100 pistes pour un management Éthique

100 PISTES

POUR UN MANAGEMENT

ÉTHIQUE

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »DIRIGÉE PAR LUC BOYER

100 PISTES

POUR UN MANAGEMENT

ÉTHIQUE

MAYA GHOSN-BARREAU

17 rue des Métiers14123 CORMELLES-LE-ROYAL

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

© Editions EMS, 2010

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiel-lement sur quelque suport que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L.122-4, L.122-5 et L.335-2).

ISBN : 978-2-84769-122-1

AAdministration ............................... 9Analyse transactionnelle (AT) .........10Approche......................................17Archétype .....................................18Assertivité ....................................21Attitude ........................................24Audit ............................................29Authenticité ..................................30Auto-éthique .................................32Autonomie ....................................33Autorité ........................................34BBenchmark ...................................37

CCadre de référence .......................38Carte du monde ............................40Changement .................................41Charte éthique ..............................44Coaching ......................................45Code ............................................49Communication.............................50Compétence .................................56Complexité ...................................61Connaissance de soi .....................64Connaissance du monde ...............66Conscience (morale) ......................68

Conséquence ................................69Contrainte ....................................71Contrat .........................................73Contrôle .......................................74Coproduction ................................77Créativité ......................................79Crise ............................................83DDéveloppement personnel .............84Diagnostic ....................................85Dialogue .......................................86

EEcologie de l’action .......................89Ecoute active ................................90Efficacité ......................................92Engagement .................................94Entreprise .....................................97Environnement ..............................98Estime de soi ..............................100Ethique .......................................101Evaluation ...................................107Excellence ..................................111Exemplarité ................................114Expression ..................................115

GGestalt-thérapie ..........................118Gestion des conflits .....................120

SOMMAIRE

Avant-propos ................................................................................ 7

6 100 pistes pour un management éthique

Gestion du stress ........................122

HHiérarchie ...................................123

IImage.........................................126Implication ..................................128Incertitude ..................................129Influence ....................................132Information .................................133Intelligence émotionnelle .............136Interaction ..................................138

LLoyauté ......................................140

MManagement participatif ..............142Méta-communication ..................144Morale .......................................145Motivation ..................................146

NNiveaux d’apprentissage..............149Niveaux logiques .........................152OObjectif ......................................153Objectivité ..................................154Organisation ...............................157

PPerformance ...............................162Place vs Rôle ..............................163Plan d’action ..............................165Pluridisciplinarité .........................166Programmation neurolinguistique(PNL) .........................................168Pouvoir .......................................172

Pragmatique ...............................173Process Communication ..............176Processus ..................................179Productivité ................................180

RRationalisme ...............................185Réalisation de soi ........................186Recadrage ..................................189Recrutement ...............................190Redondance ...............................192Référent .....................................193Reformulation .............................194Rémunération .............................195Réseaux de communication .........197Respect ......................................199Responsabilité ............................200

SSatisfaction ................................202Sécurité......................................203Sens ..........................................205Socialisation ...............................206Solidarité ....................................207Synchronisation ..........................208Système .....................................209Systémique ................................212

TTaoïsme .....................................215Tutorat .......................................216

VValeurs .......................................218

ZZen ............................................220

Quelques ouvrages pour poursuivre la réflexion .................... 223Table des encadrés ................................................................... 227Table des principaux noms propres ......................................... 229

AvANT-PROPOS

La meilleure manière d’apprendre, c’est de partager ses connaissances. J’ai écrit cet ouvrage pour faire le point sur ce que je sais et découvrir des voies inédites, que d’autres suivront peut-être et exploreront.Ce que je sais, je le dois à beaucoup de monde. Professeurs, formateurs, penseurs, managers, amis, parents. Les rencontres m’ont façonnée, les lectures m’ont nourrie. La vision du monde se construit à la suite d’in-nombrables interactions. Elle reste singulière par les orientations et les choix que l’on effectue et que l’on souhaite pertinents et cohérents. En un mot, communicables.Les nombreuses recherches qui nous ont précédés forment le terreau des livres. L’expérience sur le terrain, en prise directe sur les situations profes-sionnelles, forge la réflexion. Là, il faut séparer le bon grain de l’ivraie, re-tenir les exemples vertueux pour incarner le bien vers lequel il est possible de tendre et se servir des autres pour analyser les comportements inap-propriés. Bien que ceux-ci constituent souvent la matière des exemples dans le présent lexique, ou plutôt des contre-exemples, le propos se veut résolument positif en proposant des corrections et en invitant le lecteur/manager à s’auto-évaluer pour avancer vers un management plus éthique. Point de morale moralisatrice dans tout cela. Le lexique invite à un jeu de pistes à scénarios multiples. Chacun le sien. Si au terme de la lecture, quelques-uns voient le monde qui les entoure – et eux-mêmes – sous un angle élargi, je considère mon but atteint.

