Journées nationales du management – 13 et 14 octobre 2014Thème : La PME dans tous ses états

Atelier 1   : L’entrepreneuriat et l'intrapreneuriat, essaimage

Jean Pierre BOISSIN, IAE de GrenoblePhilippe MOREAU, président CGPME des Pays de la Loire, administrateur AGEFA PME en charge de l'entrepreneuriat

L’entrepreneuriat joue un rôle central dans l’économie et ne se limite pas à la création d’entreprise.

Quels sont les enjeux, les formes et les conditions qui favorisent l’entrepreneuriat ?

Avant de répondre à ces questions, Jean-Pierre BOISSIN a tenu, en préambule, à présenter le programme PEPITE (Pôles Etudiants Pour l’Innovation, le Transfert et l’Entrepreneuriat) dont il est le coordonnateur national.

Ce programme est né à la suite des « Assises de l’entrepreneuriat de 2013 pour le développement de l’esprit d’entreprise ». Il se décline en quatre mesures :

- Sensibiliser les étudiants à l’entrepreneuriat,- Généraliser les PEPITE (il en existe aujourd’hui 29 pour 2,5 millions d’étudiants),- Créer un statut étudiant/entrepreneur,- Organiser un Prix national PEPITE-Tremplin étudiant/entrepreneur.

Il existe aujourd’hui deux visions réductrices de l’entrepreneuriat :

- Entrepreneuriat = création de « start-up » innovante,- Entrepreneuriat = solution au chômage des jeunes et des moins jeunes.

L’entrepreneuriat ne se limite pas à cela et peut être défini comme « une attitude qui recouvre des situations professionnelles diverses, telles que la reprise et la création d’entreprise comme auto-entrepreneur, profession libérale, dans l’économie sociale et solidaire…mais également l’intrapreneuriat c’est-à-dire le fait d’être porteur de projets dans les organisations existantes. »

Plus largement, l’entrepreneur est un acteur, un porteur de projets. Sa démarche n’est pas nécessairement individuelle, elle peut être collective.

L’état d’esprit entrepreneurial, être entrepreneur, c’est :

- Etre acteur de sa propre vie, de son avenir, de son insertion professionnelle,- Agir sur sa vie et sur son environnement,- Prendre confiance en soi, porter des projets,- Travailler en équipe,- Repérer et exploiter des opportunités,- Avoir droit à l’erreur, à l’échec,- Etre débrouillard,- Procéder par effectuation (chemin faisant),- Oser la prise de risque dans l’incertitude…

Philippe MOREAU est un autodidacte, passionné de langues étrangères, d’abord salarié (comme docker) puis chef d’entreprise.

Comme Léon GINGEMBRE, fondateur de la CGPME en 1945, il pense que « l’économie doit rester au service de l’homme. » Selon lui, le chef d’entreprise doit avoir l’envie de partager et doit avoir le souci de son environnement économique et social. Il faut retrouver une logique, un sens à la création d’entreprise pour faire de la valorisation, de l’émulation et non pas de la destruction.

Il faut sensibiliser sur le rôle social et sociétal de l’entreprise. Les premiers à sensibiliser sont les hommes politiques car « ils ne connaissent rien à l’économie ». Les deuxièmes à sensibiliser sont les enseignants pour qu’ils participent à la promotion de l’esprit d’entreprendre auprès des jeunes. C’est ainsi qu’en Loire-Atlantique, 500 entrepreneurs militants vont à la rencontre des enseignants, des jeunes et des étudiants.

Notre pays a besoin d’entrepreneurs.

Atelier 2   : Le financement des PME

Les PME ont souvent des problèmes de financement pour assurer leur croissance et des difficultés pour trouver des financements auprès des banques.

1- Intervenant : Hervé PARUTA, BNP PARIBAS, responsable du développement commercial entreprise et PME

Carte d’identité et poids relatif des PME

Les PME emploient entre 10 et 250 salariés et affichent un bilan total inférieur à 43 millions d’euros.

Elles apportent à l’économie 23% de valeur ajoutée. L’industrie comporte moins de PME et davantage d’ETI, ce qui est l’inverse dans le secteur de la construction.

Avec la crise, elles ont une politique de distribution prudente et malgré une croissance de 2%, elles affichent une rentabilité en baisse.

D’un point de vue financier, leur endettement est en baisse avec des investissements peu importants en capacité de production et des besoins de financement à court terme assez constant (autour de 30 jours). On constate une augmentation de la trésorerie nette au bilan.

En conclusion : prédominance des emprunts bancaires à MLT (50% en 2012), faible représentation des concours bancaires à CT (hors affacturage) et désintermédiation en croissance.

Quelles sources de financement pour les PME ?- Sur le court terme : par découvert, facilité de caisse, crédit de trésorerie, crédit de mobilisation de créances

commerciales, affacturage- Sur le moyen et long terme : par crédit classique, crédit bail mobilier et immobilier.- Par des nouvelles sources de financement désintermédiées comme le « crowdfunding » (levée de fonds privés autour

d’un projet – une communauté solide et beaucoup de motivation peuvent faire bouger des montagnes). Evolution législative : décret du 16/09/2014 relatif au financement participatif.

- Par émission d’obligations publiques et privées

Sur l’accès au crédit de trésorerie, 75% des PME assurent leur financement.

Les freins possibles :- Absence de garantie intrinsèque pour les crédits de trésorerie en blanc.- Peu d’attirance pour les crédits de mobilisation de créances commerciales.- Peu d’attirance pour l’affacturage (image, coût).- Insuffisance de la demande des PME en investissement et faiblesse de la rentabilité.- Difficultés d’accès à l’investissement pour cause de fragilité financière (66%) ou de secteurs d’activité trop risqués

(43%).

Source Banque de France : 89% des PME trouvent du crédit pour plus de 75%.

L’approche du banquier :- Connaissance de l’entreprise et du dirigeant.- Approche financière (historique bilan, et business plan).

Conclusion : engagements 2014 de la BNP- 10 milliards d’€ (crédits CT et crédits d’investissement) ;- Explication sur les refus. - Accompagner le développement international.

2- Intervenant : Jézabel COUPPEY – SOUBEYRAN, Maître de conférences, Université Paris I Sorbonne

Les chiffres sont nombreux, mais il faut les interpréter différemment selon qu’il s’agisse de flux ou d’encours ou encore d’encours consolidés ou non consolidés, crédits mobilisés ou mobilisables.

Environ 45% des 826 milliards d’€ d’encours mobilisés auprès des sociétés non financières vont aux PME.

