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AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER ET UTILISATION DE SOLUTIONS DE
DÉMATÉRIALISATION DES PROCESSUS
Enquête 2015 sur les pratiques des entreprises françaises
Réalisée par Muriel Guénon Analyste, le CXP
Ce livre blanc a été réalisé avec le soutien de Visiativ Software
Date doc
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Cette enquête indépendante a été réalisée par le CXP.
Auteur :
Muriel Guénon, Analyste BPM, le CXP
En collaboration avec :
Sandrine Peyronnet, Analyste, le CXP
Sophie Reydet, Responsable Bases de données, le CXP
SOMMAIRE
1 - SYNTHÈSE 3
2 - POINTS CLÉS 4
3 - MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS 5
4 - ANALYSE DETAILLÉE 6
Date doc
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1 - SYNTHÈSE
Début 2015, sollicité par Visiativ Software, éditeur de solutions collaboratives pour la transformation numérique des
entreprises, le CXP a lancé une étude de terrain pour dresser un état des lieux des usages et des pratiques
d’amélioration des processus métier dans les entreprises et les organismes publics français. Plus de 120 entreprises
de tailles variées et de tous secteurs ont répondu à l’enquête menée en février et mars 2015 sur la base d’un
questionnaire en ligne interrogeant leurs enjeux d’amélioration des processus, les démarches menées, leurs usages
de solutions de Gestion des Processus Métier ou BPM (Business Process Management) et leurs futurs projets.
Actuellement exploitées par une minorité d’entreprises françaises (un petit tiers des répondants), les solutions de
BPM devraient voir leur utilisation progresser rapidement et de façon significative puisque 35% des entreprises non
équipées envisagent de mettre en œuvre une solution de ce type à court terme (d’ici un an ou moins pour 62%
d’entre elles). De leur côté, les entreprises déjà pourvues d’outils de dématérialisation des processus vont étendre
leur champ d’application.
Cette future progression s’explique par les trois enseignements majeurs de l’enquête :
1. l’enracinement durable des démarches d’amélioration des processus dans les entreprises françaises
s’accompagne d’un renouveau des initiatives en la matière. A côté des démarches qualité – historiquement
à l’origine des démarches processus et toujours très présentes dans les réalisations actuelles – on note
aujourd’hui l’importance de la dématérialisation des factures fournisseurs comme ressort des projets en
cours et à venir. De plus en plus d’entreprises et d’organismes publics, y compris parmi les petites ETI et les
PME, sont concernés par ce phénomène que favorisent les évolutions récentes de la législation.
Pourtant les démarches processus souffrent encore d’une certaine immaturité : elles sont souvent menées
sans définir d’indicateurs pour mesurer l’atteinte des objectifs et sans mettre en œuvre d’organisation
spécifique pour accompagner la démarche. Pour dépasser les freins qui peuvent entraver les démarches
processus, l’enquête souligne la nécessité d’une collaboration forte entre les métiers et la DSI, d’une
formation appropriée et l’importance de l’accompagnement au changement.
2. la grande variété des usages du BPM : en effet, multi facettes et génériques, les solutions de BPM peuvent
être exploitées pour de nombreux cas d’usages, à la fois pour les processus de support et pour les processus
opérationnels, ce dans toute catégorie d’entreprise, y compris les PME qui manifestent un vif intérêt pour le
sujet. De fait, les entreprises et les organismes publics les utilisent pour des usages très divers : elles traitent
ainsi les processus commerciaux ou relatifs à la relation client, les processus financiers, les activités liées aux
Ressources Humaines, les processus Qualité et bien entendu les processus cœur de métier, spécifiques à
l’entreprise.
3. l’importance des enjeux liés à la transformation numérique : pour tirer parti des nouveaux usages
numériques (multiplication des canaux d’échanges avec les clients, digitalisation croissante des processus
commerciaux, progression de la mobilité, collaboration accrue entre l’entreprise et son écosystème…), les
Directions Générales sont conscientes que leur entreprise doit s’adapter. Dans leur mutation numérique, les
entreprises devront faire évoluer leur proposition de valeur et passer d’une approche en silos orientée vers
les produits commercialisés à une approche intégrée, décloisonnée, orientée vers les besoins de leurs clients
en leur offrant un parcours cohérent sur tous les canaux de vente. Pour cela, il est nécessaire d’optimiser les
processus métier et les processus supports en les rendant plus flexibles, plus collaboratifs, en les
décloisonnant et en les pilotant avec des solutions de dématérialisation des processus. On remarquera ainsi
que les nouveaux projets de gestion des processus s’appuieront beaucoup plus qu’aujourd’hui sur les fonctions de pilotage, de collaboration et de mobilité des solutions de BPM.
