COLLOQUE 10' ANNIVERSAIRE DEL'ASSOCIATION CîlliHI.COISi: I)K 11DACKXilt f(!U H1IA1.F.

Actes du 10e coCCoque annuel

de tAssociation quéôécoise de pédagogie

cotCégiaCe

Le Château Frontenac

Q}ié6ec

30, 31 mai et 1erjuin 1990

Comment développe-t-on la compétence

dans les centres spécialisés de formation des

grandes entreprises?

par

Nicole BÉIQUE-VETLAND,directrice de la formation

Marconi Canada

Joseph E. PEROUTKA,chef divisionnaire • adjoint,

technologie éducative

Bell Canada

I Atelier 4~T

INTRODUCTION

Albert Juneau, dans un article intitulé "Former la main-d'oeuvre"(Le Devoir. 1989/11/27), écrivait

"il importe d'établir une étroite collaboration entreles établissements de formation et les entreprises...C'est au milieu scolaire qu'il revient de prendre lesdevants, d'aller vers les entreprises pour mieuxrépondre à leurs besoins et aussi faire connaître lesservices de formation des écoles secondaires et desCEGEPs."

Nous désirons vous exprimer notre plaisir de voir se réaliserles propos de M. Juneau, notre volonté de continuer le dialogueentamé aujourd'hui, et nos voeux que ce renouveau soit mené à bonterme.

Ceci dit, le sous-thème du colloque "Compétence et Formation"nous a amené à une petite réflexion sur les deux termes"compétence" et "formation", et leur signification pour nous:

Compétence: un ensemble de connaissances, d'habilités(intellectuelles, manuelles, etc.) et decomportements permettant à l'individu

d'accomplir avec succès la tâche ou lafonction qui lui est attribuée.

Formation: un outil nous permettant de développer les

compétences d'un individu afin d'améliorer laproductivité (qualité, quantité) et lasatisfaction au travail.

Dans une perspective systémique, nous (les entreprises), vous(les collèges), votre "produit" (les diplômés), formons unsystème:

vous êtes les "fournisseurs" d'un produit,nous en sommes les utilisateurs,

mais puisque nous ne pouvons pas intervenir directement à lasource,

nous modifions le produit via la formation interne

(ou nous vous retournons le produit via la formation des adultes)

nous obtenons les compétences voulues.

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Au cours de cet atelier, nous proposons donc de:

faire un bref "tour d'horizon" des services de formationchez Bell Canada et chez Marconi Canada,

parler des compétences que nous recherchons,

indiquer notre utilisation et transformation de ce"produit",

donner des indices quant aux possibilités de rapprochemententre fournisseurs et utilisateurs.

Bien que les deux entreprises, Bell et Marconi, sont de taillefort différente (grandeur, structure, ressources consacrées à laformation, etc.)» les préoccupations qui animent leurs servicesde formation sont, comme vous allez le constater, néanmoins trèssimilaires.

LA FOI

L'ENTREPRISE

Depuis déjà 1.10 ans Bell fournit des services de télêcommuni-tions à la population du Québec, de l'Ontario et des Territoiresdu nord-ouest. Pour servir environ sept millions d'abonnés(1989), Bell dénombre...

55,000 employés38 ans d'âge moyen

13 ans de durée moyenne de service.

De nos employés, environ 37% se trouvent au Québec, 63% enOntario,... et .001% aux Territoires du nord-ouest.

...Et depuis au moins 1900 (la première référence à la formationdans les archives de la société témoigne que le 1er juillet, àMontréal, débuta le premier centre de formation des téléphonistesen Amérique du nord), Bell a fourni de la formation à sesemployés.

LA FORMATION

Les plaisantins disent que les changements organisationnelssuivent des cycles de 10 et de 20 ans. Quoiqu'il en soit, ledernier changement de note touchant aux groupes de formation a eulieu dans les années 1980-82 et, cette année, nous vivons laRestructuration 1990...

