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Responsabilité globale, son contexte et ses outils

La performance globalede l’entreprise et son pilotage :quelques réflexions

Christophe Germain , Audencia Nantes – école de management, et Stéphane Trébucq , Université Montesquieu Bordeaux IV 1

La prise en compte des dimensions sociales etenvironnementales constitue désormais unepréoccupation cruciale au sein des entreprises.Rattachées aux champs actuels de la création de valeur partenariale ou de la gestion des relationsavec l’ensemble des parties prenantes, elles susci-tent nombre de problématiques théoriques et opé-rationnelles. Au moment où les grandesentreprises cotées font l’objet d’évaluations exter-nes et de notations sociétales, de nombreusesquestions subsistent à propos des finalités quisont assignées aux firmes et, par voie de consé-quence, à propos des outils de pilotage de leur

performance. La définition de ces derniers ne peutêtre envisagée sans comprendre quels sont lesconcepts, les théories et les modèles qui peuvent justifier la prise en compte d’une performance lar- go sensu, c’est-à-dire réunissant les aspects finan-ciers, sociaux et environnementaux. Toutefois, lesconnaissances théoriques intégrant les aspects so-ciétaux demeurent encore largement insuffisan-tes. Cela ne facilite guère la mise en œuvre et lesuivi des moyens nécessaires à l’amélioration del’efficacité et de l’efficience organisationnelles.

Le présent article est centré sur les questionsrelatives aux obligations de publication et de pilo-tage interne de la performance, ainsi qu’à la né-cessité de mettre en place des systèmesd’information appropriés. Son objet consiste àanalyser la cohérence et la mise en pratique effec-tive d’outils tels que le tableau de bord prospectif,par exemple. Dans cette perspective, une pre-mière partie est consacrée aux modèles concep-tuels permettant d’appréhender la notion deperformance sociétale. Examinée dans une se-conde partie, leur traduction opérationnelle per-met d’en percevoir les limites et les insuffisances.

l Les modèles conceptuels appelantau suivi d’une performance élargie

Appréhendée originellement sur un plan stric-tement financier, la performance a été progressivement élargie, au cours du vingtième siècle, afinde prendre en considération la « responsabilité so-ciale » de l’entreprise vis-à-vis de ses différentsayants droit. Zenisek (1979) a ainsi segmentél’évolution historique des entreprises en quatrephases principales. Alors que la gestion concer-nait essentiellement les dirigeants et les action-naires au cours des années 1850-1910, la montée

en puissance des syndicats a induit une prise enconsidération croissante des salariés au cours dela période 1900-1950. En présence d’une offre su-périeure à la demande, les techniques de marke-ting ont dû être développées afin de mieuxrépondre aux besoins du consommateur tout aulong des années 1945-1965. Le jeu des acteurss’est donc progressivement étendu aux clients,aux fournisseurs et aux distributeurs. Enfin, àpartir du milieu des années 1960, le nombre desdoléances sociétales à l’encontre des entreprises afortement progressé. On a progressivement exigéde la part des firmes une internalisation crois-sante de certains coûts sociaux et environnemen-

taux. Cependant, comme le rappellent Tuzzolinoet Armandi (1981), toute entreprise chercheraavant tout à assurer sa rentabilité économique.Une fois celle-ci assurée, elle pourra alors envisa-ger certaines actions philanthropiques, allantau-delà de ses seules obligations légales. Il restecependant à déterminer dans quelle mesure detelles actions peuvent être justifiées. Il s’agit éga-lement de mieux cerner les contours de conceptstels que la responsabilité sociétale ou la perfor-mance sociétale.

Au-delà de la RSE : la responsabilité globale

Semaine sociale Lamy – 18 octobre 2004 – nº 1186 35

(1) Les deux auteurs sont membres du Crecci (Centre de recherche en contrôle et comptabilité internationale), IAE de Bor-

deaux, Université Montesquieu Bordeaux IV ; [email protected] ; [email protected].



n Les fondements théoriques d’uneresponsabilité sociétale des entreprises

De l’avis de Friedman (1970), la responsabilitédes entreprises est bien définie et délimitée. Lesdirigeants doivent maximiser la valeur de l’entre-prise, en d’autres termes la richesse des action-naires. Une telle approche est compatible avecune vision classique de la firme, les dirigeantsétant alors considérés comme les seuls mandatai-res des actionnaires. Sur un plan théorique et lé-gal, ces derniers sont bien propriétaires del’entreprise. Le risque, qu’ils ont initialement ac-cepté d’endosser en tant que créanciers résiduels, justifie et légitime pleinement leur rémunération.Les dirigeants n’ont donc pas d’autre mission quede rémunérer au mieux leurs actionnaires.

