alexandre lopez - mémoire bmg3

Alexandre Lopez | Mémoire Bachelor Management Global

EMD Ecole de Management

MEMOIRE ____________________________

Bachelor en Management Global

BMG3

Année scolaire 2012 – 2013

PRESENTE PAR :

M. Alexandre Lopez

Elève en troisième année de BMG

Le conflit : l’inévitable mal de la relation

humaine vu au travers du monde de

l’entreprise


Remerciements

J’adresse mes remerciements à l’EMD Ecole de Management pour m’avoir

permis de rédiger mon mémoire sur la gestion des conflits en entreprise.

Je remercie plus particulièrement Monsieur Jean-Pascal Mégret-Renner, le

tuteur-enseignant, pour sa confiance, sa patience et son grand professionnalisme

qui m’a inspiré la trame essentielle de ce présent mémoire.

Mes remerciements sont adressés à Madame Marie-José Ummenhover,

responsable du programme Bachelor en Management global, dont l’encadrement

et la disponibilité ont été dispensés par une personne douée de très grandes

qualités humaines et professionnelles. Je remercie également Elisabeth Daroit

responsable du Learning Center et Monsieur Renaud de Clermont Tonnerre nous

ayant suivi tout au long de l’année scolaire lors des points mémoire effectués en

classe, en m’offrant des réponses et des solutions aux interrogations posées.

Enfin, je remercie Monsieur le Directeur, Xavier Palou, pour la qualité de son

enseignement et son savoir-être ainsi que tous mes Professeurs m’ayant apporté,

en plus des connaissances, des valeurs humaines essentielles, qui ont permis de

m’enrichir.


SOMMAIRE

Préambule ..................................................................... Page 1

1) Pourquoi ce thème d’étude ? ............................................................ Page 1 2) Le choix méthodologique .................................................................. Page 1

Introduction ................................................................... Page 2

1ère Partie : Les conflits dans les groupes .................................... Page 4

I/La communication entre les individus ............................................ Page 7

A) Les principes fondamentaux de la communication......................... Page 7

B) Comportement et communication .................................................. Page 9

C) Les relations interindividuelles ....................................................... Page 11

II/ Théories explicatives de l’émergence des conflits ....................... Page 15

A/ L’analyse transactionnelle ............................................................... Page 16

B/ La théorie de la communication ...................................................... Page 18

C/ Le triangle dramatique de Karpman ................................................ Page 19

III/ La typologie des conflits .............................................................. Page 21

A/ Les formes du conflit ....................................................................... Page 21

B/ Le conflit relationnel ........................................................................ Page 23

2ème Partie : Les causes, les sources des conflits.......................... 3

I/ L’origine des conflits ..................................................................... Page 33

A/ Spécificités du conflit .................................................................. Page 34

B/ Les causes du conflit ....................................................................... Page 35

II/ Les conflits venant des personnes .................................................. Page 37

A/ Les différences ................................................................................ Page 37

B/ Manque de vertus humaines ........................................................... Page 38

C/ Le besoin de sécurité ...................................................................... Page 39

D/ La situation en entreprise ................................................................ Page 39


III/ Les conflits venant de l’organisation ........................................... 0

A/ Problèmes liés à l’organisation dans son ensemble ........................ Page 41

B/ Problèmes liés à la structure de l’entreprise.................................... Page 42

C/ Les dysfonctionnements observés suivant les fonctions de

l’entreprise ................................................................................. Page 42

3ème Partie : Le dépassement du conflit ............................................. Page 44

I/ Traiter un conflit ............................................................................ Page 44

A/ Pour le cadre ................................................................................... Page 44

B/ Pour les victimes du conflit .............................................................. Page 45

II/ Gérer les conflits au travail .......................................................... Page 49

A/ la fuite.............................................................................................. Page 49

B/ L’attaque ......................................................................................... Page 50

C/ Affirmation de soi et dépassement du conflit................................... Page 50

D/ Le rôle du cadre dans la gestion des conflits .................................. Page 51

III/ Les solutions pour faire face au conflit en entreprise ................. Page 53

A/ La méthode PIPASDA ..................................................................... Page 53

B/ L’arbitrage ....................................................................................... Page 56

C/ La médiation ................................................................................... Page 56

D/ La négociation ................................................................................. Page 57

E/ Le recours hiérarchique................................................................... Page 58

4ème Partie : La prévention des conflits en entreprise ..................... Page 60

I/ L’éthique au cœur de la prévention .................................................. Page 61

A/ La bienveillance et l’altruisme ......................................................... Page 62

B/ Le rapport éthique à soi et aux autres ............................................. Page 64

II/ Mode de fonctionnement de l’entreprise

permettant d’anticiper les conflits ................................................. Page 66

A/ Favoriser la motivation et la dynamique de groupe ......................... Page 66

B/ Privilégier la formation et la prévention ........................................... Page 67


Conclusion .................................................................... Page 69

Bibliographie ................................................................. Page 71

Lexique ......................................................................... Page 74

Annexe .......................................................................... Page 75


1

Préambule

1) Pourquoi ce thème d’étude ?

Mon choix s’est porté sur la résolution des conflits, plus précisément en

entreprise car il s’agit d’un sujet qui me passionne, avant tout. En effet, c’est un

sujet complet qui fait intervenir plusieurs notions telles que la psychologie sociale,

la communication ou encore les ressources humaines.

À la fin de mes études, j’ai l’intention de continuer dans la filière des

relations humaines et l’élaboration de ce mémoire me sera d’une grande utilité. En

effet, avant de me lancer dans cette aventure, je percevais le conflit d’une manière

différente.

En réalisant ce mémoire, j’ai compris la subtilité et la relation complexe qu’il

pouvait exister entre les personnes et « qu’on ne pouvait pas ne pas

communiquer ».

2) Le choix méthodologique

La méthodologie s’est effectuée de la manière suivante : plusieurs points

mémoires ont été effectués durant l’année scolaire pour cerner le sujet, trouver

une problématique et un plan cohérent.

Le tuteur-enseignant Monsieur Jean-Pascal Mégret-Renner m’a ensuite

aiguillé dans l’élaboration du plan et la problématique posée, ainsi que dans les

ouvrages à lire.

Les ouvrages et sites internet cités dans la bibliographie m’ont permis de

recueillir de précieuses informations. L’analyse documentaire s’est faite en

continue jusqu’à la remise du mémoire.


2

e nos jours, l’entreprise représente un endroit ou se développe et se

cultive la cohésion sociale, l’esprit de groupe, de l'individu

étroitement liés à un résultat de productivité économique. En y

insérant des valeurs, on permet aux salariés de se comporter convenablement tout

en permettant une efficience réelle de la société.

Néanmoins, l’être humain, muni dès sa naissance de l'inné, les sens, les

sentiments, et de l'acquis, l'éducation, laisse parfois ses émotions prendre le pas

sur le bon sens.

La difficulté à réfléchir calmement, comme un être sensé et raisonné, se fait alors

ressentir et des conflits éclatent entre les personnes, notamment au sein de

l’entreprise.

Chaque jour, des conflits de toute sorte prennent forme au travail. Ces conflits

ont lieu, lorsqu’est révélée une opposition entre personnes ou entités. La grande

partie des conflits surviennent lorsqu'une des parties, impliquée dans une

problématique de divergence, de frustration, affirme ses positions sans tenir

compte des positions des autres parties. De désaccord en différend, une situation

peut très vite aboutir à une bataille de positions.

Aujourd'hui, dans notre société, le mot « conflit » est souvent considéré

comme « un réel handicap », « un mal », pour l’entreprise, car il est capable

d’engendrer un véritable impact négatif sur son activité. De plus, les conflits

génèrent souvent des tensions et des affrontements directs auxquels le Chef

d’Entreprise ou le Directeur des Ressources Humaines ne sont pas en mesure de

remédier rapidement et efficacement.

Le problème est de savoir si nous devons à tout prix fuir tous types de

conflits, ou bien au contraire, les affronter dès qu'ils se présentent et ce, de

manière efficace et adaptée afin de trouver une solution pour chacune des

situations sans laisser l'opportunité au conflit de perdurer.

Pour tenter de répondre à cette problématique, il sera nécessaire, avant tout,

de repérer les conflits qui peuvent naître au sein de groupes d'individus, formant

D


3

ou non des équipes de travail, dans une entreprise en évoquant les différents types

de conflits.

Ensuite, nous serons à même d’identifier quelles sont les causes et les sources

de ces conflits, qu'ils soient propres aux personnes ou proviennent d’éléments

extérieurs, amenant inévitablement des individus à fuir, entrer, ou parfois même

entretenir le conflit.

Après une explication détaillée des différentes typologies de conflits, et les

causes pouvant amener à ce rapport de force entre les individus, nous tenterons de

mettre en exergue des méthodes permettant d'apaiser puis de dépasser ceux-ci. Il

sera ainsi possible de proposer des solutions justes, adéquates, accompagnées par

le dialogue et l'échange, la médiation et l'arbitrage, permettant aux personnes une

prise de conscience individuelle et collective, aboutissant à un objectif commun :

aborder et résoudre ensemble les conflits dans une organisation.

Enfin, dans une dernière partie nous démontrerons que le respect des valeurs

et des concepts tels que l’éthique ou encore la formation lorsqu'ils sont inculqués

et suivis au sein des équipes, permettent d’anticiper et de maitriser le conflit avant

qu'il ne naisse et ne s'installe, évitant alors qu'il ne prenne une place trop

importante dans l’organisation et altère la bonne santé de l'Entreprise.


4

1ère

Partie : Les conflits dans les

groupes

AVANT-PROPOS :

Définition du mot conflit (dictionnaire Larousse) :

Conflit : nom masculin (bas latin conflictus, du latin classique confligere, lutter) :

« Lutte armée, combat entre deux ou plusieurs puissances qui se

disputent un droit.

Violente opposition de sentiments, d'opinions, d'intérêts : Le conflit de

deux générations.

Situation opposant deux types de juridiction (conflit d'attribution) ou deux

tribunaux d'un même ordre (conflit de juridiction) qui prétendent tous deux

se saisir d'une même affaire (conflit positif) ou, au contraire, se refusent

l'un et l'autre à s'en saisir (conflit négatif).

Expression d'exigences internes inconciliables, telles que désirs et

représentations opposés, et plus spécifiquement de forces pulsionnelles

antagonistes. (Le conflit psychique peut être manifeste ou latent.) » ;

Le mot conflit vient du nom latin « conflictus » qui signifie choc. Ce choc

inflige des pertes aux deux adversaires. Il est donc utilisé dans des domaines

apparentés à la guerre, au combat et le champ lexical de la violence est souvent

prédominant.

Par ailleurs, le conflit a lieu lors de la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui

s’opposent : querelles, désaccords, la lutte de pouvoir. Si cette opposition d’intérêt

n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.

Toutefois, le conflit peut être représenté par des pulsions qui s’opposent entre

des individus.


5

Dans notre société, le conflit n’est jamais représenté comme un mécanisme

permettant de trouver une solution, puisqu’il est lui-même un désaccord visible

entre les deux parties.

Souvent, afin de ne pas se mettre à dos des personnes, le conflit est évité, étouffé,

et on peut enfin se concentrer sur nos tâches respectives.

Néanmoins, ceci n’est pas la bonne solution. Affronter un conflit n’est jamais

agréable sur le moment, mais cela permet d’éclaircir certains points, qui,

auparavant étaient peut-être flous.

De plus, nous verrons par la suite que l’étouffement de certains conflits peut

amener à des situations catastrophiques, autant pour le salarié, que pour la

personne chargé des relations humaines.

1) Comment définir le conflit dans une entreprise ?

« Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des

mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe

éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action. »

La prise de décision peut s’avérer parfois difficile, et l’on ne sait pas quel

choix faire. Le conflit est alors visible. En revanche, les conflits ne sont pas

toujours destructifs et mènent parfois à des bons compromis.

Le conflit est avant tout un problème de communication qu’il faut tenter de

régler, au plus vite.

2) Comment voir le conflit ?

Tout d’abord, le conflit peut être vu de différentes manières. Il est important

pour le manager de déterminer avec précision l’ampleur et la gravité du conflit

afin d’intervenir le plus efficacement possible.


6

D’après un sondage paru dans le magazine « Challenges » en septembre

2009, et selon une étude réalisée en mai 2008 par OPP, société internationale de

conseil en psychométrie (voir lexique), auprès de 5.000 salariés dans neuf pays

d'Europe et du continent américain (Etats-Unis, Brésil, Royaume-Uni, Allemagne,

Irlande, Danemark, Pays-Bas, Belgique et France).1

1 http://www.idecq.fr/communication/item/193-la-gestion-des-conflits.html

15%

85%

Confronté à un conflit sur le lieu de travail

Oui Non

10%

90%

Formation sur la gestion des conflits au travail

Oui

Non


7

On peut constater que la quasi-totalité des personnes interrogées ont déjà été

confrontées à un conflit sur leur lieu de travail. De plus, aucune formation ne leur

a été proposée (dans 90% des cas) pour apprendre à mieux gérer les conflits au

travail.

Le conflit est omniprésent, et pratiquement aucune initiatives sont prises de la

part des entreprises pour mieux appréhender cette situation handicapante pour les

acteurs du conflit et pour la structure qui subit.

I) LA COMMUNICATION ENTRE LES

INDIVIDUS

A) Les principes fondamentaux de la communication

Selon l’école de Palo Alto2, le concept de base de la communication est le

suivant : « On ne peut pas ne pas communiquer ». En effet, la communication fait

partie intégrante de notre vie. Ainsi, les trois auteurs appartenant à l’école de Palo

Alto affirment que « la communication est une condition « sine qua non » de la

vie humaine et de l’ordre social ».

NB : L'École de Palo Alto est un courant de pensée et de recherche ayant pris le

nom de la ville de Palo Alto en Californie, à partir du début des années 1950.

La communication n’existe pas par ses acteurs mais par l’interrelation entre

ses acteurs.

Dans la communication, on peut retenir trois constantes qui ressortent de la

manière suivante :

55% d’une communication est basée sur le non-verbal : il s’agit du fait

d’envoyer des messages sans passer par la parole mais au moyen

2 « UNE LOGIQUE DE COMMUNICATION » De P. WATZLAWICK, J. HELMICK BEAVIN

ET Don D. JACKSON EDITION DU SEUIL


8

d’éléments de communication non verbale. Le regard, la gestuelle,

l’expression du visage font parties intégrantes du langage non-verbal.

