alixlouvialcorrig-é

Corrigé du cas Alix, filiale du groupe Louvial

1ère partie – Stratégie, gouvernance et contrôle du groupe

1) Nous analyserons tout d'abord les différentes stratégies d'ensemble (corporate) adoptées par le groupe, puis les modalités de croissance accompagnant ces stratégies.

Installée depuis sa création (fin 19ème siècle) dans le secteur de la production de textiles destinés à l’industrie de la confection vestimentaire, de l’ameublement et de l’aménagement de la maison, cette entreprise a longtemps maintenu sa stratégie initiale de spécialisation.

C'est à partir des années 90 qu'elle a commencé à se diversifier dans le domaine de la confection vestimentaire. Cette diversification se situant dans un secteur proche et placé immédiatement en aval de son secteur d'origine peut être qualifiée, à la fois, de diversification liée ou concentrique et aussi d'intégration verticale, ses nouveaux DAS se situant en aval du DAS précédent dans la filière.

Plus récemment, la reprise d'une entreprise de services à la personne dont l'activité est très éloignée des DAS mis en œuvre jusqu'alors et ne s'intègre pas dans la chaîne de valeur existante mais constitue une chaîne de valeur séparée, peut être qualifiée de diversification conglomérale.

Concernant les modalités de croissance, cette entreprise a très longtemps utilisé la croissance organique (interne) en augmentant ses capacités de production par des investissements successifs en équipements de production. Ensuite, lors de ses différentes diversifications, Louvial a adopté une croissance externe par le rachat d'entreprises devenant ses filiales.

De plus, lors des délocalisations et de la croissance qui s'en est suivie, Louvial a pratiqué la croissance contractuelle. En effet, au lieu d'investir dans des usines ou des rachats d'entreprises locales, l'entreprise s'est tournée vers des partenariats très étroits avec des sous-traitants. Il s'agit donc là d'une croissance contractuelle.

Pour résumer, partant d'une situation initiale de spécialisation, cette entreprise, du fait des difficultés liées aux évolutions de son environnement et de son secteur en particulier, s'est peu à peu diversifiée tout en délocalisant une partie de sa production. Son développement a très longtemps été réalisé par une croissance organique, puis, par une croissance externe depuis le début de sa diversification, ceci avec une certaine dose de croissance contractuelle.

2) La typologie de Goold et Campbell fait ressortir trois modes de contrôle des filiales dans le cas d'un groupe diversifié : le planning stratégique (le plan stratégique du groupe doit être appliqué par les filiales), le contrôle stratégique (une large autonomie est laissée aux filiale avec, cependant, une certaine recherche de synergies entre les filiales et leurs stratégies), le contrôle financier (les filiales ont toute liberté stratégique avec comme seul impératif une certaine rentabilité financière).

Dans le cas du groupe Louvial, du fait de la mutualisation de certains moyens et d'une bonne complémentarité entre les différentes entités, il ne peut s'agir d'un simple contrôle financier. L'absence d'un plan stratégique et impératif au niveau du groupe et la large autonomie laissée aux filiales, nous font opter, sans hésiter, pour le contrôle stratégique.

Concernant le contrôle de gestion, sachant que la comptabilité, le système d’information de gestion et le contrôle de gestion sont propres à chaque filiale et que le reporting est assez simple, seulement trimestriel et porte sur les résultats financiers des filiales et sur les éléments stratégiques suggérées par le groupe, il apparaît comme parfaitement contingent et aligné avec le mode de contrôle des filiales adopté par le groupe.

© CRCF – Pierre Lecocq – Validation Jacques Sornet

3) En 1992, de par un besoin d'apports financiers externes et l'entrée d'investisseurs imposant quelque peu leurs volontés, le groupe est passé d'un modèle de gouvernance entrepreneurial (au sens de Schumpeter) où l'un des propriétaires est aussi dirigeant de l'entreprise, à un modèle de gouvernance de type managérial (au sens de Berle et Means), la fonction contrôle étant clairement séparée de la fonction gestion/direction. Cette séparation fait naturellement apparaître des divergences d'intérêt et des tensions inévitables et de jeux de pouvoir entre le principal (les actionnaires représentés par le CA) et l'agent (Mr Lefur), phénomènes décrits par la théorie des droits de propriétés (Alchian et Demsetz) et de la théorie de l'agence (Jensen et Meckling).

