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Évaluation finale Plan d’action d’Addis-AbebaAdopté à la 8e Conférence panafricaine Octobre 2012

www.ifrc.org Sauver des vies, changer les mentalités.

© Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Beyrouth, 2017

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La Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fédération internationale) est le plus vaste réseau humanitaire de volontaires au monde. Chaque année, avec ses 190 Sociétés nationales membres dans le monde, elle agit dans toutes les communautés en faveur de 160,7 millions de personnes par le biais de services et de programmes de développement à long terme, ainsi que de 110 millions de personnes, à travers des opérations d’urgence en cas de catastrophe et de relèvement précoce. Elle œuvre avant, pendant et après les catastrophes et les urgences sanitaires pour répondre aux besoins et améliorer les conditions d’existence des personnes vulnérables. Elle le fait de façon impartiale, sans distinction fondée sur la nationalité, la race, le genre, les croyances religieuses, la classe sociale ou les opinions politiques.

Guidés par la Stratégie 2020 – notre plan d’action collectif pour faire face aux défis humanitaires majeurs de la décennie – nous sommes déterminés à « sauver des vies et changer les mentalités ».

La Fédération internationale et les Sociétés nationales tiennent leur force de leur réseau de volontaires, du savoirfaire acquis dans les communautés, de leur indépendance et de leur neutralité. Elles s’emploient à améliorer les normes humanitaires, en tant que partenaires du développement et en intervenant en cas de catastrophe. Elles persuadent les décideurs d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt des personnes vulnérables. Ce faisant, elles rendent les communautés saines et sûres, réduisent les vulnérabilités, renforcent la résilience et encouragent une culture de paix dans le monde entier.

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Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Évaluation finale Plan d’action d’Addis-Abeba

Abidjan, Côte d’Ivoire | 9 au 12 avril 2017

9e Conférence panafricaineInvestir en Afrique

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Présenté lors de:

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Résumé analytique 6

Introduction 15

Le Plan d’action d’Addis-Abeba 16

Évaluation finale de la Conférence panafricaine 17

Les résultats 21

Sociétés nationales africaines recevant un soutien financier ou en nature du gouvernement 21

Enjeux 21

Les résultats 21

Analyse 23

Recommandations 25

Sociétés nationales dont plus de 50 % des revenus sont générés au niveau national 26

Enjeux 26

Résultats 26

Analyse 28

Recommandations 32

Sociétés nationales africaines dont les comptes sont vérifiés chaque année et qui produisent des états financiers annuels 33

Enjeux 33

Résultats 34

Analyse 35

Recommandations 38

Sociétés nationales qui se sont soumises à un processus d’auto- évaluation ou d’évaluation par les pairs reconnus par le Mouvement 38

Enjeux 38

Résultats 39

Analyse 40

Recommandations 41

Sociétés nationales qui utilisent le système de compte rendu à l’échelle de la Fédération pour établir un rapport annuel 41

Enjeux 41

Résultats 42

Analyse 42

Recommandations 42

Table des matières

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Sociétés nationales africaines qui ont des politiques et des programmes relatifs à la jeunesse et mettent en œuvre l’initiative YABC 42

Enjeux 42

Résultats 44

Analyse 44

Recommandations 45

Sociétés nationales dont les statuts ont été actualisés au cours des cinq dernières années 45

Enjeux 45

Résultats 45

Recommandations 52

Conclusion et recommandations générales 55

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE 59

Évaluation finale de la Conférence panafricaine 2012 (plan d’action d’addis-abeba) 59

Annexe II : analyse de l’état de la mise en œuvre du Plan d’action d’Addis-Abeba 66

Annexe III : Analyse de l’état de la mise en œuvre des indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba au niveau national 67

Afrique Australe 67

Afrique Orientale 67

Afrique Centrale 68

Côte Ouest 69

Sahel 69

Afrique du Nord 70

AcronymesSNA Sociétés nationales africainesAPoA Plan d’action d’Addis-AbebaUA Union africaineCMC Comité de contrôle du respect des dispositions et de médiation de la FédérationOSC Organisation de la société civileFDRS Système de compte rendu à l’échelle de la FédérationFICR Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-RougeCICR Comité international de la Croix-RougeECCO Évaluation et certification des capacités organisationnellesONG Organisation non gouvernementalePAC Conférence panafricaineECP Équipe de coordination panafricaineSNP Société nationale partenaire/participanteYABC Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement

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IntroductionLa Conférence panafricaine des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (PAC) est une assemblée statutaire de la Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR) qui se tient tous les quatre ans. La Conférence panafricaine rassemble les Sociétés nationales africaines, la Fédération et des partenaires afin de délibérer et réfléchir sur les questions humanitaires actuelles, et élaborer un plan d’action pour les quatre années suivantes. La 8e Conférence panafricaine s'est tenue à Addis-Abeba en Éthiopie, en octobre 2012 sur le thème « Investir en Afrique ». Ce thème reflétait l’atmosphère de l’époque, à savoir que les Sociétés nationales africaines avaient besoin et étaient capables d’attirer plus d’investissements en termes de ressources, tant au niveau local qu’à l’échelle internationale. La 9e Conférence panafricaine qui se tiendra à Abidjan en avril 2017 sera une opportunité pour les Sociétés nationales africaines d’établir un lien entre le passé et l’avenir, à travers des processus de délibérations, de débats, de réflexions et d’apprentissage entre pairs. La 9e Conférence panafricaine conserve le thème « Investir en Afrique », ce qui signifie que les objectifs et les engagements définis par les Sociétés nationales africaines sont aussi valides aujourd’hui qu’ils l’étaient en 2012.

Les leçons tirées du Plan d’action d’Addis-AbebaRésumant les engagements pris lors de la 8e Conférence panafricaine, le Plan d’action d’Addis-Abeba était une résolution prise par les Sociétés nationales africaines afin de réunir les conditions nécessaires pour attirer les investissements, favoriser le rôle d’auxiliaires des pouvoirs publics, renforcer la bonne gouvernance et les mécanismes de reddition de compte, et poser les conditions adéquates pour un engagement plus efficace dans les partenariats locaux, régionaux et internationaux, afin de faire face efficacement aux nouveaux défis croissants de l’humanitaire et du développement à travers le continent. L’évaluation finale du Plan d’action d’Addis-Abeba montre que les Sociétés nationales africaines ont réalisé des avancées stratégiques. Toutefois, il existe également des lacunes qui compromettent le développement et la viabilité des institutions. Inversement, en prenant les bonnes décisions et en recherchant les résultats souhaitables, il est possible de transformer les défis en opportunités. Le présent document offre une vision de ce que les résultats de l’évaluation de la 8e Conférence panafricaine représentent pour les Sociétés nationales africaines.

Le rôle d’auxiliaires des Sociétés nationales : Il faut être deux pour danser le tangoLe rôle d’auxiliaires des Sociétés nationales confère aux Sociétés nationales un statut unique, ou sui generis en termes plus savants, c’est-à-dire un statut qui leur est pro-pre. Dans sa forme la plus simple, le rôle d’auxiliaire peut signifier que les Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, en vertu de leur établissement par les États par le biais d’instruments juridiques nationaux, fournissent des ser-vices au public pour le compte de l’État dans la suite des pouvoirs publics. Dans une résolution adoptée en 2007 lors de la Conférence internationale de la Croix-Rouge et

Résumé analytique

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du Croissant-Rouge, réunion qui rassemble les Sociétés nationales, la Fédération, le CICR et les gouvernements il a été déclaré que le concept d’auxiliaire se décline en deux volets. Le premier concerne le devoir des sociétés nationales qui est de fournir des services humanitaires complémentaires à ceux de l’État. Le second concerne le rôle du gouvernement qui est d’appuyer les sociétés nationales dans la réalisation de leur mission, en leur apportant entre autres un soutien financier et matériel. Pour évaluer l’aide financière et en nature qu’ils comptent accorder aux Sociétés nation-ales, il est capital que les gouvernements aient une compréhension adéquate du rôle d’auxiliaires que celles-ci jouent auprès d’eux dans le domaine de l’humanitaire.

Néanmoins, l’évaluation du Plan d’action d’Addis-Abeba montre que la plupart des Sociétés nationales sont largement dépendantes du soutien financier des donateurs extérieurs, et ne reçoivent que peu de contributions financières ou en nature de leurs gouvernements. Alors que 68 % des Sociétés nationales interrogées ont indiqué avoir reçu un soutien financier de leurs gouvernements, seulement 3 ont déclaré avoir reçu un soutien qui représentait au moins 75 % de leur budget annuel, tandis que 3 ont reçu entre 50 % et 75 %, 4 entre 35 % et 50 %, 5 entre 10 % et 35 %, 12 moins de 10 %, et 11 ont indiqué n’avoir reçu aucune subvention directe de leur gouvernement. Par ailleurs, 68 % des Sociétés nationales interrogées ont indiqué avoir reçu un soutien en nature de la part de leurs gouvernements. Cependant, parmi les sociétés qui ont indiqué avoir reçu un soutien en nature, 16 ont indiqué que celui-ci correspondait à moins de 10 % de leur budget annuel, 8 entre 10 % et 35 %, 1 entre 35 % et 50 %, et aucune n’a reçu de soutien en nature d’une valeur supérieure à 50 % de son budget annuel.

Les résultats ci-dessus montrent qu’une majorité de Sociétés nationales ayant par-ticipé à l’enquête a reçu moins de 50 % de leurs budgets annuels de la part de leurs gouvernements. Même si les contributions en nature sont les plus fréquentes, une vision d’ensemble révèle qu’une portion substantielle des budgets des Sociétés na-tionales ne provient pas de leurs gouvernements. Cette réalité soulève un certain nombre de questions. Premièrement, quels sont les obstacles institutionnels et opé-rationnels à l’origine de l’intérêt minime que les gouvernements accordent à financer les Sociétés nationales ? Deuxièmement, quel type de soutien peut être apporté par les partenaires pour combler les lacunes lorsqu’il y en a et faire des Sociétés nation-ales des candidates privilégiées en matière d’investissement ? Les Sociétés nation-ales africaines ont énoncé des défis au nombre desquels l’absence d’une perspective commune entre les gouvernements et les Sociétés nationales africaines quant à la mise en œuvre du rôle d’auxiliaire, ce qui a entraîné une mauvaise compréhension du rôle et des responsabilités des Sociétés nationales et des gouvernements. Les ob-stacles juridiques qui empêchent les agences non gouvernementales d’avoir accès aux ressources financières publiques constituent une difficulté supplémentaire pour les Sociétés nationales africaines.

Il convient de relever que malgré les investissements apparemment faibles qu’elles reçoivent de leurs gouvernements, les Sociétés nationales constituent tout de même des partenaires privilégiés pour ces derniers en termes d’objectifs de gestion des risques de catastrophe. Il serait nécessaire de procéder à une structuration des opérations des Sociétés nationales afin de tirer parti du travail mis en œuvre et d’amplifier la nature du statut d’auxiliaire des Sociétés nationales africaines. Pour

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ce faire, il est essentiel que les Sociétés nationales africaines investissent dans la mise en évidence et la clarification de leur statut d’auxiliaire en collaborant avec leurs gouvernements. Pour être plus précis, il est recommandé de mener une telle discussion par le biais des missions diplomatiques de la Fédération, de concert avec les Sociétés nationales africaines. Il est également capital de préciser et vulgariser l’œuvre des Sociétés nationales africaines en tant que partenaires à part entière du gouvernement. Les partenaires peuvent appuyer ce processus en investissant dans les capacités des Sociétés nationales africaines en matière de communication et de plaidoyer. Au niveau collectif, les interventions doivent cibler le profilage des compé-tences et des capacités des Sociétés nationales, tout en créant une adéquation avec les besoins de partenariat des États.

La mobilisation des ressources à l’échelle nationaleL’accroissement de l’accès aux ressources financières nationales devrait élargir la portée des programmes des Sociétés nationales et assurer l’indépendance des opéra-tions et services des Sociétés nationales vis-à-vis du soutien financier des donateurs extérieurs. Par conséquent, il s’agit non d’un but politique, mais d’un objectif visant à accroître l’efficacité opérationnelle et la fiabilité des Sociétés nationales africaines, en assurant la durabilité des ressources pour alimenter les programmes et en fa-vorisant une réponse rapide aux besoins dès qu’ils sont posés. Toutefois, les Sociétés nationales africaines ont encore du mal à mobiliser des fonds à l’échelle nationale.

Les données montrent que parmi les Sociétés nationales qui ont répondu au ques-tionnaire, au moins 15 déclarent que moins de 10 % de leur budget annuel provient de sources nationales. Par ailleurs, seulement 13 Sociétés nationales ont reçu entre 10 % et 35 % ; 1 Société nationale entre 35 % et 50 % ; 4 Sociétés nationales entre 50 % et 75 %, et 3 Sociétés nationales ont reçu plus 75 % de leur budget de sources nationales. Une seule Société nationale a indiqué qu’elle n’avait mobilisé aucune ressource au niveau national. En outre, pour ce qui est des ressources mobilisées au niveau national, les revenus générés par le biais d’activités (activités à but lucratif) représentaient moins de 10 % pour 15 Sociétés nationales ; entre 10 % et 35 % pour 11 Sociétés nationales ; entre 35 % et 50 % pour 4 Sociétés nationales ; entre 50 % et 75 % pour 3 Sociétés nationales, et plus de 75 % pour 3 Sociétés nationales. La subvention du gouvernement était incluse dans la section des ressources mobilisées au niveau national et s’élevait à moins de 10 % pour 25 Sociétés nationales ; entre 10 % et 35 % pour 4 Sociétés nationales ; entre 35 % et 50 % pour 2 Sociétés nationales ; entre 50 % et 75 % pour 1 Société nationale et entre 75 % et 100 % pour 1 Société nationale. Pour ce qui est des revenus générés par les frais d’adhésion, 33 Sociétés nationales ont in-diqué qu’ils représentent moins de 10 % de leur budget, 3 ont indiqué se situer entre 10 % et 35 %, et une seule a indiqué n’avoir reçu aucun frais d’adhésion. En outre, concernant les dons d’entreprises, 32 Sociétés nationales ont indiqué une part infé-rieure à 10 % ; 1 Société nationale entre 10 % et 35 % ; 1 Sociétés nationales entre 35 % et 50 %, et 3 Sociétés nationales n’ont reçu aucune aide de la part des entreprises.

De ce qui précède, il ressort que les Sociétés nationales africaines ont besoin de modèles de partenariats qui créent des capacités et des outils destinés à diversifier le flux des ressources, et en particulier à accroître la mobilisation des ressources à

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l’échelle nationale. Il existe déjà de bons exemples de Sociétés nationales africaines qui ont accès à suffisamment de ressources à l’échelle nationale, ce qui laisse en-trevoir des possibilités. Pour y parvenir, les Sociétés nationales africaines doivent investir dans leur visibilité, leur réactivité, leur responsabilité et leurs ressources humaines, éléments indispensables à la mobilisation des ressources dans leurs pro-pres pays. Bien entendu, on n’insistera jamais assez sur la valeur d’une stratégie efficace de mobilisation des ressources qui adopte des outils modernes tels que les terminaux de paiement, Internet et le téléphone. Les Sociétés nationales africaines ont également besoin de stratégies pour construire avec leurs partenaires locaux des relations durables dont les résultats ne seront visibles qu’après un certain temps. Ce qui produira un succès qui ne sera pas limité dans le temps, mais fondé sur l’établissement de relations durables basées sur la confiance, la responsabilité et la visibilité.