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Tous les groupes de formation, rattachés jadis aux servicesopérationnels, ainsi que ceux faisant déjà partie del'Administration générale, sont centralisés maintenant au servicedu Personnel, sous un vice-président adjoint - éducation et

formation.

NOTRE ROLE

SUBVENIR aux besoins de l'entreprise en accordant la

formation aux directions stratégiquescorporatives;

PRO-AGIR en élaborant une formation appropriée auxchangements technologiques, à l'évolution dumarché, et à l'évolution de la main-d'oeuvre;

PROMOUVOIR le développement d'un personnel compétent,efficace, innovateur;

AIDER nos clients à réaliser leurs objectifscorporatifs, départementaux et personnels.

Dans l'exécution de notre mandat, nous utilisons

10 centres de formation, localisés dans cinq grandes villes(Toronto, Ottawa, Montréal, Québec, London),un éventail de plus de 1300 cours,un personnel d'environ 450.

Les programmes de formation peuvent être regroupés d'après

formation technique/spécialisée

formation administrative/gestion

formation générale des cadresformation initiale

développement personnel.

SERVICES FOURNIS

En sus de la diffusion de cours, nous offrons

l'analyse de besoins de formation, de problèmes deperformance

l'élaboration de cours, de programmes

l'évaluation de programmes et cours

réaction des participantsmaîtrise de connaissances/habilitéstransfert de connaissances/habilités

la consultation.

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Nos employés peuvent se prévaloir de cours de recyclage, deformation continue, ainsi que du programme d'assistanceéducation.

 l'externe, Bell participe à des programmes co-opératifs avecdes universités canadiennes (en génie, surtout), et offre descontrats de recherche (ingénierie, informatique).

CONTRAINTES

Comme toute autre activité corporative, la formation subit descontraintes :

Disponibilité de ressources - le personnel hautementqualifié et expérimenté est très en demande; les groupes deformation et les groupes opérationnels sont des concurrentspour leurs services.

Rationalisation des opérations - les objectifs d'efficacité,de productivité, de budget, de main-d'oeuvre s'appliquentégalement à la formation, et doivent être rencontrés.

Information sur les projets - l'élaboration d'un cours

requiert de l'information détaillée; soit cette informationn^est pas encore disponible (système en cours dedéveloppement), soit elle est difficile à obtenir(disponibilité des experts, de la documentation); souvent,peu d'avertissement est donné quant à des nouveaux projetscréant des besoins considérables de formation.

Échéances serrées - lorsqu'il s'agit de nouveaux systèmes ouservices, la formation doit être prête avant, ou en mêmetemps, que le produit est mis sur le marché; donc, la

période d'élaboration (de la disponibilité d'un prototypejusqu'à la mise sur le marché) est minime.

Langue de travail - la nécessité d'offrir les cours dans lesdeux langues officielles crée des frais considérables detraduction; les documents de design, les analyses, les

pratiques de travail doivent tous être traduits lors des

échanges entre le Québec et l'Ontario.

Demandes de formation "douteuses" - force majeure et raisonspolitiques obligent les groupes d'élaborer de la formationnon nécessaire à l'occasion, ou encore consacrer desressources restreintes à des activités peu rentables.

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PLANIFICATION DE LA HAIN-D ' OEUVRE

Comme le laisse entrevoir l'énoncé de la mission de l'entreprise

"aider les gens à communiquer et à gérer l'information,et être à cet égard un chef de file mondial",

Bell continuera à se doter dès l'embauche d'un personnelhautement qualifié, lui permettant de faire face aux pressionsgrandissantes de

l'introduction de nouvelles technologies,

les changements technologiques aboutissant à la

décroissance de la main-d'oeuvrela dérégulation et compétition.

L'entreprise s'intéresse donc particulièrement aux activités desniveaux universitaire et collégial, car leurs diplômés

constituent l'essor des dirigeants et techniciens futurs.