Cependant, il convient de se demander si les propiétaires/actionnaires exercent réellement leur pouvoir ou abandonnent globalement celui-ci au manager. Dans le premier cas, le modèle de gouvernance est alors actionnarial (au sens de Friedman, modèle « shareholders »). Dans le cas contraire, le modèle de gouvernance peut réellement être qualifié de managérial, le manager reste maître de la situation. Il convient de préciser que, si un certain équilibre était trouvé, au sein des structures de gouvernance, entre les influences des différentes parties prenantes, nous pourrions considérer qu'il s'agit d'un modèle partenarial (au sens de Freeman, modèle « stakeholders »)

Si monsieur Lefur dispose d'une certaine liberté, il apparaît clairement que, sur les décisions importantes, le CA conserve réellement le pouvoir et que le modèle de gouvernance est en fait actionnarial, sachant que les autres parties prenantes ne semblent pas avoir été intégrées à la structure de gouvernance et qu'il ne peut donc s'agir d'un modèle de gouvernance partenarial.

Transposons tout cela dans le modèle d'analyse des configurations de pouvoir de Mintzberg. Lorsque monsieur Louvial était PDG du groupe, son pouvoir était le fruit, en interne, d'une coalition personnalisée (autour de sa personne) qu'il dominait du fait de son charisme et de son management paternaliste. Pour ce qui est d'une éventuelle coalition externe, seuls les actionnaires pouvaient avoir un quelconque pouvoir. Mais, monsieur Louvial possédant 40 % des actions et les autres actionnaires étant passifs, il maîtrisait en fait la coalition externe. Ainsi, Il apparaît clairement que nous pouvons qualifier la configuration de pouvoir d'alors d'autocratie.

Suite à l'entrée du fonds d'investissement dans le capital et à la modification de la structure de gouvernance et des rapports de force, la coalition interne est restée personnalisée, mais cette fois-ci autour du manager mis en place par le fonds d'investissement, monsieur Lefur, celui-ci ayant construit une équipe solide de collaborateurs nommés par lui et, donc, œuvrant sous sa coupe. Quant à la coalition externe, celle-ci est dominée par les deux groupes d'actionnaires bien souvent en position d'alliés imposant leurs vues à monsieur Lefur. Ainsi, du fait des changements indiqués, la configuration de pouvoir est devenue de type instrument aux mains de la coalition externe des actionnaires.


2ème partie – Stratégie, organisation et contrôle de gestion de la filiale Alix

A – La société Alix

1)

Les différents centres de responsabilité sont :

les différentes filiales du groupe Louvial (dont la société Alix) qui constituent des centres d'investissement, leur degré d'autonomie allant jusqu'aux choix d'investissements y compris l'acquisition de filiales ;

la filiale de sous-traitance du sous-groupe Alix, chargée de la coupe, du montage et de la finition qui constitue un centre de profit car, bien que simple sous-traitante de production d'Alix, elle a aussi ses propres objectifs de rentabilité et constitue bien un centre de profit du fait des ventes de prestations à Alix.

l'atelier de production des bodies qui, de par l’existence de prix de cession interne, est, de fait, passé du statut de centre de coût à celui de centre de profit.

2) La structure organisationnelle formelle est typiquement une structure fonctionnelle, le découpage organisationnel étant basé sur les grandes fonctions de l’entreprise.

Le principal mécanisme de coordination utilisé étant la standardisation des procédés (présence de procédés devant être impérativement respectés pour la production et de procédures au niveau administratif. Ainsi, selon l’approche de Mintzberg, eu égard au mécanisme de coordination principalement utilisé, la standardisation des procédés, il s’agit d’une organisation mécaniste.

