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BUR EAU DE D EP OT: A NTWER P ENX

NUMR OD'AGR ATION : P303742

DOSSIER

Culture dentreprise

RE V U ETR IMES TR IELLE- P UBLICAT IONDE SD WORX - A NNE3 - N 11

DCEMBRE 2005 - J A N V IE R- F V R IE R 2006

SCOOPSUR L'HOMME E T LE TR AVAIL

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CAHIERSOCIO-JURIDIQUE

40 - THEME Ouvriers Employs: Un abme? 46 - COMMENTAIRE

Lemploi des langues dans lentreprise 52 - L'OEILCRITIQUEDE ...

Koen Magerman 55 - QUESTIONS & REPONSES La conversion

ouvrier-employ

SCOOP SUR L'HOMME ET LE TRAVAIL

SOMMAIRE

DOSSIER Culture dentreprise

PROFESSEURDANIELVLOEBERGHSsur la culture

dorganisation

LACULTURED'ENTREPRISEDANSLAPRATIQUE Des managers

propos de la culture dans leur entreprise

ALAINDUCHATELETPROPOSDELACULTURECHEZLAPOLICEINTGRE La police fait plus que rdiger des P-V.

CULTUREDENTREPRISE3M Linnovation dans les produits

et dans les processus

ESTOUEST La culture dentreprise en Chine et New York

TOPIC Studio 100 opte pour le dveloppement durable

INTERVIEW Jannie Haek, administrateur dlgu du holding

de la SNCB: Aussi longtemps quil y aura des enfants qui

rveront de devenir machiniste, les choses iront bien pour

nous.

RTROSPECTIVE Donald Defoort, Manager RH de lanne 1996,Le dfi numro 1 de la stratgie en matire de ressources

humaines

VIEETTRAVAIL Koen Peeters, responsable du sponsoring la

KBC et crivain

L'OEILCRITIQUEDE... Hugues Dayez

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Culture dentreprise

JANVANDENNIEUWENHUIJZEN

Dans la vie, il faut toujours faire des choix: le scoutisme ou un club de sport,

les Beatles ou les Rolling Stones, le Club de Bruges ou Anderlecht et

chaque club correspond un style particulier.

Un club nest pas lautre et chacun le peroit trs bien. Ds que vous

runissez un groupe de personnes, il se forme une culture interne, une

atmosphre particulire, un propre code de comportement.

Il en va bien entendu de mme avec les organisations. Chez Microsoft, il rgne

sans doute une autre culture que dans larme. La situation est dif frente au

dpartement informatique quau dpartement marketing mais peut-on

galement orienter cette situation? Existe-t-il ce que lon pourrait appeler

une gestion de la culture dentreprise?

Chez SD WORX, nous manions la culture dentreprise tout fait sciemment,

sachant quelle influence les relations avec les collaborateurs, les candidats

un emploi, les clients, les fournisseurs. Chez nous, chacune de ces relations

est guide par le respect, lhonntet et la confiance. Nous nous basons sur

le principe dgalit. Cette faon de faire peut et doit tre gre, surtout dans

les grandes entreprises. Par le biais de conventions et de procdures, en

donnant des instructions aux dirigeants: comment ngocier, comment

coacher, comment vhiculer un message difficile, mais aussi par votrepolitique de recrutement,

Evidemment, tout ne se droule pas toujours parfaitement. Il sagit en effet

dune relation entre personnes. Le cas chant, il faut parfois intervenir. La

gestion de culture dentreprise existe donc bel et bien. Il est surtout question

de faire, de prouver et de donner lexemple, pas vraiment den parler.

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Dossier

Culturedentreprise

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DENISBOUWEN

Le professeur Vloeberghs adhre totalement la bonne et claire

dfinition du terme culture organisationnelle qua donne le

psychologue des organisations amricain Edgar Schein il y a de

nombreuses annes dj. M. Schein dcrivait la notion de cultu-

re organisationnelle comme tant un modle qui repose sur une

srie daxiomes invents, dcouverts ou dvelopps par un

groupe dtermin au sein de lorganisation, ce modle stant

construit au fur et mesure que le groupe apprenait prendre en

charge des problmes dadaptation externe et dintgration

interne. Les axiomes ou postulats doivent avoir suffisamment

fonctionn pour tre considrs comme valables. Ce nest qu

cette condition quil est possible de les faire assimiler aux nou-

veaux membres de lorganisat ion comme tant la bonne

manire de percevoir, doprer des constats et de penser en rela-

tion avec les problmes.

Le mot culture est intimement li la manire dont une organi-

sation aborde lextrieur et fonctionne en interne. explique

Daniel Vloeberghs Cela peut sembler thorique mais, en fait, a

ne lest pas. Le fondateur dApple, Steve Jobs, en est un exemple

classique: il en avait plus quassez des IBM et compatibles etdcida un beau jour de dmarrer sa propre entreprise dans son

garage. Il dcida de baptiser ses collaborateurs associs, les

autorisa apposer leur signature dans les PC et prfrait com-

muniquer oralement que par crit. Lorsquun ingnieur poss-

dant un beau diplme dHar vard vient frapper la porte dApple,

il risque de tomber l-bas sur des gens qui vont lui dire: dsols,

mais vous ne cad rez pas avec notre quipe.

Fortis

Les Nerlandais le disent de manire trs claire: chaque entre-

prise a son style propre et ce nest pas une mince affaire de sy

adapter. Regardez la Gnrale de Banque et la CGER, qui ont

fusionn pour devenir Fortis. La fusion a connu de nombreuses

difficults parce que les deux banques avaient des cultures qui

divergeaient fortement: la CGER possdait des liens forts avec

tout ce qui tait rouge, tandis que la Gnrale de Banque tait

plutt bleue: on y rencontrait beaucoup de fils papa et la

banque avait une griffe trs francophone.

Vloeberghs t ient namoins ba layer devant sa porte en faisant

rfrence la manire dont les anciennes Ruca, Ufsia et UIA ontfusionn pour donner naissance lUniversit dAnvers (UA): Ce

Danil Vloeberghs (Universit dAnvers, KU Leuven)sur la culture dorganisation

Chaque entreprise a sonet ce nest pas une mince affairede sy adapter

Cela fait des annes que le professeur Danil Vloeberghs (Universit dAnvers, KU Leuven)sintresse de trs prs des thmes tels que la culture dentreprise et limportance de la

communication interne. Rcemment, il a publi chez Lannoo Campus un manuel de GRH intitul

Human Resource Management: fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente

organisatie, qui approfondit le sujet. Selon M. Vloeberghs, il est bel et bien possible dinfluer

sur une culture en place mais il est utopique de chercher inventer la culture idale car

celle-ci nexiste pas.

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processus de fusion ne sest videmment pas fa it sans tensions et

celles-ci ntaient pas seulement lies aux diffrences de curricu-

lums. Les diffrences de culture ont jou un rle bien plus pr-

pondrant: lUfsia, par exemple, la culture tait celle des jsui-

tes sous une forme dulcore, certes. La Ruca tait une vritable

institution publique: jusqu il y a quelques annes encore, les

professeurs y taient nomms par le ministre! LUIA visait pr-

senter un profil neutre mais, dans la pratique, elle tait fortement

politise. Mettez tous ces ingrdients dans une seule et mme

marmite: les problmes sont invitables.

En outre, les diffrences jouaient un rle beaucoup plus impor-

tant pour les professeurs des diffrentes institutions que pour les

tudiants. Dans un tel processus de fusion, on peut voir que les

dirigeants de lorganisation ont une vue totalement diffrente de

celle des membres du personnel. Petit petit, les diffrences

sattnueront certainement. Les collaborateurs engags lheure

actuelle ne portent pas les stigmates du pass, et a se sent.

Circulation deux sens

Mais revenons-en aux notions de culture dentreprise et

dorganisation. Toute organisation a une srie de concepts et de

valeu rs quelle juge fondamentaux. Certa ines entreprises et

autres organisations les expriment par crit dans un mission

statement. Un document de ce type peut reprsenter un atout

pour une organisation, la condition dtre correctement impl-

ment et dtre port par un nombre suffisant de collaborateurs.

Et Vloeberghs de mettre en garde contre les systmes de com-

munication sens unique de haut en bas et de plaider pour

linstauration dune circulation deux sens. Il faut faire en

sorte dtablir des interactions entre tous les acteurs de

lorganisation afin quapparaissent rellement des valeurs qui

soient partages globalement.Parfois, un mission statement nest rien de plus quun gadget de

relations publiques. Dans dautres situations, il en va heureuse-

ment tout autrement. Le gant amricain Johnson & Johnson, par

exemple, a un credo qui stipule clairement la manire dont le

groupe va sadresser aux clients, aux collaborateurs, la socit

en gnral, etc. Llaboration dun mission statement nest perti-

nente que dans la mesure o elle sinscrit dans un processus plus

large tel que lorganisation va adapter sa st ratgie, dvelopper de

nouveaux produits ou changer sa manire de grer le personnel.

Selon Vloeberghs, le groupe brassicole de niveau mondial InBev

(ex-Interbrew) est un excellent exemple dune organisation qui

maintient ses valeurs sur les rails: videmment, InBev doit

constamment les remettre lpreuve chaque fois quil rachte

un nouveau brasseur. Il ne faut pas perdre de vue quil sagit

chaque fois dun ancien concur rent.

Le professeur Danil Vloeberghs (UA et KU Leuven):

Faire en sorte dtablir des interactions entre tous les acteurs de

lorganisation afin quapparaissent rellement des valeurs qui sontpartages globalement.

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IBM en Microsoft

Une culture dentreprise forte peut constituer un puissant atout

pour une organisation. Tant que lenvironnement est en phase

avec cette culture nuance-t-il : le gant de linformatique IBM

possdait une culture affirme qui mettait laccent sur la fabrica-

tion de mainframes et de processeurs puissants. Microsoft, le

bb de Bill Gates, sest quant lui concentr ds le dpart sur le

dveloppement de logiciels de qualit. IBM a d user plusieurs

CEO pour parvenir rellement changer sa culture dentreprise.