La dépendance des entreprises aux financements bancaires est encore forte (60% des financements externes – 96% pour les PME)

Cette dépendance est très forte pour les plus petites entreprises. Dans les PME le financement est moins diversifié que dans les ETI. Elles sont plus endettées en crédit bancaire. Les enquêtes banque de France ont une vision très optimiste sur le financement des PME (hausse de la demande de crédit et taux de rejet des banques < à 30%). En revanche, les enquêtes PME réalisées par la CGPME et KPMG ou l’enquête SAFE (BCE) sont moins optimistes. 25% des crédits sont rejetés pour les TPE (3% en Allemagne, 20% en Italie, 11% en Espagne). Pourtant les banques françaises n’ont pas des taux plus faibles alors qu’elles sont plus sélectives.

Les PME ont un problème de financement qui diffère selon la taille de l’entreprise (TPE plus contrainte que PME), les types de financement (trésorerie plus difficile qu’investissement), les secteurs (46% des chefs d’entreprise dans le secteur BTP disent avoir eu un problème de trésorerie), les régions (en région Nord-est 35% des entreprises déclarent un problème de trésorerie).

Quels leviers d’action possibles ?- Diversifier les financements. - Faire évoluer la culture (certains obstacles culturels renforcent la dépendance au financement bancaire – certaines

entreprises familiales sont peu enclines à ouvrir leur capital)- Améliorer la formation financière des dirigeants des TPE /PME.

- Proposer des services d’accompagnement financier (CCI, banque).- Réduire les problèmes de trésorerie des PME en faisant respecter les délais de paiement et développer les techniques

d’affacturage.- Réduire les asymétries d’information en élargissant les systèmes de cotation disponibles et en autorisant l’utilisation

des données personnelles (type FIBEN : fichier scoring crédit des entreprises emprunteuses). Ressources complémentaires : - Enquête semestrielles PME / 59e enquête de conjoncture – juillet 2014 – BPIFrance.- Article du Monde du 15 octobre 2014 : « Une petite dose de PME pour stimuler son portefeuille » de Franck Pauly

« Les PME cotées, un vivier riche d’environ 500 titres en France (dont près de 300 éligibles au PEA-PME), constituent le véritable tissu de notre économie. En Bourse, elles ont beau battre régulièrement les grandes sociétés,  elles restent minoritaires dans les portefeuilles des investisseurs. Même le PEA-PME, ce nouveau produit censé inciter les particuliers à investir dans les petites entreprises, connaît un démarrage laborieux. »

Atelier 3   : L’innovation dans les PME

Jerémy LEGARDEUR, professeur chercheur à l’ESTIA (Ecole Supérieure des Technologies Avancées - Biarritz)Jérémie FARHAM, doctorant.

La PME est-elle un outil d’innovation ou bien les PME rencontrent-elles des difficultés pour innover ?II n’existe pas de recette miracle pour rendre la PME plus innovante : il faut à la fois des créatifs, mais aussi des cartésiens pour sortir le produit sur le marché.J. Legardeur cite les exemples d’innovations qui ont été un succès en raison de la conjonction du hasard et de circonstances favorables : le Post-it, le moteur diesel et la pompe à injection de Bosch et Lang.Il en conclut que les innovations sont basées sur des idées plus ou moins formalisées mais ce qui est vendu sur le marché est différent de l’idée de départ. Par ailleurs, les innovations sont presque toujours le produit d’individus et de petits groupes et presque jamais le produit de grandes bureaucraties hautement structurées.L’innovation est un processus à la fois technique, économique et social dont les trajectoires peuvent être incertaines, où chacun peut être créatif et qui peuvent s’appuyer sur des méthodes et outils existant :- méthode des 9 écrans,- méthode QQOQCP- brainstorming (qui permet de sortir du cadre)- méthode des chapeaux, - etc

On aboutit à des innovations de différents types, par exemple :

Jérémy FAHAM intervient en disant que les méthodes classiques ont des limites.Comment aider les PME à s’y retrouver ? Il existe des supports en ligne qui peuvent être enrichis par chaque utilisateur parmi les membres de la communauté ou encore sur le plan européen « Innovation Strategies for Smart Specialisation » (3 S) afin d’obtenir et de générer de nouvelles connaissances ;

Conclusion : Les PME ont-elles un problème d’outils ou de mise en œuvre de ces outils ? On ne sait pas trop, mais il s’agirait davantage d’un problème de mise en œuvre (processus de maturation).

Atelier 4   : Le système d'information dans les PME

André MOURRAIN, maître de conférences à l’université de Brest et ancien consultantFrançois DELTOUR, université de Nantes

Etat des lieuxNotion difficile à définir, un système d’information est selon Robert REIX « un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnels, données, procédures) qui permettent de collecter, traiter, stocker et diffuser des informations dans et entre des organisations. »

L’intégration du système d’information des PME est une question d’actualité. Une lecture de la presse sur le sujet permet de faire un double constat :

- Les PME sont en retard et ont un sentiment d’impuissance face aux TIC,- Les PME sont volontaristes et cherchent à mieux intégrer leur SI.

Il existe deux approches de l’intégration :- Une vision stricte qui consiste à adopter un PGI1 (progiciel de gestion intégré) défini par Robert REIX comme « une

application informatique paramétrable, modulaire et intégrée qui vise à intégrer et à optimiser les processus de gestion de l’entreprise en proposant un référentiel unique et en s’appuyant sur des règles de gestion standards »,

- Une vision élargie qui consiste à mettre en place un SGI (système de gestion intégré), c’est-à-dire un système d’information d’entreprise bénéficiant d’une mise en cohérence technologique et organisationnelle (Marc BIDAN).

Les équipements en TIC des PME sont en augmentation, mais une enquête INSEE de 2012 a constaté que seules 8% des entreprises du commerce électronique avec un effectif de 10 à 19 personnes emploient un spécialiste en TIC. Les PME ont donc peu de compétences internes.

Selon une source Eurostat 2012, 18% des entreprises de 10 à 49 salariés ont un PGI/ERP, contre 44% des entreprises de 50 à 249 salariés. Il s’agit de pourcentages déclaratifs, la réalité se situe probablement bien en-dessous.

Priorités stratégiques des PME et choix d’adoption d’un PGI/ERPFrançois DELTOUR et André MOURRAIN ont mené une étude auprès de 80 entreprises en partant du postulat que le choix d’adopter un ERP est conditionné par la stratégie de l’entreprise. Ils ont posé les deux hypothèses suivantes :

- Une stratégie centrée sur les conditions de l’offre (réactivité, prix) a un effet positif sur le choix d’adopter un ERP,- Une stratégie centrée sur le produit (personnalisation, innovation, qualités techniques) n’a pas d’influence sur le choix

d’adopter un ERP.Résultat : la stratégie a peu d’influence sur le choix d’adoption d’un ERP.

- L’ERP répond à la recherche de réactivité,- Il n’y a pas d’influence de la stratégie compétitivité prix,- Il n’y a pas d’influence de la stratégie de différenciation.