L’étude du langage non verbal se nomme la synergologie3.

30 % d’une communication concerne la voix, concernant l’expression,

l’intonation.

15% de la communication concerne la signification des mots.

On voit bien que la signification même des mots est négligeable par rapport à

la communication non-verbale. Il est important de préciser qu’un conflit éclatera

lorsque les trois moyens de communication ne coïncident pas entre eux. Cela va

créer un décalage, et le message que l’on voudra faire passer sera confus.

L’interlocuteur sera alors déstabilisé et un sentiment de frustration pourra émerger

chez le récepteur.

Ainsi, on peut dire que la communication non-verbale serait basée sur la

forme (ce que je fais), la communication verbale à proprement parlée concernerait

le fond (ce que je dis), et enfin le contexte qui permet de voir dans quel

environnement la communication est établie.

Dans l’ouvrage de Philippe Turchet, un passage retient notre attention. Il montre à

quel point la communication est universelle et ne s’en tient pas qu’à la parole.

« L’enfant ne sait pas encore parler, mais dans son univers, les adultes, autour de

lui, se redressent, oscillent la tête, rient, bâillent, […], sans cesser de parler.

L’enfant oubliera ce premier abécédaire des corps, petit à petit, en entrant dans

le langage des mots, mais tous ces gestes appris à son insu, il les reproduira

pourtant lui aussi sa vie durant ; ils sont son univers, la cartographie originelle

de sa communication. » .

3 « LA SYNERGOLOGIE » De P.TURCHET : COMPRENDRE SON INTERLOCUTEUR A

TRAVERS SA GESTUELLE


9

B) Comportement et communication (langage non-verbal)

Chaque être humain transmet par le biais de son langage corporel une

personnalité, des sentiments, des informations. De ce fait, le comportement

humain est interprété sans cesse.

A titre d’exemple, on peut noter les comportements gestuels volontaires et

involontaires :

Haussements d’épaules, clins d’œil, rougissements, bégaiements…

Ces comportements représentent des éléments de communication, qu’ils

soient volontaires ou pas.

Ci-dessus, nous avons pu constater que le langage corporel représentait 55%

d’une communication.

L’intérêt ici, est de savoir avec précision si le langage non-verbal peut être à

l’origine d’un conflit entre individus.

Parfois, notre attitude (comportement) trahit nos paroles. Le décalage constaté

peut effectivement entraîner une incompréhension, et un malaise au sein du

groupe d’individus.

Néanmoins, le comportement ne se limite pas au non-verbal et aux paroles. Il

regroupe la totalité de notre conduite observable et descriptible.

Le comportement global institué l’école de Palo Alto va représenter les sentiments

et les émotions mis en avant par le langage verbal et non-verbal.

Dans la communication, des pièges existent et ce sont ces pièges qui mènent

la plupart du temps au conflit. La plupart du temps, cela va être notre

comportement qui va faire défaut.

Parfois, nous n’arrivons pas à faire coïncider notre comportement et ce que ce que

nous aimerions vraiment exprimer. De plus, la communication est indispensable à

l’être humain et la non-communication n’existe pas et reste pour le moins

utopique.


10

Il va donc falloir réussir à éviter les pièges de la communication afin de

communiquer le plus efficacement possible.

Exemple : un employé veut à tout prix éviter les altercations et les conflits avec

ses collaborateurs. De ce fait, il évite tous contacts superflus et communiquent

verbalement les informations strictement nécessaires.

Ainsi, les collaborateurs vont le percevoir comme une personne froide, insolente

et hautaine. L’employé va donc être mis à l’écart du groupe.

Il est évident que ce type de comportement est contre-productif, casse une

certaine dynamique de groupe.

En d’autres termes, pourquoi l’employé est mis à l’écart ?

Tout simplement parce qu’il n’a pas tenu compte de l’aspect humain et des

relations humaines au sein d’un groupe.

Son comportement rationnel poussé à l’extrême a créé un détachement

involontaire et un isolement par la suite. L’effet de synergie est rompu et

l’employé devient alors un poids pour l’entreprise malgré son professionnalisme.

L’aspect humain est donc très important, et il ne faut pas le négliger.

Pouvons-nous tendre vers un modèle de communication idéale ?

Comme personne n’est parfait, la communication parfaite n’existe pas,

puisque la communication est régie par l’être humain.

De plus, à cela se rajoute des contraintes externes qui viennent perturber le

message transmis comme le contexte dans lequel nous évoluons (l’environnement,

les attitudes…) ainsi que la personnalité des individus (culture, éducation, milieu

social).

Néanmoins, nous pouvons sans cesse améliorer notre communication. Certes,

ceci n’est pas une mince affaire, mais le fait d’étudier notre propre comportement

et de prendre du recul sur la situation permet d’établir une communication plus

riche et efficace.


11

C) Les relations interindividuelles

On parle de relations interindividuelles lorsqu’un rapport s’établit entre les

individus.

Ce rapport établi est différent suivant les cas. On remarque alors plusieurs types

d’interactions entre les individus.

À présent, il est important de définir la relation qu’il existe lorsque la

communication est faite entre l’émetteur du message et le récepteur.

Tout d’abord, nous allons définir l’interaction relationnelle4 qu’il peut exister

entre les individus.

1) L’interaction relationnelle

a) La relation complémentaire

Ce mode de relation se fonde sur l’acceptation et la différence. Lorsque deux

individus communiquent entre eux, et à partir du moment où le comportement de

l’un complète celui de l’autre pour former un tout.

Nous pouvons d’ailleurs citer quelques exemples : relation employeur /

employé dans le monde professionnel, parent / enfant, professeur / élève.

b) La relation symétrique

On parle de relation symétrique lorsque la relation est égalitaire. L’émetteur

et le récepteur sont sur un même pied d’égalité : chacun va apporter et en

contrepartie va recevoir. Une relation égalitaire est alors créée et donc aucun

déséquilibre ne se manifeste.

4 « POUR UNE APPROCHE RELATIONNELLE DES INTERACTIONS VERBALES ET DES

DISCOURS » De ROBERT VION, UNIVERSITE DE PROVENCE


12

Par exemple, si la personne alpha transmet une information à beta, ce dernier

lui transmettra une autre information. C’est la même chose dans le cas contraire ;

si alpha veut recevoir une information, à son tour beta recevra une information.

Ce type de relation existe dans des cas bien particuliers comme l’échange

d’informations entre deux individus occupant la même fonction sur le plan

professionnel.

NB : il est très important de détailler ces deux types de relation5 qu’il peut exister

en communication, car l’on verra par la suite que les conflits émergent dans le cas

où ces relations ne sont pas respectées, et où alors subsistent des inégalités

marquantes.

Lorsque nous sommes confrontés à un conflit, l’intérêt est donc de prendre du

recul sur la situation, s’élever et prendre de la hauteur (cf. la bienveillance et

l’altruisme) afin de repérer les éléments qui font défaut dans notre

communication, et voir ce qui ne va pas avec notre interlocuteur.

Prenons pour exemple monsieur A et monsieur B : plusieurs formes d’interactions

sont possibles.

La relation de complémentarité :

A : « Apportez-moi ces documents ! »

B : « Oui, tout de suite. »

B accepte implicitement une relation définie ; il accepte la position « basse » et

reconnaît la position « haute » à A.

A et B ont une relation qui repose sur l’inégalité. Ils sont complémentaires.

5 UNE LOGIQUE DE LA COMMUNICATION P. WATZLAWICK, POINTS ESSAIS, 1979


13

La relation symétrique :

A : « Apportez-moi ces documents ! »

B : « Allez-y donc vous-même ! »

B refuse de se « soumettre » et se pose au même rang que A.

Une relation peut évoluer (B peut céder) : c’est le dernier comportement en date

qui définit l’état d’une relation.

Par ailleurs, une relation statique ne présage rien de bon. Lorsqu’une

interaction est durable et statique, on va observer la mise en place d’une

dépendance réciproque des partenaires.

Soit une relation de dominant/dominé va apparaître (relation de complémentarité),

ou alors une relation basée sur la concurrence et la compétition va émerger.

Il est évident que si l’on utilise exclusivement un de ces deux modèles, plusieurs

problèmes vont être soulevés.

Dans la relation de complémentarité, l’un va accepter la supériorité de l’autre

ce qui va le rendre moins autonome dans la prise de décision et moins créatif.

Dans la relation de symétrie, on va assister à une lutte sans merci pour savoir

lequel des deux est le plus fort. Une compétition féroce va alors s’installer et

finalement il y aura une paralysie des décisions.

Une relation saine existe-t-elle ?

La relation saine peut être envisagée à partir du moment où l’on arrive à

alterner les deux types de relation. Ainsi, le manager aura une relation saine avec

ses subordonnés à partir du moment où les idées proposées qu’on lui proposera

influenceront ses décisions. Le partage du pouvoir (délègue les tâches) et fixer

certaines limites permettront aussi au leader d’envisager une relation saine et

durable avec ses subordonnées.


14

Dans les relations symétriques et de complémentarité, on peut remarquer que

l’acceptation, le rejet ou le déni peuvent « rythmer » la conversation. Ainsi,

suivant l’attitude qu’adoptent les individus, la communication sera plus ou moins

efficace et constructive.

Reprenons comme exemple monsieur A et monsieur B. Monsieur A pose une

question à monsieur B, et ce dernier peut adopter l’attitude qui lui correspond le

mieux, afin d’établir la relation qu’il souhaite.

A : « Savez-vous l’heure qu’il est ? »

(B est en retard, ce matin)

L’acceptation :

B : « Oui, excusez-moi, j’ai eu un problème... »

B a entendu le message implicite et accepte son tort face à A.

Le rejet :

B : « Je n’ai pas de compte à vous rendre ! »

B a entendu le message, mais il en rejette le contenu.

On assiste à une relation de type symétrique et le conflit risque de prendre de

l’ampleur et s’aggraver.

Le déni :

B : « Oui, il est 11 heures. »

B feint de ne pas entendre le message et A sera contraint d’expliciter le véritable

sens de sa phrase. De plus A sera furieux, sinon vexé.

Ici, le déni est de loin la forme de communication la plus insoutenable, car tout est

fait pour montrer un désintéressement par rapport au message envoyé.

B montre une certaine ignorance, et par la même occasion tente de fuir une

situation délicate.


15

L’indifférence de B va engendrer un conflit, seul moyen efficace pour se faire

entendre.

On constate donc que suivant la réponse formulée, la relation défini par le

répondant peut amener à des conflits. Dans la communication certaines attitudes

sont à bannir si l’on veut éviter le conflit (le déni par exemple). Même si le conflit

est parfois inévitable, la plupart du temps il peut être évité sans pour autant que la

situation ne s’envenime.

Nous avons vu que la communication est à la base de la création des conflits.

En effet, si cette dernière est défaillante entre les individus, elle peut mener à des

tensions vives et parfois incontrôlables.

Maintenant, notre intérêt est de montrer par le biais de théories explicatives

comment vont se créer les conflits.

II) THEORIES EXPLICATIVES DE

L’EMERGENCE DES CONFLITS

Dans le chapitre précédent, nous avons pu voir que la communication était à

l’origine des conflits si elle était mal maitrisée. De ce fait, on a mis en avant le fait

qu’il existait des interactions entre les individus, ce qui rendait l’être humain

unique par rapport aux autres espèces, vivants sur Terre.

En effet, ces interactions plus ou moins complexes ne se limitent pas qu’à la

parole : la communication non-verbale est aussi très importante, et une

discordance entre la parole et le comportement peut être déstabilisant et

incompréhensible ce qui peut amener à un conflit réel.

Dans ce chapitre, nous allons voir les différentes théories (au nombre de trois)

explicatives qui peuvent justifier et démontrer comment les conflits émergent en

plus des problèmes que nous avons soulevés auparavant.


16

A) L’analyse transactionnelle

La théorie de l’analyse transactionnelle (AT) a été fondée par Eric Berne, médecin

psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970.

En quoi consiste l’analyse transactionnelle ?

D’un point de vue psychologique, cette théorie met en évidence les « états du

Moi »6 (Parent, Adulte, Enfant), afin d’étudier les phénomènes intrapsychiques

7 à

travers les échanges relationnels.

De ce fait, l’échange relationnel va être différent suivant « l’état du Moi » que

l’on adopte.

On pourra déceler des conflits par rapport à l’attitude adoptée par les individus.

Avec l’école de Palo Alto et l’analyse transactionnelle, on comprend mieux les

subtilités qu’il peut y avoir lors d’un échange entre deux individus.

Notre intérêt ici est donc d’énoncer ces deux théories afin de comprendre au

mieux pourquoi la communication est à l’origine parfois de malentendu ou de

conflits.

Tout d’abord, l’analyse transactionnelle met en avant le fait que l’être humain

cherche sans cesse à récolter des signes de reconnaissance de la part des autres.

Comme nous le soulevions auparavant, « l’Homme ne peut pas ne pas

communiquer ». Son intelligence le pousse à devenir quelqu’un d’altruiste. Par

ailleurs, l’Homme existe parce qu’il est en constante relation, au travers de

laquelle il cherche à être reconnu positivement.

Dans le cas échéant, l’être humain préfère recevoir des signes négatifs, plutôt

qu’aucun signe. Recevoir des signes positifs ou négatifs lui permet de garder un

lien social avec les autres individus. L’émergence des conflits vient donc combler

6 « ÇA M’INTERESSE : MOI - LES RESSORTS DE NOTRE EGO» Mai 2013 Dossier Frederika

Van Ingen et Adélaïde Robert-Géraudel 7 Intrapsychiques : ensemble conscient ou inconscient.


17

un vide relationnel. Durant le conflit, on reçoit des signes de reconnaissances

(négatifs).

Logiquement, dans un groupe où les conflits sont souvent présents, on peut en

déduire que la distribution des signes positifs est insuffisante. Pour tenter de

diminuer les conflits, il faudrait inverser la tendance et stimuler la présence de

signes positifs (reconnaissance, motivation, envie…).

Pendant l’échange entre les individus, on peut remarquer que des jeux

psychologiques se mettent en place, et à termes mèneront à un sentiment de

malaise. Souvent ces jeux psychologiques sont mis en place de manière

inconsciente dans le but de conforter l’idée d’une personne. Celles-ci pour le

moins contre-productive poussent la plupart du temps les individus à se retrancher

et à s’isoler pour déclencher ensuite un conflit. Il s’agit d’une communication mal

maîtrisée qui enferment les personnes dans des échanges sans solutions de

négociations.

