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8/8/2019 management de projet et entrepreneuriat pistes de rflexion pour la conduite du projet entrepreneurial

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Management de projet et entrepreneuriat : pistes de rflexion

pour la conduite du projet entrepreneurial

Roland CONDOR

Docteur en Sciences de Gestion

et

Virginie HACHARD

Doctorante en Sciences de Gestion

Ecole de Management de Normandie

30, rue de Richelieu

76087 LE HAVRE Cedex

FRANCE

Rsum Abstract

Dans la ligne des travaux sur le projet et le processus entrepreneurial, nous proposons

daborder la question de la conduite du projet de lentrepreneur. De toute vidence, le projet

entrepreneurial est un projet part entire. Ainsi, on peut mettre lhypothse que le

management de projet offre des mthodologies utiles au crateur. Nous abordons cette

question en partant de la littrature sur le projet et le processus entrepreneurial. Puis, enexpliquant les principes fondateurs du management de projet, nous posons lhypothse que

pour amliorer le processus entrepreneurial, il est ncessaire de mettre en place des

mthodologies de management de projet. Cela suppose de ne pas les appliquer tel quel mais

de rflchir des modes opratoires adapts car comme lindiquent certaines recherches sur la

transposition de mthodes, le risque que la greffe ne prenne pas est important. Plus

concrtement, nous tentons dappliquer deux mthodes du Project Management Institute : les

neuf volets et le cycle de vie. Nous tirons de cette transposition des enseignements en termes

de conduite de projet entrepreneurial mais aussi en termes de spcificits du projet

entrepreneurial. Nous nous interrogeons finalement sur les apports croiss des recherches en

sciences sociales sur le projet et des travaux des gestionnaires sur lentrepreneuriat.

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Management de projet et entrepreneuriat : pistes de rflexion

pour la conduite du projet entrepreneurial

Rsum Abstract

Dans la ligne des travaux sur le projet et le processus entrepreneurial, nous proposons

daborder la question de la conduite du projet de lentrepreneur. De toute vidence, le projet

entrepreneurial est un projet part entire. Ainsi, on peut mettre lhypothse que le

management de projet offre des mthodologies utiles au crateur. Nous abordons cette

question en partant de la littrature sur le projet et le processus entrepreneurial. Puis en

expliquant les principes fondateurs du management de projet, nous posons lhypothse que

pour amliorer le processus entrepreneurial, il est ncessaire de mettre en place desmthodologies de management de projet. Cela suppose de ne pas les appliquer tel quel mais

de rflchir des modes opratoires adapts car comme lindiquent certaines recherches sur la

transposition de mthodes, le risque que la greffe ne prenne pas est important. Plus

concrtement, nous tentons dappliquer deux mthodes du Project Management Institute : les

neuf volets et le cycle de vie. Nous tirons de cette transposition des enseignements en termes

de conduite de projet entrepreneurial mais aussi en termes de spcificits du projet

entrepreneurial. Nous nous interrogeons finalement sur les apports croiss des recherches en

sciences sociales sur le projet et des travaux des gestionnaires sur lentrepreneuriat.


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Introduction

Considrer lentrepreneuriat comme une conduite de projet semble une vidence mais

suggrer au crateur dentreprise de se positionner en manager de projet lest certainement

moins. La raison tient essentiellement au fait que le management de projet repose en grande

partie sur le facteur humain pris collectivement et non individuellement. Il est de coutume en

effet dappliquer le management de projet dans des situations o la complexit de loutput est

importante. Le projet ncessite alors la collaboration de plusieurs personnes aux comptences

et comportements divers de manire gnrer une offre innovante.

En matire de cration dentreprise, cette situation se rencontre lorsque le concept repose sur

une innovation technologique. La complexit du produit, le fait quil ait t dvelopp dans

un contexte collaboratif et le besoin de financement impliquent une cration par une quipe

dentrepreneurs (Chabaud et Condor, 2006). Dans ce cas de figure, on comprend bien que le

management de projet et la cration dentreprise ne font quun. Il nest pas rare dailleurs que

les crateurs soient danciens ingnieurs rompus la mthodologie de la gestion de projet.

Plus surprenant est de considrer quun crateur individuel doit grer son projet selon la

mme mthodologie. Deux lments permettent de rejeter immdiatement cette ide. Dune

part, le crateur dentreprise est seul. Si lon part du principe que le management sexerce sur

un collectif dindividus, celui-ci na donc plus lieu de sappliquer. Dautre part, lentrepreneur

individuel est la fois commanditaire et matre duvre : le projet est conu et conduit par la

mme personne. Or, en management de projet, une distinction est clairement tablie entre la

phase de conception et la phase de ralisation. Le matre duvre travaille en gnral la

mise en uvre du projet pour le compte du commanditaire. Il existe une relation de client

donneur dordre que lon ne constate pas dans de nombreux cas de cration dentreprise pour

lesquels client et prestataire sont confondus.

Quel est donc lintrt de recourir la mthodologie de projet en matire dentrepreneuriat

individuel ? Dans la ligne des travaux rcents sur le projet entrepreneurial (Schmitt et Bayad,

2005, Schmitt, 2006), nous pensons que la cration dentreprise est un processus autour

duquel gravitent non seulement le ou les porteurs de projets mais galement des parties

prenantes. Ainsi, en proposant une mthodologie de conduite dune activit crative, le

management de projet a pour objectif de structurer laction collective vers le but que se fixe

lentrepreneur. Il savre ainsi un guide possible pour toute cration dentreprise et ce quel

que soit le nombre de porteurs de projet.

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Tout au long de ce papier, nous allons chercher dmontrer en quoi le management de projet

peut tre utile pour comprendre et conduire laction de lentrepreneur. Dans une premire

partie, nous resituerons notre problmatique lintersection des deux champs de

connaissances que sont le management de projet et lentrepreneuriat. Nous verrons que

certaines recherches en entrepreneuriat tentent de se structurer autour de la notion de projet et

de processus. Lenjeu sera alors de situer notre recherche dans ce courant et de poser les bases

dune approche de la conduite de projet entrepreneurial.

