Didier Messas & Laurent Sauze Air France Agile Tour Toulouse 11/2015

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Operation

Control

Center

tools

Crisis Management

Aircraft Datalink Communication

Actuals (réalisé vols)

Au départ…

3

4

Faisons-nous coacher …

Choix de …Kanban

Scrum?

Kanban?

Scrumban?

Rup?

XP…

5Règles

Un outil : le

board

Décrire son process (règles explicites)

Visualiser le flux

Limiter le W.I.P (Work In Progress)

Mesurer, gérer le flux

Amélioration continue

Une mécanique :

Le flux tiré

2 – Analyse au début on vise le cycle de developpement

•Quel est notre process , quelles sont nos activités ?

•Cartographie du board (colonnes, enchainements)

•L’équipe décide !

1- Training de l’équipe

3 – « Start with what you do know ! »

• Définitions des tâches

• Mise en place du board

• Daily meeting….

• relation adaptée avec les clients

Ligne

initiale des

urgences

1/3 des

tâches en

cours !

7

Réduction

notable de

la ligne des

urgences

8

…Un an après

Perception de l’équipe

Au départ… sceptique

floue

changement

d’approche

applicable ?

souple convivial,

agréable

vision commune

et partagée

convaincu

désenclave

on ose partager, on

trouve de l’entraide

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Daily Meeting (max 15 min), weekly meeting

(1h max)

with Kanban: “Perfect” is a verb:

Les Retrospectives sont le moteur de l’amélioration continue

Découpage en “small features”

livraisons itératives régulières

Conception itérative Pair programming, wiki, polyvalence

Jalons-prédictibilité, plutôt que planning

effort/Valeur métier plutôt que chiffrage

En cours de mise en oeuvre

• Métriques de suivi

• Forge de développement

• Tests automatisés

• Qualimétrie…

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L’animation est prise en charge successivement

par tous les membres de l’équipe

Timebox ¼ h daily, 1 h pour le weekly

C’est notamment le lieu où l’on déclenche la

collaboration(pair programming, handover…) et la

polyvalence

Un rituel « guidé » affiché sert de support pour se

focaliser sur les problématiques qui vont guider la

journée/semaine

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With Kanban: “Perfect” is a verb

Tous les 2 à 3 mois une journée dédiée au retour

d’expérience

Les « innovation games » facilitent la collecte des

feedbacks pour définir les actions d’amélioration

Quand l’équipe est prête elle peut décider mettre

en place d’amender le système (nouvelles

pratiques, métriques-KPI, tests automatiques,

augmentation de la polyvalence… )

L’équipe travaille sur les actions et

les pratiques.

Certains membres sont désignés

pour suivre leur mise en œuvre

pour la prochaine période.

Des indicateurs de suivi sont

affichés en « daily »

Ex : « Starfish » rétrospective

Quel sentiment en tant que manager?

Les changements sont minimes à chaque fois: pas

de gros efforts.

Mais en additionnant le tout: le chemin parcouru

est impressionnant et les résultats visibles.

L’amélioration continue

C’est l’élément clé de l’approche !

L’”Empowerment” c’est le meilleur

atout pour la réussite de cette

approche

d’avantage de place pour les décisions clés

d’avantage de place pour la gestion RH

d’avantage de recul pour envisager les

stratégies produits

Le grand défi au début est de créer une grande partie d'auto-

organisation

Les membres de l'équipe sont ceux qui créent la valeur, ils doivent

définir les axes d’amélioration par eux-même. L’adhésion est facilitée

Respecter les rôles et les règles définies par le groupe.

Certaines pratiques semblent onéreuses et risquées (programmation

en binôme, réduction du multitâche...), mais il faut être patient pour

voir le retour sur investissement,

Après presque un an et la satisfaction unanime de toute l'équipe

(même ceux qui étaient réticents au début), et des résultats visibles,

Tout a changé mais on n’a rien vu changer…chaque changement est

une amélioration naturelle, pilotée par le groupe et pas imposée…

Donc n’ayez pas peur de vous lancer, le

bonheur au travail est à la clé !