Nouvel axe stratégique, la transformation numérique relance la nécessité pour les entreprises d’optimiser
leurs processus métier et incite de nouvelles entreprises à franchir le pas du BPM
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2 - POINTS CLÉS
L’amélioration des processus métier est une démarche qui s’est installée dans les entreprises. Initiée depuis plus de 5 ans pour un bon tiers des répondants, elle est considérée comme une démarche pérenne
par une très large majorité d’entre eux (80% des répondants).
Ses principaux déclencheurs sont la dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs, etc.), les
démarches qualité et la transformation numérique de l’entreprise.
L’amélioration des performances opérationnelles, la traçabilité des opérations et la réduction des temps
de traitements sont les premiers objectifs recherchés dans une démarche processus. L’amélioration de la
productivité des équipes est également un enjeu important.
Les démarches processus et les outils de BPM ne sont pas réservés aux seules grandes entreprises. Les ETI
(de 250 à 5000 collaborateurs) constituent la part essentielle des répondants (50%), notamment la tranche d’entreprises ou d’organismes publics comportant de 1000 à 2500 employés. Les PME (40% des
répondants) expriment aussi un fort intérêt pour l’amélioration de leurs processus métier.
La Direction Générale est à la fois l’initiatrice et dans une moindre mesure le maitre d’œuvre de la démarche d’amélioration des processus. La DSI joue également un rôle de premier plan dans la mise en
œuvre de la démarche.
Pour autant, la démarche d’amélioration des processus manque de maturité dans un grand nombre d’entreprises. Ainsi, dans moins de 30% des cas, des indicateurs ont été définis pour valider l’atteinte des
objectifs et le ROI n’est mesuré que dans 5% des cas. Un tiers seulement des entreprises met en œuvre
une organisation spécifique pour accompagner la démarche et seuls 32% des répondants utilisent un outil
de BPM.
Dans près de la moitié des cas, l’outil de BPM est couplé avec un outil de gestion documentaire. De fait,
les fonctions de gestion de contenus sont largement associées aux fonctions de gestion des processus.
Les grandes fonctions d’entreprise concernées par l’usage d’un outil de BPM sont surtout le Commercial/Relation Client (57%), la Finance (52%), les Ressources Humaines (52%), et la Gestion de la
Qualité (39%). Les processus cœur de métier représentent 48% des cas d’utilisation du BPM.
Les utilisateurs de l’outil de BPM sont très majoritairement des fonctionnels (80%), dans la moitié des cas
des experts métier. Ce sont ces derniers qui font évoluer les processus, devant le service informatique ou l’éditeur de l’outil. D’ailleurs une large majorité de répondants est satisfaite de la facilité de prise en main
de leur outil de BPM.
Un taux de satisfaction élevé caractérise l’atteinte des 4 objectifs suivants : la traçabilité des opérations, la réduction des temps de traitements, la fiabilité des opérations et l’amélioration des performances
opérationnelles.
Le manque de compétences internes, une collaboration insuffisante entre métiers et DSI sont les principaux freins de la démarche processus qui peut aussi être entravée par un manque
d’accompagnement au changement.
Si la méthode agile est encore très minoritaire dans les réalisations passées, son rôle va se développer
dans les projets à venir : 39% des futurs projets seront déployés via une méthode agile, itérative.
L’utilisation d’outils de BPM est en progression : en effet, 35% des entreprises non équipées envisagent de mettre en œuvre un outil, 63% des entreprises déjà équipées vont étendre le champ d’application de
leur outil et 62% des projets sont prévus à l’horizon d’un an.
Date doc
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3 - MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS
Cette étude, réalisée sur la base d’un questionnaire en ligne, a permis d’aborder les thèmes suivants :
les démarches d’amélioration des processus métier : enjeux, déclencheurs, objectifs, responsabilités, etc.
l’utilisation d’un outil de BPM : processus concernés, profil des utilisateurs, indicateurs, atteinte des objectifs, freins et difficultés rencontrés, etc.
les futurs projets avec un outil de BPM : échéance des projets, usages prévus, méthode de projet, etc.
L’enquête, réalisée par le CXP en février et mars
2015, s’est adressée aux entreprises et organismes
publics français menant une démarche
d’amélioration des processus et utilisant ou non un
outil de gestion des processus métier (BPM). Après
nettoyage des données, 123 réponses ont été
validées.
Les répondants forment un échantillon varié sur le plan
de la taille des entreprises et des secteurs d’activité.
62% des répondants se répartissent entre 5 secteurs
d’activité : Secteur Public, Activités de Services, Banque
& Assurance, Industrie, Santé et action sociale.
Les répondants appartiennent principalement aux
entreprises et aux organismes publics de taille intermédiaire (ETI) de 250 à 5000 collaborateurs qui composent
50% du total des répondants. Au sein de cette catégorie, la tranche des entreprises allant de 1000 à 2500
employés représente 20 % de tout l’échantillon.
