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PME

RISK MANAGEMENTMaîtriser, atteindre ou dépasser les objectifsd’une organisation grâce à une analyse réfléchiedes opportunités et des risques.

Page 5

FISCALITÉLa nouvelle réforme de l’imposition des entrepriseset son impact sur le développement des PME.

Page 9

ÉNERGIEQuelles sont les solutions afin d’aider les entreprisesà adopter une gestion responsable de l’énergie.

Page 11

ERPL’optimisation de différents processus grâce àl’utilisation de cet outil moderne.

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OCTOBRE 2008 UN GUIDE POUR L’OPTIMISATION DE L’ENTREPRISE

Il est de coutume de parler des PME, pourtant mal connues, de ma-nière simple dans les discours, les articles de presse et ouvrages, maisl’on oublie que ce terme revêt une complexité tant sur le plan de sadéfinition que celui de son rôle dans le tissu économique. Les PME

1

(moins de 250 collaborateurs) à cause de leur importance (plus de95%) dans le tissu économique suisse, interpellent régulièrement lespolitiques pour plancher sur des solutions pouvant leur donnerl’impulsion nécessaire à consolider leur position sur un marché deplus en plus concurrentiel. Mais, cela ne semble pas suffisant dans lamesure où les managers qui en assurent la direction, doivent appren-dre à se remettre en question pour affronter la tempête de la compé-tition.

La PME recèle une histoire, un savoir-faire, une culture et tant dechoses en son seing qui la font considérer comme une des fondationsde notre patrimoine. Appréhender le fonctionnement de la PME etl’apprivoiser demande une attention de tous les instants et constitueun exercice périlleux pour maintenir le cap de la croissance dans unmonde en pleine transformation. La PME dispose d’une telle spécifi-cité qu’aucune formation de nos jours ne l'intègre véritablement dansses différents cursus.

Actuellement, les PME doivent s’adapter et rester présentes face à uneconcurrence de plus en plus impitoyable. Elles doivent non seule-ment se recentrer sur leur coeur métier mais également intégrer de

nouvelles approches notamment celles visant la gestion des res-sources humaines. Innover ne se limite pas qu’aux produits et ser-vices mais s’étend également au management. Une formed’innovation serait de mettre en place une nouvelle forme de gestiondes compétences calquée sur le savoir-faire de la PME qui demeure,sans conteste, la pépite d’or à préserver et à capitaliser.

Il est important que le manager en charge de la PME dispose d’unevision à long terme et d’une stratégie claire pour assurer sa péren-nité. Il ne peut se permettre de naviguer à vue car manager une PMErequiert de nos jours de nouvelles compétences (managériales, tech-niques, sociales et émotionnelles) conjuguant intégration des nou-velles technologies dans un système d’informationmaîtrisé et un plande formation (managers et collaborateurs) en adéquation avec la spé-cificité de la PME et les besoins du marché. Des acteurs tels que desassociations professionnelles (Association PME & Créateursd’Entreprise, Centres patronaux, Chambres de commerces, etc.) se-raient un soutien important en terme de compétences, d’informationset de contacts, pour ces chefs d’entreprise solitaires. Car, pourl’entrepreneur, la solitude devient la compagne de tous les jours. Pours’en défaire, une solution s’impose: développer son réseau de contactspour des échanges d’expériences avec d’autres entrepreneurs. Cetteapproche lui permettrait la mise en place d’alliances ou/et de parte-nariats avec des réseaux de compétences où l’externalisation de cer-taines activités de l’entreprise s’inscrirait dans une nouvelle straté-gie de développement.

On ne peut pas parler des PME, notamment des micro-entreprises(plus de 85% des PME), sans citer celles qui touchent les arts et mé-tiers. La plupart, délaissée par les institutions financières au profit dusecteur high-tech, est livrée en pâture dans la jungle économique aurisque de voir disparaître certains savoir-faire avec leur histoire etleurs emplois. Il est impératif que les collectivités locales, régionaleset fédérales fassent preuve d’équité et apportent un soin particulierà cette catégorie d’entreprises composée d’hommes et de femmes qui,au prix de grands sacrifices, ne demandent qu’à rester des acteurs fi-dèles de l’économie et, tout simplement, vivre de leur travail.

Djill Hadjadj

1 L’ouvrage de Paul H. Dembinski (Les PME en Suisse, éd. Georg) présente les catégori-sations dans les PME. Micro-entreprise: 2 à 10 collaborateurs, Petite entreprise: 11 à49 collaborateurs, Moyenne entreprise: 50 à 250 collaborateurs

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OCTOBRE 2008 UN GUIDE POUR L’OPTIMISATION DE L’ENTREPRISE

Djill HadjadjSpécialiste en Stratégie d'entreprise, création et transmission d'entrepriseMaster en Informatique de Gestion (MIAGE)Master en Administration des Affaires (MBA)

2 PME PUBLICITÉ

INTRODUCTION

Dans le monde entier, les dirigeants sontconscients de l’importance des PME, durôle qu’elles jouent dans la croissanceéconomique, la cohésion sociale, l’emploiet le développement régional. Les PMEreprésentent 95% des entreprises et 60 à70% de l’emploi. Encourager l’espritd’entreprise constitue une priorité étantdonné que les entrepreneurs jouent un rôlecatalyseur dans la croissance en alliantcapital, innovation et compétence. Cetteédition a pour but de mettre en évidenceles différents éléments qui leur sontdisponibles afin de soutenir et d’optimisercette croissance.

Les PME,une nouvelle réalité

PME – UNE ÉDITION RÉALISÉE PAR MEDIAPLANET

Project Manager: Philippe Maurer,Mediaplanet, 022 786 86 74Production/Design graphique/Prepress:Corinne Meier,Natascha Künzi,Mediaplanet, 043 888 73 12Texte: Alexandre Dhordain, J.H., Adeline Beijns, Jean-Claude Hadorn,Monica D’AndreaCorrection: Peter Voser Impression:Ringier Print Adligenswil AGPhotos: istockphoto.com,dreamstime.com, Jean-Claude Hadorn

MEDIAPLANET EST LE LEADER MONDIALEN DÉVELOPPEMENT, PRODUCTION ETDISTRIBUTION DE SUPPLÉMENTS ÀTHÈME INSÉRÉS DANS LES JOURNAUX.

www.mediaplanet.comMediaplanet produit, finance et crée des suppléments à thème dans la presse et online.Pour plus d’informations, visitez notre site Internet www.mediaplanet.com ou contactez M. Fredrik Colfach, Country Managerau 022 786 86 76 ou info.ch@mediaplanet.com.

Assurances 4-5• Politique Sociale

• Risk Management

Ressources humaines 6-8• L’absentéisme

• La gestion des salaires

• L’outsourcing des RH

Finance 8-10• Le rôle des banques dans

le financement

• La nouvelle fiscalité des PME

• La succession

• Le private equity

Energie 11• Une meilleure consommation

d’énergie

• L’audit énergétique

Facilities 12• Le Facility Management

Fleet Management 13• La gestion de la flotte

IT 14-15• ERP

• La gestion des documents

SOMMAIRE

sera présent à RH | Stand H.24 | Salon Solutions Ressources Humaines | Geneva Palexpo | 8–9 octobre 2008

Les logiciels de gestion www.cresus.ch | 0848 27 37 87

Salaires | Comptabilité | Facturation

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Analysez vos risqueset confiez-enla gestion à votre assureurLe système suisse est composé d’as-surances relevant de la responsa-bilité de l’Etat, de l’individu ou de l’employeur. Dans cette dernière ca-tégorie, l’assurance accidents (LAA)et la prévoyance professionnelle(LPP) sont obligatoires. Pour tous lesautres risques liés à ses employés,il revient au responsable de l’entre-prise de définir la solution d’assu-rance idéale. Le choix du bon parte-naire est donc essentiel.En tant que spécialistes des assuran-ces de personnes, les assureurs duGroupe Mutuel soutiennent les entre-prises dans leurs démarches d’ana-lyse du risque. Un Account Managerattitré présente les résultats de cetexamen préalable, véritable check-upde l’entreprise. Les éventuelles lacu-nes de couverture sont ainsi misesen lumière. Grâce à des connaissan-ces approfondies des risques et desproduits d’assurances, la solutionla mieux adaptée vous est proposée,tout cela au meilleur prix.

Gestion des absences:une solution win-winEn Suisse, chaque collaborateurest absent 7 jours par année, enmoyenne, pour cause de maladie oud‘accident. Ainsi, le 5 pour-cent de la masse salariale d’une entreprise sertà payer les employés absents. Pourgérer ce risque, choisir le partenaired’assurance adéquat est primordial.En tant que client du Groupe Mutuelvous traitez directement avec un

gestionnaire attitré qui pilote l’ins-truction de l’ensemble des incapaci-tés de travail. Celles-ci peuvent être annoncées et suivies en ligne grâce à une plate-forme Internet de dernière génération, l’Extranet Entreprise. Parfaitement sécurisée, elle permetla transmission de certificats médi-caux scannés.En optimisant ainsi le traitement administratif, l’accent peut être porté sur le suivi des absences. Pour ce faire, le Groupe Mutuel a mis en place un important réseau de spécia-listes: médecins, infirmières et CaseManagers. Un concept novateur de médecin de proximité peut être pro-posé. Il instaure une relation privilé-giée entre une entreprise et un méde-cin sensibilisé aux spécificités des postes de travail. Le dialogue ainsi initié facilite le maintien en emploi et la réinsertion professionnelle. Ces démarches s’inscrivent dans l’esprit de la 5ème révision de l’As-surance-Invalidité qui vise à favo-riser la réinsertion en lieu et place de la rente. Les mesures d’interven-tion précoce proposées par l’AI né-cessitent, pour atteindre leur objec-tif, une parfaite collaboration entre assureurs. Les relations privilé- giées entretenues par le GroupeMutuel avec les différents offices AI facilitent cela. Elles ont, en outre, débouché sur la publication com-mune d’une brochure d’information destinée aux employeurs intitulée«Détection et réinsertion précoces:un guide pour l’employeur». Décou-vrez cette brochure et commandez-la à l’adresse www.corporatecare.ch/ai.