Je remercie les personnes qui ont directement ou indirectement contribué à la forme finale de cet ouvrage. D’abord mon mari, à qui je dois l’accès


à des livres passionnants, minutieusement choisis au fil des années, à qui je dois surtout le sentiment d’être aimée et accompagnée. Ensuite Annie Courteaux, pour nos discussions constructives et ses conseils ex-perts, notamment dans le domaine des sciences cognitives. Je remercie également mon directeur de collection, Luc Boyer, dont les suggestions ont rendu le livre plus attrayant et plus facile à consulter. Merci enfin à Frédérique Miller d’être engagée depuis 2008 dans le CRET (Centre de réflexion sur l’éthique dans le travail), dont elle modère tout excès d’idéalisme avec ses doutes et ses questionnements réalistes. Sans vous tous, et bien d’autres – y compris des managers peu soucieux d’éthique qui nous donnent l’envie et la volonté de rêver à un monde meilleur –, ce lexique ne serait pas tout à fait ce qu’il est.

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AdministrationEntre discipline et flexibilité

L’administration d’une entreprise a été reconnue comme une compétence prioritaire pendant une quarantaine d’années, contribuant à la rationalisa-tion de la gestion des entreprises initiée par Taylor.

HENRI FAYOL (1841-1925)

Une figure du management rationnelIngénieur de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, Fayol constate que les dirigeants de son époque sont des ingénieurs de haut niveau et des scien-tifiques à qui il manque la compétence administrative, qu’il considère, lui, comme une capacité technique indispensable. Il plaide donc pour une formation administrative spécifique dans les écoles où se forment les cadres dirigeants.L’administration des entreprises s’intéresse surtout à la gestion du per-sonnel, pour laquelle Fayol propose quatorze principes directeurs. La plu-part d’entre eux s’attachent à un ordre centralisé (unité de commande-ment, autorité…) et au respect des règles (discipline, hiérarchie, contrôle, stabilité…).Le management vu par Fayol repose sur la prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.

L’exigence de flexibilitéLes idées de Fayol ont connu un grand essor pendant des décennies, jusqu’à ce que les pratiques managériales évoluent avec les impératifs environnementaux, les besoins du marché, l’évolution vers une société de services et l’intérêt croissant pour le facteur humain. Un management fondé sur la captation du pouvoir et de la décision, ainsi que sur un ordre stable, ne répond plus à la complexité du monde économique que nous connaissons aujourd’hui. La compétence administrative louée par Fayol est désormais une compétence parmi d’autres. D’autres approches se révèlent nécessaires, comme l’apprentissage collectif, le développe-


ment personnel, la canalisation des compétences etc. De toute façon, une marge de manœuvre doit être laissée au manager pour lui permettre d’appliquer les règles générales et d’être attentif aux cas individuels comme aux situations spécifiques.

L’éthique au centre du dispositifLa direction n’a pas tous les droits, même si le management adminis-tratif lui confère de nombreuses responsabilités. A travers Fayol, l’école classique en organisation, bien que fondée sur un rationalisme et une centralisation un peu dépassés, soumet le pouvoir aux règles communes (sanctions en cas de manquement aux responsabilités) et place le bien commun au-dessus des intérêts particuliers. C’est une éthique qui mérite d’être soulignée car elle est encore tout à fait applicable.

Analyse transactionnelle (AT) Un outil pour mieux communiquer

Encadré 1 : Les trois états du moi

Manager Collaborateur A(Parent normatif)

Collaborateur B(Parent bienveillant)

Collaborateur C(Adulte)

Après 2 tentatives insatisfaisantes, celle-ci donnera peut-être des résultats intéres-sants.

Pouvez-vous nous dire ce qui va chan-ger par rapport au système actuel et ce qui vous donne à penser que ce sera mieux ?

Et encore un !C'est le troisième de l'année, et il va être aussi pourri que les autres !

Nous allons instaurer un nouveau mode de fonctionnement pour la circulation des documents dans le service.

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Réactions possibles de Manager à Collaborateur A :Manager X :Votre avis m’intéresse. Pouvez-vous l’exprimer devant tout le monde ? AdulteManager Y:Ça va, les messes basses. Vous feriez mieux d’écouter ! Parent normatifManager Z :Vous n’avez pas l’air convaincu. Si vous nous faisiez une suggestion, comme ça au débotté, pour résoudre le pro-blème ? Enfant libre

Les scénarios sont multiples dans l’entreprise. Ce qu’il convient de gar-der à l’esprit, c’est que les acteurs en présence font partie d’un sys-tème. Chaque réaction de l’un ou de l’autre est selon les cas négative ou constructive, c’est-à-dire utile au système, ou nuisible. L’analyse transac-tionnelle permet de prendre conscience de certaines attitudes que l’on adopte sans y penser.