Ce changement tait plus que ncessaire car le monde avait

grandement volu. Dans une tout autre branche, savoir celle

de ldition et de limprimerie, le marasme a rgn en matre

pendant longtemps. Les entreprises sadaptaient peu, ce qui a

provoqu un dluge de faillites.

Les cultures organisationnelles peuvent tre catgorises de

toutes sortes de manires. Le scientifique amricain Charles

Handy opre une distinction entre la culture du pouvoir, la cul-

ture des rles, la culture oriente tches et la culture oriente

individu. La plupart des organisations peuvent se ranger dans

une de ces catgories.

Beaucoup dentreprises familiales ont une culture du pouvoir

explique Vloeberghs : Le pater familias engage et limoge les

collaborateurs, il est une figure qui soccupe de tout et absolu-

ment tout, et ce souvent jusquau plus bas de lchelle opration-nelle. De grandes entreprises comme Philips ou lancienne ITT

Bell en taient des exemples typiques: ces socits taient forte-

ment hirarchises et communiquaient essentiellement du haut

vers le bas. Chez Philips, le patron, Jan Timmer, a fait en sorte que

lentreprise se rforme pour devenir une organisation dont la

culture met en avant les rles et les tches. Il est courant que les

entreprises adaptent leurs cultures, ce qui est galement une

ncessit. Feu John Goossens, par exemple, savait parfaitement

bien quel point il lui fal lait sattaquer la cultu re dentreprise de

Belgacom pour ladapter.

Dans uneculture dentreprise oriente sur les tches, tous les col-

laborateurs ont un travail prcis effectuer et tout ce qui entrave

le processus de prise de dcision est cart. Sous la houlette de

Jack Welch, General Electric tait un excellent exemple de ce

type dorganisation.

Une culture axe sur les rlesmet laccent sur laccomplissement

de fonctions. Larme, la police, ainsi que les a nciens ministres

hyper-compartiments en sont de parfaits exemples. explique

le professeur Vloeberghs Les ministres fdraux ont cd laplace aux SPF, lesquels voluent davantage vers une culture

oriente tches; ils sont plus axs sur les projets et rseaux et ont

mis en place des systmes de mandats.

Dans une culture axe sur les individus, comme cest le cas de

nombreux cabinets davocats et de bureaux de conseil en

management, les personnes voient dans lorganisation le moyen

de concrtiser des objectifs personnels. Cest en se constituant

chacun un rseau de clients propres que les associs contribuent

la russite du partenariat. Dans les socits de consultance en

management, on observe souvent que les cl ients sont lis tel ou

tel consultant.

Selon Vloeberghs, les cultures orientes tches et orientes indi-

vidu ont connu ces dernires annes un essor certain: Le main-

tien dune culture du pouvoir entrane des cots trop levs; de

plus, ce type de culture est entach de manire inhrente dune

lenteur et dune rigidit importantes.

Le maintien dune culture du pouvoir entrane

des cots trop levs; de plus, ce type de culture

est entach de manire inhrente dune lenteur et

dune rigidit importantes.

DanilDanilVloeberghsDanil Vloeberghs est professeur luniversit dAnvers(facult des sciences conomiques appliques, dparte-ment management) et la KU Leuven (facult des

sciences sociales, dpartement sciences de la commu-nication). Il est notamment titulaire des cours de GRH,HRM & Organisation, Organizational Behavior &Development, gestion des connaissances et descarrires, ainsi que communication dans les organisa-tions. Le professeur Vloeberghs travaille galementpour le compte de lIOB (Instituut voor Ontwikkelings-beleid), qui consacre lessentiel de ses activits laformation de cadres pour le Tiers-Monde. Actuellement,ses travaux de recherche portent principalement sur lagestion de la diversit, sur les carrires, sur le stress etla vie professionnelle en milieu universitaire, sur les

ressources humaines, ainsi que sur le management dela communication.

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Les enqutes dopinion

Les surveys constituent des outils intressants pour prendre

la temprature dune organisation, explique le professeur

Vloeberghs: Tous les deux trois ans, les grandes entreprises

organisent une grande enqute dopinion dans le but de senqurir

de la satisfaction des collaborateurs concernant la direction, la

communication, le niveau de participation dans le processus de

dcision, la manire dvaluer, etc. Il est ensuite possible de con-

fronter les rsultats obtenus avec lidal auquel aspire lorga-

nisation. Au milieu des annes nonante, Alcatel a procd une

enqute de ce type et en a t ir un grand nombre denseignements.

De nombreux signaux permettent de remarquer quune culture

dentreprise sest compltement gare: Les collaborateurs vont

manifester leur mcontentement et une rsistance, active ou

passive, peut se faire jour. Quand les gens commencent quitter

le navire, cest quil y a quelque chose qui cloche. Dailleurs, ce

sont souvent les meilleurs lments qui sen vont en premier lieu.

Le constat quune culture sest fourvoye peut galement maner

des rsultats commerciaux. En tout cas, il y a clairement un lien

entre culture dentreprise et satisfaction des collaborateurs,dune part, et satisfaction de la clientle, dautre part.

Et Vloeberghs de recommander dtre vigilant quant lopinion

des clients au sujet de lorganisation: Quand lUA a fait raliser

une tude portant sur son image extrieure, il est apparu que

linstitution souffrait quelque peu de limage globale dAnvers en

termes de situat ion politique et de problmes de mobilit. De son

ct, la KUL a su faire montre dun profil nettement plus clair.

Les valeurs douces

Le modle traditionnel dit des 7 S peut savrer intressant pour

susciter une prise de conscience propos de la notion de culture

dentreprise. Les 7 S correspondent aux concepts de stratgie,

de structure, de systme, de staff (personnel), de skills (aptitu-

des), de style et de shared values (valeurs partages) et forment

le canevas de base de ce modle. Tous ces lments doivent

concorder de manire satisfaisante. Les managers sont la plupart

du temps des fanas de chiffres et de statistiques, mme si lon

observe actuellement que lon tend de plus en plus prendre en

compte limportance des valeurs douces. Souvent, il faut ciblerdes valeurs a priori contradictoires. Le grand dfi est de dvelop-

per une culture qui tienne compte dune pression accrue sur les

cots tout en laissant suffisamment de place la flexibilit et

linnovation.

Selon le professeur Vloeberghs, il est bel et bien possible dinfluer

sur la culture dentreprise: Souvent, les pres fondateurs ont

fortement marqu la culture de lorganisation de leur empreinte

et dans la plupart des cas, tout ce que les autres font, cest atten-

dre quils sen aillent. Pour pouvoir agir sur la culture, il faut que

ce que lon appelle la coalition dominante soit consciente de la

ncessit de le faire. Lexemple de M. Timmer durant les annes

nonante prouve que cela tait bel et bien possible chez Philips.

Au sein de la chane de magasins de meubles Ikea, on peut voir

que le fondateur, Ingvar Kamprad, exerait une grande influence

sur la philosophie de lorganisation: parcimonie, modestie et

sobrit taient des valeurs phares dans le groupe.

En Belgique, larchtype de la figure fondatrice ultradominante

est feu le Dr Paul Janssen, qui a marqu jamais la socit

Janssen Pharmaceutica: Chez 3M, on observe galement la

prdominance dune culture dentreprise affirme et le manage-

ment de la socit fait tout pour maintenir cette culture en vie, et

ce en dpit des nombreux changements auxquels lentreprise est

confronte.

Over my dead body

Dans lancienne compagnie arienne Sabena, les syndicats tai-ent trs influents. Tant ces derniers que les pouvoirs publics

portent une lourde responsabilit dans la droute de la compag-

nie. dclare le professeur Vloeberghs Certaines volutions

taient taboues dans cette socit, o rgnait la mentalit du

'over my dead body'.

Vloeberghs est par ailleu rs davis que, lorsque les dysfonction-

nements sont imputables la cult ure dentreprise, il ne sert rien

de faire venir des tas et des tas de consultants externes. Ce quil

vaut mieux faire, cest faire appel aux forces disponibles en

interne et ne faire entrer en fonction des consultants externes

que de manire trs slective et sur base de conventions claire-

ment dfinies. Ladministration de la Communaut flamande

la bien compris.

En outre, Vloeberghs trouve illusoire de chercher bricoler une

culture dentreprise idale comme on le ferait avec une bote de

Lego. La culture dentreprise idale nexiste tout simplement pas.

La situation dans laquelle se trouve lentreprise est primordiale,

tout comme la question de savoir quelle est la culture qui est aussi

bien souhaitable que raliste. Si certaines valeurs ne sont pas por-tes par les membres de lorganisation, la rsistance sera forte. x

Si certaines valeurs ne sont pas portes par les

membres de lorganisation, la rsistance sera forte.

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Des managers voquent les usages en cours dans leur organisation

Ce nest que durant

les priodes de tempteque lon mesure limportancede la culture dentreprise

Une culture dentreprise, cest un peu comme le climat. explique Guido Mertens, responsable de lacommunication interne chez Dexia banque Vous ny faites pas attention en temps normal: cest lorsque

la tempte clate que vous mesurez quel point la culture dentreprise est importante. ce sujet, un

nombre incalculable de belles thories circulent mais, dans la pratique, comment la culture dentreprise

apparat-elle au sein dune organisation? Le moment est venu de procder un 'reality check' des

diffrents secteurs.

Dossier

DENISBOUWEN

De gauche droite:Debout: Alain Nyssen, Christian Dierickx, Michel Vandermeulen, Peter H. Claes. Assis: Brigitte Loveniers, Guido Mertens.

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Quels sont en fait les lments qui caractrisent la

culture dans u ne organisation? Par qui ou par quoi la

culture dentreprise est-elle dfinie?

Notre entreprise emploie spcifiquement des gens qui aiment

venir en aide aux autres. dclare Brigitte Loveniers, directrice

des ressources humaines pour le Benelux chez Inter Partner

Assistance Un fort lien de solidarit unit nos collaborateurs, y

compris en cas de problmes relevant de la sphre prive. Dansle groupe Axa Assistance, auquel nous appartenons, des valeurs

telles que le respect mutuel et le rejet du racisme sont fondamen-

tales. Bien sr, il y a une marge entre la culture dentreprise id-

ale et la ralit. Nous avons d endurer les invitables douleurs

de croissance: Inter Partner Assistance tait autrefois une entre-

prise traditionnelle, au caractre francophone bien ancr.