Cependant, comme le précise Arrow (1973), lesbases d’un tel système économique ne suffisent

plus à maximiser le bien-être collectif lorsque desmonopoles ou des externalités négatives apparais-sent. En situation de monopole, l’entreprise estincitée à tirer injustement un surplus de revenudu fait de sa position dominante. Quant aux ex-ternalités, il faut entendre par là des situationsoù les dirigeants-décideurs ne supportent pas l’en-semble des coûts consécutifs à leurs actions. Ilpeut s’agir, par exemple, d’une pollution de l’eauou de l’air, dont la réparation est laissée à lacharge de la collectivité. Selon certains, de telsproblèmes doivent demeurer le domaine de prédi-lection de l’État (Jensen, 2001). D’autres, au con-traire, estiment que l’entreprise ne peut rester à

l’écart de ces questions de société, si tant estqu’elle souhaite pérenniser sa légitimité et le pou- voir qui lui a été confié (Davis, 1973).

D’une manière plus pragmatique, Ackerman(1973) s’en tient à un constat descriptif. Les entre-prises cherchent bien à s’organiser afin de ré-pondre à des demandes sociales qui sont appeléesà évoluer dans le temps. Plusieurs grilles de lec-ture peuvent être mobilisées afin de comprendreun tel engagement, que certains n’hésitent pas àconsidérer comme un gaspillage éhonté de res-sources financières.

Selon Elkins (1977), on peut naturellement

mettre en avant un impératif catégorique kan-tien, en se référant aux convictions éthiques desdirigeants. Toutefois, aussi séduisante soit-elle,une telle explication tend à occulter trop facile-ment une série de considérations économiques,d’essence beaucoup plus matérialiste.

Il peut s’agir tout d’abord de dépenses conçuesselon une logique similaire à une simple policed’assurance. L’entreprise se prémunit ainsi, àmoindre coût, contre toute une série d’attaquespouvant être perpétrées par des minorités activis-tes et contestataires.

Elle peut également voir là une opportunité

commerciale, selon une pure logique publicitairede relations publiques. L’amélioration espérée àla fois de l’image de marque et de la réputationest censée stimuler les ventes et permettre unmeilleur taux de pénétration des produits sur le

marché. De même, telle action de formation,apparemment totalement désintéressée et philan-thropique, peut avoir pour objectif de modifier, àterme, certains comportements de consommation.

Enfin, certaines entreprises peuvent avoirpour vocation première la conception et la com-mercialisation de biens et de services dont les ef-fets sont bénéfiques pour la société. Il pourras’agir, par exemple, de systèmes d’utilisationd’énergies renouvelables ou d’activités de retraite-ment de déchets industriels.

Comme on peut le constater, la notion de « res-ponsabilité sociétale » nécessite une définitionprécise et claire si l’on souhaite mettre un termeaux multiples équivoques et quiproquos. Carroll(1999), à partir d’une revue de la littératureconsacrée au sujet, souligne que la significationdu concept a sensiblement évolué dans le temps.

En 1953, Bowen définissait la responsabilité so-ciétale des dirigeants comme une série d’obliga-tions entraînant une série de politiques, dedécisions et de lignes de conduite compatiblesavec les objectifs et valeurs de la société. De fait,selon un sondage du magazine Fortune conduit en1946, 93,5 % des dirigeants interrogés estimaientque leur responsabilité concernait l’incidence deleurs actions et ce, bien au-delà des simples résul-tats comptables présents dans les états financiers.Plus tard, en 1971, une définition plus appro-fondie de la responsabilité sociétale a été proposéepar le CED (Committee for Economic Develop-ment). Elle fait référence à trois cercles concentri-

ques :– le premier comprend les responsabilités de ba-ses pour l’accomplissement des fonctions essen-tielles de l’entreprise, relatives à la production,à l’emploi et à la croissance économique ;

– le second, englobant le premier, inclut une no-tion élargie de la responsabilité, avec une sensi-bilité aux évolutions de la société et de sesattentes, avec, par exemple, la prise en considé-ration des questions de protection de l’environ-nement, de relations sociales ou encored’information des consommateurs ;

– enfin, le troisième tient compte de l’exercice desresponsabilités émergentes, servant à amélio-rer l’environnement, comme des créations ci-blées d’emplois au profit de populationsparticulièrement défavorisées.