Dans une seconde partie, nous proposerons lapplication au domaine de lentrepreneuriat de

deux approches du management de projet : les neufs volets du Project Management Institute

et le cycle de vie du projet. Nous expliquerons pourquoi nous avons choisi ces deux

approches et faisant notamment le lien avec lapproche processuelle de lentrepreneuriat. Une

dernire partie sera consacre aux apports et limites de la transposition des mthodes de

gestion de projet la cration dentreprise et aux enseignements tirer de cette tude pour la

recherche en entrepreneuriat.

1. Structurer le projet entrepreneurial par le management de projet

Certaines recherches rcentes tendent dmontrer les limites des approches classiques de

lentrepreneuriat et proposent ainsi une nouvelle perspective axe sur le projet

entrepreneurial. Lide est de donner une dimension plus dynamique, globale et complexe aux

travaux portant sur le parcours de lentrepreneur. Dans cette perspective, deux interrogations

demeurent : en quoi le management de projet peut-il contribuer mieux apprhender le projet

entrepreneurial ? Dun point de vue purement normatif, en quoi peut-il aider le crateur

dentreprise structurer son projet ?

1.1.Un besoin de cadre danalyse du projet entrepreneurial

Les reproches adresss aux approches classiques de lentrepreneuriat sont quils donnent une

vision partielle des facteurs de succs ou dchec des projets. Comme lindique bon nombre

de chercheurs en entrepreneuriat (Bouchikhi, 1993 ; Fayolle, 2004 ; Fillion, 1999 ;

Hernandez, 1999 ; Schmitt, 2006 ; Schmitt et Bayad, 2005), les recherches dans ce domaine

se sont structures autour de deux axes : qui est lentrepreneur ? Quelles dcisions prend-t-il ?

La question du qui renvoie notamment au profil de lentrepreneur et donc sa capacit

entreprendre avec succs. Quant la question du quoi , elle fait rfrence aux dcisions

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prises sur un plan marketing, financier, stratgique, bref sur une ensemble de points qui ne

sont pas sans rappeler les diffrentes branches des sciences de gestion (Schmitt, 2006). Ces

recherches nont pas convaincu la communaut acadmique. Dune part, elles supposaient

implicitement que des variables exognes ou endognes expliquaient la russite ou non dun

projet. Or, les observations montrent que ces variables agissent communment sur lissue du

processus. Des chercheurs ont ainsi dvelopp des modles o les variables internes et

externes sont mesures conjointement mais mme en recourant cette mthodologie, les

rsultats ne sont pas probants (Bouchikhi, 1993).

Le constat de cette inefficacit a conduit certaines recherches adopter une dmarche moins

prdictive et plus qualitative avec un objectif de comprendre le processus entrepreneurial et de

tirer des enseignements en termes de conduite du projet1. Face aux limites de la rgression

linaire et dans la perspective de comprendre la complexit du processus, un nouveau courant

tente dapprocher lentrepreneuriat par la question du comment : comment lentrepreneur

conoit-il son projet et en quoi ce comment peut-il expliquer le succs ou lchec du

projet entrepreneurial ?

Dans la ligne de cette approche, une autre question peut se poser au chercheur et

lentrepreneur : quelles mthodologies peuvent tre utiles au crateur pour mener bien son

projet ? Cette approche plus normative et davantage centre sur la mise en uvre du projet

que sur sa conception cognitive est troitement lie la prcdente. En effet, elle suppose de

poursuivre la rflexion sur le projet par des propositions visant lamlioration du processus

entrepreneurial.

Les travaux de Schmitt et Bayad (2005) sinscrivent dans cette perspective. Aprs avoir

prsent le projet entrepreneurial comme un artefact permettant de mieux concevoir et mieux

traduire le projet, ils proposent une mthodologie axe autour de cinq questions : le projet

cest quoi ? ; le projet pour quoi ? ; le projet fait quoi ? ; le projet dans quel environnement ?

le projet dans quelle histoire ? Les auteurs expliquent ainsi que le projet nest pas une ralit

en soi mais un moyen de se la reprsenter et de la communiquer aux parties prenantes. Leur

mthodologie vise ainsi aider le porteur de projet dans la dfinition de sa vision (Fillion,

1999) et dans la traduction, cest--dire la communication auprs des tiers.

Lapplication du management de projet lentrepreneuriat vise en partie les mmes objectifs.

Toutefois, la dfinition de la vision de lentrepreneur nest pas le cur de cible de ce travail.

Comme nous allons le voir par la suite le management de projet sest dvelopp dans la

1 Cest qui a valu a Bouchikhi (1993) daboutir lide que la chance est un facteur explicatif de la russite dun

projet, facteur qui jusqualors navait pas vraiment t avanc dans la mesure o il est par nature imprvisible.

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perspective de mieux structurer une ralit venir juge complexe mettre en uvre. Dune

certaine faon, il traduit la mise en place dune mthodologie pour permettre au porteur de

projet de finaliser son projet. Nous ne sommes donc plus seulement dans la conception du

projet mais dans la mise en uvre. Cela suppose de sortir du cadre artefact pour entrer

davantage sur le terrain de la transposition de mthodes.

1.2.Le management de projet comme guide pour structurer le projet entrepreneurial

Le management de projet sest construit une identit autour des grands projets de construction

publics ou privs. Les pyramides gyptiennes ou les grandes cathdrales gothiques sont

rgulirement cites comme fondatrices du management de projet. Plus tard, la dfense,

laronautique ou plus gnralement lindustrie ont permis de dvelopper les mthodologies

de gestion de projets dont lobjectif pourrait tre rsum produire plus vite, mieux et sous

contrainte budgtaire (Berkun, 2006 ; Gray et Larson, 2007 ; Project Management Institute,

2004). Aujourdhui, linformatique ou lEntertainment reprsentent la nouvelle gnration des

applications du management de projet2.