La reddition de comptes et l’intégrité :Un renforcement des capacités ou une contribution au développement des capacitésLes Sociétés nationales africaines doivent s’efforcer à être plus transparentes et à rendre des comptes de manière régulière. Les institutions ouvertes sont ouvertes aux investissements. Qu’ils soient internes ou externes, les audits sont des outils de gestion des risques visant à assurer la transparence et la responsabilité au sein d’une Sociétés nationales. Lorsqu’elles sont dûment mandatées, les institutions d’audit peuvent être utilisées pour le contrôle des transactions, avec les rapports d’audit et les états financiers comme baromètres de la santé financière des Sociétés nation-ales. Le recours aux audits et à toutes les autres méthodes susceptibles de mettre en évidence la reddition des comptes et la transparence peut permettre d’obtenir l’assurance raisonnable que la gestion financière de l’organisation est ouverte et transparente, et par conséquent attirer des investissements.

L’évaluation de la 8e Conférence panafricaine montre que parmi les Sociétés nation-ales interrogées, 31 sur 37 ont indiqué procéder à un audit externe chaque année, ce qui signifie que 84 % des Sociétés nationales se soumettent à un audit annuel. Comparativement, 27 Sociétés nationales ont indiqué que subir un audit annuel ex-terne était une obligation constitutionnelle prévue dans les statuts/la constitution des Sociétés nationales ; 6 Sociétés nationales ont déclaré qu’une telle obligation n’existait pas et 2 Sociétés nationales n’ont pas donné de réponse. Par ailleurs, 24 Sociétés nationales (65 %) ont indiqué qu’elles produisent des états financiers ac-cessibles au public, contrairement à 13 Sociétés nationales qui ont répondu par la négative. De plus, 29 Sociétés nationales (78 %) ont indiqué qu’elles mettent les rap-ports d’audit à la disposition des donateurs, tandis que 7 ne le font pas, et 1 Société nationale n’a pas répondu à la question. En outre, parmi les Sociétés nationales in-terrogées, 24 (65 %) ont indiqué que leurs états financiers sont accessibles au public, ce qui n’est pas le cas pour 13 Sociétés nationales (35 %).

Concernant les mécanismes institutionnels qui recommandent les audits, 21 Sociétés nationales sur 37 (57 %) ont indiqué que leurs constitutions exigent qu’elles mettent sur pied un comité d’audit/de gestion des risques au sein du conseil.

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Comparativement, 32 Sociétés nationales (86 %) sont tenues de se doter d’un comité des finances au sein du conseil. En droite ligne des meilleures pratiques en matière de bonne gouvernance, les comités d’audit peuvent jouer un rôle majeur dans la gestion continue des risques au sein des Sociétés nationales, tout en étant le point de contact avec les auditeurs externes des Sociétés nationales. Les comités d’audit/d’évaluation des risques constituent la représentation directe du conseil dans la gestion des risques de fraude et l’amélioration de la responsabilité des Sociétés na-tionales. Les services internes d’audit sont également indispensables pour faciliter la gestion des risques au sein des Sociétés nationales. L’audit externe se focalise généralement sur de plus grosses transactions, tandis que l’auditeur interne peut examiner 100 % de l’activité dans un domaine. Malgré le rôle essentiel des services internes d’audit, 15 (41 %) des 37 Sociétés nationales interrogées ont indiqué être do-tées de services internes d’audit, contrairement à 22 Sociétés nationales (59 %) pour lesquelles ce n’était pas le cas. Lorsqu’on combine ces informations avec l’absence d’un comité d’audit et d’évaluation des risques au niveau du conseil, les capacités internes de gestion des risques sont fragilisées.

Les Sociétés nationales africaines sont confrontées aux défis de la séparation en-tre les audits internes et les audits de projets. La plupart des Sociétés nationales africaines se focalisent sur les audits de projets demandés par des donateurs spéci-fiques et souvent supervisés par ces derniers, et négligent les audits à l’échelle de l’institution. Se limiter aux audits des projets entraîne des failles dans la structure de responsabilité des Sociétés nationales. Cette situation crée un environnement où les Sociétés nationales africaines sont encouragées à continuer à rendre des comptes aux grands donateurs, principalement des entités internationales qui exigent que leurs projets soient vérifiés, et ne procèdent pas à l’audit des autres revenus reçus par les Sociétés nationales. Sur le long terme, les Sociétés nationales africaines qui se focalisent uniquement sur les audits de projets risquent de laisser s’échapper des opportunités de financement stratégiques et limiter leur capacité à attirer de nouveaux partenaires. Étant donné que la plupart des partenaires des Sociétés na-tionales africaines sont des partenaires du Mouvement, ils ont l’obligation d’aider les Sociétés nationales africaines à mener des audits à l’échelle de l’institution en se servant des financements alloués aux audits de projets.

Investir dans la jeunesse : Des engagements politiques à la mise en œuvre de la stratégieLes jeunes constituent une composante essentielle du travail de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à l’échelle internationale. Dans les Sociétés nationales afric-aines, les jeunes constituent la pierre angulaire des opérations des Sociétés nation-ales étant donné qu’ils représentent la majorité des volontaires qui fournissent de l’assistance humanitaire et répondent aux besoins des communautés. En outre, les jeunes sont un groupe cible stratégique dans la planification des Sociétés nationales. Les Sociétés nationales africaines se sont engagées à accroître leur engagement au-près des jeunes, car ceux-ci sont à la fois agents d’exécution des programmes à trav-ers le programme des jeunes en tant qu’agents du changement de comportement (YABC) et bénéficiaires des projets et programmes des Sociétés nationales.

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L’évaluation de la 8e Conférence panafricaine montre que 27 des Sociétés nationales interrogées (73 %) sont dotées de politiques pour les jeunes, ce qui n’est pas le cas pour 9 Sociétés nationales. Par ailleurs, 18 Sociétés nationales ont indiqué qu’elles disposaient d’une stratégie pour les jeunes, tandis que 18 Sociétés nationales ont affirmé n’en avoir pas adopté. Un nombre plus élevé de Sociétés nationales, soit 32, a indiqué avoir mis en œuvre le programme YABC. La traduction des politiques pour la jeunesse en stratégies pourrait poser des défis en matière de planification et de programmation. Par conséquent, les Sociétés nationales africaines doivent œuvrer en faveur de la traduction des engagements politiques en plans opérationnels en allouant les ressources nécessaires.

La participation des jeunes dans les structures de gouvernance est essentielle pour l’implication de ces derniers dans les affaires des Sociétés nationales. La participa-tion des jeunes à la gouvernance offre également une opportunité de formation et de développement du leadership, et permet aux Sociétés nationales d’investir dans le renforcement des capacités de leurs futurs leaders. Concernant le rôle des jeunes dans la conduite des affaires des Sociétés nationales, 30 Sociétés nationales (soit 81 %) ont indiqué que leurs constitutions exigent la présence de jeunes au sein des hautes instances de prise de décision.

Le maillon faible : La collecte, la gestion et le partage des donnéesL’évaluation de la 8e Conférence panafricaine s'est caractérisée par la médiocrité des taux de réponse et le manque de disponibilité des données essentielles à l’évaluation. Cette constatation met en évidence les lacunes des Sociétés nationales en matière de capacité de collecte, de gestion et de stockage des données. Les données permettent de montrer les réalisations et les progrès, et d’identifier les opportunités de crois-sance. Le Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération (FDRS) est un outil de collecte et d’analyse des données provenant des Sociétés nationales dans le but de comprendre leurs capacités, services, forces, failles et leur potentiel futur. Les don-nées générées par le FDRS ont permis de comprendre la portée générale de l’action de la Fédération à travers l’œuvre des Sociétés nationales.

L’évaluation de la 8ePAC montre que sur les 37 Sociétés nationales interrogées, 28 ont indiqué qu’elles utilisent le FDRS pour établir des rapports annuels, 8 ont indiqué qu’elles ne le faisaient pas et 1 n’a pas donné de réponse. Toutefois, le rapport du FDRS montre que pour l’année 2014, 48 Sociétés nationales ont envoyé des rapports en utilisant le FDRS comportant un ou plusieurs indicateurs requis tandis qu’en 2015 toutes les Sociétés nationales africaines ont envoyé des rapports au FDRS sur au moins un indicateur. Bien que ceci constitue une avancée dans la bonne direc-tion, il n’en demeure pas moins que beaucoup de Sociétés nationales africaines ne fournissent toujours pas de données sur les indicateurs clés du FDRS, ce qui indique que les données qui appuient ces indicateurs ne sont pas disponibles. Cela néces-site une discussion plus approfondie sur les outils disponibles pour la gestion et la conservation des données au sein des Sociétés nationales africaines ; pour être plus concret, le système de gestion des données des ANS doit être évalué et amélioré. Cet outil permettra non seulement de mesurer et de comprendre le travail des Sociétés

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nationales africaines, mais aussi d’attirer des investissements au profit de celles-ci à travers des dons et l’appui au renforcement des capacités.

Évaluations continues des capacités existantesPour atteindre leurs objectifs et mener à bien leurs missions, les Sociétés nation-ales pourraient avoir besoin d’identifier les principales capacités existantes et de déterminer celles qui pourraient être nécessaires. Le processus d’évaluation et de revue offre aux Sociétés nationales l’opportunité d’identifier leurs faiblesses et leurs lacunes avec pour but de combler celles-ci. Par conséquent, l’incapacité à mener un processus d’évaluation constitue une occasion ratée d’investir dans l’avenir des Sociétés nationales africaines. Cependant, les Sociétés nationales africaines ont déjà subi plusieurs évaluations de leurs capacités par le passé, dans le cadre du Nouveau partenariat pour les Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (NEPARC), et plus récemment, la Fédération a mis en place le processus d’Évaluation et de certification des capacités organisationnelles (OCAC). À ce titre, l’évaluation de la 8ePAC montre que 22 Sociétés nationales sur 37 (59 %) ont indiqué avoir subi un processus d’évaluation reconnu par le Mouvement, contre 14 pour qui ce n’était pas le cas et 1 qui n’a pas répondu. En outre, parmi les 22 Sociétés nationales qui ont subi l’évaluation, 19 ont indiqué qu’elles ont partagé les résultats des rapports d’évaluation avec leurs partenaires/donateurs.

Subir des évaluations est une chose, mais combler les lacunes et surmonter les dif-ficultés identifiées dans les rapports en est une autre. Les Sociétés nationales ont indiqué que les faiblesses identifiées au cours de l’évaluation n’attiraient pas sys-tématiquement les investissements des donateurs et d’autres partenaires désireux de corriger la faiblesse en question. En d’autres termes, les Sociétés nationales n’ont pas nécessairement reçu de soutien en lien direct avec les résultats des processus d’évaluation. Il est donc nécessaire d’identifier des processus de suivi utiles après les évaluations, et d’établir un lien entre les résultats des évaluations institutionnelles et le soutien au développement que les donateurs et les partenaires accordent aux Sociétés nationales.

Bonne gouvernance : Améliorer la base juridiqueLes Sociétés nationales sont ancrées dans la législation de leurs propres pays qui établit non seulement leur mission d’auxiliaires des pouvoirs publics, mais leur accorde également le pouvoir d’utiliser les emblèmes de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge. De plus, les Sociétés nationales sont dotées de constitutions qui définissent le cadre juridique de gouvernance de la Société nationale, en établissant les instances dirigeantes et en attribuant les pouvoirs et les responsabilités. Dans l’ensemble, les statuts établissant les Sociétés nationales et les constitutions de ces dernières constituent un cadre de promotion de la bonne gouvernance, de la reddi-tion des comptes et de la stabilité. De ce fait, la révision de la base juridique constitue l’une des stratégies clés des Sociétés nationales africaines pour atteindre cet objectif.

L’évaluation montre que 18 Sociétés nationales sur 27 interrogées (soit 49 %) ont

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indiqué avoir révisé leurs statuts/lois/décrets au cours des cinq dernières années, tandis que 19 Sociétés nationales ne l’ont pas fait. Par contre, 21 Sociétés nationales (soit 57 %) ont déclaré avoir révisé leurs constitutions au cours des cinq dernières an-nées alors que 16 Sociétés nationales ont déclaré n’avoir pas procédé à des révisions. 30 Sociétés nationales (soit 81 %) ont indiqué que leur base juridique prévoit une sé-paration des responsabilités, tandis que 6 Sociétés nationales (16 %) ont répondu par la négative. Concernant la révision de leurs statuts, les Sociétés nationales font face à des difficultés telles que le manque de ressources financières et humaines, la mau-vaise compréhension des mécanismes du Mouvement qui soutiennent la révision des instruments juridiques à l’instar de la Commission conjointe pour les statuts.

En ce qui concerne la participation du secteur privé et des gouvernements dans les prises de décision des Sociétés nationales, 19 Sociétés nationales interrogées (soit 51 %) avaient dans leur constitution une disposition qui prévoyait la participation du secteur privé dans les organes de prise de décision, tandis que 17 Sociétés nationales ne prévoyaient rien dans ce sens. D’autre part, 20 Sociétés nationales interrogées (soit 54 %) avaient indiqué qu’une disposition leur exigeait d’intégrer des représent-ants de l’État dans les organes de prise de décision, contrairement à 16 Sociétés nationales qui n’étaient pas soumises à une telle exigence et une Société nationale qui n’a pas fourni de réponse. Cette situation mène à la conclusion selon laquelle les Sociétés nationales africaines demeurent des institutions fermées qui attirent rare-ment des dirigeants issus du secteur privé et des organismes publics.

La limitation des mandats et la régularité des élections créent un mécanisme qui permet d’écarter les leaders improductifs, incompétents et peu coopératifs suscep-tibles de compromettre le développement d’une Société nationale. À cet égard, sur les 37 Sociétés nationales interrogées, 29 Sociétés nationales (soit 78 %) ont indiqué que leur base juridique prévoyait une limitation des mandats, tandis que 7 Sociétés nationales (soit 19 %) ont répondu par la négative. Même si les exigences juridiques sont claires, leur mise en œuvre ne se fait pas sans difficulté. Cette tendance a cours dans contexte mondial où la frontière est de plus en plus floue entre les notions de gouvernance et de gestion. Les Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge doivent se faire entendre dans cette conversation.

Conclusion Les engagements pris lors de la 8e Conférence panafricaine et l’évaluation qui en ré-sulte permettent aux Sociétés nationales africaines de se concentrer sur les valeurs et les normes qui sous-tendent ces engagements au-delà des indicateurs mesura-bles. Les Sociétés nationales africaines ont renouvelé leur engagement en matière de bonne gouvernance, de responsabilité et de renforcement de leur capacité de mobili-sation des ressources au niveau national. Au-delà de l’évaluation, les Sociétés nation-ales africaines doivent aborder la question de savoir si elles possèdent en leur sein les attitudes, la dynamique et les outils adéquats et définir le type d’appui spécifique dont elles ont besoin et qui peut être obtenu auprès des partenaires. La principale difficulté des Sociétés nationales africaines réside dans l’existence de plusieurs cad-res de planification et de mise en œuvre des programmes qui sont conditionnés par les priorités des donateurs, les stratégies nationales adoptées par les gouvernements

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et les besoins humanitaires émergents. Cette situation requiert un effort d’équilibre délicat qui pèse sur l’élaboration d’un plan de développement centralisé au sein des sociétés nationales. Le Plan d’action d’Addis-Abeba et les engagements ultérieurs de la Conférence panafricaine ne doivent donc pas être vus comme proposant des outils de planification et de développement distincts, mais plutôt comme une bous-sole indiquant une direction spécifique que les Sociétés nationales africaines doivent suivre dans leurs propres efforts de développement.