En 1975, Sethi a étendu la notion de « respon-sabilité sociétale » à celle de « performance socié-tale », en distinguant les obligations sociétales, laresponsabilité proprement dite et la sensibilitéaux questions sociétales exprimée par l’entre-prise. Les obligations correspondent aux actionsentreprises afin de répondre aux pressions dumarché et aux contraintes réglementaires. La res-ponsabilité sociétale dépasse ce cadre purementéconomique et légal, en tentant d’atteindre un

comportement conforme aux normes, valeurs etattentes de la société. Quant à la sensibilité, ellerelève non plus seulement de la mise en conformi-té, mais d’une démarche beaucoup plus active deprévention et d’anticipation.

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Cette distinction a été reprise et développéepar Epstein (1987). Celui-ci estime que la res-ponsabilité sociétale se rapporte aux différentesconséquences résultant des décisions organisa-tionnelles, qui concernent les différentes parties

prenantes. Ces conséquences appellent de cefait une appréciation, par définition subjectiveou relative, puisqu’elle dépend de certaines nor-mes sociales. Dans ces conditions, on voit malcomment l’entreprise pourrait apprécier, parelle-même, son degré de responsabilité sociétale.La définition proposée par Epstein fait égale-ment référence à la théorie des parties prenan-tes, stipulant que leur satisfaction est unecondition sine qua non de la réussite organisa-tionnelle. Une telle approche nécessite, parconséquent, la mise en œuvre de systèmes demesures originaux et appropriés.

nLa formalisation des modèles conceptuelsde la performance sociétale

L’un des premiers modèles conceptuels de me-sure de la performance sociétale a été proposé parCarroll en 1979. L’auteur propose de retenir troisdimensions.

• La première correspond aux fins que poursuitl’entreprise par le biais de la responsabilité socié-tale. Celle-ci implique non seulement les impéra-tifs de rentabilité économique et de respect desobligations légales, mais, au-delà, le recours à uncomportementéthique, conforme auxnormeset at-

tentes sociales, ainsi qu’une part plus volontaire etdiscrétionnaire d’inspiration philanthropique.

• La seconde correspond à la sensibilité sociétale.Elle est mesurée en fonction de quatre posturespossibles résumées par l’échelle RCAP (refus,contestation, adaptation et proaction ou anticipa-tion). En position de refus, l’entreprise s’oppose àtoute modification. Lorsqu’elle opte pour la contes-tation, elle s’en tient généralementuniquement auminimum légal. L’adaptation représente une pos-tureplusprogressiste. Enfin, l’anticipationpermetà l’entreprise d’obtenir un positionnement origi-nal, en tant que leader et avant-gardiste.

• La troisième propose, selon une optique pluspragmatique, une liste non exhaustive de domai-nes dans lesquels la responsabilité peut êtreexercée. En fonction de la période considérée et dusecteur dont relève l’entreprise, il pourra s’agirplus particulièrement de questions environnemen-tales, sociales, actionnariales ou encore de qualitéet de sécurité des produits.

Cependant, en dépit de cette avancée significa-tive, Wood estimait, en 1991, qu’il n’existait tou- jours pas de théorie, à proprement parler,permettant d’appréhender la notion de perfor-

mance sociétale. Ainsi, la liste des parties prenan-tes à prendre en considération a étéprogressivement étoffée. Carroll (1991) proposed’y ajouter, par rapport à son modèle initial, lesconcurrents, les fournisseurs, les groupes d’acti-

vistes, la société en général et tout autre personneou groupe concerné par les activités de l’entre-prise. De fait, comme le remarque Jensen (2001),la théorie des parties prenantes formalisée par

Freeman (1984) ne précise ni la liste exhaustive

des partenaires à prendre en considération, ni lafaçon optimale dont les richesses doivent être re-distribuées à ces derniers. Clarkson (1995) a ce-pendant proposé de retenir une démarches’inspirant du fonctionnement effectif des entre-prises. Les études de cas réalisées par ce cher-cheur aboutissent à la conclusion suivante : lesentreprises gèrent bien leurs relations avec leursprincipales parties prenantes et n’intègrent pasdans leur démarche les questions sociales plusglobales. De manière opératoire, la qualité de lagestion partenariale peut être appréciée en fonc-tion des indicateurs renseignant sur le niveau desatisfaction des principales parties prenantes (sa-

lariés, actionnaires, clients, fournisseurs, environ-nement, société civile). Mais est-il possibled’assimiler la notion de satisfaction à celle de per-formance ?