Le management de projet est indissociable de la notion de processus. Son but est bien de grer

ce qui peut tre considr comme une projection dans le futur (Boutinet, 2003). Lobjectif du

management de projet est de faire en sorte que ce qui a t conu dans lesprit des concepteurs

soit effectivement traduit en ralit palpable. Le management de projet est ainsi davantage un

outil de gestion et de traduction quun outil de la conception (Schmitt et Bayad, 2005 ;

Schmitt, 2006) mme si certains outils comme le cahier des charges fonctionnel laissent

penser quil vise aussi clarifier les contours du projet.

Quel que soit le moment o commence le management de projet, son objectif est de structurer

laction collective dans un univers o la technicit, la complexit, lincertitude et le nombre

de participants est lev. On peut imaginer facilement que la construction dun pont en bois

cinquante centimtres au dessus dune rivire ayant un mtre de large est bien diffrente que

mener un projet de pont haubans au dessus dun grand fleuve europen. La complexit de la

tche rend ncessaire la runion de plusieurs expertises dautant que les risques sont levs et

quun seul individu nest pas en mesure de tout prvoir. Le management de projet a donc pour

objectif de structurer le processus de construction du pont cest--dire -entre autres- de runir

2 Voir notammentDe nouvelles figures du projet en management, ouvrage coordonn par O. Germain, Caen,

Editions EMS, 2006.

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une quipe, de planifier les tches, de piloter le projet, de grer les risques, de grer les cots

et de faire en sorte que le client soit satisfait.

Pour grer les petits projets, la question du recours des mthodologies lourdes et parfois

complexes se pose irrmdiablement. Par exemple, on peut se demander si un entrepreneur a

besoin de planifier les tches pour que son projet se finalise dans le temps imparti et selon la

contrainte financire fixe ? Cette question soulve deux problmes : dune part, un projet de

cration dentreprise doit-il tre class dans la catgorie des petits projets ? Dautre part, nous

devons dlimiter le champ de la mthodologie de management de projet : de quoi parle-t-on ?

Doit-on rsumer cette mthodologie aux outils hard si svrement critiqus par certains

courants du management de projet (Hazebroucq et Badot, 1996) ou se limiter lesprit du

management de projet ?

1.3.La problmatique du transfert de mthodes de management de projet

lentrepreneuriat

La question du transfert de mthodes des grands projets vers les petits projets est resituer

dans la littrature portant sur ladaptation des outils de gestion des grands groupes vers les

petites ou moyennes entreprises3.

Cette problmatique -rgulirement mise sur le devant de la scne dans les travaux nord

amricains- part du constat que les petites ou moyennes entreprises ont des difficults

structurer leur action et que bien souvent ce manque de structuration abouti lchec de ces

entreprises. Les recherches partent donc du postulat que les entreprises de petite taille ont tout

intrt mettre en place des processus adopts par des grands groupes car cest par cette

structuration que ces derniers arrivent survivre et se dvelopper.

Cette problmatique se pose de la mme faon dans notre recherche la diffrence prs quil

sagit dappliquer des mthodes de management de projet. Par ailleurs, les objets sur

lesquelles sappliquent le transfert ne sont pas les mmes : il ne sagit pas ici dentreprises

mais de projets.

Cela nous amne la distinction entre petits et grands projets. Lexemple donn

prcdemment montre que le pont au-dessus de la rivire est une rplique une chelle plus

petite du pont haubans au-dessus du fleuve. Les diffrences dchelle sont constates

3 Dans le registre de la planification stratgique par exemple, voir la synthse ralise par Goy (2001) ainsi que

la rflexion mene par Goy et Paturel (2004). Pour des articles caractre normatif voir les travaux de Robinsonet Pearce dont cet article rcent : W.R. Sandberg, R. B. Robinson Jr and John A. Pearce II, Why small

businesses need a strategic plan ,Business & Economic Review, October-december 2001.

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diffrents niveaux : la largeur de la largeur de la rivire et la hauteur au-dessus de la rivire.

Ces deux diffrences entranent naturellement une diffrence dchelle au niveau du pont :

lun sera moins haut et moins long que lautre ; de plus compte tenu de sa taille et de son

usage, les exigences en termes de qualit de louvrage seront diffrentes.

Ce parallle peut tre opr de la mme faon pour un projet entrepreneurial. Comment

distinguer un projet de cration dentreprise dun autre projet plus haute chelle au sein

dune entreprise confirme, comme par exemple une fusion ? On peut estimer par exemple

que les diffrences fondamentales se situent trois niveaux :

- Les enjeux : la fusion de deux entits sinscrit dans un logique de forte pression

concurrentielle, de rduction des cots, dindpendance de lune de lautre socit par

rapport dautres concurrents, de pressions des actionnaires ; la cration dentreprise

peut sinscrire dans le cadre dune relance de carrire, dun accs lemploi, de

labandon dune activit salarie, dun choix familial.

- Les contraintes : dans le cas de la fusion, de doublons vont tre constats, un choix

dquipe de management va devoir tre fait, la pression des syndicats va devoir tre

gre ; en matire de cration dentreprise, des contraintes dimplantation

gographique vont se poser, de mme que des contraintes budgtaires qui vont dans

certains cas amener le salaris poursuivre une activit salarie en temps partiel. Le

versement des allocations de chmage vont orienter galement la date de cration de

lentreprise.

- Le budget : les sommes grs sont sans communes mesures si lon compare la fusion

de deux grands groupes internationaux la cration dune entreprise de trois

personnes mais chacun son niveau considre son budget comme limit et

contraignant. Le budget allou limite lenvergure du projet.

On voit bien que les deux projets nont pas la mme dimension : les enjeux, les contraintes et

le budget laissent penser quils nont rien de comparable. Toutefois, nous sommes en face

dobjets satisfaisants certaines dfinitions du projet. On peut estimer, par exemple, la

lumire des travaux de Navarre et Schaan (1988) que dans leur univers respectif, ils sont peu

rptitifs, que la capitalisation de lexprience est difficile, que lincertitude est forte, que les

dcisions sont irrversibles, que des variables exognes les influences fortement et que les

cash-flows sont ngatifs les premires annes. On se retrouve dailleurs parfaitement dans la

dfinition du projet selon Kerzner : un projet est un effort complexe, non rptitif et unique,

limit par des contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des

spcifications dexcution conues pour satisfaire les besoins dun client (Kerzner, 2001).