L’objectif L’AT est l’un des principaux modèles de développement personnel et de communication avec autrui. Elle s’ancre dans une vision positive de l’homme et tend vers un idéal relationnel. Appartenant au courant de la psychologie humaniste, elle postule que l’homme est animé de bonnes in-tentions, qu’il a la capacité de réfléchir et de faire des choix responsables. Il s’agit ici d’apprendre à décider librement et non selon des schémas préconçus, tout en entretenant avec autrui des relations fondées sur la reconnaissance et le respect.Le but de l’AT est donc d’aider la personne à acquérir une autonomie en vue de réaliser ses objectifs propres.

La méthode L’AT consiste à repérer chez l’individu des comportements qui freinent sa réalisation dans le présent. Ces comportements, générés par l’habitude ou par des influences extérieures, se révèlent à travers des jeux psycholo-giques ou des scénarios mis en place par le psychisme depuis l’enfance


et dont la personne doit prendre conscience pour pouvoir les remplacer par d’autres, plus satisfaisants pour son épanouissement et la réalisation de ses objectifs. La méthode est fondée sur l’existence de trois états du moi : l’état Pa-rent, l’état Adulte et l’état Enfant. Idéalement, ces trois états coexistent de manière harmonieuse, aucun n’étant a priori positif ou négatif, puisque chaque état est jugé positif s’il est adapté à la situation.

Etat PARENT Etat ADULTE Etat ENFANT

Conscience morale Domaine de l’appris.Prend sa source dans les acquis : jugement, conseil, ordre, interdit…

Objectivité, neutralitéDomaine de la réflexion, de l’analyse.Décision logique et mature

Enthousiasme, créativitéDomaine du ressenti, de l’intuition. Emotions, sentiments, pulsions…

1- Le parent bien-veillant, (nourricier, protecteur) :

✚ protection, attention, encouragement, aide

surprotection, frein à l’expérience de l’autre, opposant à l’action

✚ fiabilité, approche factuelle et non discutable, autonomie, échange d’informations, négociation, recul, synthèse

froideur, approche impersonnelle, manque d’implication. Une personne qui serait en permanence dans un état adulte ressemble-rait à un robot ou à un ordinateur

1- L’enfant adapté : soumis ou rebelle

A- L’enfant adapté soumis :✚ adaptation sociale, acceptation des règles

soumission, crainte, dévaluation de soi

B- L’enfant adapté rebelle

contradiction systé-matique, transgression

2 - Le parent normatif (critique) :✚ normes, valeurs, principes, autorité

jugement, critique, agression, dévalorisation de l’autre

2 - L’enfant libre (spon-tané, naturel)

✚ sensibilité, curiosité, innovation, intuition

impulsivité, désobéis-sance

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Les transactionsLorsqu’une personne est en relation avec une autre personne, un état du moi entre en relation avec un autre état du moi. C’est ce que l’AT appelle transaction. Les transactions directes ne provoquent généralement pas de conflit, même si elles ne sont pas forcément le signe d’une relation saine. Mais les transactions à double fond, les jeux ou stratagèmes donnent lieu à des malentendus, et trahissent parfois des manipulations.

Transactions directesElles sont parallèles ou croisées. Les premières peuvent se poursuivre à l’infini, les secondes aboutissent généralement à une rupture de la com-munication ou imposent un changement dans le mode relationnel.

Encadré 2 : Les transactions directes

Assistante : M. Viannet est là. Pouvez-vous le recevoir ? AdulteManager : Ah, ces rendez-vous qui tombent au plus mau-vais moment ! C’est toujours à moi que ça arrive… Enfant adaptéA : J’ai besoin de savoir si vous pouvez le recevoir ou non. Il attend à la réception. AdulteM : Oui. Adulte

Transactions doubles (dysfonctionnelles)Ce sont des transactions floues où ce qui est dit (niveau social) masque un non-dit qui est le message réel (ni-veau psychologique).

P

A

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Parallèle Croisée

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A

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Encadré 3 : Les transactions doubles (dysfonctionnelles)

Niveau social :M. Dupont, chef (avec un sourire) : Voulez-vous m’aider à ranger des dossiers, ce soir ?Mme Durant, secrétaire (sur un ton entendu) : Oui.

Niveau psychologique :M. Dupont : Avez-vous envie de partager un petit moment avec moi ?Mme Durant : Avec plaisir.

Les jeux psychologiques (games)C’est un enchaînement de transactions doubles ayant immanquablement une issue dramatique.