La part des petites et moyennes entreprises (PME) est
également très importante avec 40% du total des répondants.
Cette présence notable confirme que les démarches
d’amélioration des processus métier et l’utilisation d’outils de
BPM suscitent également un vif intérêt chez les petites
entreprises. Les entreprises de moins de 50 salariés
représentent en effet 20% du total des répondants.
La part des grandes entreprises (au-delà de 5000 salariés) est
moindre, celles-ci représentant 10% du total des répondants.
Un tiers des entreprises représentées dans l’étude
appartiennent à un groupe. Source le CXP
Les répondants appartiennent majoritairement à la DSI : 56% d’entre eux sont soit Directeurs Informatiques
(36%), soit Chefs de Projets Informatiques. Les Directeurs Qualité représentent 13% des répondants et les
Directeurs Généraux 11%. Les Directions Métier sont moins représentées avec seulement 5% de Directeurs
Financiers et 2% de Directeurs Commerciaux.
17%
16%
11%
9%
9%
7%
5%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
Administration publique
Activités de services (hors informatique)
Banque, Assurance
Santé et action sociale
Industries manufacturières
Commerce, distribution
Informatique, Conseil & Services
Informatique, Edition de logiciels
Transports et entreposage
Construction
Activités spécialisées, scientifiques et…
Agroalimentaire
Agriculture
Expertise Comptable
Energie
Figure 1 : Secteurs d’activité (n=116)
Grandes entreprises
ETI
PME
Figure 2 - Taille des entreprises (n=116)
50 %
40 %
10 %
Date doc
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4 - ANALYSE DETAILLÉE
LES DÉMARCHES D’AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER S’ENRACINENT DANS LES ENTREPRISES
Près de la moitié des entreprises participant à l’enquête ont entamé leur démarche d’amélioration des processus depuis plus de 2 ans, un tiers depuis plus de 5 ans. L’amélioration des processus métier est ainsi une réalité déjà
implantée dans les entreprises et organismes publics français.
C’est une approche qui continue à se répandre puisque 35% des répondants ont quant à eux démarré leur démarche il y a moins d’un an et même moins de 6 mois pour 21% de l’ensemble des répondants.
Quelle que soit l’antériorité de leur démarche d’amélioration des processus, pour près de 80% des répondants, il s’agit d’une démarche pérenne de leur entreprise.
Source le CXP
TROIS PRINCIPAUX DÉCLENCHEURS : LA DÉMATÉRIALISATION, LES DÉMARCHES QUALITÉ ET LA
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DE L’ENTREPRISE
La dématérialisation des factures fournisseurs et des flux entrants est actuellement le premier catalyseur des démarches processus, arrivant d’une courte tête devant les démarches qualité qui ont été le déclencheur historique des démarches processus et gardent toujours un rôle très important.
Fait nouveau, la transformation numérique, qui compte aujourd’hui parmi les enjeux majeurs des entreprises, arrive en troisième position. Compte tenu de son importance actuelle et future, elle pourrait significativement renouveler l’intérêt des entreprises pour l’amélioration de leurs processus métier.
Source le CXP
Figure 3 – Antériorité des démarches (n=123)
21%
14%16% 17%
32%
6 mois ou - de 6 mois à 1 ande 1an à 2 ansde 2 ans à 5 ans + de 5 ans
Figure 4 – Déclencheurs des démarches d’amélioration des processus (n=123)
3%
46%
7%
17%
24%
10%
47%
7%
3%
7%
20%
4%
34%
11%
Changement / refonte de la stratégie commerciale et marketing
Démarche qualité
Lancement d’une démarche Lean Six Sigma
Conformité réglementaire
Refonte ou extension du SI métier
Evolution du SIRH
Dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs, etc.)
Externalisation de certaines fonctions (centres de services partagés,…
Fusion / Acquisition
Recherche d’avantages concurrentiels
Innovation et proposition de nouveaux services aux clients /…
Développement de l’écosystème (clients, partenaires)
Transformation numérique de l’entreprise
Autres
Date doc
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SUR LE PODIUM DES OBJECTIFS : L’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES OPÉRATIONNELLES, LA
TRAÇABILITÉ DES OPÉRATIONS ET LA RÉDUCTION DES TEMPS DE TRAITEMENTS
Nous avons demandé aux répondants de classer les 5 principaux objectifs de leur démarche d’amélioration des processus métier parmi les 12 propositions suivantes présentées de façon aléatoire :
amélioration de l’expérience et de la satisfaction client,
réduction des coûts,
traçabilité des opérations,
fiabilité des opérations,
amélioration des performances opérationnelles,
amélioration de la productivité des équipes,
adhésion des collaborateurs/proposition de nouveaux services (notes de frais, gestion de congés, etc.),
réduction des temps de traitement,
casser les silos fonctionnels et informatiques,
extension des processus vers l’extérieur de l’entreprise,
évolutivité du SI,
meilleure intégration du SI.
