2013/[email protected] fonctionnement opérationnel de lentreprise 1ère année dut...

2013/[email protected] Fonctionnement Oprationnel de lEntreprise 1re anne DUT GEA Cours de Julien BATAC

2012/[email protected] Plan du cours Section 1 : Lorganisation et le management aujourdhui Section 2 : Les lments-cls dune organisation Section 3 : Les fonctions de lorganisation

3 S1 - Introduction au concept dorganisation 1)Gnralits

4 1) Lentreprise, une notion multiforme et plurifonctionnelle DEF : lentreprise est un agent conomique dont la fonction essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et services qui ont vocation tre vendus. 2 fonctions : 1) conomique : production de B&S pour la satisfaction des besoins des consommateurs. 2) sociale : employer des individus qui ont des aspirations exaucer.

5 2) La diversit des classifications des entreprises a)Les critres conomiques * Par branche (agriculture, agroalimentaire, nergie, transport, btiment, commerce, tlcommunications, assurances, finances,) * Par secteur (primaire agriculture, pche -, secondaire btiment et industrie -, tertiaire services -, quaternaire NTIC -) * Par taille (effectif) : - TPE (entre 0 et 9 salaris) : commerce, artisanat - PME (de 10 49) : service, informatique, conseil - GE (de 50 XXX) : multinationales

6 2) La diversit des classifications des entreprises Les critres juridiques * Le secteur public - socits publiques : bnficient de la personnalit morale (EDF, RATP,). - les quasi-socits publiques : administrations qui vendent 50% de leur production sur le march (La Poste). * Le secteur priv : - socits de capitaux : SA, SARL, - socits de personnes : socit en nom collectif (pas de dissociation entre lentreprise et le propritaire) et socit en commandite simple.

7 S1 - Introduction au concept dorganisation 2) Aux sources du management contemporain

8 1) Lcole classique du management Le Taylorisme 1911 : one best way / manire optimale de raliser une tche. Objectif : obtenir des gains de productivit de 200 % (direction des managers et obissance des ouvriers) Principes : 1/ Rmunration au rendement comme outil de motivation 2/ Affectation prcise des tches en fonction des comptences des ouvriers 3/ Rpartition des tches : supervision/managers et production/ouvriers En 1908, le montage de la Ford T demande 12H20 En 1920, il demande 1H20.

10 1) Lcole classique du management 2) Fayol : thorie administrative gnrale (organisation globale de lentreprise) Principes : * Division du travail : amliore lefficacit et le rendement * Autorit des managers et discipline : respect des rgles * Unit de commandement : un seul chef * Subordination des intrts individuels lintrt gnral * Rmunration : salaire en contrepartie du service rendu * Hirarchie : voie de communication privilgie * Stabilit du personnel : faible turn-over * Initiative : incitation des employs suggrer et initier de nouvelles ides

11 1) Lcole classique du management 3/ Le modle bureaucratique de Weber : * Division du travail * Hirarchisation du travail * Rgles et normes formelles * Impersonnalit Typique dune organisation bureaucratique ( Le procs de Kafka).

12 2) Lcole des relations humaines Owen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les quipements que leurs ouvriers. Follett (1900) : vision humaniste de lentreprise ; la logique de responsabilit est prfrable celle dobissance ; managers et ouvriers partenaires dun seul et mme groupe. Munsterberg (1913) : pre de la psychologie industrielle adoption de tests psychologiques pour amliorer la slection des employs ; formation ; tude du comportement humain afin de dterminer les techniques de motivation efficaces. Barnard (1938) : le fonctionnement de lentreprise repose sur un ensemble dinteractions sociales ; la principale fonction du manager consiste communiquer avec les employs et les stimuler

13 2) Lcole des relations humaines Mayo (1910) : expriences sur la redfinition des postes, lamnagement du temps de travail, lintroduction de priodes de repos, des grilles de salaires individuelles et collectives. ID : les normes et rfrences sociales ont plus dimpact sur le rendement que le systme de rmunration (lien troit entre sentiment et comportement). Rmunration => Motivation => Performance ???

14 3) Synthse Dbut du 20me sicle : conomie de production et recherche de rendements dchelle. Recherche de mthodes visant des gains de productivit dans un monde du travail trs inefficace (pas de planification, ni dorganisation). Cration de nouveaux emplois, baisse des cots de production, lvation du niveau de vie. Annes 30 : Remise en cause dune vision trop mcaniste des ouvriers et contexte de la crise de 1929. Rduction du sentiment dalination et amlioration du rendement des ouvriers ; redonner confiance une nation sinistre en humanisant lenvironnement de travail (E.U.).

15 3) Synthse Le management aujourdhui : Lentreprise est lie un ensemble de parties prenantes (tat, syndicats, concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du manager consiste coordonner toutes ces composantes afin datteindre les objectifs fixs. Contrainte des entreprises : - Taille : problmes de coordination et inefficacit - TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et les systmes de contrle - Incertitude environnementale : stable et prvisible vs. changeant et incertain - Humains : leadership, techniques de motivation, dfinitions de postes

16 S1 - Introduction au concept dorganisation 3) Management, la nouvelle donne

17 1) Lvolution du monde 1) Changements radicaux dans lenvironnement des entreprises 1890 : 90% des activits humaines dcoulent de lagriculture - 2010 : 5% de la MO mondiale nourrit la plante Jusquau 60s : vague dindustrialisation, production de masse, emplois spcialiss, naissance des ouvriers (en 2010, 36% de le MO en France). 2010 : tertiarisation (services : 59,4 % en France) ; cration demplois dans 2 domaines : services avec peu de qualifications (restauration rapide, aide-soignant,) & celui du savoir (infirmiers, comptables, enseignants, ingnieurs, concepteurs de logiciels). Pousse des entreprises virtuelles ( point.com )

19 Ancienne conomie Frontires bloquent concurrence TIC : renforce la hirarchie Offres demploi : ouvriers Population homogne conomie porte par de grandes firmes Lentreprise simpose au client Nouvelle conomie Disparition des frontires TIC : modes de cration, de stockage et de partage de linfo Offres demploi : travailleurs du savoir Diversit culturelle conomie porte par des petites socits Le client impose sa vision des affaires 1) Lvolution du monde

20 1) Lvolution du monde 2) Le march mondial Mondialisation de la production : sous-traitance (informatique, textile) en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de lEst,). Mondialisation de la consommation : McDo, Nike, Concept de Village Mondial : monde sans frontires de production et de commercialisation de B&S travers la plante. Concept de Multinationale : opre simultanment dans 2 pays ou +, mais reste installe dans son pays dorigine (Michelin, LOral, Renault, Danone,) ; Concept dentreprises transnationales : dcision au niveau local (adaptation des stratgies MKT McDo).

