[alain courtois, maurice pillet, chantal martin-bo(bookfi.org)

Gestion de production

ditions dOrganisation1, rue Thnard

75240 Paris Cedex O5

Consultez notre site :

www.editions-organisation.com

Des mmes auteurs

Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC

, Maurice Pillet, 2002.

Appliquer Six Sigma

, Maurice Pillet, 2003

Les plans dexprience par la mthode Taguchi

, Maurice Pillet, 1997.

Qualit en production

, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignementprovoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possi-bilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les fairediter correctement est aujourdhui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement oupartiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation delditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

ditions dOrganisation, 1989, 1994, 1995, 2003ISBN : 2-7081-2986-4

A. COURTOIS C. MARTIN-BONNEFOUS M. PILLET

CFPIM CPIM CFPIM

Docteur s Sciences Agrg dconomie et de Gestion Docteur HDR en Sciences de lIngnieur

Professeur mrite des Universits Ancien lve de lENS de Cachan Agrg en Gnie McaniqueUniversit de Savoie Professeur lIUT dAnnecy (OGP) Ancien lve de lENS

Universit de Savoie de CachanProfesseur lIUT dAnnecy (OGP)


Quatrime dition

V

Remerciements

Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans denseignement et deconseil en gestion industrielle et qualit. Il rsulte dun change per-manent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels.

Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nospromotions successives dlves techniciens suprieurs et ingnieursou cadres et personnels des entreprises o nous sommes intervenus.

Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplms auxmodules de lAPICS (

American Production Inventory Control Society

)ainsi que les activits de lAssociation PROGECTION (PROmotion de laGEstion de produCTION) dchange entre milieu universitaire et milieuindustriel.

Pour mettre au point cette quatrime dition totalement refondue denotre livre, nous avons t aids par des amis du milieu industiel quenous tenons remercier vivement, plus particulirement Jean-RobertC

OMPRAT

dAlcatel AVTF nous a permis dillustrer le chapitre sur lesdonnes techniques.

Nous noublions pas les collgues du dpartement OGP de lIUTdAnnecy qui, par leurs comptences, nous permettent des changesfructueux dans un climat convivial.

Enfin nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G

ALLOIS

avec quinous partageons beaucoup dides et qui nous a souvent clair parson approche visionnaire de lavenir de la gestion industrielle.

Chantal B

ONNEFOUS

-M

ARTIN

Alain C

OURTOIS

Maurice P

ILLET

VII

Prface

Dix et dix font vingt !

Par Pierre-Marie G

ALLOIS

Lors de la prcdente dition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous,Alain Courtois et Maurice Pillet mavaient fait lamiti de men confierla prface. Javais profit de loccasion pour retracer les dix annesparcourues ensemble sur les chemins de la gestion de productiondepuis la premire version de leur livre.

Aujourdhui, dix ans plus tard, aprs une profonde refonte de leurouvrage lie une volution significative de lenvironnement conomi-que et industriel, la mme quipe damis me sollicite nouveau. Touten les remerciant de la confiance dont ils mhonorent, je tiens surtout les fliciter de la qualit du ringeniering de leur livre qui leur per-mettra, pour au moins dix nouvelles annes, de rester la rfrence dela gestion industrielle.

Profitons de cette opportunit pour nous interroger sur le bilan de cettedernire dcennie et sur les perspectives qui se dessinent.


VIII

ditions dOrganisation

Un premier constat, llargissement !

Comme les auteurs lont bien compris et traduit dans leurs propos, cesdix annes ont vu la gestion de production voluer progressivementvers une activit visant coordonner et faire circuler des flux decration de valeur, le plus rapidement possible, sur un primtre deplus en plus large, au travers de ressources ajustes et optimises touten assurant dynamiquement la ponctualit des rendez-vous avec lademande des clients.

Quon la dsigne sous le nom de Management Industriel , de Logistique Globale , de Gestion Intgre des Flux , de SupplyChain Management , son efficacit exige une comprhension parfaitede la mcanique des flux physiques associe une exigence perma-nente de simplification et de matrise ainsi que la construction dunearchitecture de pilotage guide par le souci constant de lanticipation etde la rduction des inerties.

Elle fdre lensemble des acteurs non seulement de lentreprise maisaussi de toute la chane logistique dans une vision dynamique et trans-versale de leur organisation, installe le temps comme grandeur mana-griale, donne le tempo, quilibre les jeux de pouvoir entreCommercial, Dveloppement, Production et Achats en sappuyant surune expertise spcifique.

Cest la dcouverte de ses multiples facettes et des mthodes sur les-quelles elle sappuie que nous emmne cet ouvrage.

Un deuxime constat, les mmes causes produisent les mmes effets !

Quand il y a prs de quinze ans, nous voquions ensemble les princi-pales causes dchecs de la GPAO et que nous clamions quautomatiserles problmes ntait pas forcment la meilleure faon de progresser,nous tions convaincus avoir t entendus et que ce type de situationne se reprsenterait plus.

Or, si aujourdhui lon ne parle plus de GPAO mais dERP, les emb-ches restent les mmes voire se sont multiplies et force est dobserverque nous avons parfois la mmoire courte ; nous retombons trop sou-vent dans les mmes piges.

Prface

IX


De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de com-plexit, un nouveau risque nous guette, celui de la rigidification ; allertrop loin dans linformatisation et dans lautomatisation, grave dans lemarbre fonctionnements et paramtres. Comment alors concilierbesoin dadaptabilit et structuration, comment accepter et maintenirdes zones de flou pour garantir la souplesse et lautonomie ?

Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projetsdinformatisation les auteurs nous aident nous prmunir face cesdiffrents risques.

Une vraie perspective, la rvolution de lintelligence !