3) Il s’agit d’analyser les stratégies de la seule société Alix, au niveau de la stratégie d’ensemble (corporate) et de la stratégie de domaine (business). La stratégie d’ensemble était initialement la spécialisation, du fait de la raison même d’exister de cette société créée pour répondre aux besoins spécifiques de la grande distribution dans le seul domaine de la lingerie féminine de jour (une seul besoin satisfait, pour un seul type de clientèle, avec une seule technologie. Sa volonté de pénétrer le


Holding LOUVIAL

ComptabilitéFinance

Contrôle de GestionGSI

GRH

Direction Générale

Autres Filiales

Conception etdéveloppement

Approvi-sionnement

Servicecommercial

Logistique AtelierBodies

Sous-traitant

Société ALIX

marché haut de gamme des magasins spécialisés constitue une diversification concentrique commerciale, car Alix s’appuie sur le même savoir-faire technologique pour satisfaire le même besoin, mais tente d’aller conquérir un autre type de clientèle.

Pour ce qui est de la stratégie de domaine, sur le DAS initial destiné à la grande distribution (y compris la part de l’activité Bodies destinée aux centrales d’achat), du fait de la nécessité de serrer les prix et de produire en gros volumes, il s’agit évidemment d’une stratégie de domination par les coûts (au sens de Porter). Quant à la part de l’activité Bodies destinée aux magasins spécialisés, étant précisé qu’il s’agit de produits de grande qualité, la stratégie de domaine relève forcément de la différenciation (Porter), l’avantage concurrentiel s’obtenant, sur ce type de DAS, sur des critères d’originalité et de qualité.

Ainsi le fait de passer d’une stratégie de spécialisation à une stratégie de diversification a conduit Alix à adopter sur son nouveau DAS une autre stratégie de domaine que celle pratiquée jusqu’alors.

B – L’atelier Bodies de la société Alix

4) La méthode de calcul du coût de production adoptée est la méthode des coûts complets avec traitement des charges indirectes basé sur les centres d’analyse. Ici, le problème est que, certainement pour simplifier les calculs, aucun centre n’a été défini, toutes les charges indirectes étant regroupées et réparties sur les produits fabriqués selon le seul critère du coût-minute de piquage.

Or cette méthode est totalement inopérante pour mettre en œuvre un suivi très précis des coûts et une maîtrise de ceux-ci, pour les raisons suivantes :

- Une clé de répartition unique ne respecte pas la causalité que le système de calcul des coûts est censé traduire, car, pour réduire les coûts, il est nécessaire d’accéder aux causes. La minute de piquage ne peut refléter la réalité des coûts (le piquage ne représente que moins de 29% des charges imputées). L’augmentation du coût-minute n’est qu’un symptôme et la méthode mise en œuvre ne permet pas d’en diagnostiquer la source.

- L’objectif de performance globale de l’entreprise nécessite le développement de démarches un tant soit peu transversales faisant ressortir les performances propres à chaque acteur de l’organisation ; ce que ne permet pas le présent système de coûts.

- Le rôle d’un système de coûts est d’aider au pilotage et non de fournir des informations vagues.

Quant à la méthode de calcul de la marge, elle ne tient aucunement compte de la loi de l’offre et de la demande et des possibilités du marché en termes de prix de vente, car elle détermine les prix de vente à partir des coûts. Il faudrait déterminer, par une étude de marché, le prix de vente réels ou estimés des différents produits sur le dit marché et calculer les marges prévisionnelles par différence entre ces prix de vente et les coûts de production préétablis.


3ème partie – Stratégie, organisation et contrôle de gestion de la filiale Alix

1)

B1 B2 B3 B4 B5 TotalPV client final 21,80 31,10 41,30 60,60 80,70 Marge distributeur 5,45 7,78 20,65 30,30 40,35 PV distributeur 16,35 23,33 20,65 30,30 40,35 Prix de cession à Alix 9,80 14,00 12,40 18,20 24,20 Coût cible 8,82 12,60 11,16 16,38 21,78 Coût estimé 9,65 13,28 12,80 15,91 13,36 Quantités de produits 90000,00 57000,00 30000,00 22000,00 11000,00 Coût prévisionnel total 868500,00 756960,00 384000,00 350020,00 146960,00 2506440,00Coût cible total 793800,00 718200,00 334800,00 360360,00 239580,00 2446740,00Économies à réaliser 59700,00

2) La démarche à mettre en œuvre comporte trois étapes :

- calcul du coût prévisionnel,- comparaison avec le coût cible,- ajustements organisationnels en vue de réduire les coûts.