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La Conférence panafricaine des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (PAC) est une assemblée statutaire de la Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fédération) qui se tient tous les quatre ans. La Conférence panafricaine rassemble les Sociétés nationales d’Afrique, la Fédération et des partenaires afin de délibérer et de réfléchir sur les questions humanitaires actuelles, et d’élaborer un plan d’action pour les quatre années suivantes. Le but de la Conférence panafricaine est de promouvoir la coopéra-tion, le travail en réseau et les partenariats entre les Sociétés nationales africaines, d’identifier les préoccupations et questions humanitaires communes, de faire des propositions au Comité directeur sur les questions relatives à l’Assemblée générale et aux Organes statutaires du Mouvement, et de travailler à la réalisation de stratégies communes, en vue de la mise en œuvre des décisions des organes statutaires du Mouvement.

Conformément à cette exigence statutaire, la 8e Conférence panafricaine s’est tenue à Addis-Abeba (Éthiopie) en octobre 2012 sur le thème « Investir en Afrique ». Ce thème reflétait l’atmosphère de l’époque, à savoir que les Sociétés nationales africaines avaient besoin et étaient capables d’attirer plus d’investissements en termes de ressources, tant au niveau local qu’à l’échelle internationale. Il s’appuyait sur l’idée selon laquelle la plupart des économies africaines connaissaient une croissance rapide et stable. Plusieurs pays africains qui étaient jusqu’ici réputés pour leurs conflits s’acheminaient lentement vers la paix et la prospérité. L’Afrique se découvrait, avec la promesse de nouvelles ressources sous la forme de minéraux, d’une population jeune et d’une connectivité politique accrue à l’intérieur du continent et avec le reste du monde.

La combinaison entre la promesse de la technologie et une population jeune grandissante laissait présager des solutions aux problèmes causés par la pauvreté et la marginalisation. Ces changements géopolitiques et socio-économiques ainsi que le nouveau contexte ont attiré l’attention du monde sur l’Afrique, créé des possibilités de partenariats susceptibles de déter-miner le rôle à venir des Sociétés nationales africaines et leur importance.

Ces possibilités ouvrent la voie à des partenariats avec les Nations Unies et d’autres institutions multilatérales, financières, régionales, fondations et citoyens qui travaillent à l’élaboration de politiques, programmes et stratégies en faveur de la réduction de la pauvreté, de la résilience et du maintien de la paix et de la sécurité. Les Sociétés nationales africaines ont ainsi appelé les Africains d’abord, et ensuite les partenaires d’appui, à investir en Afrique.

La 8e Conférence panafricaine s’est achevée avec l’adoption du Plan d’action d’Addis-Abeba et des engagements. Avec ce Plan d’action, les Sociétés nationales africaines ont pris l’engagement d’ouvrir les Sociétés nationales africaines à des investissements nationaux, régionaux et in-ternationaux accrus qui favoriseront l’intensification de l’action volontaire durable partout en Afrique. Ce plan présente dix actions clés sous forme d’engagements, axés sur sept indicateurs par rapport auxquels les progrès de toutes les sociétés nationales pourront être mesurés.

Le Plan d’action d’Addis-Abeba a réuni les conditions nécessaires pour attirer les in-vestissements, favoriser le rôle d’auxiliaires des pouvoirs publics, renforcer la bonne gouvernance et les mécanismes de redevabilité, et posé les conditions adéquates pour un engagement plus efficace dans les partenariats locaux, régionaux et internation-aux, afin de faire face efficacement aux nouveaux défis croissants de l’humanitaire et du développement à travers le continent. Les Sociétés nationales se sont égale-ment engagées « à produire à l’attention de nos Sociétés nationales des rapports par pays sur les progrès de la mise en œuvre du Plan d’action d’Addis-Abeba d’ici 2016 ». En outre, les Sociétés nationales se sont engagées « à dresser, sous la coordination de

Introduction

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l’ECP, un rapport en se basant sur les indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba. ». À cet effet, la 8e Conférence panafricaine revêtait un caractère unique pour une raison principale : les engagements des Sociétés nationales africaines participant à la con-férence ont été présentés sous la forme d’un plan d’action accompagné d’indicateurs de base vérifiables, à partir desquels les progrès allaient être mesurés. Contrairement aux conférences précédentes, la 8e Conférence panafricaine ne s’est pas limitée à une déclaration et à des documents finaux sans lien direct avec une stratégie pour leur mise en œuvre.

Les dix actions clés constitutives du Plan d’action d’Addis-Abeba sont :

1. Investir continuellement et de manière rigoureuse dans le renforcement des capacités et du professionnalisme des membres de nos organes de gouver-nance et de gestion pour faire en sorte que nos Sociétés nationales fonction-nent bien ;

2. S’entraider pour devenir des Sociétés nationales qui fonctionnent bien, par le biais de du soutien des pairs, des réseaux régionaux et des examens par les pairs ;

3. Investir continuellement dans l’amélioration des capacités et des compé-tences d’une base de volontaires diverse et représentative, qui compte actuel-lement 1,4 million de personnes, pour faire face aux défis humanitaires et du développement en Afrique, en mettant tout particulièrement l’accent sur la faim, la sécurité alimentaire, l’adaptation aux changements climatiques, la migration et la violence ;

4. Établir, à tous les niveaux de la prise de décisions, une culture d’intégration des représentants Jeunesse en tant qu’agents du changement, consacrée, dans chaque Société nationale africaine, par une politique relative à la jeu-nesse et les statuts ;

5. Intégrer l’autonomisation des femmes, la prévention de la violence et la pro-motion d’une culture de paix dans tous nos secteurs d’activité ;

6. Investir dans le renforcement des relations et une communication con-stante avec les gouvernements, aux fins de traduire dans les faits notre rôle d’auxiliaire auprès des pouvoirs publics à tous les niveaux ;

7. Mettre les Sociétés nationales africaines en mesure de participer activement aux stratégies des gouvernements, à la planification et aux plateformes na-tionales et régionales ;

8. Investir dans des partenariats stratégiques avec le secteur privé, les médias et les établissements universitaires, en vue de renforcer la sensibilisation et de promouvoir la non-violence et la paix ;

9. Investir dans les partenariats régionaux entre Sociétés nationales africaines en vue de faciliter la collaboration transfrontalière, dans le cadre du soutien aux migrants, de l’alerte précoce et de la réduction partagée des risques ;

10. Définir et mettre en œuvre des stratégies créatives pour lutter contre l’insécurité alimentaire, la sous-alimentation chronique et la faim, et fixer des cibles réalistes en ce qui concerne la réduction du nombre de personnes souffrant quotidiennement de la faim en Afrique.

Le Plan d’action d’Addis-Abeba

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Pour réaliser ces actions clés, le Plan d’action d’Addis-Abeba a identifié sept indi-cateurs qui seraient utilisés par l’Équipe de coordination panafricaine (ECP) afin de mesurer les progrès accomplis par les Sociétés nationales africaines relativement à la réalisation des engagements du Plan d’action.

Indicateur 1 : Nombre de Sociétés nationales africaines recevant un soutien finan-cier ou en nature du gouvernement

Indicateur 2 : Nombre de Sociétés nationales africaines dont plus de 50 % des rev-enus sont générés au niveau national.

Indicateur 3 : Nombre de Sociétés nationales africaines dont les comptes sont véri-fiés chaque année et qui produisent des états financiers annuels.

Indicateur 4 : Nombre de Sociétés nationales africaines qui se sont soumises à un processus d’auto-évaluation ou d’évaluation par les pairs reconnu par le Mouvement.

Indicateur 5 : Nombre de Sociétés nationales africaines qui utilisent le système de compte rendu à l’échelle de la Fédération pour établir un rapport annuel

Indicateur 6 : Nombre de Sociétés nationales africaines qui ont des politiques et des programmes relatifs à la jeunesse et mettent en œuvre l’initiative « Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement ».

Indicateur 7 : Nombre de Sociétés nationales africaines dont les statuts ont été ac-tualisés au cours des cinq dernières années.

Les dix actions clés et leurs indicateurs reflétaient la vision selon laquelle l’Afrique en tant que continent fait partie des régions qui enregistrent l’une des plus fortes croissances dans le monde. Cet environnement dynamique donne au Mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, en particulier aux Sociétés nationales af-ricaines, l’occasion de définir leur rôle et leur importance à l’avenir. Le Plan d’action d’Addis-Abeba a reconnu que les Sociétés nationales africaines et leurs réseaux de volontaires, en tant qu’auxiliaires des pouvoirs publics, occupent une place de choix au plan institutionnel dans leurs pays respectifs. L’objectif global du Plan d’action était de créer un cadre d’action visant l’amélioration des capacités des Sociétés na-tionales africaines à se ressourcer par le biais de partenariats nationaux, régionaux et internationaux, afin d’intensifier de manière durable les activités des volontaires sur le continent. Le Plan d’action d’Addis-Abeba a donc été conçu comme un trem-plin pour le développement durable futur des Sociétés nationales africaines, tandis que celles-ci continuent d’exercer de leur rôle d’auxiliaires. Les indicateurs propo-sés visaient à faciliter l’évaluation des progrès réalisés, y compris dans la gestion et l’attraction de nouveaux investissements.

Pour comprendre dans quelle mesure les Sociétés nationales africaines ont respecté les engagements pris dans le cadre du Plan d’action d’Addis-Abeba, le Bureau région-al de la Fédération pour l’Afrique a commandé une évaluation finale du Plan d’action d’Addis-Abeba et des engagements correspondants, en prélude à la 9e Conférence panafricaine. Les objectifs spécifiques de cette évaluation consistaient à :

� évaluer la mise en œuvre et l’impact du Plan d’action d’Addis-Abeba, en se bas-ant sur les dix actions clés convenues visant l’accroissement des investissements

Évaluation finale de la Conférence panafricaine

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en faveur des Sociétés nationales africaines, en vue de l’intensification des ac-tions menées par les volontaires pour relever les défis humanitaires et du dével-oppement sur le continent.

� collecter des idées susceptibles de contribuer et de servir de base à la structura-tion de l’agenda et des échanges de la 9e Conférence panafricaine.

L’évaluation s’est déroulée en trois phases :

Phase 1 : Revue des documents et rapports pertinents présentés par les Sociétés nationales à la demande du Bureau régional de la Fédération pour l’Afrique. Il s’agit notamment de la loi portant création des Sociétés na-tionales, de leur constitution, de leurs documents de stratégie, de leur politique financière, de leur politique en matière de jeunesse, ainsi que de leurs principaux rapports et programmes d’évaluation. L’objectif principal de cette phase était l’analyse des statuts et des documents stratégiques.

Phase 2 : Enquête sur les indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba (Annexe 1). Au total, trente-sept Sociétés nationales ont répondu au questionnaire.

Phase 3 : Analyse des informations reçues. Les réponses aux questionnaires ont été comparées au contenu des documents présentés par les Sociétés nationales, y compris leur constitution et leurs stratégies.

Les réponses ont également été recoupées à l’aide d’autres données primaires, y compris le tableau de bord du comité de conformité et de médiation de la Fédération et les informations du système de compte rendu à l’échelle de la Fédération (FDRS).

De meilleurs délais pour mener cette évaluation auraient été bénéfiques, en particu-lier pour que son contenu influence la conception de la 9e Conférence panafricaine. Au nombre des difficultés rencontrées figure la lenteur du processus de revue due au retard des réponses aux demandes d’informations, de documents et de ques-tionnaires. En outre, l’insuffisance des données demandées a entravé l’évaluation. Dans plusieurs cas, l’absence de détails clés des questionnaires a été remarquée. Les informations relatives aux données essentielles nécessaires à l’analyse n’étaient généralement pas présentées, les Sociétés nationales arguant qu’elles n’étaient pas disponibles.

Bien que planifiées au départ, les réunions de consultation n’ont pas pu être tenues dans la pratique. Par contre, un large spectre de parties prenantes internes et ex-ternes ont été interrogées dans le cadre du processus de collecte d’informations. Un atelier sur l’intégrité et la redevabilité tenu en décembre 2016 a notamment permis de tenir des entrevues essentielles avec les représentants des Sociétés nationales.

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Les résultats

Les résultats de l’évaluation sont présentés à travers le prisme des 10 indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba. Les progrès et l’impact des dix actions clés du Plan d’action ont été mesurés en fonction des sept indicateurs de performance, notam-ment la réception du soutien financier et en nature accordé par les gouvernements aux Sociétés nationales, la création de revenus au niveau national, la réalisation d’audits et la production de rapports financiers, l’auto-évaluation ou l’évaluation par les pairs, les rapports établis en utilisant le Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération, l’élaboration d’un programme ou d’une politique visant les jeunes et la mise en œuvre de l’initiative « Les jeunes en tant qu’agents du changement » (YABC), et l’actualisation des statuts juridiques des Sociétés nationales. En fonc-tion de chaque indicateur, des recommandations spécifiques ont été présentées pour examen et suite à donner. Les données présentées sont basées sur les réponses des Sociétés nationales aux questionnaires. Une version abrégée des données est fournie aux Annexes 2-3.

Sociétés nationales africaines recevant un soutien financier ou en nature du gouvernement

EnjeuxLe travail humanitaire des Sociétés nationales est bâti sur un modèle de finance-ment traditionnel de l’aide humanitaire selon lequel les entités internationales et les donateurs, principalement Occidentaux, apportent une aide financière aux agences du Sud responsables de leur mise en œuvre. Notre Mouvement n’est pas isolé de ce modèle qui a été critiqué pour avoir créé un syndrome de dépendance à cause duquel les Sociétés nationales ne sont pas capables de déployer des projets et de réa-gir efficacement aux catastrophes tant que les donateurs ne mettent pas les fonds à leur disposition.

La 8e Conférence panafricaine a conceptualisé les investissements dans les Sociétés nationales de manière à y inclure un soutien financier et en nature de plus en plus important de la part de leurs propres gouvernements, compte tenu de leur rôle d’auxiliaires des pouvoirs publics. Ainsi, le premier indicateur de progrès était con-sidéré comme le niveau d’augmentation du soutien financier et en nature que les Sociétés nationales reçoivent des gouvernements. Au moment de l’adoption du Plan d’action d’Addis-Abeba, très peu de données étaient disponibles à ce sujet. Ainsi, les données incluses dans la présente évaluation ont uniquement une valeur indicative

Les résultatsDes efforts ont été faits pour mettre en évidence le premier indicateur en examinant ses éléments constitutifs, afin d’assurer une compréhension claire de la valeur du soutien en nature et du soutien financier accordé par les gouvernements aux Sociétés nationales de leurs pays. La valeur des exonérations fiscales dont bénéficient les Sociétés nationales a également été considérée comme une importante contribution dans ce domaine. Les tableaux ci-après illustrent les réponses des Sociétés nation-ales à la lumière de cet indicateur.