Aujourdhui et encore plus demain, la recherche de performance sarti-cule autour de trois grandes ides : la crativit, lagilit et la coopra-tion. Crativit parce quelle est la cl de linnovation donc de lacration de valeur, agilit parce que la productivit cest aussi lavitesse, la constance de ladaptation des organisations un contextequi volue de plus en plus vite, coopration parce que les gainsrsident surtout dans la manire de combiner les diffrentes activitsentre elles, au-del mme des murs de chaque entreprise. Sengagerdans ces trois directions exige la mobilisation et le dveloppement delintelligence collective.

Nous avons lintime conviction que lentreprise doit tre un lieu decration et dapprentissage et que nous ne sommes plus pays pour produire des pices mais pour amliorer les processus qui produisent des pices . Cest peut-tre l que se situe le vrai dfi desentreprises occidentales face la concurrence des pays bas cotssalariaux.

Au-del dune exploration des diffrentes dimensions de la Gestion deProduction et de sa mise en uvre, louvrage de Chantal, Alain etMaurice nous propose aussi des cls pour comprendre et aborder lesdfis de demain.

Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans !

Pierre-Marie G

ALLOIS

- CFPIMPrsident du Groupe PROCONSEIL

Professeur Affili ESCP-EAP

XI

Sommaire

Chapitre 1

Introduction

1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise

............................................................

1

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

....................................................

4

3. La gestion de production et les flux

.....................................................................................

5

4. Gestion de production et aspect financier

......................................................................

6

5. Place de la gestion de production dans lentreprise

.............................................

10

6. Gestion de production et aspect humain

.......................................................................

13

7. Conclusion

..............................................................................................................................................

14


XII


Chapitre 2

Limplantation des moyens de production

1. Typologie de production

.............................................................................................................

18

1.1 Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit

....................................................................................................................

18

1.2 Classification selon lorganisation du flux de production

.............................

19

1.2.1 Production en continu

...............................................................................................

19

1.2.2 Production en discontinu

.........................................................................................

20

1.2.3 Production par projet

.................................................................................................

21

1.2.4 Comparaison type continu et discontinu

........................................................

22

1.3 Classification selon la relation avec le client

.........................................................

24

1.3.1 Vente sur stock

..............................................................................................................

25

1.3.2 Production la commande

.....................................................................................

25

1.3.3 Assemblage la commande

..................................................................................

25

1.3.4 Comparaison sur stock la commande

..........................................................

25

2. Les diffrentes organisations de la production

.........................................................

26

2.1 Implantation en sections homognes

..........................................................................

26

2.2 Implantation en lignes de fabrication

.........................................................................

27

2.3 Implantation en cellules de fabrication

.....................................................................

28

3. Conception dune unit moderne de production

.....................................................

30

3.1 Les principes de base

.............................................................................................................

30

3.2 Les problmes des implantations en sections homognes

...........................

30

3.3. La sparation des usines

................................................................... 32

3.4 La sparation gographique des fabrications de produits diffrents

.....

33

3.5 La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition

....................

34

3.6 Le ddoublement de certaines machines

..................................................................

35

4. Les mthodes danalyse

...............................................................................................................

36

4.1 Les documents runir

........................................................................................................

36

4.2 Le graphique de circulation

...............................................................................................

37

4.3 Le schma opratoire

.............................................................................................................

38

4.4 Analyse de droulement

.......................................................................................................

40

4.5 Le plan color

..............................................................................................................................

40

5. Les mthodes de rsolution

......................................................................................................

41

5.1 La logique et les mthodes

.................................................................................................

41

5.2 Recherche des lots de production

................................................................................

42

5.2.1 Mthode de Kuziack

....................................................................................................

42

5.2.2 Mthode de King

...........................................................................................................

45

XIII


5.3 Mthode de mise en ligne

...................................................................................................

48

5.3.1 Mthode des antriorits

..........................................................................................

48

5.3.2 Mthode des rangs moyens

.....................................................................................

51

5.4 Optimisation Mthode des chanons

.......................................................................

52

6. Technologie de groupe

.................................................................................................................

59

6.1 Pourquoi la technologie de groupe

...............................................................................

59

6.2 Systmes de classification

...................................................................................................

61

7. Conclusion

..............................................................................................................................................

64

Chapitre 3La prvision de la demande

1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande .....................................651.1 Objectif de la prvision de la demande ..................................................................... 661.2 Les lments du choix ........................................................................................................... 691.3 Les sources de donnes ........................................................................................................ 701.4 Typologie de la demande .................................................................................................... 70

2. Les mthodes de prvision ........................................................................................................712.1 Gnralits sur les mthodes de prvision.............................................................. 712.2 Les mthodes qualitatives................................................................................................... 722.3 Les mthodes quantitatives................................................................................................ 73

2.3.1 Reprsentation graphique ........................................................................................732.3.2 Mthode de dcomposition ......................................................................................742.3.3 Mthode des moyennes mobiles ...........................................................................792.3.4 Mthodes de lissage exponentiel ..........................................................................822.3.5 Autres modles mathmatiques ...........................................................................84

3. Erreurs et incertitude sur les prvisions .........................................................................85

4. Conclusion ..............................................................................................................................................88

Chapitre 4Les mthodes de gestion de projets

1. Introduction ...........................................................................................................................................911.1 Fonctions de la gestion de projet ................................................................................... 921.2 But de la gestion de projet.................................................................................................. 93

2. La mthode Gantt .............................................................................................................................932.1 Prsentation de la technique Gantt............................................................................... 94

2.1.1 Critre de reprsentation classique du Gantt ................................................95


XIV ditions dOrganisation

2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt .............................................952.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement ..................................................96

2.2 Utilisation industrielle du Gantt................................................................................... 103

2.3 Conclusion .................................................................................................................................. 104

3. La mthode PERT .......................................................................................................................... 104