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Dans le cas prsent, nous avons volontairement compar deux processus semblables sur le

plan de leur destination : dans les deux cas de figure, il y a cration dune organisation.

Toutefois, les meilleurs exemples auraient pu tre tirs de lindustrie, de la construction ou de

linformatique. Mme si la nature des projets est trs diffrente, les conclusions auraient t

peu prs similaires. Quil sagisse dun projet entrepreneurial, dun projet de nouveau de

produit, dun ouvrage dart ou dun projet de systme dinformation, il y a toujours une ralit

nouvelle construire. Comme lindique Boutinet (2003) dans son anthropologie du projet,

nous parlons peu prs de la mme chose dans ces contextes pourtant trs varis.

Cela ne doit cependant pas conduire la conclusion htive que les mthodologies et les outils

de management de projet sappliquent indiffremment aux projets. Nous pensons quil est

ncessaire au pralable de comparer les processus de conduite de projets entre eux ou bien de

les analyser la lumire dun rfrentiel.

Dans la section suivante, nous proposons de comparer le processus entrepreneurial deux

mthodologies proposes par le Project Management Institute. Lobjectif est double : dune

part, il sagit de positionner le projet entrepreneurial par rapport dautres projets qui suivent

cette mthodologie et de contribuer ainsi lenrichissement dune approche anthropologique

du projet. Dautre part, il sagit de voir dans quelle mesure il peut tre utile dappliquer ces

mthodologies compte tenu des pratiques existantes et de la nature mme du projet

entrepreneurial.

2. Les mthodologies de management de projets appliques

lentrepreneuriat

Quand le Project Management Institute dfinit la gestion de projet comme lart de diriger et

de coordonner des ressources humaines et matrielles tout au long de la vie dun projet en

utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prdfinis

denvergure, de cot, de temps, de qualit et de satisfaction des participants 4, il suppose

que lincertitude entourant le projet et la difficult capitaliser les connaissances rendent

ncessaire une dmarche structure5. Et si lon considre le projet de cration dentreprise

4 Project Management Institute (2004).5On retrouve dailleurs cette structuration dans la dfinition que donne le club de Montral : ensemble des

mthodes et des techniques cres pour la conception, lanalyse et la conduite dactivits temporaires, fortementirrversibles, non rptitives, ralises sous contraintes de temps, en engageant des ressources rares et

limites .

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comme un projet part entire, il peut tre tentant de proposer lapplication de ces dites

techniques aux projets entrepreneuriaux.

Cependant, deux raisons nous incitent ne pas franchir ce pas. Dune part, ces techniques

sont nombreuses et trs varies puisquelles touchent aux diffrentes tapes de la vie dun

projet (rdaction de cahier des charges, tablissement du plan de projet, planification, etc.) ; il

nest donc pas possible de les traiter globalement dans un seul papier. Dautre part, avant de

chercher savoir si ces techniques sont adaptes, il est ncessaire de se demander si les

mthodologies de gestion de projet peuvent sadapter la cration dentreprise.

Dans ce qui suit, nous avons choisi deux approches pour analyser les projets

entrepreneuriaux : les neuf volets du Project Management Institute et le cycle de vie des

projets. Pourquoi ces deux approches ? Le PMI reste aujourdhui la rfrence majeure en

matire de transmission de bonnes pratiques de management de projets. Son approche du

management de projet, bien que conteste et concurrence6, demeure une base solide pour

analyser les projets entrepreneuriaux et proposer des pistes damlioration de la conduite de

projet entrepreneurial. Lapproche par le cycle de vie, galement aborde par le Project

Management Institute, est une vision historique du projet. A ce titre, elle est intressante pour

apprhender le processus de cration dentreprise de la naissance de lide la finalisation du

projet. Elle permet de reprer les principaux jalons dun projet et les risques associs

chacune des tapes.

2.1. Lapplication des neuf volets du PMI lentrepreneuriat

Les neufs volets du management de projet sont intressants deux titres. Dune part, ils

donnent une vision globale de ce quun chef de projet doit matriser pour pouvoir finaliser son

projet. On peut ainsi comparer cette approche aux pratiques des crateurs dentreprise et voir

si leur approche de la cration sinscrit dans une dmarche de management de projet. Dautre

part et un niveau plus normatif, on peut se demander quels volets ne sont pas mobiliss, si

ce manque une importance et si en dfinitive la mthodologie de projet est judicieuse pour

orienter et optimiser la dmarche du crateur.

6 Notamment par des clubs de rflexion tels que le Club de Montral ou lAssociation for Project Management

(APM). Voir ce titre Morris, P.W.G., Research trends in the 1990s : the need now to focus on the businessbenefit of project management,In The frontiers of project management research, 2000, p. 31-56. Voir

galement Hazebroucq et Badot,Le management de projet, Paris, PUF, Que-sais-je ?, 1996.

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Dans le tableau 2, nous avons appliqu les neuf volets la cration dentreprise. Nous avons

ensuite tabli un ordre dimportance partir de lobservation de parcours entrepreneuriaux7.

Tableau 2 - Les neufs volets du management de projet du PMI

Signification pour le crateur dentreprise Importance

Management delenvergure

Pour un crateur, lenvergure correspond la taille du projet et sa

vision stratgique. Cette dimension est naturellement lie aux

capacits de financement du crateur. Le management de lenvergure

va consister bien dlimiter le projet en fonction de ses capacits

financires ou bien savoir trouver les financements

complmentaires si lenvergure est difficilement limitable.

+++

Management des

cots

En gestion de projets, le management des cots consiste suivre

lvolution des cots au cours du projet et la comparer la courbe des

cots prvisionnels. On utilise notamment la courbe en S pour

analyser si les carts de cots sont dus une augmentation du prix

des matires premires ou des dlais dpasss. De la mme faon, le

crateur est sens tablir des tats financiers prvisionnels, suivre

ses dpenses jusqu la cration effective mais aussi au cours des

premires dannes dexistence.