Les objectifs ont été ensuite classés en fonction des deux premiers rangs accordés par les répondants.
Figure 5 : Classement des objectifs poursuivis (n=123)
Source le CXP
Quatre objectifs se détachent indiscutablement : l’amélioration des performances opérationnelles (29% de 1er et
2ème rangs), suivie par la traçabilité des opérations et la réduction des temps de traitement (25% de 1er et 2ème
rangs), puis par l’amélioration de la productivité des équipes (23% de 1er et 2ème rangs).
Dans un tiers des cas seulement, des indicateurs sont définis pour mesurer l’atteinte des objectifs.
Date doc
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UNE DÉMARCHE INITIÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALE ET MISE EN ŒUVRE PAR LA DIRECTION DES
SYSTÈMES D’INFORMATION
Les démarches d’amélioration des processus sont le plus souvent initiées par la Direction Générale (40% des cas), dans une moindre mesure par la DSI (29%) et parfois par la Direction Qualité (15%).
Durant la phase de mise en œuvre l’implication de la DSI devient sans surprise aussi importante que celle de la Direction Générale (respectivement 35% et 34%) tandis que la responsabilité de la Direction Qualité est également significative (26%).
Il est à noter qu’une organisation spécifique n’est mise en œuvre que dans 34% des cas.
Figure 6 : Initiative et mise en œuvre de la démarche (n=120)
Source le CXP
L’UTILISATION D’OUTILS DE BPM ENCORE LIMITÉE
Un outil de BPM est une solution de dématérialisation des processus qui permet la modélisation, l’exécution
et le pilotage des processus et des workflows. Telle est la définition que nous avions donnée dans le
questionnaire d’enquête avant d’interroger les participants sur leur utilisation éventuelle d’un outil de BPM.
Jkjkjk L’
Source le CXP Source le CXP
Seul un petit tiers des répondants utilise un outil de BPM. Dans près de la moitié des cas (45%), la mise en
œuvre de l’outil de BPM a été de pair avec celle d’un outil de gestion documentaire.
40%
15%
29%
4% 3%
34%
26%
35%
3% 3%
DirectionGénérale
Direction Qualité Direction des Systèmes
d’Information
Comptabilité/DAF DRH
Initie Met en oeuvre
Figure 8 : La GED corrélée au BPM (n=44)
45%55%
OUI NON
Figure 7 - Utilisation d’un outil de BPM (n=123)
32%
56%
8%
OUI NON Ne sait pas
Date doc
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L’antériorité d’utilisation de solutions de BPM est contrastée entre des expériences dans certains cas déjà anciennes et des initiatives beaucoup plus récentes.
Une forte majorité utilise une solution depuis plus de 2 ans, 28% des répondants exploitant leur solution depuis plus de 5 ans.
A l’opposé, 26% des utilisateurs d’une solution de BPM sont tout récents puisqu’ils utilisent leur solution depuis moins d’un an et 14% depuis moins de 6 mois.
DE MULTIPLES USAGES POUR LES OUTILS DE BPM
Alors que les solutions de BPM sont encore peu répandues aujourd’hui dans les entreprises, elles y trouvent cependant des champs d’application multiples.
Quatre domaines sont particulièrement concernés par l’utilisation d’une solution de BPM : en premier lieu le champ commercial et de la Relation client (57% des utilisateurs), arrivent ensuite les processus RH et les processus Finances (52%) et bien entendu les processus cœur de métier, spécifiques à l’activité de l’entreprise (48%).
Figure 10 - Usages d'un outil de BPM (n=44)
Source le CXP
Au cinquième rang, les processus Qualité gardent une place significative dans l’utilisation d’un outil de BPM
(39% des utilisateurs), ce qui sera également confirmé pour les projets futurs abordés plus loin dans l’étude.
Enfin, les processus liés aux Services Généraux (demande et suivi de travaux, gestion de courriers, etc.)
tiennent également une place notable (31%).
52% 52%57%
31%
39%
20%
48%
Processus RH Finances Commercial /relation client
ServicesGénéraux
Processusqualité
Bureau d’études
Processusmétier
spécifiques
Figure 9 – Antériorité de l’utilisation d’un outil de BPM (n=43)
Source le CXP
Source le CXP
14% 12%16%
30% 28%
6 mois ou –de 6 mois à1 an
de 1 an à 2ans
de 2 ans à5 ans
+ de 5 ans
Date doc
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Source le CXP Source le CXP
Parmi les processus commerciaux ou liés à la Relation Client, celui qui est de loin le plus traité avec une
solution de BPM est sans surprise la gestion des réclamations clients.