Actuellement, lapport des Flama nds est nettement plus impor-

tant et des Nerlandais sont galement prsents au sein de

lorganisation. Lambiance sen ressent: la culture est dsormais

plus directe et moins axe sur lvitement des conflits

quauparavant. Je suis arrive chez Inter Partner Assistance il y a

huit ans; ensemble, le directeur qui est arriv au mme moment

que moi ainsi que moi-mme, nous avons marqu de notre

empreinte la culture de lentreprise. Un nouveau directeur vient

dentrer en fonction, ce qui entranera sans aucun doute de nou-

veaux changements. Dans le cadre de notre fonction de manage-

ment, nous voulons mieux structurer lentreprise, et cela suscite

des rsistances.

Dans certaines entreprises, on peut parler dune culture dentre-

prise rsolument mise en avant. Christian Dierickx, responsa-ble des affaires gnrales chez Studiegroep Omgeving: Notre

entreprise est une entreprise cooprative responsabilit limi-

te (SCRL), ce qui rsulte dun choix dlibr. La structure dune

SCRL permet de recruter de nouveaux cooprants ou dcarter

certains autres aisment. Nous comptons non moins de

19 cooprants ou associs (collaborateurs propres pour la plu-

part) et il ny a pas dactionnaire principal. La formule nous aide

renforcer la participation des collaborateurs et garantir la

continuit. Studiegroep Omgeving est galement une entreprise

caractre multidisciplinaire, ce qui implique que des experts

aux bagages diffrents doivent tre en mesure de collaborer cor-

rectement. Ce que nous voulons, ce sont des gens qui ont le sens

du collectif; les lectrons libres ne sont pas les bienvenus.

Lentreprise cultive une srie de valeurs que chacun doit partager.

Contribuer lamlioration de lespace environnant est une notion

que nous considrons comme constitutive de notre objet social.

Lthique et la culture dentreprise vont souvent de pair.

C. Dierickx: Lindpendance de notre organisation est un autre

lment important de notre culture dentreprise: il nous est loisi-

ble de refuser des missions lorsque nous ny adhrons pas. Nous

voulons galement agir de manire consquente. Nos gom-

tres, par exemple, niront jamais effectuer des mesurages dans

des lotissements situs en zone verte. Nous promouvons gale-

ment lusage des transports en commun parmi nos collabora-

teurs. Le fait que nos bureaux se situent proximit de la gare

dAnvers-Berchem nest pas li au hasard. Nous possdons des

voitures de socit mais tout le monde na pas la facult de les

utiliser. La direction ne dispose daucune voiture de socit. Le

choix de ne pas construire et dopter pour la location et la rnova-tion dun btiment tait galement dlibr.

Selon Guido Mertens, responsable de la communication inter-

ne chez Dexia banque, la culture en place chez Dexia est moins

facilement identifiable: Sur le plan de la culture dentreprise,

nous naviguons pour ainsi dire entre deux eaux. Suite plusieurs

oprations de fusion, diverses cultures dentreprise se rencon-

trent et une nouvelle culture commune est appele merger

progressivement. Bien videmment, il y a galement des diff-

rences de culture entre notre rseau dagences et le sige central.

Au sein du rseau, les collaborateurs sont fortement axs su r le

rsultat, tandis quau sige central, la manire de travailler est

plus axe sur les processus. Il sagit l dune situation typique des

grosses botes comme Dexia. Dex ia et Bacob taient toutes deux

fortement attaches une approche no-nonsense. Lancien

Crdit communa l hbergeait bien entendu plusieurs gnrations

de collaborateurs. Lancienne gnration a toujours en mmoire

lpoque o la banque tait encore une institution publique. Le

Crdit communal prsentait plusieurs traits lis la fonction

publique, il tait pluraliste et linguistiquement paritaire. La nou-

velle gnration, de son ct, a pris part la mise en place detoutes les oprations de rnovation; cette catgorie de collabora-

BrigitteBrigitteLoveniersBrigitte Loveniers est la directrice des ressourceshumaines dInter Partner Assistance pour le Benelux.Dorigine espagnole, Inter Partner Assistance est uneentreprise spcialise dans lassistance offrant unevaste gamme de produits et services qui fait prsentpartie du gant franais Axa. Les 185 collaborateursdu Benelux gnrent un chiffre daffaires de 33 millionsdeuros. Nous appartenons un grand groupe maisnous fonctionnons comme une PME. dclareB. Loveniers.

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teurs est nettement plus dynamique et, dans une certaine

mesure, tire les anciens. Bacob relevait quant elle du mouve-

ment ouvrier chrtien et avait un caractre flamand fortement

ancr. Chez Bacob, les titres navaient nullement limportance

quils avaient au Crdit communal, o la structure hirarchique

prdominait largement.

Axel Miller, le prsident du comit de direction, a fait procder

une tude qualitative au sein du personnel. Il en est ressorti que

les membres du personnel ntaient pas particul irement fiers de

la nouvelle entreprise. La notion de fiert le cas chant tait

plutt lie au pass. Limage des objectifs et des perspectives

davenir lies notre banque et au Groupe Dexia auprs des col-

laborateurs tait mauvaise. M. Miller a ds lors initi la mise en

place dune toute nouvelle mentalit au sujet de notions telles

que la mission, la vision et les valeurs de lentreprise. Les efforts

mens au cours de ces trois dernires annes ont permis

dinsuffler un nouvel lan au sein de la socit.

Comparativement la situation complexe dun grand groupe, la

culture qui rgne dans une entreprise familiale est beaucoup

plus visible. Peter H. Claes, administrateur dlgu dIGO Post

Belgique: IGO Post est la proprit dune famille nerlandaise.

Les entreprises familiales ont leurs forces et leurs faiblesses.

Chez nous, si vous navez aucun sentiment envers votre entre-

prise, vous ne tenez pas le coup bien longtemps. Les filiales

ltranger connaissent une rotation de personnel nettement plus

importante que la maison mre aux Pays-Bas. Chez nous, le

patriarche fondateur, un Nerlandais de 80 ans, continue dedfinir les lignes directrices gouvernant laction de chacun. Les

Nerlandais sont des gens obstins, et ils ne sont pas les derniers

le savoir. Les Belges ont un esprit pratique avant tout, ils

naiment pas discuter beaucoup, tandis que les Nerlandais pr-

frent lancer des ides en groupe avant de passer laction.

Sur le plan culturel, je remarque quil y a souvent des frictions

entre les collaborateurs commerciaux et les autres. Les collabo-

rateurs qui nexercent pas de fonction commerciale ont en moy-

enne 30 annes danciennet et rflchissent de manire trs

conservatrice. Lorsque nous avons mis en place, il y a quelques

annes, une forte automatisation, ce sont surtout les conserva-

teurs qui ont eu du mal sy faire.

lIWT (Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door

Wetenschap en Technologie in Vlaanderen), latmosphre est prin-

cipalement anime par le dynamisme et par lindpendance.

Michel Vandermeulen, directeur du personnel et des affaires

juridiquesexplique: Les termes cls de notre culture organisa-

tionnelle sont: pragmatisme, crativit, professionnalisme et

transparence. Nombre de nos collaborateurs sont issus du sec-

teur priv et doivent sadapter la culture du service public; ilssont dailleurs parfois agrablement surpris. Nos 70 collabora-

teurs disposant dune formation suprieure sont en permanence

impliqus dans des projets de toutes sortes, et ce de manire

dynamique et en fonction de leurs connaissances et disponibili-

ts. Tantt ils doivent travailler de manire conceptuelle, tantt

ils doivent se plonger dans des dossiers de PME ou de recherche

fondamentale de doctorants, ou encore conseiller ou accompag-

ner des consortiums dentreprises et autres centres consultatifs.

Chez nous, vous ntes pas l pour rester plant sur votre chaise,

ce qui suppose un haut niveau de crativit. Cela signifie que,

dans la mesure du possible, nous cherchons toujours des solu-

tions pour les entreprises qui font appel nos services. La poly-

valence et lexpertise sont fondamentales. Les collaborateurs se

forment beaucoup par eux-mmes et doivent sorganiser de

manire optimale pour fournir les inputs voulus aux clients.

Nous attendons donc galement de nos collaborateurs quils

pilotent eux-mmes leur formation et quils prennent les initia-

tives qui simposent.

lIWT Nous avons relativement peu de rgles internes et la

hirarchie est rduite au minimum; lIWT a un comit de direc-

tion qui ne compte que quatre personnes et qui est charg de

dfinir les priorits.

La transparence est, elle aussi, un aspect important, dautant

plus que nous fonctionnons avec largent du contribuable. Nous

devons traiter tous les demandeurs de subsides de manire gale

et nous devons toujours pouvoir justifier nos dcisions. LIWT

nest pas une espce de Bancontact o lon retire de largent la

va-vite.

Notre cultu re a t clairement mise en place par les gens qui ont

fond lIWT, en 1991. Notre fondateur, Paul Zeeuwts, estimaitquil tait important de ne jamais crer trop de structures. Au

ChristianChristianDierickx

Christian Dierickx est le responsable des affairesgnrales chez Studiegroep Omgeving, une PME ind-pendante active dans le secteur de larchitecture, de laplanification de lespace public et autres activits assi-miles. Lentreprise travaille en majeure partie pour lecompte de services publics et de socits de logementsocial. Lentreprise emploie 55 personnes et enregistreun chiffre daffaires denviron 3,1 millions deuros. Dansle cadre de ses fonctions, M. Dierickx est galement encharge des conventions de travail avec le personnel.

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dbut, pour des motifs politiques, lInstitut a eu deux personnes

sa tte, ce qui sest rvl catastrophique. un certain moment,

cette situation a men lapparition dune vritable fracture cul-

turelle au sein de linstitution.