Choisir d’intégrer son SI : le processus de pré-implémentation et ses risques (résultats d’une étude portant sur 12 entreprises)

Etapes de l’intégration du système d’information :

1 Ou ERP (Enterprise Resource Planning) en anglais

Facteurs de risque (19) Effet Macro-effetEx. : manque de leadership Ex. : retard de signature Ex. : non signature

Sur 12 entreprises étudiées :- 3 non signatures à l’issue du processus de pré-implémentation,- 2 signatures avec des délais et des coûts supplémentaires,- 7 signatures avec des risques résiduels.

La durée moyenne d’un processus de pré-implémentation est 7 mois. Les dépenses externes de conseil sont comprises entre 10 et 30 K€.

Facteurs de risque ajoutés Effet ajouté- complexité du SI initial - problème de négociation de contrat- réactivité des fournisseurs consultés- absence de solution progiciel sur le marché

Les enseignements du processus de pré-implémentation :- la réduction des risques,- le rôle central du dirigeant de la PME,- les PME recherchent des solutions plutôt que des systèmes de gestion intégrés,- la flexibilité forte du processus de pré-implémentation.

Les ambitions de l’intégration des SI : différentes figures d’alignement (résultats d’une étude portant sur 14 entreprises)L’alignement stratégique peut être appréhendé comme l’adéquation entre la stratégie générale de l’entreprise et son système d’information.

Cinq domaines et quatre profils sont considérés.Domaines Profils- stratégie d’affaires- processus organisationnels- stratégie du SI- infrastructure du SI- culture du SI

- A : alignement stratégique fort- B : alignement stratégique assez fort- C : alignement stratégique assez faible- D : alignement stratégique faible

Sur les 14 cas étudiés, les motivations avancées par les PME sont entre autres :- disposer de nouvelles fonctionnalités,- réaliser une intégration fonctionnelle,- améliorer le fonctionnement de l’entreprise,- …

L’étude des 14 entreprises a permis de montrer que :- les ambitions sont différentes entre le début et la fin de l’intégration,- l’objectif stratégique n’est pas primordial dans les PME,- l’intégration est favorable à l’initiation stratégique en termes de SI.

Synthèse et perspectives :- le besoin d’intégration vient avec le développement de l’entreprise,- le dirigeant s’implique de façon très variable,- l’intégration entraîne une perte de flexibilité organisationnelle,- l’accompagnement est un levier de succès,- la question des bénéfices de l’intégration reste à interroger plus directement.

Direction

Entrepreneur marchand

Risque innovation

Entrepreneur ingénieur

Atelier 5   : Les figures de l’entrepreneur   :

Denis Lavaud, entreprise « Les glaces L’ANGELYS » et Sabine SEPARI, maître de conférences à l’ENS Cachan.

Présentation de l’atelier par S. SEPARI : Peut-on caractériser l’entrepreneur ? Existe-t-il des modèles, des figures ? Est-ce que cela s’apprend ? Y a-t-il un corpus ? Ces questions seront confrontées au ressenti de Denis Lavaud.La PME se confond presque toujours avec l’entrepreneur depuis sa naissance jusqu’à sa disparition.L’entreprise c’est un Homme + une idée + un marché. On ne peut pas imaginer la PME sans son créateur tant il a un rôle important en termes de poids sur la dynamique d’un territoire.

1) Quelles sont les caractéristiques de l’entrepreneur ?Il y a pluralité des délimitations selon Cantillon, Ricardo, Say, Schumpeter, Liebenstein, Kirzner.. ;L’alchimie est complexe entre 3 dimensions :

Mais il y a une insuffisance :Quid des dimensions de l’acteur,

- Sa personnalité- Son milieu, son histoire,…

Exemples : Danone, Publicis, Leclerc,Bouygues, Jack Ma inscrivent tous leur réussite dans leur histoire personnelle…

Y a-t-il des figures ? Des modèles ?- Innovateurs : Morita, Michelin- Organisateurs : Sloan, Welch, - Stratèges : Rockfeller, Murdoch, Mars- Visionnaires : Disney, Yunus, Jack Ma- Marketeurs : Boucicault, Branson, Mateschitz (Redbull)

On le voit, il n’y a pas de modèle unique !S. SEPARI renvoie ensuite l’auditoire à son article écrit dans « Economie et Management » n° 152, « L’entrepreneur à la lumière du grand écran » qui étudie les entrepreneurs à la lumière des films dont ils sont les héros de « Citizen Kane » à « The social Network en passant par « Tucker » ou « Aviator ».On peut alors constater que les entrepreneurs sont façonnés par leur histoire personnelle, leurs compétences, mais aussi le contexte dans lequel ils évoluent. Ils allient à la fois la dimension humaine et la dimension technique.

2) Confrontation de ces constatations avec l’expérience de Denis Lavaud, créateur, il y a 18 ans, des glaces « l’Angélys ».Circonstances de création : -Dès l’âge de 7 ans, Denis Lavaud ramassait des escargots pour les vendre aux restaurateurs et s’acheter des glaces ;- Pas très bon élève, il s’oriente vers l’industrie laitière où il obtient un BEP ;- A l’âge du service militaire, il se retrouve dans les commandos de marine dont il retiendra des valeurs fortes telles que « on part tous ensemble, on revient tous ensemble » ;- Il va ensuite travailler dans le centre de recherche de Nestlé et fabriquer pour Picard- « L’angélys » va naître de son amour pour les glaces « L » pour l’initiale de son nom Lavaud et « Angelys », issu du prénom de sa fille aînée Angélique.- Il fabrique des glaces de qualité sans additif, ni gluten, ni air …mais encore faut-il les vendre… à force de persévérance, il réussit à faire goûter ses glaces (aux goûts originaux tels que Coquelicot ou Morito) à des responsables de magasins Leclerc de sa région qui les adoptent sans hésiter…le bouche à oreilles fait le reste !Aujourd’hui l’entreprise fait travailler 27 personnes à Saintes (17) et elle exporte même vers l’Australie !

Les qualités pour réussir ? - Etre fou !- Savoir bien s’entourer (rôle moteur de son épouse, mais aussi de ses salariés)- Avoir envie de laisser quelque chose derrière soi.- Privilégier les formations par alternance (son entreprise forme bcp de jeunes)

Son rôle dans l’entreprise ? - Il crée les glaces, c’est sa passion ! Il est partout, mais a su ne pas se rendre indispensable, même si aucun salarié ne

connaît l’ensemble du processus de production (afin de préserver le savoir-faire).

Comment envisage-t-il la pérennité de son entreprise ? - Il observe beaucoup ce qui l’entoure (par exemple la glace au Morito est née de son observation de jeunes qui

commandaient cette boisson à la terrasse d’un café…pourquoi ne pas les cibler ?)