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Sociétés nationales qui reçoivent soit un soutien financier soit un soutien en nature de leurs gouvernements

Oui : 33Non : 4

Sociétés nationales qui reçoivent un soutien financier direct (subventions) de leurs gouvernements

Oui : 25Non : 12

Part du budget des Sociétés nationales soutenue par les contributions financières des gouvernements

Oui : 25Non : 12

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Part du budget des Sociétés nationales soutenue par les contributions financières des gouvernements

0-10 % 1210-35 % 535-50 % 450-75 % 375-100 % 2

0

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75-10050-7535-5010-350-10

Part du budget des Sociétés nationales soutenue par les contributions en nature du gouvernement

0-10 % 1610-35 % 835-50 % 150-75 % 075-100 % 0

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75-10050-7535-5010-350-10

AnalyseL’analyse montre que 89 % des Sociétés nationales qui ont participé à l’enquête ont reçu soit un soutien financier soit un soutien en nature de leurs gouvernements. Parmi celles qui ont reçu un soutien, plus de deux tiers ont indiqué avoir reçu des subventions directes de leurs gouvernements. Concernant les subventions directes, seulement 3 Sociétés nationales ont reçu un soutien qui représentait au moins 75 % de leur budget annuel, 3 ont reçu entre 50 % et 75 %, 4 entre 35 % et 50 %, 5 entre 10 % et 35 %, et 12 ont indiqué en avoir reçu moins de 10 %. 11 Sociétés nationales ont

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indiqué n’avoir reçu aucune subvention directe de leur gouvernement.

Par ailleurs, 68 % ont indiqué avoir reçu un soutien en nature de la part de leurs gouvernements. Parmi ces dernières, 16 ont indiqué avoir reçu un soutien en nature équivalant à moins de 10 % de leur budget annuel, 8 entre 10 % et 35 %, et 1 entre 35 % et 50 %. L’analyse de cet aspect est problématique vu qu’il n’existe aucun accord sur la définition précise du soutien en nature. De plus, les Sociétés nationales ne dis-posent d’aucun mécanisme pour établir la valeur précise de ces soutiens en nature.

Les résultats ci-dessus montrent que la majorité des Sociétés nationales africaines ayant répondu au questionnaire ont reçu moins de 50 % de leurs budgets annuels de la part de leurs propres gouvernements. Le soutien en nature, qui constitue la principale forme de soutien offerte par les gouvernements, se présente sous la forme de terrains, de bâtiments, de véhicules et de machines, d’articles de première néces-sité, de ressources humaines et d’exonérations fiscales. En règle générale, le soutien en nature reçu n’est pas évalué et n’apparaît pas dans les registres comptables, en particulier lorsqu’il se présente sous la forme de biens. Vu sous cet angle, alors que les gouvernements africains investissent dans leurs Sociétés nationales respectives, leur soutien est sous-évalué ou n’est pas pris en compte.

Divers arguments peuvent être avancés pour expliquer le caractère limité du soutien financier octroyé par les gouvernements. Le premier est l’implication limitée des gou-vernements dans les affaires de leurs Sociétés nationales. Les principes de neutralité ont été interprétés comme instituant une cloison entre les Sociétés nationales et les gouvernements. Vu sous cet angle, il semble que les Sociétés nationales se sont aliéné les gouvernements, ce qui explique l’implication et le soutien limité de ces derniers. Ce qui signifie soit que les gouvernements ne comprennent pas le travail des Sociétés nationales, soit que celles-ci n’ont pas les outils adaptés ou la volonté suffisante pour les convaincre de s’engager de manière efficace et stratégique. De plus, la faible capacité des Sociétés nationales à mobiliser les gouvernements signi-fie qu’elles ne se considèrent pas comme des partenaires susceptibles de bénéficier d’un soutien financier.

Parmi les autres explications à la faiblesse de l’appui financier figure la difficulté à assurer la redevabilité de certaines Sociétés nationales. Par le passé, certaines Sociétés nationales ont reçu un soutien de leurs gouvernements, mais n’ont pas rendu compte de manière satisfaisante à ceux-ci. Dans de tels cas, les gouvernements ont retiré leur soutien financier. Lorsqu’une Société nationale rend compte de manière scrupuleuse, on constate que le soutien financier est régulier et fiable.

Pour recevoir une aide financière et en nature suffisante, les Sociétés nationales doivent impérativement s’assurer que les gouvernements ont une compréhension adéquate du rôle d’auxiliaires qu’elles jouent auprès d’eux dans le domaine de l’humanitaire. Les Sociétés nationales qui reçoivent des subventions ont indiqué que la compréhension par leurs gouvernements de ce rôle pose les bases d’un sout-ien plus élevé. À l’inverse, la mauvaise compréhension du rôle d’auxiliaire a été identifiée comme la cause du manque de soutien continu de leurs gouvernements. Plusieurs Sociétés nationales ont relevé que leurs gouvernements les considèrent comme des ONG et que de ce fait, elles ne peuvent pas avoir accès aux fonds publics.

Les Sociétés nationales ont également noté que l’une des raisons de la faiblesse du

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soutien financier de leurs gouvernements est que ceux-ci les jugent inutiles. Cette vi-sion signifie que dans certains contextes, la réponse humanitaire de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge n’est pas valorisée. Cette situation peut également signifier que leur travail ne correspond pas à la qualité et la fréquence que les gouvernements attendent d’un partenaire fiable qu’ils doivent soutenir financièrement. Étant donné que les Sociétés nationales à travers l’Afrique apportent un soutien essentiel en situation d’urgence, en fournissant de l’aide et en soutenant les communautés, la première possibilité est peu probable ; l’écart entre les actions et la visibilité de-meure un défi urgent. À cet effet, les Sociétés nationales ont adopté des stratégies en vue de l’amélioration de leur visibilité dans la presse, et du renforcement de leur fiabilité pendant les catastrophes afin de s’assurer un soutien financier à l’avenir.

Dans tous les pays, les procédures d’allocation des fonds publics sont prévues par la loi. Le cadre législatif d’un pays détermine les niveaux de soutien financi-er et en nature dont une Société nationale peut bénéficier. Malheureusement, les documents législatifs régissant les Sociétés nationales dans la plupart des pays ne prévoient pas de moyen d’accès aux fonds publics. Par conséquent, tout soutien ac-cordé relève de la discrétion seule des gouvernements respectifs. Dans certains pays, les lois sur les finances publiques ne sont pas claires quant à l’accès des entités non gouvernementales aux fonds publics. Pour surmonter ces barrières, les Sociétés nationales doivent être appuyées dans leurs efforts pour assurer une clarification des lois pertinentes ou dans leur plaidoyer en faveur de changements législatifs susceptibles de faciliter l’accès aux fonds publics.

Les Sociétés nationales ont demandé le soutien de la Fédération et du CICR pour faci-liter l’établissement de partenariats bilatéraux avec leurs gouvernements. Cette idée repose en grande partie sur le postulat selon lequel les organisations internationales ont un meilleur accès aux gouvernements que les institutions locales ou nationales.

Recommandations � Les exonérations et les allègements fiscaux dont bénéficient les Sociétés nation-

ales qui ne sont ni quantifiés ni valorisés en tant que soutien du gouvernement doivent être consignés et leur valeur réelle doit être déterminée.

� Si les gouvernements comprennent bien le rôle d’auxiliaire des Sociétés natio-nales, ils faciliteront l’accès aux ressources de celles-ci ; malheureusement, ce concept est rarement compris tant par les Sociétés nationales que par leurs gouvernements. Il est important que la Fédération facilite le processus d’engagement et de sensibilisation au rôle d’auxiliaire des Sociétés nation-ales à travers le continent.

� Les lacunes dans la législation affectent la capacité des gouvernements à ac-corder des financements aux Sociétés nationales. Dans plusieurs pays, les fonds publics ne peuvent pas être alloués aux institutions non gouvernementales. Certes, les Sociétés nationales sont des auxiliaires des autorités publiques, mais elles ne sont pas des organisations gouvernementales. Cette lacune peut être comblée par des concertations avec les gouvernements et, le cas échéant, par un plaidoyer en faveur de la révision de la législation sur l’affectation des ressources publiques ou par la révision des statuts constitutifs des Sociétés nationales afin de permettre l’affectation des ressources publiques.

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� On n’insistera jamais assez sur l’importance du plaidoyer. Les Sociétés nation-ales ne doivent pas se focaliser sur les demandes de financement, elles doivent également s’efforcer d’obtenir une place à la table des discussions relatives aux priorités du gouvernement en matière de financement. Des compétences ac-crues en matière de dialogue politique et de plaidoyer seront nécessaires.

Sociétés nationales dont plus de 50 % des revenus sont générés au niveau national

EnjeuxÉtroitement lié à l’indicateur numéro un, le second indicateur se fonde sur le besoin de voir les Sociétés nationales développer encore plus leur accès aux ressources fi-nancières déjà disponibles dans leurs pays respectifs. L’accroissement du soutien financier national permettra d’accroître la portée des programmes des Sociétés na-tionales et d’assurer que les opérations et services ne dépendent pas uniquement du soutien financier des donateurs extérieurs.

La viabilité financière constitue l’un des principaux secteurs d’intérêt des Sociétés nationales africaines. Pour atteindre leurs objectifs, les Sociétés nationales afric-aines ont besoin des ressources financières, matérielles, humaines, et temporelles suffisantes et pour la plupart disponibles au niveau local. Pour assurer la continuité de leur travail actuel, les Sociétés nationales ont besoin de sources de financement stables. Elles peuvent l’obtenir à travers l’augmentation de l’accès aux financements nationaux. La consolidation des relations avec les donateurs nationaux sur le long terme permettra d’assurer un flux de revenus fiable.

RésultatsLa présente évaluation a examiné les informations relatives aux diverses sources de financements à l’échelle nationale des Sociétés nationales en Afrique, y compris les activités génératrices de revenus, les dons des entreprises, des adhérents et des gouvernements. Le tableau ci-dessous illustre les positions des Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire.

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Part du budget des Sociétés nationales générée au niveau local

0-10 % 1510-35 % 1335-50 % 150-75 % 475-100 % 3Aucun 0

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Part du revenu des Sociétés nationales générée au niveau national à travers des activités génératrices de revenus

0-10 % 1510-35 % 1135-50 % 450-75 % 375-100 % 3Aucun 1

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Part du revenu des Sociétés nationales générée à travers les dons d’adhérents

0-10 % 3310-35 % 335-50 % 050-75 % 075-100 % 0Aucun 1

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Part du revenu des Sociétés nationales générée au niveau national à travers les dons d’entreprises

0-10 % 3210-35 % 135-50 % 150-75 % 075-100 % 0Aucun 3

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AnalyseLes données montrent que parmi les Sociétés nationales qui ont répondu au ques-tionnaire, au moins 15 reçoivent moins de 10 % de leur budget annuel de sources na-tionales, 13 reçoivent entre 10 % et 35 %, 1 entre 35 % et 50 %, et 4 entre 50 % et 75 %. Seulement 3 reçoivent plus 75 % de leur budget de sources nationales. Une Société nationale a indiqué qu’elle n’avait mobilisé aucune ressource au niveau national.

Pour ce qui est des ressources mobilisées au niveau national, les revenus générés par le biais d’activités (activités à but lucratif) représentaient moins de 10 % pour 15 Sociétés nationales, entre 10 % et 35 % pour 11 Sociétés nationales, entre 35 % et 50

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% pour 4 Sociétés nationales, entre 50 % et 75 % pour 3 Sociétés nationales, et plus de 75 % pour 3 Sociétés nationales.

Les subventions du gouvernement étaient incluses dans la section des ressources mobilisées au niveau national et constituaient moins de 10 % pour 25 Sociétés na-tionales, entre 10 % et 35 % pour 4 Sociétés nationales, entre 35 % et 50 % pour 2 Sociétés nationales, entre 50 % et 75 % pour 1 Société nationale et plus de 75 % pour 1 Société nationale. Pour ce qui est des revenus générés par les frais d’adhésion, 33 Sociétés nationales ont indiqué que moins de 10 % de leur budget provenait de sub-ventions de l’État, 3 ont indiqué se situer entre 10 % et 35 %, et 1 a indiqué n’avoir reçu aucune forme de soutien. En outre, concernant les dons d’entreprises, 32 Sociétés nationales ont indiqué avoir reçu moins de 10 % ; 1 Société nationale entre 10 % et 35 %, 1 Société nationale entre 35 % et 50 %, et 3 Sociétés nationales n’ont reçu aucune aide de la part des entreprises.

Dans l’ensemble, les statistiques montrent que les Sociétés nationales restent trib-utaires et dépendantes des dons provenant de l’extérieur de leurs pays. Ce qui a créé un système dépendant du soutien des donateurs internationaux, entraînant un manque d’intérêt pour la diversification, et en retour un investissement limité dans les collectes de fonds au niveau national. Il existe un lien direct avec le premier indi-cateur dans la mesure où l’incapacité des Sociétés nationales africaines à mobiliser des revenus auprès de leurs gouvernements participe de la faiblesse des revenus générés au niveau national.

Certaines Sociétés nationales rapportent qu’elles diversifient progressivement leurs sources de financement. D’un autre côté, certaines Sociétés nationales pensaient qu’il était presque pratiquement impossible de collecter suffisamment de fonds au niveau national pour couvrir leurs besoins opérationnels. Cette pensée est fondée

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sur le principe selon lequel contrairement aux pays du Nord, l’économie des pays africains n’est pas assez solide pour soutenir des organismes caritatifs. Cependant, les statistiques ci-dessus contredisent cette supposition, puisque plusieurs Sociétés nationales ont indiqué avoir mobilisé plus de 75 % de leur budget auprès de sources nationales. De plus, la classe moyenne africaine est en pleine expansion, ce qui offre de nouvelles possibilités en matière de collecte de fonds au niveau national.

Une mobilisation efficace des ressources doit être ancrée sur des stratégies effi-caces, toutefois la plupart des Sociétés nationales ne disposent d’aucune stratégie de mobilisation des ressources. Cette situation peut indiquer un manque d’efforts soute-nus et systématiques pour favoriser la diversification des ressources. Parallèlement, elle peut résulter de l’hypothèse selon laquelle la mobilisation des ressources en dehors du Mouvement n’est pas nécessaire. Combinée à la faible capacité de mobi-lisation des ressources, la collecte de fonds au niveau national peut être considérée comme un défi irréalisable pour de nombreuses Sociétés nationales.

Obtenir de l’argent de ceux qui souhaitent agir constitue la base de la collecte de fonds. C’est la méthode de collecte de fonds la plus viable et la plus démocratique. Elle comprend les contributions des adhérents. Les frais d’adhésion contribuent non seulement au financement des programmes, mais permettent également aux Sociétés nationales d’augmenter leur nombre d’adhérents et de renforcer l’organisation dans son ensemble. Cependant, l’ensemble des fonds découlant des frais d’adhésion aux Sociétés nationales en Afrique reste limité. Plusieurs raisons potentielles peu-vent expliquer cette situation ; l’une étant que les adhérents ne sont pas en mesure de faire des dons et de soutenir financièrement les activités des Sociétés nationales. L’autre raison pourrait être que les Sociétés nationales n’impliquent pas leurs adhé-rents de manière appropriée. La plupart des Sociétés nationales africaines arguent que la capacité des adhérents à payer des frais substantiels est minime en Afrique.

