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Présenté par : Dirigé par : Octobre 2012 CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE RECOUVREMENT : CAS DE LA SOCIETE BENINOISE D’ENERGIE ELECTRIQUE (S.B.E.E.) M. Jorès Richel Vinougnon ATEGBO M. Hugues Oscar LOKOSSOU Contrôleur de Gestion à la BCEAO Enseignant Associé au CESAG Centre Africain d’études Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance (ISCBF) Master Professionnel en Audit et Contrôle de gestion (MPACG) Mémoire de fin d’étude THEME Promotion 5 (2010-2012) CESAG - BIBLIOTHEQUE

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Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2012

CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE RECOUVREMENT :

CAS DE LA SOCIETE BENINOISE D’ENERGIE ELECTRIQUE (S.B.E.E.)

M. Jorès Richel Vinougnon ATEGBO M. Hugues Oscar LOKOSSOU

Contrôleur de Gestion à la BCEAO

Enseignant Associé au CESAG

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et Contrôle de gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 5 (2010-2012)

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DEDICACES

A mes parents pour les conseils et les multiples sacrifices consentis durant ces années

d’études.

A l’ensemble de mes frères et sœurs pour leurs prières et pour le soutien sans faille qu’ils

m’ont toujours apporté, sans oublier mon amie da MATHA Yannick Karelle dont le

soutien m’a été d’un grand apport.

Aux familles ATEGBO, MIGAN, TEVOEDJRE, KOSSOU, ASSOGBA, HOUANSOU

pour tout l’amour et le soutien moral apportés.

A mes amis pour les défis relevés ensemble.

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REMERCIEMENTS

Je témoigne ma profonde gratitude et mes remerciements les plus sincères à mon directeur

de mémoire Monsieur Hugues Oscar LOKOSSOU pour sa disponibilité et ses conseils

pour la rédaction de ce mémoire.

J’adresse également mes remerciements au corps professoral du CESAG et plus

particulièrement à :

Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de

Banque et de Finance,

Monsieur Bertin CHABI, Chef des programmes masters à l’ISCBF.

Mes remerciements vont à l’endroit de la Direction générale de la Société Béninoise

d’Energie Electrique (S.B.E.E) et de son personnel pour l’accueil chaleureux, le soutien et

la disponibilité dont ils ont fait montre tout au long de ce stage pour répondre à toutes mes

attentes, en particulier à :

Monsieur Camille KPOGBEMABOU, Directeur Général Adjoint

Monsieur Roger HOUNKANRIN, Directeur Régional du Littoral II ;

Monsieur Jean-Michel FANGNON, Directeur de l’Audit et de l’Inspection, pour

son aide ;

Monsieur Ghislain HOUEGBELO, Chef Section Contrôle de Gestion et Suivi

Tableau de Bord, mon directeur de stage pour son soutien à l’aboutissement de ce

mémoire.

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ACRONYMES ET ABREVIATIONS

BT : Basse Tension

C.C.D.E.E : Compagnie coloniale de Distribution d’Energie Electrique

C.C.G.P.R : Cellule Contrôle de Gestion et Prévention des Risques

C.E.B : Communauté Electrique du Bénin

DAI : Direction de l’Audit et de l’Inspection

HT : Haute Tension

I.N.S.A.E : Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique

IS : Impôts sur les sociétés

M.E.R.P.M.E.D.E.R : Ministre de l’Energie, des Recherches Pétrolières et Minières de

L’Eau et du Développement des Energies Renouvelables

MT : Moyenne Tension

O.H.A.D.A : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique de Droit des

Affaires

P.A.S : Programme d’Ajustement Structurels

RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises

S.B.E.E : Société Béninoise d’Energie Electrique

S.D.E.E : Société Dahoméenne d’Electricité et d’Eau

S.I.M : Système d’information et de Management

SI : Système d’Information

SMP : Système de Mesure de Performance

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLEAUX

Tableau 1 : Scénarii de relance adaptée au type de client ................................................... 16

Tableau 2 : Synthèse des indicateurs des dimensions de la performance ........................... 24

Tableau 3 : Synthèse de la démarche de conception ........................................................... 35

Tableau 4 : Les caractéristiques d’un indicateur ................................................................. 37

Tableau 5 : Fiche-indicateur ................................................................................................ 38

Tableau 6 : Evolution du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée en milliard de francs ... 55

Tableau 7 : Evolution du résultat net (millions de FCFA) .................................................. 55

Tableau 8 : Synthèse du diagnostic du système de recouvrement des créances de la

S.B.E.E. ........................................................................................................................ 69

FIGURES

Figure 1 : Différence entre « être compétent » et « avoir la compétence » ......................... 26 Figure 2 : Le triangle culture-objectifs-résultats ................................................................. 27 Figure 3 : L’articulation plan stratégique et des indicateurs de mesure de la performance 31 Figure 4 : Les variables d’action comme cause de la performance ..................................... 32 Figure 5 : Modèle d’analyse ................................................................................................ 41

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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme générale de la S.B.E.E ............................................................. 88

Annexe 2 : Organigramme sommaire des Directions régionales ........................................ 89

Annexe 3 : Lettre au Directeur Général pour la demande d’autorisation de distribution de

questionnaires ............................................................................................................... 90

Annexe 4 : Questionnaire de satisfaction adressé au chef service recouvrement ............... 91

Annexe 5 : Questionnaire d’analyse de la procédure de recouvrement .............................. 92

Annexe 6 : Questionnaire adressée au Contrôleur de gestion ............................................. 94

Annexe 7 : Guide d’entretien des agents en charge du recouvrement des créances. .......... 95

Annexe 8 : Guide d’entretien du chef service recouvrement. ............................................. 97

Annexe 9 : Exemple de facture de la S.B.E.E ..................................................................... 99

Annexe 10 : Ordre de couper ............................................................................................. 100

Annexe 11 : Exemplaire d’engagement............................................................................. 101

Annexe 12 : Le moratoire .................................................................................................. 102

Annexe 13 : Les fiches des indicateurs ............................................................................. 103

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TABLE DES MATIERES

DEDICACES .......................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ............................................................................................................. ii

ACRONYMES ET ABREVIATIONS ................................................................................. iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................. iv

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ v

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................................................. 6

Chapitre 1 : LA PERFORMANCE DU RECOUVREMENT DES CREANCES DE L’ENTREPRISE.............................................................................................. ............. 8

1.1. Le recouvrement des créances de l’entreprise..................................................... 8

1.1.1. Les objectifs du recouvrement dans une entreprise ..................................... 8

1.1.2. Organisation du recouvrement ..................................................................... 9

1.1.3. Les modes de recouvrement....................................................................... 10

1.1.3.1. Le recouvrement amiable ou précontentieux ......................................... 10

1.1.3.2. Le recouvrement contentieux ................................................................. 12

1.1.4. Les voies d'exécution ................................................................................. 14

1.1.4.1. Les mesures conservatoires .................................................................... 14

1.1.4.2. Les mesures d’exécution ........................................................................ 14

1.1.5. Psychologie du recouvrement .................................................................... 15

1.2. Le concept de la performance ........................................................................... 16

1.2.1. La définition de la performance ................................................................. 17

1.2.2. Les critères de la performance ................................................................... 17

1.2.2.1. L’économie............................................................................................. 18

1.2.2.2. L’efficacité ............................................................................................. 18

1.2.2.3. L’efficience ............................................................................................ 18

1.2.2.4. L’effectivité ............................................................................................ 19

1.2.2.5. L’équité .................................................................................................. 19

1.3. Les dimensions et indicateurs de la performance du service recouvrement ..... 20

1.3.1. La dimension relative aux ressources ........................................................ 20

1.3.1.1. Le budget ................................................................................................ 20

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1.3.1.2. L’effectif................................................................................................. 21

1.3.2. La dimension relative aux processus ......................................................... 21

1.3.2.1. Le profil de l’agent recouvreur............................................................... 22

1.3.2.2. Le planning du recouvrement ................................................................. 22

1.3.3. La dimension relative aux résultats du recouvrement................................ 23

1.4. Les déterminants de la performance du service recouvrement ......................... 24

1.4.1. Le climat social .......................................................................................... 25

1.4.2. La motivation : pivot de l’efficacité humaine ............................................ 25

1.4.3. La compétence : source d’efficacité individuelle ...................................... 25

1.4.4. La culture d’entreprise ............................................................................... 26

Chapitre 2 : LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................................................................................ 27

2.1. Définition du système de mesure de la performance ........................................ 27

2.2. L’objectif de mesure de la performance ............................................................ 28

2.2.1. Informer les managers ............................................................................... 28

2.2.2. Inciter les managers ................................................................................... 28

2.3. Les démarches de conception du système de mesure de la performance.......... 29

2.3.1. La phase de procédure ............................................................................... 30

2.3.1.1. La détermination des objectifs stratégiques ........................................... 30

2.3.1.2. La planification budgétaire..................................................................... 31

2.3.1.3. Identification et sélection des variables d’actions .................................. 32

2.3.2. La phase d’outils et de mesures ................................................................. 32

2.3.2.1. La composition des indicateurs .............................................................. 33

2.3.2.2. Le choix de(s) référentiel(s) ................................................................... 33

2.3.3. La phase de suivi. ....................................................................................... 33

2.3.3.1. L’affectation d’un responsable au suivi ................................................. 34

2.3.3.2. Analyse des résultats par le responsable en charge du suivi .................. 34

2.3.4. La phase d’incitation .................................................................................. 34

2.4. La construction des indicateurs ......................................................................... 35

2.4.1. Les fonctions d’un indicateur..................................................................... 35

2.4.2. Les caractéristiques d’un indicateur .......................................................... 36

2.4.3. Les attributs d’un indicateur ...................................................................... 37

2.4.4. Méthode de conception des indicateurs ..................................................... 38

Chapitre 3 : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ....................................................... 40

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 40

3.2. Les techniques de collectes des données ........................................................... 42

3.2.1. Les questionnaires ...................................................................................... 42

3.2.2. L’observation ............................................................................................. 42

3.2.3. Le guide d’entretien ................................................................................... 42

3.2.4. L’analyse documentaire ............................................................................. 43

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ........................................................................... 45

Chapitre 4: PRESENTATION DE LA S.B.E.E .............................................................. 47

4.1. Création de la S.B.E.E ....................................................................................... 47

4.2. Mission de la S.B.E.E........................................................................................ 48

4.3. Activités de la S.B.E.E. ..................................................................................... 49

4.4. Structure organisationnelle de la S.B.E.E ......................................................... 49

4.4.1. Le Conseil d’Administration (C.A) ........................................................... 49

4.4.2. La Direction Générale (DG) ...................................................................... 50

4.4.3. La Direction Générale Adjointe (D.G.A) .................................................. 51

4.4.4. Les Directions techniques .......................................................................... 51

4.5. La S.B.E.E. en chiffre ....................................................................................... 54

Chapitre 5 : LE SERVICE RECOUVREMENT ET SON SYSTEME DE RECOUVREMENT DES CREANCES .......................................................................... 57

5.1. Présentation du service recouvrement ............................................................... 57

5.1.1. Organisation du service recouvrement....................................................... 57

5.1.2. Rôle du service recouvrement .................................................................... 58

5.1.3. Tâches du service recouvrement ................................................................ 58

5.1.3.1. Gestion des créances des clients ordinaires............................................ 58

5.1.3.2. Gestion des créances des gros clients ..................................................... 59

5.1.3.3. Gestion des collectivités locales ............................................................. 59

5.1.3.4. Gestion des dossiers de pénalités pour fraude ........................................ 59

5.2. Système de recouvrement des créances de la S.B.E.E ...................................... 59

5.2.1. Recouvrement des créances normales ....................................................... 60

5.2.1.1. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur conventionnel ..... 60

5.2.1.2. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur prépayé ............... 61

5.2.2. Recouvrement des créances âgées ............................................................. 62

5.2.2.1. Système de recouvrement des créances âgées. ....................................... 62

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Chapitre 6 : CONCEPTION DU SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE. ......................................................................................................................................... 65

6.1. Diagnostic du système actuel de recouvrement des créances ........................... 65

6.1.1. Les forces du système de recouvrement des créances de la S.B.E.E. ........ 66

6.1.1.1. Le planning du recouvrement ................................................................. 66

6.1.1.2. La proximité de la clientèle .................................................................... 66

6.1.2. Les faiblesses du système de recouvrement .............................................. 67

6.1.2.1. Les faiblesses par rapport aux approches de la performance ................. 67

6.1.2.2. Les autres faiblesses ............................................................................... 68

6.2. Présentation du système de mesure de la performance préconisé ..................... 70

6.2.1. Les composantes du système de mesure conçu ......................................... 70

6.2.1.1. La procédure d’évaluation ...................................................................... 71

6.2.1.2. Les outils de la mesure ........................................................................... 73

6.2.1.3. Le suivi permanent ................................................................................. 74

6.2.1.4. L’incitation ............................................................................................. 74

6.3. Les recommandations pour une amélioration du système de recouvrement ..... 75

6.3.1. Recommandations par rapport au rôle du chef service recouvrement ....... 75

6.3.2. Recommandations relatives au calcul des indicateurs ............................... 76

6.3.3. Recommandations par rapport à la pertinence du système ........................ 76

6.3.4. Recommandations relatives aux résultats .................................................. 77

6.3.4.1. La réévaluation des dépôts (cautions) .................................................... 77

6.3.4.2. Mise en œuvre d’un système de pré relance .......................................... 77

6.3.4.3. La stratégie ‘‘être irréprochable’’ .......................................................... 78

6.3.4.4. Payement par domiciliation des salaires ................................................ 81

6.3.4.5. Avis prélèvement.................................................................................... 81

6.3.4.6. Système des acomptes ............................................................................ 81

6.3.5. Recommandations relatives aux moyens ................................................... 81

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 84

ANNEXES .......................................................................................................................... 87

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 111

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INTRODUCTION GENERALE

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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L’économie mondiale aujourd’hui, est caractérisée par une certaine complexité et exige de

toute entreprise qui veut réussir, qu’elle soit industrielle ou commerciale, publique ou

privée, individuelle ou sociétaire, une gestion optimale de ses ressources. Il s’avère donc

indispensable pour toute entreprise qui se veut compétitive d’être performante.

L’évaluation de la performance est donc devenue une fonction essentielle au sein de toute

organisation. Pour être pertinente, l’évaluation devra tenir compte du volet humain,

puisque l’individu est évalué sur le résultat de son action mais aussi sur le processus qui

génère l’action. La maîtrise donc des processus se révèle être d’une grande nécessité. D’un

point de vue managérial, il est bien important de comprendre comment les systèmes de

mesure et de pilotage de la performance influent sur cette évaluation.

Dans une entreprise, les ressources provenant des marges réalisées permettent d’effectuer

des investissements et d’assurer le cycle d’exploitation. Cela nécessite une bonne gestion

des créances et un suivi rigoureux du recouvrement pour disposer des liquidités nécessaires

pouvant permettre le respect des engagements de l’entreprise. Malgré les nombreuses

dispositions prises par les entreprises pour une bonne gestion de ces créances, elles sont

souvent confrontées à des cas de recouvrement difficile. Les sociétés étatiques malgré le

caractère social qu’elles revêtent, à l’instar de toutes sociétés désireuses d’être performante

devront mettre en place un système de mesure de la performance de leur recouvrement afin

d’en garantir le suivi et le recouvrement.

Plusieurs auteurs se sont donc intéressés à la performance dans son ensemble et sa mesure

dans plusieurs domaines dont ceux de la comptabilité de gestion, des études d'organisation

et des systèmes d'information (SI). Les études ont été consacrées à des problématiques

relatives à une ou plusieurs phases de développement d'un système de mesure de

performance (SMP): la conception, le développement, le déploiement et l'utilisation.

La conception d’un SMP est la phase qui a suscité le plus d'intérêt notamment dans le

domaine de la comptabilité de gestion qui s'est beaucoup inspiré des théories des

organisations qui traitent du concept d'efficacité organisationnelle.

Pour pouvoir conduire un système, il faut en avoir une modélisation adaptée aux finalités

recherchées mais il faut aussi et surtout avoir identifié l’ensemble des vecteurs de

performance qui ont une influence sur la performance du système et être capable de juger

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

ATEGBO Jorès Richel Vinougnon, MPACG, CESAG 2010-2012 Page 3

de l’évolution d’ensemble suite aux décisions de conduite prises. Le système n’est pas une

entité statique et il faut se donner la capacité de l’évaluer. L’évaluation permet de décrire

l’évolution des facteurs de performance du service recouvrement et donc de juger de la

nécessité de modifier ou non le système pour améliorer ses performances.

Dans le souci d’être plus proche de la clientèle à travers la qualité de ses prestations en

matière de fourniture d’énergie électrique tout en garantissant le recouvrement de ces

créances, la S.B.E.E à mise en place une politique de recouvrement de ces créances qui

tient compte de la catégorie de ses clients (particuliers, administrations et les gros clients).

Ainsi le recouvrement des créances se fait dans les directions régionales au niveau du

service commercial et du recouvrement. Les moyens dont dispose ce service pour

recouvrer ces créances vont de l’octroi des facilités de paiements (pour certains débiteurs

dont le poids de la dette se révèlerait plus lourd que leur bourse) à la petite intervention

(coupure ou interruption de la prestation) en passant par le rappel.

Mesurer la performance de son service recouvrement semble ne pas être chose aisée pour

la S.B.E.E du fait de l’absence d’un système permettant d’effectuer cette mesure et de la

qualité de ses débiteurs rendant bien des fois difficile le recouvrement des créances à

certains niveaux.

Plusieurs causes pourraient expliquer cette difficulté de mesure de la performance du

service recouvrement. Nous pouvons citer entre autres :

• la lourdeur, de certaines actions devant accompagner la volonté d’amélioration du

service recouvrement ;

• l’absence d’une planification stratégique du service recouvrement ;

• l’absence d’une culture de mesure de la performance du service recouvrement ;

• l’absence d’un système de mesure de la performance propre au service

recouvrement.

A ces causes, il est possible de joindre en aval, des conséquences à savoir :

• des difficultés de dégager rapidement des axes d’amélioration dans l’exécution des

tâches ;

• des difficultés pour cerner les besoins qui nécessitent des mesures spécifiques ;

• l’impossibilité d’apprécier la performance du service recouvrement ;

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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• l’inefficacité des outils de mesure de la performance.

Au regard des causes et des conséquences, plusieurs approches de solutions peuvent être

adoptées :

• l’accroissement des actions à même d’accompagner efficacement la volonté

d’amélioration du service recouvrement afin de donner aux agents dudit service les

moyens nécessaires afin de mener à bien leurs missions;

• une planification stratégique du service recouvrement pour permettre au service

d’aligner ses objectifs sur ceux de la direction générale ;

• l’instauration d’une culture de mesure de la performance du service recouvrement

pour faire rentrer dans les mœurs la mesure systématique de la performance du

service recouvrement;

• la conception d’un système de mesure de la performance pour le service

recouvrement afin de doter le service recouvrement d’outils adéquats facilitant la

mesure de sa performance.

Parmi ces solutions, la conception d’un système de mesure de la performance du service

recouvrement semble la plus pertinente, la plus appropriée pour répondre aux aspirations

actuelles de la S.B.E.E (la dynamisation et l’efficacité du système de recouvrement).

De cette problématique liée à la conception d’un système de mesure de performance

découle la question de recherche suivante : quel système de mesure de la performance

concevoir pour le service recouvrement de la S.B.E.E ? La réponse à cette question

principale nécessite de s’intéresser aux sous questions suivantes :

• qu’est-ce qu’un système de mesure de la performance et quels en sont ces

paramètres ?

• quelle est la démarche de conception d’un système de mesure de la performance ?

• existe-t-il un système de mesure de la performance au sein du service recouvrement

de la SBEE ?

C’est pour répondre à toutes ces interrogations que nous avons retenus comme thème

d’étude : «Conception d’un système de mesure de la performance du service

recouvrement : cas de la S.B.E.E. »

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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La réponse à ces questions permettra d'atteindre l’objectif principal qui est de développer

un modèle conceptuel qui intègre les principales dimensions permettant de mesurer la

performance du service recouvrement et les objectifs spécifiques ci-après:

• déterminer les composantes d’un système de mesure de la performance et identifier

ces déterminants ;

• déterminer la démarche de conception d’un système de mesure de la performance ;

• décrire les systèmes d’évaluations existants au sein de la S.B.E.E et définir les

contours du nouveau système à concevoir.

Une telle étude revêt, de prime abord, un double intérêt. En premier lieu, il s’agit de donner

aux dirigeants de la S.B.E.E des moyens pertinents permettant de mesurer le niveau de

réalisation des objectifs assignés au service recouvrement et de piloter sa performance. En

second lieu, cette étude répond à une exigence pédagogique qui doit permettre au terme de

notre formation, d’asseoir le concept de mesure de la performance, de confronter le savoir

théorique acquis dans le cadre du Master en Audit et Contrôle de Gestion aux réalités de la

vie professionnelle tout en bénéficiant de compétences pratiques.