EMBAUCHE

Exigences minimales

postes cadres

postes techniciens

autres postes non-cadres

Évaluation de compétence

diplôme universitaire

DEC ÉlectroniqueDEC Général

pour les postes non-cadres d'après des profils-typescritères

connaissances générales

connaissances techniques

expérience de travail antécédentedisponibilité, flexibilitéleadership, solution de problème,

"débrouillardise", capacité d'apprendre,esprit d'équipe

habiletés linguistiques (anglais, français)

Débouchés dans l'organisation

candidats cadres

postes de direction/conception/planification

candidats non-cadres

postes de techniciens, commis de bureau, commis

dactylo, téléphonistes, programmeurs

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ÉVALUATION DE COMPÉTENCE AU POSTE

Dans l'introduction nous faisions allusion à une certainetransformation" de notre personnel (...Frankenstein... non).

La référence fut à l'adaption de l'individu aux besoins de1 entreprise, aux exigences de son travail. L'employé entre dans1 engrenage du processus de planification de la main-d'oeuvre

des son embauche. Durant chaque année de sa carrière au sein de1 entreprise, sa performance et ses compétences sont scrutées,discutées et ensuite pendant la période annuelle d'évaluation dupersonnel inscrites sur la formule officielle d'évaluation.

Aspects scrutés

le rendement

qualité, quantité, façon de s'y prendre

la mission et les valeurs

satisfaction du client (service)excellence dans la performanceesprit d'innovation et d'entrepriseesprit d'équipe

les aptitudes à la direction

Le perfectionnement

À partir de l'évaluation sont déterminés le programme deperfectionnement, les besoins de formation de l'individu.(La transformation continue!)

INFLUENCES SUR LE PROCESSUS

L'embauche, la permanence, les affectations à d'autres groupes,promotion à un rang supérieur, bref tout le processus deplanification de la main-d'oeuvre subit l'influence de

Législation (minorités, AEE)

Politiques, plans stratégiques de la sociétéChangements technologiquesCompétences du personnel existantRecyclage du personnel existant.

NOTA: Ces influences, les contraintes citées auparavant, etles carences identifiées chez les nouveaux embauchés,pourront constituer pour les institutions

éducationnelles des indices de réorientationspossibles.

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LA FORMATION Â MARCONI CANADA

L'ENTREPRISE

En 1909 Gugliemo Marconi ouvre une usine de fabrication et de

réparation de matériel de communications à Montréal. En 1919 la

première série de radiodiffusion au monde débute à Montréal, laStation XWA de Marconi (plus tard CFCF-AM).

Aujourd'hui, la Compagnie Marconi Canada conçoit et fabrique desproduits électroniques de haute technologie destinés auxapplications commerciales et de défense, pour l'avionique, lescommunications et la surveillance par radar.

Il y a 3000 employés à Marconi au Canada; Montréal en compte2000, Kanata 700, Cornwall 300.

À Montréal sur les 2000 employés, 1200 ont un diplôme d'ordresecondaire, 250 un diplôme d'ordre collégial et 550 sont diplômésde différentes universités.

LA FORMATION

Les services de formation se divisent en trois secteurs:

la formation des cadres/superviseurs, le développementorganisationnel (2 personnes)

la formation technique (3 personnes)

la traduction, le programme de francisation (1 personne)

MISSION

La formation à CMC est un outil de gestion qui sert à transférer:

les connaissances

les habiletés

les comportements liés à la tâche

nécessaires à l'accomplissement d'un travail et à la satisfactiondes employés.

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efàVLff^T1"/ î" Pr?duct^ité, au perfectionnementet a 1 amélioration de la main d'oeuvre.

Outil de communication systématique des valeurs, desattitudes, de la culture organisationnelle.

Outil de promotion de la qualité du travail.

?tH d'intervention pour aider les individus à s'améliorera s impliquer dans leur lieu de travail, à se perfectionner!

SERVICES FOURNIS

Analyses de besoins en formation, diagnosticsorganisationnels.