Les activités génératrices de revenus ne sont pas utilisées au maximum de leur potentiel par les Sociétés nationales africaines. Principalement parce que les Sociétés nationales ne sont pas considérées comme des entités à but lucratif. Ce raisonnement limité exclut un éventuel flux de revenus important, qui pourrait être développé sans affecter leur statut d’organisation à but non lucratif, comme cela a été le cas pour certaines Sociétés nationales dans d’autres régions. La capacité des Sociétés nationales à exercer des activités génératrices de revenus varie en taille et en portée selon le contexte, et un petit nombre d’entre elles, sans s’engager directe-ment dans les affaires, possèdent déjà des institutions qui exercent des activités à but lucratif.

La collecte de fonds auprès des entreprises nationales est faible, alors même que les entreprises africaines ne font que croître en taille et en nombre. Les expériences des autres régions montrent qu’il est bien plus facile d’obtenir le parrainage des en-treprises que celui de fondations ou de programmes de financement national ou in-ternational. Le faible soutien des entreprises peut s’expliquer par les limites des lois et régulations en matière de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Cependant, cela peut également être le signe d’un potentiel inexploité qui nécessite la mise en place de stratégies adaptées. De plus, les dons sous forme de biens et de services offerts par diverses entreprises ne doivent pas être négligés, et leur valeur doit être

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déterminée et consignée dans les documents des Sociétés nationales.

En ce qui concerne les méthodes de collecte de fonds, les Sociétés nationales af-ricaines préfèrent davantage mettre l’emphase sur la rédaction de propositions de projets et sur la participation aux différents concours de subventions ou d’appels à propositions, car ces approches leur sont familières et ne requièrent pas des res-sources considérables. Dans de nombreux cas, le processus de rédaction des proposi-tions et de soumission aux subventions est géré par les SNP, et les Sociétés nationales elles-mêmes fournissent les détails pour les propositions. Lorsque les Sociétés na-tionales organisent des collectes de fonds au niveau national, elles privilégient les approches traditionnelles, à savoir les dîners de bienfaisance, les marches caritatives et la vente de produits élémentaires. Les méthodes de dons en espèces sont encore utilisées, mais elles requièrent des comptes rendus spéciaux et n’inspirent pas la confiance du public.

Néanmoins, malgré tous ces défis, l’utilisation des techniques modernes de collecte de fonds connaît une augmentation progressive, avec l’utilisation des nouvelles technologies : Internet, les SMS, les terminaux de paiement et d’autres outils de col-lecte de fonds visant à atteindre davantage de personnes. Les partenaires devraient aider les Sociétés nationales africaines à développer leur capacité à s’engager dans des stratégies de collecte de fonds telles que le financement participatif, la concep-tion de terminaux de paiement, le paiement en ligne, etc. Les SNP devraient égale-ment mettre les Sociétés nationales africaines en contact avec les entreprises de leurs pays qui s’approvisionnent en matières premières dans les pays africains.

Divers facteurs expliquent les faibles résultats des collectes de fonds au niveau na-tional. La première difficulté étant que les collectes de fonds au niveau national sont considérées comme un effort pour lever des fonds en faveur des SN, alors qu’en ré-alité l’objectif est plus grand. Les collectes de fonds ne consistent pas uniquement à obtenir de l’argent. Elles ont pour but d’identifier les soutiens des Sociétés na-tionales et de leur trouver des amis, des personnes qui croient en leur mission, qui veulent les aider et participer à la réalisation de leurs objectifs. Certaines Sociétés nationales continuent d’espérer de bons résultats de leurs engagements à court terme avec les donateurs locaux. Dans un contexte où les ressources limitées et où la compétition avec d’autres ONG et OSC est rude, le processus d’obtention de fonds requiert de la constance et de l’investissement dans la construction des relations. Les Sociétés nationales confirment que c’est une erreur de renoncer aux stratégies de collecte de fonds au niveau national lorsqu’elles ne produisent aucun résultat.

Une autre lacune importante soulevée par la plupart des Sociétés nationales est l’incapacité et l’inaptitude à collecter des fonds. En outre, le manque de formation à la mobilisation des ressources et à la collecte de fonds a été identifié comme ayant un impact négatif, en particulier sur le développement des collectes de fonds au niveau national. Par conséquent, une contribution immédiate que les partenaires peuvent apporter est d’investir dans le renforcement des capacités des Sociétés na-tionales en matière de collecte de fonds. Il apparaît que ce domaine n’est pas une priorité, car la plupart des partenaires préfèrent encore soutenir directement les programmes/projets en lien direct avec la mise en œuvre des projets.

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Recommandations � Au-delà des activités traditionnelles de collecte de fonds, les Sociétés nation-

ales devraient développer des activités qui favorisent l’accroissement des flux de revenus. Dans le même temps, les Sociétés nationales africaines doivent faire attention à ne pas s’engager dans des méthodes de collecte de fonds qui soulèvent des questions d’éthique. Pour ce faire, les Sociétés nationales et leurs partenaires doivent investir dans des activités de collecte de fonds en dévelop-pant des stratégies et des plans de collecte de fonds.

� Concernant les stratégies de collecte de fonds au niveau national, il est impor-tant de noter qu’une approche passe-partout ne fonctionnera pas. Même si un certain nombre de Sociétés nationales ont désigné les réalisations de sociétés analogues et exprimé le désir de reproduire les mêmes schémas, il est impor-tant de souligner qu’une approche ne doit pas être copiée textuellement, car les contextes varient presque toujours. Sans réinventer la roue, les Sociétés nation-ales doivent adopter une approche qui prend également en compte le contexte local. Un mécanisme de soutien par les pairs qui trouve cet équilibre devrait être l’objectif des partenaires et des Sociétés nationales en Afrique.

� La collecte des fonds dans leur pays est liée à la visibilité des Sociétés nationales à l’échelle nationale. De ce fait, les Sociétés nationales doivent entreprendre une vaste campagne de visibilité pour illustrer leur travail dans leurs communau-tés. Plus les gens ont d’informations sur les objectifs et les activités des Sociétés nationales, plus grande est la probabilité pour que ces dernières obtiennent des dons et des soutiens au niveau national.

� La reddition des comptes est primordiale. Il est possible d’engager des donateurs sur le long terme si l’utilisation des fonds reçus peut être tracée. Les documents relatifs à chaque don doivent être bien conservés afin de satisfaire plusieurs grands donateurs. En outre, pour assurer la réussite des campagnes de collecte de fonds il est nécessaire de faire preuve de beaucoup de persévérance ; les Sociétés nationales ne connaîtront pas le succès du jour au lendemain. Durant les campagnes de collecte de fonds, il est important de connaître la commu-nauté de donateurs potentiels et de leur faire des propositions régulières cor-respondant au type de soutien nécessaire. Lorsqu’elles sont bien entretenues, les relations sont la clé des collectes de fonds au niveau national.

� Peu d’entreprises africaines disposent de programmes de responsabilité de l’entreprise bien structurés et institutionnalisés. Des investissements destinés à appuyer et à guider le développement d’approches et d’une politique en matière de RSE dans les pays sont nécessaires. Pour ce faire, il convient d’œuvrer en faveur d’une modification de la législation pour accorder aux entreprises des allègements fiscaux sur les montants des dons effectués dans le pays. Les entre-prises sont plus enclines à faire des dons lorsqu’elles bénéficient de déductions fiscales sur les fonds donnés. C’est pourquoi les Sociétés nationales doivent col-laborer avec d’autres organismes à but non lucratif pour faciliter la modifica-tion de la législation dans leurs pays.

� Les activités de collecte de fonds doivent être adaptées à chaque pays, en tenant compte des contextes et traditions spécifiques. Comme indiqué ci-dessus, les

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outils peuvent être adaptés, mais pas directement reproduits.

� Lorsqu’une Société nationale s’engage dans des activités génératrices de reve-nus, il est plus prudent que l’aspect commercial soit isolé de l’aspect humani-taire, et vice versa. Si ce mécanisme n’est pas en place, des risques liés au fonc-tionnement et à la réputation des Sociétés nationales sont à craindre.

Sociétés nationales africaines dont les comptes sont vérifiés chaque année et qui produisent des états financiers annuels

EnjeuxLa gestion des risques est importante pour les institutions. Qu’ils soient internes ou externes, les audits sont des outils de gestion des risques qui assurent la transpar-ence et la redevabilité. L’absence d’audits externes peut constituer un indicateur de problèmes de responsabilité. Effectués correctement, les audits peuvent révéler des fraudes et renforcer la gestion des risques au sein des Sociétés nationales. La 8e Conférence panafricaine a souligné leur importance en adoptant les audits ef-fectués par les Sociétés nationales comme l’un des indicateurs clés du Plan d’action d’Addis-Abeba.

Lorsqu’elles sont dûment mandatées, les institutions d’audit peuvent être utilisées pour le contrôle des transactions, avec les rapports d’audit et les états financiers comme baromètres de la santé financière des Sociétés nationales. Lorsqu’ils sont exacts, les états financiers peuvent refléter les revenus recueillis et les dépenses, et garantir que les fonds sont utilisés aux fins attendues et requises par les do-nateurs et partenaires. En résumé, les audits peuvent être utilisés pour obtenir

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l’assurance raisonnable que les états financiers d’une organisation ne comportent pas d’anomalies significatives, et ainsi attirer davantage d’investisseurs.

RésultatsAlors que l’indicateur adopté à la 8e Conférence panafricaine ne concernait que le nombre de Sociétés nationales dont les comptes sont vérifiés chaque année et qui produisent des états financiers, des indicateurs supplémentaires relatifs aux vari-ables qui attestent de la transparence et de la responsabilité ont été inclus dans la présente évaluation. Ceux-ci détaillent les services d’audit internes, le comité d’audit/d’évaluation des risques du conseil et la transmission des résultats des au-dits aux partenaires. Cet indicateur a pu créer une certaine confusion, en particulier concernant la distinction entre les audits institutionnels complets (audit des regis-tres comptables de l’institution tout entière) et les audits de projets portant sur les projets individuels financés par des donateurs spécifiques. Par conséquent, il n’est pas aisé de déterminer clairement à quel type d’audit les réponses des Sociétés na-tionales font référence.

Sociétés nationales qui réalisent des audits annuels

Oui : 31Non : 6

Sociétés nationales qui produisent des états financiers qui sont rendus publics

Oui : 24Non : 13

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Sociétés nationales qui mettent leurs audits annuels/états financiers à la disposition des donateurs/partenaires

Oui : 29Non : 9Sans objet : 1

Sociétés nationales qui disposent d’un service d’audit interne

Oui : 15Non : 22

AnalyseParmi les 37 Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire, 31, soit 84 % ont indiqué procéder à un audit externe chaque année. 27 Sociétés nationales ont indi-qué que subir un audit annuel externe était une obligation statutaire ; 6 ont déclaré qu’une telle obligation n’existait pas, et 2 n’ont pas donné de réponse. Concernant la publication des états financiers, 24 Sociétés nationales (65 %) ont indiqué qu’elles pratiquent cette approche, tandis que 13 qui ne le font pas. 29 Sociétés nationales (78 %) ont indiqué qu’elles mettent les rapports d’audit à la disposition des donateurs, tandis que 7 ne le font pas, et 1 n’a pas répondu à la question.

Le plus surprenant est que certaines Sociétés nationales qui ne subissent aucun audit continuent de recevoir le soutien financier des donateurs. Cette situation est possible parce que les Sociétés nationales effectuent des audits des projets des donateurs. Il existe une relation étroite entre le recrutement d’auditeurs externes et la production par les Sociétés nationales d’états financiers accessibles au public. Celles qui divulguent leurs états financiers ont déclaré qu’elles les publient sur leurs sites Internet et les envoient par e-mail à leurs partenaires et donateurs.

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Les données montrent que parmi les Sociétés nationales ont répondu au question-naire, 21 sur 37 (57 %) sont tenues, en vertu de leurs constitutions, de se doter d’un comité d’audit/d’évaluation des risques au sein du conseil. Comparativement, 32 Sociétés nationales (86 %) sont tenues de se doter d’un comité des finances au sein du conseil. Des commissions d’audit indépendantes et efficaces participent du renforce-ment de la transparence et de la responsabilité d’une Société nationale. Alors que la pratique dans la plupart des Sociétés nationales est de mettre en place un comité des finances au sein du conseil qui exerce la surveillance des finances de l’institution, les réformes mondiales en matière de gouvernance des entreprises requièrent la mise en place d’un comité d’audit/d’évaluation des risques distincte au sein du conseil. Les commissions d’audit peuvent jouer un rôle majeur dans la gestion des risques au sein des Sociétés nationales, tout en étant le point de contact avec les auditeurs externes dans la Société nationale. Les comités d’audit/d’évaluation des risques con-stituent la représentation directe du conseil dans la gestion des risques de fraude et l’amélioration de la responsabilité de la Société nationale. Un comité indépendant d’audit/d’évaluation des risques peut encourager l’équipe dirigeante à faire re-specter les politiques antifraude du conseil tout en contrôlant le système qui facilite les vérifications internes.

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En plus des comités d’audit/d’évaluation des risques, les services/bureaux internes d’audit jouent un rôle important dans la détection des fraudes et des risques dans une institution. L’audit externe se focalise généralement sur de plus grosses transactions, tandis que l’auditeur interne peut examiner 100 % de l’activité dans un domaine ; c’est pourquoi les audits internes sont aussi importants. En plus d’examiner les transactions dans les détails, l’auditeur interne peut assister la com-mission d’audit dans plusieurs tâches. Malgré le rôle essentiel des services internes d’audit, 15 (41 %) des 37 Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire ont indiqué être dotées de services internes d’audit, à l’opposé de 22 pour lesquelles ce n’était pas le cas. Lorsqu’on combine ces faits avec l’absence d’un comité d’audit et d’évaluation des risques au niveau du conseil, les capacités internes de gestion des risques sont fragilisées. Par conséquent, il serait avantageux d’investir dans ce domaine. Les partenaires et les donateurs doivent aider les Sociétés nationales à renforcer leurs capacités internes d’audit.

Comme indiqué ci-dessus, la principale difficulté en matière d’audit est la distinc-tion entre les audits à l’échelle de l’institution et les audits de projets, ce dernier type étant le plus pratiqué dans les Sociétés nationales africaines. Se limiter aux au-dits des projets entraîne des failles dans la structure de responsabilité de la Société nationale tout entière ; ce qui crée un environnement où la priorité est accordée à la redevabilité aux grands donateurs, principalement des entités internationales qui exigent que leurs projets soient vérifiés, au détriment de l’audit des autres revenus. Il en résulte des failles susceptibles d’engendrer des fraudes et une mauvaise gestion financière.

Sur le long terme, les Sociétés nationales qui se focalisent uniquement sur les audits de projets risquent de laisser s’échapper des opportunités de financement stratégiques. Les activités financières ne peuvent être expliquées qu’à travers les rapports d’audit et les états financiers qui en résultent. La responsabilité est par définition l’obligation qu’une institution a de rendre compte de ses activités aux par-ties prenantes. Les audits complets des institutions constituent de ce fait des outils stratégiques des Sociétés nationales pour attirer les investissements des donateurs et partenaires. La logique étant que lorsqu’une Société nationale procède régulière-ment à des audits externes, c’est un signe de redevabilité. En outre, la plupart des opportunités de financement nécessitent la présentation des rapports d’audit et des états financiers précédents.