Mitnick (2000) relève, à cet égard, le dangerde prendre en considération la satisfaction desparties prenantes, notamment lorsque celles-cisont victimes de croyances totalement infon-dées. Cet auteur relève également le manque dedéfinitions précises concernant la notion de per-formance. Wood (1991) considère, pour sa part,que la performance sociétale est l’émanationd’une configuration organisationnelle. Celle-ciest représentée par un assemblage d’engage-ments de principe, de processus internes et deconséquences observables. Ces trois composan-tes relient l’entreprise à la société. Mitnick(2000) propose quant à lui une typologie des me-sures de performance sociétales en fonction desdomaines concernés. Il distingue :– les normes, codes de conduites, donnant lieu à

une série de déclarations et d’engagements ;– les ressources utilisées, comportant, par

exemple, des objectifs d’embauche ou des mesu-res de la réduction de certaines consommationsde matières (eau, produits polluants) ;

– les processus internes, avec non seulement

des mesures de répartition et de compositiondes effectifs employés, de motivation et de cli-mat social, de problèmes éthiques, mais aussil’appréciation de la contribution de l’entre-prise aux débats publics et ses échanges avecles différentes instances de régulation ;

– les activités, renvoyant notamment aux certifi-cations et audits sociaux, aux dons de naturephilanthropique, aux taux d’émission de dé-chets et produits toxiques, ainsi qu’à la diffu-sion d’informations auprès du public ;

– les conséquences, telles que le degré de forma-tion du personnel, les mesures de pollution oule nombre de contentieux et procès ;

– enfin, les approches synthétiques et combina-toires, telles que les notations sociétales d’agen-ces comme Kinder, Lydenberg, Domini & Co.ou encore les scores de réputation de l’enquêteréalisée pour le magazine Fortune.





D’autres auteurs, tels que Reynaud (2003),avancent la notion de performance globale2 . Cettedernière est ainsi formée par la réunion de la per-formance financière, de la performance sociale etde la performance sociétale.

Il reste cependant à déterminer dans quellemesure ces différentes performances interagis-sent. Certaines recherches empiriques menées surle marché américain à partir des ratings KLD,comme celles de Berman et al. (1999) ou encore

Hillman et Keim (2001), attestent de l’existenced’une relation positive entre la performance finan-cière et certaines notations sociétales concernantplus particulièrement les salariés, les clients ou lasociété civile. En revanche, la notation environne-mentale apparaît sans relation réelle avec la per-formance financière, remettant ainsi en questionl’hypothèse fondamentale d’une convergence entreles différents types de performance.

Pour McWilliams et Siegel (2001), le jeu del’offre et de la demande conduit, en situationd’équilibre, à des profits identiques pour les en-treprises, quel que soit le niveau de leur perfor-mance sociétale. En effet, une firmeaugmentant la responsabilité sociétale liée à sesproduits ou à leur fabrication peut espérer unaccroissement de l’attractivité de ses produits,et partant développer son chiffre d’affaires.Pour ce faire, elle devra cependant supporterune augmentation de ses coûts. Il pourra s’agir,par exemple, d’une augmentation des frais derecherche et développement dans la perspective

de différencier les produits, d’investissementsdans de nouvelles installations plus respectueu-ses de l’environnement, d’un accroissement desrémunérations des salariés ou de frais publici-taires complémentaires ciblant une clientèlepréoccupée par les questions sociétales. Unefirme concurrente moins engagée sur un plansociétal obtiendra une rentabilité équivalente,avec un chiffre d’affaires certainement infé-rieur, mais en bénéficiant parallèlement decoûts beaucoup plus restreints.

De plus, en l’absence de barrière à l’entrée,toute entreprise qui pourrait éventuellement ob-tenir une performance financière supérieure, dufait de ses actions en matière de responsabilité so-ciétale, ne tardera pas à être imitée et copiée etperdra de facto l’avantage concurrentiel acquis.