- Il développe des gammes de parfums originales, et réussit à vendre l’ensemble de la gamme à la grande distribution (vanille, citron et pas seulement les parfums hors normes)

- Il est conscient qu’il doit « faire de la marge », mais sans que les glaces haut de gamme soient réservées à une élite (donc prix de vente abordable). Il gère les achats en ce sens.

- Il est très visionnaire (la glace au Spéculos a été lancée il y a 7 ans, c’était trop tôt, relancée il y a 2 ans, c’est un succès !)- Il souhaite garder le contrôle de l’entreprise, mais il a embauché des responsables de secteurs et envisage de

transmettre l’entreprise à sa fille aînée ou bien à ses salariés si elle n’est pas intéressée.- Il n’envisage pas de développer de boutiques (distribution) en franchise mais à Los Angelès, il est en train de créer une

franchise de production.- Il a fait évoluer le statut juridique de son entreprise passant de l’ EURL à la SAS avec holding.

Constat : Entreprendre est risqué mais stimulant : - La création s’est faite par autofinancement ;- Suite au refus d’une banque de couvrir un impayé, il a perdu sa maison et sa voiture, il est passé par une procédure de

sauvegarde et a connu des moments très difficiles, mais ses salariés ont été d’un soutien inoubliable. Etre entrepreneur c’est s’exposer aux 3 D « dépôt de bilan », « divorce », « décès/ SDF ».

- Il est conscient du fait qu’il faut modifier ses projets en fonction du client. Pour lui, il faut créer des produits simples auxquels le marché ne s’attend pas. Les produits artisanaux sont pour lui une marque à part entière. Il a créé une marque très haut de gamme pour les grands restaurants (marque « Denis Lavaud »)

- Le plus difficile pour lui est l’immense solitude dans laquelle le chef d’entreprise prend ses décisions qui sont payées « cash » si elles sont mauvaises ! C’est donc un stress permanent et le chef d’entreprise n’a guère de temps à consacrer à sa santé !! D’ailleurs le tribunal de commerce de Saintes a mis en place une cellule de soutien psychologique pour les chefs d’entreprise ! (cf. http://www.lesechos.fr/pme-innovation/actualite-pme/0203904908112-le-tribunal-de-commerce-de-saintes-met-en-place-une-cellule-daide-psychologique-pour-patron-de-pme-1059772.php)

- De grands groupes ont voulu l’acheter (propositions de plusieurs millions), mais il a toujours refusé car pour lui, l’argent est un moyen et non un but…il veut connaître la suite de l’histoire !

Conclusion : Il n’y a pas d’école pour devenir entrepreneur !

Atelier 6   : Des PME aux ETI, la professionnalisation des RH

Françoise CHEVALIER, professeure associée en management et RH à HEC ParisBrigitte DUBREUCK, présidente de la société COHeRenSJean Marie JESTIN, président du directoire du groupe SUPRATEC

Les PME et les ETI ont des caractéristiques communes :

elles ne sont ni petites ni grandes, elles ont souvent un caractère familial et un grand nombre d'ETI sont proches de la catégorie PME,

leur univers est très hétérogène donc il n'est pas facile de la catégoriser, tous les dirigeants de PME ou d'ETI n'ont pas envie de voir croître leur entreprise pour garder le pouvoir sur leur

entreprise.

Pour autant, la gestion des RH est cruciale dans les moments de croissance car une certaine structure est nécessaire.

Dans les petites structures, le management est intuitif, informel et plutôt à l'affectif. Le dirigeant est l'homme orchestre, multitâches et qui gère parfois les opposés (stratégie vs opérationnel, individuel vs collectif). De plus, les décisions ont un impact plus visible que dans les grandes (= effet de grossissement), un mauvais recrutement aura un impact plus fort car les salariés sont moins nombreux.

Lorsqu'il y a croissance, on retrouve des effets de seuil et de taille : on ne gère pas de la même façon 20 ou 250 personnes car les règles juridiques ne sont pas les mêmes. Les règles juridiques sont fortes mais il y a nécessité de les transformer en outil de performance pour la croissance de l'entreprise. De la même façon, au niveau des RH, on ne gère pas une croissance externe comme une croissance interne.

Le volet financier est important : plus une entreprise est petite et plus un recrutement coûte cher donc il s'agit d'un véritable investissement. Pourtant, la formation est enregistrée en charge et non en investissement.

La motivation des équipes est une question constante donc il y a nécessité de se faire aider rapidement car de nombreuses connaissances sont nécessaires. Le temps consacré aux RH devient alors de plus en plus important avec la croissance. De même, cela devient de plus en plus technique d'où la nécessité de se faire aider avec un véritable service dédié aux RH.

Les entreprises ont donc une double problématique : comment conserver un affectio societatis fort tout en professionnalisant le management lorsque l'entreprise grandit ?

déléguer est un impératif mais qui ne va pas de soi pour tout le monde, recruter et intégrer efficacement, apprécier, former et développer ses RH est un investissement incontournable, rémunérer et valoriser ses talents, informer, communiquer et faire participer les RH, mettre en place un responsable et un service RH au moment de la croissance, ce qui implique de séparer les

compétences et de formaliser des éléments qui n'étaient que dans la tête du dirigeant jusqu'à présent, fédérer autour d'une culture d'entreprise.

Conclusion : nécessité d'avoir du sur mesure pour les PME - ETI

Atelier 7   : Sous traitance, relations avec les donneurs d'ordre

Nicolas GEUGNIER, représentant de l'entreprise BIG MOUSTACHE

Le contexte : la loi 2008 sur les régulations économiques a un volet sur les délais de paiement car c'est un élément essentiel (80 % des chefs d'entreprise considèrent que ce point est un véritable problème). Si on rajoute une pression toujours plus importante sur les coûts, un besoin de flexibilité et de réactivité toujours plus grand et plusieurs années d'expérience à accompagner les entreprises dans leur développement, on a tous les éléments qui ont poussé Nicolas GEUGNIER a créer sa propre entreprise fin 2012.

Il décide de se lancer dans la vente sur Internet de produits d'hygiène et principalement de rasoirs et de lames de rasoir. Le marché est occupé à 85 % par 2 acteurs, Gillette (leader) et Wilkinson.

Le concept : abonnement libre proposé sur Internet avec des produits moins chers (-40 %), de même qualité que ceux du supermarché (ce sont des produits Wilkinson) et des produits livrés à domicile qui limitent les déplacements en supermarché.

L'intérêt pour le grand sous-traitant : Wilkinson accepte car l'entreprise n'est pas présente sur Internet et que cela lui fait un nouveau canal de distribution en ne venant pas cannibaliser son marché, mais celui de son concurrent très en avance sur elle. Par ce contrat, Big Moustache devient le donneur d'ordre du géant Wilkinson. C'est une relation inversée (le sous-traitant est le grand et le donneur d'ordre le petit) mais pour autant déséquilibrée en faveur du sous-traitant.