21 1) Lvolution du monde 2) Linfluence du march mondial sur les organisations Les tapes de la mondialisation : 1 Rponse passive : exportation ltranger 2 Engagement initial manifeste : embauche de reprsentants ltranger ou accords avec des fabricants locaux 3 Oprations internationales tablies : licences/franchises (Pizza Hut), joint-ventures (alliances stratgiques du type British Airways & American Airlines), filiales trangres.

22 Evolution des droits de douanes des pays industrialiss sur 50 ans. Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007

23 Evolution des exportations des pays industrialiss sur 50 ans. Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007

24 milliard de litre deau/an : 600 bouteilles/min. Pas daccs leau potable pour 40% de la population. http://www.consoglobe.com/soda s-gaz-alternatives-2835-cg 240 millions de litres consomms par jour.

25 http://fr.wikipedia.org/wiki/Pays_en_ d%C3%A9veloppement PIB/hab: 45,000$ (USA) 34,000$ (France) 16,000$ (Russie) 4,000$ (Maroc) 1,000$ (Ethiopie) 400$ (Burundi) http://www.atout- finance.com/inegalites- economiques-dans-le- monde.php 25

26 http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html 26

27 http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html 27

28 2) Lvolution des technologies Depuis les 80s : robotisation, automatisation, microprocesseurs, runions virtuelles Remplacement de lintervention humaine : chane dassemblage PSA, Mercedes, GM (soudure, peinture) ; banque en ligne. Avantages des TIC : libert gographique et temporelle (ordinateurs portables, Internet). Points de surveillance : exige plus de comptences chez les employs (emplois experts) oblige les entreprises innover constamment (rapidit de la concurrence et mimtisme)

29 2) Lvolution des technologies Les e-organisations Confusion entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des donnes sont traites et transmises via Internet) et e-Business (activits ncessaires une entreprise base sur Internet). Total des dpenses sur le Net en 2010 : 25.000 milliards de dollars (132 en 2000). Mais 90% des ventes ralises en B to B (Intel venda des puces Compaq). 2 dfis majeurs : Maintenir une communication distance efficace Garantir la ralisation des objectifs de performance malgr la dcentralisation du travail.

30 3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) Quel engagement de la responsabilit des entreprises face la discrimination envers les femmes et les minorits ? Industrie du tabac et les consquences sur la sant ; Banques et pratiques financires ; fermetures dusine ; sous-traitance RSE : recherche dautre chose que le seul profit conomique et financier, quil sagisse dactivits bnvoles, dintrt pour le systme social dans son ensemble ou de sensibilit sociale. Actions caritatives, relations entre employs, qualit des produits, oprations dans des pays politiquement oppresss, recyclage des produits, pratiques de scurit environnementale ( penser vert ).

31 3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) Arguments en faveur de la RSE : Attentes du public/opinion publique en faveur dobjectifs sociaux Bnfices long terme : meilleures relations avec la communaut et meilleure image de marque Obligations thiques : avoir une conscience Image de marque : attirer plus de clients, avoir de meilleurs employs, accder aux marchs financiers Meilleur environnement : qualit de vie Intrts des actionnaires : amlioration LT du cours des actions

32 3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) Arguments contre la RSE : Non respect de loptimisation des bnfices : les organisations montrent une responsabilit sociale bien plus grande si elles servent uniquement les intrts conomiques Dilution des objectifs : lobjectif premier des entreprises est la productivit conomique Cots : rpercussions sur le prix de vente du cot de la RSE Manque de comptences : les managers savent peu de choses des questions sociales

33 4) Le travail est-il une denre rare ? Quid du principe en priode de prosprit, on embauche et en priode de vaches maigres, on licencie ? => licenciements chez IBM, dans le secteur de la sidrurgie, de lautomobile ou du textile. Phnomne de rduction des effectifs (downsizing) : obtenir un gain de performance via des licenciements massifs. Pourquoi une telle tendance ? gains de flexibilit pour mieux rpondre aux changements structures plates permettant les programmes de qualit Externalisation : recours des partenaires externes => redimensionnement visant aligner la taille de leffectif sur les objectifs atteindre Main duvre occasionnelle : travailleurs temps partiel, temporaire ou sur contrat, disponibles pour rpondre des besoins ponctuels

36 5) Le client au centre du processus managrial Henry Ford : Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur quils veulent tant que cest noir Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier mondial) : Rgle n1, le client a toujours raison ; rgle 2, si jamais le client a tort, relire la rgle 1 . Demande des clients aujourdhui : service plus rapide, de meilleure qualit et moins cher. Rponse des entreprises : personnalisation de masse, assistance par tlphone gratuite, croissance du commerce lectronique et de la VPC, soldeurs, obsession de la qualit,

37 5) Le client au centre du processus managrial Les entreprises peuvent-elles amliorer le service la clientle ? Services : 75 % des postes du priv aux EU et Canada ; 60 % en France Lien entre performance et satisfaction du client : 5 % damlioration dans lattitude des salaris => + 1,3 % de satisfaction des clients => + 0,5 % des bnfices soit un gain de 200 millions de dollars (Sears Chane de grands magasins). Mthode : instauration dune culture oriente client (personnel aimable et poli, disponible, inform, ractif aux besoins exprims et dsireux de faire plaisir - Dcathlon).

38 5) Le client au centre du processus managrial Les facteurs cls dune culture oriente client Empowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des missions et des mthodes de management permettant daugmenter la participation et la responsabilisation des employs face aux prises de dcision les concernant. Lemploy doit afficher un comportement de citoyen responsable et avoir lesprit dinitiative. Les actions entreprendre par la direction Slection (Virgin, Southwest esprit dinitiative, avenant) ; Formation (SNCF, France Telecom - meilleure connaissance du produit, coute active, patience, expression des motions) ; valuation (objectifs de comportement : amabilit, esprit dquipe) ; Rcompenses (pcuniaires et promotionnelles).

39 5) Le client au centre du processus managrial Lintrt pour la qualit Engagement de lorganisation amliorer sans cesse la qualit dun produit ou dun service. Composantes : 1 Priorit au client : interne et externe 2 Recherche de progrs permanent : du produit fini jusqu la livraison en passant par la rponse aux plaintes et la politesse au tlphone 3 valuations prcises des progrs : valeurs relles et cibles 4 Empowerment : recherche et rsolutions des problmes 5 Vers la labellisation : qualit interne & qualit externe (double outil de management).

40 S2 Les lments cls dune organisation 1) Les structures organisationnelles Structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conoivent, dveloppent ou modifient la structure de leur organisation

41 1) Les lments cls dune SO La spcialisation du travail Un individu effectue chaque tape dune activit et non la tche entire (chane de montage). Exploitation efficace de la diversit des comptences dune organisation. Source de productivit accrue mais danger de lennui, la fatigue, du stress et au final une faible productivit et un fort turn-over.