L’analyse transactionnelle repose donc sur le besoin de transaction, c’est-à-dire le

besoin constant d’être en relation à l’aide de jeux psychologiques.

Dès lors, le conflit peut apparaître à la fois comme conséquence et comme

solution pour sortir des jeux. Dans les entreprises, ces jeux, au sens de l’analyse

transactionnelle ou au sens du « jeu sans fin », sont extrêmement nombreux et

sont caractérisés par le fait qu’il n’y a ni coupable ni solution puisque l’on a

même du mal à dire où est le problème. Le conflit a donc toutes les raisons de se

perpétuer.

Le P/A/E correspond à différents états que nous avons tous en nous :

P pour Parent : c'est-à-dire la norme, l’appris, le système de valeur.

A pour Adulte : c’est-à-dire la raison, le raisonnement logique.

E pour Enfant : c'est-à-dire l’émotion, le ressenti.

Lors d’une relation entre deux personnes, il existe plusieurs types de transactions

entre les deux PAE des individus :


18

transactions parallèles :

- de parent à parent : les jeunes, c’est plus ce que c’était… ah non, ne m’en parlait

pas !

- d’adulte à adulte : quelle heure est-il, il est cinq heures

- d’enfant à enfant : on va se régaler avec ce gâteau, ah oui moi le chocolat, je

craque…

transactions croisées :

Les relations croisées ne sont pas source de conflit tant qu’elle marche et que les

acteurs se satisfont de la place dans laquelle ils se trouvent.

Exemple : parent à enfant : c’est beaucoup trop dur… laisse, je vais t’aider…

Les deux acteurs ici se complètent et tout va bien.

Les problèmes commencent lorsque la symbiose est rompue.

transactions cachées :

Ce sont des messages « doubles ». A un niveau apparent, social, un seul état

s’exprime (en général l’adulte), alors que de façon cachée d’autres états sont

actifs.

Exemple : dans un kiosque à journaux, un monsieur lit une revue, la vendeuse «

puis-je vous aider… » « Non, non, merci je lis juste le sommaire… »

Un rappel à l’ordre socialement plus acceptable que : « Monsieur on ne lit pas la

revue, on l’achète ».

Ces transactions peuvent être source de conflit si l’un des deux n’accepte pas le

sens caché.

B) La théorie de la communication (École de Palo Alto)

L’école de Palo Alto base ses recherches depuis quelques décennies

maintenant sur les sciences cognitives et comportementales. Il est évident que la

communication (verbale et non-verbale) entre les individus reposant sur cette

théorie représente un lien très fort, elle permet de mieux comprendre les principes

de communication, menant au conflit.


19

Néanmoins, elle ne favorise pas le bon développement du mémoire. Il était

très important d’en parler car elle est à l’origine, avec l’analyse transactionnelle,

des théories explicatives de l’émergence des conflits.

Eric Berne en proposant l’analyse transactionnelle, se rapproche assez de la

théorie de la communication avec les jeux psychologiques.

C) Le triangle de Karpman

Le triangle dramatique ou triangle de Karpman est une figure d’analyse

transactionnelle. Elle a été proposée par Stephen Karpman en 1968. Il s’agit d’un

jeu de pouvoir que l’on peut autant retrouver en entreprise ou dans la vie

familiale.

C’est un mode de fonctionnement relationnel qui implique au moins deux

personnes.

Suivant l’attitude adoptée par un individu, son vis-à-vis va adopter une posture

qui lui est propre. Par la suite, si la situation est mal gérée par les deux

protagonistes (déséquilibre évident, rapport de force), il risque d’y avoir un

conflit.

Ce mode de fonctionnement relationnel est préjudiciable pour chaque personne

impliquée et pour l’entourage.

L’article « le triangle dramatique : comment le détecter, comment s’en sortir ? »

sur le site www.executivecoaching.be, définit bien ces trois rôles qui se

complètent, malgré leurs différences.

On dénombre trois rôles différents qui se complètent les uns aux autres :

le persécuteur : il s’agit du rôle de l’attaquant.

Le persécuteur peut être une personne, un événement, une situation donnée. Il est

généralement perçu comme négatif quoique dans certaines situations, le

persécuteur puisse être un innovateur, un initiateur.

http://www.executivecoaching.be/


20

la victime : il s’agit du rôle de la personne qui subit l’agression du

persécuteur.

A nouveau, ce rôle est généralement perçu comme non désirable quoique dans

certains cas, la victime puisse profiter du déséquilibre créé pour enclencher un

changement bénéfique.

le sauveur : il s’agit du rôle du protecteur.

A première vue, ce rôle est perçu comme positif alors qu’il contribue souvent à

renforcer la dynamique du triangle dramatique.

D’autre part, chacun y joue un rôle. En effet, si une personne utilise un de ces

rôles (par exemple la victime), elle entraîne l'autre à jouer un rôle complémentaire

(le Sauveur ou le Persécuteur).

Grâce au triangle de Karpman, ceci nous permet de repérer la

mécommunication. À noter qu’il peut être utilisé pour exprimer les mécanismes

ayant généré un conflit.

La mécommunication représente tout simplement l’échec de la

communication. Dans notre cas, elle mènera le plus souvent au conflit.

Le triangle de Karpman peut devenir dramatique (d’où son nom de triangle

dramatique) lorsqu’un jeu de pouvoir prend forme en se manifestant entre les

acteurs, au point de rendre la relation négative. S’en suit un phénomène

d’amplification du problème plutôt que d’une résolution, ce qui va favoriser

chacun à se retrancher davantage sur ses positions.

Il est évident que les jeux de pouvoir provoquent le malaise d’un ou plusieurs

protagonistes.

La situation de malaise est belle et bien présente. Ce malaise ressenti provoquera

parfois un sentiment de colère et de mépris, menant directement au conflit.

De plus, l’inégalité persiste, car nous avons un dominant et un dominé, le conflit

peut donc éclater à tout moment.


21

Il est important de repérer quand la relation prend cette tournure afin qu’il n’y ait

pas un sentiment d’infériorité ou de supériorité (déséquilibre dans le

comportement et la communication = conflits).

III) LA TYPOLOGIE DES CONFLITS

Dans les « conflits relationnels »8 de Dominique Picard et Edmond Marc, « le

conflit est inhérent aux rapports humains. Il fait partie des formes « normales »

de la relation à l’autre au même titre que la « bonne entente », la coopération ou

l’évitement. Et beaucoup de facteurs y mènent : la divergence d’intérêts, de points

de vue ou d’opinions ; la défense identitaire, territoriale ou éthique ; le désir de

pouvoir, de possession ou de domination… »

Ici, on constate que le conflit relationnel est spécifique, et que l’origine d’un

conflit peut être diverse et variée.

Dans les chapitres précédents, nous avons insisté sur les procédés de

communication qui menaient au conflit. À présent, nous allons nous intéresser

davantage aux types de conflits qu’il peut exister.

L’intérêt est de dégager, dans un premier temps, les différents niveaux de

conflits, suivant leur gravité et leur degré d’acceptabilité, pour ensuite définir un à

un les conflits relationnels.

A) Les formes du conflit

Plusieurs niveaux de conflits sont visibles. Tout d’abord, nous avons le

niveau un, où le conflit est socialement acceptable, et qui peut encore se régler en

public (situation calme, pas de débordements).

Le second niveau est un conflit de l’ordre intime : on le règle dans la sphère de

l’intimité sans aller plus loin.

8 « LES CONFLITS RELATIONNELS » DOMINIQUE PICARD ET EDMOND MARC

EDITION PUF


22

Le troisième et dernier niveau représente la finalité du conflit, lorsque ce dernier

éclate et se manifeste par une agressivité et une perte de son sang-froid.

D’une autre manière, le conflit peut être qualifié de différentes manières suivant

les individus présents (conflit de génération…), la cause (pouvoir, intérêt…) ou

encore suivant l’évolution du conflit (différents niveaux).

De ce fait, les différents niveaux du conflit sont parfois détaillés de la manière

suivante :

1) Le conflit latent ou larvé

Le conflit latent est le contraire du conflit « ouvert ». En effet, il n’y a pas

d’hostilités ouvertes, mais l’antagonisme est présent de manière sourde. Ce

dernier se retrouve « étouffé » pour plusieurs raisons (peur du jugement externe,

crainte d’un conflit ouvert…) se traduisant par exemple par du stress, de

l’absentéisme, un manque de qualité, non-dits pesants.

Un conflit latent met souvent les protagonistes dans l’embarras et crée

fréquemment un malaise entre eux.

« Parfois, il vaut mieux crever l’abcès. »

Origine inconnue

2) Le conflit refoulé

Il ne s’agit pas d’un conflit nouveau ; les protagonistes n’ont pas trouvé de

solutions conjointes pour régler le problème, ce qui crée une tension palpable et

désagréable.

La particularité de ce conflit est qu’il risque, à tout moment, de basculer dans la

zone du conflit déclaré (ouvert).

On n’assiste pas à un affrontement direct et cela oblige les individus à se méfier et

à adopter une stratégie d’évitement, jusqu’à ce que l’inévitable arrive.


23

« Si tu veux goûter au bonheur de la vie, accepte l’inévitable. »

Pierre Dagenais

3) Le conflit déclaré

C’est le conflit ouvert (guerres, procès, affrontements…), dans toute sa

splendeur. Les protagonistes sont déterminés et veulent montrer que leur point de

vue est le bon.

Il s’accompagne souvent de violence et d’agressivité.

L’être humain laisse parler ses pulsions et son état primitif se dévoile.

« Dans le conflit présent comme dans ceux qui l'ont précédé, être inerte, c'est

être battu. »

Charles de Gaulle

B) Le conflit relationnel

Les conflits relationnels peuvent intervenir dans toutes sortes de contextes

(famille, travail, école, quartier…). Qui n’a jamais été confronté à un conflit ? Le

fait d’être au contact des autres nous amène obligatoirement à un conflit. Étant

donné que chaque individu est unique, il est évident que personne ne partage le

même point de vue sur tout. Des divergences existent et c’est que qui rend chaque

personne unique, fort heureusement.

Néanmoins, l’être humain n’accepte pas toujours cette différence car elle

projette dans une situation d’insécurité, et le rend vulnérable.

De plus, le fait de partager espaces et pouvoirs font naître en nous des émotions

contrastées. Les motifs de conflit sont multiples et variés. Toutefois, on peut

regrouper les conflits, suivant des catégories bien distinctes.

On peut aborder de différentes manières les conflits relationnels. En effet,

chaque auteur interprète le conflit à sa manière, les types de conflit divergents

http://www.linternaute.com/citation/33474/dans-le-conflit-present-comme-dans-ceux-qui-l-ont-precede---charles-de-gaulle/

http://www.linternaute.com/citation/33474/dans-le-conflit-present-comme-dans-ceux-qui-l-ont-precede---charles-de-gaulle/


24

suivant les recherches, les causes et les solutions du conflit ne sont jamais

identiques, d’un auteur à un autre.

Il a donc fallu nuancer à certains moments, afin d’avoir un regard plus objectif et

le plus neutre possible.

Toutefois, même si les théoriciens et les chercheurs en sciences humaines et

en communication ne parviennent pas à se mettre d’accord sur certains points

subtils, tout le monde se rejoint sur le fait que les conflits interpersonnels sont

inévitables d’une part, et d’une autre part, sont nécessaires à notre dynamique de

travail, à notre vitalité.

Actuellement, on dénombre huit types de conflits :

1) Les conflits d’intérêt

Ce sont les plus courants. L’homme cherche avant tout sa satisfaction

personnelle avant de satisfaire le désir des autres. Un manque de générosité peut

mener à un conflit d’intérêt.

Entre les différents acteurs, les intérêts peuvent être convergents ou divergents.

Dans ce dernier cas, chacun recherche fréquemment son avantage personnel, ce

qui peut être source de dissension et de lutte. Chaque personne se dispute un bien,

pour sa satisfaction personnelle.

Une citation de Hobbes, philosophe anglais du XVIIIème siècle, résume bien

le conflit d’intérêt : « Si deux hommes désirent la même chose alors qu’il n’est

pas possible qu’ils en jouissent tous les deux, ils deviennent ennemis ; chacun

s’efforce de détruire ou de dominer l’autre. »9.

2) Les conflits de pouvoir

Les conflits de pouvoir se rapprochent des conflits d’intérêt. En effet, ils sont

la suite logique d’un conflit d’intérêt.

9 Extrait issu de « Léviathan », 1651 Hobbes


25

Premièrement, les protagonistes veulent influencer les autres dans le sens de

leurs intérêts. De ce fait, chacun cherche à augmenter son pouvoir, par le biais

d’un rapport de force, la plupart du temps. C’est aussi un processus négatif, avec

nécessairement un gagnant et un perdant, se traduisant par la volonté de

l’emporter sur l’autre.

On parle de « position haute », socialement et psychologiquement, ce qui signifie

garder l’ascendant sur son adversaire en obtenant sa soumission. Celui qui se

retrouve en « position basse » va tout faire pour s’émanciper des contraintes qui

pèsent sur lui.

On peut remarquer que ces conflits émergent lorsqu’il y a une inégalité des

statuts, essentiellement milieu professionnel.

Les conflits d’autorité se rapprochent des conflits de pouvoir puisqu’un

individu va s’opposer à une personne de même rang hiérarchique en ne respectant

pas les compétences de ce dernier. L’un se retrouve dans une position haute,

puisqu’il domine la situation, tandis que l’autre est dans la position basse.

Pour éviter ce type de conflit, la meilleure solution reste de définir, au préalable,

les tâches spécifiques de chacun afin qu’il n’y ait pas de débordement à posteriori.

3) Les conflits identitaires

L’être humain est source du conflit. Par un désir de reconnaissance positif,

l’Homme lutte pour défendre son identité. L’avantage matériel n’est plus la source

de discorde. Etant donné que l’individu est en constante interaction avec autrui,

chacun a le pouvoir de rejeter ou dénier l’identité de l’autre, ce qui menace son

identité et son intégrité. Il y a un rejet d’autrui pour ce qu’il est et ce qu’il

représente.

Dans le milieu professionnel, les conflits d'identité, surviennent quand une

partie de soi à laquelle on s'identifie, est remise en cause par un collègue, un

supérieur ou un événement.

Par exemple, lorsqu'on nous a toujours attribué une tâche à laquelle on excellait,

mais qu'elle est soudain confiée à quelqu'un d'autre.