L'intérêt du petit donneur d'ordre, pour continuer à exister, est de développer de vraies relations avec son sous- traitant et de ne pas simplement être dans la relation fournisseur/client. Pour cela, il travaille en partenariat pour développer des produits spécifiques et il participe aux discussions en interne avec des explications données à certains cadres de Wilkinson sur le modèle développé par Big Moustache. Les relations ainsi développées ne sont pas exclusivement basées sur les chiffres et une rentabilité à court terme (Wilkinson accepte des délais de paiement de 3 mois et ils fonctionnent en flux tendus pour les stocks) mais sur un modèle gagnant/gagnant.

Jean Paul RAILLARD, senior consultant, société SYNDEX

Présentation de Syndex : les comités d'entreprise (CE) ont été créés en 1945 puis les lois Auroux de 1982 et la loi de sécurisation de l'emploi en 2013 ont fortement développé les missions des CE. Syndex est une SCOP (depuis 2011) qui apporte l'assistance de l'expert-comptable auprès des représentants de salariés dans leur mission. Il est le 2ème acteur sur le marché, emploie 455 collaborateurs et réalise 50 millions de CA en 2013 auprès de 1500 clients.

Deux modèles de relations sont possibles : si les relations entre le sous-traitant et le donneur d'ordre sont basées sur le modèle dominant/dominé, cela signifie que le prix contractuel est imposé par le dominant et que le dominé doit déterminer son coût de revient en fonction de ce prix imposé, ce qui est parfois très difficile.

Si les relations entre les deux sont plutôt sur la base d'un modèle partenarial, le sous-traitant va d'abord tout faire pour diminuer son coût de revient puis le prix contractuel d'achat diminuera.

Les évolutions constatées :

l'externalisation est de plus en plus importante pour baisser toujours les coûts, la concentration de certains marchés est de plus en plus poussée, la mondialisation est importante sur de nombreux secteurs, l'objectif de rentabilité financière est de plus en plus important, cela passe par la réduction des coûts fixes, une

maximisation des économies d'échelle et une maximisation des économies salariales.

Cela conduit à des actions des services d'achat : transférer la flexibilité vers le sous-traitant, imposer une pression sur les prix en arguant du volume et faire subir une pression à l'internationalisation (risque de délocalisation si conditions non acceptées par le sous-traitant).

Les risques liés aux évolutions :

Les services achat des donneurs d'ordres ont un rôle majeur :

d'une relation de confiance entre sous-traitant et donneur d'ordre, ils développent davantage une relation purement contractuelle,

leur métier d'acheteur à une dimension technique importante, ils mettent en place des techniques de négociation qui n'ont pour objectif que la baisse des prix et qui vont jusqu'à proposer des sanctions en cas de non-respect du contrat,

la pression faite sur les fournisseurs locaux est importante et ils brandissent la menace de la délocalisation de l'approvisionnement.

Du modèle partenarial (gagnant/gagnant), on passe à un modèle dominant/dominé où le donneur d'ordre est gagnant et le sous-traitant est perdant (exemple du secteur de l'automobile).

Mais à terme et en poussant à l'extrême le modèle, cela engendre un risque de défaillance du sous-traitant et un développement de la judiciarisation, ce qui peut provoquer une rupture d'approvisionnement, une déstructuration de la filière et conduire au final à une relation perdant/perdant.

Conclusion : privilégier uniquement la baisse des coûts peut engendrer une spirale négative et totalement contre productive par rapport à la recherche de compétitivité, sans compter la dégradation des conditions de travail en termes de perte de compétences et de perte d'emploi notamment.

Atelier 8   : Les ETI, état des lieux quantitatif et qualitatif

Thierry NOBRE, professeur à l’EM de Strasbourg et Didier GRANDCLAUDE, doctorant de la chaire AGEFA PME de l’EM de Strasbourg.

Les ETI sont au centre des stratégies économiques car elles permettent de stabiliser le tissu économique.Des travaux ont été réalisés sur la croissance des PME, pour essayer de comprendre ce qui empêche les entreprises de grandir.

1) Définition, chiffres clés et contexte européen Les ETI recouvrent une vaste catégorie qui doit respecter 3 critères :

- Effectif allant de 250 à 4999 salariés- C.A. > 50 millions d’€- Total de bilan > 43 millions d’€

Il y a en France 4794 ETI ce qui représente 0.2% des entreprises, 23.3% de l’effectif salarié, et 27.6% du CA. Parmi elles, 34.5% sont dans le secteur industriel et 32.5% dans le commerce. Peu sont présentes dans la construction. Elles sont souvent situées en île de France car contrôlées par des grands groupes, puis dans de grandes agglomérations.1250 ETI françaises sont sous contrôle étranger ce qui représente 55% des effectifs et 29% des salariés.Quels sont les FCS des ETI ?

- L’innovation- L’exportation - L’acquisition

Les ETI : quelles comparaisons européennes ?Selon les statistiques d’Eurostat l’Allemagne domine (en création de V.A., et nb de salariés) avec 10 717 ETI. La France continue à se développer tandis que l’Espagne et l’Italie reculent.Conclusion sur l’état des lieux quantitatifs qui doit amener à combattre les idées reçues :

- Les ETI qui résistent n’ont pas vocation à être seulement locales, elles s’internationalisent.- La France développe les entreprises entre 50 et 249 salariés.- L’Allemagne est plus une exception qu’une règle, même si c’est un modèle à suivre. En effet, en Allemagne, beaucoup

de jeunes travaillent avant de faire leur Bachelor… les rapports entre les entreprises et le système éducatif sont différents. Quant au financement, il passe davantage par les banques et des financements interentreprises, que par les marchés financiers.

2) Etat des lieux qualitatif - Quel est le fonctionnement managérial d’une ETI ?PMI => Proximité, réactivité, flexibilité => logique entrepreneuriale => acteur clé : dirigeant très marquant qu’il soit le créateur ou pasGrande entreprise => Formalisme, hiérarchie, bureaucratie => logique managériale => formalisme des dispositifs de management, ne repose pas sur l’ajustement mutuel. ETI => ?

Comment passe-t-on de l’un à l’autre ? « L’entrepreneuriat est-il soluble dans l’ETI ? » (voir RFG à venir)Peut-on identifier la logique propre à l’ETI ?Ceci permettrait la compréhension du management des ETI, de faire évaluer les pratiques managériales et de consolider le fonctionnement des ETI.Cadrage théorique : nécessité de contextualiser la trajectoire de l’ETI à l’aide du modèle de GREINER 1975. (voir schéma complété ci-dessous).Le modèle de Greiner a été critiqué car trop séquentiel. LEVIE et LICHTENSTEIN ont déconstruit ce modèle en 2010 pour tendre vers un modèle plus dynamique.

