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LOGISTIQUE & M ANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995

STRATÉGIE LOGISTIQUE ET SUBSIDIARITÉ :UNE APPROCHE EUROPÉENNE

Laurent GrégoireDirecteur de la logistique Europe groupe Jamont

Président d'honneur de l'ASLOGThierry Navarre

Coordinateur logistique groupe JamontDiplômé ISLI 1990

La démarche logistique d’une entreprise n’ade sens que lorsqu’elle s’exprime dans lecadre d’une stratégie aux objectifs biendéfinis :- tout d’abord, le champ d’action de la so-ciété doit être clair, en terme de position-nement géographique , de positionnementproduit et d’objectifs à atteindre.- ensuite, la politique commerciale doitavoir précisément défini le niveau de ser-vice et les taux fixés mesurant cette qualitédu service à la clientèle.- enfin, l’organisation de l’entreprise, tanten terme de responsabilités des différentesfonctions et niveaux hiérarchiques qu’enterme de systèmes d’information, doit cor-respondre aux objectifs recherchés.

Pour clarifier ce dernier point, une réflexiondoit être menée afin de déterminer le degréde centralisation et par là même de décen-tralisation des différentes activités de l’en-treprise qui se veut être de dimension euro-péenne, notamment celles liées à la démar-che logistique. Utilisons pour cela le «prin-cipe de subsidiarité».

Dans cet article, le terme «logistique» estutilisé dans son sens le plus moderne : lalogistique est d’abord, au sein d’un sys-tème, une démarche globale dont la fina-lité est la satisfaction des besoins exprimésou latents aux meilleures conditions éco-nomiques possibles et pour un niveau deservice déterminé. Cette démarche con-cerne l’ensemble du cycle de vie du pro-duit(1).

La logistique au servicede la stratégie

Le principe de subsidiarité indique que lepouvoir ne doit être délégué à un autoritésupérieure que si celle-ci est mieux à mêmede l'exercer, du fait des objectifs de cetteresponsabilité et des moyens à mettre enoeuvre pour les atteindre.

Les auteurs préconisent l'application de ceprincipe à une démarche logistique euro-péenne et présentent l'intérêt de la méthode. 21

LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 3 n° 2 - 1995

Le principe de subsidiarité

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3

2

1

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Managementcentralisé

Directioncentrale

Coordinationcentrale

Mécanismesde coordination

Coopérationinformelle

Autonomienationale

Pas de structures nationales

Les responsables fonctionnels centrauxont autorité sur les fonctions nationales

Fonctions de coordination centrales

Comités et systèmes formels

Réunions fonctionnelles :échanges d'informations

Pas de coordination entre les unités décentraliséesqui peuvent même être en concurrence sur desmarchés à l'export

Haut

Faiblev

Il n’est pas possible de recommander l’uneou l’autre des approches de coordination in-ternationale : elles sont en général combi-nées suivant les fonctions (finances centra-lisées, marketing coordonné, qualité décen-tralisée par exemple ...) suivant le principede subsidiarité appliqué à chaque domaine.

Une étude, menée par le cabinet Mac Kin-sey (3), présente les différents niveaux d’in-tégration d’une multinationale : six niveauxont été identifiés, allant des sociétés où lesfiliales sont totalement autonomes, à des so-ciétés où il n’y a pas de structure nationaleet où toutes les décisions sont centralisées(figure 1).

Organisation des entreprisesmultinationales et subsidiarité

Ce principe, apparu dans le débat politiqueeuropéen avec le Traité de Maastricht, esten fait très ancien. Sans en retracer l’his-toire, ou rappellera que JohannesALTHUSIUS, au début du XVII ème siè-cle, fut le premier penseur à décrire assezprécisément une «société subsidiaire» (2).Le principe de subsidiarité indique que lepouvoir ne doit être délégué à une autorité

supérieure que si celle-ci est mieux à mêmede l’exercer, du fait des objectifs de cetteresponsabilité et des moyens à mettre enoeuvre pour les atteindre.

Outre cette répartition de l’autorité par ni-veaux de responsabilité, le principe desubsidiarité est également appliqué pour larépartition des activités entre l’Etat et les«corps intermédiaires» de la société hu-maine.

figure 1 : Degrés d'intégration d'une multinationale Les niveaux 1 à 4 sont les plus communément constatés

Une société multinationale,et de surcroît européenne,se doit d’être aussi décen-tralisée que possible afin derépondre efficacement auxspécificités des marchés etaussi centralisée que néces-saire, afin de profiter aumaximum des synergiespossibles au sein dugroupe. Une bonne appli-cation de la subsidiarité estd’affirmer qu’il ne fautcentraliser que ce quiajoute de la valeur parrapport à l’action locale.

