change management short
Post on 20-Nov-2014
1.353 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Change Management
Yves Timmermans
Change Management
Pourquoi changer ?
Phénomène continu qui s'accélère
exemple : courrier et e-mail Phénomène construit ou subi
Change Management
Pourquoi changer ?
« Le changement est la seule chose permanente »
Héraclite, Bouddha
« Change what you can change, let go of the rest »
Richard Templar (The rules of life)
Change Management
Quoi changer ?
Tout
culture de l'organisation, objectifs, mode de fonctionnement ...
Sauf
pluralité de valeurs
Change Management
Quoi changer ?
Dans une organisation la justification de l'action se réfère toujours à un ou plusieurs principes
Principe civique : volonté générale, démocratie, ... Principe industriel : production, qualité Principe marchand : rentabilité, performance Principe domestique : fidélité, loyauté, ancienneté Principe de l'opinion : réputation Principe de l'inspiration : singularité, créativité ...
Change Management
Quoi changer ?
3 critères pour un changement réussi : Pluralité de valeurs Compromis réussi Capacité à prendre en charge l'intérêt général
Change Management
Rôle du Change Manager
2 axes : Individu, groupe, organisation Contenu, contexte, processus
Change Management
Rôle du Change Manager
Objectif de l'individu
bien-être
Objectif de l'organisation
productivité
Change Management
L'individu face au changement
Change Management
L'organisation face au changement
Change Management
Myers-Briggs Type Indicator MBTI
Extraversion (E) – Introversion (I)D'où l'on tire son énergie
Sensation (S) – Intuition (N)Ce à quoi l'on fait attention
Pensée (T) – Sentiment (F)Comment on prend ses décisions
Jugement (J) – Perception (P)Quel style de vie on adopte
Change Management
MBTIQu'apporte le MBTI ? Reconnaitre et comprendre les différentes
personnalités Identifier les points forts des individus et des
groupes Améliorer la communication Eclairer les différents styles de leadership et leur
impact Mettre à profit les forces et compenser les
faiblesses en situation de changement
Change Management
MBTI
Recadrage Extraversion - IntroversionExtraverti action – réflexion - action
Introverti réflexìon – action - réflexion
L'extraverti peut percevoir l'introverti comme
Distant, asocial, non spontané, ne fait pas avancer les choses
L'introverti peut percevoir l'extraverti comme
Trop dépendant des autres, bruyant, parle trop, superficiel ne réfléchit pas avant d'agir
Change Management
MBTI
Que veulent les types ST et NF au cours du changement ?
STDes informations précises et des détails
De la logique derrière le changement
NFUn plan général
Savoir comment les besoins des gens seront traités
Change Management
Les 7 phases de préoccupationdu destinataire d'un changement
1. Aucune préoccupation
2. Préoccupations centrées sur le destinataire
3. Préoccupations centrées sur l'organisation
4. Préoccupations centrées sur le changement
5. Préoccupations centrées sur l'expérimentation
6. Préoccupation centrées sur la collaboration
7. Préoccupations centrées sur l'amélioration du changement
Céline Bareil HEC Montréal
Change Management
Interventions ciblées
Destinataire
1. Aucune préoccupation
2. Sécurité de son poste
3. Volonté et sérieux du changement
4. Nature du changement
5. Support disponible
6. Collaboration
7. Amélioration continue
Change Manager
1. Déstabiliser
2. Rassurer
3. Clarifier les choix
1. Informer
2. Apaiser
3. Partager
4. Valoriser l'expertise
Change Management
Mobiliser le groupe pour changer
Les normes de groupe Les influences au sein d'un groupe Le comportement de conformité
Expérience de Lewin
Change Management
Les acteurs de la conduite du changement
CDC
Projet
Sponsors
Relais
Utilisateurs
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant :
l’équipe conduite du changement
l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre)
les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)
les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain)
Change Management
Recadrage
Le problème est la solution
Dingbats
Le singe et la banane
Change Management
Du Désir au plaisir de ChangerFrançoise Kourilsky
Le changement dans les organisations
Le facteur humain Apprendre à mieux coopérer
Change Management
Leading ChangeJohn P. Kotter
1. Establishing a sense of urgency
2. Creating the guiding coalition
3. Developping a vision and strategy
4. Communicating the change vision
5. Empowering broad-based action
6. Generating short-term wins
7. Consolidating gains and producing more change
8. Anchoring new approaches in the culture
Change Management
Méthode de conduite du changementDavid Autissier
Change Management
Méthode de conduite du changement
Cadrage Impacts Pilotage
Socio- Communication Transformation
Organisationnel Formation
Cadrage Leviers Pilotage
Change Management
Cadrage
Dossier de cadrage Diagnostic partagé Objectifs
délai, constat, mesure Organisationde l'équipe CDC Périmètre du changement
Change Management
Les acteurs de la conduite du changement
CDC
Projet
Sponsors
Relais
Utilisateurs
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant :
l’équipe conduite du changement
l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre)
les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)
les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain)
Change Management
Cadrage
Dossier de socio-organisationnel Web culturel Phases de préoccupations Cartographie des DI
Change Management
Du Désir au plaisir de ChangerFrançoise Kourilsky
Etapes de la conduite du changement Aider à clarifier le problème Explorer les solutions tentées Construire le désir de changer en projetant le futur
souhaité Exploiter les ressources et la fonction utile des résistances
Change Management
Leviers d'actions
Dossier d'impacts Repérage des impacts Etude qualitative et quantitative Actions de changement et planning
Dossier de communication 10 slides clés
Dossier de formation
Change Management
Plan de transition
CIBLE
PROCESSUS ……….
ACTION 1 :.
Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité
….
….
….
X
X
X
Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité
….
….
….
ACTION 2 :..
Change Management
Communication10 slides clés
Slide d'entête Identification du projet
Niveau projet Pourquoi le projet
Bénéfices attendus
Les livrables
Niveau changement
Méthodologie de travail
Les changements
Les risques
Niveau organisation
Organisation projet
Les acteurs Planning
Change Management
Pilotage
Dossier de pilotage Pilotage des actions CDC Gestion des risques Indicateurs de changement
Dossier de transformation Relevé des anomalies Key Progress Indicator (KPI)
Change Management
Matrice des risques
32
Certaine
Fort probable
Probable
Peu Probable
Peu grave Grave Très grave Fatale
3 5 6 6
6542
1
1 1 2 3
3 4 5
Change Management
Baromètre du changement
BAROMETRE
Acceptation innovante
Acceptation
Non compréhension
Attentes explications
Refus0
50
100
Taux de notoriété du projet
Image du projet
% de réalisation des actions de Conduite du changement
et leur coût
Taux d’évolution de l’acceptation
top related