Les scénarios de vieLe scénario de vie est « un plan de vie inconscient reposant sur des déci-sions prises dans l’enfance, renforcées par les parents, justifiées par les événements ultérieurs, aboutissant à une fin prévisible et choisie » (Eric Berne). On peut postuler que les jeux psychologiques précédemment dé-crits s’instaurent dans le cadre d’un scénario de vie. Le principe en est le suivant : l’enfant adopte des attitudes, prend des décisions, pour subvenir à ses besoins de sécurité ou d’amour. Dans sa vie d’adulte, il perpétue ces comportements, même quand ils nuisent à son développement. Les scénarios de vie se transforment alors en positions de vie. Ainsi, les certitudes de l’enfant donnent lieu au choix d’une position de vie dominante parmi les quatre suivantes :• Je suis OK, tu n’es pas OK : sentiment de supériorité, agression (domi-

nation par la force), manipulation (domination par la ruse).• Je ne suis pas OK, tu es OK : sentiment d’infériorité, soumission.• Je ne suis pas OK, tu n’es pas OK : renoncement, abandon.• Je suis OK, tu es OK : relation idéale, assertivité.

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Les mots d’ordre (drivers)Ce sont des injonctions intérieures venues de l’enfance, qui condition-nent le comportement dans la vie d’adulte, surtout en période de stress où l’on ressent le besoin de revenir à des attitudes stéréotypées et faus-sement rassurantes. En effet, les drivers sont adossés à des systèmes de croyances personnelles. L’AT – plus précisément Taibi Kahler, inventeur de la Process Communication – en a répertorié cinq :• Fais plaisir• Fais un effort• Sois fort• Sois parfait• Dépêche-toi

L’analyse transactionnelle propose d’autres concepts éclairants comme les strokes (calories psychologiques sollicitées sous forme de caresses mais aussi de coups, et qui renforcent le sentiment d’existence et de reconnaissance)…

ERIC BERNE (1910-1970)

Le concepteur de l’analyse transactionnelleNé à Montréal de parents juifs originaires d’Europe de l’Est, il s’installe en Californie en 1946 après des études de psychiatrie à l’Université de Yale. Dans une tentative de trouver un accompagnement thérapeutique moins long et moins coûteux que la psychanalyse, il met au point des outils qui conduiront en 1961 à un ouvrage fondateur : Transactional analysis and psychotherapy (Analyse transactionnelle et psychothérapie).L’AT propose un modèle simplifié qui favorise la prise de conscience et permet de régler en un temps relativement court des conflits ancrés dans le psychisme. Jusqu’en 1966, elle se pratique à l’écart du grand public, principalement au sein de l’association ITAA (International Transactional Analysis Association). Mais la publication de Games people play : the psychology of human re-lationships (Des jeux et des hommes) change la donne. Le livre de Berne est un phénomène éditorial. Il figure pendant plus de deux ans sur la liste des best-sellers du New York Times !Le succès est tel que des instituts fleurissent un peu partout : ils ont pour


particularité d’accueillir des patients qui, tout en suivant la thérapie, s’y forment et deviennent à leur tour des praticiens.Eric Berne meurt en 1970, mais son modèle continue à connaître un développement important et des applications diverses, y compris dans l’entreprise.

Opinion +

Comme beaucoup d’approches du même type, l’analyse transactionnelle apporte un éclairage intéressant sur les relations humaines, en l’occurrence professionnelles, et peut aider à l’équilibrage de rapports conflictuels dans le travail, révéler des manipulations systématiques, ou favoriser la prise de conscience des acteurs de la vie professionnelle. Elle sert également de support d’accom-pagnement individuel aux coachs.Cependant, utilisée par des « thérapeutes » incompé-tents ou déviants, elle peut générer une prise de pouvoir excessive.Des pratiques extrêmes issues de cette inspiration, comme le reparenting ou le rebirthing, ont par le passé entraîné la mort aux Etats-Unis (le scandale de Candace Newmaker). La thérapeute, Jacqui Schiff, a été radiée de l’ITAA (International Transactional Analysis Associa-tion) et, en principe, de telles pratiques n’existent plus. Il n’en reste pas moins indispensable que le thérapeute ou coach respecte une éthique infaillible dans sa relation au client, et que ce dernier choisisse son guide avec discernement.En Europe, l’EATA (European Association for Transac-tional Analysis) a mis en place un code de déontolo-gie. Les associations nationales en ont également un, comme l’IFAT, en France. L’ITAA regroupe des praticiens du monde entier.