La recherche de lameilleure intégration possi-ble doit en tout cas passerpar une définition claire desliens fonctionnels et hiérar-chiques entre la structure decoordination centrale (quel

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que soit son positionnement dans l’échellede Mac Kinsey) et les filiales nationales,ainsi que des relations entre les filiales. Unesociété qui a l’ambition d’avoir une straté-gie européenne et qui a mis en place unestructure de coordination à l’échelle euro-péenne, doit en particulier régler deux ques-tions importantes qui, si elles ne sont pastraitées d’emblée, risquent de compromet-tre les objectifs européens du groupe :

1- affirmer la primauté de la réalisation desobjectifs européens sur ceux des filialesnationales ; celles-ci doivent être intéres-sées aux résultats financiers du groupe (par

exemple à travers le système de rémunéra-tion des directeurs de filiales) ;

2 - favoriser la recherche de synergies enévitant toute déviation perverse du systèmede cession des produits entre filiales natio-nales; en clair, il faut régler une fois pourtoutes la question des prix inter-filiales defaçon à ce que l’objectif soit de développerdes ventes au moindre coût et de faire desrésultats au niveau européen, ceci en pre-nant avantage des possibles synergies en-tre les différentes structures du groupe, etnon en faisant des bénéfices sur le dos dessociétés soeurs !

Le Grand Marché européen a vu le jour le1er janvier 1993. Ce fut une nouvelle étapefondamentale dans la longue marche enta-mée par les pays ouest-européens depuisle 9 mai 1950 pour unir leurs intérêts : leursouhait fut d’aboutir à un marché aussigrand que possible, où il y aurait une librecirculation des biens et des hommes. Lerésultat aujourd’hui est probant par bien descôtés, comme l’illustre, entres autres, ladisparition totale des contrôles aux frontiè-res pour les marchandises et la disparitionprogressive de ces même contrôles pour lespersonnes.

Cependant, force est de constater que degrandes différences subsistent entre les payset entre les régions européennes : toutd’abord, les goûts et habitudes de consom-mation ne sont pas homogènes, et par làmême, les produits correspondants fabri-qués; par ailleurs, les économies des paysde l’Union Européenne ne sont pas encoreau même niveau, d’où notamment une ap-proche spécifique en terme de politique deprix. Il faut également souligner les diffé-rences culturelles importantes entre pays;l’organisation de l’économie en généraldiffère : cela va de l’implantation des zo-nes industrielles et commerciales au typede relations entre les partenaires économi-ques, en passant par les habitudes de distri-bution ou les systèmes de comptabilité ; la

diversité se manifeste aussi largement dansles nombreuses langues utilisées suivant lesrégions, ce qui n’est pas sans altérer la com-munication.

Considérer l’Union Européenne comme unseul marché logistique est donc aujourd’huiun leurre. L’étude de la société de conseilA.T. Kearney, intitulé «L’excellence logis-tique en Europe» montre qu’il existe plu-tôt de 6 à 15 marchés logistiques formantl’Europe. Une entreprise d’envergure euro-péenne se doit d’avoir une logistique adap-tée aux différents marchés logistiques; celaentraîne pour ces entreprises des contrain-tes importantes, qui sont principalement :- un nombre élevé de références produits àgérer qui s’explique, d’une part par la né-cessité de satisfaire une demande diversi-fiée dans un environnement hautement concurrentiel, et d’autre part par les risques liésaux différences de niveaux de prix d’unpays à l’autre (risque commercial pouvantentraîner une fragilisation de la marquedans le pays où le produit est positionnésur un niveau de prix plus élevé);- un outil de production faiblement intégréet complexe de façon à rester flexible touten étant performant malgré la diversité desproductions nécessaires;- une intégration insuffisante égalementavec les partenaires amont et aval, du faitprincipalement de la prépondérance des

L’Europe,un contexte logistique particulier

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rapports commerciaux, par rapport auxgains logistiques potentiels liés au parte-nariat.

S’ajoute à ces contraintes l’interrogation,

récemment formulée, sur un éventuel ac-croissement de la prise en compte des coûtsd’infrastructure et de défense de l’environ-nement dans les coûts de distribution enEurope.

La complexité du marché européen et sesspécificités nécessitent une approche par-ticulière qui doit rompre avec une appro-che traditionnelle fondée sur la croissance.Claude FIORE propose à ce sujet " les éco-nomies de champs comme alternative stra-tégique en matière de compétitivité aux éco-nomies d’échelle" (4).