3.1 Gnralits .................................................................................................................................. 104

3.2 Prsentation de la mthode PERT .............................................................................. 1053.2.1 La mthode de construction du PERT ............................................................ 1053.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique ................................ 1063.2.3 Les tapes de la construction du PERT .......................................................... 108

3.3 La notion de multi-PERT................................................................................................... 1143.3.1 Les rseaux sections multiples ....................................................................... 1143.3.2 Les rseaux niveaux multiples ....................................................................... 115

3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost............................................................................................ 116

4. Conclusion ............................................................................................................................................. 118

Chapitre 5

La gestion des stocks traditionnelle1. Le problme de la gestion des stocks ............................................................................ 119

1.1 Introduction ............................................................................................................................... 119

1.2 Diffrents types de stocks ................................................................................................ 120

1.3 Objectif de la gestion des stocks.................................................................................. 122

1.4 Optimisation du niveau du stock................................................................................ 122

2. Classification des stocks ........................................................................................................... 124

2.1 Ncessit dun classement............................................................................................... 124

2.2 Classement ABC...................................................................................................................... 1242.2.1 Principe du classement ABC ............................................................................... 1242.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole ............................................. 125

2.3 Classement ABC adapt..................................................................................................... 1292.3.1 Classement combin articles/clients ............................................................... 1292.3.2 Classement introduisant des catgories supplmentaires ................... 130

3. Les oprations de gestion des stocks ............................................................................. 130

3.1 Le magasinage.......................................................................................................................... 130

3.2 La gestion des entres/sorties ....................................................................................... 131

3.3 Les inventaires ......................................................................................................................... 132

4. Quantits conomiques ............................................................................................................. 133

XV ditions dOrganisation

4.1 Position du problme et dfinitions .......................................................................... 1334.1.1 Calcul du cot de stockage S ............................................................................... 1334.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L ....................... 134

4.2 Minimisation du cot total C ......................................................................................... 1344.3 Cas des remises ....................................................................................................................... 1374.4 Cot conomique et zone conomique................................................................... 139

5. Mthodes de rapprovisionnement ................................................................................. 1415.1 Introduction ............................................................................................................................... 1415.2 Mthode du rapprovisionnement fixe (priode et quantit fixes)..... 1425.3 La mthode du recompltement priodique

(dates fixes, quantits variables) ................................................................................ 1425.4 Mthode du point de commande (quantits fixes, dates variables)... 144

5.4.1 Le point de commande ........................................................................................... 1445.4.2 Calcul du stock de scurit ................................................................................... 148

5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables.................................... 152

6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks ................................................................................................................... 1536.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......................................... 1536.2 Les domaines dapplication ............................................................................................ 155

7. Les units de stockage ............................................................................................................... 1557.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage........................................................ 1557.2 Les principaux systmes de stockage....................................................................... 158

8. Conclusion ........................................................................................................................................... 162

Chapitre 6Fonctions, documents et donnes techniques

1. Introduction ........................................................................................................................................ 163

2. Fonctions et documents ............................................................................................................ 1652.1 Fonction tudes et documents techniques........................................................... 165

2.1.1 Gnralits .................................................................................................................... 1652.1.2 Documents en entre ............................................................................................... 1662.1.3 Documents en sortie ................................................................................................ 166

2.2 Fonction Mthodes et documents techniques.................................................... 1672.2.1 Gnralits .................................................................................................................... 1672.2.2 Documents en entre ............................................................................................... 1682.2.3 Documents en sortie ................................................................................................ 168

2.3 Fonction Gestion de production et documents techniques....................... 169

3. Gnralits sur les donnes techniques ....................................................................... 169


XVI ditions dOrganisation

4. Articles .................................................................................................................................................... 170

4.1 Dfinitions................................................................................................................................... 170

4.2 Donnes Articles..................................................................................................................... 171

5. Codification des articles ............................................................................................................ 174

5.1 Besoin de codification......................................................................................................... 174

5.2 Qualits dun systme de codification..................................................................... 174

5.3 Quelques exemples connus de codification......................................................... 1755.3.1 Code Insee ..................................................................................................................... 1755.3.2 Code des dpartements franais ....................................................................... 1765.3.3 Code des pays .............................................................................................................. 1765.3.4 Code EAN 13 ................................................................................................................ 176

5.4 Diffrents types de systmes de codification...................................................... 1775.4.1 Codification significative ou analytique ....................................................... 1775.4.2 Codification non significative ............................................................................. 1785.4.3 Codification mixte ..................................................................................................... 178

5.5 Prvention et dtection des erreurs........................................................................... 179

5.6 Code Article et documentation ..................................................................................... 180

5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles.................................................................. 181

6. Nomenclatures ................................................................................................................................. 181

6.1 Dfinitions................................................................................................................................... 181

6.2 Structure des produits et nomenclatures............................................................... 186

6.3 Diffrentes nomenclatures............................................................................................... 188

6.4 Reprsentation des nomenclatures ............................................................................ 190

6.5 Donnes des nomenclatures........................................................................................... 192

7. Postes de charge ............................................................................................................................. 193

7.1 Dfinitions................................................................................................................................... 193

7.2 Donnes des postes de charge ...................................................................................... 194

7.3 Outillages ..................................................................................................................................... 196

8. Gammes ................................................................................................................................................. 196

8.1 Dfinitions................................................................................................................................... 196

8.2 Donnes des gammes.......................................................................................................... 197

9. Autres donnes techniques .................................................................................................... 200

9.1 Donnes relatives lenvironnement....................................................................... 200

9.2 Donnes dactivit ................................................................................................................. 200

9.3 Donnes historiques............................................................................................................. 201

10. Qualit des donnes techniques ......................................................................................... 202

11. Conclusion ........................................................................................................................................... 203