42 1) Les lments cls dune SO La chane hirarchique Un employ doit se rfrer un seul suprieur hirarchique (viter les conflits de priorits). Si le concept de chane se justifie peu dans des PME, il reste pertinent dans beaucoup de situations et nombre dentreprises. Le fait de trop coller ce principe peut crer un manque de souplesse.

43 1) Les lments cls dune SO Lventail de contrle (ou de subordination) Nombre demploys sous sa responsabilit directe quun manager peut diriger de manire efficace : 6 employs maxi afin de conserver une certaine proximit de supervision. Aujourdhui les entreprises ont augment cet ventail : plus les employs sont forms et expriments, moins le contrle direct est ncessaire. Dautres variables interviennent: similitude entre les tches effectues, complexit, proximit physique des employs, degr de procdures standardises, force du systme de valeurs,

44 1) Les lments cls dune SO Lautorit Droit inhrent une position hirarchique de donner des ordres et de les voir excuts. Lie la place occupe dans lorganisation Notion de dlgation : les managers accordent une responsabilit proportionnelle. Donner de lautorit sans responsabilit laisse la porte ouverte aux abus. Les diffrents types dautorit : Hirarchique Fonctionnelle : autorit revenant certains postes et devant permettre de dcharger, dassister et de conseiller les dtenteurs dautorit hirarchique (les experts).

45 1) Les lments cls dune SO Centralisation ou dcentralisation Centralisation : lautorit de prise de dcisions est diffuse dans les niveaux infrieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralise, plus les dcisions sont prises des niveaux levs. Dcentralisation : autorit de prise de dcisions aux niveaux infrieurs de lorganisation. Aujourdhui, phnomne de dcentralisation avec des organisations plus complexes et des environnements volutifs.

46 1) Les lments cls dune SO Dpartementalisation Regroupement dans des dpartements sous la direction dun responsable Types de dpartementalisation : Fonction : regroupe les employs selon le travail effectu (comptabilit, RH, finances,). Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement, accessoires,) Client : selon les besoins des clients (vente en gros, dtail) Emplacement : en fonction de la zone gographique desservie Processus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)

47 2) Les ingrdients dune bonne structure Structure mcaniste ou organique Mcaniste : structure bureaucratique affichant un niveau lev de spcialisation, de formalisation et de centralisation. Relations hirarchiques strictes Tches stables et explicites Nombreuses rgles Communication formalise et verticale Autorit de dcision centralise Structures plus tendues

48 2) Les ingrdients dune bonne structure Structure mcaniste ou organique Organique : organisation affichant un niveau faible de spcialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune meilleure adaptabilit de lentreprise son environnement Collaboration (verticale et horizontale), mode rseau Tches flexibles, constamment redfinies Peu de rgles Communication informelle et latrale Autorit de dcision dcentralise Structures plus plates

49 2) Les ingrdients dune bonne structure Le lien stratgie structure Chandler (1962) : stratgie => structure Stratgie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple au dpart. Lorganisation prend de lampleur, les stratgies se sophistiquent. => Stratgie de diffrenciation : organisation innovante (organique). => Stratgie par les cots : organisation stable et efficace (mcaniste).

50 2) Les ingrdients dune bonne structure Le lien environnement structure Mcaniste : environnement stable Organique : contexte dynamique et incertain. Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en chane, gestion du savoir et demandes croissantes dune qualit accrue et de livraison plus rapide de la part des clients. Organisations plus flexibles et rapides en consquence : mcanistes => organiques.

51 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure simple Niveau de spcialisation et de formalisation faible Centralisation forte organisation plate (peu de niveaux hirarchiques) ; TPE/PME Cest le cas de la plupart des entreprises leur naissance Avantages : rapidit, flexibilit, fonctionnement moindre cot, responsabilits bien dfinies. Inconvnients : faible efficacit dans des grandes organisations (manque de rgles, surcharge dinformations en haut de la pyramide et lenteur de la dcision, forte prise de risque car la stratgie dpend dun seul homme besoin de dcisions de tiers).

52 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Bureaucratie Les structures simples voluent avec le temps : accroissement des effectifs et formalisation des rgles de travail. Instauration de normes et de procdures, cration de dpartements, ajout de niveaux de management afin de coordonner les activits de chaque division. Cest la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF). Deux options : Dpartementalisation par fonction : structure fonctionnelle Dpartementalisation par produit : structure divisionnaire

53 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure fonctionnelle Organisation dans laquelle des activits similaires et lies entre elles sont regroupes. Resp. Ingnierie Directeur dusine Resp. SIResp. RHResp. Comptabilit Forces : conomies dchelle par la spcialisation du travail, limitation de lemploi redondant de personnel. Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais objectifs de lentreprises, isolement des fonctionnements, pas dchanges et de transversalit.

54 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure divisionnaire Organisation compose dunits ou de divisions indpendantes VP Combustible Prsident VP Produits Chimiques VP Lubrifiants Marketing Financement Production Marketing Financement Production Marketing Financement Production

55 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure divisionnaire Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles. Le sige est l pour offrir un soutien (services financiers et lgaux) et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et contrlant lensemble des divisions. Avantages : priorit accorde aux rsultats, libration du personnel des tches administratives. Inconvnients : redondance des activits et des ressources (chaque division est par exemple dote dun service MKT) ; la rptition de fonctions augmente les cots supporter et rduit lefficacit.

56 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure matricielle Organisation combinant des lments des structures fonctionnelles et divisionnaire dans laquelle des spcialistes issus de dpartements fonctionnels sont affects un ou plusieurs projets ou types dunits sans la coupe dun ou plusieurs chefs de projets ou responsables dunits.

57 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Conception et ingnierie ProductionAchatsComptabilitRH Projet A Projet B Projet C Groupe conception Groupe achats Groupe RHGroupe comptabilit Groupe production Groupe conception Groupe production Groupe achats Groupe comptabilit Groupe RH

58 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Les employs possdent au moins 2 suprieurs : le responsable du dpartement et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace, les deux managers doivent communiquer rgulirement, coordonner leurs ordres et rsoudre les conflits ensemble. Avantages : faciliter la coordination des projets interdpendants tout en conservant les conomies obtenues en regroupant des spcialistes. Inconvnients : sme la confusion et entrane les luttes de pouvoir ; en laissant de ct le principe de la chane hirarchique, elle ouvre la porte lambigut (qui dpend effectivement de qui ?) et entrane des jeux dinfluence.

59 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structures en quipes Organisation entirement compose de groupes ou dquipes de travail. Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle ralentit la prise de dcision et nuit au service offert. Point de vigilance : apprendre travailler en quipe et obtenir des compensations adquates (rgime de rmunration adquate).