Il va donc falloir essayer de ramener les coûts prévisionnels au niveau des coûts cibles, s’ils sont supérieurs à ces derniers, ceci en analysant la composition détaillée des coûts et en déterminant les éléments sur lesquels il semble possible de réaliser des économies. Il convient néanmoins d’éviter de remettre en cause la stratégie adoptée et la cohérence de positionnement des produits sur le marché. En effet, certains produits peuvent être raisonnablement déficitaires et compensés par des produits beaucoup plus bénéficiaires et, en dernier ressort, ce qui est essentiel c’est de rapprocher le coût prévisionnel global du coût cible global.

3) Regroupement par inducteurs de coûts et coûts unitaires des inducteurs

Nb réfé-rences

matières

Nombre de manipulations

Nb de lots en fabrica-

tion

Nombre de mo-dèles

Nb mi-nutes pi-quage

Qté pro-duits ven-dus ma-gasins

Nb lots fab cen-

trales

Coût ajou-té

Relations fournisseurs 19 600 Contrôle réception 9 800 Suivi stocks 7 200 Appro coupe 60 340 Appro autres 17 400 Etudes patrons 79 000 Ordonnancement 43 000 Matelassage et coupe 190 580 Piquage 639 068 Condition. magasins 39 600 Condition. Centrales 17 100 Contrôle 28 440 Compta fournisseurs 35 000 Administration générale 169 260 71 600 250 920 88 840 79 000 639 068 39 600 17 100 169 260Volume inducteur 18 1772 636 5 1 893 000 63000 53 1 186 128Coût inducteur 3977,78 141,60 139,69 15800,00 0,34 0,63 322,64 14,27%


Coûts prévisionnels des produits B1 B2 B3 B4 B5Total matières 5,00 5,40 6,00 6,60 6,20ref Doublure 0,0165 0,0165 0,0247 0,0247 0,0247 (1)ref Dentelle élastique 0,3616 (2)ref Dentelle extensible 0,0310 0,0372 0,0496 (3)ref Maille 48 0,0698 (4)ref Maille 92 0,1326 (5)ref Maille 95 0,1808 (6)ref Broderie 0,0442 (7)ref Bretelles 0,0212 0,0212 0,0212 0,0212 (8)ref Boutons-pressions 0,0169 0,0169 0,0253 0,0253 0,0169 (9)ref Crochets 0,3616 (10)ref Bontons attaches 0,1808 (11)ref Armature 0,0457 0,0457 (12)ref Motif 0,0225 0,0225 0,0225 (13)ref Dentelle 5 0,1808 (14)ref Dentelle 8 0,1808 (15)ref Ruban élastique 0,0355 0,0355 (16)ref Cintre 0,0271 0,0271 (17)ref Emballage individuel 0,0631 0,0631 0,0631 (18)Manipulations 0,0944 0,1714 3,7525 4,0936 2,7291 (19)Lots de fabrication 0,0466 0,0564 1,2339 1,3461 1,3461 (20)Modèles 0,1756 0,2772 0,5267 0,7182 1,4364 (21)Minutes de piquage 2,1944 3,7135 3,2072 4,3887 3,3760 (22)Qté Prod vend mag 0,6286 0,6286 0,6286 (23)Lots vendus centrales 0,1075 0,1302 (24)Coût revient hors admin. 7,8022 9,9993 15,7211 18,6967 16,5651Coût ajouté 2,8022 4,5993 9,7211 12,0967 10,3651Inducteur c. ajouté 0,3999 0,6563 1,3872 1,7262 1,4791Coût de revient prévisionnel 8,20 10,66 17,11 20,42 18,04

(1) Pour B1 : 3977,78*0,002/[(0,002*90000)+(0,002*57000)+(0,003*30000)+(0,003*22000)+(0,003*11000)](2) soit 3977,78 / 11 000(3) Pour B2 : (3977,78*0,005)/[(0,005*57000)+(0,006*30000)+(0,008*22000)](4) soit 3977,78 / 57 000(5) soit 3977,78 / 30000(6) soit 3977,78 / 22000(7) soit 3977,78 / 90000(8) soit(3977,78*2/[(2*90000)+(2*57000)+(2*30000)+(2*11000)](9) Pour B1 : (3977,78*2)/[(2*90000)+(2*57000)+(3*30000)+(3*22000)+(2*11000)](10) soit 3977,78 / 11000(11) soit 3977,78 / 22000(12) soit 3977,78 / (57000+30000)(13) soit 3977,78 / (90000+57000+30000)(14) soit 3977,78 / 22000(15) soit 3977,78 / 22001(16) soit 3977,78 / (90000+22000)(17) soit 3977,78 / (90000+57000)(18) soit 3977,78 / (30000+22000+11000)(19) Pour B1 : 141,60*(30*2)/90000(20) Pour B1 : 139,69*30(21) PourB1 : 15800/90000(22) PourB1 : 0,34*6,5(23) 0,63 par unité de produit(24) Pour B1 : 322,64*30/90000