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ApprocheAborder une situation avec rigueur

Encadré 4 : Approche

Donneur d’ordre : - Pourquoi choisissez-vous cette démarche plutôt qu’une autre ?Consultant :- Elle est infaillible ! (C’est la seule que je connaisse)

Le consultant ou le manager éclairé convoque une théorie, une méthode – ou plusieurs – pour aborder la situation qui lui est soumise. L’approche peut emprunter aux théories de l’organisation, comme à des modèles de communication tels que l’analyse transactionnelle ou la PNL. Dans le domaine du management, l’école classique et l’école des relations hu-maines nourrissent la réflexion, ainsi que la systémique et, plus récem-ment, le knowledge management. En tout état de cause, le consultant se doit d’utiliser une ou plusieurs approches en en établissant la pertinence dans le contexte où il travaille. On parle également de modèle d’interven-tion.

Exemples d’approchesApproche classiqueElle s’intéresse généralement à l’ordre, à l’autorité, au contrôle dans une organisation. En observant l’entreprise, on vise à définir des règles, des procédures, des objectifs, des priorités, à optimiser des tâches, des gestes, des modes de fonctionnement...L’approche classique convient aux environnements stables (voir Environ-nement) ou s’applique aux entreprises souffrant d’un déficit structurel (structure inefficace dans un environnement stable).

Approche holistique (du grec holos : tout)En sociologie et en économie, l’holisme méthodologique explique un fait


social ou économique par un autre fait social ou économique, dans une logique déterministe.Dans une démarche thérapeutique, l’approche holistique prend en compte l’individu dans sa globalité, autrement dit dans ses dimensions physique, psychique, sociale, professionnelle, familiale etc. A titre d’exemple, la Gestalt est une approche holistique.De toute façon, le tout est toujours plus que la somme des parties.

Approche systémiqueD’un point de vue systémique, l’état d’une organisation n’est pas le fruit du seul management, mais le produit d’interactions dans lequel le mana-ger et ses collaborateurs co-construisent en permanence leur collabora-tion. Plus généralement, l’approche systémique apporte au management, face à la complexité, une dimension nouvelle qui fait souvent défaut aux dirigeants, formés à l’école scientifique et rationaliste.

ArchétypeBâtir sur le fonds commun

Encadré 5 : Archétype

La société artisanale de M. Martin est très ancrée dans sa région depuis trente ans. Son logo est un marronnier, inspiré de celui qui trône sur la place de son village. Il y a

Opinion +

Il arrive que l’on utilise des approches sans discerne-ment, ou encore que l’on applique des « recettes » à tous les cas de figure. Rigueur et mobilité intellectuelle sont requises pour trouver à une situation des réponses adaptées.

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quelques années, M. Martin a dû délocaliser une partie de ses activités en Europe de l’Est, et ses employés considè-rent désormais le logo comme le signe de la trahison. Le marronnier ne correspond plus à la réalité de l’entreprise.Comme il est attaché au symbole universel de l’arbre, à la fois ancré dans la terre et poussant vers le ciel, M. Martin choisit comme nouveau logo le prunier, que l’on trouve en France et en Europe de l’Est. Les problèmes écono-miques liés à la délocalisation ne sont pas réglés par ce changement, mais les employés sont plus à l’aise dans le nouvel ordre symbolique, à la fois universel et adapté à la situation.

L’action, y compris dans le management, prend sa source dans un sys-tème de représentations. L’archétype est rattaché à l’inconscient col-lectif, qui influence nos comportements.Le concept d’archétype a évolué à travers les siècles. Chez Platon, les archétypes représentent les idées. Avec C. G. Jung, les archétypes ont désormais un fondement beaucoup plus instinctif. Sans être pour autant l’en-soi des choses, ils sont les formes sous lesquelles elles sont perçues et comprises.1 Ils préexistent à la conscience et la conditionnent. « Ce que nous appelons “instinct” est une pulsion physiologique, perçue par les sens. Mais ces instincts se manifestent aussi par des fantasmes, et souvent ils révèlent leur présence uniquement par des images sym-boliques. Ce sont ces manifestations que j’appelle des archétypes. » Jung précise que les archétypes sont des éléments dynamiques, et non statiques.2

La notion d’archétype suggère que les êtres humains ont en commun une part de représentations fondatrices, qui présentent des variantes, mais qui correspondent à des schémas fondamentaux partagés.Le mandala est un exemple d’archétype. C’est une expression métapho-rique de la totalité à laquelle on aspire, le support concret et visuel d’un paysage intérieur qui se veut aussi une carte du cosmos. Après une phase de désordre intérieur, l’âme qui cherche à se recentrer dans un processus

1 - Jung C.G. (1966), Ma vie, Gallimard, Coll. « Folio », p. 544-545.2 - Jung C.G. (1964), L’homme et ses symboles, Robert Laffont, p. 69.


d’individuation peut s’exprimer à travers un mandala. L’idée d’un ordre qui émerge du chaos ouvre des horizons en période d’instabilité.