60 La structure transnationale Coordination globale Eleve Faible Ractivit locale Chaque unit locale est indpendante mais constitue une source dides et de comptences pour lensemble de la structure. Elle bnficie dconomies dchelle en se spcialisant sur une activit particulire. Le sige gre ce rseau global en dfinissant le rle de chaque filiale et en maintenant la culture de lorganisation permettant ainsi un fonctionnement harmonieux.

61 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Lorganisation virtuelle Organisation non dlimite par des frontires ou des catgories. En rseau, cellulaire, sans frontire. E-Bay : n1 mondial du commerce en ligne (pas de stocks, pas dentrepts, pas de vendeurs alors que le CA frise les 10 mds de dollars). Abolition des hirarchies classiques, quipes multidisciplinaires ayant la dcision et la responsabilit de leurs actions et rsultats. Rponse la mondialisation des marchs et la concurrence, qui sappuie sur le progrs technologique.

62 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Le concept dorganisation apprenante Organisation ayant dvelopp la capacit dvoluer en permanence grce la participation active de tous les membres dans lidentification et la rsolution des problmes lis au travail. Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et partageant de nouvelles connaissances : source durable davantage concurrentiel. Organisation apprenante Partage de linformation Direction : vision partage et Collaboration Culture organisationnelle Structure organisationnelle : sans frontires, quipes, Empowerment

63 Intrapreneuri at Engageme nt direction Espaces autonomie Procdure s accompag ne- ment Communica tion changes Systmes incitation Formation Temps libre 63

64 S2 Les lments cls dune organisation 2) La culture organisationnelle Culture organisationnelle : systme commun de signification labor au sein dune organisation et qui dtermine, dans une large mesure, comment les employs agissent et ragissent en situation

65 1) Les caractristiques de la culture organisationnelle 1.Sentiment didentification : les individus sidentifient lorganisation plutt qu un type de poste 2.Priorit au groupe : collectif > individu 3.Intrt pour les personnes : les dcisions du management prennent en compte les consquences des rsultats sur les membres de lorganisation 4.Esprit dintgration : les units de lorganisation sont encourages fonctionner de faon coordonne et interdpendante 5.Tolrance au risque : les membres sont encourags faire preuve dinitiative, dinnovation et danticipation des risques 6.Critres de rcompense : les avantages (augmentation de salaires, promotions) sont accords selon des critres de performance plutt que lanciennet ou de favoritisme

66 1) Les caractristiques de la culture organisationnelle Cest une projection de ce que lorganisation doit devenir : poursuite de lexcellence en offrant aux clients le meilleur service possible et en respectant le personnel (Thomas Watson, fondateur dIBM) culture du peuple avec linstauration des compensations et des primes excdant la moyenne du secteur, afin daugmenter le niveau de satisfaction des employs (Herb Kelleher, Pdg de Southwest Airlines).

67 2) Notions proches de la culture Lidologie Le discours de dirigeants qui prcise la fois le primtre et les limites de son action, et les moyens quil a choisis de mettre en uvre pour atteindre les objectifs de son champ daction. Les croyances et valeurs Vision commune des membres de lorganisation sur les techniques et les mcanismes a priori les plus adquats au bon fonctionnement du groupe (importance pour la cohsion du personnel). Les symboles Verbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison, le tutoiement... Matriels : modes vestimentaires (Friday wear), logo, style architectural (McDo), la prsence ou labsence de communication interne

68 2) Notions proches de la culture Les mythes Souvent incarns par des personnages : vision amplifie voire dforme de lhistoire de lentreprise et de ses russites. Les rites Grand messe annuelle de prsentation des rsultats financiers, le pot organis loccasion des dparts en retraite, lentretien annuel, Les tabous Refltent les craintes de lentreprise, sujets dont on ne doit pas parler,

69 3) Composantes internes et externes de la culture dentreprise Les composantes externes Culture nationale : Entreprise japonaise (drapeau, charte, chants collectifs ensemble cohrent avec les cercles de qualit. Entreprise franaise : individualisme, respect d un chef qui reste distant, crainte de lincertitude. nette propension franaise pour les structures bureaucratiques. Idologies et religions

70 3) Composantes internes et externes de la culture dentreprise Les composantes internes Lhistoire de lentreprise Les proprits socioculturelles Le capital culturel : qualification des membres de lorganisation (diplmes) et dpend des comportements de chacun. Le capital conomique : rmunrations et biens de lagent. Le capital social : tissu relationnel Les combinaisons de savoirs Savoir-faire : mtier de lentreprise Savoir-tre : comportements, type de relations Savoir-dire : communication interne et externe

71 S2 Les lments cls dune organisation 3) Le changement et linnovation Changement : modification durable apporte lenvironnement, la structure, la technologie, ou au personnel dune organisation en vue dune amlioration significative de son fonctionnement et de ses rsultats. Innovation : processus de transformation dune ide crative en produit, service ou mthode applique.

73 1) Le changement Trois catgories de changement 1.Structure : relations dautorit, coordination de mcanismes, refonte de postes, ventails du contrle 2.Technologie : processus de travail, mthodes de travail, quipement 3.Personnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement

74 1) Le changement Les forces du changement Le changement vient-il de lextrieur ? France Tlcom face aux nombreux oprateurs tlphoniques offrant un service moindre cot. La Poste face aux rivaux agressifs tels que DHL ou UPS. Plus gnralement, le passage aux 35 heures et les nouvelles lois sur lamnagement du temps de travail. Rvolution technologique : Internet et le commerce lectronique dans la faon de connatre le client et de vendre ; nouvelles chanes de montage avec la robotisation et lautomatisation. Nouveaux secteurs dactivits : Canon et Apple

75 1) Le changement Le changement vient-il de lintrieur ? Redfinition ou modification de la stratgie (secteur bancaire) Introduction dun nouvel quipement : nouvelle main duvre, nouveaux services, nouvelle coordination, Insatisfaction croissante des employs : absentisme, dmissions, grves, et donc ladoption de nouvelles rgles et de nouveaux modes de fonctionnement par la direction.