26

4) Les conflits territoriaux

L’Homme cherche sans cesse à défendre ses propres intérêts ainsi que son

espace privé, son territoire personnel. Chacun bénéficie d’un « espace personnel »

privé. Lorsque cet espace est envahi, alors qu’on n’y a pas été autorisé, des

conflits territoriaux peuvent naître.

L’espace personnel peut correspondre aux objets qui nous appartiennent

(mobilier, objet grande valeur sentimentale…) et tout qui est de notre seul ressort :

notre sphère privée, notre « jardin secret ». Une violation de cet espace mène

souvent à la discorde et au conflit.

5) Les conflits de relation

Le conflit, dans son ensemble est de l’ordre d’un souci relationnel.

Néanmoins, ici, c’est la relation, entre individus, qui mal définie peut poser un

problème. Lorsque les protagonistes ne s’entendent pas sur la nature de leur

relation, il y a conflit. On remarque donc que chacun cherche à imposer sa propre

définition de la relation, qu’il souhaite faire prévaloir.

Pour que la relation soit harmonieuse afin d’éviter le conflit, il faut qu’il y ait

un consensus entre les protagonistes sur la définition de leur relation (amicale,

professionnelle, égalitaire…).

6) Les conflits cognitifs

Puisque chaque individu est différent, la perception du monde de chacun est

différente.

Les conflits cognitifs portent sur la représentation que chacun se fait de la réalité.

Chaque être-humain perçoit le monde à sa façon, tel qu’il l’imagine. Or, percevoir

le monde différemment de l’autre est source de conflit. L’Homme veut sans cesse

imposer sa « vérité », qui lui est propre, et qu’il considère universel.


27

Dans l’histoire de l’humanité, plusieurs conflits de valeurs, d’opinions,

d’idéologies, de religions, ont émergé parce que chacun tenait la bonne parole,

l’idée absolue. Il est évident que ces conflits émergent à cause d’un manque

d’ouverture d’esprit. Personne ne détient la vérité absolue et se fermer à son

propre raisonnement, mène à l’isolement et au mépris.

Nos valeurs auxquelles nous tenons, lorsqu’elles sont remises en cause, éveillent

chez chacun d’entre nous, une sensation de menace.

7) Les conflits affectifs

Ce sont des conflits qui naissent de sentiments. L’être humain est doué de

sentiments, positifs et négatifs, envers les personnes qui l’entourent. Parfois, ces

sentiments (la haine, la jalousie, la peur) peuvent provoquer un conflit entre les

individus. De plus, les sentiments sont toujours accompagnés de raisons réelles ou

supposées, censées appuyer la colère, ou la jalousie par exemple. Sans cesse on

s’auto-justifie dans le but de conforter notre accusation et légitimer notre

position.

Il est important de signaler que ces affects ne sont pas isolés et cachent

souvent quelque chose de plus profond. Par exemple, un homme est jaloux d’un

individu car il se trouve faible et pas à la hauteur.

Ces conflits qui rythment notre vie, sont pour le moins destructeurs et assez

envahissants.

Souvent, ces conflits apparaissent quand un individu ne gère plus la situation à

laquelle il est confronté, et se décharge en s’auto-justifiant et en rejetant la faute

sur une autre personne.

Il ne faut pas oublier, que parfois, les problèmes viennent de nous, car notre

vision de la situation est faussée. « Ce voile » sur nos yeux qui masque la réalité

est, la plupart du temps, dû à un manque de vertu.


28

8) Les conflits culturels

Enfin, le dernier type de conflit est le conflit culturel. Lorsque nous sommes

confrontés à des individus ayant une culture différente de la nôtre, il s’ensuit très

souvent un « choc culturel », avec toutes sortes de discriminations, comme le

racisme et le rejet de la différence, qui sont les formes les plus extrêmes. Ces

dernières années, avec le mélange culturel et le mélange des grands groupes de

population, on remarque que ces conflits sont de plus en plus fréquents.

NB : Les huit formes de conflit, citées ci-dessus, se mélangent dans la réalité, dont

parfois plusieurs types de conflit sont représentés dans un conflit.

Par exemple, les conflits interculturels sont à la fois des conflits identitaires,

territoriaux, cognitifs et affectifs. On note que très souvent, un type de conflit

prédomine sur les autres.

Toutefois, il existe des « sous-types » de conflit. En effet, les types de conflit

que nous allons citer sont des sous-catégories de conflits, que nous avons

distingués.

La plupart de ces conflits que nous allons vous présenter sont très présents en

entreprise, et de ce fait, méritent toute notre attention.

Les conflits constructifs ou destructifs :

On parle de conflit constructif lorsqu’il permet d’anticiper les futurs conflits

et de les éviter plus facilement. En général, on tire du bon de ce dernier car il nous

a montré les erreurs à ne plus commettre. Une coopération entre les individus est

alors visible et l’intérêt du groupe prime sur les intérêts personnels.

D’après le centre de ressources en économie gestion de Versailles (CREG)10

:

- il améliore le niveau des évaluations,

- il est source de production d’idées créatives,

10 http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article304 « LA GESTION DES CONFLITS DANS

LES ORGANISATIONS » DE YVAN POTIN

http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article304


29

- il permet le réexamen des opinions et des buts,

- il permet l’accroissement des prises de risque,

- il augmente la cohérence du groupe.

D’autre part, on parle de conflit destructif, lorsqu’il entraine un climat

compétitif. Les individus veulent montrer leurs propres capacités dans un but

personnel et non collectif. Le groupe se retrouve lésé par ce manque de

coopération. De plus, un malaise général se fait ressentir. La compétition n’est

plus un facteur de motivation, elle détruit le dynamisme de l’équipe.

Les conflits de génération :

Ils sont de plus en plus présents en entreprise, et entrave gravement la

dynamique des groupes.

Avant de détailler ce type de conflit, il faudrait définir le mot « génération » :

« Ensemble ayant approximativement le même âge ou datant de la même

époque. »

« Groupe particulier dont les membres partagent une proximité en âge et ont

traversé, à des étapes déterminantes de leur développement, des événements de

vie semblables. ».

Ces dernières années avec la mondialisation, et les avancées technologiques

l’écart a tendance à se creuser entre les générations. Pour marquer une différence

entre ces générations, relativement différentes, le monde occidental a souhaité

créer quatre groupes principaux, différents sur certaines valeurs.

- Les traditionalistes : ils sont nés dans le début du XXème siècle avant la

fin de la seconde Guerre Mondiale. Ils se caractérisent par leur respect des

supérieurs, et leur attitude loyale vis-à-vis des institutions. Ainsi, ils

attendent un emploi sûr qu’il leur dure toute une vie.

- Les « Baby-boomers » : ils sont nés dans l’après-guerre (1946-1959) et

font parties des travailleurs les plus âgés, aujourd’hui. Leurs valeurs

tournent autour de la santé, du bien-être, du développement de soi et de

l’implication.


30

- La génération X : ils sont nés entre le milieu des années 60 et le début des

années 80. Il s’agit de la majorité de la population active. Ils ont appris à

être indépendants, à cause des licenciements et des restructurations. Ils ont

perdu la confiance que les générations antérieures avaient dans leurs

supérieurs.

- La génération Y : ils sont nés entre le début des années 80 et la fin des

années 90. C’est une génération qui a un rapport très fort avec la

technologie qu’elle considère comme un élément banal, de la vie

quotidienne. L’individualisme est encore plus renforcé par rapport à la

génération X et ils doivent faire face aux incertitudes présentes, sur le

marché du travail.

Ci-dessous, voici un schéma représentant la génération Y « nuage de tags » :

En raison de leurs différentes attitudes et attentes dans le domaine

professionnel, on comprend bien que des conflits peuvent naître entre ces

générations qui ont parfois bien du mal à se comprendre.


31

Le malentendu :

À la base, le malentendu est provoqué par une incompréhension. Cette

incompréhension peut être unilatérale (contrairement à tous les autres types de

conflits). Souvent, le malentendu devient réciproque puisque la personne renvoi

en général, des sentiments négatifs qu’elle perçoit de l’autre personne.

Le malentendu est le conflit le plus fréquent. En revanche, il reste le plus facile à

régler.

Le malentendu intervient lorsqu’une personne a des craintes, et qu’elle

attribue ses propres reproches à l’autre. Evidemment, la personne qui est victime

de cette attitude ne perçoit rien jusqu’au moment où elle se sent agressée.

L’interprétation de la personne qui attribue ses reproches à l’autre personne, est

l’expression de sa vulnérabilité. Le fait de ne pas avoir les informations qui

manquent, concernant l’autre, nous amène à imaginer ce que nous craignons le

plus, ou ce que nous nous reprochons déjà.

Les conflits hiérarchiques :

C’est un type de conflit très présent en entreprise. Il s’agit d’un conflit qui

oppose un salarié avec un supérieur hiérarchique lorsque ce dernier exerce une

pression constante sur le salarié.

Il est évident que ces conflits constituent une dégradation du climat social, une

baisse de la motivation, une perte de temps, et plus grave parfois engendrant des

souffrances mentales et psychiques.

On parle de conflit hiérarchique lorsque le chef commet des abus de pouvoir,

un harcèlement, des persécutions…

Cette situation est préoccupante pour l’entreprise, car cela reflète l’image de

l’entreprise, créant pour les employés un climat de mauvaise ambiance. Il va donc


32

falloir reconnaitre la situation en faisant intervenir une personne neutre11

, qui

puisse trouver une solution efficace pour régler ce problème de « jeu de pouvoir ».

11 Partie 3 : le dépassement du conflit III) Les solutions pour faire face au conflit en entreprise C)

La médiation


33

2ème Partie : les causes, les sources des conflits

Le conflit est quelque chose, en soi, de très complexe. Étant donné qu’il

implique la psychologie humaine ainsi que l’interaction entre les individus, on ne

peut détenir la vérité absolue. Néanmoins, ces dernières décennies, plusieurs

recherches ont été effectuées afin de définir au mieux ce qu’est réellement un

conflit, et quelles sont les causes et les sources.

Dans cette partie, l’intérêt est de savoir comment en arrivons-nous au conflit ?

Quelles sont les causes qui ont favorisé l’émergence de cette situation ?

Ainsi, en identifiant le cœur du problème, il sera plus facile de gérer la situation

en élaborant des stratégies permettant de régler le conflit.

I) L’ORIGINE DES CONFLITS

Dans un contexte général, les conflits se manifestent lorsque deux ou

plusieurs personnes sont amenés à faire face à une situation, par rapport à laquelle

ils n’ont pas la même façon d’aborder les évènements.

Un différend naît alors entre individus. Ils ont des positions divergentes vis-à-vis

de la situation. En revanche, le souhait de réussir ensemble est encore présent.

Toutefois, l’affrontement perdurera tant que les protagonistes n’auront pas

trouvé un terrain d’entente. De ce fait, l’opposition tendra vers un rapport de

force.

En d’autres termes, le conflit résulte de difficultés ou de problèmes non

résolus ou de besoins non satisfaits. Nous verrons, par la suite, que les causes d’un

conflit peuvent être multiples.


34

Le conflit apparaît lorsque le problème posé est évité ou lorsqu’un parti veut à

tout prix imposer sa solution.

A) Spécificités du conflit

Le conflit a plusieurs spécificités : ces spécificités sont à la base du conflit, et

représentent les causes principales. On peut identifier quatre causes qui peuvent

déclencher un conflit :

Pour commencer, nous avons évoqué les problèmes relationnels, qui sont

directement reliés à la communication et aux comportements. Notre première

partie, essentiellement portée sur le problème relationnel, à la base de nombreux

conflits, dont la source est représentée par l’être humain dans son aspect

psychologique. On peut parler de « conflits endogènes », dans ce cas où la source

des conflits provient directement de la personnalité des individus.

Ensuite, les problèmes informationnels peuvent interagir être sur notre

comportement pour aboutir au conflit. Un manque d’informations, ou des données

erronées amènent les protagonistes sur une fausse piste, les trompent, ce qui peut

engendrer une situation extrêmement inconfortable aboutissant au conflit.

De plus, la source de ces nombreux conflits est due à la divergence

d’intérêts ; les protagonistes cherchent leur propre intérêt avant celui des autres,

ce qui peut créer des tensions palpables provoquant des comportements

dérangeants dénués d’altruisme au plus haut point, entrainant des situations

conflictuelles12

.

Enfin, nous avons les problèmes structurels. Ces derniers sont liés à

certaines formes de relations entre individus et institutions. Lorsque nous

évoquons les problèmes structurels, on peut parler de valeurs ou de croyances qui

ne sont pas interprétées de la même manière par des individus provoquant ainsi

discordances et conflits. Les vertus humaines sont également représentées dans

12 Cf. Page 24 Partie 1, B. Le conflit relationnel, 1. Les conflits d’intérêts


35

ces problématiques. La divergence, ou le manque de valeurs et de vertus, sont

souvent à la racine du conflit. Néanmoins, il existe des solutions pour éviter cela,

ou plutôt aborder le conflit de la manière la plus sereine possible afin que cet état

se transforme en situation positive et constructive13

.

En résumé, la cause d’un conflit est intrinsèquement liée à des besoins, des

intérêts, des valeurs ou des données.

B) Les causes des conflits

À présent, après avoir déterminé et observé les causes principales d’un conflit

reliant les individus entre eux sous forme d’entités existentielles et prédominantes,

nous allons tenter de comprendre les mécanismes qui sont à l’origine de

l’émergence des conflits.

Une fois les causes répertoriées et substantiellement abordées, nous serons dans la

capacité de mettre en avant les sources de conflits liées au fonctionnement de

l’entreprise ou encore à l’humain en tant « qu’être psychique14

et complexe ».

D’autre part, le conflit faisant partie intégrante et indissociable des relations

humaines, il incarne une façon d’interagir entre personnes afin de se sentir

considéré et tout simplement exister.

De plus, la connaissance des sources de conflit représente le premier pas dans la

démarche de gestion et de résolution de ceux-ci. En effet, on identifie d’abord le

problème pour ensuite le régler, le résoudre.

Cette partie nous permet donc d’identifier clairement les sources les plus

fréquentes capables d’opposer les individus entre eux, faisant apparaître

divergences, discordances, différends et tout autre sentiment entrainant

inévitablement au conflit.

13 Cf. Page 28 conflits destructifs ou constructifs 14 Psyché : mot grec signifiant « âme ».


36

Pour approfondir ce raisonnement, nous vous proposons, dans ce qui va

suivre, de détailler point par point les raisons et les comportements qui génèrent

inexorablement ces situations conflictuelles.

