.2. Les caractéristiques d’un indicateur .......................................................... 36
2.4.3. Les attributs d’un indicateur ...................................................................... 37
2.4.4. Méthode de conception des indicateurs ..................................................... 38
Chapitre 3 : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ....................................................... 40
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3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 40
3.2. Les techniques de collectes des données ........................................................... 42
3.2.1. Les questionnaires ...................................................................................... 42
3.2.2. L’observation ............................................................................................. 42
3.2.3. Le guide d’entretien ................................................................................... 42
3.2.4. L’analyse documentaire ............................................................................. 43
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ........................................................................... 45
Chapitre 4: PRESENTATION DE LA S.B.E.E .............................................................. 47
4.1. Création de la S.B.E.E ....................................................................................... 47
4.2. Mission de la S.B.E.E........................................................................................ 48
4.3. Activités de la S.B.E.E. ..................................................................................... 49
4.4. Structure organisationnelle de la S.B.E.E ......................................................... 49
4.4.1. Le Conseil d’Administration (C.A) ........................................................... 49
4.4.2. La Direction Générale (DG) ...................................................................... 50
4.4.3. La Direction Générale Adjointe (D.G.A) .................................................. 51
4.4.4. Les Directions techniques .......................................................................... 51
4.5. La S.B.E.E. en chiffre ....................................................................................... 54
Chapitre 5 : LE SERVICE RECOUVREMENT ET SON SYSTEME DE RECOUVREMENT DES CREANCES .......................................................................... 57
5.1. Présentation du service recouvrement ............................................................... 57
5.1.1. Organisation du service recouvrement....................................................... 57
5.1.2. Rôle du service recouvrement .................................................................... 58
5.1.3. Tâches du service recouvrement ................................................................ 58
5.1.3.1. Gestion des créances des clients ordinaires............................................ 58
5.1.3.2. Gestion des créances des gros clients ..................................................... 59
5.1.3.3. Gestion des collectivités locales ............................................................. 59
5.1.3.4. Gestion des dossiers de pénalités pour fraude ........................................ 59
5.2. Système de recouvrement des créances de la S.B.E.E ...................................... 59
5.2.1. Recouvrement des créances normales ....................................................... 60
5.2.1.1. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur conventionnel ..... 60
5.2.1.2. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur prépayé ............... 61
5.2.2. Recouvrement des créances âgées ............................................................. 62
5.2.2.1. Système de recouvrement des créances âgées. ....................................... 62
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Chapitre 6 : CONCEPTION DU SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE. ......................................................................................................................................... 65
6.1. Diagnostic du système actuel de recouvrement des créances ........................... 65
6.1.1. Les forces du système de recouvrement des créances de la S.B.E.E. ........ 66
6.1.1.1. Le planning du recouvrement ................................................................. 66
6.1.1.2. La proximité de la clientèle .................................................................... 66
6.1.2. Les faiblesses du système de recouvrement .............................................. 67
6.1.2.1. Les faiblesses par rapport aux approches de la performance ................. 67
6.1.2.2. Les autres faiblesses ............................................................................... 68
6.2. Présentation du système de mesure de la performance préconisé ..................... 70
6.2.1. Les composantes du système de mesure conçu ......................................... 70
6.2.1.1. La procédure d’évaluation ...................................................................... 71
6.2.1.2. Les outils de la mesure ........................................................................... 73
6.2.1.3. Le suivi permanent ................................................................................. 74
6.2.1.4. L’incitation ............................................................................................. 74
6.3. Les recommandations pour une amélioration du système de recouvrement ..... 75
6.3.1. Recommandations par rapport au rôle du chef service recouvrement ....... 75
6.3.2. Recommandations relatives au calcul des indicateurs ............................... 76
6.3.3. Recommandations par rapport à la pertinence du système ........................ 76
6.3.4. Recommandations relatives aux résultats .................................................. 77
6.3.4.1. La réévaluation des dépôts (cautions) .................................................... 77
6.3.4.2. Mise en œuvre d’un système de pré relance .......................................... 77
6.3.4.3. La stratégie ‘‘être irréprochable’’ .......................................................... 78
6.3.4.4. Payement par domiciliation des salaires ................................................ 81
6.3.4.5. Avis prélèvement.................................................................................... 81
6.3.4.6. Système des acomptes ............................................................................ 81
6.3.5. Recommandations relatives aux moyens ................................................... 81
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 84
ANNEXES .......................................................................................................................... 87
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 111
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INTRODUCTION GENERALE
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L’économie mondiale aujourd’hui, est caractérisée par une certaine complexité et exige de
toute entreprise qui veut réussir, qu’elle soit industrielle ou commerciale, publique ou
privée, individuelle ou sociétaire, une gestion optimale de ses ressources. Il s’avère donc
indispensable pour toute entreprise qui se veut compétitive d’être performante.
L’évaluation de la performance est donc devenue une fonction essentielle au sein de toute
organisation. Pour être pertinente, l’évaluation devra tenir compte du volet humain,
puisque l’individu est évalué sur le résultat de son action mais aussi sur le processus qui
génère l’action. La maîtrise donc des processus se révèle être d’une grande nécessité. D’un
point de vue managérial, il est bien important de comprendre comment les systèmes de
mesure et de pilotage de la performance influent sur cette évaluation.
Dans une entreprise, les ressources provenant des marges réalisées permettent d’effectuer
des investissements et d’assurer le cycle d’exploitation. Cela nécessite une bonne gestion
des créances et un suivi rigoureux du recouvrement pour disposer des liquidités nécessaires
pouvant permettre le respect des engagements de l’entreprise. Malgré les nombreuses
dispositions prises par les entreprises pour une bonne gestion de ces créances, elles sont
souvent confrontées à des cas de recouvrement difficile. Les sociétés étatiques malgré le
caractère social qu’elles revêtent, à l’instar de toutes sociétés désireuses d’être performante
devront mettre en place un système de mesure de la performance de leur recouvrement afin
d’en garantir le suivi et le recouvrement.
Plusieurs auteurs se sont donc intéressés à la performance dans son ensemble et sa mesure
dans plusieurs domaines dont ceux de la comptabilité de gestion, des études d'organisation
et des systèmes d'information (SI). Les études ont été consacrées à des problématiques
relatives à une ou plusieurs phases de développement d'un système de mesure de
performance (SMP): la conception, le développement, le déploiement et l'utilisation.
La conception d’un SMP est la phase qui a suscité le plus d'intérêt notamment dans le
domaine de la comptabilité de gestion qui s'est beaucoup inspiré des théories des
organisations qui traitent du concept d'efficacité organisationnelle.
Pour pouvoir conduire un système, il faut en avoir une modélisation adaptée aux finalités
recherchées mais il faut aussi et surtout avoir identifié l’ensemble des vecteurs de
performance qui ont une influence sur la performance du système et être capable de juger
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de l’évolution d’ensemble suite aux décisions de conduite prises. Le système n’est pas une
entité statique et il faut se donner la capacité de l’évaluer. L’évaluation permet de décrire
l’évolution des facteurs de performance du service recouvrement et donc de juger de la
nécessité de modifier ou non le système pour améliorer ses performances.
Dans le souci d’être plus proche de la clientèle à travers la qualité de ses prestations en
matière de fourniture d’énergie électrique tout en garantissant le recouvrement de ces
créances, la S.B.E.E à mise en place une politique de recouvrement de ces créances qui
tient compte de la catégorie de ses clients (particuliers, administrations et les gros clients).
Ainsi le recouvrement des créances se fait dans les directions régionales au niveau du
service commercial et du recouvrement. Les moyens dont dispose ce service pour
recouvrer ces créances vont de l’octroi des facilités de paiements (pour certains débiteurs
dont le poids de la dette se révèlerait plus lourd que leur bourse) à la petite intervention
(coupure ou interruption de la prestation) en passant par le rappel.
Mesurer la performance de son service recouvrement semble ne pas être chose aisée pour
la S.B.E.E du fait de l’absence d’un système permettant d’effectuer cette mesure et de la
qualité de ses débiteurs rendant bien des fois difficile le recouvrement des créances à
certains niveaux.
Plusieurs causes pourraient expliquer cette difficulté de mesure de la performance du
service recouvrement. Nous pouvons citer entre autres :
• la lourdeur, de certaines actions devant accompagner la volonté d’amélioration du
service recouvrement ;
• l’absence d’une planification stratégique du service recouvrement ;
• l’absence d’une culture de mesure de la performance du service recouvrement ;
• l’absence d’un système de mesure de la performance propre au service
recouvrement.
A ces causes, il est possible de joindre en aval, des conséquences à savoir :
• des difficultés de dégager rapidement des axes d’amélioration dans l’exécution des
tâches ;
• des difficultés pour cerner les besoins qui nécessitent des mesures spécifiques ;
• l’impossibilité d’apprécier la performance du service recouvrement ;
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• l’inefficacité des outils de mesure de la performance.
Au regard des causes et des conséquences, plusieurs approches de solutions peuvent être
adoptées :
• l’accroissement des actions à même d’accompagner efficacement la volonté
d’amélioration du service recouvrement afin de donner aux agents dudit service les
moyens nécessaires afin de mener à bien leurs missions;
• une planification stratégique du service recouvrement pour permettre au service
d’aligner ses objectifs sur ceux de la direction générale ;
• l’instauration d’une culture de mesure de la performance du service recouvrement
pour faire rentrer dans les mœurs la mesure systématique de la performance du
service recouvrement;
• la conception d’un système de mesure de la performance pour le service
recouvrement afin de doter le service recouvrement d’outils adéquats facilitant la
mesure de sa performance.
Parmi ces solutions, la conception d’un système de mesure de la performance du service
recouvrement semble la plus pertinente, la plus appropriée pour répondre aux aspirations
actuelles de la S.B.E.E (la dynamisation et l’efficacité du système de recouvrement).
De cette problématique liée à la conception d’un système de mesure de performance
découle la question de recherche suivante : quel système de mesure de la performance
concevoir pour le service recouvrement de la S.B.E.E ? La réponse à cette question
principale nécessite de s’intéresser aux sous questions suivantes :
• qu’est-ce qu’un système de mesure de la performance et quels en sont ces
paramètres ?
• quelle est la démarche de conception d’un système de mesure de la performance ?
• existe-t-il un système de mesure de la performance au sein du service recouvrement
de la SBEE ?
C’est pour répondre à toutes ces interrogations que nous avons retenus comme thème
d’étude : «Conception d’un système de mesure de la performance du service
recouvrement : cas de la S.B.E.E. »
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La réponse à ces questions permettra d'atteindre l’objectif principal qui est de développer
un modèle conceptuel qui intègre les principales dimensions permettant de mesurer la
performance du service recouvrement et les objectifs spécifiques ci-après:
• déterminer les composantes d’un système de mesure de la performance et identifier
ces déterminants ;
• déterminer la démarche de conception d’un système de mesure de la performance ;
• décrire les systèmes d’évaluations existants au sein de la S.B.E.E et définir les
contours du nouveau système à concevoir.
Une telle étude revêt, de prime abord, un double intérêt. En premier lieu, il s’agit de donner
aux dirigeants de la S.B.E.E des moyens pertinents permettant de mesurer le niveau de
réalisation des objectifs assignés au service recouvrement et de piloter sa performance. En
second lieu, cette étude répond à une exigence pédagogique qui doit permettre au terme de
notre formation, d’asseoir le concept de mesure de la performance, de confronter le savoir
théorique acquis dans le cadre du Master en Audit et Contrôle de Gestion aux réalités de la
vie professionnelle tout en bénéficiant de compétences pratiques.
La suite de ce mémoire est organisée en deux parties :
La première partie : le cadre théorique de l’étude comprend le chapitre I qui présente
l’action du service recouvrement au sein de l’organisation en premier lieu et en second lieu
tente de faire ressortir les dimensions, les déterminants de la performance du service
recouvrement, ensuite le chapitre II porte sur les fondements théoriques du système de
mesure de la performance en vue de les synthétiser pour faire ressortir les principales
caractéristiques du système de mesure de la performance à concevoir suivi du chapitre III
qui présente le modèle d’analyse adopté pour cette étude.
La deuxième partie traite du cadre pratique et est décomposée comme suit : le chapitre IV
porte sur l’organisation de la S.B.E.E, dans le chapitre V sont présentés, le service
recouvrement et son mode de recouvrement des créances, enfin le diagnostic dudit mode
de recouvrement, le développement du nouveau système de mesure de la performance à
mettre en œuvre et les recommandations devant faciliter la mise en œuvre du nouveau
système de mesure de la performance feront l'objet du chapitre VI.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE
LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE
MESURE DE LA PERFORMANCE
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De nos jours, avec la mondialisation des marchés, les ressources se font de plus en plus
rares. La question de leurs utilisations rationnelles se pose donc avec acuité. Les
entreprises ont besoin pour cela d’un système de management qui favorise une évaluation
continue des différentes politiques menées permettant ainsi de d’apprécier les efforts faits
et à venir. Des responsables sont ainsi nommés auxquels des moyens sont donnés pour
atteindre des objectifs bien précis.
La mesure de la performance reste donc pour eux l’un des seuls terrains possibles
d’évaluation, de comparaison et de choix qui puissent à la fois réduire le gaspillage,
l’arbitraire et ultimement informer sur la pertinence même de leurs organisations et de
leurs programmes. Pour mieux faire face aux nouvelles réalités du contexte
organisationnel, de nouvelles approches de gestions ont été adoptées qui se démarquent des
méthodes traditionnelles : ce sont les approches centrées sur la qualité, la réingénierie des
processus, la gestion par les résultats, etc. Il est intéressant de noter que l’un des éléments
communs à l’ensemble de ces approches est la nécessité de la mesure, à l’aide
d’indicateurs de performance.
La première partie de notre étude sera consacrée à la revue théorique des différents auteurs.
Cette revue concernera les développements théoriques sur la conception d’un SMP et sur le
système de recouvrement. Il s’agit d’une revue sur les notions générales du système de
recouvrement et sur le processus de conception et de mise en place d’un SMP.
Une approche méthodologique de notre étude, une synthèse de la revue théorique sera
également présentée. La première partie de cette étude se fera donc en trois chapitres qui
sont :
• la performance du recouvrement des créances de l’entreprise ;
• le système de mesure de la performance ;
• la méthodologie de l’étude.
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Chapitre 1 : LA PERFORMANCE DU RECOUVREMENT DES CREANCES DE
L’ENTREPRISE Pour faire face à la concurrence et perdurer dans un monde en perpétuelle mutation, les
dirigeants des entreprises éprouvent le besoin d’apprécier la performance de leur
organisation, de processus, des activités et de leurs différentes directions. Toutefois
appréhender la performance et l’évaluer n’est pas chose aisée. L’objectif de ce chapitre est
d’exposer le concept de la performance du recouvrement des créances en entreprise à
travers, les indicateurs de la performance du service recouvrement qui découlent des
dimensions de la performance et ses déterminants.
1.1. Le recouvrement des créances de l’entreprise
Le recouvrement des créances vise certains objectifs et nécessite une certaine organisation
de la part de l'entreprise. Pour que ce processus aboutisse aux résultats escomptés et ne
mette pas en péril les relations de l'entreprise avec ses clients, le service recouvrement
devra mettre en place certaines étapes nécessaires et une certaine psychologie dite de
recouvrement.
1.1.1. Les objectifs du recouvrement dans une entreprise
Le recouvrement des créances est la condition sine qua non de la survie et du
développement des entreprises. Elle garantit leur santé financière en facilitant les flux de
trésorerie et leur permet de disposer de moyens pour financer leurs investissements par la
croissance de revenus que ces flux génèrent.
En outre « l'activité de recouvrement des créances permet de mieux connaitre des clients et
de mesurer, en aval, la qualité de prestation livrées, particulièrement pour une jeune société
se lançant sur un marché nouveau, et ou les clients sont rarement récurrents» (CHAUVOT,
2001:18). Par la relation particulière qui existe entre les clients et les services de
recouvrements, ceux-ci constituent une relation entre l'entreprise et ses clients et une
source d'information souvent capitale pour l'amélioration de sa politique commerciale.
Généralement le service de recouvrement poursuit les objectifs suivants:
• permettre une récupération des créances la plus importante possible. Pour ce faire,
il faut apurer régulièrement le stock de dossiers contentieux pour que l'accent soit
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mis sur les dossiers qui présentent des chances de récupération. Les dossiers
doivent également arriver à temps au service recouvrement avant qu'il ne soit trop
tard pour récupérer ;
• préserver autant que faire se peut, la relation commerciale; le client en difficulté
aujourd'hui peut être le bon client demain. Les difficultés passagères existant
partout, il faut donc traiter dignement le client en difficulté, respecter sa
personnalité. Mais ce respect doit être allié à la fermeté car l'objectif premier reste
de recouvrer la créance;
En conclusion, nous pouvons dire que l'activité de recouvrement a un triple objectif:
• améliorer les flux de trésorerie;
• générer une forte croissance des revenus;
• fidéliser la clientèle.
1.1.2. Organisation du recouvrement
L'activité de vente nécessite une nette séparation entre le service chargé des ventes (service
commercial), le service chargé de la comptabilité des factures et des encaissements
(services comptable) et celui chargé du recouvrement des créances (service suivi des
créances et recouvrement). En outre, l'organisation doit se solder par une définition claire
des conditions de ventes (délais crédit, ligne crédit, une délégation claire des
responsabilités en ce qui concerne l'agrément de crédit, l'autorisation de remise sur les
ventes).
Auparavant, le recouvrement n'entrait en action que lorsque le débiteur, à l'échéance, ne
s'acquittait pas de sa dette. Cette attitude n'est plus indiquée aujourd'hui. Selon LABADIE
& al. (2001: 107), «il est vivement conseillé d'intervenir très en amont de l'échéance (dès la
commande) afin de prévenir tout problème qui pourrait nuire à un paiement à bonne date».
Pour recouvrer de manière efficace, il faut tenir compte du profil de risque de chaque
débiteur, intégrer les commerciaux à la procédure de recouvrement et actualiser le fichier
client fréquemment (CHAUVOT, 2002: 23).
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1.1.3. Les modes de recouvrement
Une fois arrivé à échéance, l’entreprise déclenche l’action en recouvrement qui est
constituée principalement de deux points que sont :
• Le recouvrement amiable ou précontentieux ;
• Le recouvrement contentieux
1.1.3.1. Le recouvrement amiable ou précontentieux
« Le but de cette démarche est d'obtenir un paiement volontaire du débiteur par la voie de
la négociation et de la conviction. Il s'agit donc de rappeler au débiteur ses obligations et
d'obtenir un remboursement.» (Le village de justice, 2006).
Dans cette phase, agir vite est le mot d'ordre pour avoir plus de chance de recouvrer la
créance car, «trop attendre c'est prendre le risque de voir la solvabilité de son client se
dégrader et même parfois lui laisser le temps d'organiser son insolvabilité» (LABADIE &
al, 2001: 107-108). L'habileté dans l'alternance des techniques de courriers, relances
téléphoniques et visites domiciliaires en faisant monter le ton chaque fois, fera le succès de
la phase amiable.
La relance courrier
C'est la plus simple des méthodes et même si son efficacité est contestée, elle reste la plus
employée et la plus économique. Elle doit faire état du numéro de la facture concernée, de
sa date, de son montant et succinctement en rappeler les clauses. L'envoi de lettres de
relance peut être automatisé grâce à des logiciels.
Mais son caractère impersonnel laisse souvent indifférent les débiteurs et il est alors
préférable de changer de technique. « La première lettre de relance face à un mauvais
payeur permet à ce dernier de jauger votre détermination» (CHAUVOT, 2002 : 40).
La relance téléphonique ou phoning
«Le téléphone reste un outil redoutable pour qui sait le manier car il entraîne une
interactivité étendue avec le client. Il permet à ce dernier de faire part de ses griefs à son
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fournisseur, tout en permettant à celui-ci de collecter des explications fiables sur la raison
du non-paiement et d’aboutir à un accord» (VINCENT, 2009 : 181).
Bien maîtrisée, elle permet de maintenir et valoriser la relation commerciale tout en ne
perdant pas de vue le principal objectif d'obtention d'une promesse ferme de paiement.