Partant, les entreprises se distinguant parleur performance sociétale peuvent difficilementespérer en retirer une meilleure performance fi-nancière à long terme. Brignall (2002) redouteen fait que les stratégies partenariales ne soientque le résultat d’un phénomène d’isomorphismesocial (Di Maggio et Powell, 1983).

Le risque est alors grand que les dirigeantsutilisent en parallèle deux systèmes d’informa-

tion, le premier restant essentiellement focalisésur les questions financières à destination des di-

rigeants et des actionnaires et le second utiliséprincipalement à des fins publicitaires auprès desautres parties prenantes (Weaver et al., 1999). Ilimporte par conséquent de s’interroger à pré-sent sur les pratiques de management des diri-

geants et sur la mise en œuvre effective desoutils de pilotage des performances.

l Les outils actuels du pilotagede la performance et leurs limites

L’intégration d’informations, autres que finan-cières, dans la mesure de la performance n’est ap-parue que récemment comme une nécessité. Cesont les premières publications sur le balancedscorecard (Kaplan et Norton, 1992, 1993 et 1998)qui ont véritablement entraîné l’aggiornamentodes systèmes de mesure de la performance, no-tamment aux États-Unis où prédominait jus-

qu’alors le concept de « responsibilityaccounting ». Si l’on admet aujourd’hui que la per-formance revêt de nombreuses facettes devantêtre prises en considération dans les outils de pi-lotage, il n’en demeure pas moins qu’au seinmême des systèmes en charge de sa mesure, la di-mension sociétale est encore loin d’occuper toutela place qui lui revient.

D’aucuns pourront néanmoins considérer quele navigateur de Skandia (Edvinsson et Malone,1997 ; voir page suivante), le « balanced score-card » (Kaplan et Norton, 2001 et 2003), les appro-ches « sustainability balanced scorecard »

(Hockerts 2001 ; Bieker 2002) ou « total balancedscorecard » (Supizet, 2002) constituent des avan-cées en la matière. Mais tous ces outils souffrentde limites inhérentes à la prise en compte par-tielle des logiques présidant au pilotage de la per-formance (Bessire, 2000 ; Lorino, 2001), ainsi qued’un caractère par trop standard et normatif.

n Les expérimentations du navigateurSkandia et les évolutions du balanced

scorecard en faveur du développementdurable

Actuellement, le « balanced scorecard » et lenavigateur de Skandia, dans leurs versions les

plus récentes, constituent incontestablement lesformes les plus abouties en termes d’outils de pilo-tage intégrant la problématique de la mesure dela performance sociétale.

Les caractéristiques et évolutionsdu balanced scorecard

Le « balanced scorecard » se présente commeune combinaison de mesures financières et opé-rationnelles classées selon quatre axes d’ana-lyse recouvrant respectivement les résultatsfinanciers, la satisfaction des clients, les proces-sus internes et l’apprentissage organisationnel.

Selon Kaplan et Norton, une telle articulationpermet à toute entreprise de lier ses actions


(2) Une représentation graphique de la performance globale est disponible sur Internet à l’adresse suivante : http://tre-

bucq.u-bordeaux4.fr/Performanceglobale.pdf.



avec sa stratégie et d’apprécier l’évolution des variables de performance en adoptant une vi-sion « globale et équilibrée » de ses activités.

Les idées de globalité et d’équilibre contenuesdans le « balanced scorecard » résultent de l’hy-pothèse selon laquelle il existerait un modèleuniversel de performance reposant sur une séried’enchaînements.

Initialement, on estime que c’est l’apprentis-sage qui permet l’amélioration des processus in-ternes.

Celle-ci génère à son tour la satisfaction desclients, qui permettra à plus ou moins longueéchéance d’atteindre les objectifs économiques etdonc de satisfaire l’attente des actionnaires.

À peine ébauchée dans la version initiale du

« balanced scorecard », la question de la perfor-mance sociétale est aujourd’hui mise en exerguepar ses concepteurs, à l’instar d’autres auteurscherchant à développer et à diffuser le concept de

« sustainability balanced scorecard ».

C’est ainsi que Kaplan et Norton considèrentque la capacité de l’entreprise à devenir citoyennefait partie intégrante de la mesure de la perfor-mance relevant de l’axe processus internes.