La suite de ce mémoire est organisée en deux parties :

La première partie : le cadre théorique de l’étude comprend le chapitre I qui présente

l’action du service recouvrement au sein de l’organisation en premier lieu et en second lieu

tente de faire ressortir les dimensions, les déterminants de la performance du service

recouvrement, ensuite le chapitre II porte sur les fondements théoriques du système de

mesure de la performance en vue de les synthétiser pour faire ressortir les principales

caractéristiques du système de mesure de la performance à concevoir suivi du chapitre III

qui présente le modèle d’analyse adopté pour cette étude.

La deuxième partie traite du cadre pratique et est décomposée comme suit : le chapitre IV

porte sur l’organisation de la S.B.E.E, dans le chapitre V sont présentés, le service

recouvrement et son mode de recouvrement des créances, enfin le diagnostic dudit mode

de recouvrement, le développement du nouveau système de mesure de la performance à

mettre en œuvre et les recommandations devant faciliter la mise en œuvre du nouveau

système de mesure de la performance feront l'objet du chapitre VI.

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE

LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE

MESURE DE LA PERFORMANCE

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De nos jours, avec la mondialisation des marchés, les ressources se font de plus en plus

rares. La question de leurs utilisations rationnelles se pose donc avec acuité. Les

entreprises ont besoin pour cela d’un système de management qui favorise une évaluation

continue des différentes politiques menées permettant ainsi de d’apprécier les efforts faits

et à venir. Des responsables sont ainsi nommés auxquels des moyens sont donnés pour

atteindre des objectifs bien précis.

La mesure de la performance reste donc pour eux l’un des seuls terrains possibles

d’évaluation, de comparaison et de choix qui puissent à la fois réduire le gaspillage,

l’arbitraire et ultimement informer sur la pertinence même de leurs organisations et de

leurs programmes. Pour mieux faire face aux nouvelles réalités du contexte

organisationnel, de nouvelles approches de gestions ont été adoptées qui se démarquent des

méthodes traditionnelles : ce sont les approches centrées sur la qualité, la réingénierie des

processus, la gestion par les résultats, etc. Il est intéressant de noter que l’un des éléments

communs à l’ensemble de ces approches est la nécessité de la mesure, à l’aide

d’indicateurs de performance.

La première partie de notre étude sera consacrée à la revue théorique des différents auteurs.

Cette revue concernera les développements théoriques sur la conception d’un SMP et sur le

système de recouvrement. Il s’agit d’une revue sur les notions générales du système de

recouvrement et sur le processus de conception et de mise en place d’un SMP.

Une approche méthodologique de notre étude, une synthèse de la revue théorique sera

également présentée. La première partie de cette étude se fera donc en trois chapitres qui

sont :

• la performance du recouvrement des créances de l’entreprise ;

• le système de mesure de la performance ;

• la méthodologie de l’étude.

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Chapitre 1 : LA PERFORMANCE DU RECOUVREMENT DES CREANCES DE

L’ENTREPRISE Pour faire face à la concurrence et perdurer dans un monde en perpétuelle mutation, les

dirigeants des entreprises éprouvent le besoin d’apprécier la performance de leur

organisation, de processus, des activités et de leurs différentes directions. Toutefois

appréhender la performance et l’évaluer n’est pas chose aisée. L’objectif de ce chapitre est

d’exposer le concept de la performance du recouvrement des créances en entreprise à

travers, les indicateurs de la performance du service recouvrement qui découlent des

dimensions de la performance et ses déterminants.

1.1. Le recouvrement des créances de l’entreprise

Le recouvrement des créances vise certains objectifs et nécessite une certaine organisation

de la part de l'entreprise. Pour que ce processus aboutisse aux résultats escomptés et ne

mette pas en péril les relations de l'entreprise avec ses clients, le service recouvrement

devra mettre en place certaines étapes nécessaires et une certaine psychologie dite de

recouvrement.

1.1.1. Les objectifs du recouvrement dans une entreprise

Le recouvrement des créances est la condition sine qua non de la survie et du

développement des entreprises. Elle garantit leur santé financière en facilitant les flux de

trésorerie et leur permet de disposer de moyens pour financer leurs investissements par la

croissance de revenus que ces flux génèrent.

En outre « l'activité de recouvrement des créances permet de mieux connaitre des clients et

de mesurer, en aval, la qualité de prestation livrées, particulièrement pour une jeune société

se lançant sur un marché nouveau, et ou les clients sont rarement récurrents» (CHAUVOT,

2001:18). Par la relation particulière qui existe entre les clients et les services de

recouvrements, ceux-ci constituent une relation entre l'entreprise et ses clients et une

source d'information souvent capitale pour l'amélioration de sa politique commerciale.

Généralement le service de recouvrement poursuit les objectifs suivants:

• permettre une récupération des créances la plus importante possible. Pour ce faire,

il faut apurer régulièrement le stock de dossiers contentieux pour que l'accent soit

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mis sur les dossiers qui présentent des chances de récupération. Les dossiers

doivent également arriver à temps au service recouvrement avant qu'il ne soit trop

tard pour récupérer ;

• préserver autant que faire se peut, la relation commerciale; le client en difficulté

aujourd'hui peut être le bon client demain. Les difficultés passagères existant

partout, il faut donc traiter dignement le client en difficulté, respecter sa

personnalité. Mais ce respect doit être allié à la fermeté car l'objectif premier reste

de recouvrer la créance;

En conclusion, nous pouvons dire que l'activité de recouvrement a un triple objectif:

• améliorer les flux de trésorerie;

• générer une forte croissance des revenus;

• fidéliser la clientèle.

1.1.2. Organisation du recouvrement

L'activité de vente nécessite une nette séparation entre le service chargé des ventes (service

commercial), le service chargé de la comptabilité des factures et des encaissements

(services comptable) et celui chargé du recouvrement des créances (service suivi des

créances et recouvrement). En outre, l'organisation doit se solder par une définition claire

des conditions de ventes (délais crédit, ligne crédit, une délégation claire des

responsabilités en ce qui concerne l'agrément de crédit, l'autorisation de remise sur les

ventes).

Auparavant, le recouvrement n'entrait en action que lorsque le débiteur, à l'échéance, ne

s'acquittait pas de sa dette. Cette attitude n'est plus indiquée aujourd'hui. Selon LABADIE

& al. (2001: 107), «il est vivement conseillé d'intervenir très en amont de l'échéance (dès la

commande) afin de prévenir tout problème qui pourrait nuire à un paiement à bonne date».

Pour recouvrer de manière efficace, il faut tenir compte du profil de risque de chaque

débiteur, intégrer les commerciaux à la procédure de recouvrement et actualiser le fichier

client fréquemment (CHAUVOT, 2002: 23).

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1.1.3. Les modes de recouvrement

Une fois arrivé à échéance, l’entreprise déclenche l’action en recouvrement qui est

constituée principalement de deux points que sont :

• Le recouvrement amiable ou précontentieux ;

• Le recouvrement contentieux

1.1.3.1. Le recouvrement amiable ou précontentieux

« Le but de cette démarche est d'obtenir un paiement volontaire du débiteur par la voie de

la négociation et de la conviction. Il s'agit donc de rappeler au débiteur ses obligations et

d'obtenir un remboursement.» (Le village de justice, 2006).

Dans cette phase, agir vite est le mot d'ordre pour avoir plus de chance de recouvrer la

créance car, «trop attendre c'est prendre le risque de voir la solvabilité de son client se

dégrader et même parfois lui laisser le temps d'organiser son insolvabilité» (LABADIE &

al, 2001: 107-108). L'habileté dans l'alternance des techniques de courriers, relances

téléphoniques et visites domiciliaires en faisant monter le ton chaque fois, fera le succès de

la phase amiable.

La relance courrier

C'est la plus simple des méthodes et même si son efficacité est contestée, elle reste la plus

employée et la plus économique. Elle doit faire état du numéro de la facture concernée, de

sa date, de son montant et succinctement en rappeler les clauses. L'envoi de lettres de

relance peut être automatisé grâce à des logiciels.

Mais son caractère impersonnel laisse souvent indifférent les débiteurs et il est alors

préférable de changer de technique. « La première lettre de relance face à un mauvais

payeur permet à ce dernier de jauger votre détermination» (CHAUVOT, 2002 : 40).

La relance téléphonique ou phoning

«Le téléphone reste un outil redoutable pour qui sait le manier car il entraîne une

interactivité étendue avec le client. Il permet à ce dernier de faire part de ses griefs à son

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fournisseur, tout en permettant à celui-ci de collecter des explications fiables sur la raison

du non-paiement et d’aboutir à un accord» (VINCENT, 2009 : 181).

Bien maîtrisée, elle permet de maintenir et valoriser la relation commerciale tout en ne

perdant pas de vue le principal objectif d'obtention d'une promesse ferme de paiement.

Pour garder l'avantage qu'elle a sur la relance écrite c'est-à-dire la communication en temps

réel, elle doit être bien organisée. Le chargé du recouvrement doit savoir à qui s'adresser

chez le client et surtout, savoir être constructif, ce qui signifie avoir sous la main toutes les

informations nécessaires pour répondre aux questions de son interlocuteur.

La visite domiciliaire

Elle vise l'obtention du règlement lui-même ou, à défaut, une promesse de paiement, même

étalés sur un nouvel échéancier et de faire remonter tout le fonctionnement générateur du

retard. L'important ici est de se confronter physiquement avec le débiteur et montrer sa

ferme intention de se faire payer, allant jusqu'à faire le siège de l'entreprise du débiteur.

L'effet de surprise n'est pas à négliger dans ce cas mais il faut absolument" assurer le

coup", le débiteur ne doit pas avoir l'occasion de se dérober.

Des pré-relances téléphoniques peuvent également être effectuées pour savoir si le

paiement de la créance peut avoir lieu avant échéance. Cependant, en raison des moyens en

personnel qu’exige cette méthode, des relances écrites personnalisées pourront donc être

utiliser pour palier à ce problème.

Une fois l'échéance passée, le processus de recouvrement entre véritablement dans sa

phase active.

Dans le cas où les relances se soldent par un échec, il faut passer à la dernière étape du

recouvrement précontentieux : la mise en demeure. Cette mise en demeure peut s'effectuer

par tous moyens, mais, une lettre recommandée avec accusé de réception ou un courrier

comportant les mots "mettre en demeure" et une date butoir de paiement, sont souvent les

mieux indiqués. La mise en demeure, grâce à son ton officiel, provoque à tous les coups ou

presque, une réaction du débiteur qui, bien souvent, sollicite un moratoire ou même peut

aller jusqu'à rembourser totalement sa dette.

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Si tous les recours amiables sont épuisés, la phase ultime du processus, le recouvrement

contentieux doit être alors enclenchée pour sauvegarder l'investissement de l'entreprise

dans le poste client.

1.1.3.2. Le recouvrement contentieux

Selon LABADIE & al (2001: 119), «L'objectif de la procédure de recouvrement

contentieux est d'obtenir un titre exécutoire et de procéder à son exécution. Elle peut être

engagée par le demandeur lui-même ou par les auxiliaires de justice qui le représentent à

condition que la créance ne soit pas prescrite». Dans nos législations, le délai de

prescription des créances clientèle domestique est 5 ans et celui des créances clientèle

industrielle est de 2 ans.

Dans la plupart des Etats-parties de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de

Droit des affaires (OHADA), les procédures judiciaires de recouvrement étaient régies par

l'ancien code Français qui ne répond plus à la sécurité juridique et aux besoins de

l'économie moderne du fait de sa vétusté, de son imprécision et de ses lacunes. C'est pour

revaloriser et renforcer les mesures d'exécution et par là, rassurer les créanciers, que l'acte

uniforme portant organisation des procédures simplifiées de recouvrement (Livre 1) et

voies d'exécution (Livre II) a été adopté le 10 avril 1998.

Dans sa première partie, l'Acte Uniforme organise deux procédures de recouvrement de

créance à savoir, l'injonction de payer et l'injonction de délivrer ou de restituer un bien.

L'injonction de payer

Elle se définit comme étant l'ordre donné par le juge à un débiteur de s'acquitter d'une

dette. « Sommaire et peu coûteuse, elle a vocation à être utilisée lorsque le débiteur ne

risque pas de contester la créance ni dans son principe ni son montant.» (SERECCO,

2006).

L'article 2 de l'acte uniforme portant organisation des procédures simplifiées de

recouvrement et des voies d'exécution spécifie que la procédure d'injonction de payer peut

être introduite lorsque la créance est certaine, liquide et exigible et que:

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• « la créance a une cause contractuelle ;

• l'engagement résulte de l'émission ou l'acceptation de tout effet de commence,

• ou d'un chèque dont la provision s'est révélée inexistante ou insuffisante.»

La décision de justice en faveur du créancier, si la demande paraît fondée en tout ou partie,

donne lieu à une ordonnance d'injonction de payer la somme fixé par le tribunal.

Le rejet de tout ou partie de la requête est sans recours pour le créancier qui peut toujours

engager une instance normale en réclamation des sommes. (Article 5)

En l'absence d'opposition dans les 15 jours de la signification de la décision portant

injonction de payer, le créancier peut demander l'apposition de la formule exécutoire sur

cette décision et celle-ci produit alors les effets d'une décision contradictoire et n'est plus

susceptible d'appel. (Article.16).

En cas d'opposition, le contentieux est porté devant le juge du fond et donne lieu à une

instance contradictoire précédée d'une tentative de conciliation.

L’injonction de délivrer ou de restituer

« Cette procédure n'est utilisable que par celui qui se prétend créancier d'une obligation de

délivrance ou de restitution d'un bien meuble corporel déterminé, qui doit alors saisir par

voie de requête la juridiction compétente du domicile ou du lieu de résidence effective du

débiteur de cette obligation pour qu'elle ordonne la délivrance ou la restitution du bien

concerné (Art. 19 et 20). » (OHADA LEGIS, 2006).

Elle se déroule de la même manière que celle de l'injonction de payer, à la seule différence

des conditions d'éligibilité:

• le bien concerné doit être mobilier, corporel et déterminé ;

• le requérant doit être créancier de l’obligation de délivrance ou de restitution du

bien.

Tout comme pour l'injonction de payer, la décision de rejet n'est pas susceptible de recours.

Le recours à l'ordonnance portant injonction de restituer est l'opposition dans un délai de

15 jours après la signification de la décision.

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1.1.4. Les voies d'exécution

« Une " voie d'exécution" est une procédure légale par laquelle sont mis en œuvre les

moyens propres à obtenir de la partie condamnée, les prestations prononcées par un

jugement ou par une sentence arbitrale devenue exécutoire » (OHADA LEGIS, 2006).

Dans les dispositions générales de son deuxième livre, l'Acte Uniforme pose des principes

généraux relatifs aux voies d'exécution. Elles peuvent être entreprises par tout créancier, à

défaut d'exécution volontaire et quelques soit la nature de créance, pour contraindre le

débiteur à exécuter ses obligations ou pratiquer une saisie conservatoire afin de

sauvegarder ses droits.

1.1.4.1. Les mesures conservatoires

« Une mesure conservatoire est une disposition par laquelle un créancier, dans l'attente

d'une décision de justice définitive, fait placer un bien du débiteur sous main de justice

(c'est-à-dire que le débiteur ne peut plus en disposer librement) afin d'assurer l'efficacité

des mesures d'exécution qui seront prises une fois les délais de recours passés ou les

recours épuisés.» (OHADA, 2006).

L'OHADA distingue trois types de saisies conservatoires:

• la saisie conservatoire des biens meubles corporels;

• la saisie conservatoire des créances;

• la saisie conservatoire des droits d'associés et des valeurs mobilière.

1.1.4.2. Les mesures d’exécution

Un créancier muni d’un titre exécutoire peut directement obtenir une mesure d’exécution

sans passer par la saisie conservatoire.

L’Acte Uniforme contient plusieurs catégories de mesures d’exécution qui dépendent de la

nature des biens saisis :

• la saisie vente des meubles corporels ;

• la saisie attribution des créances ;

• la saisie et cession des rémunérations ;

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• la saisie appréhension ;

• la saisie revendication ;

• la saisie des droits d’associés et des valeurs mobilières.

1.1.5. Psychologie du recouvrement

Il s’agit de l'état d'esprit à avoir ou à adopter pour obtenir une réelle coopération du

débiteur, la nature des rapports à créer ou entretenir avec lui: le facteur humain joue un rôle

prépondérant dans les chances de recouvrer les créances. Dans certains cas de figure, il est

préférable de faire une bonne négociation amiable qu'une mauvaise procédure judiciaire.

« La première phase " du recouvrement intelligent" consiste avant toute action, à bien

connaitre son interlocuteur. Eviter l'impayé, c'est d'abord connaitre son client. » (CROSIO,

1983: 30). Selon ERMANTIER (2002), on distingue 6 types de clients: le bon payeur, le

négligent, le trésorier, l’insolvable, le payeur administratif et l’arnaqueur.

Il est ainsi possible de mettre au point plusieurs scénarii de relance adapté au type de client

et au risque qu'il représente.

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Tableau 1 : Scénarii de relance adaptée au type de client

TYPES DE CLIENTS

CARACTERISTIQUES PRINCIPALES

ATTITUDES A ADOPTER

Le bon payeur Son chèque parvient le jour de l’échéance ou l’effet de commerce à la date demandée

Relance superflue

Le négligent Il est souvent seul à la tête de son entreprise et court après le temps ; Résultat : il gère très mal ses comptes

Demander des acomptes. Relancer très commercialement, mais rapidement

Le trésorier

Il a pour mission de gonfler sa trésorerie sur le dos des fournisseurs

Imposer les conditions générales de ventes et demander le respect des délais de paiement. Relancer vite et fermement et recourir sans tarder au contentieux.

L’insolvable

Au mieux, il traverse une grosse crise ; au pire, il va rendre son dernier souffle

Faire monter la pression s’il s’agit d’une petite somme ; sinon, obtenir rapidement un paiement partiel et tenter de mettre en place un échelonnement

Le payeur administratif

Il paie toujours très lentement, en raison de la complexité de ses circuits ou d’une hypertrophie paperassière

Comprendre ses circuits et nouer de bonnes relations avec les personnes chargées de l’ordonnancement. En cas d’échec, durcir la position commerciale.

L’arnaqueur Il a pour principe de ne pas payer ses fournisseurs, mais se méfie des créanciers coriaces

Faire intervenir l’huissier dès le premier impayé.

Source : Adaptation de ERMANTIER (2002 :35-38) et NetPME (2006)

La maîtrise donc de la psychologie du débiteur, permet au service recouvrement de savoir

chaque fois l’attitude à adopter selon le type de clients afin de garantir de manière efficace

le recouvrement des créances.

1.2. Le concept de la performance

On ne peut concevoir ou évaluer que ce que l’on connait. C’est pourquoi il s’avère

indispensable d’asseoir le concept de la performance au fur et à mesure que nous

découvrirons sa définition et certains critères.

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1.2.1. La définition de la performance

Plusieurs définitions de la performance peuvent être trouvées les unes mettant l’accent sur

divers critères tout aussi pertinents les uns que les autres. BOURGUIGNON (2005 :2)

reconnaît les difficultés de définitions du terme performance. Il s’agit pour lui d’un concept

indéfinissable de façon absolue qui a suscité divers jugements et interprétations.

Alors que CHAMBERS & GRAHAM (1998 : 18) évoquent le terme d’économie, JACOT

& al. (1999 : 24) ajoutent aux critères d’efficacité et d’efficience celui de l’effectivité

tandis que pour SEPARI & al. (2001 : 7), la performance est l’association de l’efficacité et

de l’efficience. Ils estiment qu’ « elle oblige à une vision globale interdépendante de tous

les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains,

physiques et financiers de la gestion ». A la lecture de cette définition, deux éléments

importants apparaissent, il s’agit des notions d’efficacité et d’efficience.

Après consultation de ces différentes définitions, la performance peut se résumer comme la

réunion des critères d’économie, d’efficacité, d’efficience et d’effectivité.

A quoi servirait-il à une entreprise, à une organisation, à un département d’être performant

si cette performance ne s’inscrit pas dans le temps, mieux dans la durée ? Cette notion de

durabilité non exprimée par les critères précités est introduite dans la définition de la

performance par MARMUSE (1994 :216) qui affirme qu’il est impossible de parler de

performance sans replacer l’analyse dans un contexte de durée et de long terme. Ainsi pour

cerner entièrement cette notion de performance, il faut ajouter aux critères précédents la

notion de la durabilité mais aussi l’attachement de chaque individu à remplir sa mission.

1.2.2. Les critères de la performance

La diversité des critères d’appréciation de la performance se justifie par la complexité de la

définition de la performance elle-même (MATHE et CHAGUE, 1999 : 39). De la lecture

des écrits sur la définition de la performance, la performance peut se résumer en la réunion

de cinq critères à savoir :

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1.2.2.1. L’économie

Ce terme traduit la capacité à acquérir les intrants au moindre coût, dans les proportions

admises, au moment et au lieu opportun et dans le respect de la qualité conforme à la

norme établie. Cette notion d’économie est donc liée à l’acquisition des ressources, point

de départ de la performance. En effet, comme le précise GIRAUD & al. (2002 :60), il faut

une identification des ressources à consommer spécifiquement pour produire un niveau de

valeur.