Les problèmes relationnels sont causés par une inaptitude ou une

impréparation à la communication (mécommunication), soit par incompétence,

mauvaise volonté, inattention ou manque de formation. Si les difficultés de

communication s’intensifient, la relation bascule de la coopération vers

l’antagonisme : on remarque alors une rivalité permanente et une opposition de

deux forces.

La rigidité du cadre de référence perturbe souvent la compréhension mutuelle.

En effet, l’individu a du mal à s’ouvrir à d’autres idées que les siennes et l’on note

un manque d’ouverture d’esprit.

Certaines attitudes sont la source de conflits : suivant l’attitude adoptée envers

l’interlocuteur (méfiance, doute, suspicion), il peut y avoir une activité induite

d’une réactivité négative. Étant donné que l’être humain est en constante

interaction avec son homologue, l’image que l’on donne de nous peut être

déterminante sur le comportement de l’autre à notre égard.

Les conflits peuvent émerger pour cause du statut social, ou du rôle

qu’occupent les protagonistes : dans les relations enfant/parent, chef/subordonné,

étudiant/professeur. Des divergences comme l’attitude, le langage, ou bien encore

le comportement peuvent apparaitre entre ces personnes ayant une différence de

statut, d’autorité ce qui peut être source de conflit.

Enfin, lorsqu’un individu impose sa perception des choses, sa vision du

monde ; on assiste alors à une opposition d’opinions, de valeurs, de vertus

humaines, de croyances ou d’intérêts. La plupart du temps, le conflit

s’accompagne souvent de relations de pouvoir dont le but ultime est d’évincer

l’autre pour imposer son point de vue.


37

Après que nous ayons identifié les causes des conflits dans leur globalité,

nous pouvons nous pencher sur les conflits provenant des personnes dits

« endogènes », prenant source dans la personnalité de chaque individu.

Ainsi, grâce à l'intérêt capable d'émaner de chacun d'entre nous pour le conflit,

nous serons en mesure de démontrer que des éléments extérieurs viennent parfois

se greffer sur les causes individuelles.

II) LES CONFLITS VENANT DES PERSONNES

A) Les différences

Chaque être humain a une perception du monde qui est différente. L’analyse

des évènements varie suivant les personnes. Par exemple, une personne va

décrypter une situation, un symbole, les comportements d’autrui, par rapport à sa

propre personnalité, son histoire, son ethnicité, sa nationalité, son éducation. Le

jugement émis va être unique, totalement différent des autres.

De ce fait, cette différence entraine souvent des conflits et notamment au sein des

entreprises.

Les différences sont-elles mauvaises ?

En soi, les différences ne sont pas mauvaises puisqu’elles permettent de

s’ouvrir à un jugement, autre que le sien. Entendre différents points de vue permet

de ne pas rester dans l’indifférence et donne aux protagonistes une sensation

d’appartenir, d’exister aux yeux des autres. L’être humain a sans cesse besoin

d’interagir pour son bien-être personnel. Il se sent considéré de façon positive, ou

négative dans le cas des conflits.

Alors si les différences peuvent apporter un plus dans un groupe de

personnes, comment se fait-il qu’elles peuvent parfois mener à des conflits ?


38

Entendre et comprendre une autre façon d’aborder les choses que celle qui nous

est propre et donc différente, ne nous fait pas toujours plaisir puisqu’on va dans le

sens contraire de la personne qui nous fait face. Une rivalité peut s’installer.

Néanmoins, la différence peut être acceptée et entrevue comme constructive,

fédératrice. Pour cela, il faut que les personnes fassent preuve d’une grande

ouverture d’esprit et ne manquent pas de vertus humaines ce que nous nommons

les vertus cardinales.

B) Manque de vertus humaines

Le Christianisme reconnait quatre vertus cardinales, essentiel au bon

développement d’un être humain. Ces vertus, déjà énoncées par Platon15

au Vème

siècle avant Jésus-Christ, représentent le bien, tout simplement. Selon Platon,

« les vertus sont des attitudes fermes, des dispositions stables, des perfections

habituelles de l’intelligence et de la volonté qui règlent les actes, ordonnent les

passions et guident la conduite. Elles procurent facilité, maîtrise et joie pour

mener une vie moralement bonne. L’homme vertueux, c’est celui qui librement

pratique le bien ».

On distingue quatre vertus cardinales :

- Prudence

- Tempérance

- Justice

- Courage

Le conflit déchainant les passions, entrainant des actes violents et barbares est

tout l’opposé à cela. L’homme qui laisse parler ses pulsions, qui ne fait preuve

d’aucun contrôle, manque de vertus. Dans un premier temps, l’homme vertueux

doit connaître clairement les vertus humaines et si possible les « toucher du

doigt ». Ensuite, son objectif n’étant pas d’éviter ou de fuir le conflit, mais de

l’affronter avec la plus grande prudence et tempérance possible. Il s’agit de

15 Philosophe grec contemporain de la démocratie athénienne (424-347 Av. J-C)


39

l’affronter avec dirons-nous, de la vertu. Il est à noter, que bien souvent les

conflits sont dus à un manque de connaissance de ces vertus cardinales.

Toutefois, nous verrons par la suite, qu’éviter ou fuir un conflit n’est pas non plus,

une fin en soi.

Ainsi, les conflits sont dus souvent à un manque de connaissance des vertus

cardinales.

« En matière de qualités morales, la vertu seule est sublime.»

Emmanuel Kant

C) Le besoin de sécurité

Une source de conflit très importante, également lié à l’aspect psychologique,

est l’aspiration profonde que chacun de nous confère à la sécurité. Il est vrai que

le changement inspire le danger parce qu’il est à la fois vecteur de la perte des

repères connus doublée de la perte d’une condition établie et sûre.

Les conséquences ?

Il est évident que ce changement s’accompagne souvent de résultats

handicapants pour l’entreprise, comme des tensions vives, du stress, du sabotage

des bouleversements, des épreuves de forces et au bout du compte : des conflits.

D) La situation en entreprise

Il s’agit d’une situation très délicate à gérer par l’entreprise, car se sont des

causes externes au fonctionnement de l’entreprise. De plus, les problèmes

psychologiques étant très complexes, il faut recourir le plus souvent à des

professionnels de la santé comme des psychologues, ou médecins du travail ou

encore des psychiatres à même de tenter de guérir le mal-être d’une ou plusieurs

http://www.linternaute.com/citation/8391/en-matiere-de-qualites-morales-la-vertu-seule-est-sublime-emmanuel-kant/

http://www.linternaute.com/citation/auteur/emmanuel-kant/17012/


40

personnes, qui ne s’exprime plus que par le biais de conflits et de souffrance.

Néanmoins, cette solution radicale est très difficile à mettre en place pour

l’entreprise à cause de son coût et du revers d’image que pourrait subir

l’entreprise, il en va parfois même de la réputation d’une structure. La solution,

qui est la plus souvent utilisée, reste donc la mise à l’écart du salarié (maladie,

congé d’invalidité…), voire même le licenciement.

L’organisation pourrait par moment anticiper ces conflits, ce mal-être qui

s’installe dans l’entreprise. Il est évident que certains conflits viennent

directement des personnes et du type de personnalité dont il imprègne une équipe,

mais parfois, l’organisation est coupable de bon nombre de conflits. Des

dysfonctionnements liés à un manque d’encadrement, à une absence de fixation de

règles ou encore un manque de clarté dans la prise de décisions, au sein de

l’entreprise, parasitent et empêche une bonne coordination. Il s’agit d’une autre

source supplémentaire de problèmes amenant inévitablement au conflit.

III) LES CONFLITS VENANT DE

L’ORGANISATION

Bien que les facteurs psychologiques représentent une grande majorité des

sources de conflits au sein des entreprises, d’autres facteurs liés au

fonctionnement et à l’organisation de celle-ci sont également présents.

Le second chapitre va permettre de mettre en évidence les conflits qui

surviennent en raison des difficultés provoquées par un mauvais fonctionnement

de l’entreprise.

Les employés subissent le sort d’une organisation mal régulée et où il ne fait pas

bon vivre. La mauvaise organisation, extérieure aux personnes dans ce cas, va

provoquer des tensions vives dans les groupes et engendrer des conflits en tous

genres.


41

Remarque : Heureusement pour l’entreprise, il est possible pour elle de rectifier

son mode organisationnel en prenant de nouvelles mesures.

Pour les problèmes venant de la personnalité et de la psychologie des individus,

c’est plus difficile car il s’agit d’une personne, on parle alors de cas isolé ; mais

pouvant perturber un groupe entier de travail. La solution n’étant pas de l’isoler

ou de la licencier, il faut prendre le problème à la racine et dans l’intérêt de la

personne comme de l’entreprise, en misant principalement sur les valeurs, la

sécurité, l’intérêt de chacun, l’intégrité et autres attitudes sensées, afin de remédier

au conflit pour trouver ou retrouver la sérénité et l’ordre au sein de l’entreprise.

Nous comprenons donc qu’à l’intérieur d’une structure, il est possible

d’identifier plusieurs dysfonctionnements qui, tous les uns en interactions avec les

autres, sont à la base de nombreux conflits.

Il peut alors être très intéressant pour une entreprise de lister tous les types de

conflits présentés en première partie, afin de la préparer et pourquoi pas la

préserver de certains modes de fonctionnement néfastes à son bon développement.

A) Problèmes liés à l’organisation dans son ensemble

Tout d’abord, dans certaines entreprises, la source des conflits vient

directement du dysfonctionnement de l’organisation. En effet, on constate une

mauvaise répartition des tâches, créant un déséquilibre de la charge de travail

entre les employés, et pouvant susciter de la jalousie.

Ensuite, il peut y avoir une mauvaise définition des tâches, une

interdépendance des tâches, où le travail dépend directement de celui d’une autre,

d’une mauvaise répartition des tâches, ou encore d’un manque de communication.

Les méthodes de travail contraignantes et lourdes sont aussi une source de conflit.


42

B) Problèmes liés à la structure de l’entreprise

Lorsque les ressources économiques sont limitées (manque de matériel,

manque de formation, espace de travail réduit…), on parle de dysfonctionnements

liés à la structure de l’entreprise.

Ces ressources en quantités limitées peuvent être une véritable source de conflits.

L’aspect financier joue un rôle prépondérant, puisqu’elle est censée pérenniser la

situation de l’entreprise. Néanmoins, les disponibilités ne font pas tout et sont

parfois à la base de tensions et de conflits.

Il est donc important pour le manager d’entreprise de veiller à ce qu’aucune

inégalité ne subsiste. Ce dernier doit aussi ne pas délaisser l’aspect humain en

dépit de la productivité et de la compétitivité.

C) Les dysfonctionnements observés suivant les fonctions de

l’entreprise

Le Centre de Ressources en Economies et Gestion de l’académie de

Versailles met en avant les dysfonctionnements concernant les diverses fonctions

d’une entreprise. Tous ces dysfonctionnements mènent donc au conflit.


43

• Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l'organisation

• Absence d'objectifs clairs, pertinents et acceptés

• Absence d'indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.

Prévision

• Mauvaise définition des tâches

• Mauvaise répartition des tâches

• Interdépendance des tâches

• Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières et hyper-hiérarchisées.

Organisation

• Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus

• Absence d'information concertée

• Absence de participation aux décisions

• Absence de relation efficace avec la hiérarchie

Coordination

• Absence de suivi des résultats de l'unité

• Absence de suivi des performances individuelles Contrôle

• Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières

Rareté des ressources

• Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit.

Incompatibilités d'objectifs

• Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)

Manque de communication


44

3ème Partie : Le dépassement du

conflit

Dans cette troisième partie, nous allons nous intéresser davantage au monde

de l’entreprise. Après avoir détaillé, dans les deux précédentes parties, les

différents types de conflits, ainsi que les causes et les sources inhérentes à ce

problème, il est utile de montrer que le conflit n’est pas une fin en soi et qu’il peut

être géré et dépassé de manière réaliste et efficace.

Néanmoins, cela représente une tâche non évidente pour le manager qui doit

alors faire preuve d’audace et de courage. Nous savons pertinemment que nul

n’est à l’abri d’un conflit. De ce fait, cette partie va apporter les outils en termes

de solutions efficaces et fiables permettant d’aborder, de traiter puis de gérer le

conflit. Ensuite, nous déterminerons le rôle du cadre dans la gestion des conflits.

Enfin, il sera essentiel de déterminer la place et le rôle du Cadre dans la

gestion et les remèdes à apporter pour résoudre ces conflits dans l’entreprise.

I) TRAITER UN CONFLIT

A) Pour le cadre

Tout d’abord, avant de gérer un conflit efficacement, il faut le traiter. Pour

cela, la personne en charge de solutionner le problème doit procéder à une analyse

complète et précise du conflit, notamment le ou les antagonistes concernés, le ou

les problèmes à l'origine du mal, les circonstances et ainsi de suite, sans omettre

d'agir en bon et fin psychologue avec toutes les personnes concernées.

Ainsi, il doit, en premier lieu, observer et décrire le conflit en ciblant et en

objectivant toutes les situations en relation avec les soucis rencontrés. Ensuite, il


45

doit comprendre les enjeux du conflit. C’est à ce moment qu’on essaie de trouver

des solutions pour le régler. Parmi les solutions proposées, il doit se retenir la

solution la plus plausible et la plus efficace, mais aussi la plus équitable. Enfin, il

est conseillé de déterminer les moyens d’action et d’évaluation.

Traiter un conflit est une étape très importante pour le manager en charge de

le gérer. En effet, s’il ne venait pas à prendre connaissance du problème et qu’il

tentait de résoudre brutalement le conflit sans aucune réflexion préalable, il se

pourrait que la situation s’aggrave et dégénère. Il est inutile de préciser que dans

ce cas l’entreprise doit se faire aider et éventuellement déléguer un autre

interlocuteur capable de gérer la situation. Des consultants se substituent parfois à

une carence de résultat dans la gestion du conflit, en l’occurrence, permettant de

proposer des solutions viables et salvatrices pour les entreprises.

B) Pour les victimes du conflit

Dans cette sous-partie, nous allons expliquer comment peuvent apparaître et

quelles formes peuvent revêtir ces conflits sur notre lieu de travail.

Le travail se fait en plusieurs étapes. Premièrement, entre deux personnes, nous

constatons qu’ils existent des divergences.

Ces divergences apparaissent lorsque les personnes n’ont pas la même

perception des choses sur un fait ou une opinion. Ils peuvent avoir une divergence

de positions, d’opinions ce qui signifie que les personnes ont une idée préconçue

sur la solution du problème et maintiennent leur position dans le but de défendre

un intérêt dissimulé.