Les Sociétés nationales africaines ont désigné les contraintes financières comme le principal frein à la réalisation d’audits. Cette situation est d’autant plus regrettable dans un contexte où les Sociétés nationales mettent en œuvre des projets financés par des donateurs. Lorsque les donateurs/partenaires demandent des audits de leurs projets avant de poursuivre le financement, les Sociétés nationales présentent gé-néralement des audits de projets, mais ne sont pas en mesure de donner la priorité à l’audit institutionnel de la société tout entière. C’est pourquoi, en ce qui concerne les audits, les Sociétés nationales sont encore divisées en deux catégories, celles qui se limitent aux projets, et celles qui effectuent des audits à l’échelle de la Société nationale. Les donateurs devraient aider les Sociétés nationales à réaliser des audits institutionnels. Des cas récents de fraude dans certaines Sociétés nationales mon-trent que la redevabilité, qui peut être obtenue par des audits réguliers, peut faire

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l’objet d’une mise en scène à l’attention des donateurs à travers une conformité régulière aux demandes d’audits de projets des donateurs, tandis que le reste de l’institution est confronté à une myriade de problèmes intégrité qui auraient pu être mis en évidence grâce à des audits institutionnels et gérés de manière appropriée.

Recommandations � Les Sociétés nationales doivent continuellement s’efforcer à mettre sur pied

des capacités et des services d’audit interne. Pour ce faire, il faut progres-sivement réassigner les rôles/fonctions existants au sein de l’institution. Par exemple, comme point de départ, une personne ressource du département fi-nancier peut être chargée de s’occuper des fonctions d’audit interne après une formation appropriée et une transmission des compétences.

� La Fédération doit procéder à des consultations entre les SNP et les Sociétés na-tionales africaines afin d’élaborer des approches visant à établir un lien entre les audits de projets à l’attention des donateurs et les audits à l’échelle de la société. Si ces approches sont élaborées de manière appropriée, les ressources disponibles peuvent être utilisées pour faciliter la conduite d’audits à l’échelle de l’institution. Néanmoins, cette proposition repose sur l’engagement effectif des Sociétés nationales elles-mêmes.

� Conformément aux normes en matière de bonne gouvernance des entreprises, les Sociétés nationales doivent œuvrer en faveur d’une séparation entre le co-mité d’audit et d’évaluation des risques et le comité des finances du conseil. Dans l’idéal, cette opération ne devrait pas nécessiter des investissements fi-nanciers distincts, puisque les postes au conseil sont bénévoles dans la plupart des sociétés.

� Les Sociétés nationales doivent mettre en place une architecture de politique de gestion des risques appropriée, notamment des politiques en matière de fraude et de dénonciation. Les audits internes et externes fonctionnent mieux dans un cadre politique stratégique destiné à prévenir la fraude et à améliorer la redevabilité. En outre, des outils adaptés à l’évaluation et à la gestion des ris-ques doivent être mis en place, y compris une évaluation périodique des risques de fraude et l’élaboration d’une stratégie de réponse aux risques.

� Les Sociétés nationales peuvent créer un mécanisme de soutien par les pairs afin de mener des enquêtes et des audits juricomptables au moment voulu et de la manière opportune. Les Sociétés nationales africaines dotées de capacités d’audit interne peuvent soutenir les sociétés proches en mettant à contribution leurs services en cas de besoin.

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Sociétés nationales qui se sont soumises à un processus d’auto-évaluation ou d’évaluation par les pairs reconnus par le Mouvement

EnjeuxLa 8e Conférence panafricaine a basé l’indicateur 4 sur le principe selon lequel pour appuyer efficacement le processus de développement des capacités, les Sociétés na-tionales doivent identifier les capacités clés existantes et déterminer celles qui pour-raient être nécessaires pour réaliser leurs objectifs et leurs missions. Les processus d’évaluation et de revue leur offrent la possibilité d’identifier leurs faiblesses et leurs lacunes afin de les combler. Les évaluations, telles que conçues dans le cadre de cet indicateur, sont ainsi destinées à passer en revue les capacités et processus insti-tutionnels et structurels des Sociétés nationales qui facilitent la réalisation de leur mission. Par conséquent, l’incapacité à mener un processus d’évaluation constitue une occasion ratée d’investir dans l’avenir des Sociétés nationales.

Les évaluations ne constituent pas un nouveau concept pour les Sociétés nation-ales africaines. Le Nouveau partenariat pour les Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (NEPARC) a entrepris de faire subir des processus d’évaluation à ses membres, qui ont permis de cerner des lacunes, de développer des solutions et de démontrer les capacités de toutes les parties prenantes. Les célèbres audits SGS, d’après le nom de l’institution qui les a effectués, ont été qualifiés par de nombreuses Sociétés nationales africaines d’utiles au renforcement de leurs capacités, car ils ont remédié aux lacunes à travers le soutien des partenaires et des pairs. La Fédération a également déployé le processus d’Évaluation et de certification des capacités or-ganisationnelles (ECCO) qui est utilisé pour évaluer les forces et les faiblesses des SN, et par extension leurs besoins en matière de développement, à travers l’examen des 94 attributs d’une Société nationale performante. Tant les évaluations du SGS que de l’ECCO ont été conçues comme des processus volontaires destinés à assurer une appropriation optimale.

RésultatsLes Sociétés nationales africaines se sont engagées à se soumettre à un processus d’évaluation reconnu à l’échelle du Mouvement. L’évaluation ne s’est pas limitée à un outil spécifique afin d’offrir le choix entre celui de SGS et celui de l’ECCO, ainsi que la possibilité d’inclure toutes les formes d’évaluation, y compris celles conduites par des Sociétés nationales analogues.

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Sociétés nationales qui se sont soumises à un processus d’évaluation reconnu par le Mouvement

Oui : 22Non : 15Aucune réponse : 1

Sociétés nationales qui ont partagé les résultats des évaluations avec les partenaires

Oui : 19Non : 3Sans objet : 14Aucune réponse : 1

AnalyseLes données montrent que 22 Sociétés nationales sur 37 qui ont répondu au ques-tionnaire (soit 59 %) ont indiqué avoir subi un processus d’évaluation reconnu par le mouvement, contre 14 pour qui ce n’était pas le cas et 1 qui n’a pas répondu. Parmi les 22 Sociétés nationales qui ont subi l’évaluation, 19 ont indiqué avoir partagé les résultats avec leurs partenaires/donateurs.

Les évaluations institutionnelles peuvent servir différents objectifs. Elles peuvent servir de point de départ à la formulation d’une réponse en matière de développe-ment des capacités, servir de catalyseur d’actions, confirmer les priorités d’action, mobiliser un soutien politique en vue d’un programme, fournir une plateforme de dialogue entre les parties prenantes, et fournir un aperçu des obstacles opération-nels à surmonter. En conséquence, la valeur des évaluations repose davantage sur l’utilisation que les institutions font des résultats plutôt que dans les résultats eux-mêmes.

Tandis que l’utilisation de l’ECCO par les Sociétés nationales est en augmentation,

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les étapes qui s’ensuivent sont source de mécontentement. Les Sociétés nationales ont indiqué que les faiblesses identifiées au cours de l’évaluation n’attiraient pas systématiquement les investissements des donateurs et d’autres partenaires désireux de les corriger. Par ailleurs, les Sociétés nationales africaines sont mécon-tentes parce qu’aucun mécanisme de suivi n’a été mis en place pour répondre aux préoccupations soulevées au cours des processus d’évaluation, elles se sont pour la plupart retrouvées seules face à aux défis identifiés. Lorsque ces facteurs sont combinés au fait que les résultats de l’ECCO ne sont pas accessibles aux donateurs/partenaires, sauf consentement de la Société nationale concernée, la valeur réelle des évaluations qui est d’aider les donateurs/partenaires à comprendre les capacités des Sociétés nationales africaines est alors remise en question.

Recommandations � Même si l’importance de la confidentialité dans les processus de l’ECCO est cer-

tainement claire, elle doit être contrebalancée par les intérêts des partenaires et des donateurs qui ont besoin de comprendre les capacités réelles des Sociétés nationales auxquelles ils envisagent de s’associer. À ce titre, il est essentiel que les règles relatives aux processus/outils de l’ECCO soient révisées pour tenir compte de cet intérêt plutôt que de laisser le partage des rapports d’évaluation entièrement à la discrétion de la Société nationale évaluée.

� Les outils d’évaluation devraient être associés à un plan prévisible de dével-oppement des Sociétés nationales, impliquant l’allocation de ressources par les partenaires. Les investissements appropriés dans le développement des ca-pacités des Sociétés nationales doivent être effectués dans le cadre d’un plan axé sur la compréhension des lacunes et des faiblesses existantes. Au niveau collectif, les partenaires du Mouvement doivent orienter le soutien apporté au développement des capacités des Sociétés nationales, de façon à accorder la priorité à de tels plans plutôt qu’aux intérêts des donateurs.

Sociétés nationales qui utilisent le système de compte rendu à l’échelle de la Fédération pour établir un rapport annuel

EnjeuxLa Fédération a accentué les efforts dans le sens de la consolidation des données provenant des Sociétés nationales. L’un des outils mis en place est le système de compte rendu à l’échelle de la Fédération. Le Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération (FDRS) est un outil de collecte et d’analyse des données provenant des Sociétés nationales dans le but de comprendre leurs capacités, services, forces et failles, ainsi que leur potentiel futur. Les données générées par le FDRS ont permis de comprendre la portée générale de l’action de la Fédération à travers l’œuvre des Sociétés nationales.

Depuis 2013, on observe une augmentation du nombre de Sociétés nationales qui produisent des rapports sur tous les indicateurs requis. Les données générées par le FDRS sont utilisées pour mettre à jour le tableau de bord des Sociétés nationales en matière d’intégrité, qui est un outil d’alerte précoce utilisé par le Comité de conformité

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et de médiation de la Fédération (CMC) pour gérer les problèmes d’intégrité aussitôt qu’ils se révèlent. Lorsqu’une Société nationale ne fournit pas de données d’audits et de rapport annuel, ce défaut est signalé sur le tableau de bord du CMC et la Société nationale concernée est placée sur la liste des Sociétés nationales qui font face à des problèmes d’intégrité. Si la situation n’est pas rectifiée, le CMC doit soumettre la Société nationale concernée aux mécanismes de gestion des problèmes d’intégrité. C’est fort de ce rôle essentiel pour la structure de gouvernance de la Fédération que le Plan d’action d’Addis-Abeba a fait du rapport au FDRS un indicateur crucial pour le développement des Sociétés nationales.

RésultatsCet indicateur reposait sur une seule variable qui est le nombre de Sociétés nation-ales qui envoient des rapports annuels au FDRS.


Analyse

Sur les 37 Sociétés nationales interrogées, 28 ont indiqué qu’elles utilisent le FDRS pour établir des rapports annuels, 8 ont indiqué qu’elles ne le faisaient pas et 1 n’a pas fourni de réponse. Le rapport global du FDRS montre que pour l’année 2014, 48 Sociétés nationales ont produit des rapports sur un ou plusieurs des indicateurs requis en utilisant le FDRS, tandis qu’en 2015 toutes les Sociétés nationales afric-aines ont envoyé des rapports sur au moins un indicateur. Bien que ceci constitue une avancée dans la bonne direction, beaucoup de Sociétés nationales africaines ne fournissent pas de données sur les indicateurs clés ; par exemple, aucune Société nationale africaine ne fournit de données relatives aux audits et aux états financi-ers annuels. Par conséquent, un certain nombre de Sociétés nationales africaines risquent d’être déclarées défaillantes et placées sur la liste de surveillance du CMC.

Recommandations � Les partenaires doivent aider les Sociétés nationales africaines à élaborer des

outils simples de collecte et de conservation de données au niveau national, soutenant ainsi le processus de compte rendu du FDRS. Il s’agit d’outils relatifs aux bénéficiaires atteints, à la portée du programme et aux données des vo-lontaires. Sans ces outils de collecte de données clés, les Sociétés nationales africaines auront des difficultés à transmettre des données exactes à travers le FDRS.

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Sociétés nationales africaines qui ont des politiques et des programmes relatifs à la jeunesse et mettent en œuvre l’initiative YABC

EnjeuxLes jeunes constituent une composante essentielle du travail de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à l’échelle internationale. En Afrique, les jeunes constituent la pierre angulaire des opérations de leurs Sociétés nationales, étant donné qu’ils représen-tent la majorité des volontaires qui fournissent de l’assistance humanitaire et ré-pondent aux besoins des communautés. En outre, les jeunes constituent un groupe stratégique à cibler dans la planification des Sociétés nationales. Depuis l’adoption de la stratégie de la Fédération pour la promotion d’une culture de non-violence et de paix en 2008, Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement (YABC) constitue le principal projet de la Fédération dans ce domaine.

L’engagement et l’autonomisation des jeunes en vue de la promotion d’une culture de la paix renforcent l’initiative YABC, qui repose sur l’éducation par les pairs pour lutter contre les fléaux sociaux tels que la discrimination, l’exclusion et la violence. Lors de la 8e Conférence panafricaine, l’initiative YABC a été présentée comme une

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composante de la promotion de la paix et de l’harmonie au sein des communautés à travers le continent africain. Le rôle des jeunes volontaires comme agents de la paix a été mis en exergue, et par extension, la mise en œuvre de l’initiative YABC a été adoptée comme un indicateur à part entière de l’engagement des Sociétés nationales africaines à promouvoir une culture de paix dans leurs pays.

L’initiative YABC est mise en œuvre dans un contexte où le rôle des jeunes dans la gestion des Sociétés nationales gagne en importance. Ce résultat a été atteint grâce aux instruments politiques et stratégiques adoptés par les Sociétés nationales. L’indicateur adopté à travers le Plan d’action d’Addis-Abeba a donc été guidé par la nécessité d’accroître le nombre de Sociétés nationales africaines disposant d’un cadre politique d’appui au travail des jeunes.

RésultatsSociétés nationales ayant une politique pour les jeunes


Sociétés nationales ayant une stratégie pour les jeunes


AnalysePour l’indicateur cinq, 27 des Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire (soit 73 %) ont indiqué qu’elles disposaient d’une politique relative à la jeunesse. Par ailleurs, 18 Sociétés nationales c’est-à-dire la moitié de celles qui ont répondu au

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questionnaire ont indiqué qu’elles disposaient d’une stratégie relative à la jeunesse. Il est intéressant de relever qu’un nombre plus important de Sociétés nationales, soit 32, ont affirmé avoir mis en œuvre l’initiative YABC.

À partir de ces réponses, l’on peut conclure que même si plusieurs Sociétés nation-ales ont élaboré une politique relative à la jeunesse, la traduction de cette politique en éléments de programme et de planification s’avère être difficile. Cette difficulté est perceptible dans le nombre limité de Sociétés nationales ayant adopté une stra-tégie. Généralement, la stratégie relative à la jeunesse permet d’exécuter les activi-tés prévues pour le développement des jeunes au sein de la Société nationale, elle donne du sens à la politique relative à la jeunesse en traduisant les engagements en actions. En outre, les Sociétés nationales ont indiqué que l’initiative YABC n’est pas mise en œuvre comme un projet indépendant, mais plutôt dans le cadre du plan de la Société nationale suivant une approche intégrée.