+++

Management desdlais

Le management des dlais consiste comparer lavancement du

projet au planning tabli. Cest sans doute un lment difficilement

matrisable en matire de cration dentreprise dans la mesure o la

pression exerce sur le chef de projet par le commanditaire ne

sappliquent pas dans ce cas prcis. Les problmatiques de versement

des indemnits de chmage titre dexemple- peuvent nanmoins

reprsenter une pression pour le crateur, qui doit alors respecter

certains dlais pour dposer les statuts de son entreprise.

+

Management de laqualit

La qualit est naturellement lie aux attentes du client, en somme le

commanditaire. Mais, comme dans le cas prcdent, la pression estmoindre que dans le cas de la gestion de projet traditionnelle : cest le

crateur lui-mme qui fixe ses propres exigences en termes de

cration, sauf quand la cration dentreprise est directement issue dela demande dun ou de plusieurs clients (exemple : un entrepreneur

qui cre une autre socit dans un domaine connexe parce que

plusieurs de ses clients lon incit le faire).

+

Management desressourceshumaines

Cest un point important dans le management de projets collectifs.

Cela peut sappliquer des crations dentreprises par un collectif

dindividus mais pas vraiment un crateur seul, en tout cas jusqu

la cration effective. Par la suite, il est vident que le management va

savrer un facteur cl de succs pour lentrepreneur.

+

Management descommunications

Communications interne ou externe : le manager de projet doit savoir

faire des points rguliers sur ltat davancement du projet. Il en estgalement de mme pour le crateur individuel qui doit communiquer

auprs de clients potentiels et en mme temps communiquer auprs

de ses financeurs.

++

Management desrisques

On touche des questions de protection sociale du crateur et

dassurance du risque (impays, risque naturels, etc.). Cette

dimension intgre galement les problmatiques dhygine, de

scurit et autres rglementations.

++

7 Dans le cadre de nos activits denseignement et dencadrement pdagogique, nous avons travailler avec une

cinquantaine de crateurs dentreprises par an dont une grande partie opre individuellement et non en quipe.

Nous supervisons des quipes dtudiants charges de raliser ltude de march et le business plan pour le

compte de porteurs de projet Le contenu du tableau a t rdig partir dentretiens avec les entrepreneurs et lasupervision dquipes sur les cinq dernires annes. Lensemble de notre dmarche est exploratoire ; il est

vident que nos apports devront tre valids empiriquement.

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Management des

approvisionnements

Au mme titre quun chef de projet doit veiller lapprovisionnement

des matires premires et la gestion des dlais et des cots sy

rattachant, le crateur dentreprise doit choisir les bons fournisseurs et

veiller ce que les cots prvus dans le business plan ne soient pasdpasss.

+

Management delintgration

En management de projet, cest la capacit grer les 8 autres volets

en mme temps et mobiliser une certaine mthodologie/rigueurdans la faon de mener le projet (planification des tches, dfinition

du plan de projet, reprage des contraintes, rsolution de problmes,

etc.).

?

Lapplication des neufs volets au projet entrepreneurial montre que ce dernier se dmarque

quelque peu du projet tel lentend le Project Management Institute. Trois points doivent tre

souligns :

1. Limportance de grer lenvergure du projet et les cots :

La gestion des cots est une vidence et concerne tous les projets qui par dfinition gnrent

des cash-flows ngatifs et pour lesquels les retours sur investissement sont incertains. La

notion denvergure est beaucoup moins prsente dans les recherches en entrepreneuriat, chez

les crateurs eux-mmes et dune manire gnrale chez tous les acteurs de la cration

dentreprise. Lenvergure du projet est rapprocher de la vision (Fillion, 1999). Toutefois,

elle se distingue de celle-ci trois niveaux :

- la notion denvergure ne fait pas rfrence une projection dans le futur, un avenirdsir avec tout ce que cela revt en termes dincantation. Elle correspond la taille

du projet : le montant global de linvestissement, le nombre ou la valeur des clients,

leffectif de lentreprise la cration Lenvergure est une notion plus neutre que ne

lest la vision, en particulier en France, o cette dernire peut-tre perue comme

utopique et assez peu porteuse de sens pour beaucoup dentrepreneurs.

- la notion denvergure invite lentrepreneur se poser la question du ce que je fais ,

ce que je ne fais pas et ce que je vais faire faire . Elle peut tre utilise pour

dfinir les contours exacts du projet et aider le crateur par exemple choisir entre

fabriquer un produit standard ou bien vendre une solution complte et unique au

client.

- la notion denvergure invite naturellement lentrepreneur rflchir au financement de

son projet et donc calibrer ce dernier en fonction de ses possibilits financires.

Avec la vision, la dmarche est plutt inverse : savoir que les ressources doivent

suivre les ambitions de lentrepreneur.

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Lenvergure nous semble un lment important matriser pour un crateur au mme titre que

nimporte quel commanditaire ou chef de projet.

2. La relative importance de grer les communications et les risques

Mme si les enjeux ne sont pas les mmes entre un projet de cration dentreprise et un projet

de fusion par exemple, les risques restent levs lchelle du porteur de projet. Il est vident

quun entrepreneur prend des risques au mme titre quune entreprise lorsquelle fusionne

avec un concurrent. Le chiffrage nest pas le mme mais hauteur des capacits de

financement respectives, le risque est lev. Par ailleurs, dans le cadre de la cration

dentreprise, la notion de risque invite le porteur de projet rflchir la protection sociale et

plus gnralement lassurance du risque.

Le management des communications peut paratre secondaire pour les crateurs dentreprises

mais comme lindique Schmitt et Bayad (2005), ceux-ci sont entours de parties prenantes

qui ils doivent communiquer leur projet. Ils doivent savoir adapter leur discours en fonction

de linterlocuteur.