XVII ditions dOrganisation

Chapitre 7Management des ressources de la production (MRP2)

1. Gestion des stocks et MRP2 ................................................................................................... 2051.1 Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks.................... 205

1.2 Schma global de MRP2.................................................................................................... 206

1.3 Principe dOrlicky .................................................................................................................. 208

2. Le calcul des besoins nets (CBN) ...................................................................................... 2092.1 Gnralits .................................................................................................................................. 209

2.2 chancier du calcul des besoins ............................................................................... 210

2.3 Mcanisme du calcul des besoins............................................................................... 2122.3.1 Logique du calcul des besoins ............................................................................ 2122.3.2 Premier exemple de calcul des besoins .......................................................... 2142.3.3 Deuxime exemple de calcul des besoins

(2 composs, 1 composant) ................................................................................. 2182.3.4 Troisime exemple (rgle du plus bas niveau) ......................................... 219

2.4 Les diffrents types dordres .......................................................................................... 221

2.5 Les messages du calcul des besoins.......................................................................... 222

2.6 Stocks de scurit .................................................................................................................. 223

3. Le plan industriel et commercial (PIC) ........................................................................ 2243.1 Dfinition et objectif du PIC ........................................................................................... 224

3.2 tablissement du PIC........................................................................................................... 225

3.3 Exemple de PIC ....................................................................................................................... 227

3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC............................................................ 229

4. Le programme directeur de production (PDP) ....................................................... 2324.1 Dfinition et objectif du PDP ......................................................................................... 232

4.2 Lchancier du PDP............................................................................................................ 233

4.3 Exemple de PDP...................................................................................................................... 236

4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP .............................................. 238

4.5 La mesure des performances du PDP ...................................................................... 239

5. Les charges dtailles ................................................................................................................. 239

6. La gestion datelier ........................................................................................................................ 2426.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 242

6.2 Activits lors de lexcution............................................................................................ 2436.2.1 Vrification et lancement ...................................................................................... 2436.2.2 Programmation dtaille ....................................................................................... 2436.2.3 Suivi de production .................................................................................................. 245


XVIII ditions dOrganisation

6.2.4 Contrle et rtroaction ............................................................................................ 2456.2.5 Fermeture de lordre ................................................................................................ 246

6.3 Conditions de bon fonctionnement ........................................................................... 2476.3.1 Principes de base ....................................................................................................... 2476.3.2 Qualits du systme de planification ............................................................. 2476.3.3 La base de donnes .................................................................................................. 2486.3.4 Linterface ..................................................................................................................... 248

6.4 La mesure de performance.............................................................................................. 248

6.5 Le suivi des flux...................................................................................................................... 248

7. Exemple de synthse ................................................................................................................... 2507.1 Plan industriel et commercial........................................................................................ 250

7.2 Charges globales au niveau du PIC........................................................................... 252

7.3 Programme directeur de production......................................................................... 252

7.4 Cohrence entre PIC et PDP ........................................................................................... 253

7.5 Charges globales au niveau des PDP........................................................................ 254

7.6 Calcul des besoins nets ...................................................................................................... 255

7.7 Calcul des charges dtailles.......................................................................................... 255

8. Rgulation de MRP2 .................................................................................................................... 258

9. Conclusions ......................................................................................................................................... 260

Chapitre 8

La mthode Kanban : du Kanban spcifique au Kanban gnrique

1. Introduction ........................................................................................................................................ 263

2. La mthode du Kanban spcifique .................................................................................. 2652.1 Description dun systme Kanban spcifique .................................................... 265

2.2 La gestion des priorits en Kanban spcifique .................................................. 267

2.3 Caractristiques des tiquettes Kanban spcifiques....................................... 272

2.4 Du Kanban spcifique tiquettes au Kanban spcifique emplacements ....................................................................................................................... 272

2.5 Dimensionnement dun systme Kanban.............................................................. 2752.5.1 propos de la taille dun container ............................................................... 2752.5.2 propos du nombre de Kanban ...................................................................... 275

3. La mthode Kanban gnrique et CONWIP ............................................................. 2783.1 La mthode CONWIP.......................................................................................................... 278

3.2 Description dun systme Kanban gnrique..................................................... 280

XIX ditions dOrganisation

3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique................ 282

3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 283

4. Conditions de russite de la mise en place dun systme Kanban, spcifique ou gnrique ................................................... 284

5. Mise en place dun systme Kanban .............................................................................. 285

5.1 Avantages du systme ........................................................................................................ 285

5.2 La convivialit MRP-Kanban.......................................................................................... 287

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 288

Chapitre 9

La gestion datelier par les contraintes

1. Introduction ........................................................................................................................................ 291

2. Les contraintes et le pilotage de latelier ..................................................................... 293

2.1 Quelques remarques pralables ................................................................................... 293

2.2 quilibre des capacits, quilibre du flux............................................................. 294

2.3 Niveau dutilisation dun poste non-goulet ......................................................... 294

2.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du systme de production ............................................................................................................................ 297

2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes..................... 300

2.5.1 La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication ........... 300

2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes .............................................................. 302

2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication ................................................ 303

2.6 La gestion de lentreprise ................................................................................................. 304

3. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes ............................. 305

3.1 Les tapes pralables........................................................................................................... 305

3.1.1 La formation du personnel .................................................................................. 305

3.1.2 Les actions de progrs ............................................................................................. 305

3.2 La dtection des goulets .................................................................................................... 306

3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes............................................................ 308

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 309


XX ditions dOrganisation

Chapitre 10

Du juste--temps au Lean Management et Six sigma

1. Introduction ........................................................................................................................................ 311

1.1 Historique du Lean Management................................................................................ 311

1.2 Principes de base du Lean Management ............................................................... 3131.2.1 La suppression des gaspillages .......................................................................... 314