Ils suggèrent également d’étendre l’axe clientsà tous les partenaires de l’entreprise (Kaplan et

Norton, 2001).

En adoptant un raisonnement proche de celuide Kaplan et Norton, Hockerts (2001) propose unexemple de « sustainability balanced scorecard »composé, pour partie, d’indicateurs mesurant laperformance environnementale et sociale des en-treprises.

De son côté, Bieker (2002) suggère d’ajouterune cinquième dimension au « balanced score-card », à savoir la dimension sociétale. Il n’ap-porte pas toutefois de précisions quant àl’architecture d’ensemble du système de mesurede la performance.

Supizet (2002), quant à lui, part du principe

que l’entreprise se doit de satisfaire sept clients :les actionnaires, les clients, les usagers, l’entre-prise elle-même en tant que personne morale, lespartenaires, le personnel et la collectivité. Cepréalable étant posé, il propose un « total balan-ced scorecard » dont le modèle repose sur unesérie de six relations causales entre les partiesprenantes.

Le navigateur de Skandia AFS

Puisant ses fondements conceptuels dans la no-tion de capital intellectuel (voir schéma 1), le navi-

gateur, théorisé par Edvinsson et Malone (1997) etmis en œuvre chez Skandia AFS (Edvinsson et Ma-lone, 1999), tient compte de l’un des aspects de laperformance sociétale, plus précisément de celuiayant trait aux salariés et aux clients.

Schéma 1 : l’arbre de valeur de Roos et Edvinsson(1997)

La réelle nouveauté contenue dans le naviga-

teur réside dans l’attention particulière portéeaux ressources humaines. Celles-ci sont position-nées au cœur du dispositif de création de valeur(voir schéma 2) et bénéficient d’un nombre d’indi-cateurs identique aux autres dimensions de laperformance. Une partie de la performance so-ciale, liée aux salariés de l’entreprise, est bienprise en compte dans le navigateur. L’axe humaincorrespond aux compétences des salariés et à l’en-gagement pris par l’entreprise d’en pérenniser leniveau.

Schéma 2 : le navigateur de Skandia AFS

Tous les systèmes décrits ci-dessus indiquentque l’aspect sociétal de la performance est bel etbien présent dans les problématiques théoriquesde pilotage. Mieux, sa prise en compte constituepour certains systèmes, tels que le « balanced sco-recard » par exemple, une source d’évolution ma- jeure. Et pourtant, force est de constater que cestentatives, pour louables qu’elles fussent, restentencore insuffisantes.

n Les limites des outils de pilotage actuelsen matière de mesure de la performancesociétale

Les démarches entreprises pour mesurer laperformance sociétale présentent au moins deuxinsuffisances majeures. La première tient aux lo-giques de pilotage sur lesquelles elles se fondent.





La seconde tient au modèle de performance dontelles se réclament.

Le flou entourant les logiques de pilotage

Les outils qui tentent d’intégrer une dimensionsociétale dans la mesure de la performance souf-frent d’une ambiguïté sui generis. Il est en effettrès difficile d’identifier avec précision les logiquesde pilotage qui les structurent.

En effet, pour assumer son rôle, un système demesure de la performance doit s’inscrire dans leprolongement de la mission que s’est fixée l’entre-prise, des objectifs stratégiques qui en découlentet des moyens mis en œuvre pour les atteindre. Ilen va de la pertinence et de la cohérence stratégi-ques de la mesure de la performance (Lorino,

2001) sans laquelle les entreprises risquent demesurer des performances différentes des objec-

tifs qu’elles poursuivent (Epstein et Manzoni,1998). « Vouloir évaluer la performance d’un sys-tème d’exploitation quand l’outil de mesure a étécréé dans le vide, c’est-à-dire en l’absence de don-nées sur la planification stratégique, ferait

prendre le risque de déconnecter la mesure et lastratégie. Autrement dit de passer à côté du but re-cherché » (Atkinson et al., 1997).