Ils peuvent avoir aussi une divergence de valeurs (religion, éthique, politique…).

Evidemment, toutes ces divergences vont avoir un impact sur la qualité du travail

fourni, puisque cela va très implicitement avoir des répercussions sur les

comportements des interlocuteurs mais aussi sur l'entourage ; c'est à dire l'équipe

de travail. Les relations peuvent s'en trouver altérées et le travail peut lourdement

en pâtir.


46

Nous pouvons comprendre que chaque être humain a une vision du monde

unique, il est normal que des divergences existent. Néanmoins plusieurs processus

permettent de se créer notre propre réalité, ce qui crée par la suite des divergences.

De ce fait, chaque personne sélectionne essentiellement les informations qui

vont confirmer sa manière de voir les choses et supprimer tout ce qui pourrait

remettre en cause cette vision subjective. Inévitablement, il y a la distorsion : la

personne transforme l’information de manière à ce qu’elle confirme sa vision du

monde.

Enfin, il y a la généralisation, consistant à généraliser les faits qui se sont déjà

produits.

En résumé, chaque personne interprète à sa manière les évènements qui

l’entourent. Ainsi, face à un évènement, la sélection nous pousse à percevoir. La

distorsion des informations conduit à une interprétation. Et finalement, la

généralisation est la conclusion des faits.

Concernant le conflit, beaucoup de personnes ont à l’idée qu’un conflit

entraine une rupture dans la relation, qu’elle soit amicale, amoureuse ou

professionnelle. Au final, ces personnes tentent d’éviter les conflits et fuient.

Ainsi, ils ne gèrent à aucun moment les divergences et les tensions. À contrario,

des personnes ne cessent d’éviter les conflits. Pour eux c’est vital car la vie est un

combat, et il faut être le plus fort.

Ces deux positions sont destructives, car on considère le conflit comme un rapport

de force, une lutte acharnée. En abordant le conflit sous un autre angle, on peut se

rendre compte que chacun a des idées intéressantes à proposer et la personne qui

nous écoute est capable de comprendre.

La solution pour commencer, est de sortir des divergences en s’ouvrant au

point de vue de l’autre, en l’écoutant attentivement, et en essayant de comprendre

ces propos.

Néanmoins, nous sommes dans le droit de ne pas être d’accord avec la personne

en face de nous. Mais si nous avons déjà fait l’effort de l’écouter et de


47

comprendre, c’est déjà un bon début. De plus, il ne faut pas hésiter à questionner

son interlocuteur pour reformuler ses propos et montrer qu’on y attache de

l’importance. Enfin, approfondir ces explications permettra de voir les choses

différemment, d’une manière plus personnelle. Cependant il ne faut pas oublier de

rester maître de soi et vigilant pour ne pas se faire piéger par des personnalités

ou des situations qui pourraient relever de la manipulation néfaste.

Toutefois, si les divergences n’ont pas pu être maitrisées, nous devons passer

dans une phase plus délicate, et moins facile à gérer, il s’agit des tensions.

Lorsque les divergences n’ont pas pu être résolues, des sentiments comme la

haine, ou la frustration s’installent chez les personnes. Plus que des sentiments,

des émotions apparaissent et traduisent la difficulté à s’exprimer et à dire vraiment

ce que l’on ressent. Elles représentent un véritable frein à la verbalisation et

peuvent se traduire par de véritables comportements de frustration.

Nous savons que les émotions sont universelles, elles sont de l’ordre du

trouble subi et représentent un sentiment vif. Les émotions laissent paraitre

clairement notre état d’esprit, et notre manière d’être. Par ailleurs, l’émotion peut

être suscitée par un évènement, une pensée ou un souvenir.

Une question nous vient à l’esprit : comment pouvons-nous sortir des

situations de tensions ?

Quand la tension devient palpable entre deux personnes, il faut que ces dernières

puissent établir un contact, s’ouvrir au point de vue de l’autre, questionner,

reformuler, expliquer. Ainsi, les protagonistes doivent d’abord privilégier l’axe

communicatif. Ensuite, il faut savoir faire preuve de réciprocité dans ses

émotions, c’est-à-dire gérer ses propres émotions et comprendre les émotions et

les besoins des autres (cognitifs).

Enfin, une fois ces objectifs atteints, les personnes peuvent trouver des solutions

communes.

Si malheureusement des solutions n’ont toujours pas pu être trouvées, nous

assistons à un conflit ouvert entre les personnes. La tension en devient


48

insoutenable, ce qui pousse les individus au conflit ouvert. Le conflit ouvert peut

être un échange verbal, ou un acte physique.

Comment régler un conflit ouvert ?

Tout d’abord, supposons que ce soit la personne qui a commis une erreur qui

souhaite régler le conflit. Dans ce cas, la première chose à faire est de de manière

objective et verbale son erreur, afin de ne plus la commettre à l’avenir.

Cette attitude permet non seulement de régler la situation qui pose problème mais

aussi de dissiper tout malentendu.

NB : La personne n’est pas obligée de faire une erreur pour se remettre en

question et évaluer la situation conflictuelle.

Il existe aussi une technique de communication très utilisée en

Programmation Neuro Linguistique (PNL) : il s’agit de la technique du recadrage.

Elle provient des travaux de l’école de Palo Alto, et elle est définie de la façon

suivante par P. Watzlawick : « modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel

d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans

un autre cadre, qui correspond aussi bien ou même mieux aux « faits » de cette

situation concrète, dont le sens par conséquent change complètement ».

En d’autres termes, la technique de recadrage consiste à modifier la vision

d’un interlocuteur concernant une situation précise. De ce fait, elle a pour but, par

le biais de la parole de représenter une situation sous un autre angle.

Cet outil de communication peut être très utile pour sortir d’un conflit. On peut

distinguer deux types de recadrage. Le premier est le recadrage de sens : on donne

un sens au comportement perçu comme problématique.

Exemple :

« Marie dit que je m’absente beaucoup ; je ne comprends pas pourquoi elle me dit

ça, je ne me suis absenté qu’une fois…

Ton absence laisse un grand vide. »


49

Son absence n’est plus perçue comme un reproche (nouveau sens donné).

Le second est le recadrage de contexte : il s’agit de changer le cadre dans

lequel la personne perçoit les évènements pour en changer la signification.

Ainsi, lorsque la signification change, les réactions et le comportement changent.

Quand on fait un recadrage de contexte, il faut s’assurer que la personne

comprenne bien le message. Pour cela, il est nécessaire d’écouter l’autre, et

ensuite reformuler les propos de la personne pour montrer notre intéressement et

notre compréhension du problème.

Exemple :

• « Je me décourage, j’éprouve des difficultés pour écrire. Je me relis, je

corrige, je me relis à nouveau et je corrige encore. Je passe beaucoup de temps. »

• « Tu mesures ce temps passé (reformulation) et, dans cette activité, tu

montres combien tu apprécies le travail bien fait ».

II) GERER LES CONFLITS AU TRAVAIL

À présent, après avoir traité et proposer des solutions, les protagonistes eux-

mêmes doivent gérer le conflit. Pour gérer un conflit, il existe plusieurs façons,

plus ou moins efficaces.

Voici les différentes manières de gérer un conflit.

A) La fuite

Sur le moment, la fuite est la solution la plus facile à adopter. Néanmoins,

elle ne procure pas un sentiment de satisfaction, tenté d’étouffer le problème en

essayant de fuir ne fait qu’aggraver la situation. En effet, ne pas riposter à une

agression ou céder à une revendication suffit souvent à ramener le calme ; mais le

motif qui a suscité l’agression ou la revendication recouvre des enjeux plus

importants qui restent latents et ressurgissent à la moindre occasion.


50

La relation peut donc s’ancrer durablement dans un rapport dominant/dominé,

où la soumission de l’un répond à la contrainte de l’autre : naissent alors des

sentiments d’injustice, de frustration et des tentations de révolte.

B) L’attaque

Ensuite, il y a la possibilité de l’attaque. Elle est souvent adoptée par les

individus en cas de conflit. De ce fait, les protagonistes s’engagent délibérément

dans le conflit. Ils haussent le ton, et en finissent par arriver aux insultes et aux

mains. Les hostilités sont ouvertes ; l’essentiel de l’énergie est mobilisé par les

enjeux et les objectifs de la discorde. Le reste devient secondaire, notamment la

souffrance, éprouvée ou provoquée. Le combat est mené avec la volonté de

gagner et d’écraser l’adversaire.

Néanmoins, malgré toute l’énergie dépensée, le conflit peut s’enliser et

perdurer dans le temps.

Existe-il alors une solution efficace pour venir à bout d’un conflit ?

C) Affirmation de soi et dépassement du conflit

La solution la plus efficace pour sortir d’un conflit est de le dépasser, ce qui

signifie de passer d’une situation fondée sur l’antagonisme à un rapport visant à

l’équilibre et l’échange.

Pour cela, plusieurs procédés sont à mettre en place. Tout d’abord, il faut

instaurer l’affirmation de soi, c’est-à-dire l’expression de ses propres besoins ou

de ses opinions, dans le respect de soi et de l’autre. Ensuite, il faut une volonté

commune, sans laquelle rien n’est possible. Lorsque tous ces procédés sont mis en

place, il doit y avoir une compréhension des origines, des enjeux et des

mécanismes conflictuels.

Il est évident que notre opinion ne correspond pas en tout point à celle de notre

interlocuteur, toutefois, si une démarche constructive est faite par les deux


51

protagonistes, ceci peut mener à la résolution du conflit. De plus, on ne voit plus

notre interlocuteur comme un adversaire, mais comme un partenaire.

En revanche, ce rapport préconise l'affirmation de soi, c'est-à-dire l'expression

de ses propres besoins ou de ses opinions, dans le respect de soi et de l'autre. On

est conscient que notre opinion ne correspond pas nécessairement à celle de notre

interlocuteur, mais on est prêt à entreprendre une démarche constructive menant à

la satisfaction des deux parties. Ainsi, on devient un partenaire plutôt qu'un

adversaire.

Dans la gestion des conflits, les protagonistes doivent adopter des démarches

pour venir à bout du conflit. D’autre part, le cadre joue aussi un rôle essentiel dans

la gestion des conflits ; véritable médiateur, c’est à lui de trancher les problèmes

et de choisir les moyens pour résoudre les conflits.

D) Le rôle du cadre dans la gestion des conflits

Le cadre a plusieurs objectifs : le premier et pour le moins le plus important,

est évidemment de gérer le conflit dans son intégralité. Il intervient quand les

acteurs du conflit ne parviennent plus à trouver une issue au problème.

Le second objectif est de développer des qualités et des aptitudes dans la gestion

des équipes, pour permettre aux salariés lésés de se sentir épaulés et accompagnés.

Concernant les aptitudes, le cadre doit communiquer de la manière la plus

efficace possible.

Qu’entends-on nous par « communiquer efficacement » ?

Tout d’abord, il doit faire preuve d’écoute, et la plupart du temps, décrypter les

messages, qui font ressortir un trouble apparent. Dans une équipe en plein

malaise, on peut souvent ressentir la tension palpable et les maux que ressentent

les personnes de l’équipe de travail (absentéisme, maladie, mauvaise humeur…).

Pour le cadre, il s’agit d’un signal d’alerte. À ce moment, il est recommandé de

faire un point sur la situation actuelle de l’équipe et de l’ambiance qui y règne.


52

Ensuite, le cadre doit apprendre à développer la médiation. Ceci fait partie

des méthodes qui vont servir à dépasser le conflit. D’ailleurs, on dénombre

plusieurs méthodes pour venir à bout des conflits, la médiation en fait partie.

Toutes ces solutions, y compris la médiation seront proposées dans le deuxième

chapitre.

Sur le site portail-des-pme.fr16

, Dominique JUGE, dirigeante d’une entreprise,

définit bien le rôle du cadre dans la gestion des conflits :

« Gérer le conflit c’est tout d’abord prendre conscience de son propre

fonctionnement ou de celui de ses collaborateurs. C’est aussi savoir gérer la

relation à l’autre, reconnaître ses stratégies d’intervention, savoir dire, savoir

écouter, faire preuve d’empathie tout en restant ferme.

Le management de conflit c’est donc savoir se respecter et respecter l’autre,

c’est se centrer sur le problème et la capacité à comprendre et résoudre les

tensions entre personnes. »

Pour Dominique JUGE, l’écoute et l’empathie permettent de gérer le conflit

efficacement. En effet, un chef d’entreprise se doit d’écouter les propositions de

ses employés afin de ne pas les laisser dans l’ignorance. Ils font partie intégrante

de l’entreprise et contribuent à sa réussite. Le fait d’être attentif permet d’une part

d’entendre les suggestions et les conseils de chacun et d’une autre part de

maintenir le leadership relationnel dans son équipe de travail.

Voir annexe « Survivre à un conflit avec un collaborateur ».17

16 http://portail-des-pme.fr/ressources-humaines/2457-detecter-gerer-et-anticiper-le-conflit-en-

entreprise 17 http://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/survivre-a-un-conflit-

avec-un-collaborateur.html

http://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/survivre-a-un-conflit-avec-un-collaborateur.html



53

III) LES SOLUTIONS POUR FAIRE FACE AU

CONFLIT EN ENTREPRISE

Ces dernières années plusieurs méthodes ont été mises en place pour tenter de

régler les conflits, le plus efficacement possible.

Dans ce chapitre, notre intérêt est de montrer avec pertinence les méthodes qui ont

fait leurs preuves, en entreprise, et qui permettent de régler des conflits. Certaines

méthodes sont plus une attitude à adopter par les salariés de l’entreprise à l’image

de la méthode de PIPASDA.

D’autres sont plus drastiques et laissent bien évidemment des traces (justice,

grèves…).

Pour commencer, nous allons vous présenter une méthode peu connue mais

qui peut s’avérer utile : il s’agit de la méthode PIPASDA. Plus qu’une méthode,

c’est un mode d’action qu’il faut avoir à l’esprit, car il nous donne les clés pour

collaborer le plus efficacement possible afin d’aborder un conflit le plus

sereinement possible.

A) La méthode PIPASDA

PIPASDA est un acronyme signifiant :

P→ Prendre conscience qu’il y a un problème

I→ S’Informer

P→ Poser le problème

A→ Analyser les causes

S→ Solutionner

D→ Décider

A→ Agir avec un plan d’action

Tout d’abord, il est important de préciser que cette méthode est basée sur le

principe de collaboration.