Pour garder l'avantage qu'elle a sur la relance écrite c'est-à-dire la communication en temps
réel, elle doit être bien organisée. Le chargé du recouvrement doit savoir à qui s'adresser
chez le client et surtout, savoir être constructif, ce qui signifie avoir sous la main toutes les
informations nécessaires pour répondre aux questions de son interlocuteur.
La visite domiciliaire
Elle vise l'obtention du règlement lui-même ou, à défaut, une promesse de paiement, même
étalés sur un nouvel échéancier et de faire remonter tout le fonctionnement générateur du
retard. L'important ici est de se confronter physiquement avec le débiteur et montrer sa
ferme intention de se faire payer, allant jusqu'à faire le siège de l'entreprise du débiteur.
L'effet de surprise n'est pas à négliger dans ce cas mais il faut absolument" assurer le
coup", le débiteur ne doit pas avoir l'occasion de se dérober.
Des pré-relances téléphoniques peuvent également être effectuées pour savoir si le
paiement de la créance peut avoir lieu avant échéance. Cependant, en raison des moyens en
personnel qu’exige cette méthode, des relances écrites personnalisées pourront donc être
utiliser pour palier à ce problème.
Une fois l'échéance passée, le processus de recouvrement entre véritablement dans sa
phase active.
Dans le cas où les relances se soldent par un échec, il faut passer à la dernière étape du
recouvrement précontentieux : la mise en demeure. Cette mise en demeure peut s'effectuer
par tous moyens, mais, une lettre recommandée avec accusé de réception ou un courrier
comportant les mots "mettre en demeure" et une date butoir de paiement, sont souvent les
mieux indiqués. La mise en demeure, grâce à son ton officiel, provoque à tous les coups ou
presque, une réaction du débiteur qui, bien souvent, sollicite un moratoire ou même peut
aller jusqu'à rembourser totalement sa dette.
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Si tous les recours amiables sont épuisés, la phase ultime du processus, le recouvrement
contentieux doit être alors enclenchée pour sauvegarder l'investissement de l'entreprise
dans le poste client.
1.1.3.2. Le recouvrement contentieux
Selon LABADIE & al (2001: 119), «L'objectif de la procédure de recouvrement
contentieux est d'obtenir un titre exécutoire et de procéder à son exécution. Elle peut être
engagée par le demandeur lui-même ou par les auxiliaires de justice qui le représentent à
condition que la créance ne soit pas prescrite». Dans nos législations, le délai de
prescription des créances clientèle domestique est 5 ans et celui des créances clientèle
industrielle est de 2 ans.
Dans la plupart des Etats-parties de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de
Droit des affaires (OHADA), les procédures judiciaires de recouvrement étaient régies par
l'ancien code Français qui ne répond plus à la sécurité juridique et aux besoins de
l'économie moderne du fait de sa vétusté, de son imprécision et de ses lacunes. C'est pour
revaloriser et renforcer les mesures d'exécution et par là, rassurer les créanciers, que l'acte
uniforme portant organisation des procédures simplifiées de recouvrement (Livre 1) et
voies d'exécution (Livre II) a été adopté le 10 avril 1998.
Dans sa première partie, l'Acte Uniforme organise deux procédures de recouvrement de
créance à savoir, l'injonction de payer et l'injonction de délivrer ou de restituer un bien.
L'injonction de payer
Elle se définit comme étant l'ordre donné par le juge à un débiteur de s'acquitter d'une
dette. « Sommaire et peu coûteuse, elle a vocation à être utilisée lorsque le débiteur ne
risque pas de contester la créance ni dans son principe ni son montant.» (SERECCO,
2006).
L'article 2 de l'acte uniforme portant organisation des procédures simplifiées de
recouvrement et des voies d'exécution spécifie que la procédure d'injonction de payer peut
être introduite lorsque la créance est certaine, liquide et exigible et que:
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• « la créance a une cause contractuelle ;
• l'engagement résulte de l'émission ou l'acceptation de tout effet de commence,
• ou d'un chèque dont la provision s'est révélée inexistante ou insuffisante.»
La décision de justice en faveur du créancier, si la demande paraît fondée en tout ou partie,
donne lieu à une ordonnance d'injonction de payer la somme fixé par le tribunal.
Le rejet de tout ou partie de la requête est sans recours pour le créancier qui peut toujours
engager une instance normale en réclamation des sommes. (Article 5)
En l'absence d'opposition dans les 15 jours de la signification de la décision portant
injonction de payer, le créancier peut demander l'apposition de la formule exécutoire sur
cette décision et celle-ci produit alors les effets d'une décision contradictoire et n'est plus
susceptible d'appel. (Article.16).
En cas d'opposition, le contentieux est porté devant le juge du fond et donne lieu à une
instance contradictoire précédée d'une tentative de conciliation.
L’injonction de délivrer ou de restituer
« Cette procédure n'est utilisable que par celui qui se prétend créancier d'une obligation de
délivrance ou de restitution d'un bien meuble corporel déterminé, qui doit alors saisir par
voie de requête la juridiction compétente du domicile ou du lieu de résidence effective du
débiteur de cette obligation pour qu'elle ordonne la délivrance ou la restitution du bien
concerné (Art. 19 et 20). » (OHADA LEGIS, 2006).
Elle se déroule de la même manière que celle de l'injonction de payer, à la seule différence
des conditions d'éligibilité:
• le bien concerné doit être mobilier, corporel et déterminé ;
• le requérant doit être créancier de l’obligation de délivrance ou de restitution du
bien.
Tout comme pour l'injonction de payer, la décision de rejet n'est pas susceptible de recours.
Le recours à l'ordonnance portant injonction de restituer est l'opposition dans un délai de
15 jours après la signification de la décision.
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1.1.4. Les voies d'exécution
« Une " voie d'exécution" est une procédure légale par laquelle sont mis en œuvre les
moyens propres à obtenir de la partie condamnée, les prestations prononcées par un
jugement ou par une sentence arbitrale devenue exécutoire » (OHADA LEGIS, 2006).
Dans les dispositions générales de son deuxième livre, l'Acte Uniforme pose des principes
généraux relatifs aux voies d'exécution. Elles peuvent être entreprises par tout créancier, à
défaut d'exécution volontaire et quelques soit la nature de créance, pour contraindre le
débiteur à exécuter ses obligations ou pratiquer une saisie conservatoire afin de
sauvegarder ses droits.
1.1.4.1. Les mesures conservatoires
« Une mesure conservatoire est une disposition par laquelle un créancier, dans l'attente
d'une décision de justice définitive, fait placer un bien du débiteur sous main de justice
(c'est-à-dire que le débiteur ne peut plus en disposer librement) afin d'assurer l'efficacité
des mesures d'exécution qui seront prises une fois les délais de recours passés ou les
recours épuisés.» (OHADA, 2006).
L'OHADA distingue trois types de saisies conservatoires:
• la saisie conservatoire des biens meubles corporels;
• la saisie conservatoire des créances;
• la saisie conservatoire des droits d'associés et des valeurs mobilière.
1.1.4.2. Les mesures d’exécution
Un créancier muni d’un titre exécutoire peut directement obtenir une mesure d’exécution
sans passer par la saisie conservatoire.
L’Acte Uniforme contient plusieurs catégories de mesures d’exécution qui dépendent de la
nature des biens saisis :
• la saisie vente des meubles corporels ;
• la saisie attribution des créances ;
• la saisie et cession des rémunérations ;
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• la saisie appréhension ;
• la saisie revendication ;
• la saisie des droits d’associés et des valeurs mobilières.
1.1.5. Psychologie du recouvrement
Il s’agit de l'état d'esprit à avoir ou à adopter pour obtenir une réelle coopération du
débiteur, la nature des rapports à créer ou entretenir avec lui: le facteur humain joue un rôle
prépondérant dans les chances de recouvrer les créances. Dans certains cas de figure, il est
préférable de faire une bonne négociation amiable qu'une mauvaise procédure judiciaire.
« La première phase " du recouvrement intelligent" consiste avant toute action, à bien
connaitre son interlocuteur. Eviter l'impayé, c'est d'abord connaitre son client. » (CROSIO,
1983: 30). Selon ERMANTIER (2002), on distingue 6 types de clients: le bon payeur, le
négligent, le trésorier, l’insolvable, le payeur administratif et l’arnaqueur.
Il est ainsi possible de mettre au point plusieurs scénarii de relance adapté au type de client
et au risque qu'il représente.
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Tableau 1 : Scénarii de relance adaptée au type de client
TYPES DE CLIENTS
CARACTERISTIQUES PRINCIPALES
ATTITUDES A ADOPTER
Le bon payeur Son chèque parvient le jour de l’échéance ou l’effet de commerce à la date demandée
Relance superflue
Le négligent Il est souvent seul à la tête de son entreprise et court après le temps ; Résultat : il gère très mal ses comptes
Demander des acomptes. Relancer très commercialement, mais rapidement
Le trésorier
Il a pour mission de gonfler sa trésorerie sur le dos des fournisseurs
Imposer les conditions générales de ventes et demander le respect des délais de paiement. Relancer vite et fermement et recourir sans tarder au contentieux.
L’insolvable
Au mieux, il traverse une grosse crise ; au pire, il va rendre son dernier souffle
Faire monter la pression s’il s’agit d’une petite somme ; sinon, obtenir rapidement un paiement partiel et tenter de mettre en place un échelonnement
Le payeur administratif
Il paie toujours très lentement, en raison de la complexité de ses circuits ou d’une hypertrophie paperassière
Comprendre ses circuits et nouer de bonnes relations avec les personnes chargées de l’ordonnancement. En cas d’échec, durcir la position commerciale.
L’arnaqueur Il a pour principe de ne pas payer ses fournisseurs, mais se méfie des créanciers coriaces
Faire intervenir l’huissier dès le premier impayé.
Source : Adaptation de ERMANTIER (2002 :35-38) et NetPME (2006)
La maîtrise donc de la psychologie du débiteur, permet au service recouvrement de savoir
chaque fois l’attitude à adopter selon le type de clients afin de garantir de manière efficace
le recouvrement des créances.
1.2. Le concept de la performance
On ne peut concevoir ou évaluer que ce que l’on connait. C’est pourquoi il s’avère
indispensable d’asseoir le concept de la performance au fur et à mesure que nous
découvrirons sa définition et certains critères.
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1.2.1. La définition de la performance
Plusieurs définitions de la performance peuvent être trouvées les unes mettant l’accent sur
divers critères tout aussi pertinents les uns que les autres. BOURGUIGNON (2005 :2)
reconnaît les difficultés de définitions du terme performance. Il s’agit pour lui d’un concept
indéfinissable de façon absolue qui a suscité divers jugements et interprétations.
Alors que CHAMBERS & GRAHAM (1998 : 18) évoquent le terme d’économie, JACOT
& al. (1999 : 24) ajoutent aux critères d’efficacité et d’efficience celui de l’effectivité
tandis que pour SEPARI & al. (2001 : 7), la performance est l’association de l’efficacité et
de l’efficience. Ils estiment qu’ « elle oblige à une vision globale interdépendante de tous
les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains,
physiques et financiers de la gestion ». A la lecture de cette définition, deux éléments
importants apparaissent, il s’agit des notions d’efficacité et d’efficience.
Après consultation de ces différentes définitions, la performance peut se résumer comme la
réunion des critères d’économie, d’efficacité, d’efficience et d’effectivité.
A quoi servirait-il à une entreprise, à une organisation, à un département d’être performant
si cette performance ne s’inscrit pas dans le temps, mieux dans la durée ? Cette notion de
durabilité non exprimée par les critères précités est introduite dans la définition de la
performance par MARMUSE (1994 :216) qui affirme qu’il est impossible de parler de
performance sans replacer l’analyse dans un contexte de durée et de long terme. Ainsi pour
cerner entièrement cette notion de performance, il faut ajouter aux critères précédents la
notion de la durabilité mais aussi l’attachement de chaque individu à remplir sa mission.
1.2.2. Les critères de la performance
La diversité des critères d’appréciation de la performance se justifie par la complexité de la
définition de la performance elle-même (MATHE et CHAGUE, 1999 : 39). De la lecture
des écrits sur la définition de la performance, la performance peut se résumer en la réunion
de cinq critères à savoir :
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1.2.2.1. L’économie
Ce terme traduit la capacité à acquérir les intrants au moindre coût, dans les proportions
admises, au moment et au lieu opportun et dans le respect de la qualité conforme à la
norme établie. Cette notion d’économie est donc liée à l’acquisition des ressources, point
de départ de la performance. En effet, comme le précise GIRAUD & al. (2002 :60), il faut
une identification des ressources à consommer spécifiquement pour produire un niveau de
valeur.
Pour VOYER (2002 :110-113), l’économie est « l’acquisition des ressources financières,
humaines et matérielles appropriées, tant sur le plan de la qualité que celui de la quantité
au moment, au lieu opportun et au coût moindre ».
1.2.2.2. L’efficacité
L’efficacité est « la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire atteindre un résultat
conforme à l’objectif » (LÖNING & al. 2008 : 6). L’efficacité concerne donc le degré de
réalisation des objectifs et se définit par rapport à un objectif donné. Elle indique à quel
point l’objectif est atteint : c’est l’articulation entre les résultats et les objectifs.
Ce concept se trouve au centre de toutes les démarches se préoccupant d’évaluer les
performances d’une organisation quelle qu’elle soit (organisation marchande ou non). La
question sous-jacente est celle de savoir si une organisation atteint ou non ses objectifs de
façon satisfaisante (que ceux-ci soient quantitatifs et/ou qualitatifs).
Pour pouvoir en donner une image précise et compréhensible, MAHE (1998 : 139) définit
l’efficacité comme le rapport entre les résultats atteints et les objectifs visés par un système
(Efficacité = Résultats / Objectifs visés).
Avec le concept d’efficacité on s’éloigne donc de la mesure de la performance par le seul
profit, réservé aux organisations marchandes ayant des finalités de rentabilité à court terme
totalement inadapté à l’appréhension des performances à long terme.
1.2.2.3. L’efficience
Selon DESREUMAUX & al. (2009 :48), être efficient c’est « atteindre un objectif donné
en minimisant les ressources engagées ». La transformation des ressources est l’essence de
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la notion d’efficience, elle mesure les moyens engagés pour arriver au résultat. C’est
pourquoi GIRAUD & al. (2008 : 61) affirment que : « L’efficience consiste à optimiser le
niveau de moyens engagés pour produire un résultat, en évitant les gaspillages ou les
surconsommations de ressources ». Il ressort donc que l’efficience est l’articulation entre
les moyens et les résultats.
Ces définitions par ailleurs complémentaires, voire identiques de l’efficience sont
résumées sous la formule (Efficience = Résultats atteints / Moyens mis en œuvre)
1.2.2.4. L’effectivité
JACOT & al. (1999 :24) définissent ce critère de la performance comme celui qui va le
plus loin en se prononçant sur le triptyque objectifs/ moyens/ résultats. La notion
d’effectivité remonte selon eux aux finalités qui sont à l’origine même du système dont on
cherche la performance. Il s’agit donc de voir si ce qui avait été prévu de faire est
effectivement fait. VAN DER MAREN (2003: 67) abondent dans le même sens en le
définissant comme la proportion d’objectifs atteints par rapport aux objectifs visés. Elle
exprime la qualité de l'adéquation entre ce que l'on fait effectivement et ce que l'on voulait
faire : l'effet est rapporté à la finalité.
1.2.2.5. L’équité
Les individus préfèrent en général une condition d'équité, c'est-à- dire avoir le sentiment
d'être traité d'une façon juste et impartiale par rapport aux autres dans leur relation
d'échange avec l'organisation.
L’équité est la justice naturelle ou morale, considérée indépendamment du droit en
vigueur. En effet l'organisation devrait répondre aux besoins et aux attentes des individus
qu'elle emploie de façon juste, afin d'éviter de leur faire éprouver des frustrations.
Dans toute organisation, l’équité favorise le respect et la cohésion sociale (PESQUEUX,
2002 :157). En effet, ceci est pris en compte par l’aspect sociétal de l’entreprise et favorise
son développement durable.
Une fois les critères les plus usités de la performance énumérés, il sera question de définir
les indicateurs de la performance du service recouvrement en passant par ses dimensions
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1.3. Les dimensions et indicateurs de la performance du service recouvrement
De l’adaptation à l’étude de CHAMBERS & RAND (1999 :18), trois (3) dimensions de
performance pour le service recouvrement peuvent être distinguées. Il s’agit de :
• la dimension relative aux inputs c'est-à-dire les ressources ;
• la dimension relative aux processus c'est-à-dire aux activités du recouvrement ;
• la dimension relative aux outputs c'est-à-dire aux résultats du recouvrement.
1.3.1. La dimension relative aux ressources
La performance d’une activité est bonne en termes d’efficacité lorsqu’il y a utilisation
optimale des ressources pour atteindre les objectifs fixés.
De l’adaptation à l’étude relative aux ressources de CHAMBERS & RAND (1999 :23), il
ressort que les ressources du service recouvrement peuvent être essentiellement composées
de :
• le budget ;
• l’effectif.
Les indicateurs découlant de ces dimensions, doivent permettre de déterminer si la mise en
œuvre des objectifs concorde notamment avec la consommation des ressources prévues au
budget et la détermination des effectifs.
1.3.1.1. Le budget
Le service recouvrement, pour réaliser convenablement l’ensemble des travaux qui
découlent de son plan d’action doit disposer des ressources financières. La disponibilité de
ces ressources limitées doit être assurée pour garantir le bon déroulement de sa mission.
Ces ressources constituent le budget. C’est dans ce sens que GIRAUD & al. (2002 :53)
avancent que les indicateurs relatifs au budget doivent constituer des repères quant au
nécessaire agencement des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs assignés
au service recouvrement. En cela, trois (3) objectifs financiers spécifiques guident cette
perspective :
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• la maîtrise des consommations nécessaires à l’activité ;
• la comparaison au coût du marché ;
• l’optimisation du couple valeur/coût.
Le principal indicateur que l’on peut rattacher au budget est l’indicateur « respect des
budgets de temps » afin de déterminer le niveau de respect des budgets de temps à la
réalisation de la mission du recouvrement.
1.3.1.2. L’effectif
L’effectif d’un service recouvrement varie d’une entreprise à une autre en fonction de la
taille de cette dernière. Fort de cela, deux (2) impacts essentiels peuvent être relevés en ce
qui concerne l’effectif du service recouvrement. Le premier impact se situe au niveau des
charges qu’il engendre du point de vue budgétaire et le second se situe au niveau de
l’atteinte des objectifs dans les délais. Pour ce faire, l’effectif doit être suffisante pour
permettre à la fois d’optimiser le couple valeur/coût, et la réalisation exhaustive du
recouvrement des créances.
Comme indicateurs de performance au volet effectif, on peut considérer :
• le coût horaire de la fonction recouvrement : qui permet de déterminer le coût de
réalisation de l’activité recouvrement par heure d’intervention ;
• les ressources en internes quant à elles servent à mesurer l’importance relative des
ressources consacrées à la fonction recouvrement par l’organisation
1.3.2. La dimension relative aux processus
L’objectif de cette dimension est d’apprécier l’efficacité du service recouvrement à travers
la prise en compte de l’ensemble de son processus. Les points importants de l’efficacité
des critères de performance peuvent être résumés comme suit :
• le profil de l’agent recouvreur
• le planning du recouvrement
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1.3.2.1. Le profil de l’agent recouvreur
Il n’y a pas de profil type d’agents recouvreurs, sauf exiger d’eux certaines qualités que
sont :
• faire preuve d’un minimum d’expérience humaine et de maturité ;
• disposer d’une bonne aptitude à communiquer ;
• avoir une connaissance précise de l’organisation du recouvrement ;
• avoir une bonne connaissance de la psychologie du client.
Les deux premières qualités sont liées au tempérament, alors que les deux dernières ont
trait à la formation.
Ces divers profils recherchés chez les agents recouvreurs contribueront nécessairement à la
performance du service recouvrement.