Recommandations � Les Sociétés nationales africaines doivent aller dans le sens de la traduction des

politiques relatives à la jeunesse en programmes concrets ciblant les jeunes à la fois en tant que personnes actives dans la mise en œuvre des programmes des Sociétés nationales et comme responsables à part entière. Cet effort requiert la transformation des politiques en stratégies pouvant bénéficier de ressources pour leur mise en œuvre.

Sociétés nationales dont les statuts ont été actualisés au cours des cinq dernières années

EnjeuxLes Sociétés nationales sont ancrées dans la législation de leurs propres pays qui établit non seulement leur mission d’auxiliaires des pouvoirs publics, mais leur accorde également le pouvoir d’utiliser les emblèmes de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge. De plus, les Sociétés nationales sont dotées de constitutions qui définissent le cadre juridique de gouvernance des institutions, et établir les instances dirigeantes et en attribuant les pouvoirs et les responsabilités. Dans l’ensemble, les statuts établissant les Sociétés nationales et les constitutions de ces dernières con-stituent un cadre de promotion de la bonne gouvernance, de la redevabilité et de la stabilité.

Une assise juridique solide permet aux Sociétés nationales de fonctionner de manière efficace en vue de s’acquitter de leur mission. Lors du Conseil des délégués de 2011, il a été demandé à toutes les Sociétés nationales d’œuvrer à l’actualisation de leur base juridique en vue d’une meilleure définition de leur rôle d’auxiliaire et à l’amélioration de la gouvernance et de la gestion des affaires internes des Sociétés nationales. C’est fort de cette recommandation que le Plan d’action d’Addis-Abeba a adopté l’indicateur 7 comme étant un indicateur clé pour permettre aux Sociétés nationales africaines d’attirer des investissements.

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RésultatsDe la manière la plus simple, cet indicateur repose sur le nombre de Sociétés na-tionales africaines ayant actualisé leurs statuts. Vu sous cet angle, l’indicateur vise spécifiquement les révisions liées aux statuts, c.-à-d. les lois, règlements ou décrets créant les Sociétés nationales par opposition à leurs constitutions/règlements inté-rieurs. Alors que le questionnaire s’est évertué à clarifier cette distinction, les don-nées reçues signalent une éventuelle confusion dans les rapports. Certaines Sociétés nationales n’ont pas su établir cette distinction, plusieurs ayant rapporté une révi-sion de leurs statuts alors que les recoupages montrent qu’il n’en est rien. En outre, des données ont été recueillies relatives aux aspects importants de la gouvernance des Sociétés nationales, notamment la distinction entre gouvernance et gestion, la limite des mandats, la présence des jeunes dans les organes de prise de décision et le rôle du secteur privé et de l’État dans la gouvernance des Sociétés nationales.

Sociétés nationales ayant modifié leur statut/loi au cours des cinq dernières années

Oui : 18Non : 19

Sociétés nationales ayant modifié leur constitution au cours des cinq dernières années

Oui : 16Non : 21

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Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la séparation des responsabilités de gouvernance de celles de gestion


Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la participation du secteur privé dans la prise de décision


Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la participation de l’État dans la prise de décision


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Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la limitation du nombre de mandats


Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la création d’un comité des finances


Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la création d’un comité d’audit et d’évaluation des risques


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Sociétés nationales dont la constitution ou le statut exige la réalisation d’un audit externe chaque année


Sociétés nationales dont la constitution ou le statut prévoit la participation des jeunes au sein des plus hautes instances de prise de décision


Analyse

Concernant l’indicateur 7, 18 des 37 Sociétés nationales qui ont répondu au question-naire (soit 49 %) ont indiqué avoir révisé leurs statuts/lois/décrets au cours des cinq dernières années, et 21 Sociétés nationales (soit 57 %) ont déclaré avoir révisé leurs constitutions durant la même période. Les points de révision portaient sur la limita-tion des mandats, la composition de l’équipe dirigeante, les frais d’adhésion, le nom-bre de sections/régions et l’inclusion des jeunes dans la structure de gouvernance.

Concernant la séparation des pouvoirs entre l’équipe dirigeante et celle chargée de la gestion, 30 Sociétés nationales (81 %) ont indiqué que leur base juridique prévoit une séparation des responsabilités tandis que 6 (16 %) ont indiqué ne pas être soumises à une telle exigence. La séparation des responsabilités de gouvernance de celles de gestion a été identifiée dans les documents d’orientation du Mouvement en matière de bonne gouvernance comme étant essentielle pour la stabilité et la re-devabilité des Sociétés nationales parce qu’elle institue une supervision efficace des

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fonctions. Bien que la majorité des statuts prévoient cette séparation, il a été noté des cas où les frontières sont délibérément brouillées dans certaines Sociétés nation-ales, ce qui occasionne des failles dans les systèmes de suivi et augmente les risques de fraude et de mauvaise gestion. Ce point requiert un investissement continu et la vulgarisation des meilleures pratiques entre les Sociétés nationales africaines.

Le Plan d’action d’Addis-Abeba repose sur un intérêt et des investissements plus accrus dans les Sociétés nationales africaines de la part du secteur privé et des États respectifs. Toutefois, les Sociétés nationales sont traditionnellement restées fer-mées aux acteurs externes du fait que les organes de prise de décision sont pratiquement composés exclusivement d’adhérents des Sociétés nationales. La présente évaluation montre que la moitié des Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire avaient dans leurs statuts une disposition qui prévoyait la par-ticipation du secteur privé dans les organes de prise de décision. Cependant, un examen des documents statutaires démontre que la plupart des Sociétés nationales africaines ayant répondu par l’affirmative avaient pour seule exigence d’inviter les personnes issues du secteur privé à leurs assemblées générales annuelles, lesquelles personnes n’étaient pas, d’un point de vue technique, membres des organes de prise de décision. Parmi les Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire, 20 (54 %) avaient indiqué qu’une disposition leur exigeait d’intégrer des représentants de l’État dans les organes de prise de décision.

Cette situation mène à la conclusion selon laquelle les Sociétés nationales afric-aines demeurent des institutions fermées qui attirent rarement des dirigeants issus du secteur privé et des organismes publics. Les Sociétés nationales ont justifié leur choix par la nécessité de préserver leur neutralité et le manque d’engagement des

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non adhérents de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à l’égard des principes du Mouvement. Tout en leur reconnaissant une part de vérité, il reste que les Sociétés nationales sont désavantagées, car elles ne tirent pas parti de l’efficacité du secteur privé en matière de gestion des institutions. Cette situation limite également la com-préhension de l’œuvre de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge par le secteur privé qui constitue pourtant une cible essentielle pour l’augmentation de la capacité de collecte de fonds au niveau national.

La limitation des mandats offre une occasion de changer d’équipe dirigeante au sein des Sociétés nationales et d’introduire de ce fait de nouvelles idées, approches et possibilités. La limitation des mandats et la régularité des élections créent un mé-canisme qui permet d’écarter les leaders improductifs, incompétents et peu coopé-ratifs susceptibles de compromettre le développement d’une Société nationale. À cet égard, sur les 37 Sociétés nationales interrogées, 29 (soit 78 %) ont indiqué que leur base juridique prévoyait une limitation des mandats, tandis que 7 (soit 19 %) ont répondu par la négative. Cependant, un examen de plusieurs statuts de Sociétés na-tionales démontre que, bien que des élections soient prévues, des personnes peuvent rester en poste aussi longtemps qu’elles le désirent, du moment où des élections périodiques sont organisées. Évidemment, cette approche présente des avantages et des inconvénients, mais il est clair en définitive qu’elle peut compromettre les chances d’une Société nationale de se doter d’une nouvelle classe dirigeante et d’idées nouvelles.

Les conseils de direction efficaces fonctionnent à travers un ensemble de comités qui pilotent les différents aspects spécifiques de leur travail. Les comités clés en-globent le comité des finances et le comité d’audit et d’évaluation des risques. En ce qui concerne le comité des finances, 32 Sociétés nationales (86 %) ont indiqué avoir dans leurs statuts une disposition prévoyant la création d’un comité des finances au sein du conseil. En ce qui concerne les comités d’audit/de gestion des risques, 21 Sociétés nationales (57 %) ont indiqué avoir dans leurs statuts une disposition qui exige la création d’un comité d’audit et de gestion des risques. Cette situation montre qu’au sein de beaucoup de Sociétés nationales africaines, les responsabilités liées à la gestion des risques dépendent largement du comité des finances qui est en même temps, dans beaucoup de cas, le lieu de prise de décisions sur les dépenses financières, ce qui est en contradiction avec les meilleures pratiques mondiales en matière de bonne gouvernance.

La participation des jeunes dans les structures de gouvernance est essentielle pour l’implication de ces derniers dans les affaires des Sociétés nationales. La participa-tion des jeunes à la gouvernance offre également une opportunité de formation et de développement du leadership, et permet aux Sociétés nationales d’investir dans le renforcement des capacités de leurs futurs leaders. Concernant le rôle des jeunes dans la conduite des affaires des Sociétés nationales, 30 Sociétés nationales (soit 81 %) ont indiqué que leurs constitutions exigent la présence de jeunes au sein des hautes instances de prise de décision. Ces chiffres sont très encourageants pour la promotion stratégique du rôle de la jeunesse telle qu’envisagée dans le Plan d’action d’Addis-Abeba.

Plusieurs facteurs ont entravé l’évaluation de la base juridique des Sociétés nationales. Le principal facteur réside dans l’insuffisance des ressources. Mener une évaluation

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de la base statutaire et juridique d’une Société nationale requiert d’importantes ressources humaines et financières dont les Sociétés nationales africaines ne disposent pas dans la plupart des cas. En particulier, il a été noté que beaucoup de Sociétés nationales africaines ne disposent pas d’experts juridiques en interne et dépendent en grande partie de l’aide de conseillers juridiques volontaires qui ne sont pas en mesure de dégager le temps nécessaire pour un processus d’évaluation. Cette difficulté, couplée aux exigences de ressources nécessaires pour les consulta-tions avec les membres, dissuade les Sociétés nationales africaines d’entreprendre un tel processus pourtant essentiel. En outre, plusieurs facteurs externes entravent la bonne réalisation de l’examen des statuts des Sociétés nationales. Il s’agit notam-ment du contexte politique qui donne la priorité à d’autres agendas sur le calendrier législatif de certains pays et du manque d’accès aux corps législatifs et aux autorités gouvernementales.

Par ailleurs, nombre de Sociétés nationales africaines ne sont pas conscientes du rôle des organismes du Mouvement mandatés pour assister les Sociétés nationales dans l’examen de leurs bases juridiques. En particulier, l’œuvre de la Commission conjointe pour les statuts qui offre un appui technique aux Sociétés nationales dans le cadre du processus d’évaluation n’est pas bien comprise et l’on ne recourt pas as-sez à leurs services. En outre, bien que plusieurs outils aient été élaborés pour aider les Sociétés nationales à évaluer leurs bases juridiques (y compris des documents d’orientation), la plupart des Sociétés nationales africaines ont besoin d’une plus grande assistance adaptée à leurs besoins spécifiques ; chaque fois que les partenaires ont apporté des ressources, de l’expertise et de l’assistance, les bases juridiques de Sociétés nationales ont été évaluées avec succès. L’examen juridique ne constitue pas un point d’investissement attractif pour beaucoup de partenaires, étant donné que son impact positif direct sur les personnes vulnérables n’est pas vis-ible. Lorsque les budgets de développement des Sociétés nationales sont disponibles, ils sont affectés à d’autres aspects du développement institutionnel, en reléguant l’examen de la base juridique au second rang des priorités.

Au-delà des difficultés inhérentes à l’examen de la base juridique des Sociétés na-tionales africaines, il convient de noter que tous les cas d’examen des normes statutaires n’ont pas abouti à des résultats positifs. Dans une Société nationale, un examen a été suggéré dans le but de modifier les dispositions visant la limitation du nombre de mandats afin permettre au président en exercice de rester en poste, al-lant à l’encontre de la constitution. Cette situation a créé des dissensions non seule-ment entre les membres du conseil, mais aussi au niveau de l’équipe dirigeante, paralysant ainsi la Société nationale concernée. Dans certains cas, les différences d’opinions entre les équipes de gestion et de gouvernance ont entravé l’examen des statuts et des constitutions des Sociétés nationales. Dans un cas, la Société nationale a indiqué que l’équipe de gouvernance n’estimait pas que l’examen des statuts était une priorité alors que l’équipe de gestion en avait fait une priorité. Très souvent, et comme il a été indiqué plus haut, le manque de ressources est évoqué comme étant la cause de la non-réalisation d’un examen de la base juridique.

Recommandations � La Commission conjointe pour les statuts doit mettre en place des outils in-

novants et pratiques pour permettre aux Sociétés nationales d’élaborer

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et réviser les statuts. En plus des outils, les partenaires doivent soutenir les Sociétés nationales africaines, notamment en termes de ressources financières et humaines destinées au processus d’examen.

� Les mécanismes de soutien par les pairs existant entre les Sociétés nation-ales africaines doivent être utilisés aux fins d’examen de la base juridique des Sociétés nationales qui se côtoient, sans oublier l’échange des compétences et de l’expertise. Cette approche semble porter des fruits partout où elle a été adoptée, notamment en Afrique Australe.

� Le Bureau de la diplomatie humanitaire de la Fédération basé à Addis-Abeba doit faire du dialogue avec les gouvernements africains concernant la base juridique des Sociétés nationales africaines une priorité dans le cadre de l’Union africaine (UA). Une approche collective soutenue par l’Union afric-aine peut susciter l’engagement politique nécessaire pour stimuler l’action au niveau national.

� Une discussion franche sur l’importance de la distinction entre gouver-nance et gestion doit être engagée au sein des Sociétés nationales. Bien que les exigences statutaires des Sociétés nationales consacrent clairement cette distinction, la pratique en est toute autre. Des efforts supplémentaires sont nécessaires pour assurer la clarté et l’efficacité des opérations quotidiennes des Sociétés nationales et l’établissement d’une stratégie.

� Les Sociétés nationales africaines et le Mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge dans l’ensemble doivent revoir leur position sur le rôle du secteur privé et des agents publics relativement à l’occupation de poste de responsabilité au sein des Sociétés nationales. Il y a comme une sensation de paralysie causée par une interprétation trop stricte de la notion de neutralité créant précisément une communauté fermée d’« Adhérents de la Croix-Rouge » qui manque les occasions offertes aussi bien par le secteur privé que par l’État.

� Un dialogue sur l’importance de la limitation du nombre de mandats est à la fois une nécessité et une urgence. Les avantages et les inconvénients spéci-fiques de la limitation des mandats doivent être évalués, de même que la pos-sibilité d’assurer des changements réguliers dans la gouvernance des Sociétés nationales. Il s’agit notamment de recourir à la rotation et d’instituer une durée de mandat plus longue, afin non seulement d’attirer un nouveau leadership, mais aussi d’assurer la continuité et de créer une mémoire institutionnelle. L’approche idéale pour les Sociétés nationales africaines passera absolument par l’évaluation du contexte et la prise en compte des meilleures pratiques.

� Conformément aux normes en matière de bonne gouvernance, les Sociétés na-tionales doivent œuvrer en faveur d’une séparation entre le comité d’audit et d’évaluation des risques et le comité des finances du conseil.

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La présente évaluation finale avait pour objectif d’évaluer le progrès accompli dans la mise en œuvre du Plan d’action d’Addis-Abeba, d’identifier les facteurs essentiels qui conditionnent la mise en œuvre des dix actions clés, et de répertorier des idées pouvant guider la structuration de la 9e Conférence panafricaine. En dépit de la faible participation des Sociétés nationales africaines, les résultats de l’évaluation ont servi à des fins stratégiques.