1.2.2 Une production en flux tendus .......................................................................... 316

1.2.3 La rduction des cycles de dveloppement des produits ...................... 319

1.2.4 Une attitude prospective vis--vis de ses clients ....................................... 321

1.2.5 Gestion de la qualit ................................................................................................ 323

2. Les outils du Lean Management ........................................................................................ 328

2.1 La cartographie du processus........................................................................................ 329

2.2 Amlioration des temps de changements de sries Mthode SMED.................................................................................................................... 3312.2.1 Introduction .................................................................................................................. 332

2.2.2 La mthode ................................................................................................................... 332

2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335

2.3 TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 3362.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail .............. 336

2.3.2 Le problme .................................................................................................................. 338

2.3.3 Diminution du taux de panne ........................................................................... 338

2.4 La matrise de la qualit des processus .................................................................. 3412.4.1 Aspect statique de la matrise des processus ............................................. 342

2.4.2 Aspect dynamique de la matrise des processus ...................................... 343

2.5 Les 5 S............................................................................................................................................ 344

2.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants...................................... 3492.6.1 Les problmes .............................................................................................................. 349

2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ............................................. 350

3. Les changements de culture lis au Lean Management ................................. 352

3.1 La problmatique du changement.............................................................................. 352

3.2 Les facteurs du changement........................................................................................... 3533.2.1 La communication .................................................................................................... 353

3.2.2 La formation ................................................................................................................ 353

3.2.3 La motivation .............................................................................................................. 354

3.2.4 Communication, formation, motivation, comment faire ? ................ 355

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 356

XXI ditions dOrganisation

Chapitre 11La mesure de la performance du systme de production

1. Les limites des systmes de mesure traditionnelle ............................................. 3571.1 Introduction ............................................................................................................................... 357

1.2 Inefficacit du systme traditionnel au niveau du pilotage de la production ...................................................................................................................... 358

1.3 Performance industrielle et valuation financire........................................... 359

2. Les indicateurs de performance ......................................................................................... 3612.1 Quelques dfinitions ............................................................................................................ 361

2.2 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus........................................ 362

2.3 Construction dun systme dindicateurs de mesure et de pilotage ... 363

2.4 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance ................ 369

2.5 Mise en place des indicateurs de performance.................................................. 371

3. Conclusion ........................................................................................................................................... 373

Chapitre 12La supply chain

1. Introduction ........................................................................................................................................ 3751.1 Gnralits .................................................................................................................................. 375

1.2 De la logistique la supply chain ............................................................................... 378

2. Comment dfinir la supply chain ou chane logistique intgre et tendue ? ..................................................................................................................................... 3792.1 Le concept de logistique.................................................................................................... 379

2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale................................ 381

3. Supply chain et processus ....................................................................................................... 3823.1 Processus et approche thorique................................................................................. 383

3.2 Processus et approche pratique ................................................................................... 384

4. Le fonctionnement de la supply chain .......................................................................... 3894.1 Le point de dpart de la supply chain : le client final................................... 389

4.2 La planification et la programmation dans la supply chain...................... 390

4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................ 392

4.4 Supply chain et informations de gestion................................................................ 393

5. Les consquences de ce mode de fonctionnement ............................................. 3955.1 La virtualisation des entreprises.................................................................................. 396


XXII ditions dOrganisation

5.2 Les obstacles rencontrs ................................................................................................... 3975.2.1 Les clivages internes ................................................................................................ 397

5.2.2 Les clivages externes ................................................................................................ 397

5.2.3 La prdominance de loprationnel ................................................................ 398

5.2.4 Labsence dun vritable systme de mesure ............................................. 398

5.2.5 La peur dun changement radical de lorganisation ............................. 398

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 398

Chapitre 13

Gestion de production et systme dinformation

1. Lvolution de loffre logicielle ........................................................................................... 401

1.1 Introduction ............................................................................................................................... 401

1.2 Rle et limites de linformatique ................................................................................. 402

1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle................................................ 403

1.4 Retour sur loffre traditionnelle.................................................................................... 403

1.5 Lvolution par lintgration........................................................................................... 406

2. Les ERP (Enterprise Resources Planning) ................................................................... 407

2.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 407

2.2 Fonctionnalits et modularit........................................................................................ 408

2.3 Nature de lintgration ....................................................................................................... 409

2.4 Mise en place et march des ERP............................................................................... 412

3. Les MES (Manufacturing Execution System) ........................................................... 413

3.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 413

3.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 413

3.3 Loffre du march .................................................................................................................. 415

4. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) ...................................................... 416

4.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 416

4.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 416

4.3 Le march des APS ............................................................................................................... 417

5. Les SGDT (Systmes de gestion des donnes techniques) ........................... 418

5.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 418

5.2 Fonctionnalits dun SGDT ............................................................................................. 419

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 420

XXIII ditions dOrganisation

Chapitre 14Mise en uvre dun projet de gestion industrielle

1. Introduction ........................................................................................................................................ 421

2. Les cls de la russite ................................................................................................................. 4222.1 Rgles fondamentales.......................................................................................................... 422

2.2 Rle de la direction............................................................................................................... 424

2.3 Le chef de projet et laspect humain ........................................................................ 424

2.4 Le suivi du projet ................................................................................................................... 425

2.5 Le calendrier du projet ....................................................................................................... 426

2.6 Laspect financier................................................................................................................... 428

3. La dmarche de projet GP ....................................................................................................... 4293.1 Introduction ............................................................................................................................... 429

3.2 Phase diagnostic et analyse ............................................................................................ 430

3.3 Phase de choix et structuration du systme dinformation ...................... 431

3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau systme de gestion industrielle ....................................................... 4323.4.1 Choix dun progiciel ................................................................................................. 4323.4.2 Mise niveau des donnes techniques ......................................................... 4353.4.3 Mise en place ............................................................................................................... 435

3.5 Phase dexploitation............................................................................................................. 436

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 437

Bibliographie .................................................................................................................................... 439

Index ................................................................................................................................................................. 447

1Chapitre 1

Introduction

1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise

De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pourimposer leur efficacit. Ainsi, le rle de la gestion de production estaussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les premiresrelles expriences en matire de gestion de la production au momentde la ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grandschantiers ont suscit les premires rflexions dans le domaine desapprovisionnements, des ressources humaines mais aussi de la stan-dardisation des tches.

Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien srbeaucoup volu. La gestion de la production se place au cur de lastratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse cette questionrside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.


2 ditions dOrganisation

Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), onpeut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement delentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces troisphases dans le temps peut tre diffrent.

La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec unmarch porteur, des marges confortables et une offre de biens inf-rieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de sr-nit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il fautalors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de laproduction : quantits conomiques de production, stocks tamponsentre les postes de travail, fabrication en srie, dlais fixs par le cyclede production, gestion manuelle.

Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons unedeuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentre-prise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessairede faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de produc-tion, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et defixer les chances.

Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentairecre une concurrence svre entre les entreprises face un client quidevient exigeant. Cette comptitivit contraint lentreprise :

la matrise des cots ;

une qualit irrprochable ;

des dlais de livraison courts et fiables ;

de petites sries de produits personnaliss ;

un renouvellement des produits dont la dure de vie sestraccourcie ;

ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des pro-duits et des techniques de fabrication...

Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nousvoyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrleprcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qua-lit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenirune cohrence globale.

Introduction


La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissentencore beaucoup dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour denombreuses raisons.Le challenge des annes 2000 soriente vers deslogiques beaucoup plus globales de rflexion inter-entreprises, voireinter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qua-lit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une fiabilitaccentue, des prix toujours plus bas, un temps de rponse au marchsans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrsquelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qua-lit totale et Lean Production permettent aux entreprises damliorerleurs processus de production internes, parfois leurs processusdapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs.La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vontplus suffire. Il faudra aller encore plus loin.

Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale,du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client duclient du client , en dautres termes, du premier fournisseur dans leprocessus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consom-mateur du produit. Cest ce quon appelle la logique supply chain ouplus prcisment chane logistique intgre, chane logistique tendue.

Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveaudes maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des con-nexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique.

Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformationsaussi bien au niveau des systmes dinformation quau niveau desinfrastructures ou des systmes de transports rapides. La rvolutionque reprsentent les rseaux Internet ou intranet, les EDI (changes dedonnes informatises), la cration des logiciels de type ERP (Enter-prise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plusvite, de plus en plus loin, en changeant une grande quantit dinfor-mations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructuresroutires, autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produitsde plus en plus loin et de plus en plus vite Il devient donc possiblede crer de vraies supply chain efficaces.



La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarchede gestion globale base sur lapport de valeur un produit depuis laproduction de matires premires jusqu la distribution. Lobjectifrecherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et effica-cement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techni-ques de communication sest rvl un lment cl.

La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques, desflux financiers et des flux dinformations, ce qui va entraner des trans-formations tous les niveaux dans les entreprises concernes et celane va pas se faire sans difficults.

Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus detransfert de pouvoir dune entreprise lautre, refus de transfert defonctions dune entreprise lautre, peur dun changement radicaldans lorganisation

Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupesinternationaux mettent aujourdhui majoritairement en uvre pourassurer leur prennit.

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjec-tif Produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant.

Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proac-tive.

tre ractive, cela signifie tre capable de sadapter trs vite et en per-manence aux besoins en produits de plus en plus varis, dun marchmondial et fortement concurrentiel.

tre proactive, cela signifie avoir la capacit dinfluencer lvolution dumarch, donc dy introduire des produits nouveaux avant les concur-rents.

Introduction


Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabri-quer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus justecot.

Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de charges une logique de flux.

Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparem-ment indpendantes en un processus continu en supprimant progressi-vement les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client(oprations de transport, de stockage...).

Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu dam-liorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour ContinuousImprovement Process), et les Japonais le concept de Kazen. Celaconsiste induire une mobilisation constante de lensemble des forcesde lentreprise des fins dvolutions et de transformations petitspas.

Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.

Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, defabrication et de livraison. Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussidiminuer les temps de conception-mise disposition du produit parutilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulationet de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prisede dcisions...

Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessiteun changement de culture dans lentreprise et une volution descomportements de tous.

3. La gestion de production et les fluxQuand on parle de gestion de production dans les entreprises, on faitconstamment rfrence des notions de flux : implantation en flux,flux pousss, flux tirs, flux tendus, flux logistiques...

La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, dvo-lution, de rapidit et donc defficacit.



En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :

Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation desmatires premires, des composants, des pices de rechange, dessous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produitsfinis.

Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabri-cation, suivi des donnes techniques, suivi des heures de main-duvre, des heures machines, des consommations de matires,des rebuts...

La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfac-tion des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses flux. Pourcela, elle doit :

Simplifier les flux physiques en supprimant les oprations nongnratrices de valeur vendable au sens valeur utile pour leclient (par rimplantation des moyens de production).

Fluidifier et acclrer les flux physiques en vitant les pannesmachines, en diminuant les temps de changements de srie, enamliorant la qualit des pices, en dveloppant tant la polyva-lence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et lesdistributeurs, en matrisant les flux de transports externes desproduits

Crer un systme dinformations de gestion de productioncohrent et pertinent par un dialogue et une mise au point pourconnatre et rpondre aux besoins et aux attentes de chacun.

Matriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entre-prise, lun des challenges dterminants des annes 2000.

4. Gestion de production et aspect financier

En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clientset apporte une valeur ajoute son produit.