L’ensemble de ces efforts aboutit à une meilleure gestion des absencesayant pour effet l’amélioration dubien-être des collaborateurs et de la productivité de l’entreprise. Desreportings chiffrés permettent de le vérifier régulièrement.

L’innovation au service des assurésEn complément à son travail de dé-tection et de coordination, le Groupe Mutuel propose aux entreprises qui favorisent la réinsertion, un complément de couverture pour les personnes qui ont épuisé leur droit aux indemnités journalières. L’em-ployeur qui offre un poste à une per-sonne atteinte dans sa santé n’a ainsipas à supporter seul le risque d’une nouvelle maladie ou d’une rechute.

corporatecare.ch: le site qui prend soin de votre entrepriseConscient que la gestion des absen-ces ne se limite pas au suivi des incapacités par l’assureur mais repose d’abord sur des mesures pri-ses en entreprise, le Groupe Mutuel a développé de nombreuses presta-tions de conseil et de service. Celles-ci sont regroupées sur la plate-for- me Internet www.corporatecare.ch. Unique en son genre, elle vous pro-pose depuis peu une rubrique iné-dite consacrée aux statistiques des absences en Suisse. N’hésitez pas à la consulter!Forts d’une expérience de plusieursannées, les spécialistes du Corpora-teCare peuvent vous guider dans undomaine vaste et souvent complexe.

Ils sont à vos côtés pour élaborer une offre sur mesure tenant compte des spécificités de votre entreprise.Depuis 2005, ce savoir-faire a acquisune reconnaissance académique. Le Groupe Mutuel propose en effet, en partenariat avec de Hautes Ecoles, la première offre complète de forma-tion dans le domaine de la gestion des absences et de la santé. Fort du suc-cès des premières éditions, une nou-velle session va débuter au premier trimestre 2009. Elle sera agrémen-tée de nombreuses nouveautés qui seront présentées durant l’automne.

0848 803 777: le premier pas vers le bon choixVous souhaitez obtenir de plusamples informations au sujet des prestations que le Groupe Mutuelpeut vous proposer? Alors n’hésitez pas à composer le 0848 803 777. Un conseiller vous renseignera de manière complète et vous aidera à définir la meilleure solution pour votre entreprise.

Le Groupe Mutuel, association d’assureurs, bénéficie aujourd’hui de la confiance de près de 875’000 personnes et de plus de 11’000 entreprises. Il est basé à Martigny de par son siège social et est présent à Lausanne, Villars-sur-Glâne et Zürich grâce à ses centres de service. Par l’intermédiaire d’un réseau de 30 agences situées sur l’ensemble du territoire suisse, il offre une véritable relation de proximité à ses assurés. Les sociétés d’assurance membres du Groupe Mutuel vous proposent une gamme complète de produits couvrant tous les secteurs des assurances de personnes. Vous pouvez ainsi bénéficier du savoir-faire et de la compétence de professionnels auprès d’un seul et même partenaire.

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Assurances des entreprises: faites le bon choix!

Pour nous contacterHotline 0848 803 777Fax 0848 803 112E-Mail: entreprise@groupemutuel.ch

PUBLIREPORTAGE

4 PME PUBLICITÉ

ASSURANCES

Marc Baijot est directeur finan-cier et actuaire-conseil de HprSA à Genève. A ce titre il fait

le point sur ce que devrait être unetransparence totale des prestations so-ciales autant au niveau de l'entrepriseet de sa gestion qu'à celui de l'employé.

Une entreprise qui proposel'externalisation de la gestiondu portefeuille des assurancesde personnes, est-ce biennécessaire?Dans la plupart des PME, ce portefeuillen'est traité qu'administrativement.L'employé reçoit un extrait de sa caissede pension et l'entreprise, sans se poserde questions, transmet l'information.On a constate que la transparence etsurtout une information détaillée àl'employé est un avantage indubitableau sein de l'entreprise. Pour celle-ci uneétude détaillée, permettant la mise enévidence des carences ou des doublons,peut être très profitable financièrement.

Au niveau de l'entreprise, quelssont les avantages d'avoir unpartenaire tel qu'un consultantspécialisé dans les couverturessociales des salariés?Il y a trois raisons pour faire appel à desactuaires externes à la société. Dans cedomaine qui est très technique, le pre-mier avantage consiste à présenter leschoses d'une façon très accessible ettransparente. Le spécialiste essaye devulgariser le plus possible des notionsqui ne sont pas compréhensibles pourle non-initié. Le deuxième avantage ré-side dans le fait que cette approche per-met une vision globale sur l'ensembledes prestations offertes par l’entreprise.Il est donc possible de coordonner lesdifférentes polices, éviter les doublonset maximiser la couverture totale. En-fin, en tant que professionnel de labranche, le consultant cherche à propo-ser des solutions innovantes, à antici-per les besoins du marché et à provo-quer une émulation chez ses clients.

Le consultant offre donc au ser-vice RH une expertise qui faitsouvent défaut dans une PME?Oui, en y apportant tout ce que des pro-fessionnels peuvent mettre à disposi-tion. C'est un domaine où l'information,autant aux employés qu'à la direction,est très importante. La transparencedoit être totale et les acteurs doiventêtre en mesure d'avoir un interlocuteurde qualité. D'ailleurs il ne s'agit pas seu-lement des assurances sociales obliga-toires (AVS/AI/APG, chômage, etc.) etfacultatives (LAA complémentaire, LPPsurobligatoire, etc.) mais aussi de laprise en compte de prestations propres.Celles-ci sont souvent oubliées parmiles avantages qu'offre une entreprise.Ce sont par exemple une participationà une assurance maladie, des alloca-tions de repas, un parking, une possibi-lité de transport en commun, une aideà la formation, une possibilité de Fit-ness, etc… En mettant ainsi en avant lesefforts consentis par l'employeur,l'image de l'entreprise s'en trouverarenforcée.

Pratiquement comment cela sepasse-t-il avec la PME?Bien entendu il y a aussi des

Valorisation de la politique sociale et de laculture de l'entrepriseBilan social global et individuel, culture d'entreprise permettent d'une part, aux ressources humaines de bénéficiergrâce à un consultant externe, d'une information complète concernant les assurances de personnes et d'autre part,d'informer le travailleur dans les moindres détails de sa couverture sociale et de ses avantages particuliers.

Texte: Jean-Claude Hadorn

Dans la plupart des PME, les employés sont avertis en général deleur couverture sociale par une fiche mentionnant les sommesassurées en cas de décès, d'invalidité ou de retraite. Ce sont les

certificats de prévoyance établis par les caisses de pensions. Grâce àun consultant externe, il est possible d'obtenir plus de renseignementstant au niveau du financement que des prestations.

Monsieur Baijot est-il possible comme consultantexterne d'offrir une meilleure transparence?Oui, certainement, car le client confie au consultant toutes les infor-mations relatives à la couverture sociale de l'employé. Quelques so-ciétés délèguent complètement, dans le cadre de la gestion d'unecaisse de pension, son administration et l'employé peut s'enquérirdirectement auprès du consultant et lui poser toutes les questionsqu'il désire. Grâce à la technologie, il est même possible de donnerla plupart des informations par Internet grâce à un site sécurisé. Aumoyen d'un code personnel, l'employé peut à tout moment consul-ter ses données.

Est-il aussi possible pour l'employé d'avoir une vued'ensemble?Le bilan social individuel permet à chaque salarié de bénéficier d'uneinformation qui prend en compte l'ensemble des assurances socialeslégales et spécifiques à l'entreprise, distingue les prestations en casde maladie et d'accident, met en évidence la part du salarié et cellede l'entreprise pour chaque source de financements, coordonne lesprestations entres les différentes assurances sociales et projettecelles-ci dans le temps en fonction de l'évolution de chaque situa-tion individuelle.

Avantages pour les employés

Marc Baijot,Actuaire-conseil, Directeur financier, Hpr SA

Une distribution de marchandises en 12 heures chrono :la logistique, c’est aussi cela.Une palette à acheminer de toute urgence à un client? Nous organisons un transport spécial et livrons votre envoi dans les 12 heures qui suivent la réception de votre ordre. Des mar chandises aux solutions logistiques, en passant par les colis et les envois express ou de messageries, La Poste Suisse est là pour vous, aujourd’hui comme demain. Quel que soit votre souhait, vous pouvez compter sur La Poste Suisse: 0848 888 888

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contraintes. L'entreprise doit fournir les do-cuments nécessaires et tenir à jour les don-nées individuelles. A partir de ces donnéesune information personnalisée aux salariésest proposée ainsi qu'un reporting global àl'entreprise en contrôlant les lacunes et lesanomalies. Les RH sont ainsi secondées cequi a pour conséquence, un allégement del'administration interne, la mise en placed’une communication motivante pour le per-sonnel et une valorisation des efforts del'entreprise. Chaque PME ne peut se payer leluxe d'engager un spécialiste rompu auxtechniques des assurances de personnes. Enprofitant de ce nouveau service, la PME peutmettre sur pied avec le consultant une poli-tique sociale et d'entreprise de qualité.

Faire appel à un consultant externea toujours fait peur aux patrons dePME eu égard aux coûts que cettedémarche peut engendrer. Est-cevraiment si cher?Payer des assurances à double, laisserl'employé dans une ignorance complète desprestations autant obligatoires que complé-

mentaires coûte aussi beaucoup d'argent. J'enveux seulement pour exemple les entreprisesqui en cas de perte de salaire ont conclu uncontrat avec 100% de couverture. Or lors detels cas, les retenues ne sont pas déduites etdonc le salarié gagne plus lorsqu'il est absentque lorsqu'il travaille. Un contrat avec 80%du salaire en cas de maladie ou d'accident estdès lors suffisant. Par contre la différence deprimes est importante et permet souvent derégler le montant facturé par le consultant.De plus, il est indéniable que des avantagesnon non imposés par la loi comme le parkingou des allocations spéciales de repas pour neciter qu'eux, constituent un avantage indu-bitable dans certaines grandes villes qui peu-vent rendre attrayant un job et permettreainsi l'engagement de collaborateurs de va-leurs. Dans ce cas, l'intérêt financier de col-laborer avec des spécialistes externes ne peutpas être calculé, mais il est certain. Notons,par ailleurs, qu’unmandat de courtage des as-surances de personnes conclu avec le consul-tant peut, via les commissions de l’assureur,financer en tout ou en partie les coûts ceservice.