Afin d’en arriver à cette conclusion, C.FIORE part du constat que l’évolution ac-tuelle des marchés va vers une différencia-tion et une instabilité plus grande des be-soins ; il devient alors difficile, voire im-possible d’être compétitif dans un espritd’économie d’échelle puisque celle-ci sebase sur une certaine stabilité du marché,permettant d’avoir des unités de produc-tion spécialisées fabriquant en grandes sé-ries.

L’alternative est alors d’essayer de «ren-dre cohérents les différents marchés sur leplan des coûts d’engagement de la main-d’oeuvre et des équipements». C’est à direqu’il convient d’avoir une approche pyra-midale du marché, où les besoins ultimessont regroupés en familles logistiques co-hérentes au fur et à mesure que l’on remontela chaîne logistique.

Une illustration claire de ce concept peutêtre donnée par la «différenciation retardée»tant au niveau de la fabrication du produitqu’à celui de sa distribution. Ainsi le stadeultime d’une telle démarche serait la trans-formation des actuels sites de stockage desproduits finis en mini-chaînes d’assembla-ges finaux.

Cela se traduit par un effort important decoordination afin de massifier des flux quisont à l’origine diffus. Ce qui n’est possi-ble que dans le cadre d’une approche logis-tique globale : il s’agit de raisonner sur l’en-semble d’un système, d’en analyser toutesles interactions entre tous les éléments quile constituent, et de déterminer la meilleureorganisation possible en son sein pour ré-pondre de façon optimale à la demande, lebut étant de se différencier par la qualité deservice.

Dans le contexte européen actuel, le con-cept d’économies de champs apparaîtcomme la seule approche permettant de sedifférencier de manière efficace. Il faut no-ter à ce propos que seules les entrepriseseuropéennes qui auront déjà mis en placeune démarche logistique seront en mesurede pratiquer une telle politique.

- niveau 1 :réunions entre responsables logistiques desfiliales nationales, notes d’information en-tre eux, éventuellement échanges d’expé-riences.- niveau 2 : comité logistique européen pou-

En reprenant l’échelle de Mac Kinsey, l’or-ganisation de la démarche logistique peutse traduire de la façon suivante selon lesniveaux :- niveau 0 :aucune approche logistique européenne.

La logistique,vecteur d’économies de champs en Europe

Subsidiaritédans une démarche logistique européenne

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vant notamment formuler des recomman-dations à la Direction générale du groupe,système d’informations formalisé entre res-ponsables logistiques des filiales , existenceéventuelle d’une fonction logistique euro-péenne pour le secrétariat du comité logis-tique, la gestion du système d’informations,des études et l’apport d’une expertise lo-gistique pour les filiales.- niveau 3 : existence d’une direction lo-gistique européenne à laquelle sont ratta-chés fonctionnellement les responsables lo-gistiques locaux. Celle-ci a pour but d’unepart de conseiller la Direction généraleeuropéenne sur les problèmes stratégiques(notamment pour les économies dechamps), d’autre part de coordonner l’ac-

tion des directions logistiques des filiales.Cette coordination peut notamment avoirpour but d’harmoniser les procédures, mé-thodes et outils permettant l’optimisationlogistique. Elle se concrétisera notammentpar des manuels logistiques européens etpar la mise en valeur des «best practices».- niveau 4 :la direction logistique européenne a auto-rité hiérarchique sur la stratégie et les opé-rations menées dans chaque filiale. Il nes’agit plus d’harmoniser mais d’unifier lessystèmes utilisés.- niveau 5 : tout est concentré en une seule directionne voyant pas plus de différences entre lespays européens qu’entre les régions fran-çaises ...

Une méthode progressive et pragmatique

L’application du principe de subsidiarité àune démarche logistique européenne doitrespecter, à moins d’être déjà dans ungroupe totalement unifié et centralisé, uneméthode pragmatique et empirique, à l’ins-tar de la construction politique européenne.«L’Europe ne se fera ni d’un seul coup, nidans une construction d’ensemble, elle sefera par des réalisations concrètes créantune solidarité de fait», devait déclarer Ro-bert SCHUMAN sous l’inspiration de JeanMONNET en proposant le 9 mai 1950 lacréation de la Communauté Européenne.

Cette méthode amène un département lo-gistique européen à privilégier des projetsqui mobilisent des responsables locaux surdes sujets les concernant directement et leurapportant des améliorations concrètes. Detels projets menés à bien, même bilatérauxau départ, démontreront aux partenairesl’intérêt à collaborer entre eux et à traitercertains problèmes au niveau européen.