Design et développement de module de formation, deséminaire, d'atelier de travail.

Évaluation des compétences et d'aptitudes des employésEvaluation des problèmes de productivité.

Formation des cadres supérieurs, intermédiaires et dessuperviseurs.

Formation technique des employés de production, destechniciens, des ingénieurs.

Formation des employés nouveaux: programme d'entrée,programme d'intégration.

Programme d'aide à l'éducation.

Projets de développement organisationnel.

CONTRAINTES

Planification de la main-d'oeuvre n'est pas faite de façonsystématique car pas d'outil, pas de banque de données. Pasde plan stratégique.

Coupures de budgets et d'effectifs lors de difficultésorganisationnelles (2 personnes/postes, coupure de budgetimportante pour 90-91-92).

Cours facturés aux participants donc nombre minimal formé.

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Mangue de locaux

Certification militaire est sujette à des contrôles/vérifications très sévères.

Langue de travail selon la clientèle - anglais/français.

Besoin de rester à la "fine pointe" des changements

technologiques et organisâtionnels.

COMPÉTENCES DES FINISSANTS DU COLLÉGIAL

Compétences recherchées :

électroniqueélectricitémécaniqueadministration

De plus on recherche:

Connaissances générales - polyvalentesEsprit ouvert, curieux, flexible, pétillant

Discipline intellectuelle, capacité d'analyse et de synthèseBilingue

Communications verbales et écritesExtroverti, entrepreneur, capacité de prendre desinitiatives.

Débouchés dans l'organisation:

Production/fabrication

Contrôle de la qualité/test/calibration/inspectionContrôle du matériel, contrôle de la productionSupervision et management.

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CONCLUSION

Les objectifs, les principes de base et les préoccupations des

formateurs "industriels" ne diffèrent pas énormément. Marconi etBell en font la preuve.

Parmi ces préoccupations figurent également certaines carences,identifiées par les supérieurs de récents diplômés:

trop grande spécialisation; pas assez de connaissancesgénérales; donc difficultés d'adaptation, mangue deflexibilité;

difficultés d'expression verbale et écrite;

mangue de rigueur, de discipline intellectuelle, c.à.d.recherche, analyse, synthèse;

facilité d'expression dans les deux langues officielles.

Nous désirons donc vous lancer trois défis:

1. De quelle façon pallierez-vous aux besoins et aux carences

que nous avons identifiés aujourd'hui chez les diplômés descollèges?

2. Étant donné les trois intervenants dans la formationcontinue (les entreprises, les collèges, le gouvernement),

quel sera votre apport au recyclage de la main-d'oeuvre desentreprises?

3. Les personnes (étudiants) que vous avez en main actuellementseront les cadres/entrepreneurs de demain. Nos entreprises,grandes ou petites, seront guidées par les valeurs que cespersonnes ont absorbées, par les décisions prises enparallèle avec ces valeurs.

Quelles sont les valeurs que vous leur inculquez à l'heure

actuelle; serez-vous fiers de ces valeurs lorsqu'elles se

perpétueront dans nos entreprises et dans notre société dedemain?

Pour terminer, le rapport "S'adapter pour gagner" du Conseilconsultatif sur l'adaptation (1989), souligne que

"tous les pays industrialisés constatent un déplacement dela main-d'oeuvre du secteur des biens à celui des services".

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Sous 1'impulsion des changements technologiques, la structure dutravail (de l'emploi) évolue rapidement. Bien des activitésmanuelles sont maintenant robotisées. L'informatique et lessystèmes de gestion informatisés provoquent une révolution: nousmanions maintenant des données et non plus des matériaux.

Nous nous trouvons donc aux prises avec un travail intellectuel

faisant davantage appel aux langages mathématiques, scientifiqueset techniques. Nos besoins se situent dans le développement decompétences dans ces domaines; les bases de ces compétencesdoivent être acquises par l'entremise du système scolaire.

Notre survie collective en dépend!

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