De leur côté, les processus RH les plus traités avec un outil de BPM sont la demande de congés (43%), la
gestion des notes de frais (30%) et la demande de formation (26%).
Source le CXP Source le CXP
Parmi les processus financiers, trois processus sont traités prioritairement par une solution de BPM : la
demande d’achats (43%), la dématérialisation des factures fournisseurs ainsi que la demande
d’investissement (39%).
Au premier plan des processus Qualité traités avec une solution de BPM, se trouve la gestion des non-
conformités (76%), suivie par l’amélioration continue (59%) et par la prévention des risques (53%).
Figure 11 – Processus Commerciaux traités par
l’outil de BPM (n=25)
24%
24%
20%
56%
24%
20%
Création d’un nouveau compte client
Validation des offres commerciales
Suivi des affaires
Gestion des réclamations clients
Suivi des litiges clients
Extranet clients, distributeurs
Figure 12 – Processus RH traités par
l’outil de BPM (n=23)
22%
13%
9%
43%
26%
30%
13%
Intégration / sortie des collaborateurs
Gestion des habilitations
Transfert de compétences
Demande de congés
Demande de formation
Gestion des notes de frais
Demande d’embauche
Figure 14 – Processus Qualité traités par l’outil de BPM (n=17)
76%
53%
59%
6%
Gestion des non-conformités
Prévention desrisques
Améliorationcontinue
Gestion de l’e-réputation
Figure 13 – Processus Finances traités par
l’outil de BPM (n=23)
39%
43%
39%
4%
13%
Demande d’investissement
Demande d’achats
Dématérialisation de facturesfournisseurs
Extranet fournisseurs
Processus Order to Cashcomplet
Date doc
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UNE UTILISATION PARTIELLE DES FONCTIONS DES SOLUTIONS DE BPM
Si la modélisation des processus, l’orchestration des tâches, la gestion des règles métier sont très largement
utilisées, on remarquera que des fonctions telles que la génération d’interfaces utilisateurs, le pilotage des
processus ou la connexion au Système d’Information sont sous-utilisées. D’autres fonctions telles la mobilité
ou la collaboration restent encore marginales, mais elles prendront plus d’importance dans les futurs
projets comme nous le verrons plus loin.
Aujourd’hui les fonctions collaboratives les plus attendues d’un outil de BPM sont le partage de documents,
la possibilité d’apporter des commentaires sur les processus et les contenus, le partage de calendriers et de
tâches ainsi que l’intégration directe avec les messageries électroniques.
En revanche, on notera que la gestion de contenus est très fortement associée (dans 72% des cas) à la
gestion des processus et qu’ainsi les répondants utilisent les fonctions de gestion de contenus de leur
solution de BPM si celle-ci leur en fournit.
Figure 15 – Fonctions de l’outil de BPM utilisées (n=39)
Source le CXP
Les répondants qui utilisent les fonctions de connexion
au SI se connectent le plus souvent aux annuaires
d’entreprise (67% des cas), au Système d’Information
métier et aux ERP (52%).
87%
72%
69%
59%
54%
82%
10%
26%
62%
15%
51%
54%
8%
26%
21%
26%
36%
13%
77%
64%
33%
74%
41%
38%
Modélisation des processus et workflows
Gestion de contenus (documents, vidéo, etc.)
Gestion des règles métier
Génération d’interfaces utilisateurs
Moteur de recherche
Orchestration des tâches, exécution des processus
Fonctions collaboratives
Mobilité
Portail (intranet / extranet)
Création / gestion de sites
Pilotage des processus (tableaux de bord, gestion d’alertes)
Connexion au Système d’information (ERP, CRM, annuaires, etc.)
OUI NON Ne sait pas
Figure 16 – Connexion de l’outil de BPM au SI
(n=21)
Source le CXP
52%
19%
24%
52%
67%
ERP
CRM
SIRH
SI métier
Annuaires …
Date doc
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Figure 17 – Indicateurs de performances mesurés (n=42)
Source le CXP
Les utilisateurs mesurent avant tout les temps (moyen, maximum, etc.) des tâches effectuées au sein des processus ainsi que le nombre de tâches effectuées.
Le ROI n’a en revanche été mesuré que dans 5% des cas, les répondants arguant souvent du fait que leur démarche est trop récente pour en tirer un bilan en termes de ROI.
LES RESPONSABLES DE PROCESSUS
Dans trois quarts des cas, des responsables sont bien identifiés pour chaque processus ou groupe de processus. Dans près de la moitié des cas (46%), il s’agit de responsables par domaine fonctionnel. Des responsables cross domaine sont désignés dans seulement 14% des cas.