4)Comparaison entre les deux méthodes de calcul des coûts prévisionnels

B1 B2 B3 B4 B5Nouveau coût prévisionnel 8,20 10,66 17,11 20,42 18,04Ancien coût prévisionnel 9,65 13,28 12,80 15,91 13,36Ecart -1,45 -2,62 4,31 4,51 4,68

Nous pouvons remarquer que la répartition des charges indirectes à partir d’une clé unique, en ne respectant pas la causalité que le système de calcul des coûts est sensé traduire, introduit des distorsions importantes entre les produits.

Dans la méthode traditionnelle, les produits fabriqués en grandes séries, petits consommateurs des activités lots de fabrication et manipulations subventionnent les produits fabriqués en petites séries qui, eux, sont de gros consommateurs de ces activités lots et manipulations, non intégrées dans l’architecture de calcul des coûts calculés à partir du coût minute. De même, les références matières ont un impact important, car dans la méthode classique, les produits B4 et B5 sont subventionnés par les autres produits, B4 utilisant quatre références non concernées par les autres produits et B5 en utilisant deux. De plus, le phénomène de subventionnement est amplifié du fait que les volumes de production de ces deux produits sont nettement inférieurs à ceux des autres produits.

Les subventions croisées entre produits peuvent inspirer de mauvais choix stratégiques.

Comparaison entre les coûts à base d’activités et les coûts ciblesB1 B2 B3 B4 B5

Nouveau coût préétali 8,20 10,66 17,11 20,42 18,04Coûts cibles 8,82 12,60 11,16 16,38 21,78Ecart -0,62 -1,94 5,95 4,04 -3,74

Un net dépassement des coûts cibles des produits B3 et B4 apparaît et la mise en évidence des causes de dépassement des coûts cibles est indispensable afin de pouvoir procéder à une optimisation des coûts. Cette mise en évidence a pratiquement été intégralement faite ci-dessus concernant les lots de fabrication, les manipulations et les références matières.

Il convient de remarquer que la méthode des coûts à base d’activités, à travers les inducteurs de coûts, permet d’établir les liens de causalité en indiquant l’origine des consommations des ressources par les produits, ce que la méthode classique, telle que proposée initialement dans cette entreprise, ne permettait pas.

5) Les propositions concrètes qu’il est possible de faire sont :- Fabriquer en plus grandes séries les produits B3 et B4 (voire B5) ce qui réduira le

nombre de lots mis en fabrication et le nombre de manipulations.- Essayer de réduire le nombre de composants nécessaires à la fabrication du produit B4

ce qui diminuerait le temps de piquage, le nombre de manipulations et les frais spécifiques liés à l’achat des composants.

Ces propositions n’auront d’effets véritables sur le résultat que si les coûts peuvent diminuer à court terme. Si les coûts sont fixes à court terme (c’est la majorité des cas), la réduction du coût d’un produit aboutira alors à un transfert de coût sur les autres produits, du fait que nous sommes dans une logique de coûts complets.

C’est dans ce cas qu’il est intéressant de faire apparaître un coût de sous-activité en calculant


un « coût rationnel », ceci en appliquant la méthode de l’imputation rationnelle à la méthode des coûts à base d’activités. Il s’agira alors de considérer le coût prévisionnel de chaque inducteur comme un coût rationnel et la réduction des coûts fera apparaître un coût de sous-activité correspondant au montant des coûts qui n’ont pas réellement disparu après la mise en œuvre des mesures permettant théoriquement la réduction des coûts. Deux directions s’offriront alors aux dirigeants pour faire disparaître ce coût de sous-activité :

- restructuration active (recherche de nouveaux débouchés pour les produits existants et/ou nouveaux produits)

- restructuration passive (désinvestissements si la structure des immobilisations le permet, suppressions de postes…).