Fonctionnement informel

Formalisation, organigramme fonctionnelSystème par objectifs (ms trop de délégation sans contrôle)

Structure divisionnelle, mais tendance à développer trop la planification stratégique

Structure matricielle

Crise des frontières ?

Complexité des activités=> externalisation et/ou accord avec des partenaires

Modèle de management entrepreneurial de STEVENSON adapté par BROWN et alii (2001)

Focus entrepreneurial Dimensions conceptuelles Focus administratifPerception des opportunités Orientation stratégique Contrôle des ressources

CT Engagement envers les opportunités

LT

Plusieurs étapes avec une exposition minimale à chacune

Engagement des ressources 1 étape vers un total engagement (planification stratégique)

Utilisation épisodique et locatif des ressources exigées

Contrôle des ressources Propriété ou emploi des ressources exigées

Plate avec de multiples réseaux informels

Structure managériale Hiérarchique

Fondée sur la création de valeur Politique de récompense Fondée sur la responsabilité et l’ancienneté

Croissance rapide, risque accepté Orientation croissance Sécurité, lenteur, constanceOrientation « opportunités » Culture entrepreneuriale Orientation « contrôle des

ressources » Ce modèle a été appliqué à 3 ETI (alpha, Bêta et Mu) et 27 entretiens de salariés ont été réalisés.

Alpha Bêta MuActivité Haute technologie, créée en

1985Installation et maintenance du froid, créée en 2001Maillage d’agences où rien n’est standardisé

Transport et logistique, créée en 1980

Effectif 1700 1325 500Actionnariat Familial Filiale Familial

Sortie de crise de contrôle poursuit sa croissance par coordination

Entre crise de délégation et de contrôle

Crise de leadership

L’aspect entrepreneurial domine, mais introduction d’une dimension managériale (par exemple, par la mise en place du lean management, d’un ERP ou d’un système de reporting). Cela n’est pas sans conséquence sur les salariés. L’étude montre que l’ETI est une entreprise entrepreneuriale, mais qu’elle est face à un paradoxe car elle doit préserver la logique entrepreneuriale dans un contexte de managérialisation.

Atelier 9   : L'internationalisation des PME

1- Intervenant : Stéphan GUINCHARD, associé fondateur d’HERAXIS, consultant en stratégie

Introduction : 

« Les champions cachés » : expression employée par Hermann SIMON dans les années 1980 pour désigner des entreprises leader à l’échelle mondiale ou régionale avec un chiffre d’affaires inférieur à 3 milliards d’euros et méconnues du grand public car œuvrant dans le B2B.

Le profil moyen du « champion caché », c’est 326 millions d’euros de CA, 2 037 employés, 2/3 de biens industriels, 2/3 du CA à l’export.

Sur 3000 « champions cachés » repérés, 200 ont été répertoriés en France, mais il en existe probablement le double, et il faudrait faire passer ce chiffre à 900 pour apporter 100 milliards en plus dans la balance commerciale export. C’est un enjeu pour l’économie française.

D’un point de vue macro-économique, plusieurs PME internationales sont classées dans les 500 plus grosses entreprises au monde. 70% des exportations chinoises sont faites par des entreprises de moins de 2 000 salariés !

D’un point de vue micro économique, quelles opportunités pour les PME ?

La PME doit avoir une vision très ambitieuse, elle doit concentrer ses efforts sur un marché de niche plutôt qu’envisager de la diversification. La stratégie gagnante s’articule autour de la focalisation et l’internationalisation.

Pourquoi l’international ?

« Notre marché, c’est le monde entier »

- Pour accroître la taille des niches.- Pour aller chercher de la croissance par diversification géographique.- Pour travailler avec les clients les plus significatifs (les plus exigeants).- Pour stimuler l’innovation par la diversité client et la diversité régionale.

Aller à l’international : comment faire ?

- Avoir une forte ambition.- Avoir un enjeu - clé, qui implique la responsabilité du dirigeant (ex : un projet critique pour l’avenir de l’entreprise)- Se donner les moyens de réussir : élaborer un projet interne (ressources, budget et ambition) et trouver les bons relais

dans les pays de destination (experts locaux). - Garder la main sur son activité : se méfier des relais commerciaux. Il faut garder la main sur le produit, la marque et la

relation client, donc éviter les agents commerciaux et les « joint venture » minoritaires.

Les freins à l’international

- La langue et le peu d’ouverture à l’international- La complexité perçue d’aller à l’étranger- Le financement de la croissance (besoin en fonds de roulement, allongement des délais logistiques et de paiement)- Le choix des clients à l’étranger (solidarité des filiales inégales)- Une ambition de croissance qui ne résiste pas aux difficultés d’aller à l’international.

2- Intervenant : Joseph PUZO, PDG depuis 1980 de l’ETI AXON’CABLE Montmirail (Marne). Historique de l’entreprise :

1965 : fabrications de câbles standards pour l’industrie.

1980 : 100 personnes, actionnaire principal VOLVO. Avec la crise des années 1981-1984, il faut monter en gamme pour éviter la concurrence, l’entreprise se tourne vers les câbles haut de gamme.

1985 : 150 personnes, l’entreprise est reprise par ses salariés, c’est le plus anciens LMBO français.

1990 : 200 personnes, mais avant tout une entreprise patrimoniale (100% PUZO)

Comment croître dans les niches ? Réponse : EXPORTER

Les marchés internationaux ont été découverts de façon désorganisée et brouillonne entre 1985 et 1990. En 1990 les exportations se structurent avec davantage de rigueur. On crée des filiales commerciales pour les marchés importants et des agents commerciaux pour les marchés moins importants, mais rien pour les autres.

Il faut repérer le terrain en se déplaçant sur les salons internationaux

2000 : 900 personnes, création d’usines low cost en Asie, Europe et USA

2014 : 1 700 personnes, mais une ETI patrimoniale.

Comment pérenniser ? Réponse : INTERNATIONALISER

La société possède 15 filiales.

Il faut construire un organigramme identique pour toutes les filiales.

2015 : 1 750 personnes

Comment construire une culture mondiale ? Réponse : ANIMER- Plusieurs langues sont parlées dans l’entreprise. Il faut donc solidifier le moule culturel en organisant des actions en

commun (en 2014 : reconstitution historique de la bataille de Montmirail - 1814V4- et en 2015 pour les 50 ans de l’entreprise, un livre sur la saga AXON, des portes ouvertes simultanées dans chaque filiale du groupe, des actions autour du sport et de la santé…)

- De 1981 à 2015 : organisation de séminaires annuels. Il est plus facile de faire accepter une stratégie lorsque les personnes qui doivent l’exécuter participent à son élaboration.

- Mise en place de groupes de travail autour d’un sujet (Cross fonctionnel Team)

La vision d’AXON et celle de son PDG, est de construire une entreprise pérenne. M. PUZO se considère à la tête d’une « entreprise internationale de poche » Sa succession patrimoniale est organisée et prévue.