3. Lentrepreneur est souvent seul et joue le rle de commanditaire et de matre duvre

Ce sont deux caractristiques essentielles du projet entrepreneurial. Dans le cas dune cration

en quipe, le management des ressources humaines va effectivement avoir son importance

mais lorsque lentrepreneur est seul et nembauche pas de personnel dans les premires

annes de la cration, le management est de fait inexistant. Cest une dmarcation forte par

rapport aux projets en gnral qui sont mens par une quipe ad hoc ou en temps partag et

pour laquelle le management de projet tire lessentiel de sa substance.

Lautre caractristique du projet entrepreneurial est que lentrepreneur est la fois

commanditaire et matre duvre. Cest un des rares projets o les deux fonctions sont

confondues. Les implications sont galement fortes puisque la pression du temps et de laqualit sestompent. Lentrepreneur doit grer lui-mme son temps de cration, dfinir son

projet et faire en sorte que lentreprise cre corresponde sa vision.

Ces rsultats peuvent tre analyss de deux faons. Dune part, on peut conclure que le projet

entrepreneurial a des spcificits qui font que lapproche par les neufs volets nest pas

applicable la cration dentreprise ou du moins quelle lest mais partiellement. Le fait que

le crateur soit seul et indpendant est sans doute une bonne raison pour affirmer que cette

mthodologie est inadapte et difficilement appropriable par un crateur dentreprise. Dautre

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part, on peut voir dans les difficults dappropriation autant de cls pour aider le crateur

mieux structurer son projet. Il est possible de considrer par exemple quun des facteurs

dchec de la cration est justement le fait que le crateur est indpendant et na pas la

pression que peut avoir un chef de projet face un commanditaire. La mthodologie des neufs

volets condition dtre reconnue comme efficace par la communaut des chercheurs et des

praticiens- peut alors tre considre comme un guide utile pour mieux structurer le projet

entrepreneurial.

2.2.Le cycle de vie des projets appliqu lentrepreneuriat

Lapproche par le cycle de vie est galement intressante car elle conduit penser le projet

comme une trajectoire ou comme un ensemble de phases se succdant pour aboutir un

output. Elle renvoie ainsi invitablement sur lide de processus entrepreneurial (Fayolle,

2004).

Le parallle avec lentrepreneuriat est ainsi plus vident que ne lest lapproche par les neuf

volets du management de projet. En effet, si lon peut mettre en doute cette approche du fait

de la solitude et de lindpendance du crateur, en recourant au cycle de vie, le processus de

cration est dshumanis. On ne sintresse en ralit quau phasage de la cration

dentreprise, qu la mthodologie mise en place. Que le chef de projet soit seul ou quil

travaille en quipe, quil ait rendre des comptes un commanditaire ou non na que peu de

prise sur lanalyse du projet.

Dans le tableau 3, nous avons repris les sept tapes du cycle de vie du projet en cherchant

faire un parallle avec la cration dentreprise. Des difficults de transposition sont notables

mais les points dinflexion gnrent un certain nombre dides quant la conduite des projets

entrepreneuriaux.

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Tableau 3 Le cycle de vie du projet entrepreneurial

Etapes Signification en managementde projet

Correspondance crationdentreprise

Emergence dubesoin

Le besoin est souvent flou au dpart ; il est

donc important davoir une dmarche visant

lexpliciter clairement. Le porteur de projet

doit pouvoir expliquer pourquoi ce projet est

n et en quoi il va dans le sens de la stratgie

de lentreprise.

Emergence de lide, du concept : quel est

vritablement lenvergure du projet ?

Relation avec le projet de vie de

lentrepreneur : pourquoi le crateur veut-il

crer ? Quelles conditions de vie

personnelle lui sont favorables ?

Etudes

prliminaires

Ces premires tudes constituent le premier

niveau de slection du projet : on vrifie

grce des sources dinformations

sommaires la faisabilit du projet. Le passage

direct aux tudes dtailles est le principal

risque : si ltude dtaille aboutit la

conclusion que le projet nest pas viable, il

est possible que ltude sommaire ait pu ledmontrer avec une perte de temps moindre.

Premiers lments de test du projet auprs

des proches : famille, amis,

accompagnateurs, inconnus Dans

certains cas, premiers contacts avec les

structures dappui la cration pour

comprendre les dmarches suivre.

Etudesdtailles

Ceci constitue le second niveau dcrmage :

la faisabilit est tudie dans les moindres

dtails. On tudie la technique, le march et

le retour sur investissement. Les tudes

doivent tre pousses en veillant ce que la

technique ne guide pas le march et

inversement. Une vision la fois technique et

marketing est ncessaire.

Etude de march, tude de faisabilit

technique et financire, lments du

business plan, structure juridique.

Lentrepreneur doit tre capable de dfinir

encore plus finement lenvergure de son

projet partir des donnes financires

prvisionnelles. Il doit tre capable

galement didentifier le point mort, de

choisir le statut juridique de lentreprise.

Conception

La matrise duvre a en charge de raliser

louvrage. Cest souvent ce niveau que des

lments imprvus arrivent, que lon constateque toutes les prvisions sont modifies du

fait dun changement de paramtre.

Dpt des statuts, enregistrement auprs du

Centre de Formalit des Entreprises. Cest

la cration effective de lentreprise.

Tests

Des essais sont effectus afin de vrifier

diffrents points de contrles. Le risque est

de sous-estimer cette phase essentielle. Des

solutions aux problmes peuvent tre

trouves mais elles ont des implications

ailleurs : on gagne dun ct mais on perd de

lautre.

Le projet de cration se caractrise par une

mise en service sans essais. Le crateur na

quasiment pas loccasion de faire de tests

et de rectifier le projet. Les tests peuvent

ventuellement tre associs la premire

anne de la cration.

Mise en service

Production

Louvrage est mis service sil sagit dun

produit unique ; mis en fabrication sil sagit

dun produit de srie ou de semi-srie.

Cette tape pourrait correspondre la 2ime

anne et 3ime anne de la cration :

priodes au cours de laquelle le succs du

projet nest pas encore garanti mais pourlesquelles lincertitude est rduite et

lexprience du crateur plus importante.