Pour VOYER (2002 :110-113), l’économie est « l’acquisition des ressources financières,

humaines et matérielles appropriées, tant sur le plan de la qualité que celui de la quantité

au moment, au lieu opportun et au coût moindre ».

1.2.2.2. L’efficacité

L’efficacité est « la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire atteindre un résultat

conforme à l’objectif » (LÖNING & al. 2008 : 6). L’efficacité concerne donc le degré de

réalisation des objectifs et se définit par rapport à un objectif donné. Elle indique à quel

point l’objectif est atteint : c’est l’articulation entre les résultats et les objectifs.

Ce concept se trouve au centre de toutes les démarches se préoccupant d’évaluer les

performances d’une organisation quelle qu’elle soit (organisation marchande ou non). La

question sous-jacente est celle de savoir si une organisation atteint ou non ses objectifs de

façon satisfaisante (que ceux-ci soient quantitatifs et/ou qualitatifs).

Pour pouvoir en donner une image précise et compréhensible, MAHE (1998 : 139) définit

l’efficacité comme le rapport entre les résultats atteints et les objectifs visés par un système

(Efficacité = Résultats / Objectifs visés).

Avec le concept d’efficacité on s’éloigne donc de la mesure de la performance par le seul

profit, réservé aux organisations marchandes ayant des finalités de rentabilité à court terme

totalement inadapté à l’appréhension des performances à long terme.

1.2.2.3. L’efficience

Selon DESREUMAUX & al. (2009 :48), être efficient c’est « atteindre un objectif donné

en minimisant les ressources engagées ». La transformation des ressources est l’essence de

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la notion d’efficience, elle mesure les moyens engagés pour arriver au résultat. C’est

pourquoi GIRAUD & al. (2008 : 61) affirment que : « L’efficience consiste à optimiser le

niveau de moyens engagés pour produire un résultat, en évitant les gaspillages ou les

surconsommations de ressources ». Il ressort donc que l’efficience est l’articulation entre

les moyens et les résultats.

Ces définitions par ailleurs complémentaires, voire identiques de l’efficience sont

résumées sous la formule (Efficience = Résultats atteints / Moyens mis en œuvre)

1.2.2.4. L’effectivité

JACOT & al. (1999 :24) définissent ce critère de la performance comme celui qui va le

plus loin en se prononçant sur le triptyque objectifs/ moyens/ résultats. La notion

d’effectivité remonte selon eux aux finalités qui sont à l’origine même du système dont on

cherche la performance. Il s’agit donc de voir si ce qui avait été prévu de faire est

effectivement fait. VAN DER MAREN (2003: 67) abondent dans le même sens en le

définissant comme la proportion d’objectifs atteints par rapport aux objectifs visés. Elle

exprime la qualité de l'adéquation entre ce que l'on fait effectivement et ce que l'on voulait

faire : l'effet est rapporté à la finalité.

1.2.2.5. L’équité

Les individus préfèrent en général une condition d'équité, c'est-à- dire avoir le sentiment

d'être traité d'une façon juste et impartiale par rapport aux autres dans leur relation

d'échange avec l'organisation.

L’équité est la justice naturelle ou morale, considérée indépendamment du droit en

vigueur. En effet l'organisation devrait répondre aux besoins et aux attentes des individus

qu'elle emploie de façon juste, afin d'éviter de leur faire éprouver des frustrations.

Dans toute organisation, l’équité favorise le respect et la cohésion sociale (PESQUEUX,

2002 :157). En effet, ceci est pris en compte par l’aspect sociétal de l’entreprise et favorise

son développement durable.

Une fois les critères les plus usités de la performance énumérés, il sera question de définir

les indicateurs de la performance du service recouvrement en passant par ses dimensions

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1.3. Les dimensions et indicateurs de la performance du service recouvrement

De l’adaptation à l’étude de CHAMBERS & RAND (1999 :18), trois (3) dimensions de

performance pour le service recouvrement peuvent être distinguées. Il s’agit de :

• la dimension relative aux inputs c'est-à-dire les ressources ;

• la dimension relative aux processus c'est-à-dire aux activités du recouvrement ;

• la dimension relative aux outputs c'est-à-dire aux résultats du recouvrement.

1.3.1. La dimension relative aux ressources

La performance d’une activité est bonne en termes d’efficacité lorsqu’il y a utilisation

optimale des ressources pour atteindre les objectifs fixés.

De l’adaptation à l’étude relative aux ressources de CHAMBERS & RAND (1999 :23), il

ressort que les ressources du service recouvrement peuvent être essentiellement composées

de :

• le budget ;

• l’effectif.

Les indicateurs découlant de ces dimensions, doivent permettre de déterminer si la mise en

œuvre des objectifs concorde notamment avec la consommation des ressources prévues au

budget et la détermination des effectifs.

1.3.1.1. Le budget

Le service recouvrement, pour réaliser convenablement l’ensemble des travaux qui

découlent de son plan d’action doit disposer des ressources financières. La disponibilité de

ces ressources limitées doit être assurée pour garantir le bon déroulement de sa mission.

Ces ressources constituent le budget. C’est dans ce sens que GIRAUD & al. (2002 :53)

avancent que les indicateurs relatifs au budget doivent constituer des repères quant au

nécessaire agencement des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs assignés

au service recouvrement. En cela, trois (3) objectifs financiers spécifiques guident cette

perspective :

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• la maîtrise des consommations nécessaires à l’activité ;

• la comparaison au coût du marché ;

• l’optimisation du couple valeur/coût.

Le principal indicateur que l’on peut rattacher au budget est l’indicateur « respect des

budgets de temps » afin de déterminer le niveau de respect des budgets de temps à la

réalisation de la mission du recouvrement.

1.3.1.2. L’effectif

L’effectif d’un service recouvrement varie d’une entreprise à une autre en fonction de la

taille de cette dernière. Fort de cela, deux (2) impacts essentiels peuvent être relevés en ce

qui concerne l’effectif du service recouvrement. Le premier impact se situe au niveau des

charges qu’il engendre du point de vue budgétaire et le second se situe au niveau de

l’atteinte des objectifs dans les délais. Pour ce faire, l’effectif doit être suffisante pour

permettre à la fois d’optimiser le couple valeur/coût, et la réalisation exhaustive du

recouvrement des créances.

Comme indicateurs de performance au volet effectif, on peut considérer :

• le coût horaire de la fonction recouvrement : qui permet de déterminer le coût de

réalisation de l’activité recouvrement par heure d’intervention ;

• les ressources en internes quant à elles servent à mesurer l’importance relative des

ressources consacrées à la fonction recouvrement par l’organisation

1.3.2. La dimension relative aux processus

L’objectif de cette dimension est d’apprécier l’efficacité du service recouvrement à travers

la prise en compte de l’ensemble de son processus. Les points importants de l’efficacité

des critères de performance peuvent être résumés comme suit :

• le profil de l’agent recouvreur

• le planning du recouvrement

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1.3.2.1. Le profil de l’agent recouvreur

Il n’y a pas de profil type d’agents recouvreurs, sauf exiger d’eux certaines qualités que

sont :

• faire preuve d’un minimum d’expérience humaine et de maturité ;

• disposer d’une bonne aptitude à communiquer ;

• avoir une connaissance précise de l’organisation du recouvrement ;

• avoir une bonne connaissance de la psychologie du client.

Les deux premières qualités sont liées au tempérament, alors que les deux dernières ont

trait à la formation.

Ces divers profils recherchés chez les agents recouvreurs contribueront nécessairement à la

performance du service recouvrement.

1.3.2.2. Le planning du recouvrement

Le planning n’est pas un plan, mais il est élaboré à partir de la première année du plan de

recouvrement dont il retient les éléments. Il traduit le plan de recouvrement en emploi du

temps pour chaque agent recouvreur. En adaptant au recouvrement les étapes à respecter

pour un planning selon (RENARD, 2010 :414), on distingue :

• connaître les périodes d’indisponibilité de chacun : congés, temps de formation,

réunion général, etc. ;

• à partir de ces données, construire les équipes de recouvrement en affectant les

agents recouvreurs aux missions retenues pour eux ;

• élaborer l’emploi du temps de chaque agent recouvreur.

On obtient alors un document qui va permettre :

• à chaque agent recouvreur de prévoir et d’organiser son travail et ses

déplacements ;

• aux responsables du recouvrement d’insérer leurs activités dans ce planning ;

• et de suivre l’avancement des travaux.

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Ainsi, l’appréciation de l’efficacité du service recouvrement se fera à travers un certain

nombre d’indicateurs rattachés à sa dimension relative aux processus (activités). Il s’agit

principalement de :

• le respect de la procédure : il sert à déterminer le niveau de respect de la procédure

du recouvrement ;

• le temps consacré aux travaux de recouvrement : permet d’apprécier la part

qu’occupe le recouvrement dans l’ensemble des activités de l’organisation ;

• la formation professionnelle quant à elle permet d’apprécier les efforts consacrés à

la formation pour s’assurer du niveau de la qualité de formation optimal des agents

recouvreurs

1.3.3. La dimension relative aux résultats du recouvrement

La gestion axée sur les résultats (GAR) est un outil d’évaluation de la performance

intégrant les facteurs clés de succès pour la bonne marche d’une organisation. Elle permet

de formaliser une vision, identifier les résultats souhaités et clarifier les objectifs

prioritaires. Car, quelle mesure de performance allons-nous définir si ne savons pas les

résultats que nous voulons atteindre ?

Cette dimension peut être utilisée dans un service de recouvrement pour améliorer la

lisibilité de la politique de l’entreprise et de faire de la mesure un processus dynamique,

continu et transversal afin d’améliorer la performance.

Elle doit pour ce faire, être considérée comme un levier, permettant de mieux valoriser,

responsabiliser et motiver les agents du service recouvrement.

La dimension relative aux résultats comprend généralement des indicateurs relatifs à

l’efficacité et l’efficience des actions menées par le service recouvrement et son personnel.

Il s’agit de :

• l’atteinte des objectifs dont la portée est de mesurer le niveau de recouvrement des

créances (taux de recouvrement des créances);

• la fidélisation de la clientèle dont la portée consiste en la détermination du niveau

d’écoute de la clientèle.

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A ces différentes dimensions, un ensemble d’indicateurs sera attaché pour refléter la

performance du service recouvrement. Ils doivent permettre aux dirigeants de déterminer si

le service recouvrement atteint le niveau de performance voulue. L’ensemble de ces

indicateurs sera présenté dans le tableau suivant.

Tableau 2 : Synthèse des indicateurs des dimensions de la performance

DIMENSION NOM DE L’INDICATEUR PORTEE RESSOURCES Respect des budgets de temps Déterminer le niveau de respect des budgets

de temps à la réalisation de la mission de recouvrement

Coût horaire de la fonction recouvrement

Déterminer le coût de réalisation de l’activité recouvrement par heure d’intervention

Ressources en interne Mesurer l’importance relative des ressources consacrées à la fonction recouvrement par l’organisation

ACTIVITES Respect de la procédure Déterminer le niveau de respect de la procédure pour la pratique du recouvrement

Temps consacrés aux travaux de recouvrement

Mesurer le temps consacré aux activités de recouvrement par rapport à l’ensemble des activités de l’organisation

Formation professionnelle Mesurer les efforts consacrés à la formation pour s’assurer du niveau de la qualité de formation optimal des agents recouvreurs

RESULTATS Atteinte des objectifs Mesurer le niveau de recouvrement des créances

Fidélisation de la clientèle Déterminer le niveau d’écoute de la clientèle

Source : Adaptation du guide sur les indicateurs de la performance (2009)

1.4. Les déterminants de la performance du service recouvrement

Ce sont les facteurs qui vont façonner le système à concevoir. Il s’agit de :

• le climat social ;

• la motivation ;

• la compétence ;

• la culture d’entreprise.

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1.4.1. Le climat social

Le climat social, facteur de productivité, constitue l'environnement dans lequel se trouve et

évolue l’agent recouvreur. Ce climat est déterminé par les relations sociales, la vision de la

fonction RH, les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie, la rémunération,

l'image du service recouvrement.

Le climat social dans un service est le premier indicateur de la qualité du management des

responsables et de 1'efficacité de la communication interne. Par conséquent une bonne

gestion du climat social a un impact direct sur la qualité du travail des agents recouvreurs

et sur l’image de l’ensemble du service.

1.4.2. La motivation : pivot de l’efficacité humaine

Selon BARIL (2005 :1), « la motivation est ce qui pousse les salariés aux

accomplissements et au dépassement. [...]. Les employés seront motivés en permanence si

les objectifs sont connus et atteignables ; s’ils ont les bons moyens pour effectuer leur

travail ; s’ils disposent d’un système efficace de mesure ; s’ils reçoivent du feed-back sur

leur performance ; s’il y a des incitatifs à atteindre les objectifs et finalement ; s’ils

reçoivent une formation de qualité ». Pour l’auteur, le respect de ces six conditions

essentielles permettra aux équipes d’atteindre des résultats extraordinaires tout en étant

motivées à contribuer à la performance de l’entité.

1.4.3. La compétence : source d’efficacité individuelle

A motivation égale, les performances peuvent être différentes. Si la motivation est un

vouloir-faire, la performance présuppose l’existence d’un savoir-faire c'est-à-dire la

compétence professionnelle.

CHENU (2005 :202) atteste que « la compétence est proche d’un système intégré de

savoirs au sens large (savoir ; savoir-faire ; savoir être ; ...) ». En clair, la compétence

permet à l’acteur, d’avoir non seulement des ressources personnelles comme les savoirs

théoriques (connaissances), les savoirs procéduraux (savoir-faire technique), les savoirs

pratiques (savoir-faire d’expérience) mais aussi des ressources externes telles que les outils

et les banques de données.

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Cependant, un professionnel est compétent s’il a non seulement des compétences

(ressources personnelles) mais aussi, s’il agit avec compétence (mobilisation et

combinaison de ressources). Le 6 avril 2006 lors d’une conférence, Leboterf, spécialiste en

gestion des Ressources Humaines et des compétences, fait une distinction entre ‘‘être

compétent’’ et ‘‘avoir la compétence’’.

Figure 1 : Différence entre « être compétent » et « avoir la compétence »

Source : Leboterf (2006 :2)

1.4.4. La culture d’entreprise

De l’étude réalisée par COZE et POTIN (2006), il ressort que la culture d’entreprise : «est

la structure des valeurs de base qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées, en

apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs

qui ont suffisamment bien fonctionnées pour être considérées opérationnelles et, à ce titre,

être enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de

penser et de réagir face à des problèmes similaires. ». Selon eux, la tradition, le métier, les

valeurs, les rituels et les symboles sont les composantes de la culture d’entreprise.

Conclusion

Le recouvrement des créances est une activité de l’entreprise qui vise le paiement des

produits et services vendus. Il s’inscrit donc sur tout le processus de vente, depuis la

commande jusqu’au règlement volontaire ou à l’action de justice à mener pour forcer le

règlement, et procède par une lecture psychologique du comportement des clients, pour

identifier les techniques à développer en vue de garantir le règlement. Une sécurisation du

processus de recouvrement de l’entreprise de l’aval à l’amont serait donc une condition

sine qua non pouvant le rendre performant.

ETRE COMPETENT ≠ AVOIR DES COMPETENCES

« Agir avec compétence » « Avoir des ressources (Mettre en œuvre des pratiques personnelles ou externes professionnelles et des combinatoires pour agir avec compétence » de ressources pertinentes)

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Chapitre 2 : LA CONCEPTION D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA

PERFORMANCE

L’élaboration du système de mesure de la performance a fait l’objet de nombreux écrits de

la part des théoriciens que nous essaierons d’exposer au fur et à mesure qu’une définition

du système de mesure de la performance ainsi que les objectifs de ce système de mesure

seront donnés.

2.1. Définition du système de mesure de la performance

La définition du système de mesure de la performance ne saurait se faire sans asseoir au

préalable la notion de mesure de la performance.

En gestion, l’on considère le plus souvent la mesure de la performance comme : « une

mesure ex-post des résultats obtenus. Ce qui signifie le degré d’accomplissement des

objectifs par une entreprise » (MAHE, 1998 :318). Cette mesure est représentée par un

triangle, l’intérieur du triangle déterminé par les objectifs, les résultats et la culture de

l’organisation représente la mesure des performances. En effet, la confrontation des

résultats aux objectifs et l’interprétation à travers le prisme de la culture relève d’une

approche plus subjective et constitue la mesure de la performance. (BESCOS & al.

1997 :62)

Figure 2 : Le triangle culture-objectifs-résultats

Objectifs Culture

Résultats

Source: BESCOS & al. (1997: 62)

GIRAUD & al. (2002: 8) décomposent cette mesure en trois problématiques plus fines:

• la classification des objectifs globaux de l’organisation et le choix d’un système de

mesures adéquats ;

• la déclinaison de cette performance en variables opérationnelles ;

• enfin son déploiement au sein de l’organisation.

Mesure des Performances

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On peut alors situer la notion de système dans un contexte plus restreint qui est celui de la

mesure de la performance comme étant un ensemble d’élément constitué par les objectifs,

les résultats et la culture de l’organisation, baignant dans un environnement, travaillant

ensemble pour atteindre un objectif commun : le système de mesure de la performance.

2.2. L’objectif de mesure de la performance

Selon GIRAUD & al. (2002 :69), les objectifs poursuivis par la mesure de la performance

sont de deux ordres :

• informer les managers ;

• inciter les managers

2.2.1. Informer les managers

La définition des critères de mesure de performance permet d’abord, de faire connaître les

choix stratégiques au sein de l’entreprise en indiquant les priorités à suivre. Ensuite, elle

permet de clarifier la nature des performances attendues des managers en charge des

entités au regard de leurs tâches. Enfin, elle oriente le comportement des managers dans un

sens pertinent, dans la mesure où il est mis à leur disposition un certain nombre

d’indicateurs à partir desquels ils agissent. En effet, pour toute entité le manager a besoin

d’informations pour diriger ses tâches. L’information doit être :

• significative ;

• disponible ;

• facile à appréhender et à utiliser ;

• portée sur la qualité du produit et sur les opérations de production.

2.2.2. Inciter les managers

Il s’agit de la mise en place de dispositifs d’incitation autour de la mesure qui se traduit

par :

• la mise en place d’une négociation sur les termes de l’évaluation : les termes de

l’accord ainsi définis engagent les membres de l’entité ;

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• la mise en place d’un système sanction/récompense indexé sur la performance

définie.

2.3. Les démarches de conception du système de mesure de la performance

Pour pouvoir apprécier si les résultats attendus sont effectivement atteints, la performance

de toute organisation doit être traduite dans un système de mesures dont la conception a été

l’objet de plusieurs écrits. GIRAUD & al. (2002 :61) préconisent une démarche qui peut se

résumer ainsi :

• l’identification de variables d’actions pertinentes ;

• la sélection au sein des variables d’action ;

• la diversification des variables d’action retenues afin d’élever le degré de

pertinence du système à bâtir ;

• la traduction du modèle en indicateurs de gestion en veillant à la cohérence entre le

système de mesure et les objectifs d’une part et la construction de la mesure sur la

base des éléments maîtrisables par le manager.

LÖNING & al. (2003 :3) quant à eux, définissent quatre étapes importantes qui peuvent

valablement être appréhendées comme des étapes de construction d’un système de mesure

de la performance. Ces étapes sont :

• la planification stratégique et opérationnelle ;

• la planification budgétaire ;

• le suivi de la performance à travers l’intégration des indicateurs de mesure de la

performance à des tableaux de bord ;

• le choix d’un référentiel.

L’absence de précision sur les différentes catégories d’objectifs que devrait comprendre

cette démarche est compensée par NAULLAU & al. (2001) qui relèvent quatre phases

essentielles du pilotage stratégique. Il s’agit de :

• la démarche stratégique ;

• la planification opérationnelle ;

• la planification économique et financière (la budgétisation) ;

• le contrôle de la mesure et l’analyse des résultats.

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Si les deux premières phases de cette démarche ont été largement développées dans les

démarches de LÖNING & al. (2003), les deux dernières étapes par contre, n’ont pas fait

l’objet de développements particuliers.

Enfin ECCLES (in RODIER, 1999 :41) dans son analyse des systèmes de mesure de la

performance, précise que les données financières qui auparavant servaient de mesure

exclusive de la performance doivent être à présent traitées comme des mesures parmi tant

d’autres. Aussi, pour l’auteur, tout système doit pouvoir prendre en compte des aspects tels

que : le service client, l’innovation, la qualité et la compétence afin de faciliter leur mesure.

Concernant spécifiquement les différents indicateurs mesurant la qualité et le service

client, il insiste sur le fait qu’ils doivent non seulement refléter les grandeurs générées en

interne qui peuvent avoir une influence sur la satisfaction des clients, mais aussi être

élaborés à partir de données recueillies directement auprès des clients et auprès

d’entreprises opérant dans le même secteur par le biais d’un benchmarking. La démarche

de ECCLES se déroule en trois étapes :

• la détermination des indicateurs quantitatifs et qualitatifs ;

• la désignation d’un responsable affecté au suivi des indicateurs ;

• l’existence d’un système d’incitation.