76 1) Le changement Les deux visions du changement Changer en eaux tranquilles (incrmental) Dcristallisation Dplacement Reconfiguration K. Lewin Le processus de changement

77 1) Le changement Changer en eaux vives (radical) Environnements incertains et dynamiques Exemple secteur automobile (General Motors) : vhicules standards dpasss par vhicules sportifs, moteurs essence cheval de bataille des cologistes la recherche dun carburant plus vert, rglementations publiques imposant une baisse de la consommation, prix du gazole, attente de modles uniques de la part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),

78 1) Le changement La rsistance au changement Rsistance individuelle Peur de perdre quelque chose de prcieux Peur de linconnu Sentiment que le changement nest pas profitable lorganisation Les changements effacent le connu pour laisser place lambigut et lincertitude

79 1) Le changement Comment limiter la rsistance au changement ? ducation et communication : aider les employs percevoir la logique du changement suggr. Participation : introduction des individus directement concerns par le changement dans le processus de dcision. Aide et soutien : permettre aux employs de mieux grer la peur face au changement par le biais de conseils, thrapies, formations, Ngociation : des attentes sont satisfaites en change de lengagement rduire la rsistance. Manipulation et cooptation : tentatives dissimules pour exercer une influence, y compris en dformant des faits pour rendre le changement plus convaincant. Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.

80 2) Linnovation Crativit : capacit de combiner des ides de faon unique ou inhabituelle. Lide est damener les employs sortir du cadre, penser hors des sentiers battus (projet Twingo) Innovation : processus de transformation dune ide en produit, service ou mthode applique. Lide est de convertir un pouvoir cratif en rsultats pratiques (3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,).

81 2) Linnovation Comment encourager linnovation ? Les structures : 1.Les structures organiques => innovation (spcialisation moindre et moins de rgles respecter). 2.Disponibilit de ressources abondantes : assumer le cot et amortir les checs dus aux processus dinnovation. 3.Communication frquente => plus grande interaction entre les dpartements => diminution des obstacles linnovation.

82 2) Linnovation La culture dinnovation : favorise les expriences, rcompense les russites autant que les checs (les erreurs sont des opportunits dapprentissage). Les caractristiques : 1. acceptation de lambigut 2. tolrance au manque de ralisme 3. Faibles contrles externes 4. Tolrance au risque 5. Tolrance du conflit

83 3) Apple et linnovation

84 (source: http://economie.lefigaro.fr/_societes/action-apple.html) CA: 35 milliards $

85 1976: Cration dApple: Steve Jobs fabrique son 1 er ordinateur avec Steve Wosniak 1977: Cration de lApple 2 1980: Apple entre en Bourse 1984: 1 er ordinateur dApple mis en vente : le Macintosh 1988: sortie de liMac 2001: sortie du 1 er iPod 2007: sortie du 1 er iPhone 2010: sortie du 1 er iPad (source: http://www.liberation.fr/economie/01012364092-les-dates-cles-de-l-histoire-d-apple)

86 CA de 112,4 milliards CA de 62,5 milliards CA de 69,94 milliards $ CA de 100 milliards CA de 19,9 milliards $ CA de 38,6 milliards (source: Jean-Charles Math, Les entreprises du nouveau monde, Harmattan)

87 (source: http://www.eco-conscient.com/art-714-quels-sont-les-parts-de- marche-des-fabricants-de-smartphone-apple-rim-htc-samsung-nokia.html) (source: http://iphonnews.blogspot.fr/2009/01/voici- le-graphique-representant-les.html) DU PRODUIT NAITRA LE BESOIN

88 Parts du CA des produits Apple (source: http://www.pcinpact.com/breve/61438-apple-mac-ipod-touch-iphone-ipad-ios.htm)

90 19/01/2012

91 S2 Les lments cls dune organisation 4) Le management des oprations et de la chane de valeur Management des oprations : tude et application du processus de transformation Chane de valeur : concept dcrivant la totalit des activits successives qui, chaque tape, depuis la manipulation des matires premires jusquau produit fini plac entre les mains de lutilisateur, ajoutent de la valeur.

92 1) Le management des oprations Personnels Technologies Capital quipements Matriaux Donnes Processus de transformation Biens Services Ressources Produits Processus qui sapplique lensemble des services de lentreprise : MKT, Finances, Comptabilit, R&D, RH

93 1) Le management des oprations Diffrences entre entreprises industrielles et de services EI : production de biens matriels ; les MP se transforment en produits identifiables le processus de transformation est trs clair. ES : production de biens immatriels ; le processus de transformation est opaque Or, la plupart des nations industrialises possdent une conomie essentiellement tertiaire. Limportance de lamlioration de la productivit Abaisser les cots et proposer des tarifs comptitifs. La mondialisation est ce prix : McDo (rduction du temps de cuisson des frites - 65 secondes contre 210), Skoda (production de 500 voitures/jour, deux fois plus quil y a 5 ans)

96 Hausse de la productivit Meilleure formation du personnel Organisation du travail plus efficace Mcanisation des tches Baisse de lemploi court terme = Hausse de la productivit Hausse de la productivit Hausse de la production + baisse du travail utilis 96

97 A long terme Hausse de la productivit Baisse des cots unitaires Baisse des prix de vente Hausse de la demande Hausse de la production Hausse des profits Hausse de linvestissement Hausse de lemploi long terme Source : inspir de Hatier, 2004 97

98 2) La gestion de la chane de valeur Logistique achat et vente (SCM et CRM) Production Marketing & vente Services Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Activits principales Activits de soutien Marge Approvision- nements La chane de valeur (Porter, lavantage concurrentiel, 1986)

100 2) La gestion de la chane de valeur Valeur : concept gnrique recouvrant les performances, les caractristiques, les particularits ou tout autre aspect dun bien ou dun service pour lesquels le client se montre prt sacrifier certaines ressources (change dargent contre de la valeur). Dans la chane qui dtient le pouvoir ? Le fournisseur qui apporte les ressources et matires ncessaires ? Celles-ci qui dterminent le prix et la qualit des produits ? Le fabricant qui se charge dassembler ces ressources ? Le distributeur qui sassure que le produit est disponible ? Le client qui en a besoin ?

101 2) La gestion de la chane de valeur Les conditions de russite Stratgie de la chane de valeur Culture de lentreprise Ressources humaines Coordination et collaboration Investissement technologique Implication de lencadrementProcessus organisationnels

102 2) La gestion de la chane de valeur Coordination et collaboration : changes dinformations et flexibilit dans la dfinition du rle de chacun ; communication ouverte entre tous les membres de la chane. Investissement technologique : ERP, CRM, e-commerce, Processus organisationnels : cartographie, analyse des rles, relev des dysfonctionnements, sources damliorations, synchronisation des activits et optimisation des interfaces. 3 axes :1. Meilleure prvision de la demande 2. Collaboration entre les fonctions de la chane 3. Instaurer de nouvelles mthodes dvaluation Implication de lencadrement : les managers doivent soutenir, faciliter et promouvoir la mise en place et la prennisation de la chane de valeur.

103 2) La gestion de la chane de valeur Ressources humaines : dfinition flexible des postes, processus dembauche efficace et effort consquent en matire de formation continue. Culture dentreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilit, respect mutuel et confiance entre les partenaires internes mais aussi externes de lentreprise.