1.3.2.2. Le planning du recouvrement
Le planning n’est pas un plan, mais il est élaboré à partir de la première année du plan de
recouvrement dont il retient les éléments. Il traduit le plan de recouvrement en emploi du
temps pour chaque agent recouvreur. En adaptant au recouvrement les étapes à respecter
pour un planning selon (RENARD, 2010 :414), on distingue :
• connaître les périodes d’indisponibilité de chacun : congés, temps de formation,
réunion général, etc. ;
• à partir de ces données, construire les équipes de recouvrement en affectant les
agents recouvreurs aux missions retenues pour eux ;
• élaborer l’emploi du temps de chaque agent recouvreur.
On obtient alors un document qui va permettre :
• à chaque agent recouvreur de prévoir et d’organiser son travail et ses
déplacements ;
• aux responsables du recouvrement d’insérer leurs activités dans ce planning ;
• et de suivre l’avancement des travaux.
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Ainsi, l’appréciation de l’efficacité du service recouvrement se fera à travers un certain
nombre d’indicateurs rattachés à sa dimension relative aux processus (activités). Il s’agit
principalement de :
• le respect de la procédure : il sert à déterminer le niveau de respect de la procédure
du recouvrement ;
• le temps consacré aux travaux de recouvrement : permet d’apprécier la part
qu’occupe le recouvrement dans l’ensemble des activités de l’organisation ;
• la formation professionnelle quant à elle permet d’apprécier les efforts consacrés à
la formation pour s’assurer du niveau de la qualité de formation optimal des agents
recouvreurs
1.3.3. La dimension relative aux résultats du recouvrement
La gestion axée sur les résultats (GAR) est un outil d’évaluation de la performance
intégrant les facteurs clés de succès pour la bonne marche d’une organisation. Elle permet
de formaliser une vision, identifier les résultats souhaités et clarifier les objectifs
prioritaires. Car, quelle mesure de performance allons-nous définir si ne savons pas les
résultats que nous voulons atteindre ?
Cette dimension peut être utilisée dans un service de recouvrement pour améliorer la
lisibilité de la politique de l’entreprise et de faire de la mesure un processus dynamique,
continu et transversal afin d’améliorer la performance.
Elle doit pour ce faire, être considérée comme un levier, permettant de mieux valoriser,
responsabiliser et motiver les agents du service recouvrement.
La dimension relative aux résultats comprend généralement des indicateurs relatifs à
l’efficacité et l’efficience des actions menées par le service recouvrement et son personnel.
Il s’agit de :
• l’atteinte des objectifs dont la portée est de mesurer le niveau de recouvrement des
créances (taux de recouvrement des créances);
• la fidélisation de la clientèle dont la portée consiste en la détermination du niveau
d’écoute de la clientèle.
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A ces différentes dimensions, un ensemble d’indicateurs sera attaché pour refléter la
performance du service recouvrement. Ils doivent permettre aux dirigeants de déterminer si
le service recouvrement atteint le niveau de performance voulue. L’ensemble de ces
indicateurs sera présenté dans le tableau suivant.
Tableau 2 : Synthèse des indicateurs des dimensions de la performance
DIMENSION NOM DE L’INDICATEUR PORTEE RESSOURCES Respect des budgets de temps Déterminer le niveau de respect des budgets
de temps à la réalisation de la mission de recouvrement
Coût horaire de la fonction recouvrement
Déterminer le coût de réalisation de l’activité recouvrement par heure d’intervention
Ressources en interne Mesurer l’importance relative des ressources consacrées à la fonction recouvrement par l’organisation
ACTIVITES Respect de la procédure Déterminer le niveau de respect de la procédure pour la pratique du recouvrement
Temps consacrés aux travaux de recouvrement
Mesurer le temps consacré aux activités de recouvrement par rapport à l’ensemble des activités de l’organisation
Formation professionnelle Mesurer les efforts consacrés à la formation pour s’assurer du niveau de la qualité de formation optimal des agents recouvreurs
RESULTATS Atteinte des objectifs Mesurer le niveau de recouvrement des créances
Fidélisation de la clientèle Déterminer le niveau d’écoute de la clientèle
Source : Adaptation du guide sur les indicateurs de la performance (2009)
1.4. Les déterminants de la performance du service recouvrement
Ce sont les facteurs qui vont façonner le système à concevoir. Il s’agit de :
• le climat social ;
• la motivation ;
• la compétence ;
• la culture d’entreprise.
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1.4.1. Le climat social
Le climat social, facteur de productivité, constitue l'environnement dans lequel se trouve et
évolue l’agent recouvreur. Ce climat est déterminé par les relations sociales, la vision de la
fonction RH, les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie, la rémunération,
l'image du service recouvrement.
Le climat social dans un service est le premier indicateur de la qualité du management des
responsables et de 1'efficacité de la communication interne. Par conséquent une bonne
gestion du climat social a un impact direct sur la qualité du travail des agents recouvreurs
et sur l’image de l’ensemble du service.
1.4.2. La motivation : pivot de l’efficacité humaine
Selon BARIL (2005 :1), « la motivation est ce qui pousse les salariés aux
accomplissements et au dépassement. [...]. Les employés seront motivés en permanence si
les objectifs sont connus et atteignables ; s’ils ont les bons moyens pour effectuer leur
travail ; s’ils disposent d’un système efficace de mesure ; s’ils reçoivent du feed-back sur
leur performance ; s’il y a des incitatifs à atteindre les objectifs et finalement ; s’ils
reçoivent une formation de qualité ». Pour l’auteur, le respect de ces six conditions
essentielles permettra aux équipes d’atteindre des résultats extraordinaires tout en étant
motivées à contribuer à la performance de l’entité.
1.4.3. La compétence : source d’efficacité individuelle
A motivation égale, les performances peuvent être différentes. Si la motivation est un
vouloir-faire, la performance présuppose l’existence d’un savoir-faire c'est-à-dire la
compétence professionnelle.
CHENU (2005 :202) atteste que « la compétence est proche d’un système intégré de
savoirs au sens large (savoir ; savoir-faire ; savoir être ; ...) ». En clair, la compétence
permet à l’acteur, d’avoir non seulement des ressources personnelles comme les savoirs
théoriques (connaissances), les savoirs procéduraux (savoir-faire technique), les savoirs
pratiques (savoir-faire d’expérience) mais aussi des ressources externes telles que les outils
et les banques de données.
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Cependant, un professionnel est compétent s’il a non seulement des compétences
(ressources personnelles) mais aussi, s’il agit avec compétence (mobilisation et
combinaison de ressources). Le 6 avril 2006 lors d’une conférence, Leboterf, spécialiste en
gestion des Ressources Humaines et des compétences, fait une distinction entre ‘‘être
compétent’’ et ‘‘avoir la compétence’’.
Figure 1 : Différence entre « être compétent » et « avoir la compétence »
Source : Leboterf (2006 :2)
1.4.4. La culture d’entreprise
De l’étude réalisée par COZE et POTIN (2006), il ressort que la culture d’entreprise : «est
la structure des valeurs de base qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées, en
apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs
qui ont suffisamment bien fonctionnées pour être considérées opérationnelles et, à ce titre,
être enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de
penser et de réagir face à des problèmes similaires. ». Selon eux, la tradition, le métier, les
valeurs, les rituels et les symboles sont les composantes de la culture d’entreprise.
Conclusion
Le recouvrement des créances est une activité de l’entreprise qui vise le paiement des
produits et services vendus. Il s’inscrit donc sur tout le processus de vente, depuis la
commande jusqu’au règlement volontaire ou à l’action de justice à mener pour forcer le
règlement, et procède par une lecture psychologique du comportement des clients, pour
identifier les techniques à développer en vue de garantir le règlement. Une sécurisation du
processus de recouvrement de l’entreprise de l’aval à l’amont serait donc une condition
sine qua non pouvant le rendre performant.
ETRE COMPETENT ≠ AVOIR DES COMPETENCES
« Agir avec compétence » « Avoir des ressources (Mettre en œuvre des pratiques personnelles ou externes professionnelles et des combinatoires pour agir avec compétence » de ressources pertinentes)
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Chapitre 2 : LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA
PERFORMANCE
L’élaboration du système de mesure de la performance a fait l’objet de nombreux écrits de
la part des théoriciens que nous essaierons d’exposer au fur et à mesure qu’une définition
du système de mesure de la performance ainsi que les objectifs de ce système de mesure
seront donnés.
2.1. Définition du système de mesure de la performance
La définition du système de mesure de la performance ne saurait se faire sans asseoir au
préalable la notion de mesure de la performance.
En gestion, l’on considère le plus souvent la mesure de la performance comme : « une
mesure ex-post des résultats obtenus. Ce qui signifie le degré d’accomplissement des
objectifs par une entreprise » (MAHE, 1998 :318). Cette mesure est représentée par un
triangle, l’intérieur du triangle déterminé par les objectifs, les résultats et la culture de
l’organisation représente la mesure des performances. En effet, la confrontation des
résultats aux objectifs et l’interprétation à travers le prisme de la culture relève d’une
approche plus subjective et constitue la mesure de la performance. (BESCOS & al.
1997 :62)
Figure 2 : Le triangle culture-objectifs-résultats
Objectifs Culture
Résultats
Source: BESCOS & al. (1997: 62)
GIRAUD & al. (2002: 8) décomposent cette mesure en trois problématiques plus fines:
• la classification des objectifs globaux de l’organisation et le choix d’un système de
mesures adéquats ;
• la déclinaison de cette performance en variables opérationnelles ;
• enfin son déploiement au sein de l’organisation.
Mesure des Performances
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On peut alors situer la notion de système dans un contexte plus restreint qui est celui de la
mesure de la performance comme étant un ensemble d’élément constitué par les objectifs,
les résultats et la culture de l’organisation, baignant dans un environnement, travaillant
ensemble pour atteindre un objectif commun : le système de mesure de la performance.
2.2. L’objectif de mesure de la performance
Selon GIRAUD & al. (2002 :69), les objectifs poursuivis par la mesure de la performance
sont de deux ordres :
• informer les managers ;
• inciter les managers
2.2.1. Informer les managers
La définition des critères de mesure de performance permet d’abord, de faire connaître les
choix stratégiques au sein de l’entreprise en indiquant les priorités à suivre. Ensuite, elle
permet de clarifier la nature des performances attendues des managers en charge des
entités au regard de leurs tâches. Enfin, elle oriente le comportement des managers dans un
sens pertinent, dans la mesure où il est mis à leur disposition un certain nombre
d’indicateurs à partir desquels ils agissent. En effet, pour toute entité le manager a besoin
d’informations pour diriger ses tâches. L’information doit être :
• significative ;
• disponible ;
• facile à appréhender et à utiliser ;
• portée sur la qualité du produit et sur les opérations de production.
2.2.2. Inciter les managers
Il s’agit de la mise en place de dispositifs d’incitation autour de la mesure qui se traduit
par :
• la mise en place d’une négociation sur les termes de l’évaluation : les termes de
l’accord ainsi définis engagent les membres de l’entité ;
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• la mise en place d’un système sanction/récompense indexé sur la performance
définie.
2.3. Les démarches de conception du système de mesure de la performance
Pour pouvoir apprécier si les résultats attendus sont effectivement atteints, la performance
de toute organisation doit être traduite dans un système de mesures dont la conception a été
l’objet de plusieurs écrits. GIRAUD & al. (2002 :61) préconisent une démarche qui peut se
résumer ainsi :
• l’identification de variables d’actions pertinentes ;
• la sélection au sein des variables d’action ;
• la diversification des variables d’action retenues afin d’élever le degré de
pertinence du système à bâtir ;
• la traduction du modèle en indicateurs de gestion en veillant à la cohérence entre le
système de mesure et les objectifs d’une part et la construction de la mesure sur la
base des éléments maîtrisables par le manager.
LÖNING & al. (2003 :3) quant à eux, définissent quatre étapes importantes qui peuvent
valablement être appréhendées comme des étapes de construction d’un système de mesure
de la performance. Ces étapes sont :
• la planification stratégique et opérationnelle ;
• la planification budgétaire ;
• le suivi de la performance à travers l’intégration des indicateurs de mesure de la
performance à des tableaux de bord ;
• le choix d’un référentiel.
L’absence de précision sur les différentes catégories d’objectifs que devrait comprendre
cette démarche est compensée par NAULLAU & al. (2001) qui relèvent quatre phases
essentielles du pilotage stratégique. Il s’agit de :
• la démarche stratégique ;
• la planification opérationnelle ;
• la planification économique et financière (la budgétisation) ;
• le contrôle de la mesure et l’analyse des résultats.
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Si les deux premières phases de cette démarche ont été largement développées dans les
démarches de LÖNING & al. (2003), les deux dernières étapes par contre, n’ont pas fait
l’objet de développements particuliers.
Enfin ECCLES (in RODIER, 1999 :41) dans son analyse des systèmes de mesure de la
performance, précise que les données financières qui auparavant servaient de mesure
exclusive de la performance doivent être à présent traitées comme des mesures parmi tant
d’autres. Aussi, pour l’auteur, tout système doit pouvoir prendre en compte des aspects tels
que : le service client, l’innovation, la qualité et la compétence afin de faciliter leur mesure.
Concernant spécifiquement les différents indicateurs mesurant la qualité et le service
client, il insiste sur le fait qu’ils doivent non seulement refléter les grandeurs générées en
interne qui peuvent avoir une influence sur la satisfaction des clients, mais aussi être
élaborés à partir de données recueillies directement auprès des clients et auprès
d’entreprises opérant dans le même secteur par le biais d’un benchmarking. La démarche
de ECCLES se déroule en trois étapes :
• la détermination des indicateurs quantitatifs et qualitatifs ;
• la désignation d’un responsable affecté au suivi des indicateurs ;
• l’existence d’un système d’incitation.
Pour synthétiser ces auteurs, nous proposons la démarche suivante :
2.3.1. La phase de procédure
Cette phase est constituée de trois étapes allant de la détermination des objectifs
stratégiques à l’identification et la sélection des variables d’actions
2.3.1.1. La détermination des objectifs stratégiques
Pour LÖNING & al. (2003 :98), le plan opérationnel n’est qu’une déclinaison triennale
chiffrée du plan stratégique. Pour eux, ces plans opérationnels doivent être des plans
glissants permettant d’une année à une autre d’évaluer à nouveau les perspectives pour les
années qui suivent. Ils préconisent comme base d’élaboration de ce plan opérationnel :
l’identification des variables d’actions, les orientations de la direction générale afin d’avoir
des plans sectoriels tenant compte des besoins en investissement et des objectifs à
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atteindre. L’objectif, constituant d’ailleurs pour LÖNING & al. (2003), la base pour
l’évaluation des performances de tout responsable.
Figure 3 : L’articulation plan stratégique et des indicateurs de mesure de la
performance
Activité Performance Activité
Source : adaptation de NAULLAU (2001 :11)
2.3.1.2. La planification budgétaire
Elle concerne l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation des plans
opérationnels. Cette phase permet la mise en cohérence des niveaux de performance
économiques et opérationnels attendus des différentes entités ou processus. Le budget
décline le plan stratégique selon un horizon annuel, il permet un réglage fin de l’allocation
des ressources en cohérence avec les objectifs et plans d’action de l’entité concernée
(NAULLAU & al., 2001). Selon eux, les trois avantages de la procédure budgétaire dans le
cadre de la performance sont :
Plan stratégique
Budget
Plan opérationnel
Facteur de succès
Indicateurs opérationnels Indicateurs économiques et
financiers
Performance
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• le budget permet une valorisation économique des plans d’actions pour l’atteinte
des objectifs stratégiques c'est-à-dire les actions nouvelles permettant
l’amélioration du niveau de performance ;
• le budget constitue un support à la contractualisation hiérarchique car toute ligne
hiérarchique doit constituer les niveaux du plan et du budget comme des
engagements contractuels que chaque responsable s’engage à respecter ;
• le budget constitue un support de dialogue interne qui occasionne des discussions
autant sur le budget lui-même que sur la stratégie poursuivie par les responsables.
2.3.1.3. Identification et sélection des variables d’actions
La sélection des variables d’action doit aussi se faire avec un souci de diversification des
variables retenues afin d’élever le degré de pertinence du système à bâtir (GIRAUD & al,
2002 :64). Par ailleurs, cette diversification devra tenir compte d’une hiérarchisation des
variables d’action qui déterminent le niveau de performance.
Figure 4 : Les variables d’action comme cause de la performance
Effet causes
Source : GIRAUD & al. (2002 :63)
Les variables d’action constituent donc de véritables déterminants de la performance, les
leviers d’action adéquats au regard de la performance recherchée, de l’objectif poursuivi.
Dans le cadre de notre étude, il s’agit des facteurs qui vont façonner le système à concevoir
pour le service recouvrement et sur lesquels il y a toujours une possibilité d’action. Il
s’agit de : la motivation ; la compétence ; la culture d’entreprise et le climat social.
2.3.2. La phase d’outils et de mesures
Cette phase est consacrée à la composition des indicateurs et le choix d’un référentiel
servant de base de comparaison pour l’interprétation des indicateurs
PERFORMANCE VARIABLES D’ACTION
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2.3.2.1. La composition des indicateurs
Pour être fidèle au modèle, ces indicateurs doivent mesurer à la fois la performance finale,
les performances intermédiaires et l’état des variables d’action choisies. Par contre il est
important de préciser qu’un équilibre impératif devra être trouvé entre la variété des
indicateurs et la limitation de leur nombre afin de ne pas compromettre la simplicité de la
lecture tout en respectant deux principes fondamentaux à savoir :
• le principe de pertinence : à savoir la cohérence entre le système de mesure et les
objectifs ;
• le principe de contrôlabilité : selon lequel la mesure doit être construite sur la base
des éléments maîtrisables par le manager.
Toutefois, cette composition des indicateurs se fait en s’appuyant sur les dimensions de la
performance servant à définir le processus de construction des indicateurs.
2.3.2.2. Le choix de(s) référentiel(s)
Un indicateur chiffré sans base de comparaison ne sert pas à grande chose car il est
impossible de l’interpréter (LÖNING & al., 2003). Comme exemple de référentiel, ils
citent : le budget, les objectifs, la concurrence (performance relative), l’année précédente
ou une période précédente de référence.
2.3.3. La phase de suivi.
Dans le cadre du suivi de la performance, LÖNING & al. (2003 :147) préconisent plusieurs
outils dont les indicateurs de mesure de la performance dans la perspective de leur
intégration à des tableaux de bord. Ils distinguent deux types d’indicateurs :
• les indicateurs portant sur les objectifs : qui doivent renseigner sur l’évolution vers
les objectifs quelque soit leur nombre ;
• les indicateurs portant sur les plans et les variables d’actions qui doivent pouvoir
répondre à la question : «a-t-on fait quelque chose ? » relative au suivi de la mise
en œuvre des plans d’action et ensuite à la question : « cela a-t-il servi à quelque
chose ? » qui se rapporte plutôt à la situation de la variable concernée.
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2.3.3.1. L’affectation d’un responsable au suivi
ECCLES (in RODIER, 1999 :53) dans sa démarche préconise, d’affecter un cadre
supérieur à chacun des indicateurs ou d’affecter le suivi de l’ensemble des indicateurs à
une fonction nouvelle. Il s’agit donc, pour ce responsable de s’assurer et d’assurer les
dirigeants sur le fait que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience,
efficacité, et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions
en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie.
2.3.3.2. Analyse des résultats par le responsable en charge du suivi
Si les démarches développées auparavant proposent la mesure de la performance à partir
d’indicateurs, elles ne mettent pas l’accent sur l’analyse des résultats obtenus. NAULLAU
& al. (2001 : 20) précisent donc que les résultats obtenus doivent être analysés, comparés
avec les objectifs fixés, afin de permettre d’arriver à la qualification de la performance
obtenue.
En effet, il ne serait pas plausible de mettre en place le système de motivation tel que le
préconise ECCLES (in RODIER, 1999), si la performance obtenue n’est ni analysée ni
qualifiée auparavant. En effet, si le niveau de rémunération doit être lié à la performance il
faut alors que le niveau de performance soit qualifié.
Cette analyse et cette qualification du niveau de performance pourront donc être dévolues à
une personne bien précise chargée du suivi des indicateurs.