Le groupe Electrolux rsulte de plusieurs oprations de rachat.Chez nous, la culture dentreprise est donc en perptuel mouve-

ment explique Alain Nyssen, manager du personnel chez

Electrolux Home Products Belgium Au sein de la socit alle-

mande AEG, trs guinde, on sadressait aux collaboratrices en

utilisant le nom de leur conjoint. Chez nos collgues sudois ou

allemands, les choses se passent de manire totalement diff-

rente. Chez nous, ce sont les collaborateurs qui, consciemment

ou non, font et diffusent la culture dentreprise. Souvent, la cul-

ture est lie la personne qui dirige un dpartement. Au niveau

mondial, Elect rolux emploie 80 000 personnes environ. Toutefois,

au sein de la branche belge, nous avons davantage le sentiment

de travailler dans une PME latmosphre familiale. Tout le

monde sappelle par le prnom et, contrairement ce qui se pas-

sait auparavant, les portes des managers sont toujours ouvertes

chacun.

Electrolux vise crer de la valeur pour ses actionnaires, satis-

faire ses distributeurs et consommateurs finaux, ainsi qu tre

une entreprise qui attire celles et ceux qui ont lesprit dentreprise.

Notre ambition est daccrotre le niveau dimplication du person-

nel et de rduire le taux dabsentisme. Nous voulons galementtre une organisation formatrice et mettre sur pied une stratgie

de formation structure. En seulement quelques annes, notre

budget formation a tripl. Nous avons galement recours aux

entretiens dvaluation et aux enqutes de satisfaction mais ce

sont des procdures auxquelles les gens doivent encore

shabituer.

La rotation de personnel est trs basse chez Electrolux, elle est si

modeste que nous en arrivons mme nous faire du souci ce

propos: un turn-over trop bas peut en effet mener des situations

o sinstallent des routines difficiles chasser. Au moins un

quart de notre personnel a plus de 50 ans.

Comment la culture dentreprise se traduit-elle

concrtement, notamment lorsquil sagit de recrutement et

de slection ou de politique salariale?

Sur le plan salarial, Inter Partner Assistance adopte une appro-

che assez simple dclare Brigitte Loveniers: chaque anne,

nous passons en revue avec les chefs de service la liste des colla-

borateurs entrant en ligne de compte pour une augmentation de

salaire. titre dexemple, je mne de prfrence moi-mme les

entretiens de recrutement car jestime important dinformer cor-

rectement les candidats propos de notre entreprise et de sa

culture. Six mois aprs son entre en fonction, je menquiers

mon tour auprs du nouvel arrivant de la mesure dans laquelle la

ralit correspond ses attentes.

lIWT, tout est connu davance. explique Michel Vandermeulen

en riant LIWT engage ds lors des gens trs curieux. Lvaluationde collaborateurs disposant dune formation suprieure, parti-

culirement dans une optique RH, est tout sauf simple, croyez-

moi. Qui plus est, cest prcisment en raison de leur norme

bagage quil est incroyablement difficile dvaluer nos experts de

manire satisfaisante. Lorsquun manager doit valuer un expert,

ce dernier va immdiatement taler sur la table des arguments

en bton qui tayent sa vision des choses. De nombreux entre-

tiens dvaluation se droulent donc de manire assez insatisfai-

sante mais cest avec plaisir que je me dois de prciser que, de

manire gnrale, nos collaborateurs fonctionnent plutt bien.

Alain Nyssen est davis quil faut sattacher faire assimiler la

culture idale dans tous ses aspects: Electrolux a dlibrment

opt pour une augmentation des bnfices conjugue une

rduction du chiffre daffaires. Le top management et les cadres

moyens peroivent une rmunration partiellement variable. Ils

sont tous jugs sur les mmes critres. Quoi quil en soit, une

organisation a besoin de changement. Chez AEG, par exemple, il

y avait auparava nt beaucoup de droits acquis.

Chez Studiegroep Omgeving, le travail en quipe et louverture

sont des lments majeurs de la cu lture de lentreprise. ChristianDierickx: Nous avons opt pour un modle fond sur la concer-

GuidoGuidoMertensGuido Mertens est le responsable de la communicationinterne chez Dexia Banque, une institution bancaire quiprend en charge de nombreuses missions de finance-

ment pour le compte de villes et communes. DexiaBanque compte 14 000 collaborateurs, parmi lesquelsquasiment 10 000 salaris; le reste des collaborateurssont indpendants ou figurent sur la liste des salarisdun des indpendants. Lancien Crdit communal a tprivatis durant les annes nonante, pour ensuite sas-socier au Crdit Local de France. Cest ainsi quest n leGroupe Dexia, qui sest retrouv propuls dans le top 25des banques europennes. Cest en 2001 que Bacob etArtesia ont t absorbes par le Groupe Dexia.

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tation. Nos nouveaux collaborateurs sont, entre autres, slecti-

onns en raison de leur team-spirit et nous les faisons travailler

dans des bureaux non cloisonns, ce qui favorise la communica-

tion, dans la mesure o chacun voit ce que ses collgues sont en

train de faire. chaque tage de notre immeuble, nous dispo-

sons de zones de discussion o les collaborateurs peuvent

sasseoir autour de la table pour un brainstorming et, lors du

temps de midi, nous organisons des lunch causeries permettant

aux gens de parler de leu rs projets et de leurs problmes.

Peut-on parler dune culture ayant 'force obligatoire titre

gnral' o y a-t-il tout de mme des subcultures?

Guido Mertens: Une culture dentreprise, cest un peu comme

le climat. Vous ny faites pas attention en temps normal: cest

lorsque la tempte clate que vous mesurez quel point la cul-

ture dentreprise est importante. Personnellement, je considre

la cultu re dentreprise comme tant le patrimoine psychologique

de lentreprise. Les collaborateurs doivent tre disposs adh-

rer aux valeurs de lentreprise, lesquelles doivent bien sr tre

suffisamment en rapport avec les objectifs de celle-ci, sinon tout

le monde sen moquera comme de lan quarante! titre dexemple,

la manire doctroyer des crdits lhabitation peut varier dune

banque lautre. Sur ce point, certaines banques accordent plus

dautonomie que dautres aux agences. Nous nous penchons sur

la question de savoir comment nous pouvons concrtiser au

maximum notre vision dentreprise: cela est possible, par exem-

ple, en se concentrant sur les moments cls des relations avec la

clientle et des carrires de nos collaborateurs. Tout comme cela

fait plaisir au client de voir que le personnel de sa banque le

reconnat lorsquil passe lagence, les collaborateurs apprcient

que leur suprieur les reconnaisse dans tous les sens du

terme.

Peter H.Peter H.ClaesPeter H. Claes est le directeur dIGO Post Belgique, unesocit de vente par correspondance, filiale dune mai-son nerlandaise. Cest il y a cinq ans que M. Claes estarriv dans la socit avec pour mission de fusionnerdeux socits actives dans notre pays. Actuellement,IGO Post compte toujours 18 collaborateurs en Belgiqueet son chiffre daffaires oscille entre 6,7 et 6,9 millionsdeuros. Au sein du groupe IGO Post, Peter H. Claes estgalement responsable de toutes les matires lies latlphonie et aux call centers.

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IGO Post est prsent en Belgique, aux Pays-Bas, en France et en

Allemag ne. explique Peter H. Claes Les diffrences que nous

observons entre les diverses nationalits sont relles; cest ainsi

que les Flamands constituent en eux-mmes une subculture.

Concernant notre branche belge, nous travaillons de manire

relativement autonome. Notre implantation sur en France est

dirige par un Flamand qui doit encore demander un aval pour

pas mal de choses, alors que, de son ct, mon collgue allemand

nest pas encore en service depuis longtemps et ne peut pour

linstant quasiment rien dcider tout seul.

Une autre diffrence culturelle rside dans le foss gnration-

nel qui spare les jeunes morveux des vieux qui nattendent

qu partir la retraite. Par ailleurs, les syndicats sont quasi

absents chez IGO Post, ce qui offre lavantage dune plus grande

marge de manoeuvre. Malgr labsence de syndicats, les gens

semblent bien se plaire chez nous. Moi-mme, je suis jug su r les

rsultats, soyez-en sr.

Michel Vandermeulen (IWT): Diffrentes subcultures coexi-

stent au sein de lIWT: ct de nos 70 experts, il y a toujours

50 collaborateurs qui raisonnent en termes de droits acquis. Il

est frappant de constater que seuls 30 pour cent des chefs de

service de ladministration flamande parviennent maintenir

un certain quilibre entre vie prive et vie professionnelle; dans

les fonctions dexcution, ils sont 80 pour cent y parvenir. Nos

experts sont souvent contrai nts de raliser des tches dexcution

eux-mmes sous peine quelles ne le soient pas. La double cul-

ture qui rgne au sein de lIWT constitue donc en quelque sorte

un problme. Nos collaborateurs excutants revendiquent leurdroit au travail temps partiel, au crdit-temps ou linterruption

de carrire, tandis que les experts se comportent dune manire

totalement diffrente cet gard."

La dif frence entre les temps partiels et les plus que temps plein

nest pas toujours envisage comme un problme. Chez

Electrolux, un quart de notre personnel travaille temps partiel,

ce qui nempche pas que notre entreprise fonctionne mieux

quauparavant explique Alain Nyssen.

Christian Dierickx: Jai pu mapercevoir que les gens qui tra-

vaillent en quatre cinquimes temps effectuent bien souvent le

travail de cinq jours en quatre jours. Le travail domicile et les

technologies de linformation contribuent la flexibilit vis--vis

des temps et des lieux de travail.

Quelle est limportance de la communication interne dans la

culture dentreprise?

Alain Nyssen: Dans ce domaine, nous nen sommes quau stade

initial. Dans certains cas, nous faisons en sorte quemploys et

cadres suivent les formations ensemble. Nous expliquons nos

collaborateurs que, en fait, ils ont pass un contrat avec les acti-

onnaires. Au premier abord, cela peut paratre bizarre mais, par

la suite, ils comprennent ce que nous voulons dire par l. Je suis

tout fait partisan de lide que la communication interne doit

soprer dans les deux sens. Nous communiquons de manire

rgulire mais de faon judicieusement dose. Quand on veut

que son message soit bien compris, il faut dabord savoir soi-

mme ce que lon veut dire. Par ailleurs, vous ne devez pas don-

ner trop dinformations, car alors, les gens vont commencer couter de manire slective. Par lintermdiaire de notre intra-

net, nous avons mis en place un systme qui consiste publier

tous les jours 1 highlight relatif des sujets tels que les affaires

du personnel, la vente ou le marketing. La pratique nous enseig-

ne que les collaborateurs consultent rgu lirement le contenu de

lintranet.