QUESTIONS posées à M. PUZO- Concernant la fiscalité du pays d’accueil : on respecte la législation de chaque pays. La recherche et le développement

apportent à l’entreprise 30% de crédit d’impôt. - Concernant la gestion du stress dans l’entreprise : beaucoup d’autonomie est donnée à tous, mais une culture

d’entreprise qui refuse la corruption.- Concernant la gestion des RH : on utilise des volontaires internationaux en entreprise (V.I.E. - loi du 14 mars 2000),

entre 10 et 15 dans chaque filiale, qui sont payés en fonction du tarif en vigueur dans le pays d’implantation de la filiale.- Concernant la relocalisation : le choix a été fait de laisser la Recherche et le Développement, la production et les clients

sur place.

A consulter :

Stéphan GUINCHARD, Hermann SIMON, Les champions cachés du 21e siècle. Stratégie à succès, Economica, 2012).

Hermann SIMON, L’internationalisation des PME, l’éclairage des champions cachés.

General manager (local)

ventes (locaux) finances (local et audit)

bureau d'étude (français)

production (locaux)

Adjoint (français)

Atelier 10   : Relations de coopération entre les PME

Fréderic LE ROY, professeur des universités, université de Montpellier 1

Les stratégies de coopétition sont une nouvelle forme de relations entre entreprises concurrentes. Initiées par les grandes entreprises, elles concernent aujourd’hui les PME.La coopétition est une relation paradoxale car elle amène des entreprises concurrentes à coopérer dans certains domaines tout en continuant à se concurrencer dans d’autres domaines.Un cas pionnier de coopétition fut le programme A 300 avec le GIE Airbus Industrie qui fit coopérer plusieurs constructeurs aéronautiques européens pour la fabrication d’avions long-courrier (A 300). Dans le même temps, ils continuaient à se concurrencer pour les avions moyen-courrier.

Un nouveau modèle économiqueLe terme coopétition est la combinaison des mots coopération et compétition. Ce néologisme, introduit par Ray NOORDA, le fondateur de Novell, il a été popularisé par deux auteurs américains en 1996 : NALEBUFF et BRANDENBURGER.

L’idée est de remplacer le modèle concurrentiel de Mickael PORTER par le Value Network dans lequel les concurrents (competitors) sont remplacés par des « complémentaires » (complementors). Les complémentaires sont les entreprises avec lesquelles il est possible de créer de la valeur supplémentaire. Dans ce modèle, les vrais ennemis sont appelés « substituts ».

Fournisseurs

Substituts Firme Complémentaires

Clients

Quatre stratégies sont possibles RivalitéFaible Forte

CoopérationForte Stratégie coopérative

pure Stratégie coopétitive

Faible Stratégie de co-existence Stratégie agressive pure

La stratégie agressive pure peut se résumer par : « un bon concurrent est un concurrent mort. »

Avantages Limites- Stimule les entreprises à augmenter leur part de

marché- Porteuse de paranoïa- Diminue la rentabilité de l’industrie- Entraîne une perte de création de valeur

La stratégie coopérative pure peut se résumer par : « Je n’ai pas de concurrents, que des collègues. »

Avantages Limites- Permet l’accès à des ressources rares- Crée des effets d’échelle

- Génère une perte de flexibilité individuelle- Induit un manque de stimulation

La coopétition, une stratégie performanteLa stratégie de coopétition peut se résumer par : « Mon principal concurrent est mon meilleur partenaire. »Elle combine les avantages des deux stratégies précédentes.Elle est choisie par les entreprises car :

- Elle est imposée par l’environnement (ex. : les ERP),- Elle est nécessaire pour la conquête du leadership du marché (ex. : les TV à écran plat).

Dans ce dernier exemple, Sony et Samsung ont coopéré en créant une joint-venture qui fabrique le même écran LCD pour les deux entreprises et qui représente 40% de la valeur du produit final. Dans le même temps, elles se concurrencent sur le marché.Conséquences :

- Samsung est devenu leader du marché, Sony est 2e, - L’écran plasma choisi par d’autres entreprises a disparu.

La coopétition, une stratégie risquéeLa coopétition n’est pas sans risque et peut parfois devenir « le baiser de la mort » lorsqu’il y a :

- Une asymétrie des apprentissages,

- Un pillage des compétences, de connaissances,- Un agenda caché.

Exemple : de grandes entreprises qui « siphonnent » le savoir-faire de PME dans le cadre de pôles de compétitivité.

La coopétition est une relation paradoxale car elle intègre des forces contraires : la compétition et la coopération.Par exemple, les contrats d’Airbus ou d’Alstom avec des entreprises chinoises prévoient un transfert de technologies, ce qui revient à armer leurs concurrents. Les entreprises européennes doivent arbitrer entre deux risques :

- Soit refuser la coopétition au risque de ne pas obtenir le marché,- Soit accepter la coopétition avec un transfert de connaissances qui risque de renforcer la compétitivité de leurs

concurrents.La solution consiste alors à garder une technologie d’avance et à ne transférer que la technologie ancienne. La coopétition implique donc un management du risque notamment par le cadrage contractuel.

La coopétition, un management spécifique de « la séparation »La coopétition induit :

- Une coopération qui se fait loin du client (approvisionnement, R&D),- Une compétition qui se fait proche du client (marketing, commercial).

Cette dualité « mon ami, mon rival » est source de tension chez les salariés. Elle crée une séparation qui représente un risque pour la cohésion interne de l’entreprise. Les salariés qui travaillent avec les concurrents peuvent développer le syndrome de Stockholm. Les managers doivent expliquer que la coopétition est source de valeur pour l’entreprise et mettre en place des dispositifs, des mécanismes d’intégration.

La coopétition, une stratégie pour les PMEA partir de l’exemple du Syndicat des vignerons du Pic Saint Loup (AOC du Languedoc), Frédéric LE ROY illustre la capacité qu’ont les PME de mettre en place une stratégie de coopétition avec succès.Le syndicat est né de la crise qui a touché les vins du Languedoc dans les années 1980. Ils avaient alors la réputation d’être de très faible qualité. Cette crise a provoqué la disparition des coopératives (3 seulement ont subsisté) et la création de caves particulières qui ont fondé le syndicat avec l’embauche d’une personne chargée du marketing et la mise en place de commissions ad hoc.La mutualisation se fait au niveau :

- De la production avec un cahier des charges et l’échange de savoir-faire,- Du marketing avec la création de la marque ombrelle Pic Saint Loup.

La compétition se fait au niveau de la commercialisation sous marque propre, la plus connue étant l’Hortus. Les dirigeants intègrent parfaitement le paradoxe et la croissance est au rendez-vous :

- Caves indépendantes : + 461% de chiffre d’affaires de 1994 à 2004,- Caves coopératives : + 43% de chiffre d’affaires de 1994 à 2004.