2.3.4. La phase d’incitation
ECCLES (in RODIER, 1999 :54) opte pour l’alignement du protocole d’incitation sur le
système d’évaluation. Il propose donc comme système d’incitation, la détermination des
rémunérations par les responsables en fonction des performances quantitatives ou
qualitatives. La contrainte principale relevée pour les responsables est la charge
d’expliquer le niveau de rémunération de leurs agents tout en apprenant à conduire des
vrais entretiens d’évaluation de la performance.
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Tableau 3 : Synthèse de la démarche de conception
PHASES ETAPES
PROCEDURE 1 Détermination des objectifs stratégiques et opérationnels
2 Planification budgétaire
3 Identification et sélection des variables d'actions
OUTILS 4 Composer l'indicateur (Qualitatif & quantitatif)
5 choisir le(s) référentiel(s)
SUIVI 6 Désigner un responsable au suivi des indicateurs
7 Analyse des résultats par le responsable chargé du suivi
INCITATION 8 Mise en place d'un système de motivation
Source : Adaptation de GIRAUD & al. (2002 :64) ; ECCLES (in RODIER, 1999) ;
NAULLAU & al. (2001)
Le détail des huit (8) étapes nous montre comment se fait concrètement la conception d’un
système de mesure. En effet, à chaque étape, il ya des actions à entreprendre, et ces actions
sont motivées par les questions suivantes :
• sur quoi faire porter la mesure ? (Actions, produits, services, axes politique,
processus) ;
• quels résultats cherche-t-on à atteindre ?
• quelles sont les améliorations souhaitées ?
• quels sont les éléments qui contribuent à atteindre les objectifs ?
2.4. La construction des indicateurs
S’il y a un point commun à l’ensemble des démarches développées ci-dessus, c’est bien la
construction d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Il apparaît donc important de préciser
les fonctions, les caractéristiques et les attributs des indicateurs.
2.4.1. Les fonctions d’un indicateur
Un indicateur est une valeur relative qui permet d’évaluer en quoi une activité participe à
la réalisation d’un objectif. C’est un repère chiffré qui peut être rapporté à un objectif, une
moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une appréciation de
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l’évolution. Il permet de formaliser et contractualiser les engagements et de mettre en
œuvre des dispositifs de contrôle. (AUTISSIER & DELAYE ; 2008 :32)
2.4.2. Les caractéristiques d’un indicateur
Un indicateur peut être élaboré à partir de données comptables et financières ou à partir de
données physico-opérationnelles extraites d’autres systèmes de gestion. L’indicateur de
performance doit donc être pertinent, c’est-à-dire bien défini et pouvoir répondre aux bons
moments aux besoins du responsable concerné. C’est pourquoi BERLAND (2009 :131)
pense qu’un bon indicateur doit présenter les qualités suivantes :
• objectif : c’est-à-dire ne pas dépendre de l’interprétation du manager ou de
l’instrument de mesure ;
• quantifiable : tout jugement sur une situation suppose de disposer d’une mesure
absolue ou relative de celle-ci ;
• fidèle : l’indicateur doit toujours donner la même réponse lorsque les situations
mesurées sont strictement identiques ;
• simple et compréhensible : il est essentiel que la méthode de calcul de l’indicateur
soit comprise et acceptée par ceux dont l’indicateur mesure l’action ;
• sensible : l’indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu’il est censé
mesurer.
L’indicateur doit se rapprocher de la réalité des modes opératoires et des processus, de
l’action.
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Tableau 4 : Les caractéristiques d’un indicateur
Caractéristiques Définition
Pertinent
• porter sur les bons enjeux, ceux qui sont cohérents avec la stratégie de
l’entreprise ;
• permettre de mesurer effectivement les niveaux de performance ;
• être conçu en fonction des spécificités de l’activité et de ses objectifs ;
• être fidèle et représentatif de l’objectif
Accessible
• l’accès aux informations et leur traitement doivent pouvoir se faire à
coup raisonnable ;
• être facile à établir, alimenter et utiliser au moindre coût ;
• être compréhensible
Ponctuel • disponible à temps
Lisible • facile à interpréter et intelligible par tous ;
• être simple et évocateur par sa forme
Finalisé • un objectif doit lui être attaché
Anticipateur • il doit fournir des indicateurs sur l’avenir.
Source : Adaptation DEMEESTERE (2002 :82) ; GERVAIS & al. (2000)
2.4.3. Les attributs d’un indicateur
Les attributs d’un indicateur permettent de le définir de façon précise. Selon VOYER
(1999) et DEMEESTERE (1997) les attributs sont :
• le nom de l’indicateur qui permet d’identifier l’indicateur ;
• une formule de calcul, valeur mesurée qui précise la méthode de calcul ;
• un relevé de sources d’informations qui précise les sources d’information pour le
calcul ;
• la périodicité qui permet de définir la fréquence de mise à jour ou de calcul ;
• un responsable : qui le calcule ? qui le contrôle ? à qui est il fourni ?
• un mode de représentation : un chiffre, une courbe, des graphiques, des tableaux,
des pictogrammes ;
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• une référence, un objectif : quel est le « bon » niveau de l’indicateur.
Les attributs peuvent être consignés sur une fiche sous forme de documentation. Cette
fiche est appelée fiche-indicateur.
Tableau 5 : Fiche-indicateur
Intitulé
- Que signifie l’indicateur ?
- Valeur mesurée
- Mode opératoire
- Critères d’inclusion et d’exclusion des données
- A quelle fréquence collecter ? A quelle(s) date(s)?
- Rappel
- Courbe, graphique, tableau, pictogramme,
histogramme, nuage de point, camembert
Source : Adaptation de FLAHAUT (2008)
2.4.4. Méthode de conception des indicateurs
La méthode de l’AICM (Axe, Indicateur, Mesure, Critère) reconnaît que la construction
d’un indicateur renvoie en fait à 4 types d’interrogation selon l’OCDE (2006) :
• celle de l’axe : quelle est la question que l’on se pose en matière d’observation ?
• celle de la mesure disponible : quelles sont les données de base que l’on peut
mobiliser autour du thème étudié ?
• celle de l’indicateur : quelles sont les données que l’on peut retenir pour simplifier
l’information disponible, enrichir les interprétations envisageables pour apporter
des éléments de réponses a l’axe choisi ?
• celle du critère d’interprétation : comment peut-on interpréter les évolutions
présentées par un indicateur au regard de la question centrale (l’Axe) ? quelle
Nom de l’indicateur
Définition :
Formule de calcul :
Source d’information :
Périodicité :
Objectifs visé :
Mode opératoires de représentation (Format)
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évolution est souhaitable, existe-t-il des seuils d’évolution qui permettent de
considérer une évolution suffisante ?
Conclusion
Retenons que la performance, est avant tout l’atteinte des objectifs stratégiques. En outre,
la cohérence du système de mesure de la performance avec la stratégie et les objectifs
d’entreprise est une des avancées de la littérature qui se démontre scientifiquement. En
effet, les critères de la performance précités ne conduisent à la performance que dans le cas
où ils sont mis en œuvre dans le but d’atteinte des objectifs fixés. Cette performance
pourra, maintenant, se mesurer grâce à des indicateurs de gestion tout en respectant les
différentes étapes relevées suite à la synthèse des démarches étudiées. CESAG - BIBLIOTHEQUE
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Chapitre 3 : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE
La méthodologie permettra de mettre en place une méthode bien définie pour atteindre le
but de notre étude à travers un modèle d’analyse.
Les deux précédents chapitres nous ont permis d’appréhender les notions théoriques
relatives à la conception d’un SMP. A présent, il convient de présenter la méthodologie de
recherche qui s’apparente à une synthèse de la démarche à suivre pour la conception d’un
SMP du service recouvrement.
Ce chapitre traitera d’abord du modèle d’analyse, ensuite les outils de collecte de données
que nous utiliserons et enfin les méthodes d’analyse des données.
3.1. Le modèle d’analyse
Le modèle d’analyse, résultat de la revue de littérature est la modélisation des principales
étapes de conception de la performance à partir des variables entrant dans le cadre de notre
étude. Les variables du modèle sont de deux sortes reparties entre la variable expliquée et
les variables explicatives.
Le modèle d’analyse (à construire) met en relief les relations pouvant exister entre la
performance du service recouvrement de l’entité prise globalement et qui peut être
valablement qualifié de variables dépendantes et les déterminants de la performance qui
constituent des variables indépendantes pouvant influencer les différentes dimensions de la
performance recherchée.
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Figure 5 : Modèle d’analyse
PHASE DE
REALISATION
DE L’ETUDE
Entretiens Analyse documentaire
Observations
Phase de procédure
Détermination des objectifs stratégiques
Planification budgétaire
Identification et sélections des variables d’actions
Entretiens Analyse documentaire Questionnaires
PHASES ETAPES OUTILS
Compétence -Savoir -Savoir faire -Savoir être.
Climat social -Relations sociales -Conditions de travail -Rémunération -Image du service...
Culture d’entreprise -Tradition -Métier -Valeur -Symboles etc.
Motivation -Objectifs connus et atteignables -Incitatifs à atteindre les objectifs -Formation de qualité, etc.
SYSTEME
INTRANTS
- Organisationnels - Politiques - Administratifs - Intellectuels
Ressources humaines, physiques, matérielles & financières
PROCEDURE DE TRANSFORMATION
ACTIVITES
RESULTATS
Source : Nous-mêmes
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3.2. Les techniques de collectes des données
La réalisation des aspects pratiques de notre étude nous conduira à une collecte des
données. Cette collecte va se faire selon les techniques ci après :
3.2.1. Les questionnaires
Nous avons ainsi conçu un questionnaire sur la performance du service recouvrement et
l’avons envoyé à une cible bien définie. Dans ce questionnaire, nous avons d’abord
privilégié les questions courtes et fermées dans le but d’obtenir une information exploitable
de manière statistique. Nous avons ensuite soumis à notre échantillon des questions
évaluatives, c'est-à-dire des questions appellent plusieurs réponses prédéfinies que l’on
demande aux répondants d’évaluer sur la base d’un critère et d’une échelle prédéterminée.
Le recours à ce procédé permet d’optimiser les chances de voir se dessiner de grandes
tendances. Cela permet également d’apprécier la préoccupation des agents sur les points
suivants :
• le professionnalisme et la qualité de formation des agents en charge du
recouvrement
• l’efficacité du service, etc.
On trouvera en annexe (Annexe 4 page 91, Annexe 5 pages 92 à 93 et Annexe 6 page 94)
une copie du questionnaire envoyé à une population composée du :
• responsable du service recouvrement ;
• responsable du contrôle de gestion.
3.2.2. L’observation
Il s’agira d’observer le processus de recouvrement régulièrement utilisés dans le milieu
professionnel. L’observation se fera à travers la prise de connaissance du processus.
3.2.3. Le guide d’entretien
Le guide d’entretien est un ensemble de questions destinées aux responsables en vue
d’obtenir leur opinion sur la performance du service recouvrement. L’entretien nous
permettra d’exposer nos objectifs, notre programme de travail, de recueillir les avis des
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responsables dans la chaine du processus du recouvrement sur les aspects de la
performance dudit processus.
3.2.4. L’analyse documentaire
L'analyse documentaire consiste à la collecte et à l'exploitation des divers documents de
l'entité afin de mieux cerner l'organisation et les procédures de celle-ci. Elle permet de
s'imprégner des spécificités de l'entreprise et d'obtenir de cette façon des indicateurs sur
l'orientation des travaux. Les documents consultés sont :
• le règlement intérieur de l’entreprise ;
• les rapports d’activités des années (2007, 2008, 2009, 2010 et 2011);
• le manuel de procédures du service recouvrement ;
• l’organigramme de l’entreprise.
Conclusion
Pour mener à bien notre recherche, nous nous sommes appuyés sur un modèle d’analyse
avec des variables identifiées, des indicateurs admissibles et des mesures indiquées. Mais
également nous avons utilisé des outils de collecte de données (guide d’entretien,
observation, questionnaires etc.) et des outils d’analyse de données. Ce chapitre nous a
permis donc d’identifier les différentes variables et les composantes du modèle d’analyse
de notre étude. Ces outils seront indispensables pour notre travail de conception d’un SMP
du service recouvrement de l’entité faisant l’objet de notre étude dont nous amorcerons le
cadre pratique du mémoire par sa présentation.
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Conclusion de la première partie
En définitive, les deux premiers chapitres ont permis de faire une rétrospective des données
théoriques sur notre thème. Nous avons développés les notions de système de mesure et
exposé les démarches de conception d’un SMP. Nous avons ensuite fait une synthèse des
auteurs afin de proposer une méthode de conception pour cette étude. Dans le chapitre I,
nous avons abordé le recouvrement et faire ressortir les dimensions et les déterminants de
sa performance. Ces travaux ont contribué à l’élaboration de notre modèle d’analyse que
nous avons présenté dans le troisième chapitre. Ce modèle d’analyse sera pour nous un
canevas pour concevoir notre SMP dans la partie pratique de cette étude.
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DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE DE LA CONCEPTION
D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA
PERFORMANCE
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La première partie de notre étude consacrée aux aspects théoriques de la performance, nous
a permis d’abord de cerner cette notion de façon générale, puis de l’appréhender dans le
cadre du service recouvrement, avant de comprendre enfin le processus de conception de
système de mesure de la performance dédié à ce service.
Le cadre théorique ainsi achevé, nous allons aborder dans cette deuxième partie, le cadre
pratique qui sera consacré à la conception du système de mesure de la performance du
service recouvrement de la S.B.E.E.
Cette partie sera pour nous, l’occasion de mettre en pratique les aspects théoriques
développés dans la première partie. Elle consistera concrètement dans un premier temps à
présenter la S.B.E.E à travers son organisation et son service recouvrement ; ensuite à
relater la procédure de mesure de ce service ; puis à procéder à son diagnostic ; et enfin à
proposer un nouveau système de mesure pour combler les lacunes constatées, non sans
formuler des recommandations.
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Chapitre 4: PRESENTATION DE LA S.B.E.E
Entreprise industrielle Etatique évoluant dans le secteur de l’énergie, la Société Béninoise
d’Energie Electrique (S.B.E.E) est une société au capital de dix (10) milliards de francs
CFA entièrement libéré par l’Etat Béninois. La distribution de l’énergie électrique étant un
monopole détenu par l’Etat Béninois, ce dernier assure cette mission de distribution à
travers la S.B.E.E. qui dispose de nombreux organes de gestion qui président à sa destinée
et dont le siège est basé dans la capitale économique du Bénin.
Ce chapitre sera consacré à la présentation de la S.B.E.E à travers son historique, ses
missions et sa structure organisationnelle.
4.1. Création de la S.B.E.E
La gestion commerciale des installations électriques a effectivement commencé au début
des années 50. La gérance en régie des installations électriques des villes de Cotonou,
Porto-Novo et Ouidah fut confiée à la Voirie qui s’occupait de la production et de la
distribution de l’énergie électrique d’origine thermique.
Suite à la convention du 30 septembre 1955, la gestion a été confiée à la Compagnie
Coloniale de Distribution d’Energie Electrique (C.C.D.E.E), une société anonyme
française qui avait son siège à Yaoundé au Cameroun, pour dix (10) ans de gestion. Cette
convention prévoyait la distribution de l’électricité dans quelques grandes villes à savoir
Cotonou, Porto-Novo et Ouidah.
Après l’indépendance, la Compagnie Coloniale de Distribution d’Energie Electrique
(C.C.D.E.E) devient la Compagnie Centrale de Distribution d’Energie Electrique
(C.C.D.E.E), avec son siège sociale à Fort-de-France en Martinique puis en Cayenne,
département française de la Guyane.
En juillet 1968, le Dahomey et le Togo ont signé un accord international instituant le Code
Daho-Togolais de l’Electricité et créant la Communauté Electrique du Bénin (C.E.B). Aux
termes de cet accord la C.E.B recevait la mission de produire, d’acheter et de transporter
l’énergie électrique pour le compte des deux Etats.
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Par l’ordonnance n° 73-13 du 07 février 1973 la Société Dahoméenne d’Electricité et
d’Eau (S.D.E.E) est créée faisant disparaître la C.C.D.E.E ; la production et la distribution
de l’électricité venaient ainsi d’être nationalisées.
Avec le changement de dénomination du pays survenu le 30 novembre 1975, la S.D.E.E
deviendra Société Béninoise d’Electricité et d’Eau (S.B.E.E), établissement public à
caractère industriel et commercial qui se chargera d’électrifier et de fournir de l’eau aux
populations du Bénin.
Le début des années 1990 ouvrit en Afrique l’ère du libéralisme économique avec son
corollaire de privatisations. L’Etat béninois déjà confronté aux conditionnalités des
différents programmes d’ajustement structurels (P.A.S) et aux exigences de rigueur des
institutions de Bretton Woods, pour la gestion des entreprises, décida en 1998 de se
désengager de la gestion directe de la S.B.E.E.
La conséquence de cette décision sera la séparation de la Société Béninoise d’Electricité et
d’Eau (S.B.E.E) le 1er janvier 2004 en Société Béninoise d’Energie Electrique (S.B.E.E) et
en Société Nationale des Eaux du Bénin (SO.N.E.B).
4.2. Mission de la S.B.E.E
La S.B.E.E est un établissement public national à caractère industriel et commercial créé
par décret n°2004-098 du 1er mars 2004 et régi par les dispositions légales et
règlementaires applicables notamment :
• l’acte uniforme de l’O.H.A.D.A relatif au droit des sociétés commerciales et des
groupements d’intérêts économiques ;
• les dispositions de la loi 88-005 du 26 avril 1988 relative à la création, à
l’organisation et au fonctionnement des entreprises publiques et semi-publiques ;
• et par ses statuts particuliers.
Elle a pour mission d’exécuter la politique du gouvernement dans la promotion et
l’utilisation des ressources énergétiques. Ainsi elle assure l’achat, la production et la
distribution de l’énergie électrique sur toute l’étendue du territoire national.
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4.3. Activités de la S.B.E.E.
Dans l’accomplissement de sa mission, elle mène des activités qui s’étendent sur
l’ensemble du territoire national. Elles visent la mise en œuvre de la politique du
gouvernement dans les domaines de recherche, de la production et de l’utilisation des
ressources énergétiques. A ce titre, la S.B.E.E effectue toutes enquêtes et études de projets
et contrôle leur exécution. Elle s’occupe également de la production des poteaux (en béton
et en bois) électriques pour la réalisation des travaux d’extension et de branchement.
L’énergie électrique distribuée par la S.B.E.E provient en grande partie des achats près de
la C.E.B. (près de 91%), le reste de l’énergie distribuée est produit par les centres
thermiques et la centrale hydro électrique (à Yéripao dans l’Atacora et la centrale de
Berecingou dans le Borgou) de la société.
4.4. Structure organisationnelle de la S.B.E.E
La S.B.E.E est régie par les dispositions de la loi n°88-005 du 26 avril 1988 relative à
l’organisation et au fonctionnement des entreprises publiques et semi-publiques au Bénin.
Elle est placée sous la tutelle du Ministre de l’Energie, des Recherches Pétrolières et
Minières, de L’Eau et du Développement des Energies Renouvelables (MERPMEDER) et
elle exerce son activité conformément aux lois et usages régissant le fonctionnement des
sociétés privées.
Les statuts de la S.B.E.E prévoient les structures de décisions et celles chargées de les
exécuter. Etablissement public national, la S.B.E.E est enregistré à l’Institut National de la
Statistique et de l’Analyse Economique (I.N.S.A.E) sous le n°2514101173701. Sa structure
organisationnelle (annexe1) se décrit ainsi qu’il suit :
4.4.1. Le Conseil d’Administration (C.A)
C’est l’organe suprême de prise de décision de la société. Il définit les objectifs généraux
de l’entreprise par l’élaboration de sa politique générale en conformité avec les objectifs
définis dans le plan de développement économique et social du pays. Il s’assure de la
cohérence des différentes composantes de cette politique et en contrôle l’application d’une
part.
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Il contrôle et approuve les objectifs fixés à l’entreprise et ceci par l’adoption des états
financiers et le vote des budgets d’autre part.
Le CA de sept (07) membres désignés pour un mandat de quatre ans renouvelable est
présidé par le Ministre de l’Energie, des Recherches Pétrolières et Minières, de L’Eau et du
Développement des Energies Renouvelables (MERPMEDER).