Pour synthétiser ces auteurs, nous proposons la démarche suivante :

2.3.1. La phase de procédure

Cette phase est constituée de trois étapes allant de la détermination des objectifs

stratégiques à l’identification et la sélection des variables d’actions

2.3.1.1. La détermination des objectifs stratégiques

Pour LÖNING & al. (2003 :98), le plan opérationnel n’est qu’une déclinaison triennale

chiffrée du plan stratégique. Pour eux, ces plans opérationnels doivent être des plans

glissants permettant d’une année à une autre d’évaluer à nouveau les perspectives pour les

années qui suivent. Ils préconisent comme base d’élaboration de ce plan opérationnel :

l’identification des variables d’actions, les orientations de la direction générale afin d’avoir

des plans sectoriels tenant compte des besoins en investissement et des objectifs à

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atteindre. L’objectif, constituant d’ailleurs pour LÖNING & al. (2003), la base pour

l’évaluation des performances de tout responsable.

Figure 3 : L’articulation plan stratégique et des indicateurs de mesure de la

performance

Activité Performance Activité

Source : adaptation de NAULLAU (2001 :11)

2.3.1.2. La planification budgétaire

Elle concerne l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation des plans

opérationnels. Cette phase permet la mise en cohérence des niveaux de performance

économiques et opérationnels attendus des différentes entités ou processus. Le budget

décline le plan stratégique selon un horizon annuel, il permet un réglage fin de l’allocation

des ressources en cohérence avec les objectifs et plans d’action de l’entité concernée

(NAULLAU & al., 2001). Selon eux, les trois avantages de la procédure budgétaire dans le

cadre de la performance sont :

Plan stratégique

Budget

Plan opérationnel

Facteur de succès

Indicateurs opérationnels Indicateurs économiques et

financiers

Performance

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• le budget permet une valorisation économique des plans d’actions pour l’atteinte

des objectifs stratégiques c'est-à-dire les actions nouvelles permettant

l’amélioration du niveau de performance ;

• le budget constitue un support à la contractualisation hiérarchique car toute ligne

hiérarchique doit constituer les niveaux du plan et du budget comme des

engagements contractuels que chaque responsable s’engage à respecter ;

• le budget constitue un support de dialogue interne qui occasionne des discussions

autant sur le budget lui-même que sur la stratégie poursuivie par les responsables.

2.3.1.3. Identification et sélection des variables d’actions

La sélection des variables d’action doit aussi se faire avec un souci de diversification des

variables retenues afin d’élever le degré de pertinence du système à bâtir (GIRAUD & al,

2002 :64). Par ailleurs, cette diversification devra tenir compte d’une hiérarchisation des

variables d’action qui déterminent le niveau de performance.

Figure 4 : Les variables d’action comme cause de la performance

Effet causes

Source : GIRAUD & al. (2002 :63)

Les variables d’action constituent donc de véritables déterminants de la performance, les

leviers d’action adéquats au regard de la performance recherchée, de l’objectif poursuivi.

Dans le cadre de notre étude, il s’agit des facteurs qui vont façonner le système à concevoir

pour le service recouvrement et sur lesquels il y a toujours une possibilité d’action. Il

s’agit de : la motivation ; la compétence ; la culture d’entreprise et le climat social.

2.3.2. La phase d’outils et de mesures

Cette phase est consacrée à la composition des indicateurs et le choix d’un référentiel

servant de base de comparaison pour l’interprétation des indicateurs

PERFORMANCE VARIABLES D’ACTION

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2.3.2.1. La composition des indicateurs

Pour être fidèle au modèle, ces indicateurs doivent mesurer à la fois la performance finale,

les performances intermédiaires et l’état des variables d’action choisies. Par contre il est

important de préciser qu’un équilibre impératif devra être trouvé entre la variété des

indicateurs et la limitation de leur nombre afin de ne pas compromettre la simplicité de la

lecture tout en respectant deux principes fondamentaux à savoir :

• le principe de pertinence : à savoir la cohérence entre le système de mesure et les

objectifs ;

• le principe de contrôlabilité : selon lequel la mesure doit être construite sur la base

des éléments maîtrisables par le manager.

Toutefois, cette composition des indicateurs se fait en s’appuyant sur les dimensions de la

performance servant à définir le processus de construction des indicateurs.

2.3.2.2. Le choix de(s) référentiel(s)

Un indicateur chiffré sans base de comparaison ne sert pas à grande chose car il est

impossible de l’interpréter (LÖNING & al., 2003). Comme exemple de référentiel, ils

citent : le budget, les objectifs, la concurrence (performance relative), l’année précédente

ou une période précédente de référence.

2.3.3. La phase de suivi.

Dans le cadre du suivi de la performance, LÖNING & al. (2003 :147) préconisent plusieurs

outils dont les indicateurs de mesure de la performance dans la perspective de leur

intégration à des tableaux de bord. Ils distinguent deux types d’indicateurs :

• les indicateurs portant sur les objectifs : qui doivent renseigner sur l’évolution vers

les objectifs quelque soit leur nombre ;

• les indicateurs portant sur les plans et les variables d’actions qui doivent pouvoir

répondre à la question : «a-t-on fait quelque chose ? » relative au suivi de la mise

en œuvre des plans d’action et ensuite à la question : « cela a-t-il servi à quelque

chose ? » qui se rapporte plutôt à la situation de la variable concernée.

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2.3.3.1. L’affectation d’un responsable au suivi

ECCLES (in RODIER, 1999 :53) dans sa démarche préconise, d’affecter un cadre

supérieur à chacun des indicateurs ou d’affecter le suivi de l’ensemble des indicateurs à

une fonction nouvelle. Il s’agit donc, pour ce responsable de s’assurer et d’assurer les

dirigeants sur le fait que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience,

efficacité, et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions

en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie.

2.3.3.2. Analyse des résultats par le responsable en charge du suivi

Si les démarches développées auparavant proposent la mesure de la performance à partir

d’indicateurs, elles ne mettent pas l’accent sur l’analyse des résultats obtenus. NAULLAU

& al. (2001 : 20) précisent donc que les résultats obtenus doivent être analysés, comparés

avec les objectifs fixés, afin de permettre d’arriver à la qualification de la performance

obtenue.

En effet, il ne serait pas plausible de mettre en place le système de motivation tel que le

préconise ECCLES (in RODIER, 1999), si la performance obtenue n’est ni analysée ni

qualifiée auparavant. En effet, si le niveau de rémunération doit être lié à la performance il

faut alors que le niveau de performance soit qualifié.

Cette analyse et cette qualification du niveau de performance pourront donc être dévolues à

une personne bien précise chargée du suivi des indicateurs.

2.3.4. La phase d’incitation

ECCLES (in RODIER, 1999 :54) opte pour l’alignement du protocole d’incitation sur le

système d’évaluation. Il propose donc comme système d’incitation, la détermination des

rémunérations par les responsables en fonction des performances quantitatives ou

qualitatives. La contrainte principale relevée pour les responsables est la charge

d’expliquer le niveau de rémunération de leurs agents tout en apprenant à conduire des

vrais entretiens d’évaluation de la performance.

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Tableau 3 : Synthèse de la démarche de conception

PHASES ETAPES

PROCEDURE 1 Détermination des objectifs stratégiques et opérationnels

2 Planification budgétaire

3 Identification et sélection des variables d'actions

OUTILS 4 Composer l'indicateur (Qualitatif & quantitatif)

5 choisir le(s) référentiel(s)

SUIVI 6 Désigner un responsable au suivi des indicateurs

7 Analyse des résultats par le responsable chargé du suivi

INCITATION 8 Mise en place d'un système de motivation

Source : Adaptation de GIRAUD & al. (2002 :64) ; ECCLES (in RODIER, 1999) ;

NAULLAU & al. (2001)

Le détail des huit (8) étapes nous montre comment se fait concrètement la conception d’un

système de mesure. En effet, à chaque étape, il ya des actions à entreprendre, et ces actions

sont motivées par les questions suivantes :

• sur quoi faire porter la mesure ? (Actions, produits, services, axes politique,

processus) ;

• quels résultats cherche-t-on à atteindre ?

• quelles sont les améliorations souhaitées ?

• quels sont les éléments qui contribuent à atteindre les objectifs ?

2.4. La construction des indicateurs

S’il y a un point commun à l’ensemble des démarches développées ci-dessus, c’est bien la

construction d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Il apparaît donc important de préciser

les fonctions, les caractéristiques et les attributs des indicateurs.

2.4.1. Les fonctions d’un indicateur

Un indicateur est une valeur relative qui permet d’évaluer en quoi une activité participe à

la réalisation d’un objectif. C’est un repère chiffré qui peut être rapporté à un objectif, une

moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une appréciation de

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l’évolution. Il permet de formaliser et contractualiser les engagements et de mettre en

œuvre des dispositifs de contrôle. (AUTISSIER & DELAYE ; 2008 :32)

2.4.2. Les caractéristiques d’un indicateur

Un indicateur peut être élaboré à partir de données comptables et financières ou à partir de

données physico-opérationnelles extraites d’autres systèmes de gestion. L’indicateur de

performance doit donc être pertinent, c’est-à-dire bien défini et pouvoir répondre aux bons

moments aux besoins du responsable concerné. C’est pourquoi BERLAND (2009 :131)

pense qu’un bon indicateur doit présenter les qualités suivantes :

• objectif : c’est-à-dire ne pas dépendre de l’interprétation du manager ou de

l’instrument de mesure ;

• quantifiable : tout jugement sur une situation suppose de disposer d’une mesure

absolue ou relative de celle-ci ;

• fidèle : l’indicateur doit toujours donner la même réponse lorsque les situations

mesurées sont strictement identiques ;

• simple et compréhensible : il est essentiel que la méthode de calcul de l’indicateur

soit comprise et acceptée par ceux dont l’indicateur mesure l’action ;

• sensible : l’indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu’il est censé

mesurer.

L’indicateur doit se rapprocher de la réalité des modes opératoires et des processus, de

l’action.

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Tableau 4 : Les caractéristiques d’un indicateur

Caractéristiques Définition

Pertinent

• porter sur les bons enjeux, ceux qui sont cohérents avec la stratégie de

l’entreprise ;

• permettre de mesurer effectivement les niveaux de performance ;

• être conçu en fonction des spécificités de l’activité et de ses objectifs ;

• être fidèle et représentatif de l’objectif

Accessible

• l’accès aux informations et leur traitement doivent pouvoir se faire à

coup raisonnable ;

• être facile à établir, alimenter et utiliser au moindre coût ;

• être compréhensible

Ponctuel • disponible à temps

Lisible • facile à interpréter et intelligible par tous ;

• être simple et évocateur par sa forme

Finalisé • un objectif doit lui être attaché

Anticipateur • il doit fournir des indicateurs sur l’avenir.

Source : Adaptation DEMEESTERE (2002 :82) ; GERVAIS & al. (2000)

2.4.3. Les attributs d’un indicateur

Les attributs d’un indicateur permettent de le définir de façon précise. Selon VOYER

(1999) et DEMEESTERE (1997) les attributs sont :

• le nom de l’indicateur qui permet d’identifier l’indicateur ;

• une formule de calcul, valeur mesurée qui précise la méthode de calcul ;

• un relevé de sources d’informations qui précise les sources d’information pour le

calcul ;

• la périodicité qui permet de définir la fréquence de mise à jour ou de calcul ;

• un responsable : qui le calcule ? qui le contrôle ? à qui est il fourni ?

• un mode de représentation : un chiffre, une courbe, des graphiques, des tableaux,

des pictogrammes ;

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• une référence, un objectif : quel est le « bon » niveau de l’indicateur.

Les attributs peuvent être consignés sur une fiche sous forme de documentation. Cette

fiche est appelée fiche-indicateur.

Tableau 5 : Fiche-indicateur

Intitulé

- Que signifie l’indicateur ?

- Valeur mesurée

- Mode opératoire

- Critères d’inclusion et d’exclusion des données

- A quelle fréquence collecter ? A quelle(s) date(s)?

- Rappel

- Courbe, graphique, tableau, pictogramme,

histogramme, nuage de point, camembert

Source : Adaptation de FLAHAUT (2008)

2.4.4. Méthode de conception des indicateurs

La méthode de l’AICM (Axe, Indicateur, Mesure, Critère) reconnaît que la construction

d’un indicateur renvoie en fait à 4 types d’interrogation selon l’OCDE (2006) :

• celle de l’axe : quelle est la question que l’on se pose en matière d’observation ?

• celle de la mesure disponible : quelles sont les données de base que l’on peut

mobiliser autour du thème étudié ?

• celle de l’indicateur : quelles sont les données que l’on peut retenir pour simplifier

l’information disponible, enrichir les interprétations envisageables pour apporter

des éléments de réponses a l’axe choisi ?

• celle du critère d’interprétation : comment peut-on interpréter les évolutions

présentées par un indicateur au regard de la question centrale (l’Axe) ? quelle

Nom de l’indicateur

Définition :

Formule de calcul :

Source d’information :

Périodicité :

Objectifs visé :

Mode opératoires de représentation (Format)

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évolution est souhaitable, existe-t-il des seuils d’évolution qui permettent de

considérer une évolution suffisante ?

Conclusion

Retenons que la performance, est avant tout l’atteinte des objectifs stratégiques. En outre,

la cohérence du système de mesure de la performance avec la stratégie et les objectifs

d’entreprise est une des avancées de la littérature qui se démontre scientifiquement. En

effet, les critères de la performance précités ne conduisent à la performance que dans le cas

où ils sont mis en œuvre dans le but d’atteinte des objectifs fixés. Cette performance

pourra, maintenant, se mesurer grâce à des indicateurs de gestion tout en respectant les

différentes étapes relevées suite à la synthèse des démarches étudiées. CESAG - BIBLIOTHEQUE

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Chapitre 3 : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La méthodologie permettra de mettre en place une méthode bien définie pour atteindre le

but de notre étude à travers un modèle d’analyse.

Les deux précédents chapitres nous ont permis d’appréhender les notions théoriques

relatives à la conception d’un SMP. A présent, il convient de présenter la méthodologie de

recherche qui s’apparente à une synthèse de la démarche à suivre pour la conception d’un

SMP du service recouvrement.

Ce chapitre traitera d’abord du modèle d’analyse, ensuite les outils de collecte de données

que nous utiliserons et enfin les méthodes d’analyse des données.

3.1. Le modèle d’analyse

Le modèle d’analyse, résultat de la revue de littérature est la modélisation des principales

étapes de conception de la performance à partir des variables entrant dans le cadre de notre

étude. Les variables du modèle sont de deux sortes reparties entre la variable expliquée et

les variables explicatives.

Le modèle d’analyse (à construire) met en relief les relations pouvant exister entre la

performance du service recouvrement de l’entité prise globalement et qui peut être

valablement qualifié de variables dépendantes et les déterminants de la performance qui

constituent des variables indépendantes pouvant influencer les différentes dimensions de la

performance recherchée.

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Figure 5 : Modèle d’analyse

PHASE DE

REALISATION

DE L’ETUDE

Entretiens Analyse documentaire

Observations

Phase de procédure

Détermination des objectifs stratégiques

Planification budgétaire

Identification et sélections des variables d’actions

Entretiens Analyse documentaire Questionnaires

PHASES ETAPES OUTILS

Compétence -Savoir -Savoir faire -Savoir être.

Climat social -Relations sociales -Conditions de travail -Rémunération -Image du service...

Culture d’entreprise -Tradition -Métier -Valeur -Symboles etc.

Motivation -Objectifs connus et atteignables -Incitatifs à atteindre les objectifs -Formation de qualité, etc.

SYSTEME

INTRANTS

- Organisationnels - Politiques - Administratifs - Intellectuels

Ressources humaines, physiques, matérielles & financières

PROCEDURE DE TRANSFORMATION

ACTIVITES

RESULTATS

Source : Nous-mêmes

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3.2. Les techniques de collectes des données

La réalisation des aspects pratiques de notre étude nous conduira à une collecte des

données. Cette collecte va se faire selon les techniques ci après :

3.2.1. Les questionnaires

Nous avons ainsi conçu un questionnaire sur la performance du service recouvrement et

l’avons envoyé à une cible bien définie. Dans ce questionnaire, nous avons d’abord

privilégié les questions courtes et fermées dans le but d’obtenir une information exploitable

de manière statistique. Nous avons ensuite soumis à notre échantillon des questions

évaluatives, c'est-à-dire des questions appellent plusieurs réponses prédéfinies que l’on

demande aux répondants d’évaluer sur la base d’un critère et d’une échelle prédéterminée.

Le recours à ce procédé permet d’optimiser les chances de voir se dessiner de grandes

tendances. Cela permet également d’apprécier la préoccupation des agents sur les points

suivants :

• le professionnalisme et la qualité de formation des agents en charge du

recouvrement

• l’efficacité du service, etc.

On trouvera en annexe (Annexe 4 page 91, Annexe 5 pages 92 à 93 et Annexe 6 page 94)

une copie du questionnaire envoyé à une population composée du :

• responsable du service recouvrement ;

• responsable du contrôle de gestion.

3.2.2. L’observation

Il s’agira d’observer le processus de recouvrement régulièrement utilisés dans le milieu

professionnel. L’observation se fera à travers la prise de connaissance du processus.

3.2.3. Le guide d’entretien

Le guide d’entretien est un ensemble de questions destinées aux responsables en vue

d’obtenir leur opinion sur la performance du service recouvrement. L’entretien nous

permettra d’exposer nos objectifs, notre programme de travail, de recueillir les avis des

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responsables dans la chaine du processus du recouvrement sur les aspects de la

performance dudit processus.

3.2.4. L’analyse documentaire

L'analyse documentaire consiste à la collecte et à l'exploitation des divers documents de

l'entité afin de mieux cerner l'organisation et les procédures de celle-ci. Elle permet de

s'imprégner des spécificités de l'entreprise et d'obtenir de cette façon des indicateurs sur

l'orientation des travaux. Les documents consultés sont :

• le règlement intérieur de l’entreprise ;

• les rapports d’activités des années (2007, 2008, 2009, 2010 et 2011);

• le manuel de procédures du service recouvrement ;

• l’organigramme de l’entreprise.

Conclusion

Pour mener à bien notre recherche, nous nous sommes appuyés sur un modèle d’analyse

avec des variables identifiées, des indicateurs admissibles et des mesures indiquées. Mais

également nous avons utilisé des outils de collecte de données (guide d’entretien,

observation, questionnaires etc.) et des outils d’analyse de données. Ce chapitre nous a

permis donc d’identifier les différentes variables et les composantes du modèle d’analyse

de notre étude. Ces outils seront indispensables pour notre travail de conception d’un SMP

du service recouvrement de l’entité faisant l’objet de notre étude dont nous amorcerons le

cadre pratique du mémoire par sa présentation.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Conclusion de la première partie

En définitive, les deux premiers chapitres ont permis de faire une rétrospective des données

théoriques sur notre thème. Nous avons développés les notions de système de mesure et

exposé les démarches de conception d’un SMP. Nous avons ensuite fait une synthèse des

auteurs afin de proposer une méthode de conception pour cette étude. Dans le chapitre I,

nous avons abordé le recouvrement et faire ressortir les dimensions et les déterminants de

sa performance. Ces travaux ont contribué à l’élaboration de notre modèle d’analyse que

nous avons présenté dans le troisième chapitre. Ce modèle d’analyse sera pour nous un

canevas pour concevoir notre SMP dans la partie pratique de cette étude.

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DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE LA CONCEPTION

D’UN SYSTEME DE MESURE DE LA

PERFORMANCE

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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La première partie de notre étude consacrée aux aspects théoriques de la performance, nous

a permis d’abord de cerner cette notion de façon générale, puis de l’appréhender dans le

cadre du service recouvrement, avant de comprendre enfin le processus de conception de

système de mesure de la performance dédié à ce service.

Le cadre théorique ainsi achevé, nous allons aborder dans cette deuxième partie, le cadre

pratique qui sera consacré à la conception du système de mesure de la performance du

service recouvrement de la S.B.E.E.

Cette partie sera pour nous, l’occasion de mettre en pratique les aspects théoriques

développés dans la première partie. Elle consistera concrètement dans un premier temps à

présenter la S.B.E.E à travers son organisation et son service recouvrement ; ensuite à

relater la procédure de mesure de ce service ; puis à procéder à son diagnostic ; et enfin à

proposer un nouveau système de mesure pour combler les lacunes constatées, non sans

formuler des recommandations.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Chapitre 4: PRESENTATION DE LA S.B.E.E

Entreprise industrielle Etatique évoluant dans le secteur de l’énergie, la Société Béninoise

d’Energie Electrique (S.B.E.E) est une société au capital de dix (10) milliards de francs

CFA entièrement libéré par l’Etat Béninois. La distribution de l’énergie électrique étant un

monopole détenu par l’Etat Béninois, ce dernier assure cette mission de distribution à

travers la S.B.E.E. qui dispose de nombreux organes de gestion qui président à sa destinée

et dont le siège est basé dans la capitale économique du Bénin.