6) La réponse à la question 1 fait ressortir un montant d’économies globales à réaliser de 59 700 €. Analysons donc les conséquences des propositions effectuées par les collaborateurs afin de voir si elles permettent d’atteindre ce chiffre.

En associant les réflexions de Marie Marocatir et de Paul Rocca, il est possible d’assurer la marge de battement en supprimant les deux postes excédentaires et en transférant le personnel dans un autre atelier de l’entreprise :

Economie de temps de piquage :[(1 minute x 30 000) + (2 minutes x 22 000)]/60 = 1 233,33 heuresTemps nécessaire, battement compris :(31 550 – 1 233,33) x 1,1 = 33 348,33 heures ce qui est inférieur au temps disponible.

Montant des économies réalisées : 10 000 € x 2 = 20 000 €

La suppression de la section de contrôle et le reclassement des deux employés dans un autre atelier de l’entreprise permet d’économiser 16 800 x 1,4 = 23 520 €. Montant duquel il faut déduire 3 786 € de contrats qualité.Montant des économies réalisées : 23 520 - 3 786 = 19 734 €

La proposition de Bruno Durand ne sera, pour l’instant, pas retenue car le stockage ne permettra pas réaliser de réelles économies du fait des charges fixes et que l’impact, dans un premier temps, sera l’apparition d’un coût de sous-activité.

La réflexion de Jeanne Gilles aurait les conséquences suivantes :- économies de tissu : [(0,16 x 11 000 x 26) + (0,05 x 57 000 x 23) + (0,06 x

30 000 x 23) + (0,08 x 22 000 x 23) + (0,15 x 57 000 x 14,6) + (0,15 x 30 000x 15,4) + (0,14 x 22 000 x 18) + (0,16 x 90 000 x 16)] x 0,05 = 33 658 €

- coût supplémentaire : 14 000 €Montant des économies réalisées : 33 658 – 14 000 = 19 658 €

Les propositions d’Armelle Majape auraient les conséquences suivantes :- économies d’emballages : (75 600 x 0,2) – (63 000 x 0,3) = 3 780 €- économies sur la dentelle : [0,4 x (2 - 1,4)] x 22 000 = 5 280 €- une éventuelle réduction des frais d’approvisionnement et de gestion des

fournisseurs du fait de la diminution du nombre de références matières, seulement si une partie des frais pouvait disparaître.

Montant certain des économies réalisées : 3 780 + 5 280 = 9 060

D’où un total d’économies potentielles de 68 452 € ce qui se situe au-dessus des 59 700 € recherchés permettant ainsi d’atteindre l’objectif global de coût et de rentabilité.


7) Les conséquences en matière de ressources humaines et de gestion du changement concernent bien-sûr les transferts de quatre salariés qui devront quitter le piquage ou le contrôle, deux d’entre eux étant transférés de l’atelier bodies vers Alix . Il va falloir déterminer les salariés susceptibles d'être transférés, les former et les préparer à ce transfert et les intégrer dans leur nouvelle entité.

Hormis les problèmes de proximité géographique, peuvent se poser des problèmes de rupture avec des habitudes de travail et de séparations de collègues auxquels les personnes concernées étaient habituées. Les salariés transférés vont aussi être confrontés directement à une culture d'entreprise différente (à laquelle seront, tôt ou tard, aussi confrontés les autres salariés de l'atelier du fait de la reprise de celui-ci par Alix) et à un changement de normes de groupe.

De plus, et surtout suite à une reprise par une autre entreprise, ce type de transfert peut aussi, sans parler de plan social pour l'immédiat, faire craindre d'autres suppressions de postes dans le futur, ce qui peut détériorer le climat social dans l'usine.

Enfin, quelle que soit la nature du changement, nombre d'individus redoutent tout changement et font systématiquement de la résistance face au changement, ceci par pure crainte du changement ou, dans le cas présent, par manque de motivation pour une évolution, même personnelle, par manque de compétences pour évoluer ou encore du fait des difficultés de compatibilité des cultures des deux entités.