PUBLICITÉ PME 5ASSURANCES

DéfinitionLe risque comprend les opportunités et le potentiel de dommages auxactivités de l’entreprise. Chaque risque identifié, qu’il s’agisse d’un si-nistre sérieux ou d’un simple ralentissement des opérations, se voit at-tribuer une probabilité et ses conséquences sont envisagées.La gestion du risque a pour objectif d’améliorer les performances et

l’efficacité d’une organisation. Elle vise à identifier les risques qui pè-sent sur les différents actifs de l’entreprise qu’ils soient financiers ounon.

En matière d’actifs financiers, l’on distingue quatre risques princi-paux à savoir, le risque de contrepartie (le risque que la partie aveclaquelle un contrat a été conclu ne tienne pas ses engagements), lerisque de taux (le risque lié à l’évolution défavorable des taux des prêtset emprunts), le risque de change (lié aux variations des cours des de-vises) et enfin le risque de liquidités (lié à la difficulté de vendre à sonprix un actif financier).Pour les actifs non financiers (bâtiments, machines, ressources hu-

maines, réputation,…), il existe presque autant de risques qu’il y ad’actifs différents. Ces risques seront généralement couverts soit parune assurance soit par leur transfert à une personne disposée à lesprendre (le mécanisme de titrisation par exemple).Hélas, selon une étude du cabinet Mazars publiée en 2007, les en-

treprises de taille moyenne sont encore peu préoccupées par la ges-tion des risques. Les véritables risques auxquels elles prêtent attentionsont les risques-clients et les risques techniques ou opérationnels. Dansune moindre mesure, elles sont aussi préoccupées par les risques in-dustriels, juridiques, fiscaux et informatiques.

Adopter une gestion globale des risquesAlors que les sociétés ont généralement l’habitude de gérer leurs dif-férents risques de manière séparée et indépendante, la gestion globaleet intégrée des risques vise à regrouper et rationaliser tous les risquesauxquels une entreprise doit faire face et d’avoir une vue d’ensemblequi envisage les effets de compensation et de contagion.

AvantagesDévelopper une approche intégrée de gestion des risques présente bonnombre d’avantages tels que: l’identification et la gestion des risqueset des opportunités à l’échelle de toute l’entreprise, la maîtrise des dan-gers et des risques identifiés, l’établissement de «plans de sauvetage»,la prévention et la quantification des imprévus et la minimisation deseffets sur les résultats financiers y compris le maintien de la capacitéde rendement à long terme.

La gestion desrisques : quelsenjeux pour lesPME ?La gestion des risques ou «risk management»est aujourd’hui au cœur des préoccupations detoutes les entreprises au point qu’elle n’est plusl’apanage des grands groupes où l’on trouvedes bataillons d’équipes de «risk managers».Elle a pour but de maîtriser, d’atteindre ou dedépasser les objectifs d’une organisation grâce àune analyse réfléchie des opportunités et desrisques.

Texte: J.H.

Développer une approche intégréede gestion des risques présente bon

nombre d’avantages.””

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al et livrons votre envoi dans les 12 heures q ant par les colis et les envois express ou d it votre souhait, vous pouvez compter s

Le saviez-vous ?

Selon une étude réalisée par le cabinet deconsultance Pricewaterhouse Coopers, lesdirigeants voient dans la gestion des ris-ques une opportunité d’amélioration de lagestion opérationnelle et stratégique deleur entreprise.

6 PME PUBLICITÉ

RH

L’objectif de toute entreprise estd’optimiser l’utilisation de sesressources afin d’augmenter sa

productivité. Or le phénomène del’absentéisme contribue fortement àla réduire. Les chiffres font apparaî-tre 69 heures par an et par personne,dont 77% pour des raisons de mala-die. Presque 50% de celles-ci sontliées à un manque de motivation. En2005, 265 millions d’heures ont étérémunérées à des personnes quin’étaient pas présentes sur leur placede travail. Alors comment affronter

le problème? Des méthodes préven-tives et intégratives sont nécessairespour une gestion globale du risque,pour l’entreprise, dont la situationgénérale est déterminante, et pourl’employé, au cas par cas.Il s’agit de déterminer une méthode

communicationnelle simple et efficace

pour que les employés soient amenés àse gérer seuls mais avec un bon sou-tien si nécessaire, sans avoir la sensa-tion d’un système de contrôle. L’outilchoisi par la direction devra devenir unallié, aussi bien dans le cadre internequ’au niveau légal, afin de rassurer lecollaborateur du fait qu’il agit toujoursdans son bon droit. En Suisse, la loi dé-finit un temps de travail maximal heb-domadaire de 45 respectivement 50heures de travail selon les branches,c’est pourquoi, les bases saines d’un rè-glement bien étudié de ne peuventqu’alimenter la bonne foi des deuxpartis.Dans une culture d’entreprise, il est

nécessaire de mettre ce qui touche aucontenu et à la quantité du travail(work-performance-balance) en paral-lèle avec le taux d’activité (work-life-balance). Donc, l’élaboration d’unestratégie du temps, au sens que M. YvesGlardon, de ZEIT AG, entend est fon-damentale: «Gérer les présences etl’absentéisme avec une stratégie dutemps, soutenue par un outil moderneet convivial, permet à l‘employeur deveiller à ses intérêts, et de garantir ceuxde ses employés.» Il s’agit de respecterles normes et les valeurs sur la manièrede gérer les relations humaines. Etantdonné que la demande est réciproque,il faut évaluer tous les paramètres,même au niveau de la réinsertion encas d’absence prolongée. En effet, leschances de réinsertion dans ce cas onttendance à évoluer à la baisse: après 6mois, elles sont de 50%, après 1 an, de10% et après 2 ans elles atteignent 2%.

Assurances et prise en chargeL’objectif poursuivi est celui de faire ensorte que l’employé ayant été absentlongtemps reprenne le travail le plusrapidement possible. Or, les entre-prises n’ont pas toujours les ressourcesnécessaires pour s’occuper des ab-

sences en tant que telles. Les profes-sionnels de la gestion des absencesproposent un service qui consiste enun premier temps à rassembler les don-nées indiquant les absences au niveaudu personnel et, dans un second temps,celles concernant leurs coûts. Bilans,statistiques et mesures individualisées,tel est le trinôme vainqueur de la coor-

dination des absences. Cela consiste enun suivi du collaborateur pendant lapériode d’incapacité de travail. Lecoordinateur d’absences contactel’employé après quelques jours et luipropose une éventuelle visite, avec sonaccord, en cas de prolongation du dé-lai de retour au travail.La communication est fondamen-

tale, car pour une personne absente, ily en a une autre qui acquiert le statutde remplaçante, ayant également be-soin de connaître la durée de son man-dat. Quant à l’entreprise qui recrute unintérimaire, à titre d’exemple, elles’investit de façon plus importante auniveau économique, il faut donc agir.L’assurance intervient en invitant un

professionnel externe à l’entrepriseconcernée à aller se renseigner ou dis-cuter avec l’absent. Le but de cette opé-ration est de mettre en confiance lesdeux partis grâce à la neutralité d’untiers. La fonction de coordinateurd'absences est donc le recours le plusadapté à la compréhension globale etrapide de la situation. Le côté plus so-cial, l’aspect de proximité et humaintendent à instaurer la confiance et lacompréhension des raisons médicales,sociales ou des autres blocages qui ontmené à l’arrêt de travail les individusconcernés. L’intérêt qui est souligné estcelui de faire comprendre à l’employéque son absence ne passe pas inaper-çue et que son apport au travail fait dé-faut. La valorisation, la considérationet le respect, de même que l’importanced’une réinsertion réussie entraînentpar conséquent une ouverture, tout enparvenant à éviter les suspicionsd’abus et en donnant les informa-tions nécessaires à l’employé et àl'employeur. C’est seulement enconnaissant le contexte aussi bien per-sonnel que professionnel de la per-sonne concernée qu’il est possible desélectionner des solutions adéquates.La collaboration entre le coordina-teur d'absences et l’employé permetd’anticiper et, mieux, prévoir la mise

en place des nouvelles procédures dusystème de gestion des absences.

Les outils envisageablesUne fois la décision prise de la part del’entreprise, les outils de gestion dutemps à disposition qui permettent parla suite une gestion des absences sontdivers. Du traditionnel passage à latimbreuse, en passant par Outlook,pour une saisie facilitée des données,jusqu’aux SMS, le but primordial estd’éviter que le projet ne soit perçucomme de la persécution. À l’ère de

la communication instantanée, lesmoyens de faire parvenir les change-ments de programmes ne relèvent quede l’embarras du choix. Ainsi, du mo-ment que tout est lié, un absentéismebien géré permet de ne pas engendrerun présentéisme démesuré!Le suivi du temps de travail permet

donc de recourir à un système de pré-vention avec des alertes qui, par ail-leurs mettent également en évidence lefait que les heures supplémentairesainsi que les pauses ou les pauses fu-mée, soient comptabilisées dans la pro-blématique du présentéisme, découlantdirectement de l’autre. Ce n'est qu'enconnaissant sa situation au niveau dutemps de travail, ou des absences,qu'une entreprise peut introduire unegestion des absences efficace.Le but est donc bien d’organiser le

contenu de celui qui passe sa vie àfuir… le temps!

Maîtriser les absences:comment relever le défiUn problème à résoudre, différentes pistes de solutions. L’absentéisme en entreprisepeut devenir parfois un réel handicap aussi bien pour l’employeur que l’employé.Des professionnels de la gestion du temps et de la gestion des absences proposentles méthodes les plus adaptées de prévention aussi bien au niveau économiquesqu’humaines.