BibliographieStratégies de coopétition, rivaliser et coopérer simultanément, Saïd YAMI, Frédéric LE ROYLa coopétition, enjeux et stratégies, Estelle PELLEGRIN-BOUCHERhttp://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7.htm Atelier 11   : Territoire et Pme, contribution à la dynamique entrepreneuriale

1- Introduction  par Laurent CARROUE, IGEN géographie

Seules les statistiques ne sont que des éléments de repérage transcendées par d’autres approches.

La définition statistique ne reflète pas les réalités territoriales. Le point de vue du géographe sur les PME, c’est d’abord une localisation concrète (pavage et réseaux), une logique économique, sociale et politique.

Les territoires des PME s’articulent à la hiérarchie urbaine par opposition aux territoires ruraux.

Il existe des divergences de structures sectorielles entre les régions

Les collectivités territoriales ont un rôle important dans la mobilisation des moyens et il existe une concurrence forte entre les acteurs.

Il ne faut pas oublier l’échelle internationale.

2- Intervenant : Catherine PEYROUX, maître de conférences, université de Montpellier 3

C’est un enjeu économique pour les collectivités territoriales que de s’intéresser aux PME, mais les PME restent fragiles, elles prennent des risques. Il est donc nécessaire de les accompagner.

Le territoire est un « construit » social avec plusieurs acteurs publics et privés. (Pecqueur 2005)

Caractéristiques :- Relation de proximité entre les acteurs.- Relation de collaboration autour de projets territoriaux (réseau de pépinière, marque territoriale, pacte de croissance). Questionnement : Comment faire ?

Le territoire offre des ressources et des compétences spécifiques et il est important que les PME s’insèrent dans des réseaux.

Il faut entreprendre collectivement et non axer son développement uniquement sur l’entrepreneur. L’entreprise accompagnée réussit mieux, mais il est difficile de mettre en réseau tous les acteurs et de permettre une collaboration.

Il est nécessaire de développer une image attractive du territoire.

MAIS :

- Le dirigeant reste parfois dans une logique patrimoniale et refuse de faire appel à ces collaborations.- Les collectivités territoriales ont créé de nombreuses structures, mais pas vraiment de compétences managériales. - Il y a insuffisance de cohésion territoriale (confusion et tension concurrentielle). La solution est sans doute la

mutualisation, mais encore faut-il une véritable gouvernance territoriale.

Conclusion :

Gouvernance politique autorise et légitime Gouvernance d’expertise

Conforte

Il faut se méfier de la généralisation géographique, les logiques sont très différentes d’un territoire à un autre. Il faut sans doute tenir compte aussi d’une logique de temps pour les territoires.

Atelier 12   : Les atouts concurrentiels des PME

François Ghislain MORILLION, entreprise VejaMartine BOUTARY, professeure à Toulouse Business School

Genèse du projet : après avoir obtenu un diplôme de HEC et un de Dauphine, il part travailler aux Etats Unis dans le monde de la finance. Rapidement, les valeurs véhiculées (cynisme, manque d'intérêt pour le social) lui posent problème. Il prend la décision de partir étudier le développement durable. En réalisant des missions de consultant, il étudie 56 projets à travers le monde et constate qu'il s'agit plus souvent d'une démarche marketing que d'un véritable choix stratégique intégré. Un des projets retient néanmoins son attention, celui d'Alter Eco qui favorise positivement l'environnement et le social sur le terrain.

Il décide alors de créer sa propre entreprise Il choisit un produit de grande consommation (les baskets) en intégrant une véritable politique de développement durable. Les grands acteurs de ce marché font beaucoup de sponsoring, ce qui représente 60 à 80 % du prix de vente final du produit. En choisissant de limiter ces frais là, il arrive à un prix de vente similaire et peut concrétiser son idée, valoriser un produit à travers une activité économique et avoir un impact environnemental et social favorable durable.

Politique mise en place :

choisir des producteurs brésiliens en leur proposant un prix du caoutchouc plus élevé que les concurrents. Cela permet à ces producteurs de vivre de leur récolte et de ne pas faire le choix de détruire la forêt pour faire de l'élevage plus rentable,

acheter des produits semi finis plutôt que simplement la matière première (le caoutchouc), ce qui permet de valoriser davantage la matière et de mieux rémunérer le producteur. Ainsi, le caoutchouc liquide est acheté 0.80 € le kg alors que les produits semi finis sont achetés 2.80 € le kg (80 % au dessus du marché),

appliquer la même logique pour l'autre matière première importante, le coton (60 % au dessus du marché), faire fabriquer les baskets dans une usine brésilienne qui respecte les droits des travailleurs ainsi que le droit social

international, où les syndicats existent et où il y a une grande qualité de production (un coût salarial 4 fois plus cher), faire participer des associations d'insertion professionnelle pour la logistique sur le territoire français, limiter l'écart entre les salaires les plus forts et les plus faibles à un coefficient de 3, proposer une mutuelle aux salariés alors que l'entreprise n'a que 25 salariés en France.

Conclusion : possibilité de conjuguer la rentabilité économique et une véritable politique de développement durable mais en réalité, le vecteur d'achat primaire n'est pas la politique mise en place mais plutôt le design. L'histoire de la marque sert de moyen de communication.

Martine BOUTARY

Les PME ont des préoccupations autres que le simple défi financier du marché : elles veulent préserver l'entreprise, les salariés et l'environnement.

Dans les années 80, la PME n'est qu'un modèle réduit de la grande entreprise. Marchenay dit qu'elles ne sont pas des sous produits et Pierre André Julien (3 rivières, Québec) dit qu'elles ont des caractéristiques spécifiques. Le modèle est le suivant : une communication informelle, beaucoup de centralisation avec un dirigeant important, peu de structure et le dirigeant qui gère la proximité, le temps court et qui doit être réactif.

Dans les années 90 avec le développement de l'international de certaines PME, la proximité est mise à mal et il devient difficile de définir un modèle. D'autres travaux montrent que l'entreprise n'existe pas seule mais qu'elle est en relation avec son environnement. D'un système statique, on est dans une dynamique d'une entreprise en mouvement avec du dialogue, de la communication et qui se crée un réseau.

Le problème majeur est qu'il est difficile de catégoriser les PME et qu'il existe peu de chiffres, de statistiques d'où la difficulté de définir des politiques économiques efficaces au niveau national ou européen pour soutenir les PME.

Conclusion : les atouts concurrentiels des PME ne sont pas toujours les mêmes. Ils peuvent varier du produit proposé, de leur capacité d'écoute du marché, de la flexibilité qu'elles proposent, de leur ouverture sur le monde, de la stratégie qu'elles définissent par exemple.