Le CA siège en section ordinaire deux fois par an. L’organisation des sessions
extraordinaires est prévue par les statuts. En outre, la S.B.E.E. est dotée pour sa gestion
d’un comité de direction (organe consultatif obligatoire) regroupant :
• le Directeur Général comme président ;
• le Directeur Général adjoint comme vice-président ;
• les directeurs techniques et centraux et les conseillers du DG comme membres.
4.4.2. La Direction Générale (DG)
Nommé par décret en conseil des ministres sur proposition du conseil d’administration
approuvé par le ministre de tutelle, le DG a pour attributions :
• de définir les orientations stratégiques et managériales de l’entreprise ;
• de piloter la politique générale de la société ;
• de superviser, de coordonner, et d’exécuter le programme annuel d’activités de la
société ;
• de représenter la société et d’agir en son nom devant toute juridiction.
Sont rattachés à cette Direction :
• deux conseillers ;
• un chargé de missions;
• une structure dénommée Contrôle Général et comprenant la direction de l’audit et
de l’inspection chargée :
o de définir la démarche et l’organisation du contrôle interne de l’entreprise ;
o de veiller à l’application et au respect des procédures en vigueur ;
o de s’assurer de l’efficacité du contrôle interne, des outils et procédures ;
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o de veiller à la fiabilité, la qualité et l’intégrité des systèmes d’informations
financière, comptable, commerciale et technique
• un secrétariat particulier ;
• une cellule contrôle de gestion et de la prévention des risques chargée des risques
juridiques, des tableaux de bord et de la mesure des performances.
4.4.3. La Direction Générale Adjointe (D.G.A)
Nommé par arrêté ministériel sur proposition du Directeur Général et après avis du Conseil
d’Administration, il assiste le Directeur Général dans ses fonctions et assure son intérim en
cas de vacance du poste. Il coordonne les activités techniques des exploitations régionales
ainsi que celle des directions techniques.
Outre les directions et les structures placées en staff, huit directions centrales sont placées
sous l’autorité du directeur général adjoint.
4.4.4. Les Directions techniques
Comme direction technique, nous avons :
La Direction des moyens Généraux
Elle est chargée de mettre à la disposition de tous les centres d’activités de la S.B.E.E, les
matériaux, les équipements nécessaires à l’accomplissement de leurs missions et d’assurer
la bonne gestion, la sauvegarde de tout le patrimoine de la société.
A travers la cellule de passation des marchés publics, la Direction assure l’ensemble des
procédures de passation de tous les marchés conformément aux seuils fixés par décret.
Elle est également chargée de la gestion du courrier et des archives de la société. Elle
organise l’accueil et la circulation des visiteurs au siège.
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La Direction des Ressources Humaines et de la Communication
Elle est chargée de :
• définir, proposer et développer la politique de gestion des ressources humaines
notamment en matière de formation, de rémunération et de mouvement du
personnel ;
• favoriser un climat social serein qui répond aux contraintes d’efficacité économique
de la S.B.E.E et aux aspirations individuelles et collectives des agents ;
• concevoir et de mettre en œuvre une politique efficiente de communication interne
et externe.
La Direction Informatique
Elle est chargée de garantir la cohérence de la politique informatique, d’autoriser les
grandes fonctions de la S.B.E.E, de gérer les systèmes informatiques et de former le
personnel à la pratique informatique.
La Direction de la Comptabilité et du Budget
Elle est chargée :
• d’optimiser la politique financière de la S.B.E.E, d’établir les états financiers
sincères, fidèles et réguliers.
• d’élaborer le budget de la société et de fournir aux autres directions les éléments
d’informations permettant de maîtriser en toute responsabilité leur gestion.
La Direction de la Production et des Mouvements d’Energie
Elle est chargée de définir, de diffuser et de mettre à jour les méthodes et procédures de
maintenance des équipements de production et de transport de l’électricité, d’explorer les
systèmes de production de l’électricité à Cotonou (Centrale, sous-station HTB/HTA,
liaison HTB).
Elle est également chargée d’appuyer et de soutenir les Directions Régionales pour
l’exécution des grosses révisions ou les travaux complexes sur les installations de
production et de transport de faible capacité, de suivre et de planifier les différentes sortes
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de révision à effectuer sur les moyens de production de la société. Elle est aussi le
partenaire technique de la C.E.B.
La Direction des Etudes et de la Planification
Elle est chargée :
• d’élaborer le plan directeur d’électrification ;
• d’élaborer les normes et standards dans le domaine électrique ;
• de planifier les investissements, les faire réaliser après élaboration des termes de
référence et les études techniques d’exécution des systèmes d’électrification ;
• de surveiller et contrôler les travaux d’électrification ;
• de centraliser, d’analyser, de traiter les statistiques et de suivre les indicateurs de
performance ;
• d’élaborer les perspectives de développement pour la société et mettre à jour la
cartographie des réseaux électriques ;
• d’engager la S.B.E.E dans le domaine de la recherche sur les énergies
renouvelables et de la préservation de l’environnement ;
• de la gestion administrative des projets.
La Direction Commerciale et de la Clientèle
Elle occupe une place importante au sein de la société avec des attributions bien définies.
En effet, elle est chargée :
• d’initier, de mettre en œuvre de concert avec les Directions Régionales une
politique cohérente de satisfaction des clients tout en assurant la qualité des
prestations et promouvoir l’électricité ;
• de gérer les factures de consommation de l’administration centrale ;
• de développer la pratique des techniques de gestion des réseaux de distributions
HTA et BT, de réaliser des études et d’exécuter des réseaux neufs de faible
envergure ;
• de promouvoir et de développer une politique d’utilisation des compteurs à
prépaiement ;
• de suivre les agents de facturation au niveau des directions régionales ;
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• d’élaborer les stratégies de recouvrement à communiquer et à animer dans les
directions régionales ;
• d’assurer le recouvrement des factures de consommation des clients gros
consommateurs, de l’administration centrale et des collectivités locales ;
• d’être à l’avant-garde des nouvelles technologies en matière de distribution
électrique.
La Direction des Exploitations
Elle est chargée de la coordination des activités des Directions Régionales du Littoral
(D.R.L) ; de l’Atlantique (D.R.A) ; de l’Ouémé-Plateau (D.R.O.P) ; de Mono-Couffo
(D.R.M.C) ; du Zou-Collines (D.R.Z.C) ; du Borgou-Alibori (D.R.B.A) ; et de l’Atacora-
Donga (D.R.A.D). Sous son autorité, les Directions Régionales exploitent les installations
techniques de production, de transport et de distribution. Elles assurent la gestion technique
et commerciale des clients et sont les représentants de la S.B.E.E auprès des autorités de la
région.
Pour son exploitation, la direction générale de la S.B.E.E à apporté une certaine
modification importante et capitale qui est la scission de la Direction régionale du littoral
en deux autres Directions régionales dans le but de désengorger le rayon du littoral et
permettre aux abonnés d'être satisfaits au mieux. La Direction Régionale du Littoral 1
s'occupe désormais de Cotonou Ouest avec 4 agences : Ganhi, Sikè-Codji, Vêdoko et
Fidjrossè. Cotonou Est (Akpakpa) sera désormais géré par la Direction régionale du
Littoral 2 avec deux agences : Akpakpa centre et Pk 5.
A cette modification s'ajoute le renforcement du contrôle à travers l'organisation des zones
de contrôle en quatre compétences territoriales. Toutes les Directions Régionales de la
S.B.E.E. sont désormais quadrillées et réparties en zones de contrôle pour une bonne
gouvernance sous la supervision des inspecteurs de zones.
4.5. La S.B.E.E. en chiffre
Il s'agira de présenter les grands agrégats significatifs qu'affiche la gestion de la S.B.E.E de
2006 à 2010.
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Le chiffre d’affaire et la valeur ajoutée
L’évolution du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée s’analyse comme ci-après.
Tableau 6 : Evolution du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée en milliard de francs
2 007 2 008 2 009 2 010 2 011
Valeur ajoutée (VA) -0,382 15 588 4 171 2 694 20 560 Chiffre d'affaires (CA) 39 978 43 346 51 361 58 925 74 295
VA/CA -0,000 0,360 0,081 0,046 0,277
Source : Rapport d’activité 2010 SBEE
Comme le montre le tableau ci-dessus, le chiffre d’affaires de la S.B.E.E connaît une
progression depuis 2006 jusqu’à nos jours.
Quant à la valeur ajoutée, elle a connu une croissance impressionnante de 2006 à 2007 et
une baisse drastique jusqu’à 2009 à cause de la crise énergétique. En 2010, elle est passée à
plus de 20 milliards contre 2,7 milliards en 2009.
Le rapport VA/CA mesure l'effort de maîtrise des consommations intermédiaires. En 2010,
l'équipe dirigeante a donc déployé des efforts allant dans ce sens.
Le résultat net
Tableau 7 : Evolution du résultat net (millions de FCFA)
Année 2006 2007 2008 2009 2010
Résultat net -7,867 0,713 -18,078 -17,433 -1,379
Source : Rapport d’activité 2010 SBEE
Malgré l’accroissement du chiffre d’affaires, la S.B.E.E ne cesse d’enregistrer des résultats
déficitaires. De 713 millions en 2007, ce résultat est passé à -18,078 milliards en 2008 et à
-17,433 milliards en 2009. En 2010 ce résultat a connu une amélioration et s’est établit à -
1,379. Cette contre-performance trouve en partie son explication dans la politique tarifaire
imposée par l’Etat et appliquée par la S.B.E.E.
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Conclusion
Au travers de ce chapitre, la prise de connaissance de l’entité à été effectuée de par
l’exposé de son historique et de sa structure organisationnelle. Une fois l’organisation
cernée, une attention particulière sera portée sur le service de recouvrement et son mode de
fonctionnement.
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Chapitre 5 : LE SERVICE RECOUVREMENT ET SON SYSTEME DE
RECOUVREMENT DES CREANCES
La clientèle de la S.B.B.E comprend les particuliers (salariés du secteur public et privé)
appelée clients ordinaires, des gros clients qui se composent essentiellement des grandes
entreprises et des usines, et la dernière catégorie de clients : les collectivités locales
Le cadre de ce chapitre servira à la présentation du service recouvrement ainsi que du
processus de recouvrement des créances afin d’avoir une vision globale des différentes
étapes et des spécificités propre à chaque catégorie de clients.
Pour cela, nous nous sommes entretenus avec les principaux acteurs, c’est -à-dire ceux qui
occupent une parcelle de responsabilité dans le processus de recouvrement des créances de
la S.B.E.E.
5.1. Présentation du service recouvrement
Situé sous les directions régionales, le service recouvrement s’occupe du volet commercial
des clients dont les directions régionales ont la charge. Une attention particulière sera
apportée au service du recouvrement de la Direction Régionale du Littoral II (DRL2) qui a
servi de cadre à notre stage.
5.1.1. Organisation du service recouvrement
Le recouvrement est une suite d’opérations commerciale et d’entrée de fonds afférents.
C’est grâce à ce service que la S.B.E.E arrive à rentrer en possession de ses fonds.
L’organisation de ce service (annexe 2) est composée du :
Guichet ordinaire, guichet prépayé et la caisse
Le guichet ordinaire encaisse les paiements des factures des consommations d’électricité et
les montants de remises (une remise est une pénalité ou une amende payée pour la mise en
service d’un compteur coupé sur l’ordre du chef recouvrement)
Quant au guichet prépayé, il assure la vente de crédit d’énergie cash power et constate ainsi
la pré facturation et l’encaissement des factures. Il permet de diminuer les problèmes
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d’impayés enregistrés avec l’utilisation du réseau conventionnel qui ne font que
déstabiliser la situation financière de la S.B.E.E.
Enfin, la caisse enregistre les recettes relatives aux factures (travaux d’abonnements, de
CONTRELEC et de demande de devis).
5.1.2. Rôle du service recouvrement
Son rôle principal est d’être à l’écoute des clients et d’essayer de trouver des solutions aux
préoccupations de ces derniers. Parmi ces préoccupations, nous pouvons citer :
• la consommation élevée due à une erreur des relevées ;
• la consommation exagérée d’électricité due à une défaillance technique des
compteurs ;
• des coupures par erreur ;
• des retards des remises.
Par l’intermédiaire du service recouvrement, la S.B.E.E accorde en ce qui concerne le
montant élevé des facilités de paiements aux clients lorsqu’ils ont des difficultés de payer
leurs dettes.
5.1.3. Tâches du service recouvrement
Comme toutes entreprises accordant de crédit à ses clients, la S.B.E.E. est confrontée aux
problèmes de créances impayés. Cela est dû au décollage constaté entre la consommation
du service rendu et le payement du prix.
Ainsi face à l’insolvabilité du débiteur, plusieurs mesures ont été prises par le service
recouvrement afin de rentrer en possession de ses fonds.
5.1.3.1. Gestion des créances des clients ordinaires
Pour les clients ordinaires, la date d’échéance est celle fixée sur la facture (annexe 9).
Après un accord de sept (7) à dix (10) jours sur ce délai, le secteur coupure et résiliation
intervient en procédant à la suppression de ses prestations aux clients débiteurs.
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Une accumulation de trois (3) factures entraine systématiquement l’enlèvement du
compteur de l’abonné. Après cela, en cas de non réaction, on procède à la résiliation pour
non paiement dudit compteur.
5.1.3.2. Gestion des créances des gros clients
Les gros clients regroupent surtout les sociétés et les usines. Ici le secteur recouvrement se
charge d’avertir les clients par téléphone ou par visites afin de les amener à payer leurs
dettes à bonnes dates, le secteur recouvrement se rapproche des clients et leur présente la
situation de leurs impayés.
Dans le cas ou les sociétés reconnaissent qu’elles doivent, il leur accorde un délai de 48
heures pour le règlement de leur facture en cas de non réponse, il procède à la suspension
de ses prestations de service.
5.1.3.3. Gestion des collectivités locales
Quant aux administrations centrales et collectivités locales, c’est l’Etat qui se charge du
paiement de leurs dettes. Aucune coupure n’est effectuée au niveau de cette catégorie de
clients sans l’autorisation préalable de la direction générale.
5.1.3.4. Gestion des dossiers de pénalités pour fraude
Le secteur recouvrement s’occupe aussi du recouvrement des pénalités calculées par le
secteur anomalies et fraude sur les compteurs fraudés.
Des ordres de coupures (annexe 10) sont établis afin d’amener ces clients à honorer leur
dette.
5.2. Système de recouvrement des créances de la S.B.E.E
Le recouvrement est l’ensemble des voies et moyens mis en œuvre par la S.B.E.E pour
obliger les clients à s’acquitter de leurs dettes. Ainsi, il consiste à suivre le niveau des
encaissements et de relancer les coupures.
La procédure de recouvrement est déclenchée après la distribution des factures. Sur ces
factures, il est marqué une date limite de paiement que les clients doivent respecter pour le
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règlement. Dépasser ce délai, la S.B.E.E. accorde une semaine de plus avant de procéder à
la coupure.
Dans ce cas, le client est obligé de s’acquitter de sa dette et est frappé en même temps
d’une pénalité de trois mille cinq cent vingt cinq francs CFA (3.525) avant la remise en
marche du compteur.
Après trois (3) factures d’impayées, le contrat est résilié et il revient au client de prendre
ses dispositions pour payer ses factures à temps. Pour cela, il dispose de plusieurs
possibilités.
5.2.1. Recouvrement des créances normales
Le recouvrement des créances normales passe par la prise en compte de la catégorie de
clients. Ainsi, les dispositions sont prises concernant les clients ayant un compteur
conventionnel et ceux ayant un compteur prépayé.
5.2.1.1. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur conventionnel
Au nombre de ces dispositions, on distingue les différentes voies de paiement qui suivent :
Le paiement au guichet
C’est la forme la plus utilisée par les clients pour régler leur facture. Il consiste à se rendre
dans un guichet de la zone indiquée sur la facture pour verser le montant net marqué sur la
facture tout en s’assurant que sur le reçu joint à votre facture, il est bien marqué au rouge
‘‘sauf erreur ou omission, solde restant dû : 0 F CFA’’.
Le paiement par chèque barré ou par chèque certifié
La S.B.E.E. a choisi ces types de chèques parmi tant d’autres pour éviter de se faire duper
par les clients de mauvaise foi. Il suffira pour le client de remplir le nom de la S.B.E.E., le
montant de sa facture qu’il déposera dans la boîte spéciale à côté des guichets de paiement.
Son reçu lui parviendra dans les deux semaines qui suivent.
Ce moyen permet de gagner du temps en évitant les longues files d’attente et libère ceux
qui n’ont pas immédiatement de liquidité.
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Dans le souci de garantir le recouvrement de ses créances, certaines facilités sont offertes :
Engagement pris par les clients
L’engagement est la reconnaissance de leurs dettes notifiées par écrit et dans laquelle les
différentes tranches de règlement sont mentionnées (annexe 11)
Les engagements sont rédigés par les clients au niveau de l’agence et soumis au chef
secteur recouvrement pour accord. Il leur demande le paiement de la moitié de la somme
due avant la prise d’engagement sur solde.
moratoires accordés aux clients
C’est aussi une lettre de reconnaissance de dettes qui permet à un client de négocier la
prolongation de l’échéance de sa facture sur une courte période. Il peut aussi demander à
payer sa facture en plusieurs tranches si celle-ci est trop élevée que sa bourse (annexe 12).
Les moratoires sont accordés par les Directions Régionales et après le versement d’un
acompte.
Il faut souligner que pour recouvrer ses créances, la S.B.E.E. peut suspendre ses prestations
dans toute la maison où réside le débiteur. C’est là une manière d’obliger le débiteur à vite
payer pour éviter de subir la pression des autres habitants de sa maison.
5.2.1.2. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur prépayé
Ce mode de paiement consiste à vendre aux clients la consommation au comptant. Le
montant de la créance est déterminé de la même façon que pour les compteurs
conventionnels.
Signalons simplement que pour un achat prépayé, les frais fixes d’entretien sont d’abord
prélevés et la quantité de consommation à vendre aux clients est alors celle correspondante
à la somme restante après prélèvement.
La procédure de recouvrement telle qu’elle est exposée ci-dessus pourrait laisser croire que
la S.B.E.E ne peut rencontrer des difficultés en matière de recouvrement de ses créances
normales. Tel serait le cas si on ne tenait pas compte de l’incertitude que le temps fait
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intervenir dans le recouvrement de toutes créances ordinaires. D’où les limites de
recouvrements des créances ordinaires.
Malgré les moyens déployés, il peut arriver que la S.B.E.E ne récupère pas certaines
créances normales à l’échéance à cause des situations suivantes :
• les difficultés de trésorerie des gros consommateurs ;
• la faiblesse du panier de la ménagère;
• les pertes des sources de revenus (cessation d’activités, licenciement, sinistres...) ;
• les conflits internes au niveau des gros consommateurs.
Les différentes situations donnent naissance à ce qu’on appellerait (créances douteuses) en
comptabilité et de dettes âgées à la S.B.E.E. Dans ses prescriptions, la comptabilité
considère comme créances ordinaires, toutes créances recouvrables dans les deux mois,
période après laquelle on permet aux créances d’avoir des doutes.
Cette règle générale n’est pas applicable à la S.B.E.E selon sa politique de classification
des créances, la S.B.E.E définit comme créances ordinaires celles qui ont une période de
non recouvrement d’un (1) an. Elles restent ordinaires même s’il y a résiliation de contrat
au cours de cette période.
5.2.2. Recouvrement des créances âgées
Nous pouvons définir la créance âgée comme étant une créance non recouvrée depuis un
an. Certes, la S.B.E.E. n’est pas responsable de la manière dont ces clients gèrent leur
patrimoine.
Pour donc prévenir cet état de chose, la S.B.E.E. ne reste pas indifférente ; elle a mis en
place un système de recouvrement des créances âgées et dispose d’hommes compétents et
de moyens adéquats pour faire face à cette situation.