Or, il est très difficile d’identifier la finalité à la-quelle se rattachent les outils décrits plus haut. Ilexiste un flou quant à la raison d’être de l’entrepriseet à la nature de ses objectifs stratégiques. On en vient à se demander si la performance sociétaleconstitue véritablement un but en soi ou s’il s’agit,

tout au plus, d’un moyen permettant d’atteindred’autres objectifs (financiers par exemple). Ce dé-faut de conceptualisation affecte effectivement le

« balanced scorecard » « originel » (Otley, 1998 ; Bessire, 2000), dont on ne sait s’il relève d’une ap-proche de type « stakeholders » ou « sharehol-ders ». Le navigateur de Skandia n’est guère plusexplicite à cet égard. Quant aux approches detype « sustainability scorecard », elles ne sont pasexemptes de contradictions. Dans certains cas laperformance sociétale est clairement subordonnéeà la performance financière (Hockerts, 2001), tan-dis que dans d’autres on considère que chaquetype de performance influence les autres et inver-

sement (voir la structure en étoile du « sustaina-bility scorecard ») : « The linkages between the

elements reflect this idea and also emphasise the fact that every single component influences theother ones » (Bieker, 2002). Il faut préciser qu’endéfinitive, un constat similaire peut être formuléà propos des déclarations des entreprises quant àleur volonté de s’engager dans des démarches so-ciétales.

n Un modèle de performance discutable

Tous les outils de pilotage présentés dans cetarticle postulent qu’il existe une chaîne de causa-lité précise structurant les processus de créationde valeur, et par conséquent la performance. Defait, ce présupposé s’avère contestable. Plusieursauteurs ont souligné la fragilité d’un tel postulat.Otley (1998) relève par exemple que la logique du

« balanced scorecard », selon laquelle des em-ployés bien formés conduisent à des processusplus performants, donc à des clients plus satis-faits et, pour finir, à des actionnaires plus heu-reux, est très discutable. Lorino (2001), pour sa

part, juge ce type de raisonnement standardquelque peu stéréotypé, arguant du fait que lemodèle causes-effets présidant à l’élaborationd’un système de pilotage est spécifique à la stra-tégie et à l’environnement de chaque entreprise,et que de surcroît sa construction résulte d’uneanalyse du système d’activités de l’entreprise.C’est également le point de vue défendu par

Atkinson et al. (1997).

Ainsi, considérer qu’une organisation se compor-tant en entreprise citoyenne influencera favorable-ment sa valeur actionnariale, tel que le supposent

Kaplan et Norton, constitue, pour le moins, une as-sertion restant à démontrer. Les mêmes réservesconcernent les démarches du « sustainability balan-ced scorecard ». Quant aux relations entre les par-ties prenantes évoquées par Supizet (2002) dans lecadre du « total balanced scorecard », elles demeu-rent sujettes à caution si l’on se réfère notammentaux travaux de Trébucq et d’Arcimoles (2004). Ilsmontrent, en effet, que les entreprises les plus at-tentives à leurs clients et à leurs fournisseurs en-courent des pertes financières plus importantes,notamment en période de récession.

l Conclusion

Sur un plan théorique, l’intégration des dimen-sions sociétales de la performance à la mesure de laperformance globale doit être mieux définie etmieux précisée. Les propositions d’outils de pilotagediffusées dans la littérature demeurent, en effet,partielles et discutables. Cela tient au fait qu’ellesdérogent à certains principes fondamentaux du pilo-tage, en omettant de préciser les finalités poursui- vies. Sur le plan opérationnel, la question est desavoir dans quelle mesure et sous quelle forme lesentreprises engagées dans une démarche sociétalemesurent leur performance. On peut en outre s’in-terroger sur la spécificité des systèmes d’informa-

tion de telles entreprises comparativement à cellesqui restent indifférentes à cette problématique. Sirien ne les différencie, alors cela pourrait signifierque la performance sociétale est seulement l’objetd’évaluations et de notations externes, et ne cons-titue nullement une composante à part entière dansla stratégie des entreprises. Corrélativement, celarendrait fortement improbable l’hypothèse d’un nou- veau modèle de régulation venant palier les préten-dues défaillances d’une approche strictementactionnariale. Si, en revanche, il existe des entrepri-ses qui développent bien des outils de pilotage appro-priés aux logiques sociétales, alors il seraitintéressant d’identifier leurs caractéristiques etd’analyser leurs savoir-faire en termes de mesure dela performance. Au-delà de cette phase préalable, onpourrait appréhender d’une manière plus concrète etplus tangible des notions encore trop abstraites tellesque la responsabilité ou la performance sociétales. ■




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