Jkjkjk Source le CXP Source le CXP
LES UTILISATEURS DE L’OUTIL DE BPM
Le nombre d’utilisateurs des solutions de BPM mises en œuvre par les répondants de l’enquête est très variable. On notera que dans 25% des cas il y a moins de 50 utilisateurs et qu’à l’autre extrémité dans 33% des cas on compte plus de 500 utilisateurs.
Figure 20 – Nombre d’utilisateurs de l’outil de BPM (n=36)
Source le CXP
17%
8%
14%17%
11%
19%
14%
-20 de 20 à 50 de 50 à 100 de 100 à 200 de 200 à 500 de 500 à 1000 Plus de 1000
52% 55%
33% 33%36% 36%50% 45%
Nombre de tâcheseffectuées
Temps moyen, max,etc. par tâche, par
processus
Processus les plusutilisés
Indicateurs métier
OUI NON
Figure 18 – Responsabilité des processus par domaine fonctionnel (n=43)
46%
42%
12%
OUI
NON
Ne sait pas
Figure 19 – Responsabilité des processus par domaine fonctionnel (n=37)
14%
70%
16%
OUI
NON
Ne sait pas
Date doc
Copyright le CXP, 2015. Le CXP – 13 rue Le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr 13 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable du CXP. Bien que considérées comme fondées au jour de leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.
Source le CXP Source le CXP
Les utilisateurs des solutions de BPM ont très majoritairement un profil fonctionnel, dans 51% des cas il
s’agit d’un expert métier. Ces derniers sont ceux qui dans la majorité des cas (59%) font évoluer les
workflows en place, avant l’éditeur de la solution (48%) ou le service informatique (45%).
D’ailleurs les répondants sont très largement satisfaits (dans 84% des cas) de la facilité de prise en main et
de la souplesse de leur outil de BPM.
LA MÉTHODE AGILE N’EST PAS ENCORE ADOPTÉE
La méthode agile n’a pas encore été adoptée par les utilisateurs de solutions de BPM : seuls 13% d’entre
eux indiquent l’avoir utilisé pour leur projet tandis que la méthode de projet classique est encore utilisée
seule dans 37% des cas.
Dans 20% des cas, la méthode agile et la méthode classique ont toutes deux été utilisées.
Figure 23 – Méthode de projet adoptée (n=43)
Source le CXP
Ces résultats doivent cependant être tempérés dans la mesure où 30% des répondants ne se sont pas
prononcés sur cette question.
20%
37%13%
30%
Méthode agile, itérative etMéthode classique
Méthode classique seule
Méthode agile, itérativeseule
Ne sait pas
Figure 21 – Profil des utilisateurs de l’outil de BPM (n=43)
80%
51%
Fonctionnel Expert métier
Figure 22 – Qui fait évoluer les workflows ? (n=37)
59%
45% 48%39%
32%
48% 48%39%
9% 7% 5%
23%
Experts métier Informatique Editeur /intégrateur
Dépend des cas
OUI NON Ne sait pas n=4
n=37
Date doc
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LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ATTEINTS AVEC UN FORT TAUX DE SATISFACTION
Nous avons demandé aux répondants s’ils considéraient avoir atteint leurs objectifs en leur proposant
d’évaluer leur satisfaction vis-à-vis de la réalisation de chacun des 5 objectifs précédemment choisis par une
note allant de 0 à 10 (0 signifiant totalement insatisfait et 10 totalement satisfait).
Les quatre principaux objectifs sont notés avec un fort taux de satisfaction, leur note approchant ou
dépassant 7/10. Arrive ainsi en tête la traçabilité des opérations (7,49/10), suivie par la fiabilité des
opérations (7,23/10), puis par la réduction des temps de traitement (7,14/10). L’amélioration des
performances opérationnelles et de la productivité des équipes sont également bien notées, obtenant
respectivement 6,82/10 et 6,89/10.
Figure 24 – Atteinte des objectifs (n=41)
Source le CXP
LES FREINS ET LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉS DANS LES PROJETS DE BPM
Nous avons demandé aux répondants quels freins ils avaient rencontrés dans leur projet de BPM. Le
manque de compétences en interne, qu’il soit lié à un transfert de compétences insuffisant ou à un manque
de formation sont évoqués en premier lieu juste avant une collaboration insuffisante entre Métier et DSI.
Le manque d’accompagnement au changement est aussi identifié comme une des difficultés majeures dans
les projets de BPM.