104 2) La gestion de la chane de valeur Les avantages dune bonne gestion de la chane de valeur Amlioration du service clients (44% des entreprises) Rduction des dlais de livraison (40%) Rduction des cots (40%) Amlioration de la qualit (39%) Rduction des stocks (35%)

105 2) La gestion de la chane de valeur Les obstacles de la gestion de la chane de valeur Obstacles Aptitudes requises Ressources humaines Rsistances organisationnelles Culture de lentreprise

106 2) La gestion de la chane de valeur Rsistances organisationnelles : refus ou rticence partager linformation, dfiance face au changement, obstacles une coordination et une collaboration troites. Culture dentreprise : absence de confiance. Aptitudes requises : facult de configurer les produits de manire satisfaire clients et fournisseurs, capacit de former les partenaires externes et internes. Ressources humaines : faibles implication et volont des salaris ; peu de disposition modifier les habitudes de travail.

107 2) La gestion de la chane de valeur Le management des oprations aujourdhui e-fabrication : outil de synchronisation de la production et des attentes des clients ; signale les capacits disponibles, ltat des commandes et la qualit des produits pendant la fabrication ; permet de rduire les cots (frais de maintenance par la baisse des stocks). Linventaire juste--temps : livrer les lments au moment prcis o le processus de production lexige au lieu de les stocker (Boeing, Toyota) ; rduction des dlais de rapprovisionnement et du cot des stocks ; Kanban (meilleur flux de travail, diminution du temps de fabrication, augmentation de la qualit). Amlioration continue et contrle de la qualit : processus permettant de sassurer que les units produites correspondent aux normes prtablies.

108 S3 Les fonctions de lorganisation 1) La Production La gestion de la production comprend, partir des choix stratgiques, toutes les dcisions dorganisation et toutes les actions de pilotage de la production.

109 1) Le systme de production La production est une activit humaine de transformation qui gnre des produits, que ce soit des biens ou services. Pour produire, lentreprise a besoin de nombreuses informations venant de domaines varis : Les informations commerciales venues du march ; Les informations techniques venues de lentreprise ou de centres de recherche, Les informations dorganisation des machines et des hommes ; Les dcisions stratgiques manant de la direction ; Les informations financires dinvestissement et dexploitation.

110 1) Le systme de production Le processus de production se droule en plusieurs tapes : 1.Connatre le march : quoi vendre, sur quel segment de march, 2.Concevoir le produit : quelle forme, quelle fonction, quelle couleur, 3.tudier et prvoir la manire de fabriquer, les composants utiliser, les quipements ncessaires, les investissements planifier et financer, 4.Organiser toutes les ressources internes et externes pour produire (techniques et humaines). 5.Mettre en uvre et piloter les tapes de transformation en vrifiant les rsultats des actions et en les corrigeant si ncessaire. 6.Transporter et distribuer les biens et services.

111 1) Le systme de production La Fonction de Production, acteurs et rles 1.La direction de production : relie la DG, elle doit traduire les objectifs globaux en objectifs de production et coordonner toute lactivit de fabrication. Son influence touche les domaines techniques, humains et financiers. 2. Les services oprationnels : le service de fabrication doit assurer la production demande en respectant les dlais et la qualit requise et le service dexpdition doit assurer la prparation et la livraison des commandes en respectant aussi les dlais et la qualit requise.

112 1) Le systme de production 3. Les services fonctionnels de production : * Le bureau dtude : partir de prototypes, il dfinit les moyens de production, les matires ncessaires pour fabriquer le produit grande chelle. * Le bureau des mthodes : il recherche comment fabriquer le produit au moindre cot, en optimisant les matires premires, la main duvre, les postes de travail. * Le bureau dordonnancement : il coordonne au mieux les moyens et les matires en vitant les attentes et les ruptures. Il doit rpondre 4 questions : Quand lancer la fabrication ? Qui fabriquera ? O ? En combien de temps ? * Le contrle des fabrications : confrontation entre les quantits de facteurs prvues et les quantits utilises (contrle de conformit) ; contrle de la qualit.

113 1) Le systme de production Le systme de production Cest lensemble des matires, quipements, processus opratoires et oprateurs, indispensables la production, ou en interdpendance. Il existe plusieurs modes dorganisation des systmes de production, en fonction de classification : 1. selon la destination : production sur stock ou production la commande ; 2. selon la quantit produite : unitaires ou par petits lots ; de grande srie 3. selon le processus technique : production discontinue ; continue.

114 1) Le systme de production Selon la destination : 1.Production sur stocks : le systme de production est gr partir des prvisions de demande, pour constituer des stocks de produits finis soit pour des biens dont le dlai de fabrication est > au dlai de livraison (vtements, lectromnager), soit pour diminuer le cot de production des biens (tirage dun livre 10.000 exemplaires en une seule fois). 2.Production la commande : le systme de production ne dmarre qu partir dune demande ferme (avion) Entre ces deux extrmes, il existe des solutions mixtes qui panachent production sur stock (modules standards) et une production la commande (assemblage final et personnalisation). Cest le cas de lautomobile.

115 1) Le systme de production Selon la quantit produite : Unitaire ou par petits lots : fabrication dunits ou de petites sries. Le produit est directement livr au client sans stockage biens dont lunicit est ncessaire (film) ou dquipement important (immeuble). De grands lots ou de grande srie : production de masse . Elle peut se faire en ateliers spars ou sur une ligne dassemblage (automobile). Cette production implique la standardisation, cest--dire la possibilit de spcifier et dunifier les caractristiques des produits. Elle permet linterchangeabilit des composants en liminant les varits inutiles.

116 1) Le systme de production Selon le processus technique : Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs tapes qui se succdent obligatoirement mais le processus peut tre interrompu (automobile). continue : les oprations techniques sont inscables. Ce type dorganisation se caractrise par un flux important et rgulier de matires entrant dans un systme et subissant des transformations successives en continu (sidrurgie, ptrochimie).

117 1) Le systme de production Sur stockA la commande ContinuRaffinements Laiteries Ligne dassemblage pour automobiles Fabrique de cuisines quipes Disc.Industrie du loisir (ski,) Vtement prt porter Sous-traitance quipement industriel Vtement sur mesure Par projet Logement (lotissement) Lithographies Immeuble Avions, bateaux Jeux olympiques

118 1) Le systme de production La gestion de la production La gestion de la production comprend lorganisation et le pilotage de la production. Il sagit darticuler : Les dcisions stratgiques concernant les investissements de capacit et de localisation, les choix de localisation externes et internes pour organiser la production ; Les dcisions tactiques et oprationnelles concernant lorganisation et le pilotage de la production quant au volume, lordonnancement, au dlai, la qualit et au cot.