Ce chapitre sera consacré à la présentation de la S.B.E.E à travers son historique, ses

missions et sa structure organisationnelle.

4.1. Création de la S.B.E.E

La gestion commerciale des installations électriques a effectivement commencé au début

des années 50. La gérance en régie des installations électriques des villes de Cotonou,

Porto-Novo et Ouidah fut confiée à la Voirie qui s’occupait de la production et de la

distribution de l’énergie électrique d’origine thermique.

Suite à la convention du 30 septembre 1955, la gestion a été confiée à la Compagnie

Coloniale de Distribution d’Energie Electrique (C.C.D.E.E), une société anonyme

française qui avait son siège à Yaoundé au Cameroun, pour dix (10) ans de gestion. Cette

convention prévoyait la distribution de l’électricité dans quelques grandes villes à savoir

Cotonou, Porto-Novo et Ouidah.

Après l’indépendance, la Compagnie Coloniale de Distribution d’Energie Electrique

(C.C.D.E.E) devient la Compagnie Centrale de Distribution d’Energie Electrique

(C.C.D.E.E), avec son siège sociale à Fort-de-France en Martinique puis en Cayenne,

département française de la Guyane.

En juillet 1968, le Dahomey et le Togo ont signé un accord international instituant le Code

Daho-Togolais de l’Electricité et créant la Communauté Electrique du Bénin (C.E.B). Aux

termes de cet accord la C.E.B recevait la mission de produire, d’acheter et de transporter

l’énergie électrique pour le compte des deux Etats.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Par l’ordonnance n° 73-13 du 07 février 1973 la Société Dahoméenne d’Electricité et

d’Eau (S.D.E.E) est créée faisant disparaître la C.C.D.E.E ; la production et la distribution

de l’électricité venaient ainsi d’être nationalisées.

Avec le changement de dénomination du pays survenu le 30 novembre 1975, la S.D.E.E

deviendra Société Béninoise d’Electricité et d’Eau (S.B.E.E), établissement public à

caractère industriel et commercial qui se chargera d’électrifier et de fournir de l’eau aux

populations du Bénin.

Le début des années 1990 ouvrit en Afrique l’ère du libéralisme économique avec son

corollaire de privatisations. L’Etat béninois déjà confronté aux conditionnalités des

différents programmes d’ajustement structurels (P.A.S) et aux exigences de rigueur des

institutions de Bretton Woods, pour la gestion des entreprises, décida en 1998 de se

désengager de la gestion directe de la S.B.E.E.

La conséquence de cette décision sera la séparation de la Société Béninoise d’Electricité et

d’Eau (S.B.E.E) le 1er janvier 2004 en Société Béninoise d’Energie Electrique (S.B.E.E) et

en Société Nationale des Eaux du Bénin (SO.N.E.B).

4.2. Mission de la S.B.E.E

La S.B.E.E est un établissement public national à caractère industriel et commercial créé

par décret n°2004-098 du 1er mars 2004 et régi par les dispositions légales et

règlementaires applicables notamment :

• l’acte uniforme de l’O.H.A.D.A relatif au droit des sociétés commerciales et des

groupements d’intérêts économiques ;

• les dispositions de la loi 88-005 du 26 avril 1988 relative à la création, à

l’organisation et au fonctionnement des entreprises publiques et semi-publiques ;

• et par ses statuts particuliers.

Elle a pour mission d’exécuter la politique du gouvernement dans la promotion et

l’utilisation des ressources énergétiques. Ainsi elle assure l’achat, la production et la

distribution de l’énergie électrique sur toute l’étendue du territoire national.

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4.3. Activités de la S.B.E.E.

Dans l’accomplissement de sa mission, elle mène des activités qui s’étendent sur

l’ensemble du territoire national. Elles visent la mise en œuvre de la politique du

gouvernement dans les domaines de recherche, de la production et de l’utilisation des

ressources énergétiques. A ce titre, la S.B.E.E effectue toutes enquêtes et études de projets

et contrôle leur exécution. Elle s’occupe également de la production des poteaux (en béton

et en bois) électriques pour la réalisation des travaux d’extension et de branchement.

L’énergie électrique distribuée par la S.B.E.E provient en grande partie des achats près de

la C.E.B. (près de 91%), le reste de l’énergie distribuée est produit par les centres

thermiques et la centrale hydro électrique (à Yéripao dans l’Atacora et la centrale de

Berecingou dans le Borgou) de la société.

4.4. Structure organisationnelle de la S.B.E.E

La S.B.E.E est régie par les dispositions de la loi n°88-005 du 26 avril 1988 relative à

l’organisation et au fonctionnement des entreprises publiques et semi-publiques au Bénin.

Elle est placée sous la tutelle du Ministre de l’Energie, des Recherches Pétrolières et

Minières, de L’Eau et du Développement des Energies Renouvelables (MERPMEDER) et

elle exerce son activité conformément aux lois et usages régissant le fonctionnement des

sociétés privées.

Les statuts de la S.B.E.E prévoient les structures de décisions et celles chargées de les

exécuter. Etablissement public national, la S.B.E.E est enregistré à l’Institut National de la

Statistique et de l’Analyse Economique (I.N.S.A.E) sous le n°2514101173701. Sa structure

organisationnelle (annexe1) se décrit ainsi qu’il suit :

4.4.1. Le Conseil d’Administration (C.A)

C’est l’organe suprême de prise de décision de la société. Il définit les objectifs généraux

de l’entreprise par l’élaboration de sa politique générale en conformité avec les objectifs

définis dans le plan de développement économique et social du pays. Il s’assure de la

cohérence des différentes composantes de cette politique et en contrôle l’application d’une

part.

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Il contrôle et approuve les objectifs fixés à l’entreprise et ceci par l’adoption des états

financiers et le vote des budgets d’autre part.

Le CA de sept (07) membres désignés pour un mandat de quatre ans renouvelable est

présidé par le Ministre de l’Energie, des Recherches Pétrolières et Minières, de L’Eau et du

Développement des Energies Renouvelables (MERPMEDER).

Le CA siège en section ordinaire deux fois par an. L’organisation des sessions

extraordinaires est prévue par les statuts. En outre, la S.B.E.E. est dotée pour sa gestion

d’un comité de direction (organe consultatif obligatoire) regroupant :

• le Directeur Général comme président ;

• le Directeur Général adjoint comme vice-président ;

• les directeurs techniques et centraux et les conseillers du DG comme membres.

4.4.2. La Direction Générale (DG)

Nommé par décret en conseil des ministres sur proposition du conseil d’administration

approuvé par le ministre de tutelle, le DG a pour attributions :

• de définir les orientations stratégiques et managériales de l’entreprise ;

• de piloter la politique générale de la société ;

• de superviser, de coordonner, et d’exécuter le programme annuel d’activités de la

société ;

• de représenter la société et d’agir en son nom devant toute juridiction.

Sont rattachés à cette Direction :

• deux conseillers ;

• un chargé de missions;

• une structure dénommée Contrôle Général et comprenant la direction de l’audit et

de l’inspection chargée :

o de définir la démarche et l’organisation du contrôle interne de l’entreprise ;

o de veiller à l’application et au respect des procédures en vigueur ;

o de s’assurer de l’efficacité du contrôle interne, des outils et procédures ;

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o de veiller à la fiabilité, la qualité et l’intégrité des systèmes d’informations

financière, comptable, commerciale et technique

• un secrétariat particulier ;

• une cellule contrôle de gestion et de la prévention des risques chargée des risques

juridiques, des tableaux de bord et de la mesure des performances.

4.4.3. La Direction Générale Adjointe (D.G.A)

Nommé par arrêté ministériel sur proposition du Directeur Général et après avis du Conseil

d’Administration, il assiste le Directeur Général dans ses fonctions et assure son intérim en

cas de vacance du poste. Il coordonne les activités techniques des exploitations régionales

ainsi que celle des directions techniques.

Outre les directions et les structures placées en staff, huit directions centrales sont placées

sous l’autorité du directeur général adjoint.

4.4.4. Les Directions techniques

Comme direction technique, nous avons :

La Direction des moyens Généraux

Elle est chargée de mettre à la disposition de tous les centres d’activités de la S.B.E.E, les

matériaux, les équipements nécessaires à l’accomplissement de leurs missions et d’assurer

la bonne gestion, la sauvegarde de tout le patrimoine de la société.

A travers la cellule de passation des marchés publics, la Direction assure l’ensemble des

procédures de passation de tous les marchés conformément aux seuils fixés par décret.

Elle est également chargée de la gestion du courrier et des archives de la société. Elle

organise l’accueil et la circulation des visiteurs au siège.

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La Direction des Ressources Humaines et de la Communication

Elle est chargée de :

• définir, proposer et développer la politique de gestion des ressources humaines

notamment en matière de formation, de rémunération et de mouvement du

personnel ;

• favoriser un climat social serein qui répond aux contraintes d’efficacité économique

de la S.B.E.E et aux aspirations individuelles et collectives des agents ;

• concevoir et de mettre en œuvre une politique efficiente de communication interne

et externe.

La Direction Informatique

Elle est chargée de garantir la cohérence de la politique informatique, d’autoriser les

grandes fonctions de la S.B.E.E, de gérer les systèmes informatiques et de former le

personnel à la pratique informatique.

La Direction de la Comptabilité et du Budget

Elle est chargée :

• d’optimiser la politique financière de la S.B.E.E, d’établir les états financiers

sincères, fidèles et réguliers.

• d’élaborer le budget de la société et de fournir aux autres directions les éléments

d’informations permettant de maîtriser en toute responsabilité leur gestion.

La Direction de la Production et des Mouvements d’Energie

Elle est chargée de définir, de diffuser et de mettre à jour les méthodes et procédures de

maintenance des équipements de production et de transport de l’électricité, d’explorer les

systèmes de production de l’électricité à Cotonou (Centrale, sous-station HTB/HTA,

liaison HTB).

Elle est également chargée d’appuyer et de soutenir les Directions Régionales pour

l’exécution des grosses révisions ou les travaux complexes sur les installations de

production et de transport de faible capacité, de suivre et de planifier les différentes sortes

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de révision à effectuer sur les moyens de production de la société. Elle est aussi le

partenaire technique de la C.E.B.

La Direction des Etudes et de la Planification

Elle est chargée :

• d’élaborer le plan directeur d’électrification ;

• d’élaborer les normes et standards dans le domaine électrique ;

• de planifier les investissements, les faire réaliser après élaboration des termes de

référence et les études techniques d’exécution des systèmes d’électrification ;

• de surveiller et contrôler les travaux d’électrification ;

• de centraliser, d’analyser, de traiter les statistiques et de suivre les indicateurs de

performance ;

• d’élaborer les perspectives de développement pour la société et mettre à jour la

cartographie des réseaux électriques ;

• d’engager la S.B.E.E dans le domaine de la recherche sur les énergies

renouvelables et de la préservation de l’environnement ;

• de la gestion administrative des projets.

La Direction Commerciale et de la Clientèle

Elle occupe une place importante au sein de la société avec des attributions bien définies.

En effet, elle est chargée :

• d’initier, de mettre en œuvre de concert avec les Directions Régionales une

politique cohérente de satisfaction des clients tout en assurant la qualité des

prestations et promouvoir l’électricité ;

• de gérer les factures de consommation de l’administration centrale ;

• de développer la pratique des techniques de gestion des réseaux de distributions

HTA et BT, de réaliser des études et d’exécuter des réseaux neufs de faible

envergure ;

• de promouvoir et de développer une politique d’utilisation des compteurs à

prépaiement ;

• de suivre les agents de facturation au niveau des directions régionales ;

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• d’élaborer les stratégies de recouvrement à communiquer et à animer dans les

directions régionales ;

• d’assurer le recouvrement des factures de consommation des clients gros

consommateurs, de l’administration centrale et des collectivités locales ;

• d’être à l’avant-garde des nouvelles technologies en matière de distribution

électrique.

La Direction des Exploitations

Elle est chargée de la coordination des activités des Directions Régionales du Littoral

(D.R.L) ; de l’Atlantique (D.R.A) ; de l’Ouémé-Plateau (D.R.O.P) ; de Mono-Couffo

(D.R.M.C) ; du Zou-Collines (D.R.Z.C) ; du Borgou-Alibori (D.R.B.A) ; et de l’Atacora-

Donga (D.R.A.D). Sous son autorité, les Directions Régionales exploitent les installations

techniques de production, de transport et de distribution. Elles assurent la gestion technique

et commerciale des clients et sont les représentants de la S.B.E.E auprès des autorités de la

région.

Pour son exploitation, la direction générale de la S.B.E.E à apporté une certaine

modification importante et capitale qui est la scission de la Direction régionale du littoral

en deux autres Directions régionales dans le but de désengorger le rayon du littoral et

permettre aux abonnés d'être satisfaits au mieux. La Direction Régionale du Littoral 1

s'occupe désormais de Cotonou Ouest avec 4 agences : Ganhi, Sikè-Codji, Vêdoko et

Fidjrossè. Cotonou Est (Akpakpa) sera désormais géré par la Direction régionale du

Littoral 2 avec deux agences : Akpakpa centre et Pk 5.

A cette modification s'ajoute le renforcement du contrôle à travers l'organisation des zones

de contrôle en quatre compétences territoriales. Toutes les Directions Régionales de la

S.B.E.E. sont désormais quadrillées et réparties en zones de contrôle pour une bonne

gouvernance sous la supervision des inspecteurs de zones.

4.5. La S.B.E.E. en chiffre

Il s'agira de présenter les grands agrégats significatifs qu'affiche la gestion de la S.B.E.E de

2006 à 2010.

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Le chiffre d’affaire et la valeur ajoutée

L’évolution du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée s’analyse comme ci-après.

Tableau 6 : Evolution du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée en milliard de francs

2 007 2 008 2 009 2 010 2 011

Valeur ajoutée (VA) -0,382 15 588 4 171 2 694 20 560 Chiffre d'affaires (CA) 39 978 43 346 51 361 58 925 74 295

VA/CA -0,000 0,360 0,081 0,046 0,277

Source : Rapport d’activité 2010 SBEE

Comme le montre le tableau ci-dessus, le chiffre d’affaires de la S.B.E.E connaît une

progression depuis 2006 jusqu’à nos jours.

Quant à la valeur ajoutée, elle a connu une croissance impressionnante de 2006 à 2007 et

une baisse drastique jusqu’à 2009 à cause de la crise énergétique. En 2010, elle est passée à

plus de 20 milliards contre 2,7 milliards en 2009.

Le rapport VA/CA mesure l'effort de maîtrise des consommations intermédiaires. En 2010,

l'équipe dirigeante a donc déployé des efforts allant dans ce sens.

Le résultat net

Tableau 7 : Evolution du résultat net (millions de FCFA)

Année 2006 2007 2008 2009 2010

Résultat net -7,867 0,713 -18,078 -17,433 -1,379

Source : Rapport d’activité 2010 SBEE

Malgré l’accroissement du chiffre d’affaires, la S.B.E.E ne cesse d’enregistrer des résultats

déficitaires. De 713 millions en 2007, ce résultat est passé à -18,078 milliards en 2008 et à

-17,433 milliards en 2009. En 2010 ce résultat a connu une amélioration et s’est établit à -

1,379. Cette contre-performance trouve en partie son explication dans la politique tarifaire

imposée par l’Etat et appliquée par la S.B.E.E.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Conclusion

Au travers de ce chapitre, la prise de connaissance de l’entité à été effectuée de par

l’exposé de son historique et de sa structure organisationnelle. Une fois l’organisation

cernée, une attention particulière sera portée sur le service de recouvrement et son mode de

fonctionnement.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Chapitre 5 : LE SERVICE RECOUVREMENT ET SON SYSTEME DE

RECOUVREMENT DES CREANCES

La clientèle de la S.B.B.E comprend les particuliers (salariés du secteur public et privé)

appelée clients ordinaires, des gros clients qui se composent essentiellement des grandes

entreprises et des usines, et la dernière catégorie de clients : les collectivités locales

Le cadre de ce chapitre servira à la présentation du service recouvrement ainsi que du

processus de recouvrement des créances afin d’avoir une vision globale des différentes

étapes et des spécificités propre à chaque catégorie de clients.

Pour cela, nous nous sommes entretenus avec les principaux acteurs, c’est -à-dire ceux qui

occupent une parcelle de responsabilité dans le processus de recouvrement des créances de

la S.B.E.E.

5.1. Présentation du service recouvrement

Situé sous les directions régionales, le service recouvrement s’occupe du volet commercial

des clients dont les directions régionales ont la charge. Une attention particulière sera

apportée au service du recouvrement de la Direction Régionale du Littoral II (DRL2) qui a

servi de cadre à notre stage.

5.1.1. Organisation du service recouvrement

Le recouvrement est une suite d’opérations commerciale et d’entrée de fonds afférents.

C’est grâce à ce service que la S.B.E.E arrive à rentrer en possession de ses fonds.

L’organisation de ce service (annexe 2) est composée du :

Guichet ordinaire, guichet prépayé et la caisse

Le guichet ordinaire encaisse les paiements des factures des consommations d’électricité et

les montants de remises (une remise est une pénalité ou une amende payée pour la mise en

service d’un compteur coupé sur l’ordre du chef recouvrement)

Quant au guichet prépayé, il assure la vente de crédit d’énergie cash power et constate ainsi

la pré facturation et l’encaissement des factures. Il permet de diminuer les problèmes

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d’impayés enregistrés avec l’utilisation du réseau conventionnel qui ne font que

déstabiliser la situation financière de la S.B.E.E.

Enfin, la caisse enregistre les recettes relatives aux factures (travaux d’abonnements, de

CONTRELEC et de demande de devis).

5.1.2. Rôle du service recouvrement

Son rôle principal est d’être à l’écoute des clients et d’essayer de trouver des solutions aux

préoccupations de ces derniers. Parmi ces préoccupations, nous pouvons citer :

• la consommation élevée due à une erreur des relevées ;

• la consommation exagérée d’électricité due à une défaillance technique des

compteurs ;

• des coupures par erreur ;

• des retards des remises.

Par l’intermédiaire du service recouvrement, la S.B.E.E accorde en ce qui concerne le

montant élevé des facilités de paiements aux clients lorsqu’ils ont des difficultés de payer

leurs dettes.

5.1.3. Tâches du service recouvrement

Comme toutes entreprises accordant de crédit à ses clients, la S.B.E.E. est confrontée aux

problèmes de créances impayés. Cela est dû au décollage constaté entre la consommation

du service rendu et le payement du prix.

Ainsi face à l’insolvabilité du débiteur, plusieurs mesures ont été prises par le service

recouvrement afin de rentrer en possession de ses fonds.

5.1.3.1. Gestion des créances des clients ordinaires

Pour les clients ordinaires, la date d’échéance est celle fixée sur la facture (annexe 9).

Après un accord de sept (7) à dix (10) jours sur ce délai, le secteur coupure et résiliation

intervient en procédant à la suppression de ses prestations aux clients débiteurs.

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Une accumulation de trois (3) factures entraine systématiquement l’enlèvement du

compteur de l’abonné. Après cela, en cas de non réaction, on procède à la résiliation pour

non paiement dudit compteur.

5.1.3.2. Gestion des créances des gros clients

Les gros clients regroupent surtout les sociétés et les usines. Ici le secteur recouvrement se

charge d’avertir les clients par téléphone ou par visites afin de les amener à payer leurs

dettes à bonnes dates, le secteur recouvrement se rapproche des clients et leur présente la

situation de leurs impayés.

Dans le cas ou les sociétés reconnaissent qu’elles doivent, il leur accorde un délai de 48

heures pour le règlement de leur facture en cas de non réponse, il procède à la suspension

de ses prestations de service.

5.1.3.3. Gestion des collectivités locales

Quant aux administrations centrales et collectivités locales, c’est l’Etat qui se charge du

paiement de leurs dettes. Aucune coupure n’est effectuée au niveau de cette catégorie de

clients sans l’autorisation préalable de la direction générale.

5.1.3.4. Gestion des dossiers de pénalités pour fraude

Le secteur recouvrement s’occupe aussi du recouvrement des pénalités calculées par le

secteur anomalies et fraude sur les compteurs fraudés.

Des ordres de coupures (annexe 10) sont établis afin d’amener ces clients à honorer leur

dette.

5.2. Système de recouvrement des créances de la S.B.E.E

Le recouvrement est l’ensemble des voies et moyens mis en œuvre par la S.B.E.E pour

obliger les clients à s’acquitter de leurs dettes. Ainsi, il consiste à suivre le niveau des

encaissements et de relancer les coupures.

La procédure de recouvrement est déclenchée après la distribution des factures. Sur ces

factures, il est marqué une date limite de paiement que les clients doivent respecter pour le

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règlement. Dépasser ce délai, la S.B.E.E. accorde une semaine de plus avant de procéder à

la coupure.

Dans ce cas, le client est obligé de s’acquitter de sa dette et est frappé en même temps

d’une pénalité de trois mille cinq cent vingt cinq francs CFA (3.525) avant la remise en

marche du compteur.