Introduction


Figure 1.1 La production de valeur ajoute

La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car ellepermet :

la fourniture de produits utiles aux clients ;

la cration de richesses conomiques ;

la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intresse-ment aux rsultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivits(locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts, de taxes) etaux actionnaires (dividendes) ;

le financement du futur de lentreprise (investissements, recher-ches et dveloppements...) et la possibilit de faire face desalas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques(comme un krach boursier).

Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, laqute de la prennit condamne lentreprise rechercher un niveau derentabilit suffisant, compte tenu la fois de la comptitivit interna-tionale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client.

Au lieu de considrer la relation classique :

Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :

Voire :

Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente

Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire

Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible

Production de valeur ajoute

Achat Vente



Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmati-que, il en va tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise etde sa gestion de production.

La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient duJapon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible .

Voici la rflexion que propose cette mthode.

Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de lafixation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par lemarch. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle sedoit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurerses investissements futurs, son dveloppement.

Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doitsupporter un cot de revient au maximum gal au cot de revientcible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rflchir toutes les amlio-rations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dfinie par lecot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce quiest possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvi-sionnements, distribution, production, logistique, qualit

Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ?

Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnialveut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Ilconvainc son banquier de lui fournir un capital de dpart afin dache-ter machines et matires premires ncessaires la fabrication de sespremiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule uncertain temps... Les intrts de la somme emprunte courent ! Bientttout de mme, ces produits sont vendus mais... le client les lui paie 60 jours fin de mois ... les intrts courent toujours ! Au final, celapeut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bn-fices escompts !

Cette histoire caricaturale montre que laspect financier est un pro-blme deux dimensions. En effet, les moyens financiers dpendentde :

la quantit des moyens mis en place pour assurer la production(investissements, fonds de roulement) ;

Introduction


la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (fac-teur temps).

Nous schmatiserons ainsi le flux financier de lentreprise :

Figure 1.2 Les deux composantes des moyens financiers

La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par :

la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (fia-bilisation de la demande et des approvisionnements, recherchedune meilleure fiabilit des moyens de production, responsabili-sation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion (MRP,Kanban...) ;

lenchanement des oprations par une meilleure implantationdes moyens de production et un meilleur ordonnancement-lance-ment-suivi de production...

la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps dechangement de sries ;

lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurspour aller jusqu la livraison aux clients.

Afin de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaita-ble de ne commander les produits ncessaires quau moment o on ena besoin (figure 1.3) :

Quantit de moyens

Cycle de fabricationAchat Vente



Figure 1.3 Approvisionnement selon le besoin

Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun man-quant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, com-mander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pourlentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bienplus importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de pro-duction.

Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenve-loppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produitconcern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques quidonnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certainsproduits de sa gamme.

5. Place de la gestion de production dans lentreprise

En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion deproduction se trouve frquemment confronte des objectifs contra-dictoires. Examinons, par exemple, les contraintes lies linterfacefonction commerciale-fonction de production.

Temps de production

GainQuantit

demoyens

Introduction


Contraintes au niveau du temps

service commercial : les dlais doivent tre les plus courtspossibles ;

service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produitsfortement diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des pro-duits de qualit.

Contraintes de qualit

service commercial : un produit est plus facile vendre sil est debonne qualit ;

service fabrication : un produit de qualit est plus difficile obte-nir.

Contraintes de prix

service commercial : un produit est plus facile vendre si sonprix est faible ;

service fabrication : les contraintes de cot sont toujours diffici-les tenir.

Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de productionest une fonction transversale, cest--dire quelle est en relation avec laplupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinfor-mation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre par-faitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise.

Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions aumoyen de la figure suivante :



Figure 1.4La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise

Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion,consiste rassembler dans une mme direction, appele logistique,toutes les fonctions qui concourent directement la matrise des fluxse rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration duprogramme de production, ordonnancement, lancement, approvision-nements, achats, tenue des diffrents stocks, manutention et transport,expdition). Elle entrane une simplification des grands objectifs delentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, effica-cit et performance de lutilisation des moyens.

Direction

GESTION

DE LA

PRODUCTION

Comptabilit Qualit

Commercial

Appro Achats

Personnel

Informatique

Contrle de gestion

tudes

Mthodes

Maintenance

Fabrication

Magasins

Commandes, offres

Consultation, commandes

Embauche, comptence,formation, motivation

Traitement de l'information

Suivi des cots

Nomenclatures, spcifications

Gammes, implantations

Maintenance des moyens

Fabrication des produits

Matires premires, composants, produits finis,

en-cours

Bilan, comptes des rsultats

Objectifs stratgiques

Assurance qualit, contles

Introduction


6. Gestion de production et aspect humain

Linfluence technologique est dominante dans la fonction productionmais le facteur humain dont dpendra toute la russite du projetdentreprise reste fondamental. Il intresse au premier chef le gestion-naire de production, au carrefour de multiples informations et instruc-tions, quil reoit et quil communique de nombreux utilisateurs.

Le systme de production ne fonctionnera correctement quensappuyant sur des informations rapides et fiables, un respect rigou-reux des consignes et procdures, des initiatives et ractions indivi-duelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. Endautres termes, la gestion de la production ne peut jamais tre laffaireexclusive de quelques experts mais, au contraire, elle a besoin de laparticipation active de nombreuses personnes places dans la plupartdes secteurs de lentreprise.

Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contextede mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quensoient les causes : climat social, ambiance, structure et organisation dutravail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tremise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabiliseset formes. Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de lexcellence industrielle face la vive comptitioninternationale.

Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division dutravail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilitset la hirarchisation des comptences. Cette production de masse par-cellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souplesen petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus com-plexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail impliqueune polyvalence et une polytechnicit accrues ncessitant la formationdu personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus danima-tion et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensembledu personnel, visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...