Guido Mertens tient toutefois mettre en garde contre une

ventuelle surestimation de linfluence de la communication

interne sur la culture: Je suis oppos la mthode qui consiste

engloutir les gens sous des tonnes dinformations, mme si

javoue que, da ns notre banque, nous sommes confronts un

flux invraisemblable dinformations. Le rsultat de cette situati-

on est que, aux yeux des gens, les arbres cachent la fort. La com-

munication interne est, certes, importante mais il ne faut pas

exagrer. En outre, les valeurs de lentreprise doivent tre portes

de manire suffisante par tout le monde, y compris par le

management, sinon, vous allez crier dans le dsert.

Nos collaborateurs se plaignent de ce que la communication

interne laisse dsirer et nous sommes conscients de devoirfournir des efforts supplmentaires dans ce domaine. Cependant,

MichelMichelVandermeulenMichel Vandermeulen travaille lIWT (Instituut voorde Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap enTechnologie in Vlaanderen) en tant que directeur dupersonnel et des affaires juridiques. LIWT est uneinstitution publique flamande cre en 1991 qui octroieun total denviron 250 millions deuros en subsides des entreprises et doctorants. Linstitut emploie120 personnes, dont 70 experts disposant dune

formation suprieure.

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il est parfois des circonstances qui rendent une communication

rapide diffici le. explique Brigitte Loveniers I l marrive souvent

de me faire des cheveux gris en cherchant savoir comment on

peut amener les gens poser des questions aux cadres moyens

lorsquils ne comprennent pas bien quelque chose. Dans la pra-

tique, cela semble tre extrmement difficile.

Peter H. Claes: Vous ne devez pas dire vos collaborateurs

quils peuvent venir vous poser des questions: allez plutt vous-

mme leur rencontre pour les informer. Les e-mails du patron

filent la plupart du temps la corbeille; en tant que dirigeant,

vous devez aller sur le terrain, vous devez descendre de votre

tour divoire. Lorsque je me rends chez mes collgues nerlan-

dais, la plupart des ouvriers me connaissent et cest ainsi quil

doit en tre. Parfois, il est mme judicieux de doter un collabora-

teur dune fonction dirigeante lorsque quil a une ide excellente.

Michel Vandermeulen: Il y a un problme de circulation deux

sens. Les mcanismes traditionnels (comme les briefings/dbrie-

fings) sont insuffisants ou natteignent quune partie du person-

nel. La communication face-to-face fonctionne de manire con-

stante, certes, mais natteint pas tout le monde. Cest ainsi

quapparaissent dans le dispositif dinformation les trous, mal-

entendus, et autres lots. Dautre part, la communication interne

nest pas chose facile dans une organisation ce point ouverte

son environnement. Leffort en matire de communication inter-

ne a vite tendance se limiter faire en sorte que les collabora-

teurs soient au courant des nombreux changements, en omet-

tant ce petit plus si ncessaire, savoir la question: pourquoifaisons-nous ce que nous faisons ensemble et comment allons-

nous le faire dans un avenir proche?

Quelle est votre qualit de vue de 'ce qui se passe sur le

terrain'? Avez-vous parfois recours des enqutes internes

pour prendre la temprature?

Brigitte Loveniers: Au sein du groupe Axa, chaque anne, il est

demand tout le monde de complter le Scope, une enqute de

satisfaction. Depuis mai de cette anne, nous disposons dun

baromtre social mensuel, un instrument qui nous permet de

prendre le pouls de lambiance qui rgne au sein de la socit, de

la collaboration entre services, de la communication et de

lquilibre entre vie prive et vie professionnelle. Au dbut, 50

60 pour cent des collaborateurs prenaient part ce baromtre

social, un chiffre qui est dsormais tomb 40 pour cent. De

toute faon, a ne changera rien, pensent les gens.

De son ct, Dexia a galement recours aux enqutes de satisfac-

tion. Guido Mertens: Tous les deux ans, nous menons une

enqute relative la satisfaction de notre personnel. Nous nousenqurons galement du niveau de stress sur le lieu de travail et,

dans le cadre de notre communication bottom-up, ont rguli-

rement lieu des entrevues petit-djeuner.

Le fait dinterroger de manire rcurrente le personnel fournit

parfois des informations trs utiles.

Michel Vandermeulen: Tous les deux ans, nous procdons

une enqute relative aux rsultats du personnel (ERP), laquelle

participent 65 pour cent des collaborateurs. Cest grce elle que

nous avons pu dceler le problme de communication interne etdcouvrir dautres points ngatifs lments auxquels nous

nous attelons maintenant.

Chez Studiegroep Omgeving, le feed-back sorganise de manire

plus informelle, explique Christian Dierickx: Notre entreprise

est relativement petite. Chaque anne, nous menons des entre-

tiens dvaluation et de fonctionnement, dont les rsultats sont

communiqus aux administrateurs, qui peuvent galement sen

servir dans le cadre de la politique salariale. Lorsque quelquun

est augment ou ne lest pas, nous y exposons galement la rai-

son. Chaque mois a lieu chez nous une sorte de happy hour qui

permet aux gens de se dtendre autour dun verre.

Alain Nyssen: Nos collaborateurs se voient prsenter une liste de

24 questions standard. Notre exprience nous a permis de constater

quun nombre croissant de collaborateurs compltent le question-

naire. Chaque dpartement peut, par exemple, choisir un ou deux

points et entreprendre des actions qui y sont lies. Je suis tout fait

daccord avec lide que les managers doivent tre le plus possible

prsents auprs de leurs collaborateurs. En ce qui me concerne, cela

me rassure pleinement de savoir que notre dpartement RH est

100 pour cent au courant de ce qui se passe au sein du personnel. 13

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AlainAlainNyssenAlain Nyssen est le manager du personnel dElectroluxHome Products Belgium, une socit de distributiondappareils lectromnagers. Au fil des annes, le grou-pe sudois Electrolux a rachet des entreprises tellesque Zanussi, AEG et Zanker, ce qui lui a permis de se

rendre compte par lui-mme de la difficult de fondrediffrentes cultures en un seul ensemble. Electroluxemploie 170 personnes en Belgique et le chiffre daffai-res annuel de la socit Electrolux Home ProductsBelgium oscille aux alentours de 100 millions deuros.

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Dossier

Alain DuchateletDirecteur Gnral des Ressources Humaines la Police fdrale

La police fait plus querdiger des P-VLa rforme des polices de 2001 est lorigine de ce qui a peut-tre t une des plus grosses

volutions sur le plan de la culture dentreprise en Belgique. Aujourdhui encore, la police intgre

doit faire face un lourd hritage fait de diffrences sur le plan des antcdents, du statut du

personnel, des mentalits, ainsi que des rmunrations. Alain Duchatelet, le directeur gnral dela Direction gnrale des ressources humaines de la Police fdrale, tient souligner que, ds le

stade de la slection, laccent est mis sur les nouvelles valeurs de la police. Parce quun agent de

police est plus que quelquun qui rdige des P-V: il ou elle est aussi quelquun qui doit prendre en

charge des problmes et trouver des solutions.

BERTCORNELIS

Le service que dirige Alain Duchatelet soccupe des intrts du

personnel et veille ce que chaque service de la Police fdrale

puisse disposer de collaborateurs comptents. Ses attributions

comprennent le recrutement, la slection, la formation, ainsi

que la gestion des salaires du personnel. Par ailleurs, cette

direction est galement charge des relations avec les syndi-

cats, de la scurit au travail et du bien-tre du personnel.

La Direction gnrale des ressources humaines est une des

cinq directions gnrales de la Police fdrale, cre loccasion

de la rforme des polices. lorigine de celle-ci, laffaire

Dutroux, qui a mis en vidence le fait que les services de police

indpendants (gendarmerie, police communale, police judi-

ciaire...) continuaient de travailler sans coordination. Au tra-

vers de laccord Octopus de 1998, le monde politique opta pour

la formule dune seule police intgre. Dsormais, la police

sarticule autour de deux niveaux: les brigades de gendarmerie

et les corps de police communale forment la Police locale, tan-

dis que la police judiciaire auprs les parquets et la gendarme-

rie, brigades exceptes, forment dsormais la Police fdrale,

laquelle prend galement en charge les missions supra-locales. Lensemble reprsente 39 000 policiers. Le service de

Alain Duchatelet:Un bon leader, ce nest pas quelquun qui ne sait travailler quavecles bons. Un bon leader, cest quelquun qui est capable de faire du bon

travail avec les gens qui sont sa disposition.

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M. Duchatelet travaille galement au profit de la Police locale,

principalement dans les domaines du recrutement, de la forma-

tion, des relations syndicales, de la mobilit et du statut du per-

sonnel. La direction gnrale des ressources humaines compte

940 collaborateurs, coles de police incluses.

Quels furent prcisment les changements sur le plan de la

culture dentreprise lors du passage de la gendarmerie la

police?

Alain Duchatelet: nos yeux, la culture dentreprise constitue le

ciment de lensemble de ldifice. Les valeurs, les normes, ainsi

que le comportement que lon attend de la part des policiers en

sont les principaux ingrdients. Pour lessentiel, les nouveauts

relatives la culture dentreprise sont aujourdhui renfermes

par les disposit ions de la loi sur la fonct ion de police. Tout a com-

menc entre 1990 et 1992, avec la dmilitarisation de la gendar-

merie. Cest lpoque que lon a commenc se pencher sur le

rle et sur limage type de la police. Cette question tournait prin-

cipalement autour des valeurs de la culture policire. La pre-

mire diffrence rside dans le passage dune police qui ne fait

que constater une police qui se charge galement de la rsolu-

tion de problmes. Pour la gendarmerie, la loi existait pour elle-

mme, on nallait jamais voir ce quil y avait derrire elle.