Après trois (3) factures d’impayées, le contrat est résilié et il revient au client de prendre

ses dispositions pour payer ses factures à temps. Pour cela, il dispose de plusieurs

possibilités.

5.2.1. Recouvrement des créances normales

Le recouvrement des créances normales passe par la prise en compte de la catégorie de

clients. Ainsi, les dispositions sont prises concernant les clients ayant un compteur

conventionnel et ceux ayant un compteur prépayé.

5.2.1.1. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur conventionnel

Au nombre de ces dispositions, on distingue les différentes voies de paiement qui suivent :

Le paiement au guichet

C’est la forme la plus utilisée par les clients pour régler leur facture. Il consiste à se rendre

dans un guichet de la zone indiquée sur la facture pour verser le montant net marqué sur la

facture tout en s’assurant que sur le reçu joint à votre facture, il est bien marqué au rouge

‘‘sauf erreur ou omission, solde restant dû : 0 F CFA’’.

Le paiement par chèque barré ou par chèque certifié

La S.B.E.E. a choisi ces types de chèques parmi tant d’autres pour éviter de se faire duper

par les clients de mauvaise foi. Il suffira pour le client de remplir le nom de la S.B.E.E., le

montant de sa facture qu’il déposera dans la boîte spéciale à côté des guichets de paiement.

Son reçu lui parviendra dans les deux semaines qui suivent.

Ce moyen permet de gagner du temps en évitant les longues files d’attente et libère ceux

qui n’ont pas immédiatement de liquidité.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Dans le souci de garantir le recouvrement de ses créances, certaines facilités sont offertes :

Engagement pris par les clients

L’engagement est la reconnaissance de leurs dettes notifiées par écrit et dans laquelle les

différentes tranches de règlement sont mentionnées (annexe 11)

Les engagements sont rédigés par les clients au niveau de l’agence et soumis au chef

secteur recouvrement pour accord. Il leur demande le paiement de la moitié de la somme

due avant la prise d’engagement sur solde.

moratoires accordés aux clients

C’est aussi une lettre de reconnaissance de dettes qui permet à un client de négocier la

prolongation de l’échéance de sa facture sur une courte période. Il peut aussi demander à

payer sa facture en plusieurs tranches si celle-ci est trop élevée que sa bourse (annexe 12).

Les moratoires sont accordés par les Directions Régionales et après le versement d’un

acompte.

Il faut souligner que pour recouvrer ses créances, la S.B.E.E. peut suspendre ses prestations

dans toute la maison où réside le débiteur. C’est là une manière d’obliger le débiteur à vite

payer pour éviter de subir la pression des autres habitants de sa maison.

5.2.1.2. Dispositions relatives aux clients ayant un compteur prépayé

Ce mode de paiement consiste à vendre aux clients la consommation au comptant. Le

montant de la créance est déterminé de la même façon que pour les compteurs

conventionnels.

Signalons simplement que pour un achat prépayé, les frais fixes d’entretien sont d’abord

prélevés et la quantité de consommation à vendre aux clients est alors celle correspondante

à la somme restante après prélèvement.

La procédure de recouvrement telle qu’elle est exposée ci-dessus pourrait laisser croire que

la S.B.E.E ne peut rencontrer des difficultés en matière de recouvrement de ses créances

normales. Tel serait le cas si on ne tenait pas compte de l’incertitude que le temps fait

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intervenir dans le recouvrement de toutes créances ordinaires. D’où les limites de

recouvrements des créances ordinaires.

Malgré les moyens déployés, il peut arriver que la S.B.E.E ne récupère pas certaines

créances normales à l’échéance à cause des situations suivantes :

• les difficultés de trésorerie des gros consommateurs ;

• la faiblesse du panier de la ménagère;

• les pertes des sources de revenus (cessation d’activités, licenciement, sinistres...) ;

• les conflits internes au niveau des gros consommateurs.

Les différentes situations donnent naissance à ce qu’on appellerait (créances douteuses) en

comptabilité et de dettes âgées à la S.B.E.E. Dans ses prescriptions, la comptabilité

considère comme créances ordinaires, toutes créances recouvrables dans les deux mois,

période après laquelle on permet aux créances d’avoir des doutes.

Cette règle générale n’est pas applicable à la S.B.E.E selon sa politique de classification

des créances, la S.B.E.E définit comme créances ordinaires celles qui ont une période de

non recouvrement d’un (1) an. Elles restent ordinaires même s’il y a résiliation de contrat

au cours de cette période.

5.2.2. Recouvrement des créances âgées

Nous pouvons définir la créance âgée comme étant une créance non recouvrée depuis un

an. Certes, la S.B.E.E. n’est pas responsable de la manière dont ces clients gèrent leur

patrimoine.

Pour donc prévenir cet état de chose, la S.B.E.E. ne reste pas indifférente ; elle a mis en

place un système de recouvrement des créances âgées et dispose d’hommes compétents et

de moyens adéquats pour faire face à cette situation.

5.2.2.1. Système de recouvrement des créances âgées.

Face à l’insolvabilité du débiteur, le créancier a recours à plusieurs moyens. Dans le cas

précis de la S.B.E.E., les moyens suivants sont mis en œuvre :

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La relance

La S.B.E.E. relance ses clients dès que le délai prévu par ses conditions générales

d’abonnement, ou figurant sur la facture est écoulé. Elle envoie une lettre de relance pour

informer son client de sa créance, de son état et des différentes dispositions qu’elle prendra

pour être en possession de ce qui lui est dû. Elle peut être faite par téléphone, par des

correspondances écrites ou par visite aux clients. La relance a l’avantage de permettre à la

S.B.E.E. d’encaisser ses fonds. Cet encaissement peut avoir lieu après un protocole de

règlement entre le client et la S.B.E.E. Les frais relatifs à cette opération sont à la charge

de la S.B.E.E.

La résiliation

La résiliation est un processus par laquelle la S.B.E.E. procède à l’annulation du contrat

d’abonnement. Ceci donne lieu à la reprise du compteur installé. Ce recours permet à la

S.B.E.E. de recouvrer ses fonds (en partie ou en totalité) dans la mesure où le client ne

pouvant s’exclure du besoin des produits de la S.B.E.E. serait obligé de renouveler son

abonnement et de payer ses dettes antérieures en plus des pénalités d’une part, d’autre part

le nouveau domicilié dans le lieu de résiliation est tenu de libérer les dettes de son

prédécesseur avant de bénéficier d’un nouveau contrat d’abonnement.

Lorsque le recouvrement devient difficile, la S.B.E.E calcule ses provisions sur ces

créances clients et procède au reclassement de ses clients. Il s’agit pour elle de déterminer

le taux de recouvrement [Recette Totale (Totale des créances recouvrées)/ Exigible (Total

des créances)] qui peut l’inciter à accélérer les coupures.

En ce qui concerne les clients disposant de compteurs en prépaiement, aucune politique de

recouvrement n’est admise parce qu’il s’agit d’une pré facturation.

Malgré toutes les dispositions prises par la S.B.E.E, les risques d’impayés et de retard n’en

manquent pas. Ils vont jusqu’à l’ordre de 15%. Ce qui engendre des incertitudes dans le

regroupement des créances

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Conclusion

Au travers de ce chapitre, l’organisation du service recouvrement ainsi que le système de

recouvrement des créances en vigueur au sein de la S.B.E.E sont connu. Toutefois, en dépit

des dispositions prises par la S.B.E.E, des incertitudes dans le regroupement des créances

ne manquent pas. Par conséquent un diagnostic s’avère important, diagnostic qui conduira

à la conception du nouveau système de mesure de la performance.

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Chapitre 6 : CONCEPTION DU SYSTEME DE MESURE DE LA

PERFORMANCE.

Contrairement à une opinion très répandue, le contrôle de gestion n’est pas une discipline

normative, c'est-à-dire encadrée par une réglementation externe comme c’est le cas de la

comptabilité ou du droit. La filiation du contrôle de gestion est à rechercher du côté de la

mise au point des dispositifs de management des grandes entreprises. Il s’agit donc pour le

contrôle de gestion, instrument de gestion de la performance, de s’atteler à la mise en place

des outils constamment renouvelés, pour le suivi, l’évaluation et le pilotage de la

performance.

Hormis l’évaluation du personnel pour des fins d’avancement, de bonification et

d’intéressement, la S.B.E.E ne dispose pas d’un système d’évaluation de la performance

des services, des processus ou des fonctions. C’est une évaluation (notation) qui est faite

par le supérieur hiérarchique de chaque agent. Il n’existe donc pas une appréciation

spécifique qui fait référence aux aspects précis de l’activité de chaque agent.

Dans ce chapitre, nous allons proposer un système de mesure de la performance propre au

service recouvrement. Pour y parvenir, nous allons d’abord apprécier le processus de

recouvrement des créances en vigueur à la S.B.E.E. à travers l’examen des forces et des

faiblesses de toute la chaine du processus de recouvrement des créances. Ensuite, nous

comblerons les lacunes constatées par d’autres instruments qui répondent mieux aux

problématiques de pilotage plus performants et plus pertinents, pour asseoir le nouveau

système. Enfin nous énumérerons les recommandations pour une meilleure utilisation du

système.

6.1. Diagnostic du système actuel de recouvrement des créances

Le système de recouvrement adopté au sein de cette structure est celui classique, mais avec

une particularité qui est liée à son statut. C’est un système de recouvrement qui combine

bien, douceur et pression, mais dans des proportions très différentes.

Cependant, notre diagnostic portera uniquement sur les créances nées du contrat

conventionnel. Vis-à-vis de ce type de clients, il importe de porter un regard analytique sur

la qualité du processus de recouvrement des créances, qu’elles soient ordinaires ou âgées

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(créances douteuses). Ainsi, notre analyse se fera en termes de forces et faiblesses, et

débouchera sur un certain nombre de recommandations.

6.1.1. Les forces du système de recouvrement des créances de la S.B.E.E.

Le système de recouvrement des créances de la S.B.E.E. présente plusieurs points forts

qu’il convient de relever :

• le planning du recouvrement ;

• la proximité de la clientèle.

6.1.1.1. Le planning du recouvrement

La présence d’une date limite de paiement sur la facture permet au service recouvrement

de connaître précisément la période à laquelle le processus de recouvrement sera

déclenché, et de ce fait s’organiser en conséquence afin de mener à bien la mission à lui

confier à savoir : garantir les rentrées de fonds.

6.1.1.2. La proximité de la clientèle

La S.B.E.E, dans le souci constant d’être proche de sa clientèle, à mise en place certaines

conditions pour répondre au mieux aux problèmes de sa clientèle. Parmi ces dispositions

nous avons :

• la mise en place à travers l’étendue du territoire de nombreux guichets dans

lesquels les clients peuvent s’acquitter de leurs dettes tout en évitant les longues

files d’attentes ;

• de multiples moyens de paiement acceptés : espèces, chèques certifiés, chèques

barrés et le tout dernier né dénommé post money qui permet aux clients via un

transfert de régler leurs factures ;

• la possibilité accordée aux clients d’échelonner leurs créances lorsque le poids de

cette dernière se révèlerait être plus lourde que leurs bourses. Il s’agit des

engagements pris par ces derniers et des moratoires qui leurs sont accordés selon le

cas.

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6.1.2. Les faiblesses du système de recouvrement

Le système d’évaluation du service recouvrement de la S.B.E.E. peut être vu comme un

système qui prend en compte l’appréciation globale de la procédure de recouvrement des

créances avant de proposer des solutions aux clients pour les fidéliser. Ce système a le

désavantage de ne pas prendre en compte les autres approches de la performance énoncée

dans le second chapitre de la première partie de cette étude relative à l’élaboration d’un

système de mesure de la performance. En plus c’est un système orienté « processus » et

non « service ».

6.1.2.1. Les faiblesses par rapport aux approches de la performance

La revue de littérature nous a permis de distinguer trois (3) approches à savoir : l’approche

orientée ressources ; l’approche orientée activités et l’approche orientée résultats. Or, les

points forts de l’évaluation du service recouvrement de la S.B.E.E. à travers son système

de recouvrement des créances ne prend pas en compte l’approche orientée ressources alors

que celles orientées activités et résultats.ne sont abordées que partiellement.

Par rapport à l’approche orientée ressources

La première approche de la performance étudiée est celle relative aux ressources, à la prise

en compte de l’ensemble des moyens mis à disposition du service recouvrement pour que

ce dernier puisse mener à bien sa mission.

L’analyse du système de recouvrement révèle qu’aucune précision n’est donnée sur les

ressources (financières et matérielles) indispensable au bon fonctionnement du service. En

outre, les entretiens effectués avec le chef service recouvrement révèlent que ce service ne

dispose pas de ressources humaines nécessaires pour mener l’action du recouvrement dans

les temps. Ce qui justifie le cumul de trois factures au niveau de certains clients avant que

ces derniers ne soient coupés.

Par rapport à l’approche orientée activités

La deuxième approche de la performance est relative aux activités, à la manière dont sont

accomplies les activités de l’entreprise et aussi à donner aux entreprises une meilleure

définition de leurs coûts de revient par produit/service. Or le système de recouvrement des

créances servant de base d’évaluation pour le service recouvrement, ne tient pas compte du

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profil de l’agent en charge du recouvrement. Ainsi, dans l’exercice de leurs fonctions sur le

terrain, certaines agents se retrouvent à accepter des présents des clients dans le but de

retarder le recouvrement des créances aux niveaux de ces derniers. Ce qui rend bien des

fois difficiles le recouvrement.

Par rapport à l’approche orientée résultats

Concernant la dernière approche de la performance définie et qui est relative aux résultats,

bien que l’ultime but visé par le système de recouvrement des créances soit de quantifier

les résultats à travers le taux de recouvrement, il ne laisse pas en outre transparaître les

axes de progrès pour faciliter la mise en œuvre de la politique de l’entreprise et ainsi

atteindre les objectifs et résultats stratégiques souhaités.

En effet, l’analyse de ce système, révèle que malgré le fait que la facture de consommation

porte bien clairement la date limite de son paiement, aucune pression n’est faite sur le

client avant qu’il n’ait atteint la limite de trois factures non honorées de façon cumulative

au lieu de la période d’une semaine de plus accordée après échéance avant de couper le

client comme le prévoit la procédure. De plus, la politique de relance n’est mise en œuvre

que pour une certaine catégorie de créances : les créances de plus d’un an (créances âgées)

6.1.2.2. Les autres faiblesses

Les pressions subies par les agents en charge du recouvrement de la part de la hiérarchie,

leur demandant de retarder le recouvrement de tel client ou de telle société compte tenue

de la nature de la relation qu’entretiennent ces derniers avec certaines autorités politico-

administratifs de notre pays.

L’absence de mesures incitatives comme les primes spéciales, ne motive pas les agents en

charge du recouvrement à se surpasser pour atteindre voire dépasser les résultats

escomptés.

Le système de recouvrement des créances est basé sur la responsabilité collective, ce qui

pourrait être source de tensions entre cohabitant en cas de coupure de toute la maison.

Enfin, l’impossibilité pour la S.B.E.E. de relever l’index des compteurs à distance, amène

la S.B.E.E. à facturer sa clientèle en retard, ce qui entraîne parfois un déplacement de la

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tranche de consommation et donc conduit à une facturation élevée du client. Le top

management a essayer de pallier à une telle situation en procédant à une technique de

facturation par estimation quia tôt fait d’être abandonner en raison des incertitudes que

présente l’habitude de consommation de la clientèle.

Tableau 8 : Synthèse du diagnostic du système de recouvrement des créances de la

S.B.E.E.

APPROCHES FORCES FAIBLESSES

RESSOURCES manque d’agents pour que le recouvrement soit fait à bonne date, ce qui explique le cumul des impayés jusqu'à trois factures.

ACTIVITES date limite de paiement sur la facture permettant au service recouvrement de savoir quand déclencher la procédure.

complicité parfois entre agents en charge du recouvrement et les clients pouvant conduire à la corruption des agents.

RESULTATS possibilité accordé aux clients d’échelonner leurs créances : engagement et moratoire ;

plusieurs guichets facilitent le payement en évitant les longues files d’attentes

multiples moyens de paiement acceptés : espèces, chèques certifiés, chèques barrés

absence d’action pouvant inquiéter le client jusqu'au cumul de trois factures ;

la relance n’est effective que pour une certaine catégorie de créances (créance âgées)

AUTRES Pressions subies par les agents de la part de la hiérarchie rendant parfois le recouvrement difficile ;

l’absence de mesures incitatives comme des primes spéciales pour motiver les agents ;

système de recouvrement basé sur la responsabilité collective pouvant créer des tensions entre cohabitant en cas de coupure de toute la maison ;

impossibilité pour la S.B.E.E de relever l’index des compteurs sans intervention sur place

Source : Nous même

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Aux termes du diagnostic du système de recouvrement des créances de la S.B.E.E., il

paraît évident que le mode de recouvrement adopté par la S.B.E.E. est efficace, parce qu’il

permet de minimiser les impayés (environ de 15% en 2011). Ce présent système même

pertinent ne peut prétendre répondre à lui seul aux attentes du top management de la

S.B.E.E. il devient donc nécessaire, de le compléter en le renforçant avec d’autres

instrument mieux adaptés aux problèmes de pilotage de la performance en vogue en ce

moment.

Au regard de la revue de littérature, il semble que cette tâche incombe, en théorie, aux

systèmes de mesure de la performance qui ont pour but principal de traduire la mission et

la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui doivent

constituer la base d’un système de pilotage de la stratégie.

6.2. Présentation du système de mesure de la performance préconisé

Etant entendu qu’au niveau du service recouvrement de la S.B.E.E, aucune évaluation n’est

faite en dehors de l’appréciation du système de recouvrement des créances, nous allons

procéder à présent à la conception d’un système de mesure pour ce service qui lui

permettra de mesurer sa propre performance dans le but de prouver son efficacité et sa

contribution dans l’atteinte des objectifs de la S.B.E.E.

6.2.1. Les composantes du système de mesure conçu

Notre approche, comme indiqué dans la revue de littérature, est composée de quatre (4)

phases, qui elles-mêmes comportent différentes étapes enchainées les unes après les autres.

La première phase consiste à établir la procédure d’évaluation, la deuxième phase consiste

à se servir des outils pour porter une appréciation, la troisième phase consiste à effectuer

un suivi permanent. Enfin, la quatrième et dernière phase est celle de l’incitation.

Ces différentes phases feront l’objet d’un développement dans les lignes à venir, pour une

bien meilleure compréhension et utilisation de ce système.

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6.2.1.1. La procédure d’évaluation

Elle est constituée des étapes suivantes :

1ère étape : Définir les objectifs de la mesure

Les objectifs doivent s’aligner sur la stratégie organisationnelle de la S.B.E.E et doivent

être « SMART », c'est-à-dire Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalisables, et défini

dans le Temps.

C’est pourquoi, l’objectif de mesure que nous proposons sera de : « Assurer une gestion

efficace et efficiente des activités de recouvrement dans l’optique de garantir les rentrées

de fonds et d’assurer l’amélioration continue de la qualité du service tout en motivant les

agents ».

Comme objectifs de mesure définis, nous pouvons citer :

• améliorer les flux de trésorerie : cet objectif sera atteint en renforçant le service

recouvrement à travers la dotation de ressources tant humaines et financières

• fidéliser la clientèle : la fidélisation de la clientèle passe par le souci d’être plus

proche de l’ensemble de la clientèle en les écoutant et en essayant de leur offrir un

service de qualité irréprochable

2ème étape : Planification budgétaire

La stratégie de la S.B.E.E., en sa qualité de société qui vend de l’énergie, est d’être une

référence dans la sous région à travers la qualité de leurs prestations tout en étant le plus

proche possible de la clientèle. Cela suppose donc qu’il faut mettre à la disposition des

différents services concernés les ressources nécessaires pour mener à bien leurs missions

respectives. D’où la nécessité de planifier le budget.

La planification budgétaire doit donc être en adéquation avec les objectifs stratégiques et

opérationnels formulés et doit permettre d’atteindre les objectifs assignées au service

recouvrement. Pour ce faire, cette planification doit tenir compte de :

• la maîtrise des consommations nécessaires à l’activité ;

• la comparaison au coût du marché ;

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• l’optimisation du couple/coût ;

• la minimisation des coûts engendrés par le recours à un avocat ou à un huissier.

3ème étape : Identification et sélection des variables d’action

Les variables d’actions retenues pour le service recouvrement sont : la motivation ; la

compétence ; la culture d’entreprise et le climat social. Ces variables constituent les

éléments qui expliquent et déterminent le choix des indicateurs.

Dans tout système de mesure de la performance, le choix des indicateurs est très important.

La revue de littérature dans la première partie au chapitre premier nous a permis de lister

un certain nombre d’indicateurs qui découlent de la synthèse des dimensions de la

performance que nous avons évoqués. Partant de cette synthèse, nous pouvons identifier

pour notre système à concevoir trois (3) types d’indicateurs :

Les indicateurs de gestion

Mesurent l’optimisation au sein du service recouvrement. Comme indicateurs de gestions,

nous avons :

• respect des budgets de temps;

• coût horaire de la fonction recouvrement;

• ressources en interne ;

• formation professionnelle.