5.2.2.1. Système de recouvrement des créances âgées.
Face à l’insolvabilité du débiteur, le créancier a recours à plusieurs moyens. Dans le cas
précis de la S.B.E.E., les moyens suivants sont mis en œuvre :
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La relance
La S.B.E.E. relance ses clients dès que le délai prévu par ses conditions générales
d’abonnement, ou figurant sur la facture est écoulé. Elle envoie une lettre de relance pour
informer son client de sa créance, de son état et des différentes dispositions qu’elle prendra
pour être en possession de ce qui lui est dû. Elle peut être faite par téléphone, par des
correspondances écrites ou par visite aux clients. La relance a l’avantage de permettre à la
S.B.E.E. d’encaisser ses fonds. Cet encaissement peut avoir lieu après un protocole de
règlement entre le client et la S.B.E.E. Les frais relatifs à cette opération sont à la charge
de la S.B.E.E.
La résiliation
La résiliation est un processus par laquelle la S.B.E.E. procède à l’annulation du contrat
d’abonnement. Ceci donne lieu à la reprise du compteur installé. Ce recours permet à la
S.B.E.E. de recouvrer ses fonds (en partie ou en totalité) dans la mesure où le client ne
pouvant s’exclure du besoin des produits de la S.B.E.E. serait obligé de renouveler son
abonnement et de payer ses dettes antérieures en plus des pénalités d’une part, d’autre part
le nouveau domicilié dans le lieu de résiliation est tenu de libérer les dettes de son
prédécesseur avant de bénéficier d’un nouveau contrat d’abonnement.
Lorsque le recouvrement devient difficile, la S.B.E.E calcule ses provisions sur ces
créances clients et procède au reclassement de ses clients. Il s’agit pour elle de déterminer
le taux de recouvrement [Recette Totale (Totale des créances recouvrées)/ Exigible (Total
des créances)] qui peut l’inciter à accélérer les coupures.
En ce qui concerne les clients disposant de compteurs en prépaiement, aucune politique de
recouvrement n’est admise parce qu’il s’agit d’une pré facturation.
Malgré toutes les dispositions prises par la S.B.E.E, les risques d’impayés et de retard n’en
manquent pas. Ils vont jusqu’à l’ordre de 15%. Ce qui engendre des incertitudes dans le
regroupement des créances
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Conclusion
Au travers de ce chapitre, l’organisation du service recouvrement ainsi que le système de
recouvrement des créances en vigueur au sein de la S.B.E.E sont connu. Toutefois, en dépit
des dispositions prises par la S.B.E.E, des incertitudes dans le regroupement des créances
ne manquent pas. Par conséquent un diagnostic s’avère important, diagnostic qui conduira
à la conception du nouveau système de mesure de la performance.
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Chapitre 6 : CONCEPTION DU SYSTEME DE MESURE DE LA
PERFORMANCE.
Contrairement à une opinion très répandue, le contrôle de gestion n’est pas une discipline
normative, c'est-à-dire encadrée par une réglementation externe comme c’est le cas de la
comptabilité ou du droit. La filiation du contrôle de gestion est à rechercher du côté de la
mise au point des dispositifs de management des grandes entreprises. Il s’agit donc pour le
contrôle de gestion, instrument de gestion de la performance, de s’atteler à la mise en place
des outils constamment renouvelés, pour le suivi, l’évaluation et le pilotage de la
performance.
Hormis l’évaluation du personnel pour des fins d’avancement, de bonification et
d’intéressement, la S.B.E.E ne dispose pas d’un système d’évaluation de la performance
des services, des processus ou des fonctions. C’est une évaluation (notation) qui est faite
par le supérieur hiérarchique de chaque agent. Il n’existe donc pas une appréciation
spécifique qui fait référence aux aspects précis de l’activité de chaque agent.
Dans ce chapitre, nous allons proposer un système de mesure de la performance propre au
service recouvrement. Pour y parvenir, nous allons d’abord apprécier le processus de
recouvrement des créances en vigueur à la S.B.E.E. à travers l’examen des forces et des
faiblesses de toute la chaine du processus de recouvrement des créances. Ensuite, nous
comblerons les lacunes constatées par d’autres instruments qui répondent mieux aux
problématiques de pilotage plus performants et plus pertinents, pour asseoir le nouveau
système. Enfin nous énumérerons les recommandations pour une meilleure utilisation du
système.
6.1. Diagnostic du système actuel de recouvrement des créances
Le système de recouvrement adopté au sein de cette structure est celui classique, mais avec
une particularité qui est liée à son statut. C’est un système de recouvrement qui combine
bien, douceur et pression, mais dans des proportions très différentes.
Cependant, notre diagnostic portera uniquement sur les créances nées du contrat
conventionnel. Vis-à-vis de ce type de clients, il importe de porter un regard analytique sur
la qualité du processus de recouvrement des créances, qu’elles soient ordinaires ou âgées
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(créances douteuses). Ainsi, notre analyse se fera en termes de forces et faiblesses, et
débouchera sur un certain nombre de recommandations.
6.1.1. Les forces du système de recouvrement des créances de la S.B.E.E.
Le système de recouvrement des créances de la S.B.E.E. présente plusieurs points forts
qu’il convient de relever :
• le planning du recouvrement ;
• la proximité de la clientèle.
6.1.1.1. Le planning du recouvrement
La présence d’une date limite de paiement sur la facture permet au service recouvrement
de connaître précisément la période à laquelle le processus de recouvrement sera
déclenché, et de ce fait s’organiser en conséquence afin de mener à bien la mission à lui
confier à savoir : garantir les rentrées de fonds.
6.1.1.2. La proximité de la clientèle
La S.B.E.E, dans le souci constant d’être proche de sa clientèle, à mise en place certaines
conditions pour répondre au mieux aux problèmes de sa clientèle. Parmi ces dispositions
nous avons :
• la mise en place à travers l’étendue du territoire de nombreux guichets dans
lesquels les clients peuvent s’acquitter de leurs dettes tout en évitant les longues
files d’attentes ;
• de multiples moyens de paiement acceptés : espèces, chèques certifiés, chèques
barrés et le tout dernier né dénommé post money qui permet aux clients via un
transfert de régler leurs factures ;
• la possibilité accordée aux clients d’échelonner leurs créances lorsque le poids de
cette dernière se révèlerait être plus lourde que leurs bourses. Il s’agit des
engagements pris par ces derniers et des moratoires qui leurs sont accordés selon le
cas.
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6.1.2. Les faiblesses du système de recouvrement
Le système d’évaluation du service recouvrement de la S.B.E.E. peut être vu comme un
système qui prend en compte l’appréciation globale de la procédure de recouvrement des
créances avant de proposer des solutions aux clients pour les fidéliser. Ce système a le
désavantage de ne pas prendre en compte les autres approches de la performance énoncée
dans le second chapitre de la première partie de cette étude relative à l’élaboration d’un
système de mesure de la performance. En plus c’est un système orienté « processus » et
non « service ».
6.1.2.1. Les faiblesses par rapport aux approches de la performance
La revue de littérature nous a permis de distinguer trois (3) approches à savoir : l’approche
orientée ressources ; l’approche orientée activités et l’approche orientée résultats. Or, les
points forts de l’évaluation du service recouvrement de la S.B.E.E. à travers son système
de recouvrement des créances ne prend pas en compte l’approche orientée ressources alors
que celles orientées activités et résultats.ne sont abordées que partiellement.
Par rapport à l’approche orientée ressources
La première approche de la performance étudiée est celle relative aux ressources, à la prise
en compte de l’ensemble des moyens mis à disposition du service recouvrement pour que
ce dernier puisse mener à bien sa mission.
L’analyse du système de recouvrement révèle qu’aucune précision n’est donnée sur les
ressources (financières et matérielles) indispensable au bon fonctionnement du service. En
outre, les entretiens effectués avec le chef service recouvrement révèlent que ce service ne
dispose pas de ressources humaines nécessaires pour mener l’action du recouvrement dans
les temps. Ce qui justifie le cumul de trois factures au niveau de certains clients avant que
ces derniers ne soient coupés.
Par rapport à l’approche orientée activités
La deuxième approche de la performance est relative aux activités, à la manière dont sont
accomplies les activités de l’entreprise et aussi à donner aux entreprises une meilleure
définition de leurs coûts de revient par produit/service. Or le système de recouvrement des
créances servant de base d’évaluation pour le service recouvrement, ne tient pas compte du
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profil de l’agent en charge du recouvrement. Ainsi, dans l’exercice de leurs fonctions sur le
terrain, certaines agents se retrouvent à accepter des présents des clients dans le but de
retarder le recouvrement des créances aux niveaux de ces derniers. Ce qui rend bien des
fois difficiles le recouvrement.
Par rapport à l’approche orientée résultats
Concernant la dernière approche de la performance définie et qui est relative aux résultats,
bien que l’ultime but visé par le système de recouvrement des créances soit de quantifier
les résultats à travers le taux de recouvrement, il ne laisse pas en outre transparaître les
axes de progrès pour faciliter la mise en œuvre de la politique de l’entreprise et ainsi
atteindre les objectifs et résultats stratégiques souhaités.
En effet, l’analyse de ce système, révèle que malgré le fait que la facture de consommation
porte bien clairement la date limite de son paiement, aucune pression n’est faite sur le
client avant qu’il n’ait atteint la limite de trois factures non honorées de façon cumulative
au lieu de la période d’une semaine de plus accordée après échéance avant de couper le
client comme le prévoit la procédure. De plus, la politique de relance n’est mise en œuvre
que pour une certaine catégorie de créances : les créances de plus d’un an (créances âgées)
6.1.2.2. Les autres faiblesses
Les pressions subies par les agents en charge du recouvrement de la part de la hiérarchie,
leur demandant de retarder le recouvrement de tel client ou de telle société compte tenue
de la nature de la relation qu’entretiennent ces derniers avec certaines autorités politico-
administratifs de notre pays.
L’absence de mesures incitatives comme les primes spéciales, ne motive pas les agents en
charge du recouvrement à se surpasser pour atteindre voire dépasser les résultats
escomptés.
Le système de recouvrement des créances est basé sur la responsabilité collective, ce qui
pourrait être source de tensions entre cohabitant en cas de coupure de toute la maison.
Enfin, l’impossibilité pour la S.B.E.E. de relever l’index des compteurs à distance, amène
la S.B.E.E. à facturer sa clientèle en retard, ce qui entraîne parfois un déplacement de la
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tranche de consommation et donc conduit à une facturation élevée du client. Le top
management a essayer de pallier à une telle situation en procédant à une technique de
facturation par estimation quia tôt fait d’être abandonner en raison des incertitudes que
présente l’habitude de consommation de la clientèle.
Tableau 8 : Synthèse du diagnostic du système de recouvrement des créances de la
S.B.E.E.
APPROCHES FORCES FAIBLESSES
RESSOURCES manque d’agents pour que le recouvrement soit fait à bonne date, ce qui explique le cumul des impayés jusqu'à trois factures.
ACTIVITES date limite de paiement sur la facture permettant au service recouvrement de savoir quand déclencher la procédure.
complicité parfois entre agents en charge du recouvrement et les clients pouvant conduire à la corruption des agents.
RESULTATS possibilité accordé aux clients d’échelonner leurs créances : engagement et moratoire ;
plusieurs guichets facilitent le payement en évitant les longues files d’attentes
multiples moyens de paiement acceptés : espèces, chèques certifiés, chèques barrés
absence d’action pouvant inquiéter le client jusqu'au cumul de trois factures ;
la relance n’est effective que pour une certaine catégorie de créances (créance âgées)
AUTRES Pressions subies par les agents de la part de la hiérarchie rendant parfois le recouvrement difficile ;
l’absence de mesures incitatives comme des primes spéciales pour motiver les agents ;
système de recouvrement basé sur la responsabilité collective pouvant créer des tensions entre cohabitant en cas de coupure de toute la maison ;
impossibilité pour la S.B.E.E de relever l’index des compteurs sans intervention sur place
Source : Nous même
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Aux termes du diagnostic du système de recouvrement des créances de la S.B.E.E., il
paraît évident que le mode de recouvrement adopté par la S.B.E.E. est efficace, parce qu’il
permet de minimiser les impayés (environ de 15% en 2011). Ce présent système même
pertinent ne peut prétendre répondre à lui seul aux attentes du top management de la
S.B.E.E. il devient donc nécessaire, de le compléter en le renforçant avec d’autres
instrument mieux adaptés aux problèmes de pilotage de la performance en vogue en ce
moment.
Au regard de la revue de littérature, il semble que cette tâche incombe, en théorie, aux
systèmes de mesure de la performance qui ont pour but principal de traduire la mission et
la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui doivent
constituer la base d’un système de pilotage de la stratégie.
6.2. Présentation du système de mesure de la performance préconisé
Etant entendu qu’au niveau du service recouvrement de la S.B.E.E, aucune évaluation n’est
faite en dehors de l’appréciation du système de recouvrement des créances, nous allons
procéder à présent à la conception d’un système de mesure pour ce service qui lui
permettra de mesurer sa propre performance dans le but de prouver son efficacité et sa
contribution dans l’atteinte des objectifs de la S.B.E.E.
6.2.1. Les composantes du système de mesure conçu
Notre approche, comme indiqué dans la revue de littérature, est composée de quatre (4)
phases, qui elles-mêmes comportent différentes étapes enchainées les unes après les autres.
La première phase consiste à établir la procédure d’évaluation, la deuxième phase consiste
à se servir des outils pour porter une appréciation, la troisième phase consiste à effectuer
un suivi permanent. Enfin, la quatrième et dernière phase est celle de l’incitation.
Ces différentes phases feront l’objet d’un développement dans les lignes à venir, pour une
bien meilleure compréhension et utilisation de ce système.
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6.2.1.1. La procédure d’évaluation
Elle est constituée des étapes suivantes :
1ère étape : Définir les objectifs de la mesure
Les objectifs doivent s’aligner sur la stratégie organisationnelle de la S.B.E.E et doivent
être « SMART », c'est-à-dire Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalisables, et défini
dans le Temps.
C’est pourquoi, l’objectif de mesure que nous proposons sera de : « Assurer une gestion
efficace et efficiente des activités de recouvrement dans l’optique de garantir les rentrées
de fonds et d’assurer l’amélioration continue de la qualité du service tout en motivant les
agents ».
Comme objectifs de mesure définis, nous pouvons citer :
• améliorer les flux de trésorerie : cet objectif sera atteint en renforçant le service
recouvrement à travers la dotation de ressources tant humaines et financières
• fidéliser la clientèle : la fidélisation de la clientèle passe par le souci d’être plus
proche de l’ensemble de la clientèle en les écoutant et en essayant de leur offrir un
service de qualité irréprochable
2ème étape : Planification budgétaire
La stratégie de la S.B.E.E., en sa qualité de société qui vend de l’énergie, est d’être une
référence dans la sous région à travers la qualité de leurs prestations tout en étant le plus
proche possible de la clientèle. Cela suppose donc qu’il faut mettre à la disposition des
différents services concernés les ressources nécessaires pour mener à bien leurs missions
respectives. D’où la nécessité de planifier le budget.
La planification budgétaire doit donc être en adéquation avec les objectifs stratégiques et
opérationnels formulés et doit permettre d’atteindre les objectifs assignées au service
recouvrement. Pour ce faire, cette planification doit tenir compte de :
• la maîtrise des consommations nécessaires à l’activité ;
• la comparaison au coût du marché ;
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• l’optimisation du couple/coût ;
• la minimisation des coûts engendrés par le recours à un avocat ou à un huissier.
3ème étape : Identification et sélection des variables d’action
Les variables d’actions retenues pour le service recouvrement sont : la motivation ; la
compétence ; la culture d’entreprise et le climat social. Ces variables constituent les
éléments qui expliquent et déterminent le choix des indicateurs.
Dans tout système de mesure de la performance, le choix des indicateurs est très important.
La revue de littérature dans la première partie au chapitre premier nous a permis de lister
un certain nombre d’indicateurs qui découlent de la synthèse des dimensions de la
performance que nous avons évoqués. Partant de cette synthèse, nous pouvons identifier
pour notre système à concevoir trois (3) types d’indicateurs :
Les indicateurs de gestion
Mesurent l’optimisation au sein du service recouvrement. Comme indicateurs de gestions,
nous avons :
• respect des budgets de temps;
• coût horaire de la fonction recouvrement;
• ressources en interne ;
• formation professionnelle.
Les indicateurs d’impact
Mesurent les effets sur les activités de l’organisation ainsi que la satisfaction de la clientèle
quant à l’atteinte des objectifs. Comme indicateurs d’impact, nous avons :
• respect de la procédure ;
• fidélisation de la clientèle.
Les indicateurs de résultat
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Mesurent les travaux du service recouvrement. Comme indicateurs de résultat, nous
avons :
• Temps consacré aux travaux de recouvrement ;
• Atteinte des objectifs.
6.2.1.2. Les outils de la mesure
Cette phase est déclinée dans les étapes suivantes :
4ème étape : La composition des indicateurs
Cette étape est la suite logique de la précédente. La composition de l’indicateur se fera
conformément à la revue de littérature. Pour ce faire, il sera établi pour chaque indicateur
une fiche (annexe 13), dans laquelle seront présentées toutes les caractéristiques de
l’indicateur.
5me étape : Référentiel/ Bases de comparaison
Le référentiel et / ou les bases de comparaison retenues pour notre système de mesure sont
listées ci-après :
• Passé : La prise en compte du passé du service en matière de recouvrement est
indispensable car elle permettra de régler les problèmes de corruption, etc. ;
• Budget/plan d’action : Les ressources mises à disposition du service recouvrement
de la DRL II ne lui permettent pas d’atteindre pleinement ces objectifs, en témoigne
les récurrentes difficultés de la trésorerie dont la S.B.E.E. fait face. L’octroi de
ressources suffisantes à ce service pourra lui permettre d’atteindre son plein
potentiel. ;
• Stratégie/objectifs : Les objectifs du service recouvrement doivent concorder en
permanence avec la stratégie de la S.B.E.E. Ainsi, les objectifs d’améliorations de
flux de trésorerie et de la fidélisation de la clientèle doivent renforcer la stratégie de
la S.B.E.E « être irréprochable », etc.
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6.2.1.3. Le suivi permanent
Cette phase est composée des étapes suivantes :
6ème étape et 7ème étape : L’affectation du suivi et de l’analyse des indicateurs à
un responsable
Conformément à la revue de littérature, la personne en charge du calcul, du suivi et de
l’interprétation de ces indicateurs sera le premier responsable du recouvrement, c'est-à-dire
le chef service recouvrement. Il aura donc la responsabilité de les calculer suivant la
périodicité précisée sur les fiches d’évaluation. Notons aussi, qu’il peut également le faire
faire par ses collaborateurs directs en déléguant la saisie et le contrôle à deux agents de son
service.
Il devra être prévu un évaluateur externe au service, issu de l’audit interne ou du contrôle
de gestion, qui fera périodiquement l’évaluation du service recouvrement.
6.2.1.4. L’incitation
Cette phase est constituée de la dernière étape et traite de la motivation
8ème étape : Mise en place d’un système de motivation
Bien que ne faisant pas l’évaluation de la performance du service recouvrement, la
S.B.E.E. dispose déjà d’un système de motivation pour l’ensemble de son personnel qui
consiste en l’octroi d’une certaine quantité de Kilowatts en fonction de la catégorie
professionnelle pour la consommation en énergie du personnel. Au-delà de ce quota, le
surplus est payé par l’agent. C’est pourquoi, nous pensons qu’il ne sera pas nécessaire de
proposer un autre système de motivation. Néanmoins, nous préconisons que ce système de
motivation tienne aussi compte des réalités propre à chaque service. Ainsi, pour le service
recouvrement des avantages complémentaires peuvent être attribués par exemple
l’allocation des dotations en carburant pour les cas où l’agent en charge du recouvrement
utilise son véhicule personnel pour effectuer les visites client.
Il était opportun de concevoir ce système de mesure de la performance en tenant compte
des critères de la performance énoncés dans la revue de littérature. Sans pour autant rejeter
le système de recouvrement des créances servant de base d’évaluation pour le service
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recouvrement, ce système permettra à la S.B.E.E, plus particulièrement au service
recouvrement de prouver sa compétence par rapport à sa contribution à l’atteinte des
objectifs de l’organisation.