Figure 25 – Freins et difficultés rencontrés dans le projet de BPM (n=41)
Source le CXP
46%
34%
44%
37%
7%
Manque de compétences eninterne, transfert de compétences…
Organisation cloisonnée
Collaboration Métier / DSIinsuffisante
Manque d’accompagnement au changement
Outil trop lourd à mettre en œuvre
Date doc
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Pour nombre d’entreprises, organisées en silos fonctionnels, où l’on agit et pense en termes de fonctions sans avoir nécessairement conscience de la place qu’on occupe dans un processus global, le passage à une approche processus peut ressembler à une petite révolution. Ce changement doit être accompagné : il faut donc souligner l’importance de la conduite du changement, des formations appropriées et la nécessité d’impliquer les utilisateurs très tôt dans le projet dans les projets d’amélioration des processus.
LES FUTURS PROJETS D’UTILISATION D’UN OUTIL DE BPM
L’utilisation de solutions de BPM va progresser significativement, et ce à court terme, si l’on se réfère aux
intentions exprimées dans l’enquête. En effet, 43% des répondants expriment leur volonté d’utiliser un outil
de BPM ou d’étendre leur utilisation lorsqu’ils sont déjà équipés. Ainsi il y aurait 35% d’entreprises non
équipées qui se doteraient d’une solution de BPM quand 63% des entreprises déjà équipées élargiraient
leurs usages.
Source le CXP Source le CXP
Par ailleurs ces projets sont prévus à court terme puisque pour 62% d’entre eux leur échéance est d’un an ou moins.
Figure 28 – Usages actuels et futurs de l’outil de BPM (n=50)
Source le CXP
Les futurs usages des outils de BPM présentent un profil quelque peu différent de celui des projets actuels :
l’accent est plus porté sur les processus financiers avec une prédominance de la dématérialisation des
factures fournisseurs. Les processus liés aux Ressources Humaines et les processus commerciaux tiennent
une place moindre que dans les usages actuels tandis que les processus Qualité sont un peu plus présents.
52% 52%57%
31%
39%
20%
48%46%54%
40%
8%
42%
24% 26%
Processus RH Finances Commercial /relation client
Services Généraux Processus qualité Bureau d’études Processusspécifiques au
secteur, au métierde l'entreprise
Actuel Futur
Figure 26 – Futurs projets avec un outil de BPM (n= 121)
63%
35%43%
24% 23% 22%12%
42%36%
Utilisent déjà un outil N'utilisent pas Total
OUI NON Ne sait pas
Figure 27 – Echéance des futurs projets de BPM (n=50)
34%
28%
38%
- 6 mois
de 6 mois à 1 an
de 1 an à 18 mois
Date doc
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Source le CXP Source le CXP
Parmi les processus financiers, la dématérialisation des factures fournisseurs arrive en tête des projets avec un
outil de BPM (59%) devant les demandes d’achat et les demandes d’investissement (52%).
Du côté des processus commerciaux ou liés à la Relation Client, c’est la gestion des réclamations clients (40%) qui
est prioritaire devant le suivi des affaires et la mise en œuvre d’un extranet clients / distributeurs (30%).
Source le CXP Source le CXP
Concernant les processus RH, les projets concernent en premier lieu les demandes de formation et l’intégration
et la sortie de collaborateurs (57%). La gestion des notes de frais, les demandes de congés et la gestion des
habilitations sont aussi fréquemment cités (respectivement 52% et 43%).
Au premier plan des processus Qualité qui seront traités avec une solution de BPM, la gestion des non-
conformités et l’amélioration continue arrivent en tête (76%), suivies par la prévention des risques (57%).
Figure 33 – Nombre d’utilisateurs de l’outil de BPM envisagés (n=42)
Les nouveaux projets concernent un
nombre d’utilisateurs moins important
que celui indiqué dans les usages
actuels : ils seront en effet dans 36% des
cas moins de 50 utilisateurs.
Toutefois il est envisagé plus de 500
utilisateurs dans 22% des cas.
Source le CXP
Figure 29 – Processus Commerciaux traités à
l’avenir par l’outil de BPM (n=20)
20%
25%
30%
40%
20%
30%
création d’un nouveau compte …
Validation des offres commerciales
Suivi des affaires
Gestion des réclamations clients
Suivi des litiges clients
Extranet clients, distributeurs
Figure 30 – Processus Finances traités à l’avenir par
l’outil de BPM (n=2è)
52%
52%
59%
26%
19%
Demande d’investissement
Demande d’achats
Dématérialisation de factures…
Extranet fournisseurs
Processus Order to Cash complet
Figure 32 – Processus Qualité traités à l’avenir par
l’outil de BPM (n=23)
76%
57%
76%
10%
Gestion des non-conformités
Prévention des risques
Amélioration continue
Gestion de l’e-réputation
n=
Figure 31 – Processus RH traités à l’avenir par l’outil de BPM (n=23)
57%
43%
26%
43%
57%
52%
30%
Intégration / sortie des collaborateurs
Gestion des habilitations
Transfert de compétences
Demande de congés
Demande de formation
Gestion des notes de frais
Demande d’embauche
17%19%
14% 14%12% 12%
10%
-20 de 20 à 50 de 50 à 100 de 100 à200
de 200 à500
de 500 à1000
Plus de1000
Date doc
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Pour leurs projets futurs avec des outils de BPM, les répondants prévoient d’utiliser très largement la
fonction de modélisation (90% d’entre eux) suivie par la gestion dles règles métier (77%), le pilotage des
processus (73%) et l’orchestration des tâches (67%).