Aujourdhui, la police ne peut plus se contenter de constater une

infraction, elle doit galement aider rsoudre le problme, et ce

dans lintrt gnral. Un deuxime changement fondamental

rside dans les modalits rgissant le recours la violence: celui-ci est-il lgal, justifi? Est-il en rapport avec les valeurs que nous

voulons dfendre? La lgalit, lopportunit et la proportionna-

lit sont devenus les principes de base de lintervention policire.

La 'nouvelle griffe' de la police a donc eu une grande

influence sur le recrutement, sur la formation, ainsi que sur

le recyclage du personnel...

Alain Duchatelet: La formation est le premier levier qui permet

dinduire le changement. Les profils et objectifs de la formation

de base ont t redfinis en fonction des nouvelles valeurs.

Cependant, tout commence au stade de la slection. Auparavant,

le systme de recrutement tait calqu sur celui de larme.

Laccent tait surtout mis sur le physique, au dtriment des qua-

lits comportementales. Nous ne cherchons plus des gens prts

se servir dune arme ou obir aveuglment en toutes circon-

stances. Aujourdhui, nous sommes la recherche de gens capa-

bles dvaluer une situation complexe avec sang-froid et assu-

rance et dy ragir dans une optique de rsolution de problmes.

Cet aspect a galement t insr dans la formation. La diff-

rence daccent fait lobjet dune communication systmatique et

est incluse dans le code de dontologie actuellement ngociavec les syndicats.

Cest pour ceux qui taient dj en service avant la rforme des

polices que le changement doit savrer le plus sensible.

Alain Duchatelet: videmment. Mais nous prenons cette pro-

blmatique en charge via la formation continue. Car des

problmes subsistent relativement lintgration des diffrentes

cultures dentreprise. Nous venons dune mosaque appele se

transformer petit petit, en douceur, en tableau monochrome.

Les objectifs sont dcrits dans les plans zonaux de scurit. Nous

adoptons une approche essentiellement projectuelle pour que

tout le monde se tourne vers la mme direction.

Dans la nouvelle culture, le leadership fait galement lobjet

dune interprtation nouvelle. ce sujet, on parle prsent

'dun climat harmonieux entre le chef et son personnel'.

Alain Duchatelet:La nouvelle approche implique une redfini-

tion de la tche des chefs: ceux-ci doivent tre plus attentifs la

manire dont fonctionne le personnel et cesser de sintresser

uniquement au nombre dinterventions ou de P-V. Un chef ne

peut se proccuper uniquement des rsultats, il doit galement

sattacher aux comportements. Un bon leader, ce nest pas

quelquun qui ne sait travailler quavec les bons. Un bon leader,cest quelquun qui est capable de faire du bon travail avec les

gens qui sont sa d isposition.

Comment cela se traduit-il dans lvaluation?

Alain Duchatelet: Nous avons labor un nouveau systme

dvaluation bas, entre autres, sur nos valeurs. Tout dabord,

nous dfinissons le profil en fonction des tches de la personne

concerne. Puis, nous voyons dans quelle mesure les valeurs sont

respectes. Enfin, nous explicitons les attentes et les objectifs.

Selon les valeurs, un fonctionnaire de police doit tre intgre

et impartial, faire preuve dun comportement irrprochable,

possder une bonne condition physique, tre toujours

disponible et pouvoir travailler dans des circonstances

dangereuses. En ce qui concerne les attitudes, on parle de

solidarit, dincorruptibilit, de tolrance, de discrtion, de

loyaut, dautodiscipline, de flexibilit, douverture, de

motivation, de dynamisme, de crativit... Vous trouvez

encore des candidats la fonction?

Alain Duchatelet:Tout fait, nous oprons un screening laide

dune batterie de tests largie que nous avons mise au point encollaboration avec les universits et qui repose sur une vingtaine

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Nous sommes la recherche de gens

capables dvaluer une situation complexe avec

sang-froid et assurance.

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de comptences. Ensuite, le candidat doit rpondre une srie

de 300 questions. Puis viennent un assessment (prsentation

individuelle, discussion collective et entretien caractre psy-

chologique) et la slection mdicale. La procdure se clture

avec une entrevue destine vrifier la manire dont quelquun

ragit dans certaines circonstances. Exemple: vous tes en train

de mener une perquisition avec un collgue et vous voyez quil

drobe quelque chose; que faites-vous? Bien videmment, nous

vrifions si quelquun a dj eu affaire la justice, ce qui ne veut

toutefois pas dire que vous ne pouvez pas avoir dj eu une con-

travention.

Quel est le pourcentage de russite?

Alain Duchatelet:Nous nous situons aux alentours de 10 pour

cent: pour trouver 10 candidats adquats, il nous faut donc enre-

gistrer 100 inscriptions aux preuves. La motivation est trs

importante: si vous commencez ds le dbut avec un discours du

style je viens la police parce que cest ma maman qui me la dit,

vous ntes pas la personne que nous recherchons. Pour russir,

une certaine maturit ainsi quun comportement stable sont

impratifs. Les candidats trop jeunes ne font souvent pas face

cette exigence et chouent aux preuves. Souvent, ils tentent

nouveau leur chance par aprs et finissent par russir.

La police cherche galement recruter des immigrs et des

femmes. Y a-t-il des critres spcifiques pour ces catgories?

Alain Duchatelet:: Absolument pas. Les critres sont identiques,

tant en ce qui concerne le recrutement quen ce qui concerne

lattribution des fonctions. Nous ne nous attacherons donc pas

ce quun policier dorigine immigre soit en fonction dans un

environnement o il a des immigrs. Cela serait tout aussi injus-

tif i que le fait de confiner les femmes des tches moins lourdes

comme, par exemple, laide la jeunesse. Pour la plupart, les

femmes viennent dans la police parce quelles sont attires par

laction; elles sont particulirement attires par la police de la

route et par la cavalerie. Chez les immigrs, nous notons souvent

des freins au fait de poser sa candidature la fonct ion de policier:

ces gens proviennent souvent dun milieu o lautorit est consi-

dre avec dfiance. Pour eux, le fait de devenir policier peut

apparatre, en quelque sorte, comme une trahison. Un autre

problme rside dans la connaissance de la langue mais ce point

peut tre rencontr au moyen dune formation complmentaire.

Nous devons faire passer le message suivant auprs de ces gens:

ils sont les bienvenus chez nous pour devenir policiers part

entire. Pour ce qui est du recrutement en lui-mme, nous tra-

vaillons en collaboration avec des organes intermdiaires telsque les communes et les provinces.

Trouvez-vous encore assez de femmes?

Alain Duchatelet: Sans aucun doute. Nous parvenons atteind-

re 30 pour cent dengagements fminins effectifs. Pour ce qui est

des fonctions dirigeantes, ce chiffre atteint mme 45 pour cent,

ce qui est une norme acceptable pour la police, dans la mesure

o la profession comporte des risques. Cela sobserve galement

dans le cadre de notre communication externe: vous pouvez voir

quil y a toujours une femme et un immigr.

Un problme que la rforme des polices trane comme un

boulet est celui de luniformit des traitements. Vous vous

attirez rgul irement les foudres des syndicats.

Alain Duchatelet:Nous navons pas russi mettre au point un

systme de rmunration uniforme comportant un volet fixe, un

volet li la fonction et un volet li au comportement. Traiter tout

le monde sur un pied dgalit ncessite la mise en place de

mesures transitoires; on peut galement le constater dans le cas

de fusions dentreprises. En fait, nous aurions d partir de zro.

En termes de ressources humaines, nous sommes loin de nosobjectifs sur ce plan.

AlainAlain

DuchateletAlain Duchatelet (1944) est ce que lon peut appelerun gendarme de formation acadmique. Durant sestudes lcole royale militaire, il a suivi les cours decriminologie de luniversit de Gand, o il a obtenu sondiplme de licenci avec grande distinction. Il a par lasuite obtenu son diplme de licenci en droit de la VUB lissue dtudes suivies paralllement son serviceactif. Par ailleurs, il a fait carrire au sein du ministrede la dfense nationale, au service des statuts du per-sonnel de la gendarmerie. De 1986 1988 il a occup

le poste dofficier de liaison au cabinet du ministre dela dfense nationale, pour devenir en 1988 officier deliaison au cabinet du ministre de lIntrieur. De juin 1996 avril 2004, il a occup la fonction de directeur gnraldes ressources humaines de la gendarmerie, puis de laPolice fdrale.Il a entam sa carrire professionnelle en 1968 commecommandant du premier peloton du deuxime escadronde la Lgion mobile, Bruxelles. Il a galement tcommandant de lcole de gendarmerie et professeur lcole royale militaire.

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Dossier

Une organisation qui

fabrique des produits

innovants est-elle

novatrice en termes de

culture dentreprise?Lentreprise 3M sest

classe deuxime au

Top 10 amricain des

entreprises les plus

novatrices. Un brillant

rsultat qui est le

corollaire dune culture

dentreprise qui vise innover non seulement

dans les produits mais

aussi dans les systmes

et les processus.

MIANELEN

Culture dentreprise 3M

Linnovationdans les

produitset dans lesprocessusLe rouleau Scotch a dj 75 ans, tandis que le clbre jaune

des tiquettes Post-it en est dj son 25me anniversaire. Ces

produits sont probablement les plus connus dune vaste gamme

principalement marque du sceau de linnovation dans les mat-

riaux et les applications. Lentreprise 3M a galement remport la

deuxime place, derrire Apple, du classement annuel des entre-

prises les plus novatrices tabli par le Boston Consulting Group.

Un rsultat quelle peut mettre lactif, notamment, du fait que

ses travailleurs sont habilits mener eux-mmes des projets qui

les inspirent. Un rsultat li galement aux possibilits de car-

rire et lapproche Six Sigma, qui sont la base dune culturedentreprise ouverte linnovation.