CARL GUSTAV JUNG (1875-1961)

Le concepteur de l’inconscient collectif Dans l’œuvre magistrale du psychiatre suisse, que peut-on retenir qui puisse servir en matière de management ? D’abord, la psychologie analytique de Jung se démarque de la psycho-logie des profondeurs chère à Freud en faisant la part belle aux mani-festations de l’inconscient, à ce qui émerge. Ensuite, la relation entre thérapeute et patient est chez Jung un processus dialectique éclairant le fonctionnement de ce dernier. Enfin, les instances psychiques ne peuvent pas s’isoler chez un individu, car elles sont en rapport dynamique. Tous ces postulats se retrouvent à des niveaux divers dans l’approche des thé-rapeutes américains de la deuxième partie du XXe siècle.Mais surtout, par son apport innovant à la théorie freudienne, ce psy-chiatre à la dimension d’un guide spirituel a légué à l’humanité le principe de l’inconscient collectif, et par suite, celui d’une responsabilité indivi-duelle à caractère paradoxal : nous serions à la fois les dépositaires d’une culture inconsciente universelle et les artisans d’une transformation de nous-mêmes et de notre environnement. Il s’agirait en quelque sorte de s’inscrire avec justesse dans un ordre global qui nous préexiste, afin d’apporter notre note personnelle à une symphonie qui nous dépasse. Vaste programme, et ô combien exigeant. Jung nous enseigne à la fois l’humilité et la fermeté, l’action et l’examen permanent de notre action, la recherche de l’identité la plus profonde par la connaissance des symboles universels. Jung est en somme le philosophe de la synthèse des opposés.Certaines techniques appliquées à l’entreprise sont directement ins-pirées de Jung, notamment les théories de la personnalité et les types psychologiques (le MBTI, par exemple). Le plus important est de prendre conscience que l’entreprise, comme toute communauté humaine, est un creuset de références communes, d’« archétypes », ce qui impose parfois d’aller chercher à ce niveau souterrain ce qui lie les êtres humains plutôt que ce qui les divise.

Ethique

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AssertivitéS’affirmer et respecter l’autre

Encadré 6 : Asservité (contre-exemple)

Le fait du prince est souvent invoqué dans l’entreprise, quand une per-sonne détenant le pouvoir n’estime pas nécessaire de justifier des dé-cisions prises unilatéralement. La hiérarchie couvre généralement cette manière d’agir, mais celle-ci laisse des traces négatives dans l’ambiance de travail, car les personnes qui la subissent ne se sentent pas respectés, et elles réagiront par la soumission, la rébellion ou encore la démotivation.L’assertivité n’est en aucun cas l’affirmation de soi au mépris de l’autre. C’est une notion introduite dans la première partie du XXe siècle par le psychologue américain Andrew Salter, et développée par un psychiatre américain, Joseph Wolpe, qui l’a fait connaître au grand public. Elle est un des fondements de la communication non violente.

Elle induit une bonne adaptation à la situation et consiste à s’affir-mer tout en respectant l’autre. Ferme et directe, elle favorise l’expres-sion des sentiments et tient compte de ceux d’autrui.Au niveau du management, c’est l’attitude considérée comme la plus po-sitive et la plus éthique (versus fuite, agressivité, manipulation).

Mais j'ai une réponse à donner à Mme Revel. Nous avons un concur-rent sérieux. Je risque de perdre le marché... et des revenus substantiels sur ma partie variable.

Arrêtez tout et suivez-moi. Il y a urgence. M. Trade vient de débarquer de Dallas. Toute l'équipe doit être là pour l'accueillir.

Je suis votre chef, verdier !


Elle rejoint la position de vie satisfaisante dans l’analyse transactionnelle – je suis OK, tu es OK – ou encore la position gagnant-gagnant. L’as-sertivité est une attitude adulte qui implique l’estime de soi, la capacité à exprimer et à défendre son point de vue sans agresser autrui et le cou-rage d’affronter la situation avec des moyens pacifiques et transparents.

Quelques techniques issues de l’assertivitéCe ne sont pas des techniques inventées par Andrew Salter, dont la posi-tion n’était pas de dicter une méthode mais de proposer un idéal rela-tionnel. Du reste, ces techniques, qui se révèlent souvent pratiques dans le cadre de négociations ou de débats, sont sujettes à controverse, et présentent pour le moins un caractère paradoxal. Il y en a plusieurs : technique du disque rayé (répéter plusieurs fois l’énoncé sur le même ton, en jouant au fond sur un effet d’usure), technique de l’enquête positive (répondre aux critiques avec rigueur et méthode, pour empêcher que l’échange ne dégénère en affrontement) et enfin, la célèbre tech-nique de l’édredon, développée ci-dessous.C’est une technique qui favorise l’apaisement dans un échange qui risque de s’envenimer. Elle consiste à répondre en faisant la distinction entre les faits et les opinions. La règle la plus courante est de répondre « c’est vrai » quand le fait est indiscutable et « c’est possible », « c’est votre point de vue » lorsque l’interlocuteur émet une opinion.