Concernant les actions à mener en matière de conduite du changement

Distinguer les différents types de changement pour les différentes catégories de personnel, car il va falloir agir différemment selon les groupes d'individus de l'atelier :

changement incrémental et relativement minime au niveau des tâches du fait des produits proposés qui peuvent être quelque peu différents de ceux fabriqués auparavant mais qui restent cependant des bodies ; changement plus radical et global pour tous les salariés de l'atelier, pour ce qui est de l'organisation en général et des repères globaux et culturels, du fait du rattachement de l'atelier à Alix ; changement radical et global au niveau de l'acteur (et pas seulement au niveau des tâches) pour les quatre salariés transférés qui vont se voir confier d'autres tâches, dans un nouveau milieu de travail, avec une culture différente à laquelle ils vont être directement confrontés.

Procéder par ordre sans brûler les étapes au sens de Lewin : Dégel (« unfreezing ») : remise en question de la situation existante en faisant ressortir clairement les enjeux pour la survie et le développement de l'entreprise, en général, et de l'atelier, en particulier. Cela passe essentiellement par une communication claire sur les tenants et aboutissants de l'opération, sur la chance éventuellement offerte aux salariés déplacés d'avoir une évolution de carrière intéressante dans l'entreprise etc. Déplacement (« moving »), se réalisant le plus posément possible en définissant les profils concernés, en faisant ensuite une première sélection des salariés susceptibles d'être déplacés (en plus des deux du contrôle), puis, en faisant avec chacun d'eux un bilan de compétences et, enfin, après propositions et négociations avec eux, en opérant le choix définitif qui sera suivi des formations nécessaires. Recongélation ou reprise en masse (« refreezing ») : intégration des salariés dans leurs nouvelles entités et suivi des effets de cette intégration, consolidation


et stabilisation pour ces salariés.

Ces différentes phases devront être menées en jouant cartes sur table avec les salariés en communiquant, en expliquant et en étant le plus possible à l'écoute du personnel. De même, dans un processus comme celui-ci, il est important de prendre les différentes sources de motivations décrites tant par les auteurs traitant des contenus que des processus de la motivation.

8) Méthode coût minute Méthode ABC

Prix cession Coût Marge Quantité Montant Coût Marge Quantité ABC9,8 9,65 0,15 90000 13500 8,20 1,60 90000 144000

14,0 13,28 0,72 57000 41040 10,66 3,34 57000 190380Résultat gde distrib 54540 334380

12,4 12,80 -0,40 30000 -12000 17,11 -4,71 30000 -14130018,2 15,91 2,29 22000 50380 20,42 -2,22 22000 -4884024,2 13,36 10,84 11000 119240 18,04 6,16 11000 67760

Résultat mag spé 157620 -122380Total 212160 Total 212000

(NB : le total n’est pas exactement identique selon les deux méthodes, la différence étant liée aux arrondis)

Ainsi que les analyses précédentes l’avaient fait ressortir, dans la méthode du coût minute les produits vendus en grandes surfaces subventionnent les produits destinés aux magasins spécialisés. Aussi, les résultats spécifiques des deux catégories de produits calculés par la méthode du coût minute font ressortir une rentabilité plus élevée pour les produits destinés aux magasins spécialisés, alors qu’avec la méthode des coûts à base d’activités la rentabilité des produits vendus en grande distribution est très forte et les produits pour magasin spécialisés sont globalement très déficitaires.

Alors que la stratégie est de pénétrer le marché haut de gamme et qu’il convient d’inciter les acteurs de l’organisation à forcer sur ces produits, le système de coûts à base d’activités indique des résultats globalement très déficitaires pour ces produits. Aussi, la méthode de calcul selon le coût minute, bien que moins précise, est la plus pertinente en matière d’alignement stratégique car elle incite aux comportements et aux choix qui vont dans le sens de la stratégie de l’entreprise.

Ainsi, ce qui est important dans le calcul des coûts, ce n’est pas toujours leur « vérité » (si tant est qu’il y en ait une et une seule), mais leur influence sur les actions entreprises par les acteurs. Un coût est aussi pédagogique et politique. Le système d’analyse des coûts n’est pas seulement là pour quantifier la performance présente ou passée de l’entreprise, mais il doit aussi aider à créer le futur.


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