Une autre application de cette méthode estla mise en place de systèmes techniquesunifiés au niveau européen mais laissantune certaine marge de manoeuvre aux ni-

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veaux locaux. Un exemple est donné par lacodification interne des produits qui doitrépondre au dilemme : respecter l’unicitédes codes à l’échelle européenne et ne pascréer une autorité centrale «bureaucratique»devant gérer toutes les spécificités loca-les ; la solution est en ce cas de séparer lecode en une partie gérée au niveau euro-péen (par exemple caractère désignant l’en-tité locale responsable du produit) et unepartie gérée par l’entité locale.

Autre exemple de domaine logistique oùune telle démarche peut progressivementmettre en place des niveaux subsidiaires :la maintenance dont on rappellera seule-ment qu’il est reconnu qu’elle doit s’exer-cer suivant plusieurs niveaux (5).

Il est important d’ajouter qu’une bonneapplication du principe de subsidiaritéamène à remettre en cause très régulière-ment le niveau auquel s’exerce chacune desresponsabilités. Celle-ci doit éventuelle-ment monter ou descendre de niveau dèsqu’évoluent l’environnement extérieur (parexemple les offres des fournisseurs), la stra-tégie ou les moyens disponibles à chaqueniveau.


La situation actuelledans les entreprises européennes

Le mot «subsidiarité» a pour origine lessubsides qui transitent d’un niveau à l’autrepour que les responsabilités soient exercées.La finalité de la démarche logistique est derechercher le coût minimal global des opé-rations permettant de répondre à un tauxde service fixé. La question centrale de l’or-ganisation logistique optimale dans le ca-dre d’une stratégie européenne est doncbien : qui a la maîtrise du budget et descoûts ? Pour le budget, il apparaît claire-ment qu’il doit être établi dans le cadre d’unprocessus d’aller et retour et de validationssuccessives entre les différents niveaux desubsidiarité. Pour les coûts, il faut essayerdans la mesure du possible de donner cer-taines responsabilités locales mais onn’oubliera pas que l’optimisation globaled’un système ne correspond pas à la sommed’optimisations partielles.

Il faut reconnaître que l’application du prin-cipe de subsidiarité à la démarche logisti-que est rarement aussi précise que ce quiest exposé précédemment, dans les entre-prise européennes actuelles. De nombreu-ses autres considérations peuvent en effetinterférer : historique du groupe, origine del’actionnariat, poids plus important de telou tel pays au sein de l’entreprise, métho-des de reporting financier, etc.

Une distinction d’organisation logistiqueexiste clairement entre les entreprises dontles gains d’effets d’échelle amènent à con-centrer la production en un seul site euro-péen et celles pour lesquelles il est préféra-ble, notamment en raison de la densité desproduits et de leur faible valeur ajoutée, degarder au moins un site par «marché logis-tique». Pour les premières, qui se situenten général en haut de l’échelle de Mac Kin-sey, l’organisation logistique sera relative-ment centralisée, y compris sur le plan opé-rationnel et de toutes façons pour la straté-gie.

Pour les secondes, plus faibles en intégra-tion, la répartition peut être la suivante : - au niveau européen : l’apport logistiqueà la stratégie du groupe (incluant les étudessur les investissements importants), la spé-cialisation et la localisation des sites de pro-duction, la réduction du nombre de sites destockage, l’élaboration de tableaux de bordeuropéens, incluant les principales informa-tions sur les coûts et les taux de service,l’aide au développement de la démarchelogistique dans les filiales, la veille techno-logique en logistique, la mise en place desystèmes communs ou permettant d’échan-ger (codification, E.D.I, planification, pro-cédure d’échanges de produits entre filia-les...), éventuellement la politique généralede sous traitance pour les opérations logis-tiques (ex : location de palettes).- au niveau local : la gestion opérationnelledes flux et des stocks, les contacts logisti-ques avec les partenaires extérieurs (clients,fournisseurs, sous traitants), l’implantationdes systèmes informatiques, la gestion deséquipes.

Conclusion

Références(1) Logistique - terminologie - Norme AFNOR X50.600 - 1991.(2) L’Etat subsidiaire - Chantal MILLON - DELSOL- Léviathan PUF - 1992.(3) Shaping a pan-European organization - NormanBLACKWELL, Jean-Pierre BIZET, Peter CHILD,David HENSLEY Mac Kinsey Quaterly - 1991 - nu-méro 2.(4) La logistique en Europe - Claude FIORE - LesEditions d’Organisation - 1990.(5) Nombreux ouvrages dont : Logistique - démar-che et techniques - p 175 à 180 - ouvrage collectifsous la direction de Jean LAURENTIE - AFNOR -1994.

Plus les entreprises européennes voudronttirer profit de la dimension européenne deleur activité, plus elles devront donc mettreen oeuvre une véritable démarche logisti-que au niveau européen. La grande majo-rité des entreprises en est encore loin.

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