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Des carrires transversales

The sky is the limit: ce slogan, peut-tre quelque peu ringard,

reflte toujours parfaitement les opportunits quoffre une car-

rire chez 3M. Le vice-prsident rgional pour lEurope, par

exemple, est belge et a dmarr sa carrire comme laborantin

sur le site de production de Zwijndrecht, prs dAnvers. Mais

Romain Verdurmen, lactuel manager des ressources humai-

nes, des affaires juridiques et de la logistique au sige princi-

pal de Diegem, a, lui aussi parcouru un bon bout de chemin

depuis son arrive au sein de la socit en 1976: Jai commenc

comme analyste dinventaire Zwijndrecht mais, aprs seule-

ment six mois, jtais dj superviseur Warehouse, Packaging

& Distribution, avec une douzaine de collaborateurs sous ma

responsabilit. Jai instaur les cercles de qualit et dispens

des formations en vue denseigner cette approche dautres.

Ces actions se sont tendues aux sessions de brainstorming et

de training en communication. Cest ainsi que je suis devenu

Trainer & Qualit y facilitator. Jai galement donn des formations

dans dautres implantations du groupe, ce qui ma permis de me

familiariser petit petit avec la totalit de lorganisation. Cest

comme cela que M. Verdurmen sest retrouv avec un pied dans

le monde des ressources humaines. En 1985, on lui demandait de

prendre en charge la totalit de la gestion du personnel sur le site

de production et, par la suite, il devait galement se voir offrir le

poste de manager des ressources humaines de la branche ch imie

pour lEurope. Grce son exprience des relations au travail enmilieu industriel, M. Verdurmen tait le chef de projet idal pour

la mise sur pied dun conseil dentreprise europen version 3M,

instaur en 1996.

Chez 3M, le parcours de carrire est rsolument transversal.

Romain Verdurmen: En 1997, jai t envoy pour deux ans au

sige central, dans le Minnesota, en tant que manager des res-

sources humaines pour les divisions Automotive et Mining, ainsi

que pour le nouveau dpartement Marine. Une fois revenu en

Belgique, on ma confi la responsabilit des ressources humai-

nes pour les marchs europens des produits Medical, Traffic,Graphic and Safety. Par la suite, M. Verdurmen a t impliqu

dans lintgration dunits reprises en Allemagne et en France

ainsi que dans le dmantlement de lancienne division char-

ge de la branche chimie. En 2001, il est devenu HR-operations

manager pour lEurope et, dans ses fonctions actuelles, il assure

la direction des services HR en Belgique, ainsi que du dparte-

ment Facilities & Services Diegem, tout en tant responsable

des contentieux juridiques pour 3M Belgium.

Un terreau fertile pour tous

Selon moi, il est vraiment exceptionnel de pouvoir se btir une

carrire aussi complte sans devoir changer dentreprise. Ici, les

opportunits sont lgion. Le fait de travailler dans un si grand

nombre de pays, implantations et fonctions rend le travail int-

ressant et vari et chaque jour apporte son lot de dfis., explique

M. Verdurmen, qui note galement que Tout le monde ne se

sent pas sa place dans cette entreprise: lors du recrutement,

nous avertissons les nouveaux collaborateurs que nous atten-

dons deux quils fassent preuve dun esprit dentreprise affirm

et quils prennent eux-mmes les initiatives qui leur permettent

daccomplir leur travail et dobtenir des rsultats. Il faut tre

capable de grer une pareille libert.

3M met tout en oeuvre pour que les nouvelles ides aient

lopportunit de se traduire concrtement. Les systmes de

botes ides et autres gadgets ont t rangs au placard en

raison de leur caractre trop artificiel. Ce qui est bel et bien en

vigueur, par contre, cest la rgle des quinze pour cent. RomainVerdurmen: Les collaborateurs scientifiques employs dans les

laboratoires peuvent consacrer quinze pour cent de leur temps

de travail des projets quils ont eux-mmes initis en raison du

fait quils avaient dtect une possibilit dinnovation. Il peut

sagir de nouveaux matriaux ou de nouvelles applications et les

collaborateurs ne doivent pas rendre de compte par rapport ces

activits. Le principe est tendu tous les niveaux et domaines,

car au sein de chaque dpartement ou service, il est toujours

possible de peaufiner les mthodes et processus pour travailler

de manire sans cesse plus efficace. Le prcepte en vigueur cet

gard est: il faut tendre faire toujours plus simple; moins les

choses sont complexes dans leur conception, plus elles peuvent

tre facilement mises en uvre, voire corriges au besoin. Toutes

les ides peuvent tre discutes.

Six Sigma

Cette culture btie sur la stimulation et la libert ainsi que sur

un climat ouvert et ax sur la communication suscite un flux

dchange dinformations, de concertation, de runions et de

dbats, ce qui nest pas sans entraner lapparition dun champde tension li la pression visant amliorer constamment les

Le prcepte en vigueur est: il faut tendre

faire toujours plus simple; moins les choses

sont complexes dans leur conception, plus elles

peuvent tre facilement mises en uvre, voire

corriges au besoin. Toutes les ides peuvent

tre discutes.

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rsultats de la socit. Cest pourquoi, il y a quatre ans, la strat-

gie Six Sigma a t introduite par W. James McNerney, le premier

CEO engag en externe par 3M. Une analyse des forces et faibles-

ses a en effet rvl que la culture familiale de la socit avait

besoin de sang frais pour pouvoir faire face aux volutions du

march. Lapproche Six Sigma a t mise en place par tout dans le

groupe, dans le but de produire une amlioration des processus

en mettant laccent sur les incitants de croissance, sur la rduc-

tion des cots et sur laugmentation du cash-flow. (voir galement

le texte contenu dans le cadre)

Pour les managers 3M de lpoque, cette nouvelle approche, qui

vhiculait un regard entirement neuf, na pas dclench un

enthousiasme dmesur son arrive. Ceci dit, cela fait partie

intgrante de notre culture de donner leur chance aux nou-

veauts. souligne Romain Verdurmen Les managers ou, en

jargon Six Sigma, Black Belts suivent un training aux tats-Unis.

Ensuite, ils sont impliqus durant deux annes dans des projets

qui nont pas forcment un lien avec leur ancienne fonction. Les

techniques acquises sont mises en application en vue dapporter

des amliorations aux processus et procdures. Les ides nouvel-

les, cest trs bien; mais trop souvent, celles-ci restent trs floues

car elles sont conues trop grande chelle. Cette approche per-

met de rendre les ides plus claires et plus facilement uti lisables,

tout comme elles peuvent susciter lenthousiasme des autres et

se concrtiser de manire plus fructueuse. Lapproche Six Sigma

se marque tous les chelons de lorganisation, dans toutes les

divisions et dans toutes les rgions. Ceci a pour effet immdiat

de crer un langage commun tous, que lon soit en fonction

Hong-Kong, Diegem ou dans le Minnesota. Si vous examinez

les rsultats concrets de la socit, vous pourrez voir que cette

approche a dj port ses fruits.

Le chaos organis

Lvaluation annuelle qui est organise en ligne aborde entre

autres les sujets de la contribution apporte lorganisation, des

rsultats au travail, mais galement du dveloppement et des

ambitions futures de la personne concerne. Celle-ci est inter-

roge explicitement propos du premier job, du premier rle et

du premier endroit qui lui viennent lesprit comme entrant

dans le champ de ses propres possibilits. Et Roma in Verdurmen

dexpliquer que ces donnes sont cha nges lors de runions de

management team en vue de se faire une ide au sujet du poten-

tiel futur en termes de leadership. Des qualits de leadership,

telles que le fait davoir une vision et de pouvoir la communiquer,

de pouvoir inspirer et impliquer ses collaborateurs, de produiredes rsultats, de faire preuve dune thique leve, etc. sont des

caractristiques que nous nous attachons dceler le plus tt

possible dans le courant de la carrire. Les collaborateurs

concerns sont alors orients vers dautres missions afin quils

puissent accumuler un maximum dexpriences varies pour

que nous puissions au mieux mettre ces capacits profit pour

leur dveloppement personnel et pour celui de lentreprise.

Personnellement, la cinquantaine, je reste tout fait apte au

service mais cela nempche pas que des successeurs aient dj

t slectionns en vue de me remplacer. En gnral, un mana-

ger noccupe un poste dtermin que pour trois ans environ,

poste au sein duquel il peut engranger toute une srie de nouvel-

les expriences. Parfois, il arrive que lon force le mouvement en

vue de susciter lapparition de nouvelles opportunits. Selon

notre manager des ressources humaines, le chaos organis

serait le terme appropri pour caractriser la culture en place

chez 3M: Cela veut dire: oser prendre des risques pour rendre

linnovation possible, mais ce de manire suffisamment taye,

en sappuyant sur une stratgie et des systmes de pilotage

qui rduisent les risque dchec et accroissent les chances de

succs. x

Lapproche Six Sigma est considre comme unemthode de management de la qualit souvent assimi-le au successeur du TQM, avec une gestion statistiquedes processus en guise de mthodique sous-jacente.La force de cette dmarche rside en cinq lments:des dcisions bases sur des faits, une approcheprojectuelle la structure fixe, des quipes de projetsdont les membres sont correctement forms, la miseen avant de la rduction des cots, des attentes desclients et des priorits pour le management.On ne peut matriser correctement les processus que

si lon sait comment se droule chacun dentre eux.Savoir, cest mesurer: telle est la base de la dmar-che Six Sigma. Paralllement est mise en uvre unemthodique fixe permettant de perfectionner lesprocessus industriel, savoir le DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control.En outre, Six Sigma renferme galement une orien-tation client affirme en prescrivant, notamment, demener un travail de recherche au sujet des attentesprcises des clients. Ces exigences forment les limitesqui encadrent un produit ou un service au sein dunprocessus industriel.

Dans sa formule classique, le Six Sigma repose sur uneorganisation spcifique comprenant, entre autres, desBlack et des Green Belts. Les Black Belts sont ceux quitirent les diffrents projets, tandis que les Green Beltssont ceux qui leur viennent en aide pour ce faire.

Six Sigma:quest-ce que cest?

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Est ouest

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Des clichs dmods

Je pourrais entamer ce billet en passant en revue les lieux

communs sur la culture dentreprise la chinoise, expli-

quer comment celle-ci, aujourdhui, continue dtre enve-

loppe dun voile de mystre et exposer la manire dont

elle repose sur le bagage culturel des Chinois. Jaurais pu,

en effet, dire quel point les valeurs du confucianisme

continuent marquer de leur empreinte les entreprises

chinoises et dbouchent sur un style de management cen-

tralis, paternaliste et clos. Jaurais aussi pu voquer

limportance des relations personnelles dans les affaires,

celle des fameux guanxi, ces personnages issus du mme

hameau, de la mme universit et qui, parfois, portent le

mme nom de famille et sont dfinitivement lis les uns

aux autres.