Ces chiffres doivent cependant être tempérés par la prise en considération que les futurs utilisateurs ne
mesurent pas forcément toute la portée des différentes fonctions d’une solution de BPM et leur intérêt
dans leur contexte professionnel.
Cependant il est intéressant de constater qu’une fonction comme le pilotage des processus prendra une
place beaucoup plus importante dans les futurs projets. On remarquera aussi l’importance accrue de la
collaboration et de la mobilité.
Figure 34 – Fonctions de l’outil de BPM envisagées (n=48)
Source le CXP
Contrairement aux projets déjà réalisés, c’est la méthode agile qui sera privilégiée pour les futurs projets dans une majorité de cas (39%) contre seulement 17% de cas où la méthode classique sera choisie.
Figure 35 – Méthode de projet envisagée (n=46)
Source le CXP
90%
54%
77%
44%
40%
67%
23%
33%
54%
15%
73%
60%
Modélisation des processus et workflows
Gestion de contenus (documents, vidéo, etc.)
Gestion des règles métier
Génération d’interfaces utilisateurs
Moteur de recherche
Orchestration des tâches, exécution des processus et workflows
Fonctions collaboratives (forum de discussion, sondages,…
Mobilité
Portail (intranet / extranet)
Création / gestion de sites
Pilotage des processus (tableaux de bord, gestion d’alertes)
Connexion au Système d’information (ERP, CRM, annuaires, …
OUI NON Ne sait pas
9%
17%
39%
35%
Méthode agile, itérative etMéthode classique
Méthode classique seule
Méthode agile, itérativeseule
NSP
Date doc
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A propos de Visiativ Software
Visiativ Software est éditeur de solutions collaboratives qui s’adaptent aux différents métiers de l’entreprise.
Conçues sur une plateforme collaborative et sociale combinant gestion documentaire, workflow, commerce omni-canal et e-learning, les solutions Visiativ Software ont en commun de dématérialiser documents, processus et transactions. Elles
permettent ainsi aux entreprises de décloisonner les flux entre directions métier et de s’ouvrir à leur écosystème.
Couplée à une démarche agile et pragmatique de diagnostic et d’accompagnement des PME/ETI dans leur transformation numérique, l’offre de Visiativ Software permet à chacun de ses clients de devenir une Smart Entreprise agile, performante, pragmatique et singulière.
Visiativ Software est la filiale édition de logiciels du groupe Visiativ. Positionné sur les entreprises du mid-market depuis sa création en 1987, Visiativ a réalisé en 2014 un chiffre d’affaires de 49,7M€ dont
46% de chiffre d’affaires récurrent. Il détient un portefeuille de clientèle diversifiée composé de plus de 12 000 clients. Présent en France au travers de 15 agences ainsi qu’en Suisse et au Maroc au travers de deux filiales, Visiativ compte 349 collaborateurs dont 53 dédiés à la R&D. Visiativ est coté sur Alternext Paris.
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A propos du CXP
Le Groupe CXP est le premier cabinet européen indépendant d’analyse et de conseil dans le domaine des logiciels, des services informatiques et de la transformation numérique.
Il offre à ses clients un service complet d’assistance pour l’évaluation, la sélection et l’optimisation de solutions logicielles et les accompagne dans leur transformation numérique. Le CXP
intervient dans plus d’une dizaine de domaines (BI, gestion de contenus, ERP, finance, SIRH, CRM, BPM, IT management, sécurité du SI…).
Fort de 40 ans d’expérience, implanté dans 8 pays (et 17 bureaux dans le monde), avec 140 collaborateurs, le Groupe CXP apporte chaque année son expertise à plus de 1 500 DSI et directions fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-market et à ses fournisseurs. Le Groupe CXP est composé de 3 filiales : le CXP, BARC (Business Application Research Center) et PAC (Pierre Audoin Consultants).
Dans le domaine du BPM
Dans le domaine BPM, le CXP propose des études comparatives et avant projets, une aide au choix d’outils personnalisée et des conférences consacrées au domaine.
Pour toute information :
Le Service Clients CXP
Tel. : +33 (0)1 53 05 05 90
www.cxp.fr
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