Feed-back

Le feed-back signifie la clture du projet :

lquipe essaie de capitaliser sur le projet afin

de mieux russir les suivants. Cette phase est

parfois nglige alors quelle est essentielle

pour mener bien les autres projets.

Point de contrle une fois les risques des 3

premires annes dexistence passs.

Lavantage de lapproche par le cycle de vie est quelle propose une srie de passages obligs

au chef de projet, qui ne sont dailleurs pas sans rappeler le phasage propos par les

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organismes dappui la cration dentreprise8. Toutefois, la diffrence de ces derniers, elle

met davantage laccent sur les points de contrle ou revue de projets la fin de chaque phase.

En management de projet, chaque fin dtape est marque par un bilan o lon fait un tat de

lavancement du projet et lon dcide de poursuivre le projet, de larrter ou de le rorienter. Il

est fait assez peu allusion ces revues de projets en matire dentrepreneuriat. La raison tient

peut-tre encore une fois lisolement du crateur. Ce dernier na pas besoin de faire de point

puisquil na pas de compte rendre un quelconque commanditaire et quil na pas

dquipe manager. Nous verrons plus loin lintrt que peuvent avoir les revues de projets

lorsque le crateur a recours des financements externes.

Deux autres diffrences notables sont constater entre lapproche traditionnelle du cycle de

vie et le processus de cration dentreprise. Dune part, lide de test ou dessai est prgnante

dans les projets de toutes sortes (informatique, construction, nouveaux produits). Or, quelle

forme peut avoir de type de test dans la cration dentreprise ? Dautre part, partant du

principe que lentreprise aura grer dautres projets par la suite et quil lui faut donc

capitaliser son exprience, quel est lintrt de la revue post-implmentation en matire de

cration ?

Ce second point nous semble peu stratgique pour un crateur sauf pour les serials

entrepreneurs qui ont tout intrt capitaliser leur exprience. Le premier point, en

revanche, nous parat essentiel. La notion de tests applique la cration dentreprise peut

renvoyer deux moments de la cration. On peut imaginer que le premier test est dordre

comptable : grce au business plan, le crateur est en mesure danticiper ses rsultats

financiers futurs et de l, dcider de la poursuite de son projet ou de labandon. Cette

transposition conduit considrer la phase de mise en service/production comme le moment

o le crateur dcide de poursuivre et donc dexploiter effectivement son entreprise. On peut

imaginer galement -comme cela est expos dans le tableau 3- que le vrai test est le premier

exercice comptable ; que la mise en service correspond aux deux annes qui suivent et que le

feed-back est le bilan aprs trois ans dexistence.

On voit que lapplication du cycle de vie du projet la cration dentreprise soulve des

questions autres que celles voques avec la transposition des neuf volets du Project

Management Institute. Si lide denvergure est nouveau prsente, cest le jalonnement

propos par cette approche qui intresse au plus haut point les recherches sur le processus

entrepreneurial. Les tapes du cycle de vie offrent une mthodologie de conception et de

8 Voir le site Web de lAgence Pour la Cration dEntreprise ou celui dOSEO.

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gestion de projet fonde sur les tests, la slection et, en dfinitive sur la gestion des risques.

Contrairement aux approches dveloppes par les organismes daide la cration, le

processus repose sur plusieurs filtres successifs : le crateur lui-mme, les proches, les clients

potentiels, les organismes dappui. Cette vision squentielle pourrait trs bien tre dveloppe

pour amliorer le processus de cration dentreprise. Une deuxime voie fonde sur

lingnierie simultane (Bossard et al., 1997 ; Giard, 1999) est possible galement : elle

repose non plus sur la squentialit des tches mais sur lingnierie concourante, cest--dire

le passage de relais entre diffrents intervenants de la cration.

3. Vers un management du projet entrepreneurial

Comme nous lavons vu prcdemment, le projet entrepreneurial se distingue plusieurs

niveaux des autres projets. Ainsi, vouloir appliquer les mthodes de management de projet

dans ce contexte laisse prsager une greffe dlicate risquant finalement de tuer le projet

entrepreneurial. Toutefois, plusieurs raisons laissent penser quil ne faut pas enterrer trop vite

cette ide et quau minimum de bonnes pratiques sont retenir et proposer aux crateurs et

leurs parties prenantes.

3.1. Avantages et limites de la transposition

Parce quil constitue une projection dans lavenir, quil vise la construction dune offre

nouvelle, que lincertitude lentourant est trs importante et que la capitalisation dexprience

est difficile, le projet entrepreneurial est un projet part entire. A ce titre, il ncessite dtre

men de faon structure. Le management de projet en tant quoutil de structuration a donc a

priori de multiples de raisons de sappliquer.

Lapplication des neufs volets du management de projet et du cycle de vie montre nanmoins

quil nest pas possible dappliquer tel quel les mthodologies de gestion de projet en raison

de la nature mme du projet entrepreneurial. Cela tient en deux explications. Dune part,

mme si un certain nombre dentreprises sont cres par une quipe, une grande majorit est

cre par un entrepreneur unique. Sans vouloir limiter lentrepreneuriat la cration en

solitaire, on ne saurait rtorquer que lentrepreneuriat est principalement une dmarche

individuelle dun homme ou dune femme qui souhaite une forme dindpendance et pouvoir

enfin accder une libert daction. On touche ici lessence mme de lentrepreneuriat qui

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se dmarque assez fortement de lidologie du management de projet fonde sur leffort

collectif. Dautre part, le management de projet traditionnel rationnel et techniciste repose sur

un principe de division entre la conception et la ralisation ou -sur la plan des acteurs- entre le

commanditaire/porteur de lide et le matre duvre. Si lon reprend les neufs volets du

Project Management Institute ou le cycle de vie, cette division est sous-entendue : derrire le

mot management pour la premire mthodologie et derrire lide de point de contrle ou

de jalon dans la seconde. Ainsi dans la mesure o lentrepreneur est seul, quil a cr en toute

libert, les mthodologies de management de projets nont pas lieu de sappliquer.