Encadré 7 : Technique de l’édredon (exemple)

OpinionHector est d’accord sur le

fait, mais pointe implicitement l’exagération de sa chef.

Prise de conscience, retour sur le fait

Certains articles ne sont pas rangés à la bonne place, c'est vrai. Mais la plupart se retrou-vent facilement.

Hector, votre dossier est un foutu bordel !

Bon, je pousse un peu le bouchon. Remettez quand même l'article sur la sécurité à la lettre S !

23a

La technique de l’édredon peut être utilisée à mauvais escient, consciem-ment ou inconsciemment, comme dans l’exemple ci-après.

Encadré 8 : Technique de l’édredon (effets pervers)

─ Tu peux appeler Daniel pour lui dire que j’aurai cinq mi-nutes de retard ?─ Il est impossible à joindre, mais je vais essayer. Déro-bade (avec raison apparente)─ C’est important, Matilde !─ Pour toi, oui ! Dans l’absolu, cinq minutes, ce n’est pas grand-chose. Technique de l’édredon─ Mais enfin, tu es mon assistante.─ Oui, mais je préfère ne rien te promettre, parce que si je n’y arrive pas, tu vas me passer un savon ! Refus de s’engager (raison véritable)

Opinion +

Dans certains contextes, la technique de l’édredon donne la possibilité de se dérober à une obligation. Il est important, pour un manager confronté à un tel com-portement de la part d’un collaborateur, d’en saisir la raison profonde.Toute technique peut ainsi être détournée de son objectif pour servir des fins égocentriques : ici, l’assistante ren-voie sa supérieure hiérarchique à sa subjectivité pour se protéger. Le meilleur signe du dévoiement de la tech-nique est l’agressivité qu’elle suscite au lieu de l’apai-sement attendu. Dans ce cas, le mieux est d’essayer de comprendre pourquoi l’assistante a besoin de se couvrir grâce à la technique de l’édredon. La fin de l’échange révèle la raison véritable de la dérobade.Ce paradoxe est inhérent à toute théorie et à toute mé-thode. Cela n’empêche pas de présenter ce que ces techniques contiennent de positif et de recommander leur utilisation pour le meilleur de la relation.


ANDREw SALTER (1914-1996)L’inventeur de l’assertivitéFarouche opposant à la psychanalyse freudienne, ce psychologue améri-cain diplômé de l’Université de New York en 1937 est considéré comme le père de la thérapie comportementale. Il est l’un des premiers psychana-lystes à avoir adapté la théorie à la pratique clinique. Son approche théra-peutique privilégie l’hypnose – il apprend même à ses patients l’autohyp-nose –, mais aussi l’expression des émotions et l’utilisation de l’imagerie visuelle pour réduire l’anxiété.

Attitudeéviter la manipulation

On ne juge pas une personne ; on évalue un comportement.

Un manager peut critiquer un collaborateur sans porter atteinte à sa personne. Plus l’objet de la critique sera précis (tâche, comportement spécifique…), plus le résultat aura des chances d’être atteint, car le collaborateur comprendra ce qu’on attend de lui. Sans compter que le manager évitera ainsi des répercussions négatives sur l’implication de son collaborateur, dans la mesure où ce dernier ne se sentira pas mis en cause dans sa personnalité.

La communication est cependant semée d’embûches. Avec les meilleures intentions, on tombe parfois dans le piège de la manipulation ou de l’abus de pouvoir. Porter est le tenant d’une vision non directive des rapports humains. Il a répertorié six attitudes possibles dans la relation à autrui : l’évalua-tion, l’interprétation, le support, la décision, l’enquête, la compré-hension, ou empathie. Qu’elles soient négatives ou positives, la plupart d’entre elles peuvent nuire à la communication. Nonobstant les limites de toute modélisation, connaître ces attitudes peut aider un manager, ou tout détenteur d’un quelconque pouvoir, à adopter l’attitude jugée propre à assurer une saine communication.

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évaluationNégative (critique) ou positive (approbation), l’évaluation est nuisible à la communication si elle est pratiquée de manière abusive, car elle peut conditionner l’autre et le maintenir dans une attitude de soumission.

Encadré 9 : évaluation

Négative :─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ C’est vraiment nul… Tu n’as aucun sens de la ponc-tualité !

Positive : ─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ C’est génial ! Enfin, un peu de rébellion dans le ser-vice.─ Oui, mais je me sens quand même coupable.─ Mais non !

Au niveau du management : certaines situations professionnelles (en-tretien d’évaluation ou autre) amènent le manager à se poser en juge vis-à-vis de son subordonné. Cette attitude se prolonge parfois au-delà du cadre d’évaluation et peut nuire à la qualité de la relation professionnelle.