Texte:Monica D'Andrea

«Nous privilégions la discussion avecla personne absente pour trouverensemble des solutions. La pressionou un esprit de contrôle sont desattitudes contre-productives car ellesne motivent pas les collaborateurs àla coopération – un élément essentiel,si on veut arriver à un but commun.»

Sarah Blanchard, spécialisteet responsable de la gestiondes absences au sein duGroupe CSS:

«Le suivi de l’absentéisme avec la me-sure des absences est la premièreétape dans le processus de «Maîtriserles absences». II permet de prendreconscience du phénomène de ma-nière objective, puis en interne etavec le soutien de professionnels dela santé au travail, d’analyser et dedéfinir des mesures préventives,d’élaborer des mesures d’accom-pagnement adéquates, dans le but deles réduire dans le futur.»

Yves Glardon:

«La communication interne qui ac-compagne l’introduction de la ges-tion des absences est très importante.Tous les collaborateurs de l’entreprisesont informés de la nouvelle procé-dure avant que le système ne soit misen place.»

Sarah Blanchard:

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Des logiciels simples, fiables etefficacesCe dont les PME ont aujourd’hui besoinc’est d’une solution globale, perfor-mante et flexible du processus du trai-tement des salaires qui s’adapte auxchangements, sans perdre de temps.Dans ce but, des logiciels de gestion

et de traitement des paies sont au-jourd’hui disponibles sur le marché.Simples à utiliser, flexibles, fiables etperformants, ces derniers offrent, outrede nombreuses fonctionnalités, un très

haut niveau de sécurité tant au niveaude l’accès des données qu’au niveau dela restauration de celles-ci. Au niveaude la flexibilité, ces logiciels permettentune comptabilisation multidevises etmulti-langues. Toutes les données fixeset variables du salarié ainsi que toutesles règles de calcul sont entièrementparamétrables.

FonctionnalitésFaciles d’utilisation, ne nécessitant au-cun investissement informatique, nicontrat de maintenance, ces solutionsoffrent les applications suivantes :

– accès à tout moment des données sa-lariales (maintenance des données dechaque collaborateur) et calcul entemps réel (ou rétroactif) de toute mo-dification apportée à la situation desemployés (promotion et augmenta-

tion de salaire, heures supplémen-taires, congés payés, accident…).

– création de rapports et de statistiquesspécifiques tels que évolution de lamasse salariale, des impôts à lasource, des heures supplémentaireseffectuées, des congés-maladie, desvacances prises, des différentes caté-gories de travailleurs (ouvriers, em-ployés, cadres,…), des pyramidesd’âge et d’ancienneté, des postes met-tant ainsi immédiatement en lumièreles insuffisances d’effectifs par ser-vice et par période en termes qualita-tifs ou quantitatifs.

– garantie de conformité des attesta-tions et des documents légaux (certi-ficat salaire, barèmes des impôts à lasource, exécution des contrôles né-cessaires en cas de maladie ou

d’accident avec le concours des révi-sions de l’AVS…).

– vérification des contrats internatio-naux en cas de travailleurs étrangerscouplée aux demandes et renouvelle-ments des différents permis de travail.

En conclusion, les logiciels de gestionde salaires vous permettent de vousconcentrer sur les tâches centrales etstratégiques de votre activité en rédui-sant le plus possible les tâches adminis-tratives à faible valeur ajoutée.

Les solutions en matièrede gestion des salairesFini les problèmes en matière de gestion des ressources humaines ! Il existeaujourd’hui des outils pour une gestion efficace de la relation entre les employeurset leurs collaborateurs, qui réduisent au strict minimum le travail administratif quipèse sur le service du personnel. Pleins feux sur les solutions en matière de gestionde la paie.

Texte: J.H.

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RH / FINANCE

Lorsqu'une entreprise fait appel àun spécialiste externe pour ré-soudre ses problèmes de res-

sources humaines, elle a le choix entre3 sortes de services: l'agence de place-ment, l'executive search ou le hea-

dhunter. Dans le cadre de l’executivesearch, comme nous le précise AlainChristinet de Plusvalue RH SA, lesconsultants ne se limitent pas seule-ment à placer des cadres ou des spé-cialistes. En effet, ils mettent en œuvreune palette complète d'outils psycho-métriques qui permettent d'élaborerune synthèse pertinente des compé-tences et de la personnalité.«En ressources humaines, tout chan-

gement est une source de risques. No-tre métier est de s'approcher du risquezéro, réduisant par là, les coûts souventimportants, lors de l'engagement dansune PME d'un cadre qui ne répondraitpas au cahier des charges de sa fonc-tion» précise Yvan Delley, le fondateurde cette plateforme de valorisation desRH.«Nous désirons épauler les entre-

prises qui nous font confiance et les ac-compagner sur le chemin de leur réus-site» souligne Alain Christinet, sonassocié. La démarche débute par unedescription des fonctions du poste à re-pourvoir, il s'en suit un Job Profiler quidébouchera sur la rédaction d'une an-nonce et l'édition d'un plan médias.

Après le tri des dossiers, le premier en-tretien est suivi du PAPITM ou Person-nality and Preference Inventory, quipermet de faire une évaluation de lapersonnalité professionnelle. Pragma-tique et spécifique au contexte profes-sionnel, ce test permet d'appréhenderde manière souple et fine, le mode defonctionnement d'une personned'après 20 traits de personnalité.Cette approche permet d'analyser les

dimensions personnelles comme le sensde l'initiative, l'aisance dans la prisedécision ou la capacité à planifier. Elledonne aussi une description des dimen-sions interpersonnelles comme le sensde la négociation, l'esprit d'équipe oule besoin d'être remarqué. Enfin, grâceau PAPITM, les dimensions managé-riales du postulant comme l'aptitude àmotiver, la capacité à déléguer ou lerôle de leader sont quantifiées.Après avoir obtenu du candidat la

validation du rapport le concernant etvérifié le degré d'adéquation avec leposte proposé, la proposition d'unchoix restreint de dossiers est transmiseau mandant et la personne engagée estsuivie durant les six premiers mois de

son activité.Souvent les RH des PME sont réduites

aux seuls travaux administratifs.L'utilisation d'un conseiller externe,permet de déléguer la mission de recru-tement à des spécialistes rompus àtoutes les techniques nécessaires à unesélection de qualité de la personne quisera appelée à jouer un rôle essentieldans une structure relativement res-treinte. Fins connaisseurs des tissus in-dustriels, bancaires et horlogers ro-mands et issus des grandes entreprises,les consultants ont tous une solide ex-périence des RH.La sélection et l'engagement d'un ca-

dre dans une PME ne sont pas les seulesactivités des RH. C'est pourquoi il estaussi possible d'externaliser le coa-ching, l'évaluation, la mise en situationou encore le bilan de compétences etprofiter ainsi de conseils judicieux. Laformation en entreprise est un autre vo-let du cahier des charges des ressourceshumaines. Au même titre que la sélec-tion ou le conseil elle peut être déléguéeà des entreprises extérieures à la PME.Yvan Delley, spécifie sa démarche:

«Nous travaillons au plus près de la cul-ture de l'entreprise cliente et de la per-sonnalité de chacun, dans une dé-marche participative favorisant lamotivation et la mise en confiance.Respect, rigueur et sens de l'écoute per-mettent de bâtir sur la durée, des rela-tions gagnant-gagnant».

Quand les PME externalisent les RHRester dans son cœur-métier, améliorer la rentabilité de son administration et de sa gestion, telles sont les butsde toute PME. Les ressources humaines peuvent, dans ce cadre, être réduites à leur plus simple expression. Lesrisques sont donc élevés de faire une mauvaise sélection ou d’oublier un élément très important: l’évaluation dela personnalité des candidats. L’externalisation des RH apporte une solution à ce problème.

Texte: Jean-Claude Hadorn

Rôles et activitésL’activité principale des banquesconsiste à jouer les intermédiaires entreceux qui ont des fonds et ceux qui n’enont pas. Une banque a donc pour objec-tif de collecter des dépôts d’argent puis

à les attribuer sous forme de crédits oud’investissements à ceux qui en ont be-soin.Elément essentiel de l’économie d’un

pays, toute banque est soumise à une

supervision stricte par une autorité detutelle, afin de vérifier la solidité del’établissement financier par rapportaux engagements pris. En Suisse, c’estla Commission Fédérale des Banquesqui tient ce rôle là.

La contribution des banques àl’ensemble de l’économie est très impor-tante à tel point que 63% des Suisses es-timent que leur rôle est central (Asso-ciation Suisse des Banquiers, 2008).En raison de leur poids économique,

les PME tiennent une place importanteparmi les clients des banques. Ces der-nières remplissent plusieurs rôles, à sa-voir:

– faire coïncider l’argent disponible etles besoins en argent desménages, desentreprises et des états.

– orienter l’argent de ceux qui en onttrop vers ceux qui, présentant des ga-ranties suffisantes, en ont besoin. Lesbanques se doivent ainsi d’entretenirdes relations étroites avec leurs clientsdans un climat de confiance mutuelle.

– assumer un rôle de soutien dans le casdes PME en soutenant les idées pro-metteuses et en proposant des finan-cements adéquats et aussi des alter-natives au crédit bancaire classique(aides publiques au financement). Lesbanques doivent donc répondre sys-tématiquement à une demande decrédit et, en cas de refus, elles doiventconseiller en invoquant le motif durefus. Cela permettrait en effetd’éviter les quatre plaintes envers lesbanques qui sont aujourd’hui majori-tairement invoquées : les contesta-tions relatives au refus de crédit,

l’incompréhension d’une dénoncia-tion de crédit, la prise de garanties ju-gées trop sévères et le refus de payerdes frais et commissions.

– offrir des assurances telles que garan-tir l’avenir de votre entreprise en casde décès ou de perte totale et irréver-sible d’autonomie d’une personne es-sentielle à son développement, assu-rer vos crédits court terme, assurer etprotéger vos moyens de paiement encas de perte ou de vol en garantissantla prise en charge des frais de renou-vellement des papiers et des clés vo-lés ou perdus et le remboursement desopérations frauduleuses effectuéesavec les moyens de paiement perdusou volés ainsi que des communica-tions frauduleuses en cas de vol dutéléphone portable.