Deux remarques permettent nanmoins de contrebalancer cette conclusion partielle.

Premirement, lidologie du management de projet nest pas fonde directement sur laction

collective et le contrle mais plus gnralement sur la structuration de projet jug complexe,

labor en contexte dincertitude forte et de risque. Si effectivement il y a effort collectif dans

bon nombre de projets, cest parce que la taille de ces derniers le ncessite. Ainsi, le

management de projet na pas pour but de grer un collectif dindividus mais de faire advenir

un nouvel ordre en tenant compte de cette dimension essentielle. Appliqu la cration

dentreprise, cela signifie que labsence dquipe ne doit pas conduire ignorer les

mthodologies de gestion de projet.

Deuximement, lentrepreneur nest pas isol mais travaille avec diffrentes parties prenantes

qui peuvent tre considres certains gards comme des commanditaires de projet. Comme

nous lavons dit prcdemment, lentrepreneur est la fois porteur de projet et matre

duvre. La pression exerce par un client sur son chef de projet interne ou externe ne

sapplique pas dans ce cas. Pourtant, tout entrepreneur connat cette pression un moment de

son projet : celle du banquier qui prte de largent et prend des garanties ou celle des

organismes dassurance-chmage, par exemple, qui menacent darrter le versement

dindemnits. Ainsi, lentrepreneur doit grer diffrentes contraintes limage dun chef de

projet qui a pour mission de crer un produit conforme au cahier des charges du client.

Il ne sagit pas daffirmer que le management de projet doit sappliquer sous toutes ses formes

la cration dentreprise. Les travaux sur la transposition doutils de gestion montrent que ces

derniers doivent tre adapts au contexte. De plus, au-del de lapplication formelle doutils,

cest lesprit du management de projet qui doit simposer.

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3.2. Pistes de recherches pour un management du projet entrepreneurial

La lecture du processus entrepreneurial sous langle du management de projet laisse entrevoir

diffrentes pistes de recherches la fois pour les chercheurs et les praticiens. Outre la notion

denvergure du projet qui mriterait dtre approfondie dans le contexte culturel europen o

la vision stratgique na pas la mme connotation quen Amrique du nord, lessentiel de ce

travail pourrait tre utilis pour mieux accompagner le crateur dentreprise.

Certains crateurs regrettent quil ny ait pas de dmarche unifie daccompagnement de la

cration. Les partenaires extrieurs sauf peut-tre dans le cas de projets forts enjeux - ne

communiquent pas entre eux sur le projet. Le crateur doit rencontrer individuellement

chacun des partenaires ce qui est fortement consommateur de temps et parfois difficile vivre

dans le mesure o ces acteurs peuvent ne pas avoir le mme discours.

En considrant le projet entrepreneurial comme un projet dquipe o diffrents partenaires

interviennent pour atteindre lobjectif commun quest la russite du projet, il pourrait tre

envisag de crer des structures transversales ou groupes de projets composs des parties

prenantes de la cration dentreprise (banquiers, experts-comptables, ppinires, chambres de

commerce, juristes, etc.). A limage des quipes projets runies sur un plateau technique,

chaque groupe aurait en charge un ou plusieurs projets de cration et se runirait selon une

planification tablie au pralable. Le crateur serait suivi la fois dans la conception de son

projet que dans lexploitation de son entreprise mais au cours des trois premires annes

dexploitation. On retrouve lide gnrique de rassemblement de toutes les parties prenantes

sur un mme lieu limage du salon des entrepreneurs. Mais la diffrence de ce type de

manifestation, lobjectif est dapporter une rponse sur-mesure chaque projet avec un

rapport de client donneur dordre invers savoir que lquipe de partenaires travaille pour

le compte du crateur, considr ici comme le commanditaire9.

Conclusion

La question de lapplication des mthodologies de management de projet lentrepreneuriat

se pose de faon naturelle. En effet, partir du moment o lon considre le projet

entrepreneurial comme un projet part entire, la question du transfert des modes opratoires

semble vidente.

9 Cette organisation existe dj pour des projets forte valeur ajoute (ex-concours Anvar par exemple) mais est

totalement nglige pour des projets ayant des enjeux socitaux moindres.

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Notre propos ntait pas ici daffirmer que les mthodologies dveloppes et dfendues par

certains courants du management de projet sappliquent des porteurs de projets qui ont

besoin de mieux structurer leur action. Il sagissait plutt de poser les bases dune rflexion

sinscrivant dans un courant de recherche mergent : celui du projet entrepreneurial. Le

management de projet propose en effet des mthodologies visant la structuration des

processus. En travaillant sur lapplication du management de projet lentrepreneuriat, notre

recherche contribue ainsi alimenter ces travaux et plus gnralement ceux centrs sur

question du comment .

Outre la proposition de quelques pistes pour mieux structurer le projet entrepreneurial notre

recherche a soulev un certain nombre de questions pouvant faire lobjet de rflexions plus

approfondies. Ces sujets de recherches potentiels pourraient tre regroups autour de la

problmatique gnrique quest la place du projet entrepreneurial dans lanthropologie du

projet (Boutinet, 2003). Notre travail montre que le projet entrepreneurial se dmarque

quelque peu des projets sur lesquels est fonde toute la littrature en management. Toutefois,

plusieurs gards, il leur est semblable. Ainsi, la communaut des chercheurs en

entrepreneuriat aurait-elle intrt tirer partie des travaux en sciences sociales pour alimenter

ses propres recherches. J. P. Boutinet traite communment des projets ducatifs, des projets

technologiques, des projets du jeune ou du moins jeune. Pourquoi ne pas tirer profit des

recherches dans ces domaines pour mieux saisir les ralits de lentrepreneuriat ? Lautre piste

consiste tudier le processus entrepreneurial sous langle de lanticipation. Boutinet (2003)

considre que le projet est une anticipation opratoire mais que tout porteur de projet mobilise

dautres anticipations pour construire son avenir. Dans le mme ordre dides, lopposition

entre projet dur et projet mou peut tre source dinspiration pour les chercheurs en

entrepreneuriat.

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