119 1) Le systme de production Synthse Gestion de la production Organisation + Pilotage Fonction de la production Direction de la production tudes Mthodes Ordonnancement AteliersContrleQualit Systme de production Commande/stock Unit/masse Continue/discontinue

120 1) Le systme de production Perspectives (1) Adaptation des stratgies productives lenvironnement 1.1re moiti du 20me sicle : 1.demande > offre mais sans exigence de qualit et stable dans le temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide. 2.Objectif de productivit : standardisation des produits, recherche dconomies dchelle et effets dexprience avec production en grande srie ; division du travail. 2. Problmatique actuelle : 1. offre > demande avec forte concurrence ; demande instable ; technologie flexible avec des machines polyvalentes. 2. objectifs de productivit et flexibilit, augmentation de la qualit et rduction des dlais : diffrenciation des produits ; production en petite srie ; travail enrichi et polyvalent.

121 1) Le systme de production Perspectives (2) Les dcisions stratgiques en production : 1.Quelle capacit de production est ncessaire ? Quel investissement faut-il prvoir ? 2.Quelle localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays de lentreprise, dlocaliser dans un autre pays ? 3.Quel partenaire faut-il choisir. Faut-il faire seul ou sous-traiter une partie, externaliser certains lments ?

122 2) Lorganisation de la production De loptique taylorienne loptique toyotiste 1.Lorganisation taylorienne de la productivit * Choix sur les produits en quantit et qualit de production (standardisation des produits permettant une production en grande srie, conomie dchelle et rduction des frais fixes). * Amnagement spatial : les machines de mme spcialit sont regroupes sur un mme espace. * Qualification des oprationnels et temps de travail : spcialisation par tches et par machines (division trs fine du travail et rmunration la productivit donc au nombre de pices faites par jour)

123 2) Lorganisation de la production 2. Une organisation toyotiste pour la flexibilit et la productivit *Choix sur les produits en quantit et qualit : la production fonctionne sur des petites sries de produits diffrentes, mais dont la rentabilit est assure par la flexibilit des machines. Pour rduire les cots, simplification des composants et du processus de production, et modularit. *Qualification des oprationnels et temps de travail : machines multifonctions, employs polyvalents, enrichissement des tches *Amnagement spatial : positionnement selon la ligne de fabrication du processus. Entre de pices Soudure Perceuse Presse PeintureSortie de pices

124 2) Lorganisation de la production Une organisation pour grer la qualit Lobjectif nest plus le niveau de qualit acceptable mais lamlioration continue du niveau de qualit, avec pour horizon la qualit totale (objectif zro dfaut ). La qualit doit permettre de mieux vendre les produits, mais aussi de les fabriquer cot plus bas (liminer les cots cachs : dperdition dnergie, de ressources humaines). Mais la gestion de la qualit a aussi un cot : de prvention, de dtection, de malfaon.

125 2) Lorganisation de la production La qualit totale Ensemble de principes et de mthodes organises en stratgie globale visant mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client moindre cot. Elle doit rpondre 5 impratifs : 1. Conformit 2. Mesure 3. Excellence 4. Prvention 5. Responsabilit

126 2) Lorganisation de la production Les plans damlioration de la qualit Ils comportent 3 axes : 1. Technique : mettre en uvre tous les moyens pour se rapprocher du zro dfaut et rduire les sources de non qualit pour les produits et les processus de fabrication. 2. Humain : exploiter, grer les comptences et le savoir-faire du personnel pour amliorer leur participation et donc rduire les dfauts. 3. Organisationnel : simplifier et amliorer lorganisation physique et intellectuelle du travail de tous les postes.

127 3) Le pilotage de la production Le pilotage par lamont Le point de dpart est une demande prvisionnelle : anticipation dune demande pour dterminer les quantits produire. 3 tapes : 1. laboration dun plan directeur de production (PDP) ; 2. Dtermination de la planification des besoins en composants (MRP) ; 3. Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de production

128 3) Le pilotage de la production Structure dun systme MRP Commandes fermes Prvisions Plan Directeur de Production Que doit-on produire ? A quelle date Logiciel MRP Planification des besoins en composants Gammes de fabrication/Donne technique Stocks Disponible/en commande/dlais Ordonnancement Lancement 1 3 4 2

129 3) Le pilotage de la production Le pilotage par laval Le point de dpart se situe au niveau dune demande relle du march aval. Les entreprises doivent alors tendre les flux . Dmarche du Japon cherchant rduire les cots et les dlais, et amliorer la qualit (sans attente, ni stocks). Principe du juste--temps (JAT) : produire au moment o la demande le dsire, la quantit suffisante. Conditions de fonctionnement : 1. Fiabilit des dlais de rponse et des machines 2. Rduction de la taille des lots 3. Polyvalence des hommes et des machines 4. Bonne circulation des informations

130 3) Le pilotage de la production Linformatique et la production La productique Utilisation des techniques informatiques visant lamlioration de la productivit industrielle : CAO (conception assiste par ordinateur) : planche dessin lectronique FAO (fabrication assiste par ordinateur) : transcrire les dessins venant de la CAO en tches de fabrication

131 S3 Les fonctions de lorganisation 2) LApprovisionnement Lapprovisionnement est li au processus de production et de vente. Il concerne lachat, le transport, le stockage, en amont et aval de la production.

132 1) Acheter Demande : biens et services MKT : matriel publicitaire, chantillons FIN/COMPTA : imprims, matriel/logiciel R&D : prototypes, nouvelles matires et pices PROD : MP, pices, quipements PERSO : uniformes/casques, soins durgence AUTRES : Fournitures de bureau, entretien des proprits Politique dentreprise Achats locaux, liquidits, Crdit, JAT, Service March Fournisseurs, sous-traitants, transporteurs Approvisionnement Besoins satisfaits par rapport Qualit exige, volume requis, dlai fix, lieu de livraison, cot minimal

133 1) Acheter Le processus dapprovisionnement Il consiste rpondre plusieurs questions : Quel produit ou matires faut-il acheter ? En quelle quantit ? Quand, o et qui ? Comment faut-il lacheter?

134 1) Acheter Constatation dun besoin Demande dun achat Choisir le fournisseur / ngocier Passer commande / achat Contrler / dlai de livraison Contrler / qualit et quantits livres Contrler / facture Documentation, tudes comparatives Mettre disposition du demandeur Dclencher le rglement

135 1) Acheter Les critres de choix du fournisseur Qualit, Prix, Dlai de livraison Conditions de paiement + organisation commerciale, technicit, stabilit et valeur humaine du fournisseur Remarque : les impratifs de qualit, de rapidit, de flexibilit poussent les producteurs amliorer leurs relations avec les fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple (co-pilotage de lapprovisionnement fond sur la confiance et le respect)

136 2) Grer les stocks Le rle des stocks Rgulation : ajuster le flux des livraisons au flux des consommations Un stock de MP permet damortir les fluctuations de dlais et de quantits du fournisseur pour livrer. Un stock dencours permet damortir les arrts et les pannes de machines sans bloquer tout le processus de production. Un stock de PF permet de satisfaire la demande et damortir ses fluctuations. Le stock permet donc de concilier des objectifs contradictoires de temps, de dlais, de quantit et de rythme.