Qu’attendre de sa banque en tant que PME ?La banque, dont les origines remontent à la plus haute Antiquité, est un rouage indispensable de l’économie.Les PME, en raison de leur poids économique, tiennent une place importante parmi les clients des banques. Maisqu’attendre concrètement de sa banque?

Texte: J.H.

Le saviez-vous ?

Selon une étude réalisée début 2008 parl’Association Suisse des Banquiers, un peuplus d’un quart (26%) des Suisses passe parune banque cantonale pour leurs affairesbancaires. D’autres points de l’étude révè-lent que 38% estiment que leur banqueprincipale est innovante et dynamique,40% sont satisfaits du niveau de transpa-rence de l’information et seuls 37% sontsatisfaits de l’intérêt porté aux clients.

Le saviez-vous ?

Dans 3 PME sur 10, il n'y a aucun bilan an-nuel (entretiens de progrès, d'objectifs oud'évaluation) entre le collaborateur et sonresponsable. Etude SoftComputing 2004.

La contribution des banques à l’ensemblede l’économie est très importante

à tel point que 63% des Suisses estiment queleur rôle est central. »”

”

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Yvan Delley et Alain Christinet,associé de la société Plusvalue RH SA

PUBLICITÉ PME 9FINANCE

Dès1997, la première réforme a nonseulement amélioré la situationdes holdings et supprimé l’impôt

fédéral sur le capital, mais elle a égale-ment introduit une taxation linéaire desbénéfices.La deuxième réforme a été scindée en

deux. En juin 2006, le Parlement aadopté la « Loi fédérale sur les modifica-tions urgentes de l’imposition des entre-prises » qui régit la liquidation partielleindirecte et la transposition. Cette loiapporte des éclaircissements sur lesconditions d’exonération d’un gain encapital. La « Loi sur la réforme del’imposition des entreprises II » adoptéeen mars 2007 met en place l’allègementde la double imposition économiquepour les sociétés de capitaux, etl’imposition réduite des transmissionsd’entreprises pour les sociétés de per-sonnes.

La deuxième réforme de l’impositiondes entreprises a pour objectif:

• D’alléger la charge fiscale grevant lecapital-risque et donc principalementcelles des investisseurs détenant desparticipations dans des sociétés de ca-pitaux.

• D’assurer la survie des sociétés de per-sonnes existantes en facilitant leur

transmission ou de leur accorder desallégements fiscaux en cas de cessionou de liquidation.

Atténuation de la doubleimposition économique

Actuellement, les dividendes sontimposés deux fois :

• En tant que bénéfice de l’entreprise

• En tant que revenu du détenteur departicipations.

Les Chambres fédérales ont opté pourl’imposition partielle (au niveau del’impôt fédéral direct) des dividendesversés à une personne physique déte-

nant une participation d’au moins 10%.Si elle est détenue dans la fortune pri-vée, seul 60% du dividende est imposé.Si elle est détenue dans la fortune com-merciale, 50%.

Réduction des impôts grevantla substance des sociétés decapitauxL’extension de la réduction pour parti-cipation permettra une quasi-exonéra-tion des dividendes de participations re-

présentant 10% ou plus du capital d’unesociété de capitaux.Actuellement, les remboursements

d’agios, apport à fonds perdus et autresversements supplémentaires des action-naires sont imposables. La réforme ins-taure que ces apports de capitaux effec-tués par les actionnaires sontremboursables francs d’impôt dès 2011.

Allègements en faveur desentreprises de personnesSi un héritier au moins reprendl’entreprise lors d’une succession,l’imposition peut être différée s’il en faitla demande.En l’absence d’héritier repreneur,

l’exploitant qui vend ou liquide soncommerce pourra bénéficier d’une im-

position réduite du bénéfice de liquida-tion à certaines conditions. Cette dispo-sition est cependant complexe à mettreen œuvre et nécessite une planificationrigoureuse de la prévoyance profession-nelle. La réforme donne la possibilité àl’exploitant qui reprend un immeuble ennom propre de reporter l’imposition aumoment de la vente de celui-ci. Actuel-lement, le transfert d’immeuble de lafortune commerciale à la fortune privéeest imposable.

Nécessité d’établir uneplanification fiscaleSeul l’allègement de l’impôt fédéraldirect sur les dividendes entrera effec-tivement en vigueur le 1

erjanvier 2009.

Les autres modifications prendronteffet le 1

erjanvier 2011. Si les cantons

restent libres de choisir leur tauxd’imposition partiel des dividendes, ilsdoivent insérer la plupart des disposi-tions fédérales dans leurs lois fiscalesd’ici 2011.Dans ce contexte, une planification

fiscale ou successorale est souvent la cléd’une optimisation réussie.

Exemples d’opportunités de planifica-tion fiscale concernant les sociétés decapitaux.

• Jusqu’à quand faut-il différer les ver-sements de dividendes et les ventes departicipations dans les sociétés de ca-pitaux pour bénéficier de l’impositionallégée prévue par la réforme II ?

• Pour un actionnaire-directeur, est-ilplus avantageux de percevoir un sa-laire ou un dividende (qui n’est passoumis aux assurances sociales) ?

Exemples d’opportunités de planifica-tion fiscale concernant les sociétés depersonnes.

• Pour minimiser l’imposition du béné-fice de liquidation généré par laremise d’un commerce ou sa liqui-dation, il est utile de définir quandun indépendant ou associé remplitles conditions pour bénéficier del’imposition réduite, si sa situationde prévoyance permet un rachatd’années de cotisations au deuxièmepilier et s’il est préférable d’adhérer àune caisse de pension ou d’améliorerson plan de prévoyance.

• Lors du transfert d’un immeuble dela fortune commerciale à la fortuneprivée, le choix du moment del’imposition est important.

La pratique démontre qu’il est vivementconseillé d’entamer une planificationfiscale 5 à 10 ans avant la retraite duchef d’entreprise.

Eclaircies dans le ciel de la fiscalité des PMEEn matière de droit fiscal, la situation des petites et moyennes entreprises n’a cessé de s’améliorer en Suisseces dernières années. Cette amélioration se poursuit avec l’adoption par le Parlement de la 2

eréforme de

l’imposition des entreprises. Propos recueillis auprès de Madame Sylvie Le Coultre, spécialiste en fiscalité desentreprises chez BDO Visura.

Texte: Adeline Beijns

La pratique démontre qu'il estvivement conseillé d'entamer une

planification fiscale 5 à 10 ans avantla retraite du chef d'entreprise.””

Intervention par la gestion des absences.

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Sylvie Le CoultreLicenciée en sciences économiquesSpécialiste en fiscalité des entreprisesBDO Visura Lausanne

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FINANCE

Certains dirigeants reportent leursuccession pour des raisons «senti-mentales» qui les lient à leur entre-

prise, d’autres encore ne perçoivent pas lacomplexité liée à la transmission. Ne paspréparer la vente ou la remise de sa sociétéc’est donc, en quelque sorte, la mettre enpéril. Mais quelles sont les possibilités, lesconditions et les étapes clés pour une suc-cession réussie ? Explications.

Quand faut-il penser à vendreson entreprise ?Alors que dans les grandes entreprises,la planification de la succession des ca-dres dirigeants fait intégralement par-tie de la stratégie globale, les PME font

face à de très nombreuses interroga-tions lorsque vient le moment de pen-ser à la relève. Les raisons les plus cou-rantes pour justifier la vente d’uneentreprise sont la volonté d’obtenir uneliquidité personnelle, le besoin en capi-taux de croissance, l’anxiété causée parla responsabilité unique, l’âge et lessoucis de santé.

Un plan de relèveRemettre son entreprise comporte deuxétapes cruciales à savoir, la planifica-tion et la transmission de la propriétéet du pouvoir. La planification, qui seprépare si possible 5 à 10 ans à l’avance,est l’étape clé dans le processus de suc-cession. Bien menée, elle facilitera eneffet une transition sans heurt de

l’entreprise. Elle a ainsi pour but de pro-téger la stabilité financière et la valeurfutures de l’entreprise, de réduire lescharges fiscales et juridiques qui pour-raient découler d’un transfert de pro-priété, d’établir un planning concretet détaillé pour le transfert, de réorga-niser son exploitation (renforcementou changement du management, sépa-ration des actifs d’exploitation et hors-exploitation) afin qu’elle soit viableet qu’elle rapporte un certain bénéficelors de sa vente et d’assurer une situa-tion stable aux employés (en matièrede retraite par exemple). De manièregénérale, elle comprend l’analyse desmotivations, des ambitions et descontraintes du propriétaire, la déter-mination des successeurs potentiels(famille, management ou tiers) et unénoncé de la répartition des droits depropriété, une définition des rôles desmembres clés de l’entreprise pendantla transition, la valorisation del’entreprise et le choix du mode detransmission en envisageant ses consé-quences juridiques, fiscales, sociales etfinancières. Le mode de transmissionchoisi(succession au sein de la famille,reprise par le management (MBO) ou lavente à des tiers) influencera inévita-blement la structure du transfert. Ainsi,si la succession se fait au sein de la fa-mille, cela implique nécessairementune révision du patrimoine familialtandis que si le management s’engageà reprendre l’affaire, il faudra définir lestermes de la transaction en termes deprix, mode de paiement et garanties parexemple. En cas de vente à des tiers, lapréparation d’un dossier de vente, laprise de contact avec des repreneurspotentiels, la signature d’un accord pré-liminaire, l’audit de la société par le re-preneur et la négociation des termes ducontrat sont autant d’étapes supplé-mentaires à la transaction.

Les étapes clés pour unesuccession réussieUn des plus grands défis de l’entreprise familiale estsans nul doute sa succession. Or seuls 25% desdirigeants et fondateurs d’entreprises familiales laplanifient concrètement. Pourtant, leur existence estrisquée puisqu’elles dépendent bien souvent d’uneseule personne, qui détient non seulement le capital,mais dispose également des compétences et desrelations commerciales et sociales indispensables àleur continuité.