Pour faciliter la mise en œuvre d’un tel système, il s’avère indispensable de formuler des
recommandations qui permettront au système de répondre efficacement aux attentes de la
mesure.
6.3. Les recommandations pour une amélioration du système de recouvrement
Le service recouvrement, est bien souvent perçu à tort comme tout autre service au sein de
la S.B.E.E. alors que nul n’ignore la place qu’occupe le recouvrement dans la vie d’une
société commerciale. C’est pourquoi, le système de mesure de la performance du service
recouvrement doit pouvoir de par sa fiabilité et sa pertinence, convaincre le top
management de la S.B.E.E. sur la contribution de ce service à la réalisation des objectifs
définis et des performances souhaitées.
6.3.1. Recommandations par rapport au rôle du chef service recouvrement
Premiers responsables de la performance d’un service, les agents de ce service doivent
prendre conscience du rôle qui est le leur dans l’accomplissement de leur mission au sein
de la S.B.E.E. En effet, les nouveaux enjeux du système conçu font que la mesure de la
performance prend en compte plusieurs autres aspects, notamment les dimensions input-
processus-output. Au regard de cette nouvelle donne, le chef du service recouvrement doit
pour sa part mener une politique de sensibilisation, d’explication des nouveaux enjeux
engendrés par ce nouveau système en mettant en exergue les leviers sur lesquels ses
collaborateurs doivent agir pour faciliter l’évaluation de la performance réalisée :
• suivi de la consommation des enveloppes budgétaires par la mise en place
d’applications Excel permettant de ressortir les écarts ;
• évaluer le temps consacré à chaque mission de recouvrement des créances ;
• mettre en place un dispositif qui permette d’évaluer quotidiennement par
collaborateur non seulement l’utilisation des heures normales de travail mais aussi
les heures supplémentaires de travail ;
• apprécier la masse de créances non recouvrées d’une année à une autre et son
incidence d’une année sur une autre
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6.3.2. Recommandations relatives au calcul des indicateurs
Comme nous l’avons souligné dans le système de mesure proposé, le calcul des indicateurs
est dévolu au responsable du service recouvrement. Pour ce faire, le service recouvrement
et la DRH doivent chacun en ce qui le concerne, envoyer en temps réel les informations et
documents utiles et nécessaires au calcul des indicateurs, notamment :
• un rapport récapitulatif des dépenses réelles attachées à chaque mission de
recouvrement ;
• la liste des rapports d’activités produits et du nombre de page de chaque rapport.
Le chef service recouvrement doit quant à lui s’assurer que les critères de mesure de
chaque indicateur comprennent :
• l’adéquation à la mesure de l’objectif ;
• la couverture d’une part substantielle, ou tout au moins significative, du résultat
obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre ;
• l’imputabilité à l’action du responsable ;
• la lisibilité ;
• la faisabilité.
6.3.3. Recommandations par rapport à la pertinence du système
A l’issue de l’examen analytique des objectifs et des indicateurs, il conviendra de revenir à
une vision d’ensemble :
• équilibre entre les critères de la performance (efficacité, efficience, économie,
effectivité, équité et rentabilité) ;
• récapitulation des modifications proposées (tableau reprenant la liste des objectifs
et indicateurs figurant à la fin de la partie ‘’présentation stratégique du
programme’’, et mettant en regard les modifications proposées) ;
• appréciation globale : dispositif globalement non pertinent, pertinent (tel quel, ou
sous réserve des modifications proposées).
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6.3.4. Recommandations relatives aux résultats
Le recouvrement n’est pas une opération réalisable à moindre coût. Une bonne politique de
prévention s’avère alors prépondérante pour permettre d’éviter les risques d’insolvabilité,
la perte totale ou partielle des créances, voire la prolongation des échéances. La prévention
du risque est le premier paramètre de sa gestion. Les recommandations trouvées à cet effet,
visent à empêcher les consommateurs à devoir à la S.B.E.E après les échéances prévues.
Les apports faits dans ce sens concernent la réévaluation des dépôts (cautions), la pré
relance, la stratégie ‘‘être irréprochable’’, le payement par domiciliation des salaires, l’avis
prélèvement et le système des acomptes.
6.3.4.1. La réévaluation des dépôts (cautions)
Cette stratégie permettra de limiter la perte en cas d’impayés. Nous savons que la
résiliation intervient trois (3) mois après le constat d’impayé ; sur cette base, nous
préconisons une bonne étude financière qui permettra de :
• classer les différents types de clients suivant leurs consommations, leur niveau de
vie ;
• déterminer la consommation moyenne mensuelle par type spécifique de clients ;
• réévaluer la caution à verser à l’abonnement correspondant à la consommation
moyenne de cinq (5) mois par client suivant sa catégorie.
L’avantage de cette option est la marge de manœuvre offerte à la S.B.E.E pour récupérer
les créances sur les dépôts trois (3) mois après la constatation de l’impayé. L’on veillera
scrupuleusement à la coupure immédiate du compteur. La remise n’interviendra que
lorsque le client versera à nouveau le dépôt plus le reste dû et les frais de coupure, si sa
dette est supérieure eu dépôt. Dans le cas contraire, il ne payera que le dépôt consommé
plus les frais de coupure. Ceci n’exclut pas la mise en œuvre de la technique de pré
relance, lorsque la réévaluation des dépôts n’est pas opérationnelle.
6.3.4.2. Mise en œuvre d’un système de pré relance
La pré relance ou relance pro active, consiste à appeler un client ou passer des
communiqués à la radio ou à la télé une semaine avant l’échéance de la facture pour lui
rappeler de régler à temps la S.B.E.E ; son but est simple : s’assurer que le client payera à
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temps tout en ayant l’avantage de déceler une éventuelle insuffisance qui pourrait être
soulevée.
6.3.4.3. La stratégie ‘‘être irréprochable’’
Cette stratégie permettra sans aucun doute à la S.B.E.E d’éliminer la majeure partie des
sources originelles des contentieux afin d’éviter les impayés. Elle respecte la norme
suivante, ‘‘Vendre mal, c’est prendre le risque d’être mal payé, le contraire l’est aussi’’ et
son principe est ‘‘quoi, qui, combien’’.
• le ‘‘quoi’’ : c’est l’objet même du contrat, de la chose vendue. Dans chaque contrat
d’abonnement, la chose vendue doit être définie de la manière à la fois, la plus
simple et la plus précise possible afin qu’il n’y ait aucune interrogation possible à
ce sujet. Pour ce fait, les documents contractuels (factures, polices d’abonnement,
relevés) devraient faire l’objet d’un audit qualitatif préalable à toute formation au
recouvrement ;
• le ‘‘qui’’ : c’est la solvabilité du futur client. Elle fait partie de ses attributs, et donc
de son identité. Il est question d’établir pour chaque client, un fichier que nous
pouvons appeler « fichier qualité » composé des éléments pouvant permettre
d’apprécier sa solvabilité, tant pour les entreprises (identification de la société et de
ses administrateurs...) que pour les particuliers (relevées d’identité bancaire,
emplois, rémunérations, employeurs, localisation professionnelle...) ;
• le ‘‘combien’’ : c’est le prix et le mode de règlement qui sont les éléments
fondamentaux du contrat. Le prix doit être détaillé de la façon la plus explicite
possible. Il en va de même pour ce qui est du délai de règlement. Ceci limitera
certains comportements (mécontentement du client, réclamation, contentieux lié à
des arguments « vrai » ou « faux ».
Appliquer la règle de ‘‘quoi, qui, combien’’ obligera la S.B.E.E à réviser et améliorer ses
documents commerciaux contractuels. Les conditions générales de ventes devront alors
inclure une clause pénale (mentionnant le montant des pénalités de retard), attributive de
juridiction en cas de litige. Les documents sur lesquels figurent ces clauses, doivent porter
la mention « par sa signature le client reconnait avoir pris connaissance des conditions
générales de vente, et déclare y adhérer » suivie de la mention « lu et approuvé » et sa
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signature. La mise en application de cette stratégie est possible si les conditions suivantes
sont remplies :
• être vigilant ;
• connaître à qui l’on vend et sa solvabilité ;
• être irrépréhensible tant dans les prestations que dans les conditions de règlement et
les modes de payement ;
• privilégier toujours l’écrit au simple accord verbal. Mais elle nécessite la circulation
de l’information entre les différentes directions d’une part, en générale, et d’autre
part, les services commerciaux, financiers et techniques en particulier. Il faudra
donc améliorer le système d’information ;
• une motivation des clients à payer ;
• une sélection rigoureuse des clients ;
• la mise en place d’un système de découragement pour ceux qui ont des impayés (les
pénalités par exemple, application d’un taux fixe sur le montant dû) ;
• utiliser pleinement les services de l’informatique. Cela aidera à mieux suivre les
impayés en vue d’une relance rapide des clients, à ce niveau nous préconisons la
tenue d’une fiche d’impayés par l’utilisateur des six cotations suivantes :
o une cotation « rien à signaler » lorsque aucun problème n’est relevé sur les
compteurs ;
o une cotation « à mettre au point » en cas de retard de paiement des factures de
consommation ;
o une cotation « délicat » quand les impayés constatés sont justifiés ;
o une cotation « surveiller » lorsque les impayés sont sans justifications ;
o une cotation « préoccupant » lorsque les impayés s’accroissent et paraissent
sans issue ;
o une cotation « virer en doute » lorsque la relance est sans effet ou lorsque la
S.B.E.E. perd les traces du client.
• un bon circuit d’information sur des entreprises et un bon suivi de ces dernières afin
de vite détecter celles défaillantes et mettre en place des mesures correctives ;
• une précision claire des conséquences découlant du non paiement ;
• l’amélioration des procédures de regroupement des impayés à la S.B.E.E ;
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• le renforcement du personnel chargé du recouvrement ;
• proposer un escompte de 1 à 10% pour les règlements avant échéance ;
• réduire les anciennes dettes afin d’inciter les débiteurs à procéder à leur règlement ;
• accélérer le processus de facturation par la mise en place d’un système informatique
plus performant afin d’éviter des retards constatés dans la transmission des
factures ;
• prévoir dans les futurs contrats, la publication de l’identité des éventuels débiteurs
insolvables dans les médias, notamment ceux qui travaillent dans l’administration
publique ; cela incitera chaque abonné à s’acquitter convenablement de sa dette ;
• lors des contrats, la S.B.E.E devrait exiger des grandes entreprises, des garanties
importantes afin de limiter leurs impayés en cas de faillite de celle-ci ;
• mettre sur pied un système d’affacturage, toujours pour limiter les impayés ;
• faire une promotion des compteurs prépayés ;
• réétudier le système de fonctionnements des compteurs prépayés et mettre en place
un système efficace pour rencontrer l’adhésion de tous les consommateurs ;
• l’uniformisation des délais de paiement pour chaque zone ; ce qui permettra à
chaque client de connaître sa date fixe de paiement et d’établir son budget en
conséquence ;
• l’uniformisation des périodes de consommation, soit 30 jours afin d’éviter toute
surfacturation du client, ce qui lui permettra de connaître à peu près le montant de
sa consommation ;
• la S.B.E.E peut toutefois rapprocher les délais de paiement des factures, de la date
de paiement des salaires, à condition qu’elle dispose des moyens nécessaires pour
multiplier les délais afin d’éviter toute affluence, car les clients sont appelés à payer
dans la même période ;
• instaurer un climat social au sein du personnel ;
• une motivation du personnel chargé de recouvrement ; la S.B.E.E doit récompenser
ses agents suite à des comportements favorables (par exemple, les félicitations
verbales, les primes de recouvrement, les primes spéciales). Par contre, elle doit
sanctionner les comportements défavorables par des avertissements ou des
punitions. A ce niveau, nous préconisons l’application des notes de service.
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6.3.4.4. Payement par domiciliation des salaires
La S.B.E.E donnera l’opportunité aux clients qui ont domicilié leurs salaires dans les
banques, de payer leurs factures sans devoir aller aux guichets. En effet, la S.B.E.E enverra
la facture du client à sa banque qui se chargera de faire le virement sur le compte de la
S.B.E.E du montant de la créance. La somme est retirée du salaire du mois, et le client
recevra en retour la quittance par sa boîte postale ou à son domicile.
6.3.4.5. Avis prélèvement
Ce moyen concerne ceux qui ne disposent pas d’une fiche de paye ou qui n’ont pas leur
salaire domicilié dans une banque, mais qui ont ouvert un ou des compte(s). La S.B.E.E
enverra leurs factures à leurs banques. Dès réception de la facture, la banque expédiera un
avis de prélèvement à son client qui devrait donner son accord autorisant le virement. Il
recevra après la quittance de la part de la S.B.E.E après constatation du solde.
6.3.4.6. Système des acomptes
Il serait intéressant de mettre en place un système des acomptes qui permettra au client de
faire des versements anticipés suivants leurs trésoreries, avant que la facture ne leur
parvienne. Les versements, d’un montant minimum de 1.000 FCFA, peuvent être reçus à
tous les guichets et cela tous les jours ouvrables.
Un compte sera donc ouvert par police de compteur, et mis en réseau dans tous les guichets
pour en faciliter la mise en œuvre ; ainsi, si un client perçoit un montant et qu’il voudrait
verser un acompte, il n’aura pas à rechercher son guichet mais, peut verser les fonds au lieu
où il les a perçus. Les imprévus seront alors éliminés.
A la réception de sa facture, le client pourra se rendre à n’importe quel guichet si la
différence entre le montant de sa facture et les acomptes versés est positive. Dans le cas
contraire, l’on ferait simplement la compensation entre les acomptes versés et la dette du
client
6.3.5. Recommandations relatives aux moyens
Notre passage à la S.B.E.E. nous a permis de savoir que le service recouvrement ne
dispose pas d’un certain nombre de moyens pouvant permettre d’accroître sa performance.
Il s’agit principalement d’un processus systématique de relance
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La mise en place d’un processus systématique de relance et de recouvrement sera une
partie intégrante de la nouvelle stratégie commerciale et financière de la S.B.E.E. Le
processus qui doit être pris en compte, devra avant tout être adapté au profil de chaque
débiteur, car les clients en retard de paiement, n’ont certainement pas les mêmes raisons ;
ne pas en tenir compte, anéantirait l’efficacité du recouvrement. Il dépendra en outre de
deux (2) facteurs :
• quel est le rythme de relance commercialement acceptable ? Autrement dit, à quelle
fréquence la S.B.E.E peut relancer son client et à quelle pression graduelle peut-elle
le soumettre (sans risquer de le perdre en cas de concurrence) ?
• quel est le délai maximal que la S.B.E.E peut accepter sans risquer de se mettre en
danger ? A partir de ce délai maximal pouvant s’écouler entre l’envoi de la facture
et son encaissement, la S.B.E.E pourra déduire ses conditions de payement ainsi
que son retro planning de recouvrement.
Conclusion
Le diagnostic nous ayant permis de relever les forces et faiblesses du dispositif en vigueur,
un système de mesure de la performance du service recouvrement a été proposé avec des
recommandations pouvant améliorer le recouvrement des créances.
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Conclusion de la deuxième partie
L'objectif sur l'analyse d'un système adéquat d'amélioration de la qualité et des
performances est aujourd'hui un atout dans la gestion du poste client, cette logique
n'épargne pas les structures de recouvrement des créances qui doivent de plus en plus
améliorer leurs méthodes de travail pour être plus efficaces.
C’est dans cette optique qu’il a été jugé important à travers cette étude, de s’intéresser au
processus de recouvrement des créances au sein de la S.B.E.E et d’apprécier, voire de
proposer un système de mesure de la performance propre au service recouvrement.
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CONCLUSION GENERALE
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La Société Béninoise d’Energie Electrique est chargée, depuis sa création au début des
années 50, de la fourniture de l’énergie électrique sur toute l’étendue du territoire Béninois.
Ces dernières années, l'entreprise rencontre beaucoup de difficultés pour faire face à ses
engagements du fait de ses impayées sans cesse croissante. Face à une telle situation, la
nécessité d'opérer de profonds changements afin de rétablir la rentabilité de l'entreprise se
fait sentir.
Sans nul doute, la mise en place d'un dispositif à même de maîtriser le recouvrement des
créances contribuerait à l'atteinte de cet objectif.
C'est dans ce contexte que nous nous sommes proposé de concevoir un système de mesure
de la performance du service recouvrement de la S.B.E.E.
Notre travail a consisté à faire le diagnostic après description du système de recouvrement
en vigueur au sein de la S.B.E.E, afin d’en proposer un système de mesure de la
performance de son propre service de recouvrement.
Nous avons aussi noté une situation marquée par l'inefficacité des moyens et techniques du
dispositif devant empêcher les clients débiteurs de continuer à être possesseur et la non
investigation de toutes les anomalies de facturation, que l'insuffisance des moyens humains
et logistiques contribue à perpétuer.
Nous recommandons alors, pour l'amélioration de ce dispositif, une plus grande
vulgarisation de la politique de recouvrement au service de recouvrement qui se trouve être
le plus parfait remède contre les impayés. Nous préconisons également l'utilisation et
l'affectation de ressources humaines et logistiques conséquentes aux différents services
afin de renforcer les mesures de lutte contre l'insolvabilité.
La S.B.E.E aura beau développer les techniques et méthodes sensées maîtriser ses risques,
elles ne seront efficaces que si les hommes chargés de les mettre en pratique sont aptes à le
faire. Il est donc nécessaire que la formation du personnel favorise le processus de
recouvrement des créances en vue d'assurer le développement de l'entreprise.
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Au terme de notre étude, nous espérons avoir apporté une pierre, aussi modeste soit-elle, à
l'édification d'une nouvelle société rentable au service du développement économique et
social de notre pays, réputée pour son service de qualité à moindre coût.
La mise en œuvre des recommandations formulées requiert aussi bien des acteurs que des
usagers un changement de comportement afin que la S.B.E.E retrouve une gestion plus
efficace et offre à sa clientèle des services de qualité
Mais dit-on souvent : vouloir résoudre un problème, on en crée d’autres. Vaut-il la peine ?
Quels peuvent être alors les nouveaux problèmes auxquels les responsables de la S.B.E.E
devront faire face ?
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ANNEXES
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Annexe 1 : Organigramme générale de la S.B.E.E
Source : DRH
Conseil d’Administration
Direction Générale
Contrôle général Cellule Contrôle de Gestion et prévention des Risques
Cellule Formation
Direction Générale Adjointe
Direction de l’Audit & Inspection
Direction de la
Comptabilité &
du Budget
Direction des
ressources
Humaines
Direction
Informatique
Direction des Moyens
Généraux
Direction de la production &
des mouvements d’Energie
Direction des
Exploitations
Direction des Etudes
& de la Planification
Direction
Commerciale &
de la Clientèle
Cellule Passation des
Marchés Publics
Directions Régionales
Contrôleur de Région sud1
Contrôleur de Région sud 2
Contrôleur de Région Nord
Conseiller Technique aux affaires Administratives et financières
Conseiller Technique aux Opérations Techniques
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Annexe 2 : Organigramme sommaire des Directions régionales
DIRECTEUR REGIONAL
Secrétariat Particulier
Secteur Administratif
Section Magasin
Secteur Ressources Humaines
Parc Auto
Infirmerie
Secteur Facturation
Cellule Informatique
Cellule Inspection SIM et Statistiques
Secteur Gestion des anomalies et fraudes
Agences
Secrétariat
Secteur Dépannage Secteur commercial et Recouvrement
Secteur Branchement
Secteur coupures et Résiliations
Classement (Archivages)
Guichets et caisses
Accueil-Devis-Renseignement
Abonnement
Secteur Finances et Suivi Recouvrement
Service Technique Electricité Adjoint
Service Technique Electricité
Service Entretien MT-BT
Service Travaux
neufs
Section saisie
d’index
Section mutation
Section relevée
Source : DRL II/SBEE
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Annexe 3 : Lettre au Directeur Général pour la demande d’autorisation de
distribution de questionnaires
Jorès Richel ATEGBO Cotonou, le 02 juillet 2012
Etudiant/ Master Audit et Contrôle de Gestion/CESAG
Stagiaire/DRLII S.B.E.E
Email : jategbo@yahoo.fr
A
Monsieur le Directeur Général de la S.B.E.E
Objet : Autorisation de distribution de questionnaires
Monsieur le Directeur Général,
Pour la préparation de notre mémoire dont le thème est « Conception d’un système de
mesure de la performance du service recouvrement : Cas de la S.B.E.E. », nous souhaitons
avoir l’opinion de vos collaborateurs sur certains aspects de la performance du service
recouvrement ; cadre de notre étude.