Les indicateurs d’impact

Mesurent les effets sur les activités de l’organisation ainsi que la satisfaction de la clientèle

quant à l’atteinte des objectifs. Comme indicateurs d’impact, nous avons :

• respect de la procédure ;

• fidélisation de la clientèle.

Les indicateurs de résultat

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Mesurent les travaux du service recouvrement. Comme indicateurs de résultat, nous

avons :

• Temps consacré aux travaux de recouvrement ;

• Atteinte des objectifs.

6.2.1.2. Les outils de la mesure

Cette phase est déclinée dans les étapes suivantes :

4ème étape : La composition des indicateurs

Cette étape est la suite logique de la précédente. La composition de l’indicateur se fera

conformément à la revue de littérature. Pour ce faire, il sera établi pour chaque indicateur

une fiche (annexe 13), dans laquelle seront présentées toutes les caractéristiques de

l’indicateur.

5me étape : Référentiel/ Bases de comparaison

Le référentiel et / ou les bases de comparaison retenues pour notre système de mesure sont

listées ci-après :

• Passé : La prise en compte du passé du service en matière de recouvrement est

indispensable car elle permettra de régler les problèmes de corruption, etc. ;

• Budget/plan d’action : Les ressources mises à disposition du service recouvrement

de la DRL II ne lui permettent pas d’atteindre pleinement ces objectifs, en témoigne

les récurrentes difficultés de la trésorerie dont la S.B.E.E. fait face. L’octroi de

ressources suffisantes à ce service pourra lui permettre d’atteindre son plein

potentiel. ;

• Stratégie/objectifs : Les objectifs du service recouvrement doivent concorder en

permanence avec la stratégie de la S.B.E.E. Ainsi, les objectifs d’améliorations de

flux de trésorerie et de la fidélisation de la clientèle doivent renforcer la stratégie de

la S.B.E.E « être irréprochable », etc.

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6.2.1.3. Le suivi permanent

Cette phase est composée des étapes suivantes :

6ème étape et 7ème étape : L’affectation du suivi et de l’analyse des indicateurs à

un responsable

Conformément à la revue de littérature, la personne en charge du calcul, du suivi et de

l’interprétation de ces indicateurs sera le premier responsable du recouvrement, c'est-à-dire

le chef service recouvrement. Il aura donc la responsabilité de les calculer suivant la

périodicité précisée sur les fiches d’évaluation. Notons aussi, qu’il peut également le faire

faire par ses collaborateurs directs en déléguant la saisie et le contrôle à deux agents de son

service.

Il devra être prévu un évaluateur externe au service, issu de l’audit interne ou du contrôle

de gestion, qui fera périodiquement l’évaluation du service recouvrement.

6.2.1.4. L’incitation

Cette phase est constituée de la dernière étape et traite de la motivation

8ème étape : Mise en place d’un système de motivation

Bien que ne faisant pas l’évaluation de la performance du service recouvrement, la

S.B.E.E. dispose déjà d’un système de motivation pour l’ensemble de son personnel qui

consiste en l’octroi d’une certaine quantité de Kilowatts en fonction de la catégorie

professionnelle pour la consommation en énergie du personnel. Au-delà de ce quota, le

surplus est payé par l’agent. C’est pourquoi, nous pensons qu’il ne sera pas nécessaire de

proposer un autre système de motivation. Néanmoins, nous préconisons que ce système de

motivation tienne aussi compte des réalités propre à chaque service. Ainsi, pour le service

recouvrement des avantages complémentaires peuvent être attribués par exemple

l’allocation des dotations en carburant pour les cas où l’agent en charge du recouvrement

utilise son véhicule personnel pour effectuer les visites client.

Il était opportun de concevoir ce système de mesure de la performance en tenant compte

des critères de la performance énoncés dans la revue de littérature. Sans pour autant rejeter

le système de recouvrement des créances servant de base d’évaluation pour le service

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recouvrement, ce système permettra à la S.B.E.E, plus particulièrement au service

recouvrement de prouver sa compétence par rapport à sa contribution à l’atteinte des

objectifs de l’organisation.

Pour faciliter la mise en œuvre d’un tel système, il s’avère indispensable de formuler des

recommandations qui permettront au système de répondre efficacement aux attentes de la

mesure.

6.3. Les recommandations pour une amélioration du système de recouvrement

Le service recouvrement, est bien souvent perçu à tort comme tout autre service au sein de

la S.B.E.E. alors que nul n’ignore la place qu’occupe le recouvrement dans la vie d’une

société commerciale. C’est pourquoi, le système de mesure de la performance du service

recouvrement doit pouvoir de par sa fiabilité et sa pertinence, convaincre le top

management de la S.B.E.E. sur la contribution de ce service à la réalisation des objectifs

définis et des performances souhaitées.

6.3.1. Recommandations par rapport au rôle du chef service recouvrement

Premiers responsables de la performance d’un service, les agents de ce service doivent

prendre conscience du rôle qui est le leur dans l’accomplissement de leur mission au sein

de la S.B.E.E. En effet, les nouveaux enjeux du système conçu font que la mesure de la

performance prend en compte plusieurs autres aspects, notamment les dimensions input-

processus-output. Au regard de cette nouvelle donne, le chef du service recouvrement doit

pour sa part mener une politique de sensibilisation, d’explication des nouveaux enjeux

engendrés par ce nouveau système en mettant en exergue les leviers sur lesquels ses

collaborateurs doivent agir pour faciliter l’évaluation de la performance réalisée :

• suivi de la consommation des enveloppes budgétaires par la mise en place

d’applications Excel permettant de ressortir les écarts ;

• évaluer le temps consacré à chaque mission de recouvrement des créances ;

• mettre en place un dispositif qui permette d’évaluer quotidiennement par

collaborateur non seulement l’utilisation des heures normales de travail mais aussi

les heures supplémentaires de travail ;

• apprécier la masse de créances non recouvrées d’une année à une autre et son

incidence d’une année sur une autre

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6.3.2. Recommandations relatives au calcul des indicateurs

Comme nous l’avons souligné dans le système de mesure proposé, le calcul des indicateurs

est dévolu au responsable du service recouvrement. Pour ce faire, le service recouvrement

et la DRH doivent chacun en ce qui le concerne, envoyer en temps réel les informations et

documents utiles et nécessaires au calcul des indicateurs, notamment :

• un rapport récapitulatif des dépenses réelles attachées à chaque mission de

recouvrement ;

• la liste des rapports d’activités produits et du nombre de page de chaque rapport.

Le chef service recouvrement doit quant à lui s’assurer que les critères de mesure de

chaque indicateur comprennent :

• l’adéquation à la mesure de l’objectif ;

• la couverture d’une part substantielle, ou tout au moins significative, du résultat

obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre ;

• l’imputabilité à l’action du responsable ;

• la lisibilité ;

• la faisabilité.

6.3.3. Recommandations par rapport à la pertinence du système

A l’issue de l’examen analytique des objectifs et des indicateurs, il conviendra de revenir à

une vision d’ensemble :

• équilibre entre les critères de la performance (efficacité, efficience, économie,

effectivité, équité et rentabilité) ;

• récapitulation des modifications proposées (tableau reprenant la liste des objectifs

et indicateurs figurant à la fin de la partie ‘’présentation stratégique du

programme’’, et mettant en regard les modifications proposées) ;

• appréciation globale : dispositif globalement non pertinent, pertinent (tel quel, ou

sous réserve des modifications proposées).

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6.3.4. Recommandations relatives aux résultats

Le recouvrement n’est pas une opération réalisable à moindre coût. Une bonne politique de

prévention s’avère alors prépondérante pour permettre d’éviter les risques d’insolvabilité,

la perte totale ou partielle des créances, voire la prolongation des échéances. La prévention

du risque est le premier paramètre de sa gestion. Les recommandations trouvées à cet effet,

visent à empêcher les consommateurs à devoir à la S.B.E.E après les échéances prévues.

Les apports faits dans ce sens concernent la réévaluation des dépôts (cautions), la pré

relance, la stratégie ‘‘être irréprochable’’, le payement par domiciliation des salaires, l’avis

prélèvement et le système des acomptes.

6.3.4.1. La réévaluation des dépôts (cautions)

Cette stratégie permettra de limiter la perte en cas d’impayés. Nous savons que la

résiliation intervient trois (3) mois après le constat d’impayé ; sur cette base, nous

préconisons une bonne étude financière qui permettra de :

• classer les différents types de clients suivant leurs consommations, leur niveau de

vie ;

• déterminer la consommation moyenne mensuelle par type spécifique de clients ;

• réévaluer la caution à verser à l’abonnement correspondant à la consommation

moyenne de cinq (5) mois par client suivant sa catégorie.

L’avantage de cette option est la marge de manœuvre offerte à la S.B.E.E pour récupérer

les créances sur les dépôts trois (3) mois après la constatation de l’impayé. L’on veillera

scrupuleusement à la coupure immédiate du compteur. La remise n’interviendra que

lorsque le client versera à nouveau le dépôt plus le reste dû et les frais de coupure, si sa

dette est supérieure eu dépôt. Dans le cas contraire, il ne payera que le dépôt consommé

plus les frais de coupure. Ceci n’exclut pas la mise en œuvre de la technique de pré

relance, lorsque la réévaluation des dépôts n’est pas opérationnelle.

6.3.4.2. Mise en œuvre d’un système de pré relance

La pré relance ou relance pro active, consiste à appeler un client ou passer des

communiqués à la radio ou à la télé une semaine avant l’échéance de la facture pour lui

rappeler de régler à temps la S.B.E.E ; son but est simple : s’assurer que le client payera à

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temps tout en ayant l’avantage de déceler une éventuelle insuffisance qui pourrait être

soulevée.

6.3.4.3. La stratégie ‘‘être irréprochable’’

Cette stratégie permettra sans aucun doute à la S.B.E.E d’éliminer la majeure partie des

sources originelles des contentieux afin d’éviter les impayés. Elle respecte la norme

suivante, ‘‘Vendre mal, c’est prendre le risque d’être mal payé, le contraire l’est aussi’’ et

son principe est ‘‘quoi, qui, combien’’.

• le ‘‘quoi’’ : c’est l’objet même du contrat, de la chose vendue. Dans chaque contrat

d’abonnement, la chose vendue doit être définie de la manière à la fois, la plus

simple et la plus précise possible afin qu’il n’y ait aucune interrogation possible à

ce sujet. Pour ce fait, les documents contractuels (factures, polices d’abonnement,

relevés) devraient faire l’objet d’un audit qualitatif préalable à toute formation au

recouvrement ;

• le ‘‘qui’’ : c’est la solvabilité du futur client. Elle fait partie de ses attributs, et donc

de son identité. Il est question d’établir pour chaque client, un fichier que nous

pouvons appeler « fichier qualité » composé des éléments pouvant permettre

d’apprécier sa solvabilité, tant pour les entreprises (identification de la société et de

ses administrateurs...) que pour les particuliers (relevées d’identité bancaire,

emplois, rémunérations, employeurs, localisation professionnelle...) ;

• le ‘‘combien’’ : c’est le prix et le mode de règlement qui sont les éléments

fondamentaux du contrat. Le prix doit être détaillé de la façon la plus explicite

possible. Il en va de même pour ce qui est du délai de règlement. Ceci limitera

certains comportements (mécontentement du client, réclamation, contentieux lié à

des arguments « vrai » ou « faux ».

Appliquer la règle de ‘‘quoi, qui, combien’’ obligera la S.B.E.E à réviser et améliorer ses

documents commerciaux contractuels. Les conditions générales de ventes devront alors

inclure une clause pénale (mentionnant le montant des pénalités de retard), attributive de

juridiction en cas de litige. Les documents sur lesquels figurent ces clauses, doivent porter

la mention « par sa signature le client reconnait avoir pris connaissance des conditions

générales de vente, et déclare y adhérer » suivie de la mention « lu et approuvé » et sa

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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signature. La mise en application de cette stratégie est possible si les conditions suivantes

sont remplies :

• être vigilant ;

• connaître à qui l’on vend et sa solvabilité ;

• être irrépréhensible tant dans les prestations que dans les conditions de règlement et

les modes de payement ;

• privilégier toujours l’écrit au simple accord verbal. Mais elle nécessite la circulation

de l’information entre les différentes directions d’une part, en générale, et d’autre

part, les services commerciaux, financiers et techniques en particulier. Il faudra

donc améliorer le système d’information ;

• une motivation des clients à payer ;

• une sélection rigoureuse des clients ;

• la mise en place d’un système de découragement pour ceux qui ont des impayés (les

pénalités par exemple, application d’un taux fixe sur le montant dû) ;

• utiliser pleinement les services de l’informatique. Cela aidera à mieux suivre les

impayés en vue d’une relance rapide des clients, à ce niveau nous préconisons la

tenue d’une fiche d’impayés par l’utilisateur des six cotations suivantes :

o une cotation « rien à signaler » lorsque aucun problème n’est relevé sur les

compteurs ;

o une cotation « à mettre au point » en cas de retard de paiement des factures de

consommation ;

o une cotation « délicat » quand les impayés constatés sont justifiés ;

o une cotation « surveiller » lorsque les impayés sont sans justifications ;

o une cotation « préoccupant » lorsque les impayés s’accroissent et paraissent

sans issue ;

o une cotation « virer en doute » lorsque la relance est sans effet ou lorsque la

S.B.E.E. perd les traces du client.

• un bon circuit d’information sur des entreprises et un bon suivi de ces dernières afin

de vite détecter celles défaillantes et mettre en place des mesures correctives ;

• une précision claire des conséquences découlant du non paiement ;

• l’amélioration des procédures de regroupement des impayés à la S.B.E.E ;

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• le renforcement du personnel chargé du recouvrement ;

• proposer un escompte de 1 à 10% pour les règlements avant échéance ;

• réduire les anciennes dettes afin d’inciter les débiteurs à procéder à leur règlement ;

• accélérer le processus de facturation par la mise en place d’un système informatique

plus performant afin d’éviter des retards constatés dans la transmission des

factures ;

• prévoir dans les futurs contrats, la publication de l’identité des éventuels débiteurs

insolvables dans les médias, notamment ceux qui travaillent dans l’administration

publique ; cela incitera chaque abonné à s’acquitter convenablement de sa dette ;

• lors des contrats, la S.B.E.E devrait exiger des grandes entreprises, des garanties

importantes afin de limiter leurs impayés en cas de faillite de celle-ci ;

• mettre sur pied un système d’affacturage, toujours pour limiter les impayés ;

• faire une promotion des compteurs prépayés ;

• réétudier le système de fonctionnements des compteurs prépayés et mettre en place

un système efficace pour rencontrer l’adhésion de tous les consommateurs ;

• l’uniformisation des délais de paiement pour chaque zone ; ce qui permettra à

chaque client de connaître sa date fixe de paiement et d’établir son budget en

conséquence ;

• l’uniformisation des périodes de consommation, soit 30 jours afin d’éviter toute

surfacturation du client, ce qui lui permettra de connaître à peu près le montant de

sa consommation ;

• la S.B.E.E peut toutefois rapprocher les délais de paiement des factures, de la date

de paiement des salaires, à condition qu’elle dispose des moyens nécessaires pour

multiplier les délais afin d’éviter toute affluence, car les clients sont appelés à payer

dans la même période ;

• instaurer un climat social au sein du personnel ;

• une motivation du personnel chargé de recouvrement ; la S.B.E.E doit récompenser

ses agents suite à des comportements favorables (par exemple, les félicitations

verbales, les primes de recouvrement, les primes spéciales). Par contre, elle doit

sanctionner les comportements défavorables par des avertissements ou des

punitions. A ce niveau, nous préconisons l’application des notes de service.

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ATEGBO Jorès Richel Vinougnon, MPACG, CESAG 2010-2012 Page 81

6.3.4.4. Payement par domiciliation des salaires

La S.B.E.E donnera l’opportunité aux clients qui ont domicilié leurs salaires dans les

banques, de payer leurs factures sans devoir aller aux guichets. En effet, la S.B.E.E enverra

la facture du client à sa banque qui se chargera de faire le virement sur le compte de la

S.B.E.E du montant de la créance. La somme est retirée du salaire du mois, et le client

recevra en retour la quittance par sa boîte postale ou à son domicile.

6.3.4.5. Avis prélèvement

Ce moyen concerne ceux qui ne disposent pas d’une fiche de paye ou qui n’ont pas leur

salaire domicilié dans une banque, mais qui ont ouvert un ou des compte(s). La S.B.E.E

enverra leurs factures à leurs banques. Dès réception de la facture, la banque expédiera un

avis de prélèvement à son client qui devrait donner son accord autorisant le virement. Il

recevra après la quittance de la part de la S.B.E.E après constatation du solde.

6.3.4.6. Système des acomptes

Il serait intéressant de mettre en place un système des acomptes qui permettra au client de

faire des versements anticipés suivants leurs trésoreries, avant que la facture ne leur

parvienne. Les versements, d’un montant minimum de 1.000 FCFA, peuvent être reçus à

tous les guichets et cela tous les jours ouvrables.

Un compte sera donc ouvert par police de compteur, et mis en réseau dans tous les guichets

pour en faciliter la mise en œuvre ; ainsi, si un client perçoit un montant et qu’il voudrait

verser un acompte, il n’aura pas à rechercher son guichet mais, peut verser les fonds au lieu

où il les a perçus. Les imprévus seront alors éliminés.

A la réception de sa facture, le client pourra se rendre à n’importe quel guichet si la

différence entre le montant de sa facture et les acomptes versés est positive. Dans le cas

contraire, l’on ferait simplement la compensation entre les acomptes versés et la dette du

client

6.3.5. Recommandations relatives aux moyens

Notre passage à la S.B.E.E. nous a permis de savoir que le service recouvrement ne

dispose pas d’un certain nombre de moyens pouvant permettre d’accroître sa performance.

Il s’agit principalement d’un processus systématique de relance

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La mise en place d’un processus systématique de relance et de recouvrement sera une

partie intégrante de la nouvelle stratégie commerciale et financière de la S.B.E.E. Le

processus qui doit être pris en compte, devra avant tout être adapté au profil de chaque

débiteur, car les clients en retard de paiement, n’ont certainement pas les mêmes raisons ;

ne pas en tenir compte, anéantirait l’efficacité du recouvrement. Il dépendra en outre de

deux (2) facteurs :

• quel est le rythme de relance commercialement acceptable ? Autrement dit, à quelle

fréquence la S.B.E.E peut relancer son client et à quelle pression graduelle peut-elle

le soumettre (sans risquer de le perdre en cas de concurrence) ?

• quel est le délai maximal que la S.B.E.E peut accepter sans risquer de se mettre en

danger ? A partir de ce délai maximal pouvant s’écouler entre l’envoi de la facture

et son encaissement, la S.B.E.E pourra déduire ses conditions de payement ainsi

que son retro planning de recouvrement.

Conclusion

Le diagnostic nous ayant permis de relever les forces et faiblesses du dispositif en vigueur,

un système de mesure de la performance du service recouvrement a été proposé avec des

recommandations pouvant améliorer le recouvrement des créances.

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

ATEGBO Jorès Richel Vinougnon, MPACG, CESAG 2010-2012 Page 83

Conclusion de la deuxième partie

L'objectif sur l'analyse d'un système adéquat d'amélioration de la qualité et des

performances est aujourd'hui un atout dans la gestion du poste client, cette logique

n'épargne pas les structures de recouvrement des créances qui doivent de plus en plus

améliorer leurs méthodes de travail pour être plus efficaces.

C’est dans cette optique qu’il a été jugé important à travers cette étude, de s’intéresser au

processus de recouvrement des créances au sein de la S.B.E.E et d’apprécier, voire de

proposer un système de mesure de la performance propre au service recouvrement.

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CONCLUSION GENERALE

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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La Société Béninoise d’Energie Electrique est chargée, depuis sa création au début des

années 50, de la fourniture de l’énergie électrique sur toute l’étendue du territoire Béninois.

Ces dernières années, l'entreprise rencontre beaucoup de difficultés pour faire face à ses

engagements du fait de ses impayées sans cesse croissante. Face à une telle situation, la

nécessité d'opérer de profonds changements afin de rétablir la rentabilité de l'entreprise se

fait sentir.

Sans nul doute, la mise en place d'un dispositif à même de maîtriser le recouvrement des

créances contribuerait à l'atteinte de cet objectif.

C'est dans ce contexte que nous nous sommes proposé de concevoir un système de mesure

de la performance du service recouvrement de la S.B.E.E.

Notre travail a consisté à faire le diagnostic après description du système de recouvrement

en vigueur au sein de la S.B.E.E, afin d’en proposer un système de mesure de la

performance de son propre service de recouvrement.

Nous avons aussi noté une situation marquée par l'inefficacité des moyens et techniques du

dispositif devant empêcher les clients débiteurs de continuer à être possesseur et la non

investigation de toutes les anomalies de facturation, que l'insuffisance des moyens humains

et logistiques contribue à perpétuer.