Texte: J.H.Le private equity : définitionInitialement développé par des entre-preneurs aux États-Unis dans la SiliconValley après la Seconde Guerre mon-diale et par les grandes universitésaméricaines, ce mode d’investissement /financement s’est implanté en Europedès la fin des années septante. Le termeanglais « private equity » désigne les

placements (les actions pour les socié-tés de capitaux ou les parts socialespour les sociétés de personnes) dans desentreprises non cotées en bourse qui ontbesoin de capitaux propres ou, à titreexceptionnel, dans des sociétés qui ontchoisi la voie de la privatisation. Les so-ciétés concernées sont généralement detrois types : jeunes sociétés en rapideexpansion, grandes entreprises maturesqui ont besoin d’une restructurationpour redevenir attractives et enfin lesentreprises en pleine expansion qui ontbesoin de moyens. Mais dans tous lescas, l’investisseur aura la possibilitéd’exercer une influence directe surl’entreprise par le biais de sa participa-tion.Cette classe d’investissement

s’oppose donc au public equity, qui dé-signe des titres cotés sur un marché, etest dès lors considérée comme un pla-cement alternatif. Le fait de ne pas êtrecoté sur un marché réglementé a deuxconséquences, à savoir que ce typed’investissement a une liquidité moin-dre et que leurs obligations réglemen-

taires sont également moins impor-tantes. C’est pour corriger ces deux as-pects que l’investisseur en privateequity reçoit une compensation sousforme de rendements plus élevés.

Investir dans une ou plusieursentreprisesInvestir dans le private equity peut sefaire par trois moyens principaux : in-vestir dans un fonds de private equity,

investir dans un fonds de fonds ou in-vestir directement dans des entreprisesprivées. Permettant une diversificationappropriée et ne nécessitant pas desconnaissances spécifiques des diffé-rentes entreprises visées, les fonds defonds se sont rapidement imposéscomme étant un moyen simple et effi-cace pour investir dans une largegamme de sociétés privées. L’horizon deplacement est plus long que les autresclasses d’investissement puisque 10 à15 ans sont généralement nécessairescar ce n’est qu’à la revente del’entreprise «achetée» que l’investisseurrécolte les fruits de son placement.L’analyse de ce genre d’investisse-

ment peut se révéler plus difficile quepour les autres placements dits « tradi-tionnels ». En effet, puisque les entre-prises privées ne sont pas soumises auxobligations de publicité des entreprisescotées en bourse, l’accès à leurs compteset autres informations financières peutse révéler ardu voire impossible…àmoins de faire appel à des experts dansce domaine qui, grâce à leur expérience

et contacts, parviendront à rassemblerles données nécessaires pour se forgerune idée quant à la situation actuelle del’entreprise cible et de ses perspectives.

Se financer par le privateequityCertaines sociétés financières se sontspécialisées dans l’octroi de capital àrisque. Ces sociétés dites de privateequity participent au capital social del’entreprise dans laquelle elles injectentdes fonds et espèrent d’importants bé-néfices que l’entreprise en questionreste privée ou devienne cotée enbourse.Se financer par le private equity pro-

cure trois avantages majeurs à savoir, ilconstitue un apport de fonds propres, decompétences, de conseils et de moyensde la part de l’investisseur, il est dispo-nible à des stades différents de maturitéde l’entreprise et il apporte un réseau decontacts par le biais de l’investisseur.Aujourd’hui, la Confédération ac-

corde des allégements de l’impôt fédé-ral direct aux sociétés de capital-risque,ainsi qu’aux investisseurs privés, et leslibère également du droit de timbred’émission, à condition que la loi fédé-rale sur les sociétés de capital-risquesoit respectée.

Le Private equity pour créer etdévelopper sa PMECréer et ensuite développer son entreprise et la diriger avec succès dépend essentiel-lement du financement dont on dispose. En Suisse, les PME souffrent depuis quelquestemps d’un manque de fonds propres pour le financement de projets de développe-ment et la crise financière des « subprimes » a rendu l’obtention de crédits plusdifficiles encore. Pour créer ou poursuivre l’exploitation de sa société, il faut donc setourner vers d’autres modes de financement. Le private equity ou capital-risqueconstitue une solution intéressante pour bon nombre de raisons. Explications.

Texte: J.H.

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Aujourd’hui, la Confédération accordedes allégements de l’impôt fédéral

direct aux sociétés de capital-risque ainsiqu’aux investisseurs privés.”

”

PUBLICITÉ PME 11ENERGIE

Quels sont les comportements àadopter?Jamais les entreprises n’ont autant prisconscience des limites et de la fragilitéde notre planète et de leurs impacts né-

gatifs voire parfois destructeurs surl’environnement. Subissant égalementde plus en plus de pressions écono-miques et financières dans l’économieglobalisée que nous connaissons au-jourd’hui, elles ont tout intérêt à réduireleur consommation énergétique au de-meurant de plus en plus coûteuse. «Je

regrette que les entreprises gaspillentdes centaines de milliers de francschaque mois en électricité alors qu’ilexiste des solutions simples et rentablesà adopter», souligne Cédric Jeanneret,responsable du programme éco21.Du simple changement d’habitude à

l’installation de nouveaux appareils, lamarge d’action est grande:

– temps de retour immédiat: éteindrel’écran de son ordinateur dès que l’onquitte son bureau, traquer les stand-by, renoncer aux lampes halogènes,régler les températures de consignes

(1 degré de chauffage en moins = 7%d’économies)…

– temps de retour de 1 à 2 ans: instal-ler des détecteurs de présence sur lesluminaires existants ou des lumi-naires intelligents avec détecteur in-tégré, installer un «lighting energycontroller» (LEC), système de stabili-sation de la tension du réseau élec-trique destiné à l’éclairage…

– temps de retour plus longs: diminuerl’utilisation de l’air conditionné en étéen installant des stores extérieurs, re-cycler la chaleur en installant un ré-cupérateur de chaleur à plaques surl’air extrait, remplacement des chau-dières au mazout par des chaudièresau bois avec alimentation automa-tique…

Un défi pour l’avenir: l’exemplede GenèveNé à Genève et pour Genève sousl’impulsion de SIG, le programme éco21est un ensemble d’actions visant àmieux consommer l’énergie sans pourautant sacrifier le confort ou la compé-titivité. Ce programme s’adresse tantaux entreprises et collectivités qu’auxparticuliers. éco21 a pour objectifs defaire des économies d’énergie concrètesen diminuant les impacts surl’environnement et sur le portefeuille

des consommateurs ainsi qu’en pro-mouvant le dynamisme des PME quis’associent au programme. L’initiativeprévoit des moyens pour supporter fi-nancièrement (aides financières di-rectes et crédits à taux préférentiels des-tinés à financer des projets en efficienceénergétique) les différentes actions desentreprises faites pour réduire leurconsommation d’électricité, des atelierspour sensibiliser les collaborateurs ainsique des actions «clé en main».

Mieux maîtriser sa consommation d’énergieL’utilisation durable de l’énergie est un élément devenuessentiel pour les entreprises. En effet, à Genève, lesentreprises consomment 60% de l’électricité et rejettentune quantité considérable de CO2. En réduisant leursconsommations d’énergie, elles améliorent leursrésultats et promeuvent un développement durable.

Texte: Adeline Beijns

Trois étapesL’audit énergétique spécialement déve-loppé par Romande Energie pour lesPME poursuit un but double à savoir,identifier les zones d’améliorations auniveau de la consommation, des proces-sus, des machines, des infrastructureset des bâtiments de votre entrepriseet proposer des recommandationsconcrètes et personnalisées.

Son déroulement se fait en troisétapes :1. l’évaluation préliminaire sur le site :réalisée généralement par un ingé-nieur électricien, elle vise à détermi-ner le périmètre de l’audit, ses coûtset des axes d’économies potentielles.Par une visite sur site combinée à uneanalyse des factures, un premier cal-cul d’indices génériques est réalisé.

2. l’analyse approfondie, le diagnosticet les recommandations : après avoirpassé en revue les activités consom-matrices d’énergie, l’enveloppe desbâtiments et les processus et habi-tudes de consommation, l’expertpose un diagnostic et propose unplan d’action, réaliste et adapté à vosbesoins afin de réaliser des écono-mies là où c’est possible. Il peut s’agirde simples changements de compor-tements tels qu’éteindre la lumière dubureau en le quittant le soir oud’investissements plus importantscomme revoir le système d’isolationou changer certains modes de fonc-tionnement de machines. Pourchaque recommandation, le montantde l’investissement (nul s’il s’agitd’une modification de comporte-ment) et une indication du retour surinvestissement sont précisés.

3. le suivi post-audit : programme in-formatique et visite ponctuelle d’unconseiller permettent d’optimiser lapériode post-audit en offrant sta-tistiques et mesures correctivesd’adaptation si tel est le besoin.

Des bénéfices financiers etenvironnementauxAujourd’hui, plusieurs dizaines dePME de Suisse romande ont déjà faitréaliser un tel audit par RomandeEnergie. Il est vrai que, comme lefait remarquer Monsieur Jean-PierreMitard, directeur de Romande Energie:« L’énergie qui coûte le moins est celleque l’on ne consomme pas, il est im-

portant pour un patron de PME d’avoirune vision claire de ses consomma-tions afin de diminuer sa facture,d’améliorer la performance de ses in-frastructures et de s’engager en faveurde la protection de l’environnement. »Lorsque l’on sait qu’un tel audit éner-

gétique ne coûte que trois à cinq millefrancs pour une PME industrielle d’unecinquantaine d’employés ou tout au

plus dixmille francs pour une PME plusimportante de 150 à 200 personnes, iln’y a pas à hésiter, le calcul est vite fait !Alors, qu’attendez-vous ?