54

Pour cela, il faut donc créer un environnement propice à la collaboration. Il est

reconnu que le travail en collaboration, c’est-à-dire l’équipe, est souvent bien plus

efficace que le travail seul.

En effet, dans une équipe l’esprit de collaboration entraine un effet de synergie :

« 1+1=3 ».

Néanmoins, un problème se pose : il arrive que certaines personnes ne

considèrent pas la collaboration comme un critère de réussite dans la gestion du

conflit. La tâche s’annonce alors plus difficile que prévue : toutefois, il existe

quelques techniques qui permettent de favoriser la collaboration, même si cela

prend du temps et demande aux protagonistes de la bonne foi.

1) S’assurer que chaque personne fait part de ses besoins et de ses objectifs

Tout d’abord, il faut s’assurer que la communication est bien établie avec

l’interlocuteur, de manière à entendre ses suggestions concernant les besoins et les

objectifs. Un feed-back doit se faire, c’est-à-dire que la personne qui reçoit le

message doit lui transmettre son ressenti et ses impressions personnelles.

La communication doit se faire dans deux sens et chacun doit être capable

d’écouter et entendre les conseils de l’autre.

2) Favoriser l’échange d’informations

La deuxième étape, complémentaire de la première consiste à partager dans

son intégralité, les informations dont nous disposons. Si l’individu garde les

informations pour lui, la collaboration ne sera pas optimale, et il y aura un manque

d’honnêteté envers l’autre personne. La relation de confiance se brise et la

collaboration sera vue comme un échec.

La solution est donc de privilégier le partage d’information dans les deux sens, ce

qui insinue : savoir émettre et recevoir un message.

L’information doit être demandé dans le but d’aider l’autre et non de le

déstabiliser.


55

3) Favoriser l’ouverture d’esprit et la liberté créative

Les deux premières étapes étant basées essentiellement sur la communication,

cette étape se rapproche plus sur l’état d’esprit, l’attitude à adopter lorsqu’on

collabore. En effet, les individus se doivent d’être innovant sur la façon de gérer le

conflit, en suggérant le plus de choix possibles sans imposer l’une des solutions.

Cette façon de rechercher une solution stimulera l’autre personne et la poussera à

trouver une issue propice à la résolution du conflit.

4) Exprimer clairement ses convictions pour régler le problème par la

collaboration

Tout d’abord il faut convaincre l’autre personne de collaborer avant de

trouver des solutions. La collaboration ramènera les deux individus à leur objectif

principal, ce qui permettra par la suite de trouver des solutions.

5) Refuser la discussion si l’émotion est à son comble.

Avant de pouvoir collaborer, il faut s’assurer que les personnes présentes ne

se laissent pas envahir par leurs émotions (colère, peur, frustration), car ceci peut

nuire fortement au processus de collaboration, voire même de l’empêcher. La

solution est de montrer à l’autre qu’on est là pour la même raison que lui et que

l’on veut trouver une solution conjointe, sans pour autant se précipiter et faire des

erreurs de jugement. L’idéal est de reprendre la discussion lorsque la raison

l’emporte sur l’émotion.

6) Adopter une approche créative de résolution de problème

Tout d’abord, il faut garder à l’esprit que la collaboration se fait à plusieurs,

donc il ne faut pas négliger l’avis et les idées de l’autre. Ensuite, avant de trouver

une solution précise, il faut comprendre et bien déterminer les limites du

problème. La résolution du problème se fera alors plus facilement.

La méthode PIPASDA est utile lorsque les personnes victimes du conflit sont

capables de prendre du recul, en se détachant de leur point de vue, et en s’ouvrant

à l’autre. Cette démarche, plutôt difficile à effectuer dans certains cas, pousse une


56

personne extérieure à prendre part au conflit, afin d’avoir un regard neutre sur la

situation. La plupart du temps, il s’agit d’un supérieur hiérarchique qui est là pour

régler le conflit en évitant un rapport gagnant/perdant.

B) L’arbitrage

L’arbitrage impose aux deux parties de choisir, pour chacune un arbitre, une

personne neutre, qui les représentera. Les deux arbitres choisissent en général un

troisième arbitre. Les arbitres permettent de voir la situation différemment et de

proposer des solutions nouvelles auxquelles les deux protagonistes n’avaient pas

pensé. En général, l’intervention de personnes extérieures dans un conflit a

tendance à calmer les ardeurs.

Toutefois, lorsqu’une solution est proposée, les deux parties doivent donner

leur accord. Le conflit ne doit donc pas être trop avancé, sinon aucun accord ne

pourra être accepté par les deux parties (puisqu’il y aura un affrontement/

Opposition de force).

C) La médiation

C’est une méthode qui ressemble à l’arbitrage. Néanmoins, elle nécessite

l’intervention d’une personne extérieure uniquement, choisie par les deux parties.

Le médiateur va permettre le transfert de l’information entre les protagonistes, en

essayant d’apaiser les tensions, faciliter la discussion et guider la conversation

pour mener à terme le conflit.

Sur Portail-des-pme.fr, Stéphane SEIRACQ, consultant en ressources humaines,

suggère fortement ce mode de gestion des conflits, car pour lui, « elle (la

médiation) est moins coûteuse en temps, moins coûteuse aussi en charge

émotionnelle et plus stable dans le temps. »

En effet, la médiation n’oppose pas les personnes, mais elle les amène à

collaborer et Co construire. De plus, avant d’envisager les solutions, le médiateur

effectue une prise en charge émotionnelle.


57

Qu’est-ce que la prise en charge émotionnelle ?

On parle de prise en charge émotionnelle, lorsque le médiateur tente de faire

réfléchir les personnes sur leurs attitudes et comportements, qui sont à l’origine du

conflit. En leur faisant prendre conscience de cela, il va aussi les pousser à les

rendre responsables et autonomes.

Une fois la prise de conscience faite, des solutions vont pouvoir être envisagées.

Il est important de ne pas imposer ses solutions pour le médiateur ou de prendre le

parti d’un individu. Les solutions doivent être trouvées par les protagonistes.

D) La négociation

Tout d’abord, comment pourrions-nous définir la négociation ?

D’après Christophe DUPONT18

, la négociation est « une activité qui met en

interaction plusieurs acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et à des

interdépendances, choisissent (ou trouvent opportun) de rechercher

volontairement une solution mutuellement acceptable ».

Ainsi, la négociation va permettre la prise en charge du conflit et proposer des

solutions pour concilier les points de vue opposés. Il est conseillé d’inviter un

intervenant extérieur pour résoudre le conflit. Néanmoins, il est possible pour les

partis de résoudre le conflit seul.

Il existe différents types de négociation :

- Premièrement, nous avons la négociation qui peut être d’ordre conflictuelle,

avec la relation gagnant/perdant. Cette situation est visible lorsque les

personnes ont des préjugés avec des intérêts opposés.

- Deuxièmement, nous retrouvons la négociation coopérative, avec cette fois-ci

la relation gagnant/gagnant. Elle a lieu lorsque les deux partis trouvent un

accord commun, ou sont prêts à adopter un consensus ou un compromis.

18 « LA NEGOCIATION » CHRISTOPHE DUPONT DALLOZ 1994


58

Selon Max Weber (1864-1920), sociologue et économiste Allemand, un des

fondateurs de la sociologie moderne, du XXème siècle, « le conflit vient de ce que

tout le monde ne peut avoir droit à tout au même moment. L'objectif du

dépassement des conflits est d'aboutir à des ajustements, concessions, compromis

éventuels. »

Compromis : c'est le résultat d'une négociation entre les parties en présence où

chacune aura fait des concessions pour arriver à une solution commune qu'elles

devront conjointement exécuter.

Il faut partir sur une relation de gagnant-gagnant. Les négociations sont un bon

moyen pour résoudre les conflits, malheureusement elles échouent en partie à

cause du fait que les personnes cherchent, avant tout à défendre leur position, et

satisfaire leur intérêt personnel. La résolution du conflit sera opérationnelle

lorsqu’on acceptera de faire des concessions et des compromis.

E) Le recours hiérarchique

Le recours hiérarchique représente la méthode de gestion des conflits la plus

rapide. Plus rapide, ne signifie pas pour autant plus efficace. En effet, un supérieur

hiérarchique va être appelé pour trancher, de manière autoritaire, sur la situation

conflictuelle, en prenant parti ou pas, sans retour possible.

Cette méthode est-elle réellement efficace ?

Sur le court terme, en cas de situation d’urgence, elle peut être efficace, toutefois

elle ne dure pas dans le temps, elle a tendance à favoriser l’émergence d’autres

conflits, encore plus violents. Le problème n’a pas été traité en profondeur, mais

juste en surface. Ainsi, les sentiments désagréables sont toujours présents.


59

La communication peut-elle être considérée comme un facteur clé de succès

de la gestion des conflits ?

Comme nous avons pu le constater tout au long de notre mémoire, jusqu’à

maintenant, la communication joue un rôle très important dans la gestion des

conflits.

Une défaillance au niveau de la communication, peut faire naître un conflit. Il est

évident que les personnes souhaitant régler un conflit préfèrent, très souvent, opter

pour la résolution non conflictuelle. De plus, la collaboration a des avantages

indéniables, permettant d’obtenir de meilleurs résultats. Néanmoins, la gestion des

conflits s’avère très difficile lorsque les personnes ne possèdent pas de bonnes

facultés relationnelles ouvrant sur la communication.

Nous avons pu voir qu’il existait des techniques de communication, comme la

PNL, dans le but de favoriser un échange et une communication utile autant

qu’efficace, ce qui entend : être à l’écoute, faire preuve d’empathie...

Afin de ne pas en arriver à un conflit ouvert, il faut donc savoir faire preuve

d’écoute, puis accepter les avis divergents et surtout ne pas rester fermé sur sa

position.

Par ailleurs, il est utopique de croire qu’il y aura « zéro conflit » dans une

entreprise. En effet, il faut gérer habilement ces conflits, et autant que faire ce

peut, les rendre constructifs afin qu’ils fassent progresser l’entreprise

humainement.


60

4ème Partie : La prévention des

conflits en entreprise

À travers les différentes parties que nous avons traitées précédemment, nous

avons pu voir que les conflits étaient une condition sine qua non liée à l’existence

de l’être humain en société. Un conflit est un processus de communication

refoulé par les individus qui attachent une importance particulière, souvent

négative, à l’autre. Ainsi, les être-humains existent à travers le conflit et se sentent

considérés.

L’objectif pour une entreprise n’étant pas d’avoir le moins de conflits, mais

de savoir les gérer efficacement afin que ces derniers soient utiles au bon

développement de l’entreprise, on parle de conflits constructifs.

Néanmoins, des défaillances au niveau de l’entreprise, ou encore un manque

de vertus humaines, peuvent créer de nombreux conflits. De ce fait, l’entreprise se

doit donc, d’une part tenter de gérer de façon la plus juste les conflits, et d’une

autre part d’éviter des conflits destructeurs.

Cette partie va nous permettre de montrer que la prévention des conflits peut

être un moyen efficace pour éviter les conflits inutiles. Anticiper et prévenir est

également une solution pour mieux les gérer, afin qu’ils occupent une place moins

importante dans les organisations.

« Mieux vaut prévenir que guérir »

Proverbe français


61

I) L’ETHIQUE AU CŒUR DE LA PREVENTION

Jusqu’à présent, nous avons essentiellement parlé des attitudes et des

comportements à adopter pour gérer une situation de conflit. Il est évident que

toutes ces méthodes données sont efficaces et ont fait leurs preuves dans le milieu

professionnel. Néanmoins, avant d’atteindre une situation conflictuelle, il est tout

à fait possible d’anticiper et de déceler les marqueurs susceptibles d’engendrer un

conflit. Dans la prévention, la personne elle-même est responsable de ses actes, et

c’est donc un travail intérieur et personnel : ce travail effectué par chacun

permettra d’anticiper les conflits, de les éviter ou de les gérer plus efficacement.

La question que l’on peut se poser à présent est la suivante : Comment s’effectue

ce travail intérieur et personnel ?

Tout d’abord, il s’agit d’un travail de réflexion et de remise en question sur

soi-même, en continue. Être capable de se remettre en question, c’est déjà un

grand pas dans la résolution des conflits. Ensuite, d’autres efforts doivent être

fournis par l’individu, pour éviter les situations conflictuelles, l’on se doit de

préserver le climat de travail avec une meilleure ambiance dans le but de gagner

du temps.

La remise en question et les efforts réalisés par les personnes vont mener à se

poser la question suivante : comment agir au mieux pour anticiper le conflit ?

Pour répondre efficacement à cette question, chaque individu soucieux de

résoudre une situation conflictuelle devra insérer des valeurs et des concepts

éthiques, dans son raisonnement.

L’éthique va mener l’individu à adopter la manière dont il doit se comporter, agir

et être envers les personnes qui l’entourent : savoir-être et savoir-faire.


62

A) La bienveillance et l’altruisme

Avant tout, donnons une définition du mot bienveillance :

« La bienveillance est la disposition affective d'une volonté qui vise le bien et le

bonheur de chacun ».

« Disposition favorable envers quelqu’un ».

Ainsi, la bienveillance pousse les êtres-humains à penser aux autres et à faire

preuve de générosité. En effet, si l’on veut anticiper ou résoudre un conflit, il faut

être à l’écoute de l’autre et surtout le comprendre.

Dans la lettre encyclique Caritas in Veritate, de l’ancien pape Benoît XVI, un

extrait attire notre attention en parlant du développement humain intégral dans la

charité et dans la vérité :

« Le grand défi qui se présente à nous, qui ressort des problématiques du

développement en cette période de mondialisation et qui est rendu encore plus

pressant par la crise économique et financière, est celui de montrer, au niveau de

la pensée comme des comportements, que non seulement les principes

traditionnels de l’éthique sociale, tels que la transparence, l’honnêteté et la

responsabilité ne peuvent être négligées ou sous-évaluées, mais aussi que dans

les relations marchandes le principe de gratuité et la logique du don, comme

expression de la fraternité, peuvent et doivent trouver leur place à l’intérieur de

l’activité économique normale. C’est une exigence de l’homme de ce temps, mais

aussi une exigence de la raison économique elle-même. C’est une exigence

conjointe de la charité et de la vérité. »19

« Même si les positions éthiques qui guident aujourd’hui le débat sur la

responsabilité sociale de l’entreprise ne sont pas toutes acceptables selon la

perspective de la doctrine sociale de l’Église, c’est un fait que se répand toujours

plus la conviction selon laquelle la gestion de l’entreprise ne peut pas tenir

compte des intérêts de ses seuls propriétaires, mais aussi de ceux de toutes les

autres catégories de sujets qui contribuent à la vie de l’entreprise: les travailleurs,

19 LETTRE ENCYCLIQUE DE BENOIT XVI « CARITAS IN VERITATE » CHAPITRE 36

PARAGRAPHE 4.