Nous recommandons alors, pour l'amélioration de ce dispositif, une plus grande

vulgarisation de la politique de recouvrement au service de recouvrement qui se trouve être

le plus parfait remède contre les impayés. Nous préconisons également l'utilisation et

l'affectation de ressources humaines et logistiques conséquentes aux différents services

afin de renforcer les mesures de lutte contre l'insolvabilité.

La S.B.E.E aura beau développer les techniques et méthodes sensées maîtriser ses risques,

elles ne seront efficaces que si les hommes chargés de les mettre en pratique sont aptes à le

faire. Il est donc nécessaire que la formation du personnel favorise le processus de

recouvrement des créances en vue d'assurer le développement de l'entreprise.

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Au terme de notre étude, nous espérons avoir apporté une pierre, aussi modeste soit-elle, à

l'édification d'une nouvelle société rentable au service du développement économique et

social de notre pays, réputée pour son service de qualité à moindre coût.

La mise en œuvre des recommandations formulées requiert aussi bien des acteurs que des

usagers un changement de comportement afin que la S.B.E.E retrouve une gestion plus

efficace et offre à sa clientèle des services de qualité

Mais dit-on souvent : vouloir résoudre un problème, on en crée d’autres. Vaut-il la peine ?

Quels peuvent être alors les nouveaux problèmes auxquels les responsables de la S.B.E.E

devront faire face ?

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ANNEXES

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Annexe 1 : Organigramme générale de la S.B.E.E

Source : DRH

Conseil d’Administration

Direction Générale

Contrôle général Cellule Contrôle de Gestion et prévention des Risques

Cellule Formation

Direction Générale Adjointe

Direction de l’Audit & Inspection

Direction de la

Comptabilité &

du Budget

Direction des

ressources

Humaines

Direction

Informatique

Direction des Moyens

Généraux

Direction de la production &

des mouvements d’Energie

Direction des

Exploitations

Direction des Etudes

& de la Planification

Direction

Commerciale &

de la Clientèle

Cellule Passation des

Marchés Publics

Directions Régionales

Contrôleur de Région sud1

Contrôleur de Région sud 2

Contrôleur de Région Nord

Conseiller Technique aux affaires Administratives et financières

Conseiller Technique aux Opérations Techniques

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Annexe 2 : Organigramme sommaire des Directions régionales

DIRECTEUR REGIONAL

Secrétariat Particulier

Secteur Administratif

Section Magasin

Secteur Ressources Humaines

Parc Auto

Infirmerie

Secteur Facturation

Cellule Informatique

Cellule Inspection SIM et Statistiques

Secteur Gestion des anomalies et fraudes

Agences

Secrétariat

Secteur Dépannage Secteur commercial et Recouvrement

Secteur Branchement

Secteur coupures et Résiliations

Classement (Archivages)

Guichets et caisses

Accueil-Devis-Renseignement

Abonnement

Secteur Finances et Suivi Recouvrement

Service Technique Electricité Adjoint

Service Technique Electricité

Service Entretien MT-BT

Service Travaux

neufs

Section saisie

d’index

Section mutation

Section relevée

Source : DRL II/SBEE

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Annexe 3 : Lettre au Directeur Général pour la demande d’autorisation de

distribution de questionnaires

Jorès Richel ATEGBO Cotonou, le 02 juillet 2012

Etudiant/ Master Audit et Contrôle de Gestion/CESAG

Stagiaire/DRLII S.B.E.E

Email : [email protected]

A

Monsieur le Directeur Général de la S.B.E.E

Objet : Autorisation de distribution de questionnaires

Monsieur le Directeur Général,

Pour la préparation de notre mémoire dont le thème est « Conception d’un système de

mesure de la performance du service recouvrement : Cas de la S.B.E.E. », nous souhaitons

avoir l’opinion de vos collaborateurs sur certains aspects de la performance du service

recouvrement ; cadre de notre étude.

A cet effet, nous sollicitons l’autorisation de soumettre à vos agents le questionnaire

d’enquête ci-joint qui sera d’une grande utilité dans la rédaction de notre mémoire de fin

de cycle.

Tout en vous garantissant la confidentialité des informations sollicitées, veuillez agréer,

Monsieur le Directeur Général, l’expression de nos sentiments distingués.

Jorès Richel ATEGBO

PJ : Questionnaire

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Annexe 4 : Questionnaire de satisfaction adressé au chef service recouvrement

Notez sur une échelle de 1 (insuffisant) à 5 (excellent) les aspects suivants relatifs à votre service

Aspects à évaluer 1 2 3 4 5 a) Les missions assignées au service

b) L'indépendance du service

c) Sa position hiérarchique

d) La compétence technique des agents en charge du recouvrement

e) Leur professionnalisme

f) Leur aptitude en communication

g) L'effectif du service h) Le processus de recouvrement des créances

i) Le management du service recouvrement

j) Votre compréhension de la mission du recouvrement k) La compréhension de la mission par vos agents l) L'efficacité du service

m) L'efficience du service n) Les moyens de travail

o) Le respect de la procédure

p) Le plan de formation des agents de votre service q) Le budget de fonctionnement

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Annexe 5 : Questionnaire d’analyse de la procédure de recouvrement

(Inspiré de l'analyse des procédures de Labadie et Rousseau)

1. Qui peut décider d'ouvrir un compte client?

2. Celle décision est-elle soumise à une prise de renseignements? Si oui laquelle est

suffisante ?

3. Combien de comptes sont ouverts dans l'année ?

4. Quelles informations sont saisies dans le fichier client à l'ouverture du compte ?

5. Quel est le rythme de facturation ?

6. Quel est le délai d'envoi d'une facture ?

7. Existe-t-il des cas d'omission de facturation ?

8. Quelles anomalies d'exploitation rencontrez-vous ?

9. Qui enregistre les règlements ?

10. Quels sont les moyens de règlement utilisés par les clients ?

l1. Comment Sont répartis les moyens de règlement ?

12. L'enregistrement d'un règlement met-il à jour l'encours client en temps réel ?

13. L'échéance des règlements correspond-elle à celle des factures? Sinon une action est-

elle menée ?

14. Lorsqu’une créance est échue, une action est-elle menée ?

15. Qui mène cette action ?

16 A partir de quel délai une créance échue est-elle considérée comme douteuse ?

17. Existe-t-il une balance âgée informatisée ? Est-elle disponible par le commercial et à

différents niveaux ?

18. Quelles sont les personnes chargées du recouvrement ?

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19. Les commerciaux sont-ils impliqués dans les actions de recouvrement ? Quelles sont

les tâches à la charge du service financier, du service comptable ?

20. Le recouvrement est-il Sous - traité à l'extérieur ? Si oui, dans quel cas et à quel coût ?

21. Combien de dossiers sont à recouvrer par mois ?

22. Quel est le montant moyen des dossiers mis en recouvrement ?

23. Le suivi du recouvrement est-il informatisé ?

24. Qui décide de provisionner une créance ?

25. Quelles sont les règles de provisionnement des créances douteuses ?

26. Existe-t-il un état informatisé du suivi des clients douteux ? Peut-on l'obtenir par le

commercial et à différents niveaux de gestion ?

27. Quel est le montant moyen des créances douteuses ?

28. Combien y a-t-il de créances passées en créances douteuses par an ?

29. Les comptes non utilisés depuis longtemps sont-ils régulièrement purgés du fichier

clients ?

30. Quelles sont les conditions de fermeture d'un compte client ?

31. Combien de comptes sont fermés par an ?

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Annexe 6 : Questionnaire adressée au Contrôleur de gestion

Questions Oui Non Commentaire

1. La S.B.E.E dispose-t-elle de système de mesure des performances des différentes entités ?

2. Les différentes entités utilisent-elles effectivement les mesures de performance du contrôleur de gestion ?

3. Pensez-vous que le système actuel permet de mesurer convenablement les performances des services de la S.B.E.E. ?

4. Utilisez-vous les résultats des différentes évaluations faites ? si oui à quelle fin ?

5. La S.B.E.E. dispose-t-elle d’un plan stratégique ?

6. Les objectifs de différentes entités découlent-il de ce plan stratégique ?

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Annexe 7 : Guide d’entretien des agents en charge du recouvrement des créances.

Bonjour Mr/Mme,

Stagiaire en fin de formation de Master Audit et Contrôle de Gestion du Centre Africain

d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar, je réalise actuellement une étude au

sein de la S.B.E.E. pour la rédaction de mon mémoire. Celle-ci vise à concevoir un

système de mesure de la performance pour le service recouvrement de la S.B.E.E. et de

faire des recommandations en vue d'une amélioration. Nous souhaitons avoir votre opinion

sur certains aspects dans la gestion du service recouvrement. Nous vous garantissons la

confidentialité de vos opinions.

Veuillez recevoir nos sincères remerciements pour votre disponibilité

1. Existe-t-il des objectifs fixés quand à la gestion du recouvrement ? Si oui, ces objectifs

sont-ils clairement définis à travers un document ?

2. Avez-vous construit une relation de partenariat avec tous vos clients fondée sur le

respect et la confiance mutuelle ?

a) Oui /__/ b) Non /__/

3. Considérez-vous chaque client comme un partenaire unique ?

a) Oui /__/ b) Non /__/ c) Selon /__/

Commentaires si la réponse est c) ………………………………...................................

………………………………………………………………………………………………..

.....……………………………………………………………………………………………

….......

4. Quel moyen de communication utilisez-vous régulièrement pour relancer vos clients à

échéance?

a) Rendez-vous avec le client /__/

b) Téléphone /__/

c) Fax /__/

d) Lettre recommandée /__/

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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e) Autres (à préciser)………………….

5. Qu’est-ce qui vous motive au travail ?

a) Le salaire /__/

b) Le climat social /__/

c) La reconnaissance de votre savoir faire /__/

d) Autre (à préciser) ……………………………………..

6. Selon vous le climat social à la S.B.E.E. est-il ?

a) Très satisfaisant /__/

b) Satisfaisant /__/

c) Peu satisfaisant /__/

d) Pas du tout satisfaisant /__/

7. Qu’est-ce que vous considérez comme difficultés dans la gestion du recouvrement des

créances ?

8. Suivez-vous régulièrement des formations ? Si oui, ces formations concernent quels

aspects spécifiques dans le domaine dans lequel vous exercez ?

Les aspects liés à l’éthique et au comportement sont-ils abordés dans les formations ?

9. Aidez-vous vos clients à trouver une porte de sortie lorsque le poids de leurs créances se

révèlent être trop lourde pour eux ?

a) Oui /__/ b) Non /__/

Source : Nous même

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Annexe 8 : Guide d’entretien du chef service recouvrement.

Bonjour Mr/Mme,

Stagiaire en fin de formation de Master Audit et Contrôle de Gestion du Centre Africain

d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar, je réalise actuellement une étude au

sein de la S.B.E.E. pour la rédaction de mon mémoire. Celle-ci vise à concevoir un

système de mesure de la performance pour le service recouvrement de la S.B.E.E. et de

faire des recommandations en vue d'une amélioration. Nous souhaitons avoir votre opinion

sur certains aspects dans la gestion du service recouvrement. Nous vous garantissons la

confidentialité de vos opinions.

Veuillez recevoir nos sincères remerciements pour votre disponibilité

QUESTIONS COMMENTAIRES

1. Quelles sont les missions assignées au service

recouvrement dont vous avez la charge ?

2. Existe-t-il des objectifs fixés quant au recouvrement

des créances?

Si oui, ces objectifs sont-ils clairement définis à travers

un document ?

3. Votre service dispose-t-elle des ressources

nécessaires pour mener à bien sa mission ?

Si oui, ces ressources sont t-elles suffisantes pour

permettre à votre service d’être performante ?

4. Suivez-vous régulièrement des formations ? Si oui,

ces formations concernent quels aspects spécifiques

dans le domaine dans lequel vous exercez ?

Les aspects liés à l’éthique et au comportement sont-ils

abordés dans les formations ?

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5. Qu’est-ce que vous considérez comme difficultés

dans le recouvrement des créances ?

6. Etes-vous régulièrement évalué ? Si oui, cette

évaluation se fait sur la base de :

i) Les entretiens avec le supérieur hiérarchique

ii) La satisfaction des clients

iii) L’atteinte des objectifs préalablement fixés

iv) Le comportement et l’éthique des agents

v) Autres (à préciser)

A quelle fin sert cette évaluation ?

7. Que pensez-vous du niveau d’implication des agents

de la S.B.B.E. pour le recouvrement des créances ?

8. Existe-t-il pour votre service des incitatifs pouvant

permettre à votre équipe de se surpasser ?

9. Que pensez-vous du climat social à la S.B.B.E ?

Source : Nous même

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Annexe 9 : Exemple de facture de la S.B.E.E

Source : Nous même

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Annexe 10 : Ordre de couper

Société Béninoise d’Energie Electrique

N°................./ Nov 2011

ORDRE DE COUPER

Le courant pour non paiement.

N° du Bordereau :......................................... Secteur de ........................................................

Date d’émission de l’ordre :.....................................................................................................

Branchement N°.................................... Tarif :.....................................................................

Compteur N° :.......................... Index ....................................................................

Nom de l’abonné :....................................................................................................................

Adresse : carré.........................................................................................................................

Le chef d’Exploitation

..................................................................................................................................................

.....Ordre exécuté le :.................................................... ........................................

Nom de l’agent ayant exécuté l’ordre :................................................................................

Signature de l’agent.

Source : DRL II/SBEE

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Annexe 11 : Exemplaire d’engagement

Société Béninoise d’Energie Electrique

Nom :

Contact:

Adresse:

Cotonou, le.../../20...

ENGAGEMENT

Je soussigné M/Mlle/Mme.............................................................................................

.devoir à la S.B.E.E la facture du mois de ................................ 20...... d’un montant de

..........................francs CFA dont .................................FCFA ont été payé. Le reste, soit

..............................francs CFA sera payé au plus tard à la fin du mois de

...................................

En foi de quoi, cet engagement est pris pour témoigner de ma bonne foi à solder ma dette.

Signature.

Source : DRL II/SBEE

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Annexe 12 : Le moratoire

Société Béninoise d’Energie Electrique

S.B.E.E

DRLII / Agence PK5

Cotonou le 20/12/2012

Le chef d’agence PK5

A

Monsieur Christophe ALAPINI

Objet : Règlement échelonné sur CS 007146/55-252002FA

Monsieur, Suite à votre correspondance du 16 Décembre 2012 relative à l’objet susvisé, nous vous accordons à titre exceptionnel le règlement de votre facture de Septembre 2012 de la manière souhaitée par vous-même :

- Dès réception ............................................................................ 24 356 - Le 28/01/2013............................................................................ 24 356 - Le 28/02/2013............................................................................ 24 356 - Le 28/03/2013............................................................................ 24 356 - Le 28/04/2013............................................................................ 24 354

TOTAL.......................= 121 778 CENT VINGT ET UN MILLE SEPT CENT SOIXANTE DIX HUIT (121 778) francs.

Il reste bien entendu que les factures de consommation courant devront être payées dans les délais impartis.

Nous sommes persuadés que vous mettrez tout en œuvre pour honorer ce moratoire fixé par vous-même en allant versé à chaque échéance le montant dû dans le compte N° 1208139294 de la S.B.E.E domicilié à ORA Bank Bénin.

Le reçu de versement sera rapporté au chef secteur commercial de l’agence PK5 où un accueil chaleureux vous est réservé.

Source : DRL II/SBEE

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Annexe 13 : Les fiches des indicateurs

Fiche de l’indicateur respect des budgets de temps

Nom de l’indicateur : RESPECT DES BUDGETS DE TEMPS

Définition : Déterminer le niveau de respect des budgets de temps à la réalisation

de la mission de recouvrement

Formule de calcul : Nombre de missions respectant le budget de temps

X 100

Nombre total de missions réalisées.

Source d’information : Rapport d’activité du service, missions de recouvrement, etc.

Périodicité : Annuelle

Objectif visé : 100%

Mode de représentation : Tableau

Remarque : Cet indicateur doit être évalué par mission et pour le total des missions réalisées.

Le calcul de l’indicateur doit tenir compte de toute renégociation du budget.

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Fiche de l’indicateur coût horaire de la fonction recouvrement

Nom de l’indicateur : COUT HORAIRE DE LA FONCTION RECOUVREMENT

Définition : Déterminer le coût de réalisation de l’activité recouvrement par heure

d’intervention

Formule de calcul : a) total des dépenses directes

X 100

Nombre d’heures consacrées aux missions

b) total des dépenses directes et indirectes

X 100

Nombre d’heures consacrées aux missions

Source

d’information : Dépenses directes : fiche salaire du personnel, formation, avantages

sociaux.

Dépenses indirectes : espace à bureau, téléphonie, équipements et

autres frais encourus

Heures consacrées à la réalisation des missions : rapport annuel

d’activité.

Périodicité : Annuelle

Objectif visé : Minimiser les coûts consacrés aux missions de recouvrement.

Mode de représentation : Graphique

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Fiche de l’indicateur ressources en interne

Nom de l’indicateur : RESSOURCES EN INTERNE

Définition : Mesurer l’importance relative des ressources consacrées à la

fonction recouvrement par l’organisation

Formule de calcul : Nombre de ressources humaines en recouvrement.

X 100

Nombre total d’agents de l’organisation.

Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement et de l’organisation.

Périodicité : Annuelle (31 mars de l’année)

Objectif visé : Avoir un nombre suffisant d’agents pour le recouvrement

Mode de représentation : Graphique

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Fiche de l’indicateur respect de procédure

Nom de l’indicateur : RESPECT DE LA PROCEDURE

Définition : Déterminer le niveau de respect de la procédure pour la pratique

du recouvrement

Formule de calcul : Nombre de missions conduites dans le respect de la procédure X 100

Nombre total de missions effectuées sur une période.

Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement, etc.

Périodicité : Annuelle

Objectif visé : Se conformer à 100% aux exigences de la procédure

Mode de représentation : Pictogrammes

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Fiche de l’indicateur temps consacré aux travaux de recouvrement

Nom de l’indicateur : TEMPS CONSACRES AUX TRAVAUX DE

RECOUVREMENT

Définition : Mesurer le temps consacré aux activités de recouvrement par

rapport à l’ensemble des activités de l’organisation

Formule de calcul : Nombre de jours de recouvrement réalisés

X 100

Nombre total de jours travaillés disponibles

(excluant maladies, vacances, fériés).

Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement.

Périodicité : Trimestrielle

Objectif visé : 70% du nombre de jours travaillés disponibles aux travaux de

recouvrement.

Mode de représentation : Tableau

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Conception d’un système de mesure de la performance du service recouvrement : cas de la S.B.E.E

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Fiche de l’indicateur formation professionnelle

Nom de l’indicateur : FORMATION PROFESSIONNELLE

Définition : Mesurer les efforts consacrés à la formation pour s’assurer du

niveau de la qualité de formation optimal des agents

recouvreurs

Formule de calcul : Nombre de jours de formation (planifiée et personnelle)

Nombre d’agents recouvreurs.

Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement, etc.

Périodicité : Annuelle

Objectif visé : 5 à 7 jours par agent recouvreur annuellement

Mode de représentation : Courbe

Remarque : On peut distinguer deux types de formation : - planifiée : activité de formation réalisée à l’externe ou en régie interne,

- personnelle : toute acquisition de connaissances (lectures, revues

spécialisées, livres, etc.) relatives au domaine du recouvrement des

créances.

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Fiche de l’indicateur atteinte des objectifs

Nom de l’indicateur : ATTEINTE DES OBJECTIFS

Définition : Mesurer le niveau de recouvrement des créances.

Formule de calcul : Recette totale (créances recouvrées)

Exigible (créances totales)

Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement

Périodicité : Semestrielle

Objectif visé : Parvenir à recouvrer 90% des créances

Mode de représentation : Courbe

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Fiche de l’indicateur fidélisation de la clientèle

Source : Nous même

Nom de l’indicateur : FIDELISATION DE LA CLIENTELE

Définition : Déterminer le niveau d’écoute de la clientèle

Formule de calcul : Nombre de plaintes de la clientèle résolues

X 100

Nombre total de plaintes.

Source d’information : Rapport d’activité du service recouvrement

Périodicité : Semestrielle

Objectif visé : Etre plus proche de la clientèle

Mode de représentation : Courbe

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BIBLIOGRAPHIE

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Ouvrages et articles

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2- BESCOS, Pierre-Laurent & MENDOZA, Carla (1996), Le management de la

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3- BOURGUIGNON, Annick ; SAULPIC, Olivier ; ZALOWSKI, Philippe (2005), Le

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6- CHAUVOT, Myriam (2002), Recouvrement : tenez compte du profil de votre

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12- GERVAIS, Michel (2000), Contrôle de gestion, 7ème édition, Paris, Economica, 719

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14- GIRAUD, Françoise; NAULLEAU, Gérard; SAULPIC, Olivier; DELMOND,

Marie-Hélène; BESCOS, Pierre Laurent (2002), Contrôle de gestion et pilotage de

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21- MAHE DE BOISLANDELLE, Henri (1998), Dictionnaire de gestion : vocabulaire

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