A cet effet, nous sollicitons l’autorisation de soumettre à vos agents le questionnaire
d’enquête ci-joint qui sera d’une grande utilité dans la rédaction de notre mémoire de fin
de cycle.
Tout en vous garantissant la confidentialité des informations sollicitées, veuillez agréer,
Monsieur le Directeur Général, l’expression de nos sentiments distingués.
Jorès Richel ATEGBO
PJ : Questionnaire
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Annexe 4 : Questionnaire de satisfaction adressé au chef service recouvrement
Notez sur une échelle de 1 (insuffisant) à 5 (excellent) les aspects suivants relatifs à votre service
Aspects à évaluer 1 2 3 4 5 a) Les missions assignées au service
b) L'indépendance du service
c) Sa position hiérarchique
d) La compétence technique des agents en charge du recouvrement
e) Leur professionnalisme
f) Leur aptitude en communication
g) L'effectif du service h) Le processus de recouvrement des créances
i) Le management du service recouvrement
j) Votre compréhension de la mission du recouvrement k) La compréhension de la mission par vos agents l) L'efficacité du service
m) L'efficience du service n) Les moyens de travail
o) Le respect de la procédure
p) Le plan de formation des agents de votre service q) Le budget de fonctionnement
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Annexe 5 : Questionnaire d’analyse de la procédure de recouvrement
(Inspiré de l'analyse des procédures de Labadie et Rousseau)
1. Qui peut décider d'ouvrir un compte client?
2. Celle décision est-elle soumise à une prise de renseignements? Si oui laquelle est
suffisante ?
3. Combien de comptes sont ouverts dans l'année ?
4. Quelles informations sont saisies dans le fichier client à l'ouverture du compte ?
5. Quel est le rythme de facturation ?
6. Quel est le délai d'envoi d'une facture ?
7. Existe-t-il des cas d'omission de facturation ?
8. Quelles anomalies d'exploitation rencontrez-vous ?
9. Qui enregistre les règlements ?
10. Quels sont les moyens de règlement utilisés par les clients ?
l1. Comment Sont répartis les moyens de règlement ?
12. L'enregistrement d'un règlement met-il à jour l'encours client en temps réel ?
13. L'échéance des règlements correspond-elle à celle des factures? Sinon une action est-
elle menée ?
14. Lorsqu’une créance est échue, une action est-elle menée ?
15. Qui mène cette action ?
16 A partir de quel délai une créance échue est-elle considérée comme douteuse ?
17. Existe-t-il une balance âgée informatisée ? Est-elle disponible par le commercial et à
différents niveaux ?
18. Quelles sont les personnes chargées du recouvrement ?
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19. Les commerciaux sont-ils impliqués dans les actions de recouvrement ? Quelles sont
les tâches à la charge du service financier, du service comptable ?
20. Le recouvrement est-il Sous - traité à l'extérieur ? Si oui, dans quel cas et à quel coût ?
21. Combien de dossiers sont à recouvrer par mois ?
22. Quel est le montant moyen des dossiers mis en recouvrement ?
23. Le suivi du recouvrement est-il informatisé ?
24. Qui décide de provisionner une créance ?
25. Quelles sont les règles de provisionnement des créances douteuses ?
26. Existe-t-il un état informatisé du suivi des clients douteux ? Peut-on l'obtenir par le
commercial et à différents niveaux de gestion ?
27. Quel est le montant moyen des créances douteuses ?
28. Combien y a-t-il de créances passées en créances douteuses par an ?
29. Les comptes non utilisés depuis longtemps sont-ils régulièrement purgés du fichier
clients ?
30. Quelles sont les conditions de fermeture d'un compte client ?
31. Combien de comptes sont fermés par an ?
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Annexe 6 : Questionnaire adressée au Contrôleur de gestion
Questions Oui Non Commentaire
1. La S.B.E.E dispose-t-elle de système de mesure des performances des différentes entités ?
2. Les différentes entités utilisent-elles effectivement les mesures de performance du contrôleur de gestion ?
3. Pensez-vous que le système actuel permet de mesurer convenablement les performances des services de la S.B.E.E. ?
4. Utilisez-vous les résultats des différentes évaluations faites ? si oui à quelle fin ?
5. La S.B.E.E. dispose-t-elle d’un plan stratégique ?
6. Les objectifs de différentes entités découlent-il de ce plan stratégique ?
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Annexe 7 : Guide d’entretien des agents en charge du recouvrement des créances.
Bonjour Mr/Mme,
Stagiaire en fin de formation de Master Audit et Contrôle de Gestion du Centre Africain
d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar, je réalise actuellement une étude au
sein de la S.B.E.E. pour la rédaction de mon mémoire. Celle-ci vise à concevoir un
système de mesure de la performance pour le service recouvrement de la S.B.E.E. et de
faire des recommandations en vue d'une amélioration. Nous souhaitons avoir votre opinion
sur certains aspects dans la gestion du service recouvrement. Nous vous garantissons la
confidentialité de vos opinions.
Veuillez recevoir nos sincères remerciements pour votre disponibilité
1. Existe-t-il des objectifs fixés quand à la gestion du recouvrement ? Si oui, ces objectifs
sont-ils clairement définis à travers un document ?
2. Avez-vous construit une relation de partenariat avec tous vos clients fondée sur le
respect et la confiance mutuelle ?
a) Oui /__/ b) Non /__/
3. Considérez-vous chaque client comme un partenaire unique ?
a) Oui /__/ b) Non /__/ c) Selon /__/
Commentaires si la réponse est c) ………………………………...................................
………………………………………………………………………………………………..
.....……………………………………………………………………………………………
….......
4. Quel moyen de communication utilisez-vous régulièrement pour relancer vos clients à
échéance?
a) Rendez-vous avec le client /__/
b) Téléphone /__/
c) Fax /__/
d) Lettre recommandée /__/
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e) Autres (à préciser)………………….
5. Qu’est-ce qui vous motive au travail ?
a) Le salaire /__/
b) Le climat social /__/
c) La reconnaissance de votre savoir faire /__/
d) Autre (à préciser) ……………………………………..
6. Selon vous le climat social à la S.B.E.E. est-il ?
a) Très satisfaisant /__/
b) Satisfaisant /__/
c) Peu satisfaisant /__/
d) Pas du tout satisfaisant /__/
7. Qu’est-ce que vous considérez comme difficultés dans la gestion du recouvrement des
créances ?
8. Suivez-vous régulièrement des formations ? Si oui, ces formations concernent quels
aspects spécifiques dans le domaine dans lequel vous exercez ?
Les aspects liés à l’éthique et au comportement sont-ils abordés dans les formations ?
9. Aidez-vous vos clients à trouver une porte de sortie lorsque le poids de leurs créances se
révèlent être trop lourde pour eux ?
a) Oui /__/ b) Non /__/
Source : Nous même
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Annexe 8 : Guide d’entretien du chef service recouvrement.
Bonjour Mr/Mme,
Stagiaire en fin de formation de Master Audit et Contrôle de Gestion du Centre Africain
d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar, je réalise actuellement une étude au
sein de la S.B.E.E. pour la rédaction de mon mémoire. Celle-ci vise à concevoir un
système de mesure de la performance pour le service recouvrement de la S.B.E.E. et de
faire des recommandations en vue d'une amélioration. Nous souhaitons avoir votre opinion
sur certains aspects dans la gestion du service recouvrement. Nous vous garantissons la
confidentialité de vos opinions.
Veuillez recevoir nos sincères remerciements pour votre disponibilité
QUESTIONS COMMENTAIRES
1. Quelles sont les missions assignées au service
recouvrement dont vous avez la charge ?
2. Existe-t-il des objectifs fixés quant au recouvrement
des créances?
Si oui, ces objectifs sont-ils clairement définis à travers
un document ?
3. Votre service dispose-t-elle des ressources
nécessaires pour mener à bien sa mission ?
Si oui, ces ressources sont t-elles suffisantes pour
permettre à votre service d’être performante ?
4. Suivez-vous régulièrement des formations ? Si oui,
ces formations concernent quels aspects spécifiques
dans le domaine dans lequel vous exercez ?
Les aspects liés à l’éthique et au comportement sont-ils
abordés dans les formations ?
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5. Qu’est-ce que vous considérez comme difficultés
dans le recouvrement des créances ?
6. Etes-vous régulièrement évalué ? Si oui, cette
évaluation se fait sur la base de :
i) Les entretiens avec le supérieur hiérarchique
ii) La satisfaction des clients
iii) L’atteinte des objectifs préalablement fixés
iv) Le comportement et l’éthique des agents
v) Autres (à préciser)
A quelle fin sert cette évaluation ?
7. Que pensez-vous du niveau d’implication des agents
de la S.B.B.E. pour le recouvrement des créances ?
8. Existe-t-il pour votre service des incitatifs pouvant
permettre à votre équipe de se surpasser ?
9. Que pensez-vous du climat social à la S.B.B.E ?
Source : Nous même
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Annexe 9 : Exemple de facture de la S.B.E.E
Source : Nous même
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Annexe 10 : Ordre de couper
Société Béninoise d’Energie Electrique
N°................./ Nov 2011
ORDRE DE COUPER
Le courant pour non paiement.
N° du Bordereau :......................................... Secteur de ........................................................
Date d’émission de l’ordre :.....................................................................................................
Branchement N°.................................... Tarif :.....................................................................
Compteur N° :.......................... Index ....................................................................
Nom de l’abonné :....................................................................................................................
Adresse : carré.........................................................................................................................
Le chef d’Exploitation
..................................................................................................................................................
.....Ordre exécuté le :.................................................... ........................................
Nom de l’agent ayant exécuté l’ordre :................................................................................
Signature de l’agent.
Source : DRL II/SBEE
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Annexe 11 : Exemplaire d’engagement
Société Béninoise d’Energie Electrique
Nom :
Contact:
Adresse:
Cotonou, le.../../20...
ENGAGEMENT
Je soussigné M/Mlle/Mme.............................................................................................
.devoir à la S.B.E.E la facture du mois de ................................ 20...... d’un montant de
..........................francs CFA dont .................................FCFA ont été payé. Le reste, soit
..............................francs CFA sera payé au plus tard à la fin du mois de
...................................
En foi de quoi, cet engagement est pris pour témoigner de ma bonne foi à solder ma dette.
Signature.
Source : DRL II/SBEE
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Annexe 12 : Le moratoire
Société Béninoise d’Energie Electrique
S.B.E.E
DRLII / Agence PK5
Cotonou le 20/12/2012
Le chef d’agence PK5
A
Monsieur Christophe ALAPINI
Objet : Règlement échelonné sur CS 007146/55-252002FA
Monsieur, Suite à votre correspondance du 16 Décembre 2012 relative à l’objet susvisé, nous vous accordons à titre exceptionnel le règlement de votre facture de Septembre 2012 de la manière souhaitée par vous-même :
- Dès réception ............................................................................ 24 356 - Le 28/01/2013............................................................................ 24 356 - Le 28/02/2013............................................................................ 24 356 - Le 28/03/2013............................................................................ 24 356 - Le 28/04/2013............................................................................ 24 354
TOTAL.......................= 121 778 CENT VINGT ET UN MILLE SEPT CENT SOIXANTE DIX HUIT (121 778) francs.
Il reste bien entendu que les factures de consommation courant devront être payées dans les délais impartis.
Nous sommes persuadés que vous mettrez tout en œuvre pour honorer ce moratoire fixé par vous-même en allant versé à chaque échéance le montant dû dans le compte N° 1208139294 de la S.B.E.E domicilié à ORA Bank Bénin.
Le reçu de versement sera rapporté au chef secteur commercial de l’agence PK5 où un accueil chaleureux vous est réservé.
Source : DRL II/SBEE
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Annexe 13 : Les fiches des indicateurs
Fiche de l’indicateur respect des budgets de temps
Nom de l’indicateur : RESPECT DES BUDGETS DE TEMPS
Définition : Déterminer le niveau de respect des budgets de temps à la réalisation
de la mission de recouvrement
Formule de calcul : Nombre de missions respectant le budget de temps
X 100
Nombre total de missions réalisées.
Source d’information : Rapport d’activité du service, missions de recouvrement, etc.
Périodicité : Annuelle
Objectif visé : 100%
Mode de représentation : Tableau
Remarque : Cet indicateur doit être évalué par mission et pour le total des missions réalisées.
Le calcul de l’indicateur doit tenir compte de toute renégociation du budget.
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Fiche de l’indicateur coût horaire de la fonction recouvrement
Nom de l’indicateur : COUT HORAIRE DE LA FONCTION RECOUVREMENT
Définition : Déterminer le coût de réalisation de l’activité recouvrement par heure
d’intervention
Formule de calcul : a) total des dépenses directes
X 100
Nombre d’heures consacrées aux missions
b) total des dépenses directes et indirectes
X 100
Nombre d’heures consacrées aux missions
Source
d’information : Dépenses directes : fiche salaire du personnel, formation, avantages
sociaux.
Dépenses indirectes : espace à bureau, téléphonie, équipements et
autres frais encourus
Heures consacrées à la réalisation des missions : rapport annuel
d’activité.
Périodicité : Annuelle
Objectif visé : Minimiser les coûts consacrés aux missions de recouvrement.
Mode de représentation : Graphique
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Fiche de l’indicateur ressources en interne
Nom de l’indicateur : RESSOURCES EN INTERNE
Définition : Mesurer l’importance relative des ressources consacrées à la
fonction recouvrement par l’organisation
Formule de calcul : Nombre de ressources humaines en recouvrement.
X 100
Nombre total d’agents de l’organisation.
Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement et de l’organisation.
Périodicité : Annuelle (31 mars de l’année)
Objectif visé : Avoir un nombre suffisant d’agents pour le recouvrement
Mode de représentation : Graphique
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Fiche de l’indicateur respect de procédure
Nom de l’indicateur : RESPECT DE LA PROCEDURE
Définition : Déterminer le niveau de respect de la procédure pour la pratique
du recouvrement
Formule de calcul : Nombre de missions conduites dans le respect de la procédure X 100
Nombre total de missions effectuées sur une période.
Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement, etc.
Périodicité : Annuelle
Objectif visé : Se conformer à 100% aux exigences de la procédure
Mode de représentation : Pictogrammes
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Fiche de l’indicateur temps consacré aux travaux de recouvrement
Nom de l’indicateur : TEMPS CONSACRES AUX TRAVAUX DE
RECOUVREMENT
Définition : Mesurer le temps consacré aux activités de recouvrement par
rapport à l’ensemble des activités de l’organisation
Formule de calcul : Nombre de jours de recouvrement réalisés
X 100
Nombre total de jours travaillés disponibles
(excluant maladies, vacances, fériés).
Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement.
Périodicité : Trimestrielle
Objectif visé : 70% du nombre de jours travaillés disponibles aux travaux de
recouvrement.
Mode de représentation : Tableau
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Fiche de l’indicateur formation professionnelle
Nom de l’indicateur : FORMATION PROFESSIONNELLE
Définition : Mesurer les efforts consacrés à la formation pour s’assurer du
niveau de la qualité de formation optimal des agents
recouvreurs
Formule de calcul : Nombre de jours de formation (planifiée et personnelle)
Nombre d’agents recouvreurs.
Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement, etc.
Périodicité : Annuelle
Objectif visé : 5 à 7 jours par agent recouvreur annuellement
Mode de représentation : Courbe
Remarque : On peut distinguer deux types de formation : - planifiée : activité de formation réalisée à l’externe ou en régie interne,
- personnelle : toute acquisition de connaissances (lectures, revues
spécialisées, livres, etc.) relatives au domaine du recouvrement des
créances.
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Fiche de l’indicateur atteinte des objectifs
Nom de l’indicateur : ATTEINTE DES OBJECTIFS
Définition : Mesurer le niveau de recouvrement des créances.
Formule de calcul : Recette totale (créances recouvrées)
Exigible (créances totales)
Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement
Périodicité : Semestrielle
Objectif visé : Parvenir à recouvrer 90% des créances
Mode de représentation : Courbe
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Fiche de l’indicateur fidélisation de la clientèle
Source : Nous même
Nom de l’indicateur : FIDELISATION DE LA CLIENTELE
Définition : Déterminer le niveau d’écoute de la clientèle
Formule de calcul : Nombre de plaintes de la clientèle résolues
X 100
Nombre total de plaintes.
Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement
Périodicité : Semestrielle
Objectif visé : Etre plus proche de la clientèle
Mode de représentation : Courbe
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BIBLIOGRAPHIE
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Ouvrages et articles
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performance : Mesurer la performance du système d’information, Edition
d’organisation Groupe Eyrolles, Paris, 214 pages.
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performance, Edition Comptables Malesherbes
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coût unitaire, ce n’est pas ma priorité ou le difficile mariage de la performance
économique et sociale dans une entreprise du secteur public, Revue de Gestion de
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6- CHAUVOT, Myriam (2002), Recouvrement : tenez compte du profil de votre
débiteur, Option finance, n°708
7- CHENU, Florent (2005), Vers une définition opérationnelle de la notion de la
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de gestion et pilotage de l’entreprise, 2ème édition, Paris, Dunod, 310 pages
9- DESREUMAUX, Alain ; LECOCQ, Xavier ; WARNIER, Vanessa (2009),
Stratégie, Pearson Education, Paris, 224 pages.
10- ERMANTIER, Eric et COSTA, Jean-Victor (2002), Chasseurs de Dettes, Paris,
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11- FLAHAUT, Jean jacques (2008), ISIDORA : Evaluation des activités d’un SCD :
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12- GERVAIS, Michel (2000), Contrôle de gestion, 7ème édition, Paris, Economica, 719
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13- GIRAUD, Françoise; SAULPIC, Olivier; BONNIER, Carole; FOURCADE,
François (2008), Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 3ème édition,
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14- GIRAUD, Françoise; NAULLEAU, Gérard; SAULPIC, Olivier; DELMOND,
Marie-Hélène; BESCOS, Pierre Laurent (2002), Contrôle de gestion et pilotage de
la performance, Paris, Gualino éditeur, 269 pages
15- HATCH, M. J. (1997), Théorie des organisations: de l'intérêt de perspectives
multiples. Trad. de la 1ère édition anglaise par Christine Delhaye, Paris: De Boeck
université, 418 pages.
16- JACOT, Jacques-Henri; MICHAEL, Jean-Pierre (1999), La performance
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20- LÖNING, Hélène ; MALLERET, Véronique ; MERIC, Jérôme (2008), Le contrôle
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21- MAHE DE BOISLANDELLE, Henri (1998), Dictionnaire de gestion : vocabulaire
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22- MARMUSE, Christian (1996), Politique générale : langages, intelligence, modèles
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25- PESQUEUX, Yvon (2002), Organisations: modèles et représentations, Presses
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CESAG - BIBLIOTHEQUE
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Pro, Editions des CCI SA, 223 pages
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édition, Presse de l’université de Québec, 446 pages
Sites internet
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pour son personnel ?, http://www.detaillants.com/club/articles/19/1/Comment-
cr%E9er-un-environnement-de-travail-motivant-pour-son-personnel-%3F
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versailles.fr/IMG/pdf/CULTURE_D_ENTREPRISE_-_Fondamentaux.pdf
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http://cadredesante.com/spip/spip.php?article368
5- Juritravail.com (2006), Recouvrement,
http://www.juritravail.com/lexique/Recouvrement.htm
6- Le Village de la Justice (2006), Recouvrer autrement : Le rôle des crédits
managers dans le recouvrement des créances, http://www.village-
justice.com/articles/Recouvrer-Autrement-credit,959.html
7- NetPME (2006), Mémento du recouvrement amiable,
http://www.netpme.fr/recouvrement-creances/168-memento-recouvrement-
amiable.html
8- OHADA LEGIS (2006), Faire des affaires dans l’espace OHADA avec quelles
possibilités de recouvrement ? http://www.ohadalegis.com/recouvrement.htm
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