12/01/2006 lean management ? g. beauvallet projet lean entreprise télécom paris
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12/01/2006
Lean Management ?
G. Beauvallet
Projet Lean Entreprise
Télécom Paris
Page 2 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les Approches de mise en œuvre
3. Le Problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 3 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les Approches de mise en oeuvre
3. Le problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 4 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Comment le lean fonctionne-t-il ?
RésultatsRésultats
Kaizen
Zéro stock
Qualité totale
MoyensMoyens
Mise en flux
Right First TimeStandardized Work
Page 5 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
« Zéro Stock » sans « Mise en flux »
56 % des entreprises sont insatisfaites
de leur niveau de stock…
Mais seules 14 % des entreprises déclarent
travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.
Les entreprises réduisent leur niveau de stock
en agissant sur la qualité de leurs prévisions
et non en réduisant la taille des lots.
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
Page 6 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
« Qualité totale » sans « Right First Time »
Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité
82% des entreprises disposent d'un outil de travail
coopératif autour de la qualité
90% mettent en place un reporting QCD en
développement des produits
41% des entreprise ne disposent
d'aucun système d'alerte en cas de problème
l'opérateur ne peut pas signaler le problème
au moment où il se produit
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
Page 7 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
« Kaizen » sans « Standardized Work »
84% recueillent les suggestions des opérateurs
62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus
45% des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions
45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain
13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
Page 8 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les Approches de mise en œuvre
3. Le Problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 9 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Approches de mise en oeuvre
Par les chantiers
Par les visites de site de sensei (« gemba walks »)
Par les « model lines »
Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts »
Par nommer des « responsables 5S » en transversal
Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique
Par la formation des superviseur à la stabilité (« wall to wall stability »)
Page 10 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Deux Facteurs clefs de succès
Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels
Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue
Page 11 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les approches de la transformation Lean
3. Le problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 12 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les Approches de mise en œuvre
3. Le Problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 13 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
De nombreuses modes managériales…
Qualité Totale
Empowerment
Reengineering
Six Sigma
Lean
Page 14 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
… proviennent de l’expérience Toyota
Qualité Totale
Empowerment
Reengineering
Six Sigma
Lean
TOYOTA Production System
TOYOTA Way
Page 15 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Au filtres des cultures locales
Qualité Totale
Empowerment
Reengineering
Six Sigma
Lean
TOYOTA Production System
TOYOTA Way
Avec des résultats décevants: pourquoi ?
Page 16 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
L’approche traditionnelle de l’amélioration
Fonctions Fonctions ligne managˇriale
CEO
Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels
Page 17 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Des problèmes bien connus
Les complexités matricielles
Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain
Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers
Des débats incessants sur « l’application » des recommandations
Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue
Page 18 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
La particularité de Toyota
Fonctions Fonctions ligne managˇriale
CEO
Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outilsDe l’amélioration continue
Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue
Page 19 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Ceci est explicite dans le Toyota Way
La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est
dans les budgets du management, à chaque niveau
La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et
préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le
management (n+2)
Le top management fait continuellement des visites de sites et
challenge sur les gaspillages apparents
Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture,
résultats) est fait par le management n+1 ou n+2
Page 20 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Avec de très forts avantages
Des résultats spectaculaires :
une réduction des coûts de 10% chaque année !
Une obsession de la satisfaction des clients
Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement)
adaptées aux réalités du terrain
Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes
Des frais de structures plus faibles
Page 21 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles
Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents
Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance
Mais :
Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle
Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer
dans leur expertise technique
dans leur relationnel aux opérationnels
Page 22 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les Approches de mise en œuvre
3. Le Problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 23 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Comment mener une démarche d’amélioration continue?
Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d’amélioration
Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques
Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils
Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer
Page 24 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
À qui s’adressent les outils ?
Gemba walks CEO, Directeurs de site
Communauté de pratique Directeurs de site
Management visuel Comité de direction site
Chantiers (hoshin, SMED, 5S,
etc.)
Superviseurs
Stabilité Superviseurs
Suggestions Opérateurs
Page 25 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Lean Management ?
1. Une Photo du Lean en France
2. Les Approches de mise en œuvre
3. Le Problème de fond
4. Comment mener une démarche ?
5. Par où commencer ?
Page 26 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Par où ne pas commencer
Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process
Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés
« certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei
Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail
Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré
Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles
Page 27 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Par où commencer?
Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:
trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique
Page 28 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Les « gemba walks », visites d’usine
Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder:
Les gaspillages
Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements
Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique
Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources
Page 29 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Mettre en place le management visuel
C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks
Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance
40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine
Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » « Comment est-ce arrivé? »
Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus
Page 30 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Former les superviseurs à la stabilité
Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à:
La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock)
Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S
Encourager les suggestions des opérateurs
Régler les problèmes personnels simples des opérateurs
Page 31 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Apprendre à tirer
Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples:
Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations!
Replacer les stocks au point de production
Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock
Page 32 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Le secret d’Ohno
« Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret à un tour de magie. Laissez-moi vous dire ce que c’est. Pour éliminer le muda il faut apprendre à voir le muda. Et il faut réfléchir à comment se débarrasser du muda qu’on voit. Vous devez répéter ceci- toujours, partout, sans arrêt et sans relâche »
Page 33 - Rencontre CLARA - 11/12/2006
Pour aller plus loin
« Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet
« Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack
« The Thinking Production System », M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006.
Disponibles sur www.lean.enst.fr
Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006
godefroy.beauvallet@enst.fr
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