137 2) Grer les stocks Le rle de rgulation est li dautres objectifs conomique : lien ente quantit achete et cot (mais attention un gros stock financ par lentreprise grve sa trsorerie). Commercial : un service de meilleure qualit peut tre propos au client avec des dlais rapides de livraison grce un stock de PF. Financier : lentreprise peut essayer de se prmunir contre une spculation ou den bnficier en stockant des denres coteuses ou dont les cours fluctuent beaucoup.

138 2) Grer les stocks Les catgories de stocks Le stock courant : objets, matires ou fournitures dusage certain et habituel Le stock de pices de rechange : pices dquipement, de faible probabilit dusure ou de destruction, mais de dfaillance gravement dommageable lexploitation Le stock dexcdents : produits inutilisables liquider, en cours de dclassements (volution de la technique ou de la mode).

139 2) Grer les stocks Les cots lis au stock Cot du stock Cot dachat des articles stocks Cot de gestion du stock Cot dobtention des commandes Cot de possession du stock Cot pnurie

140 3) Grer les flux Supply Chain Dfinition de la logistique La premire approche de la logistique provient du domaine militaire : cest la manire de rsoudre les problmes de transport et de ravitaillement des armes. La logistique cherche matriser les flux physiques de marchandises tout au long du processus de production. Cest lensemble des activits ayant pour but la mise en place au moindre cot dune quantit dun produit lendroit et au moment o une demande existe (ASLOG).

142 Cest lart pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement. Jomini A.H., Colson B., Lart prcis de la guerre, 2001 142

144 http://www.cat-logistique.com/couts_logistique.htm

145 3) Grer les flux Logistiques de production et de distribution Logistique de production (amont) Achats et transport de matires premires Circulation interne des matires et des pices entre les postes de travail Stockage des encours et des produits finis (entrepts) Logistique de distribution (aval) Transport des PF chez les clients et distributeurs Stockage chez le distributeur Distribution

146 3) Grer les flux Importance de la logistique La logistique et la production La logistique conditionne le rythme et le dlai de fabrication. Une bonne gestion des flux physiques de marchandises doit permettre la fonction de production : * de ne pas perdre de temps en attente ou rupture de stock tout au long du processus de production * de rduire les dlais donc les cots de fabrication * de mieux grer les stocks de matire et de produits. Ce choix de gestion consiste dterminer sil vaut mieux effectuer un plus grand nombre de livraisons de petites quantits priodicit rapproche ou une livraison plus importante mais moins frquemment : il faut ainsi quilibrer les cots de transport et les cots de stockage, les critres de flexibilit et de rapidit.

148 Exemple de Smartville en Moselle http://visiteallemagne.wordpress.com/2012/02/07/visite-usine-smart/ 148

150 3) Grer les flux La logistique et la commercialisation Influence sur la fonction commerciale : En amliorant les flux avec les fournisseurs en amont et la distribution en aval En devenant un lment qualitatif de service, ce qui peut permettre lentreprise de se diffrencier de ses concurrents (dlai de mise disposition, emballage, facilit de mise en route, maintenance et SAV).

151 ZARAIKEASARENZA Cration 1975 par la famille Ortega Cration 1943 par Ingvar Kamprad Cration en 2004 ( dirig par Stphane Treppoz) Maison mre : INDITEX CA= 8.196 millions deuros Maison mre : INGKA Foundation CA= 27.4 millions deuros en 2011 CA = 40.00 millions deuros en 2009 5000 magasins dans le monde 333 magasins dans 41 paysE-commerce (internet) Industrie textile : Prt--porter Commerce de dtail Ameublement (en kit) Vente en ligne: Chaussures et accessoires Chane logistique CA *2 Chane logistique baisse des cots unitaires Chane logistique Service client performant

152 Comment cette entreprise fait-elle pour vendre moindre cot et o rcupre-t-elle largent quelle perd en cassant les prix ? Des gros volumes et des paquets plats Les lments cls de la logistique chez IKEA Lefficacit au service des prix bas Larrosoir Vall Source : http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/products/50209295/

153 Une logistique performante: -Changement de collections toutes les deux semaines ( Renouvellement des besoins chez les clients, achats rguliers) -Redistribution des invendus dans dautres pays ( Pas de perte de marchandises, peu de stock) http://blog.lefigaro.fr/social/2012/03/emploi-des-jeunes-loperation-e.html

154 Baisse du taux dabandon du panier: les surprises en bout de course sur le cot rel de la commande. Augmentation du panier moyen: car les clients ne sont plus freins par les cots supplmentaires engendrs par le poids grandissant de leur commande. Booster les ventes: en communiquant sur les frais de port offert pour un produit ou une gamme de produits (pour faire du dstockage par exemple ou promouvoir un nouveau produit) Fidliser ses clients: en leur offrant les frais de port pour chaque nouvelle commande. http://strawberrymag.com/2011/11/28/sarenza-elu-meilleur-e-shop-mode-2011/ http:// www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/enquete/spartoo-contre-sarenza-le-match/la-politique-de-frais-de-ports-conditionne-la-gestion- logistique.shtml

155 3) Grer les flux La logistique comme facteur de comptitivit et de flexibilit Vision transversale de la logistique Outil stratgique au service du management : fournit une analyse globale de lorganisation et aide ainsi aux dcisions MT/LT Source davantage concurrentiel : matriser les dlais dapprovisionnement, le dlai de rponse au client, les flux internes dans le temps total de fabrication (+ de 80 %). Au final, la logistique assure une continuit de circulation physique des produits pour rduire les dlais de livraison et affecte des regroupements de produits en circulation pour rduire le cot des oprations physiques.

156 3) Grer les flux Conditions de russite de la logistique Les dimensions 1.Technique : grer toutes les activits classiques de transport et de stockage (machines, matriels de transport, de levage, personnels, fournisseurs, sous-traitants) 2.Fonctionnelle : optimiser globalement le rseau de circulation de tous les produits dans lentreprise sans cloisonner les fonctions (approche processus pour minimiser les cots et les dlais). La matrise des flux Importance des systmes dinformations : planifier, organiser et contrler les flux physiques (EDI).

157 TRACING

2013/[email protected] fonctionnement opérationnel de lentreprise 1ère année dut...

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