Jaurais pu aborder ensuite les us et coutumes des entrepri-

ses et managers chinois en matire de ngociations, parler

de la prsence dans les affaires du prcepte de matre Sun,qui commande dviter la confrontation directe avec

ladversaire: il y a 2500 ans de cela, en effet, dans son livre

intitul lart de la guerre, matre Sun couchait sur papier

des formules et perspectives stratgiques permettant

dviter le confl it et de dfaire un adversaire par la tactique,

sans devoir livrer bataille. Aujourdhui encore, sa maxime

la meilleure guerre est celle que lon remporte sans com-

battre reste la lumire qui guide les chefs dentreprises

chinois, dont le style est discret, indirect et, surtout, ax sur

labsence de confrontat ion.

Vous voulez un cas dcole? Regardez donc la toute nou-

velle version chinoise de la srie de tlralit The

Apprentice. Dans cette mission, des cand idats se

mesurent les uns aux autres avec pour enjeu un emploi

dans la socit immobilire SOHO China de Pan Shiyi, un

brillant agent immobilier de Pkin. Voyez donc: ici, Pan

Shiyi nemploie pas les trois fameux mots you are fired de

Donald Trump pour dbouter les candidats. Aux candidats

malheureux, il sort plutt des formules du style Selon moi,

vous vous panouiriez mieux dans une autre entreprise.

ou mon avis, vos atouts pourraient mieux convenir unautre secteur. Moins de confrontation, plus de subtilit.

Mais selon Vincent Lo Hong-shui, un autre agent immobi-

lier de renom originaire, lui, de Hong-Kong, tout cela nest

pas encore assez raffin. Il estime en effet que dans The

Apprentice, les candidats dfaits perdent encore trop la

face. En outre, il est davis que les tlspectateurs chinois

ne peuvent apprcier une telle culture dentreprise. Pour

ces deux motifs et peut-tre aussi en raison du fait quil

sest engag dans une lutte commerciale sans merci avec

Donald Trump pour lachat dun bout de terrain New

York , il est devenu le sponsor dune variante de ce jeu

intitule Le plus malin raflera tout. Lenjeu de cette mis-

sion est bien plus ducatif et consiste donner de jeunesChinois une chance de faire leurs preuves en tant que chef

E

st

Nathalie

de

spiegeleire

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ESTRIELLE

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dentreprise. Dans le jeu, deux quipes doivent mener bien des

missions daffaires sous lil critique dun jury spcialis com-

pos de clbres professeurs de business schools, acteurs du

capital risque, spcialistes en ressources humaines, consul-

tants en management et autres figures en vogue fameuses pour

leurs success stories dans le monde de lentreprise. Les missions

ne forment que la premire partie de lmission. Pendant la

seconde partie, les membres du jury peuvent sexprimer en long

et en large quant aux points forts et aux points faibles des busi-

ness plans qui leur ont t soumis. En fin de compte, le vainqueur

de la srie remporte une somme destine lui servir de capital

de dpart pour mettre en uvre ses plans daffaires. Beaucoup

plus subtil, beaucoup plus ducatif, et moins direct. Une formule

qui devrait mieux convenir la culture dentreprise version

chinoise.

Un billet sur la culture dentreprise chinoise pourrait encore

davantage creuser la question en exposant tout un arsenal argu-

mentatif reprenant les motivations historiques du bagage poli-

tique que vhiculent grand nombre dentreprises chinoises. Je

pourrais galement mattarder sur linfluence omnipotente du

parti communiste, non seulement au sein des entreprises

publiques mais aussi dans les entreprises prives. En effet, dans

les entreprises publiques, ce sont les dlgus du Parti qui tirent

les ficelles, et pas le management qui tient les rnes. Ce sont eux

qui prennent les dcisions finales, qui tranchent les dilemmes. Et

en dpit de la diminution drastique du poids de ces entreprises

lchelle de lconomie chinoise elles ne reprsentent plusquun quart de la production gnre par lconomie nationale

et du fait que le secteur priv joue dsormais dans la stratosphre,

le Parti communiste demeure omniprsent dans la culture

dentreprise chinoise. En 2003, les entrepreneurs privs ont reu

lautorisation de saffilier au Parti communiste. Depuis lors, ce

dernier ne compte plus ses nouveaux membres.

Mon billet pourrait sattarder galement sur la dlicate question

politique de la corruption dans ladministration et expliquer

quel point ce flau sest rig en composante part entire de la

structure entrepreneuriale chinoise, il pourrait voquer, par

exemple, comment les sommes destines acheter des fonction-

naires sont comptabilises comme frais ncessaires dans les

business plans. Et rapporter que, selon un diteur chinois, les

dessous de table verser pour lobtention dune licence de jeux en

ligne oscillent entre 35000 et 80000 euros.

En guise de conclusion, ce billet pourrait galement parler du fait

que la culture dentreprise chinoise est davantage base sur la

confiance que sur des dispositifs lgaux, du fait quintenter une

action en justice pour non-respect daccords conclus est plus

peru comme lchec de la construction dune relation de con-

fiance que comme une solution possible un problme.

Mais un tel bi llet ferait injure la ralit du monde de lentreprise

en Chine. Au cours des dernires dcennies, la culture

dentreprise y a pris des tournures bien plus positives. Bon nom-

bre de ces clichs restent peut-tre valables dans des PME rele-

vant de secteurs connaissant une croissance plus lente mais,

dans leur majorit, les entreprises chinoises ont mri, elles se

sont professionnalises; la qualit, la comptence et lefficacit y

rgnent en matres et il ny a que peu de place pour le npotisme,

la corruption et lincomptence. La culture traditionnelle reste

prsente... tant quelle ne rogne pas les ma rges bnficiaires de la

socit.

Quand on considre, par exemple, la propension des jeunes tra-

vail leurs chinois possdant une formation suprieure changer

de travail, on ne peut que se dire que le facteur guanxi seffiloche

et perd de son importance dans les choix de carrire des jeunesChinois. Mais lexemple avec un grand E reste celui de Pan Shiyi,

notre fameux agent immobilier pkinois. Alors que, dans son

show tlvisuel The Apprentice, il sattache traiter les candi-

dats perdants de manire disons plus dlicate que Donald

Trump dans la version amricaine, il est clbre en Chine pour

son style de management rude et direct: depuis 1995, tous les

3 mois, il licencie du jour au lendemain celui ou celle parmi ses

vendeurs qui prsente les plus mauvais rsultats, tandis quil

accorde une grosse promotion au meilleur dentre eux. x

Bio

Est ouestNathalie De SpiegeleireNathalie De Spiegeleire est sinologue. Elle travaillepour le compte du Conseil conomique et socialBelgique-Chine (BCECC) Bruxelles. Les opinionsexprimes dans le prsent billet ne refltent pasncessairement les positions du BCECC.

Jacqueline GoossensJacqueline Goossens a grandi en Flandre Occidentale.Elle a dmnag New-York en 1980 do elle observe,crit et parle pour De Morgen, Knack Weekend et laVRT (radio).

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Dossieroost westoost west

22

Cela peut tre agrable de travailler pour une entreprise

amricaine. condition de possder des qualifications

recherches sur le march. Cest le cas de mon ami Josh,qui dcrit sa fonction au sein de la socit de mdias

Burrelles comme tant celle dun architecte de logiciels.

Jai un bon salaire explique Josh et mon patron nest

pas tout le temps en train de me harceler; cest quelquun

qui comprend que quand le personnel est entour de

chiens de garde, i l sen va voir ail leurs. L nest pas

lintention de Josh, mme sil a perdu le privilge qui tait

la base de son arrive chez Burrelles. Javais le choix

entre plusieurs entreprises. poursuit-il Jai choisi

Burrelles parce que cette socit me permettait de travail-

ler domicile. Cependant, une semaine aprs la naissan-

ce de ma fille Sophie, on ma dit que jallais devoir venir

travailler dans les locaux de la socit.

Le genre de dcisions qui donnent de lurticaire Paul

Graham, fondateur de la socit de services en ligne

Viaweb et inventeur dun systme de filt re antispam, qui

est un partisan inconditionnel de la nouvelle culture

dentreprise, rendue selon lui possible et ncessaire par

Internet. Avant quil ne revende sa socit au gant

Yahoo!, tous les membres de son personnel pouvaient tra-vail ler l o et quand bon leur semblait, tant que le trava il

tait bien fait. Paul Graham: Dans la plupart des

bureaux, le groupe des travailleurs dont la prsence est

rellement ncessaire est trs rduit. Le motif qui justifiela prsence obligatoire des collaborateurs au bureau des

heures fixes est que lentreprise est incapable de mesurer

leur productivit. Lide est la suivante: si de toute faon

on ne peut obliger son personnel travailler, on peut en

tout cas toujours lempcher de samuser. Mais selon

M. Graham, un manager avis a tout intrt laisser faire

ceux parmi ses collaborateurs qui prfrent travailler

domicile, car quand on prend plus de plaisir son travail,

on travaille mieux. Jim Collins, le gourou du manage-

ment, est galement davis que la nouvelle culture

dentreprise repose sur la confiance. Dans son livre De la

performance lexcellence: Devenir une entreprise lea-

der, il crit: Si vous devez tenir quelquun lil, alors

cest que cette personne nest pas fa ite pour vous.

Toujours selon lui, les formes traditionnelles de contrle

ne gnrent quune illusion de contrle. son avis, ce qui

rend les entreprises performantes, cest une stratgie de

recrutement parfaitement calibre. La cl se trouve dans

la capacit attirer les talents. Pas les gnies, toutefois,

car ceux-ci sont trop individualistes. Non, des gens cra-

tifs, dous pour le travail en quipe et que le team-spiritpousse sinvestir. Sur ce plan, le manager de Josh nest

o

uest

est ouest

Jacqu