7. ConclusionQuel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire,bois...), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolumentmoderne et efficace qui se traduit tant par la mise en uvre de nou-veaux principes de gestion de production, limplication, la formationdes acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.

En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion deproduction, on peut dire que lon doit :

1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;

2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualittotale, planification) ;

3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;

4. dfinir les outils appropris (SMED, SPC...).

Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et trecohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser.

Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentre-prise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients,clients intermdiaires et client final. Cela se traduit par :

de bons produits,

une bonne organisation de la production,

un bon systme de fabrication,

une bonne gestion,

une bonne fonction commerciale.

Nous venons de dfinir les points cls du fonctionnement de lentre-prise. Faisons fi de ces annes o les commerciaux pestaient contrelincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvaisfournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaientdexigences excessives au niveau des clients

Cet ouvrage na dautre objet que de donner une ide gnrale de lafonction gestion de production en prsentant les bases des mthodes ettechniques qui y sont actuellement rencontres, et surtout de faire

Introduction


prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisa-tion de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, estaffaire dun certain tat desprit.

17

Chapitre 2

Limplantationdes moyens de production

Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser lesflux physiques de produits au travers de moyens de production. Dansce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens physiquessur la base dune typologie de production en dissociant les grandstypes de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doiventguider lindustriel lors de la conception dune unit moderne de pro-duction. Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systmede production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permet-tent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.



1. Typologie de productionChaque entreprise est unique de par son organisation et la spcificitdes produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classifi-cation des entreprises en fonction des critres suivants :

quantits fabriques et rptitivit ;

organisation des flux de production ;

relation avec les clients.

Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent debien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production estfondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion deproduction qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un prala-ble indispensable tout projet de mise en place ou de restructurationdune gestion de production. En fait, toute entreprise est une juxtaposi-tion des diffrents types que nous dcrirons et sera amene mettre enplace divers modles dimplantation pour les diffrents flux.

1.1 Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit

La premire diffrence notable entre les entreprises a trait bien sr limportance des productions. Les quantits lances peuvent tre :

en production unitaire ;

en production par petites sries ;

en production par moyennes sries ;

en production par grandes sries.

Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sontsensiblement diffrents selon le produit concern. Pour fixer les ides,indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites sries,1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.

Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifsou non, ce qui agira galement sur la typologie de lentreprise.

On peut donc tablir le tableau crois suivant :



Figure 2.1 Classification Quantit/Rptitivit

Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion parti-culier, mais aussi de procder une implantation adapte des moyensde production.

1.2 Classification selon lorganisation du flux de production

On distingue trois grands types de production, sachant que lon pour-rait trouver de nombreux types intermdiaires :

production en continu ;

production en discontinu ;

production par projet.

1.2.1 Production en continu

Une production en continu est retenue lorsquon traite des quantitsimportantes dun produit ou dune famille de produits. Limplantationest ralise en ligne de production, ce qui rend le flux du produitlinaire. On dit que lon est en prsence dun atelier flux que nos col-lgues anglo-saxons nomment flow shop.

Lancements rptitifs Lancements non rptitifs

Production unitaireMoteur de fusePompes destines au nuclaire

Travaux publicsMoules pour presses

Petites et moyennes sries

OutillageMachines outils

Sous-traitance(mcanique lectronique)Prsries

Grandes srieslectromnagerAutomobile

JournauxArticles de mode



Figure 2.2 Production en continu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sontddies au produit fabriquer ce qui, en gnral, ne permet pas unegrande flexibilit. De plus, afin dviter de crer des goulets dtrangle-ment et de fluidifier lcoulement des produits, lquilibrage de la pro-duction de chacune des machines doit tre soign.

Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typi-ques de ce type dentreprises. Mais on retrouve galement la mmeorganisation dans lassemblage de produits raliss en grandes sries,tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabricationet le conditionnement du Coca-Cola...

En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune auto-matisation pousse des processus de production ainsi que des syst-mes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par lebesoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev etstable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulationrapide des produits. Elle contraint procder un entretien prventifdes machines sous peine de risquer un arrt total de latelier.

1.2.2 Production en discontinu

Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quan-tits relativement faibles de nombreux produits varis, raliss partirdun parc machine vocation gnrale (exemple : tours, fraiseuses...).



Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent lesmachines en fonction de la tche quelles excutent (tournage, frai-sage...). Le flux des produits est fonction de lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que noscollgues anglo-saxons nomment job-shop.

Figure 2.3 Production en discontinu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sontcapables de raliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont passpcifiques un produit, ce qui donne une grande flexibilit. Mais ilest trs difficile dquilibrer les tches dans une production en discon-tinu, ce qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-courslevs.

Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont desentreprises de ce type.

1.2.3 Production par projet

Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Desexemples en sont lorganisation des Jeux Olympiques ou la construc-tion dun barrage. Le processus de production y est unique et ne serenouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc

Rectification

Assemblage

Machine laver

Fraisage

Tournage



enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du pro-jet, en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec undlai minimal ou au moment convenu.

Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelleune production. Aussi, lorganisation doit tre capable de prendre encompte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, et depermettre des modifications.

On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui,bien que semblables, sont chaque fois adapts et spcifiques (fuses,pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.

1.2.4 Comparaison type continu et discontinu

Chaque type de production possde ses avantages et ses inconv-nients. Aussi est-il intressant dtudier conjointement les deuxtypologies : continue et discontinue.

On dfinit un indicateur le ratio defficacit du processus qui per-met de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun produitdans le systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a tapporte au produit.

Ratio defficacit du processus (parfois appel ratio de tension desflux) :

Lorsquon observe la figure 2.4, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus plutt que des processus discontinus. Nepeut-on pas transformer un processus discontinu en un processuscontinu ? On peut considrer que la