InterprétationCette attitude risque de déformer la réalité. Négative, elle peut entraîner un blocage de la personne, qui se sent trahie dans sa version des faits. Positive, si elle est répétée ou, pire, systématique, elle induit un rapport de soumission de la part de la personne que l’on rassure.

Encadré 10 : Interprétation

Négative :─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ Tu as encore dû perdre tes clés.─ Pas du tout. Il y avait du trafic.


Positive :─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ Tu l’as fait exprès pour éviter les trublions du café de 9 heures ? Habile !

SoutienLe soutien nuit à la communication lorsqu’il s’appuie sur des généralités ou lorsqu’il est systématique, de telle manière que la personne réconfor-tée ne se sentira pas prise en considération dans sa spécificité.

Encadré 11 : Soutien

─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ Si tu crois être le seul dans ce cas… Moi aussi, j’étais en retard hier.

Un manager qui se complaît dans une attitude de soutien privilégie l’affec-tif. Le subordonné est considéré comme un proche, parfois même comme un enfant, plutôt que comme un collaborateur, ce qui peut entraîner chez lui deux réactions : soit la dépendance (on est soumis à l’autre), soit la contre-dépendance (on s’oppose à l’autre pour exister)

Décision, ou conseilC’est une attitude d’autorité. On propose une solution comme si on était à la place de l’autre (cela n’a rien à voir avec l’empathie), ce qui peut générer une réplique du genre « oui, mais tu n’es pas moi », « oui, mais je n’en ai guère envie » etc.

Encadré 12 : Conseil

─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ Si c’était moi, j’irais le signaler au secrétariat pour éviter les ragots.─ Oui, mais moi, j’ai des relations compliquées avec la secrétaire.

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Un manager qui adopte cette attitude passe à côté de la problématique spécifique de son subordonné, qui se sent incompris. Comme ce dernier n’a pas toujours les moyens de s’opposer, cette attitude du manager en-traîne un blocage dans la relation.

EnquêteCette attitude intrusive est d’autant plus nuisible que les questions sont nombreuses et insistantes. Elle débouche souvent sur une impasse.

Encadré 13 : Enquête

─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ Ah ? Qu’est-ce qui s’est passé ?─ Des problèmes de métro.─ Ah bon ? C’était quoi ?─ Un incident technique.─ De quel genre ?─ Ça va, je suis juste arrivé en retard !

CompréhensionOn reformule ce qu’a exprimé le locuteur, dans le but de clarifier le conte-nu et de vérifier que l’on a bien compris.

Exemple 14 : Compréhension

─ Je suis arrivé en retard ce matin.─ Tu veux dire après 9 heures ?─ Oui.─ Cela pose un problème ?─ Le fait est que… (explication libre de l’intéressé)

La seule attitude recommandée sans réserve, selon Porter, est la com-préhension, ou empathie. Elle consiste à reformuler les propos de l’autre sans les déformer. On peut y ajouter l’information, qui consiste tout sim-plement à donner à l’autre le renseignement qu’il demande.


ELIAS PORTER (1914-1987)

L’inventeur des catégories d’attitudesA l’université de Chicago où il passe sept ans de sa vie, Elias Porter col-labore avec d’éminents psychologues comme Abraham Maslow et Carl Rogers, et devient membre du Counseling Center. C’est du reste sous la direction de Rogers, à l’université de l’Ohio, qu’il a quelques années plus tôt écrit et soutenu sa thèse de psychologie. Ses recherches dans le domaine de la consultation non directive le conduiront à élaborer la théorie des relations conscientes (Relationship Awareness Theory), mais aussi des tests psychométriques. Sa théorie est avant tout un modèle pour l’action, qui tient compte des valeurs personnelles et des motiva-tions. Il fonde en 1971 Personal Strenghts Publishing, une société qui lui ouvre les portes de l’entreprise, de l’armée et du gouvernement, où il diffuse une approche du management fondée sur ses idées de l’homme et de la société.

Opinion +

Il va sans dire que la communication humaine ne peut se résumer à la reformulation de ce que l’autre a dit. La compréhension est présentée par Porter comme la seule attitude qui ne nuit en aucun cas à la qualité de l’échange. Mais toute attitude, adoptée à bon escient, peut se révéler pertinente, à condition que le locuteur en mesure les risques et les pièges cachés (manipulation, prise de pouvoir…). Par exemple, il est très important pour un manager d’encourager ses collaborateurs, qui se sentiront ainsi reconnus et appréciés. Mais si un tel soutien devient systématique, il pourra cacher une vo-lonté d’asservissement de la personne encouragée et, dans certains cas, les satisfecit soporifiques risqueront de brider son initiative.

100 pistes pour un management Éthique

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