63

les clients, les fournisseurs des divers éléments de la production, les

communautés humaines qui en dépendent. »20

Ces deux passages sont très intéressants puisqu’ils nous montrent que

l’altruisme, et les valeurs que prône l’Eglise catholique, peuvent et doivent être

appliquées aussi dans le monde de l’entreprise. En prenant compte des intérêts de

tous les acteurs contribuant à la pérennisation de l’entreprise, puis en favorisant le

principe de don et de générosité, l’être-humain contribue d’une part à son propre

développement personnel, et d’une autre part à entretenir de bons rapports avec

les personnes qui l’entourent. Etre généreux et bienveillant permet d’anticiper les

conflits, voire même de les éviter.

"Un être humain digne de ce nom se reconnaît à sa compassion, sa générosité

et sa bienveillance."

Ostad Elahi

Pour adopter ce principe de bienveillance, il faut d’abord commencer par

vouloir faire avancer les choses à deux ou à plusieurs. Pour cela, l’individu doit

développer une représentation positive de son interlocuteur.

Ensuite, la personne ne doit pas avoir peur de donner, sans pour autant

recevoir en retour. En effet, en tenant compte de l’intérêt de l’autre, on considère

de l’importance au raisonnement de ce dernier ce qui nous pousse à nous ouvrir au

monde extérieur.

Par ailleurs, être altruiste conduit l’être humain à mieux se comporter vis-à-

vis des autres. En donnant gratuitement, il donne de sa personne et se consacre

entièrement à l’autre. Il prend donc en compte ses intérêts. Ces principes de

bienveillance et de générosité vont avoir un impact positif dans l’anticipation et la

lutte contre les conflits.

20 LETTRE ENCYCLIQUE DE BENOIT XVI « CARITAS IN VERITATE » CHAPITRE 40.

http://www.linternaute.com/citation/45507/un-etre-humain-digne-de-ce-nom-se-reconnait-a-ostad-elahi/

http://www.linternaute.com/citation/45507/un-etre-humain-digne-de-ce-nom-se-reconnait-a-ostad-elahi/


64

B) Le rapport éthique à soi et aux autres

Pour prévenir les conflits, les personnes doivent aussi accomplir un travail sur

elles-mêmes qui leur permettra d’anticiper les conflits, avant qu’ils ne

surviennent.

Le rapport éthique à soi, c’est rechercher une vie au travail en se fondant sur des

critères d’accomplissement personnels et intériorisés.

Premièrement l’individu devra développer la confiance en soi. S’il ne

développe pas cette confiance en soi, il aura du mal à se tourner vers les autres, à

exprimer librement ses sentiments et ses opinions. De plus, cela entraine le

manque d’affirmation de soi ainsi qu’une dévalorisation, la plupart du temps. Tout

ceci représente un terrain propice à l’éclatement des conflits.

Ensuite, la personne devra s’accepter, se traiter avec bienveillance, ce qui

signifie avoir une bonne opinion de soi-même. En effet, chaque être humain doit

s’accepter d’abord avant d’accepter les personnes qui l’entourent.

De plus, il faut accepter ses sentiments et ses comportements. Peu importe les

émotions et les sentiments que l’on ressent (joie, peur, colère, tristesse…), et il ne

faut pas porter un jugement sur soi, ce qui renforcerait la dévalorisation. Il faut

aussi reconnaitre nos qualités, et accepter les compliments. Attention, il ne s’agit

pas de tomber dans le narcissisme. Humilité et simplicité sont les maîtres mots de

ce comportement.

Une fois ces trois étapes accomplies, l’individu peut alors se concentrer sur la

relation qu’il entretient avec les autres.

Pour anticiper de manière efficace les conflits, les individus doivent anticiper

les divergences dès lors qu’ils sont confrontés à des collaborateurs ne partageant

pas leur point de vue.


65

Comment anticiper les divergences ?

Tout d’abord, il faut définir un objectif SMART, signifiant qu’il doit être :

- Spécifique, compréhensible pour le/les collaborateurs.

- Mesurable, données en adéquation avec celles des collaborateurs.

- Accepté par l’ensemble des collaborateurs.

- Réalisable, projet concret.

- Temporellement réalisable.

Lorsque ces caractéristiques sont respectées et appliquées, l’individu doit

exprimer ce qu’il ressent, ses pensées, ses sentiments ainsi que ses convictions.

Il faut qu’il ait son propre mot à dire, en quelque sorte.

De plus, il vaut mieux éviter, si possible de ne pas créer des conflits par

mégarde à cause d’un malentendu, par exemple. Pour cela, on doit favoriser la

communication, avec du dialogue et l’écoute attentive de l’autre, la considération

et l’éthique, en acceptant les opinions divergentes, puis en ayant un bon

comportement vis-à-vis d’autrui. L’information doit être également fluide et

transparente.

Ensuite, il faut essayer de raisonner autrement, en visualisant le sujet avec un

regard nouveau, sans préjugés, et en restant ouvert aux changements.

Le raisonnement et la réflexion permettront de mieux comprendre les pensées de

l’autre tout en acceptant les différences.

Cette ouverture d’esprit, déjà évoquée auparavant, permet non seulement

d’anticiper le conflit, voire même de l’éviter dans la mesure où il n’apporte rien,

mais aussi de trouver de nouvelles solutions capables de satisfaire tous les acteurs

présents.


66

II) MODE DE FONCTIONNEMENT DE

L’ENTREPRISE PERMETTANT

D’ANTICIPER LES CONFLITS

Dans le chapitre précédent, nous avons essentiellement parlé de l’attitude et

du comportement à adopter pour anticiper au mieux les conflits. Ces derniers ne

pouvant pas toujours être évités, les entreprises, doivent également adopter des

démarches pour anticiper les conflits.

Toutefois, certains affrontements sont inévitables car ils sont avant tout un

moteur et un facteur de motivation, grâce à une clarification de la situation et à

une préoccupation du problème posé plutôt que son étouffement.

Dans ce chapitre, nous nous intéresserons plus particulièrement aux œuvres

mises en place par l’entreprise pour anticiper au mieux les conflits.

A) Favoriser la motivation et la dynamique de groupe

Tout d’abord, dans le but de prévenir efficacement les conflits, le chef

d’équipe doit veiller à ce que l’équipe de travail fonctionne bien. De ce fait, le

manager d’équipe doit vérifier que les rôles et les attentes de chacun sont

clairement définis. De plus, l’équipe doit être motivé et unie, afin de créer la

cohésion du groupe et l’esprit d’équipe. Le but étant de créer un effet de synergie.

Par ailleurs, les compétences doivent être bien définies, complémentaires afin

qu’il n’y ait pas de doublons pouvant entrainer par la suite des conflits de pouvoir.

L’écoute reste une étape très importante dans la prévention. L’entreprise et les

chefs d’équipe ne doivent pas négliger les symptômes avant-coureurs d’une

situation conflictuelle, comme la remise en cause incessante des règles et des

procédures ou encore la compétence de leurs collaborateurs, des tensions

visibles…


67

À présent, les responsables et chefs d’équipes doivent savoir intervenir pour

gérer le conflit avec le plus de transparence possible. Ainsi, leur rôle étant de

modifier les comportements des individus qui influencent le travail.

Le chef d’équipe n’étant pas formé pour changer les gens en profondeur, mais il

doit être capable de s’adapter à la personnalité et la mentalité de chacun.

Pour prévenir au mieux les conflits, le chef d’équipe doit respecter le principe

de neutralité, non pas en jugeant les personnes mais en comprenant les avis

divergents des personnes. Ensuite, il doit vouloir régler le problème sans le fuir,

en faisant preuve de courage et de tempérance.

Enfin, lorsqu’il assiste à un conflit, il doit recentrer les victimes du conflit sur les

faits, et mettre de côté leurs émotions.

Comme nous le disions dans le début de ce chapitre, il est quasiment

impossible d’éviter les conflits, mais il est possible de les gérer efficacement et de

les résoudre (Cf. Partie 3 : le dépassement du conflit). De fait, prévenir et

anticiper les situations conflictuelles avant que les relations ne se dégradent

permet de créer des conditions favorables à la résolution des conflits.

B) Privilégier la formation et la prévention

Comme nous le soulignions dans la première partie du mémoire « le conflit

dans les groupes », 90% des personnes interrogées dans le sondage réalisé (page

6) n’ont jamais assistées à des formations sur la gestion des conflits au travail.

Ceci s’explique à cause d’un coût onéreux (1800 € environ pour 3 jours de

formation par personne)21

.

Néanmoins, il est possible de réaliser des formations internes pour prévenir les

conflits au travail. Elles ont un coût moins onéreux et permettent d’avoir une

formation très spécifique par rapport au travail effectué.

21 Source : Cegos.fr « leader international de la formation professionnelle et continue »


68

Il existe aussi la prévention pour les conflits allant jusqu’à la violence. Cette

journée de prévention permet donc de sensibiliser les personnes sur les conflits

extrêmes en entreprise, en leurs donnant les outils nécessaires pour reconnaitre les

signes avant-coureurs d’une situation ou d’une personne potentiellement violente.

De plus, d’autres mesures sont enseignées aux employés afin de mieux gérer la

situation, si l’éventualité se présente, le cas échéant.


69

Conclusion

Nous avons pu explorer différents types de conflits que nous pouvons très

régulièrement rencontrer sur le lieu de travail et notamment en entreprise.

Les méthodes présentées pour mener à bien la gestion de ces conflits inhérents

aux divergences, tensions, altération ou blocage jusqu’au conflit ouvert, peuvent

être appliquées pour tous les types de conflits existant en entreprise.

Ces précieux conseils ont pour objectif de prévenir mais aussi de guérir des

situations parfois très douloureuses au sein des équipes de travail. L’idéal serait

alors de prévenir les conflits avant que celui-ci n’éclate.

Ainsi, ce qu’il est important de retenir à travers toute cette recherche, c’est

que nul n’est à l’abri d’un conflit dès lors qu’il se retrouve en société et à

posteriori, sur son lieu de travail. Ces conflits, sont quelques fois latents ou

refoulés. Le plus fréquemment, ils prendront la forme d’un malentendu, d’un

différend de valeur ou de génération.

Les sources sont à la fois psychologiques car elles interagissent entre les individus

et prennent toute leur synergie dans l’organisation même de l’entreprise en

impactant de façon négative, son fonctionnement.

Par conséquent, la gestion du conflit passe inévitablement par une véritable

remise en question sur soi doublée d’une réelle envie d’écouter, de comprendre et

de respecter l’autre. Savoir reconnaître ses erreurs, faire des compromis et surtout

ne pas hésiter, parfois, à laisser intervenir une personne extérieure, capable de

proposer une médiation.

Force est de constater que la prévention reste la meilleure façon d’éviter le

conflit qui engendre une influence négative au sein de l’entreprise. Pour cela, il y

a des moyens et des outils dispensés par des formations proposant des techniques

demandant également un travail sur soi.

Le manager est porteur de ces techniques, il est le capitaine du navire et doit en

plus de conduire ses passagers à bon port, utiliser des méthodes existantes et ayant


70

fait leurs preuves, pour apporter aux autres toute la vigilance et l’exigence dont il

doit montrer l’exemple : c’est-à-dire prôner les valeurs, l’éthique, l’altruisme, le

savoir-faire et le savoir-être, tout en sachant se remettre en question et toujours

rester à l’écoute de l’autre.


71

Bibliographie

Ouvrages

« Imparfaits, libres et heureux : pratiques de l’estime de soi », Christophe

André Odile Jacob poches.

« Cessez d’être gentil soyez vrai ! Être avec les autres en restant soi-même »,

Thomas d’Ansembourg Les éditions de l’homme.

« Lettre encyclique : Caritas in Veritate » Benoît XVI.

« Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des

conflits » Ludovic Charton, Mémoire de licence A.E.S.

« La gestion des conflits dans l’entreprise » Jean-luc Galizia Académie Aix-

Marseille Mémoire de diplôme Universitaire.

« La gestion des ressources humaines », Chloé Guillot-Soulez Gualino

lextenso éditions

« Les conflits relationnels », Dominique Picard, Edmond Marc Que sais-je ?

Puf

« La synergologie – comprendre son interlocuteur à travers sa gestuelle »,

Philippe Turchet Pocket Evolution

« Pour une approche relationnelle des interactions verbales et des discours »

Robert Vion, Université de Provence.

« Ça m’intéresse : Moi les ressorts de notre égo », Mai 2013.

« Le développement personnel pour les nuls », First Editions.

« Dictionnaire de RH ».

« Les causes du conflit » ACT Formation.


72

Sites internet

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http://www.idecq.fr/communication/item/193-la-gestion-des-conflits.html

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http://test.psychologies.com/que-disent-vos-conflits-de-couple/resultat/le-

conflit-constructif

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collectif.shtml

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professionnelles/emploi-et-carrieres/gestion-de-conflits-dans-une-equipe-

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http://www.fieci-cgc.org/index.php/Notes-d-Actu/conflits-au-travail.html


74

Lexique

Psychométrie : science étudiant l’ensemble des techniques de mesures pratiquées

en psychologie.

Dynamique de groupe : L'expression dynamique de groupe désigne

généralement l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et

sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux

appelés aussi groupes restreints, de 4 à environ 20 individus durant leur activité en

commun.

Effet de synergie : La synergie reflète communément un phénomène par lequel

plusieurs acteurs, facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus

grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou

créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas pu obtenir en agissant

isolément.

Tempérance : Modération des désirs, des plaisirs, notamment de la nourriture et

de l'alcool. La tempérance est (avec la prudence, la force et la justice) l’une des

quatre vertus cardinales.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_restreint


75

Annexe

SOMMAIRE

Annexe 1 : « Détecter, gérer et anticiper le conflit » Dominique JUGE

Annexe 2 : « La résolution de conflits en entreprise » Stéphane SEIRACQ

Annexe 3 : « Survivre à un conflit avec un collaborateur » Professeur Luc

BRUNET

alexandre lopez - mémoire bmg3

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