L’audit énergétique : un diagnostic qui rapporte grosVous voudriez réduire votre facture énergétique, trop lourde, mais vous ne savez pascomment vous y prendre ? L’audit énergétique, mené par des professionnels, est lasolution pour faire le point sur vos habitudes et installations et réduire ainsi vosconsommations de manière concrète et efficace. Zoom sur une démarche que votreporte-monnaie aime déjà.

Texte: Adeline Beijns

Le saviez-vous ?

En quarante ans, la consommationd’électricité a quadruplé à Genève, sanspourtant que le nombre d’habitants nequadruple…

Le saviez-vous ?

L’indice de consommation d’énergie estconstitué de l'énergie consommée annuel-lement pour le chauffage, divisée par lasurface brute du logement. L'unité utiliséeest le «MégaJoule par mètre carré et paran» qui permet de comparer des énergiesdiverses, telles que le gaz, l'électricité ou lemazout.

Les entreprises gaspillent descentaines de milliers de francs chaque

mois en électricité.””

L’énergie qui coûtele moins est celle

que l’on neconsomme pas.””

Jean-Pierre Mitard, Directeur de Romande Energie

Le Facility Management (FM) per-met à l'entreprise-client de mieuxse concentrer sur son coeur-mé-

tier, en déléguant toutes formes servicesde supports à un seul intervenant,

l'opérateur FM. Quelles en sont lesavantages? Pour le savoir nous noussommes entretenus avec un profession-nel de la spécialité, Stephen Cointre, Di-recteur Général de Flexim SA à Lau-sanne.

Est-ce que le FM est réellementapplicable aux PME ou est-ceréservé aux grands groupesindustriels?A l'heure où les remous de la bourseaméricaine touchent tous les pays, on

constate que cette situation débouchesur un frein au développement des PME,la majorité des banques restreignantleurs prêts et les liquidités se raréfiant.La conséquence logique est uneconcentration sur son cœur-métier et

une remise en cause de la plupart desautres activités, dont les Services Géné-raux. En s'adressant à un spécialisteFM, les PME peuvent être certainesd'avoir à leur disposition un spécialistequi saura travailler dans l’intérêt de leurmandant en leur procurant un servicede première qualité. Une des solutionsbien adaptée aux PME est la mutualisa-tion de leurs services supports permet-tant une rationalisation à la fois descoûts et des services.

Vous parlez de mutualisationdes services que vous proposez,est-ce vraiment un avantage?Oui, car d’abord la démarche oblige lestaff à repenser l'organisation interne etses besoins en terme de services. C'estun état d'esprit qui place la raison d’être

de l'entreprise au centre des préoccupa-tions. Pourquoi s'occuper soi-même descontrats d'entretien des PC, des chauf-feurs, des réceptionnistes, de la restau-ration, de la maintenance, du net-toyage, etc... alors que le Facility

Manager se propose de le faire en mu-tualisant l’organisation nécessaire àcette coordination entre plusieurs en-treprises dont les besoins en terme deservices sont similaires.

Cette méthode ne débouche-t-elle pas sur une augmentationdes coûts?Tout a un prix, et un service, selonl’exigence attendue, peut coûter plus oumoins cher. Il est donc important de re-définir les niveaux de service avec leFacility Manager. De plus, dans bien descas, non seulement les services sontadaptés, mais ils le sont en relation avecle facteur humain, clé de voûte del'édifice. En conséquence, les PME vontainsi libérer des ressources au profitd'activités plus stratégiques, réduire lescoûts d'exploitation tout en les contrô-lant, obtenir plus de flexibilité et deprofessionnalisme des services supportset transférer certains risques (technolo-giques, financiers, sociaux...) au Faci-lity Manager.

Le Facility Management pour les PMEBien qu'indispensable à son bon fonctionnement, et pouvant représenter jusqu'à20% de son budget, les services supports comme la maintenance, la reprographie,le nettoyage, la sécurité, la restauration, l'accueil… peuvent être regroupés sous laresponsabilité d'un opérateur de Facility Management.

Texte: Jean-Claude Hadorn

Stephen Cointre, CEO, Flexim International SA

Le service FM couvre 4 catégories deservices supports :L’entretien du bâtiment :la maintenance, le nettoyage,les espaces verts...Les services à l’entreprise :l’accueil, la paye, la reprographie,l’économat...Les services à la personnes :la restauration, la crèche,la relocation...Les services industriels :la gestion des fluides, de l’énergie...

Info box

Le saviez-vous ?

A la fin des années 80 aux Etats-Unis, lesentreprises externalisent leurs fonctionssupport vers des prestataires extérieurs.Le Facility Management est né.

12 PME PUBLICITÉ

FACILITIES

Les PME vont ainsi libérerdes ressources au profit d'activités

plus stratégiques.””

Quelques questions à MadameSophie Dubuis, Responsabledu CICG.

Mme Dubuis, vous venez de repren-dre la direction du centre, quellessont vos premières constatations?Le CICG est un outil formidablepermettant d'organiser des événe-ments dans un environnement mo-derne et flexible. Le CICG appartenantà la FIPOI (Fondation des Immeublespour les Organisations Internatio-nales), il bénéficie du soutien con-stant de la Confédération et de Ge-nève, et contribue à la missiond'accueil de la Suisse et de la Genèveinternationale. Nos objectifs majeurssont la satisfaction du client et unesaine gestion.

La mission du CICG est-elletoujours la même?Nos principaux utilisateurs sont lesOrganisations internationales gouver-nementales et non gouvernementales.L'Etat et la Confédération représententégalement une bonne partie de notreactivité. La mission première du CICGreste la même: soutenir les organisa-tions présentes à Genève, dansl'organisation et la coordination deleurs conférences tout au long del'année, ainsi qu'à la préparation dessuivantes.Néanmoins, nous souhaitons au-

jourd'hui nous ouvrir encore davan-

tage à tout autre événement de typeprivé et/ou associatif, pour lequel leCICG offre des facilités adaptées auxexigences technologiques.Cette année encore, afin de diversi-

fier notre offre, le CICG proposed'organiser les festivités de fin d'annéedestinées aux entreprises de la place.

Nous vous invitons à nous contacterpour cela ou simplement pour décou-vrir ou redécouvrir le centre.

Le CICG en quelques chiffres c'est?

- Capacité globale: 4 000 personnes- 1 salle plénière de 2 200 places

- 2 salles de plus de 750 places- 3 salles de 300 à 750 places- 19 salles de sous-commissionsde 30 à 150 places

- 1 salon VIP- 2 bars- 1 restaurant de 600 places- 1 terrasse de 800 m

2

Mais aussi :

- 4 000 m2de surface d’exposition

- 100 postes de travail sous forme debureaux

- 42 cabines d’interprétation simulta-née réparties dans les salles

- 1 parking de 1 200 places à proximité

Quels sont les principaux défis duCICG?En premier lieu, nous désirons ac-cueillir plus de congrès mondiaux(OI, associatifs et privés) comprenantdes expositions. Nous prévoyonsaussi de développer des événementsavec les entreprises régionales. Tra-vailler avec les acteurs économiquesrégionaux et faire connaître encoreplus le CICG à la population localereste essentiel. Enfin, nous souhai-tons optimaliser l'utilisation du cen-tre avec des événements simultanés,en gardant la satisfaction du client enpoint de mire.

Les 5 mots qui résument le CICGsont-ils toujours les mêmes?Oui: Flexibilité, Accueil, Polyvalence,Modularité et Professionnalisme sonttoujours les atouts majeurs qui fontdu CICG le Centre de Conférencesincontournable de Genève pourl'organisation d'événements.

CICG – Centre International de Conférences GenèveLa plus petite des grandes capitales. Un monde à part, un monde pour tous. Sa position géographique exceptionnelle au cœur de l'Europe, sesprestations de haute qualité, son prestige et sa classe de ville internationale, associés aux avantages offerts par sa petite taille, font de Genèvela destination idéale pour les congrès. Le Centre International des Conférences, Genève (CICG) est idéalement situé à quelques minutes del'aéroport international, des principaux axes routiers, de la gare et des organisations internationales. L'infrastructure multifonctionnelle duCICG apporte des solutions et des combinaisons appréciables à tout type de manifestations.

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Le Centre International de Conférences Genève, une infrastructure flexible etpolyvalente pour réussir vos événements.

- 1 salle plénière de 2’200 places

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17 rue de Varembé - CP 13 - CH –1211 Genève 20 tél.+41 (0)22 791 91 11 - fax +41 (0)22 791 90 64 info@cicg.ch

PUBLICITÉ PME 13FLEETMANAGEMENT

éco21 est un programme participatif visant à mieux consommer l’énergie et réduire les émissions de CO2 sans sacrifi er confort ni compétitivité.

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Issu de la combustion des combusti-bles fossiles, le dioxyde de carbone(CO2) est l’un des principaux respon-

sables de l’accroissement de l’effet deserre et des changements climatiques.En Suisse, environ un tiers du CO2 pro-vient du trafic routier. La loi sur le CO2

de 1999 destinée à atteindre les objec-tifs du Protocole Kyoto préconise no-tamment que d’ici à l’an 2010, les émis-sions de CO2 dues aux carburants desvéhicules soient réduites de 8%. Pour-tant, selon les derniers chiffres del’Office fédéral de l’environnement, lesémissions de CO2 provenant des carbu-rants ont augmenté de 1,9% entre 2006et 2007. Pire : par rapport à 1990, ellesse sont accrues de 9.1%. Cette situations’explique notamment par le fait que lesvéhicules utilisés en Suisse sont plusgourmands en carburant : la consom-mation moyenne d’une voiture suisseest ainsi de 2 litres aux 100 km, contre1,6 dans les pays voisins, selon les chif-fres établis par l’Association desconstructeurs automobiles européens.Résultat : une voiture neuve achetée enSuisse rejette en moyenne dans

l’atmosphère 187 grammes de CO2 parkilomètre contre 160g/km en moyennedans les pays membres de l’Union eu-ropéenne.Les entreprises suisses ont les moyens

de réduire leurs émissions de CO2 grâceà une meilleure gestion de leur parc au-tomobile. De plus en plus sensibiliséesà ces questions, les spécialistes du fleetmanagement peuvent les y aider. Pour

réduire les émissions, ils tablent d’abordsur une meilleure surveillance et unmeilleur entretien des véhicules : bienréglée, une auto consomme et polluemoins. Certains spécialistes proposentaussi une gestion de la carte « carbu-rant ». Ce service permet, par exemple,d’interdire le plein d’essence le week-end ou de limiter l’achat de carburantdans un laps de temps déterminé. Cette

gestion fine du carburant permet ainside surveiller les consommationsd’essence supérieure à la normale.Mais pour réduire le rejet de CO2 de

ses véhicules, il suffit aussi de suivre desconseils simples mais salvateurs pourl’atmosphère et le portefeuille des en-treprises. Réduire sa vitesse et ne pasutiliser la climatisation du véhicule, parexemple. Enfin, vérifier la pression despneus et le niveau d’huile avantd’entamer un long parcours ou lorsquele véhicule est lourdement chargé per-met, là encore, de réduire sa consom-mation et ses émissions de CO2.Mais c’est lors du renouvellement de

son parc automobile qu’une entreprisedoit surtout être vigilante. L’idée est dechoisir, selon ses besoins, les véhiculesles moins polluants. Plusieurs outilsexistent aujourd’hui pour évaluer laconsommation énergétique d’une auto-mobile. Avec l’étiquette énergie, les in-formations sur la consommation decarburant, les émissions de CO2 et lerendement énergétique des véhiculesneufs sont à la portée de tous les ache-teurs. Pour compléter ces informations,le Touring Club Suisse édite régulière-ment avec Suisse Energie un cataloguelistant les véhicules et leur consomma-tion. Un autre guide, EcoMobiListe del‘Association Transports et environne-ment (ATE) permet aussi de choisir sesvéhicules selon leur impact environne-mental.

Flotte d’entreprise : comment réduire ses émissionsEn Suisse, environ un tiers du CO2 provient du trafic routier. Les entreprises ontles moyens de réduire leurs émissions grâce à une meilleure gestion de leur parcautomobile.

Texte: Alexandre Dhordain

Le saviez-vous ?

Environ 30% des nouvelles voitures ven-dues en Suisse fonctionnent au diesel. Lenombre de voitures diesel sur les routessuisses a triplé entre 1990 et 2005. Depuis2007, toutes les nouvelles voitures dieselsont équipées d’un filtre à particules.

14 PME PUBLICITÉ

IT

«Pensez à l’environnement,n'imprimer ce mail que si né-cessaire…» Aujourd’hui, la

dématérialisation des documents estune chance à saisir pour réduirel’utilisation et le stockage de papier ausein des entreprises. Une récente en-quête européenne* mettait récemmenten évidence un niveau toujours élevéd’impression de papier au bureau. En

2007, chaque salarié européen auraitimprimé 31 pages par jour… La mécon-naissance au sein des PME des solutionsde gestion électronique des documents(GED) pourrait expliquer en partie cettesituation.La GED est un système informatisé

d'acquisition, de classement, destockage, et d’archivage des documents.Un dispositif qui permet de transformersous la forme de fichiers numériques,grâce au scanner, l’ensemble des docu-ments de l’entreprise: papiers, courriers,factures, feuilles de salaire, plans, mi-crofilms… Mais si la GED s'intéresseprincipalement à la gestion des docu-ments existants, la production etl’échange de documents électroniquesde documents en font également partis.Et les avantages sont nombreux. La

gestion électronique des documents

permet donc de limiter l'utilisation depapier, de rationaliser sa diffusion et degérer les impressions. Elle favoriseaussi un gain de temps pour la re-cherche et la consultation. La GED uti-lise en effet des algorithmes statistiquespour classer les documents par perti-nence. Elle facilite ensuite la conserva-tion des documents par l’archivage etpermet un gain de place pour le

stockage des documents. Sans oublierl’amélioration de la productivité, no-tamment grâce un partage et une meil-leure circulation de l’information entreles collaborateurs de l’entreprise. Selonles droits octroyés par l’entreprise,chaque collaborateur peut, en effet,créer, consulter, approuver ou modifierun document selon une chaîne de vali-dation prédéfinie.Une GED peut-être organisée en in-

terne ou en partie externalisée. Les édi-teurs de logiciels GED sont nombreuxsur le marché, et certaines solutionssont mêmes accessibles en open source.En externe, des prestataires de servicesse sont spécialisés dans la dématériali-sation du courrier entrant et l’archivagedes documents pour le compte des en-treprises sous la forme de «coffre-fort»numérique.

Mais pour une PME, le passage à laGED dépend du coût du poste «papier»dans tous ces aspects: traitement, pro-duction, stockage, recherche, archi-vage… Si celui-ci est relativement im-

portant, les PME ne doivent pas hésiterà examiner les nombreuses solutionsprofessionnelles mises à leur disposi-tion. Selon les spécialistes, la mise enplace d’une GED peut améliorer la ren-tabilité d’une entreprise de l’ordre de 3à 5% du chiffre d'affaires.

* Enquête Ipsos réalisée auprès de 5 676 salariésde 13 pays européens.

Gestion des documents: une solution écologiqueLe passage à l’ère du document numérique est une chance pour l’environnement. Grâce aux solutions de gestionélectronique des documents, les PME peuvent accroître leur productivité de façon écologique.

Texte: Alexandre Dhordain

Le saviez-vous ?

Selon le cabinet d'études américain Gart-ner, le marché mondial de la gestion élec-tronique de documents devrait dépasser les3 milliards de dollars en 2008 et atteindreles 4 milliards de dollars dès 2010.

Source: Gartner, mai 2007.

En 2007,chaque salarié européen aurait

imprimé 31 pages par jour.””

EnSuisse, seulement 17 à 19% desPME utiliseraient un ERP. Ce chif-fre mis en lumière par une étude*

de la Haute école de gestion de Genève(HEG) s’expliquerait avant tout par uneméconnaissance de cet outil modernede gestion. Les ERP – comprendre En-terprise Ressource Planning – aussi dé-nommés progiciels de gestion intégrés(PGI), sont des applications dont le but

est de coordonner l’ensemble des acti-vités d’une entreprise autour d’unmême système d’information. Plusqu’un simple logiciel, un ERP est uneintégration complète de l’outil informa-tique au sein de l’entreprise afind’optimiser les processus de gestion etaccroître la qualité de l’information. Lesmodules intégrables sont nombreux: fi-

nances, achats, ressources humaines,gestion des stocks et gestion de laclientèle.S’ils sont devenus incontournables

dans les grandes entreprises, les ERPn’ont donc pas encore franchi lesportes de toutes les PME suisses. «Ilexiste deux facteurs essentiels de pas-sage à l’ERP: au moment de la créationde l’entreprise et lorsque le système de

gestion est jugé obsolète», expliqueChristian Alleyn, partenaire Crésus au-près d’Epsitec, éditeur romand de logi-ciels de gestion.Un autre facteur est aussi détermi-

nant: le développement de l’entrepriseà l’international. «44 % des entreprisesde notre échantillon utilisant un ERPappartiennent à un groupe ou une hol-

ding», pose ainsi Catherine Equey, pro-fesseur à la Haute école de gestion deGenève et co-auteur de l’étude. Au-jourd’hui, les PME suisses ayant déjàadopté un ERP sont en majorité des so-ciétés anonymes du secteur secon-daire, avec un nombre d’employés etdes moyens financiers supérieurs àl’entreprise moyenne suisse. «Pour quel’ERP soit utile, la PME doit déjà béné-ficier d’une certaine taille et d’unecomplexité d’affaires à gérer», préciseCatherine Equey.Car mettre en place un ERP est une

décision lourde de conséquences enmatière financière, de temps de travailet de changement dans les processusde l’entreprise. En moyenne, il faut, eneffet, compter un peu moins d’un anpour faire aboutir un tel projet, et pourun coût estimé entre 1 et 3% du chif-fre d’affaires, selon la HEG. Dans lecoût total, les licences des logiciels nedépassent d’ailleurs pas 10 à 15% desdépenses, la plus grande part étant liéeau frais de consulting. «Cela a un coût.Mais il s’agit d’un investissement quipermettra à l’entreprise de gagner en

efficacité», rappelle Christian Alleyn.Côté difficultés, les PME se plaignentle plus souvent de la complexité et dela lourdeur de la mise en place. Maisla plus grande difficulté réside après,dans «la résistance au changement»des employés.Comment réussir alors le passage à

l’ERP ? Le premier conseil des spécia-listes est de définir en amont les be-soins de l’entreprise. Cette réflexiondoit aboutir à la rédaction d’un cahierdes charges détaillé devant décrire lesattentes et les objectifs du progiciel degestion. Autre condition de la réussite:l’accompagnement par un consultant.«Il est important de demander àl’éditeur du progiciel de fournir le CVdes consultants qui seront détachéspour accompagner le projet. Cela per-met de vérifier si ces consultantsconnaissent bien le métier des consul-tés», précise Catherine Equey. Mêmeconsigne pour le pilotage du projet eninterne: la personne possédant lesmeilleures connaissances «métier» seratoujours la plus à même de mener larévolution ERP.

* Comportement des PME/PMI suisses en matièred’adoption de système de gestion intégré – ÉtudeHEG 2007 réalisée par les professeurs CatherineEquey et Jean Tuberosa.

ERP : Les clés de la réussiteLa grande majorité des PME suisses n’utilisent pas encore de système de gestion intégré. Cet outil moderne degestion permet pourtant d’optimiser les processus et la qualité de l’information.

Texte: Alexandre Dhordain

Le saviez-vous ?

Les leaders internationaux du marché desERP sont Abacus, Microsoft, Oracle ou SAP.Mais les PME suisses ont la particularité depréférer en majorité des éditeurs moinsconnus. Selon la Haute école de gestion deGenève, près de 70% des PME de Suisseromande choisissent ainsi un éditeur«alternatif».

Plus qu’un simple logiciel, un ERPest une intégration complète de l’outilinformatique au sein de l’entreprise.””

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