Tout d’abord, ces résultats servent de base de détermination d’un point de départ pour l’évaluation des progrès accomplis par les Sociétés nationales africaines par rapport aux indicateurs identifiés dans le Plan d’action d’Addis-Abeba pour l’avenir. Au-delà de la Conférence panafricaine, les indicateurs mesurés constituent des élé-ments de renforcement des Sociétés nationales africaines. Au moment de l’adoption du Plan d’action, il n’y avait aucune donnée de référence relative aux indicateurs identifiés. L’évaluation des progrès s’avérait donc difficile en raison de l’absence de données par rapport auxquelles ils pouvaient être mesurés. Les données issues de la présente évaluation peuvent servir à la conception d’un ensemble d’outils que la Fédération et l’ECP pourront utiliser pour mesurer les efforts et les progrès réalisés par les Sociétés nationales africaines par rapport aux indicateurs clés.

D’autre part, les résultats de l’évaluation peuvent constituer une base utile d’interaction et de dialogue entre les Sociétés nationales africaines lors de la 9e Conférence panafricaine, étant donné que les indicateurs ont une portée générale et que les résultats s’appliquent aux thèmes généraux prévus pour la Conférence, ce qui va aider les Sociétés nationales africaines à orienter leurs échanges

L’évaluation offre un certain nombre de conclusions et de recommandations :

1. Les 54 Sociétés nationales africaines de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge se situent à des niveaux de développement différents, et l’écart qui les sépare en termes de développement institutionnel et structurel constitue un fac-teur important qui agit sur leur capacité de mettre en œuvre non seulement le Plan d’action d’Addis-Abeba, mais aussi les autres outils de planification prioritaires. Une approche passe-partout est par conséquent à la fois inutile et contre-productive. Les outils d’évaluation présentent le risque de mesurer de manière catégorique les capacités et les résultats des Sociétés nationales africaines ; si l’évaluation n’est pas relativisée, elle risque de décourager les efforts fournis par les Sociétés nationales pour se développer d’elles-mêmes. Les responsables au niveau de la Fédération et de la Conférence panafric-aine devraient donc s’abstenir de créer une situation susceptible de donner lieu à des comparaisons ne tenant pas compte des sensibilités spécifiques subséquentes.

2. Les données relatives aux financements reçus, bien qu’essentielles pour la planification des Sociétés nationales, étaient mal gérées ou n’existaient tout simplement pas dans certains cas. Cette situation exige que l’on se penche en profondeur sur la disponibilité d’outils de gestion et de conservation des don-nées aussi bien au sein des Sociétés nationales qu’au sein de la Fédération. Le système de gestion des données des Sociétés nationales africaines doit être passé en revue et amélioré. Cet outil permettra non seulement de mesurer et de comprendre le travail des Sociétés nationales, mais aussi d’attirer des

Conclusion et recommandations générales

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investissements au profit de celles-ci à travers des dons et l’appui au ren-forcement des capacités.

3. L’importance des délibérations de la Conférence panafricaine pour les Sociétés nationales africaines doit faire l’objet d’une discussion approfondie. Comme il a été noté, la plupart des Sociétés nationales n’ont pas pris en compte le Plan d’action d’Addis-Abeba dans leurs orientations tant stratégiques que programmatiques. Ce défaut a eu comme conséquence l’absence d’outils in-ternes pour évaluer les progrès des Sociétés nationales par rapport au Plan d’action. La question clé à laquelle il faudra répondre est de savoir si les délibérations de la Conférence panafricaine ont une quelconque valeur au-delà de l’assemblée. Cette triste réalité est aggravée par le manque d’efforts réguliers et prévisibles de l’ECP allant dans le sens du suivi des décisions de l’assemblée de la Conférence panafricaine comme il se doit. Bien que les con-férences régionales soient des assemblées statutaires, leur importance et leur fonction doivent faire l’objet de nouvelles discussions.

4. Les indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba étaient élémentaires et prêtaient parfois à confusion quant aux aspects qu’ils visaient à mesurer. Par conséquent, s’il fallait mesurer ces indicateurs de manière directe, ils ne seraient pas utiles en termes de données générées sur le développement et le progrès accompli par les Sociétés nationales par rapport au Plan d’action d’Addis-Abeba. En outre, aucun cadre d’appui pour la mise en œuvre n’a été conçu pour accompagner les Sociétés nationales et orienter les réseaux régio-naux et l’ECP dans leurs rôles respectifs de soutien. Ce défaut est compréhen-sible dans la mesure où la 8e Conférence panafricaine a offert la première opportunité de proposer des engagements mesurables lors d’une conférence. Le comité directeur de la conférence doit entreprendre une amélioration des indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba, en vue de leur adoption lors de la 9e Conférence panafricaine.

5. Les responsables au niveau aussi bien des Sociétés nationales africaines que de la Fédération doivent s’employer à réaménager la composition, les outils et les procédures de l’ECP afin de rendre plus utiles les décisions et les délibérations de la Conférence panafricaine. En l’état actuel des choses, l’ECP est plombée par un manque de financement et de planification, et un déficit d’adhérents qui ont une incidence négative sur son travail. Il convient de noter que l’ECP est un outil mis en place par les Sociétés nationales afric-aines au service des Sociétés nationales africaines. En tant que telle, toute inefficacité des outils de l’ECP est la conséquence du manque d’engagement des Sociétés nationales eu égard au suivi des délibérations de la Conférence panafricaine. Il est important que les décisions de la Conférence panafricaine fassent l’objet d’un suivi sur la base d’un plan de mise en œuvre au niveau des régions et des pays. Les avancées sont facilement mesurables lorsqu’un tel suivi est effectif.

6. L’appui spécifique qu’offrent les bureaux de la Fédération au niveau des ré-gions et des pays concernant la réalisation du Plan d’action d’Addis-Abeba et des autres engagements de la conférence a besoin d’être clarifié. Il n’existe aucune indication que le soutien apporté aux Sociétés nationales s’inscrivait

55



dans la logique du Plan d’action d’Addis-Abeba, ni même que les outils de planification et de partenariat reflétaient le Plan. Cette situation signifie soit que le soutien général offert aux Sociétés nationales par la Fédération était suffisant pour permettre aux Sociétés nationales africaines de réaliser les engagements de la 8e Conférence panafricaine, soit que ces engagements étaient trop vastes et ne pouvaient pas bénéficier d’un soutien spécifique. Cette approche risque de créer une discordance entre les attentes des Sociétés nationales et les services qui peuvent être ou sont offerts par la Fédération. À l’avenir, il faudrait que la Fédération clarifie son rôle en termes d’expertise et de conseils eu égard aux engagements de la conférence régionale. Une mé-thode pour y parvenir serait de répondre aux demandes d’appui spécifiques des Sociétés nationales ou de proposer un ensemble de services et d’appuis possibles parmi lesquels les Sociétés nationales africaines pourront faire un choix.

7. Le Plan d’action d’Addis-Abeba et l’évaluation qui en découle offrent une pos-sibilité aux Sociétés nationales de se focaliser sur les valeurs et les normes qui sous-tendent les engagements pris lors de la 8e Conférence panafricaine, au-delà des indicateurs mesurables. Les Sociétés nationales ont pris des en-gagements en matière de bonne gouvernance, de redevabilité et de renforce-ment de leur capacité de mobilisation des ressources au niveau national. Au-delà de l’évaluation, les Sociétés nationales doivent évaluer les attitudes, la dynamique et les outils qu’elles possèdent, et définir le type d’appui spéci-fique dont elles ont besoin et qui peut être obtenu auprès des partenaires. L’une des principales difficultés des Sociétés nationales africaines réside dans l’existence de plusieurs cadres de planification et de mise en œuvre des pro-grammes qui sont conditionnés par les priorités des donateurs, les stratégies nationales adoptées par les gouvernements et les besoins humanitaires émergents. Cette situation requiert un effort d’équilibre délicat qui pèse sur l’élaboration de plans de développement centralisés au sein des Sociétés nationales. Le Plan d’action d’Addis-Abeba et les engagements ultérieurs de la conférence ne doivent donc pas être vus comme proposant des outils de planification et de développement distincts, mais plutôt comme une bous-sole indiquant une direction spécifique que les Sociétés nationales africaines doivent suivre dans leurs propres efforts de développement.

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57

Évaluation finale de la Conférence panafricaine 2012 (plan d’action d’addis-abeba)Veuillez répondre aux questions posées ci-après de la manière la plus détaillée et la plus précise possible.

Indicateur 1 : Nombre de Sociétés nationales africaines recevant un soutien financier ou en nature du gouvernement

Votre Société nationale reçoit-elle un soutien financier ou en nature du gouvernement ?

� OUI � NON

Votre Société nationale reçoit-elle une subvention directe (soutien financier direct) de la part de votre gou-vernement ?

� OUI � NON

Quelle est la part du budget de votre Société nationale supportée par une subvention directe (contribution financière) du gouvernement ?

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Votre Société nationale reçoit-elle un soutien en nature de la part de votre gouvernement ?

� OUI � NON

Quelle est la part du budget de votre Société nationale supportée par un soutien en nature du gouvernement ?

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Veuillez indiquer les types de soutiens en nature que votre Société nationale a reçus du gouvernement (p. ex. du terrain, des ressources humaines, des outils/machines/équipements, du secours alimentaire, etc.)

Quelle est la valeur estimée en francs suisses (CHF) des exonérations fiscales dont bénéficie en moyenne votre Société nationale par an ?

Quels aspects/caractéristiques/forces de votre Société nationale vous facilitent l’accès aux financements de

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE

58



58

l’État ? (Veuillez citer les facteurs qui permettent à votre Société nationale d’obtenir plus facilement des financements de l’État)

Quels aspects/caractéristiques de votre Société nationale rendent plus difficiles l’obtention par celle-ci d’un appui financier de l’État ? (Veuillez citer les facteurs qui entravent l’obtention par votre Société nationale de financements de l’État)

Quelles sont les stratégies adoptées ou mises en place par votre Société nationale afin d’accroître le niveau du soutien financier de l’État ?

En quoi les partenaires (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à obtenir des finance-ments de leurs gouvernements ?

Indicateur 2 : Nombre de Sociétés nationales africaines dont plus de 50 % des revenus sont générés au niveau national

Quelle part du budget de votre Société nationale est financée grâce à des revenus générés par des sources nationales à l’intérieur du pays (hormis les financements provenant d’organisations internationales basées dans le pays) ?

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Quelle part des revenus générés au niveau national par votre Société nationale provient d’activités généra-trices de revenus (différentes activités menées par la Société nationale) ?

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Quelle part des revenus générés au niveau national par votre Société nationale provient de subventions de l’État ? (Veuillez noter que cette question est différente de celle posée à l’indicateur numéro 1)

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Quelle part des revenus générés au niveau national par votre Société nationale provient des contributions des

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59

membres (frais d’adhésion, dons des membres) ?

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Quelle part des revenus générés au niveau national par votre Société nationale provient de dons de sociétés/d’individus basés dans le pays ?

� 75-100 % � 50-75 % � 35-50 % � 10-35 % � Moins de 10%

Quelles sont les difficultés rencontrées par votre Société nationale relativement à la création de revenus au niveau national ? ?

Quels aspects/caractéristiques/forces de votre Société nationale facilitent la création de revenus par celle-ci au niveau national ?

Quels aspects/caractéristiques/forces de votre Société nationale rendent difficiles la génération de revenus par cette dernière au niveau national ?

Quelles sont les stratégies adoptées par votre Société nationale afin d’accroître les revenus générés au niveau national ?

En quoi les partenaires (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à générer des revenus au niveau national ?

Indicateur 3 : Nombre de Sociétés nationales africaines dont les comptes sont vérifiés chaque année et qui produisent des états financiers annuels

Votre Société nationale se soumet-elle à un audit chaque année ?

� OUI � NON

Si oui, qui réalise l’audit de la Sociétés nationales ?

Votre Société nationale produit-elle des états financiers qui sont rendus publics ?

� OUI � NON

60



60

Si oui, comment peut-on accéder à ces états financiers ?

Le rapport de l’audit annuel est-il transmis aux SNP (donateurs, gouvernement, Fédération) ?

� OUI � NON

Quelles sont les difficultés rencontrées par votre Société nationale dans la réalisation régulière d’audits an-nuels ?

Votre société nationale dispose-t-elle d’un service/bureau/unité d’audit en interne ?

� OUI � NON

En quoi les partenaires (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à mettre en place un service d’audit solide ?

Indicateur 4 : Nombre de Sociétés nationales africaines qui se sont soumises à un processus d’auto-évaluation ou d’évaluation par les pairs reconnu par le Mouvement

Votre Société nationale s’est-elle soumise au cours des quatre dernières années à un processus d’auto-évalu-ation ou d’évaluation par les pairs reconnu par le Mouvement ?

� OUI � NON

Si oui, à quel processus d’auto-évaluation ou d’évaluation par les pairs a été soumise votre Société nationale (ECCO, SGS, etc.) ?

Les résultats de ce processus d’évaluation sont-ils transmis aux partenaires (donateurs, gouvernement) ?

� OUI � NON

Comment sont ou ont été utilisés les résultats/conclusions du processus d’auto-évaluation ou d’évaluation par les pairs au sein de votre Société nationale ?

Quelles mesures ont été prises par votre Société nationale pour combler les lacunes indiquées par le proces-sus d’auto-évaluation ou par la méthode d’évaluation par les pairs ?

Quel type de soutien votre Société nationale a-t-elle reçu des donateurs, des gouvernements ou des parte-naires (Fédération, CICR et SNP) pour combler les lacunes indiquées par le processus d’auto-évaluation ou par la méthode d’évaluation par les pairs ?

61



61

En quoi les partenaires (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à entreprendre des auto-évaluations et des évaluations par les pairs ou à résoudre les problèmes identifiés au terme de l’auto-évaluation ou de la méthode d’évaluation par les pairs ?

Indicateur 5 : Nombre de Sociétés nationales africaines qui utilisent le système de compte rendu à l’échelle de la Fédération pour établir un rapport annuel

Au cours des quatre dernières années, votre Société nationale a-t-elle établi un rapport annuel en utilisant le Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération ?

� OUI � NON

Si oui, veuillez préciser l’année 2013

Si votre Société nationale n’a pas établi de rapport en utilisant le Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération, quels sont les problèmes/difficultés qui l’empêchent de le faire ?

En quoi les PARTENAIRES (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à établir des rap-ports annuels en utilisant le Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération ?

Indicateur 6 : Nombre de Sociétés nationales africaines qui ont des politiques et des programmes relatifs à la jeunesse et mettent en œuvre l’initiative Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement (YABC)

Votre Société nationale dispose-t-elle d’une politique relative à la jeunesse ?

� OUI � NON

Votre Société nationale a-t-elle une stratégie relative à la jeunesse ou une stratégie visant le développement des jeunes ?

� OUI � NON

Comment les politiques, les stratégies ou les programmes relatifs à la jeunesse élaborés par votre Société nationale mettent-ils en œuvre l’initiative Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement (YABC) ?

Quelles sont les stratégies adoptées par votre Société nationale à l’effet de promouvoir ou de renforcer le rôle des jeunes dans la prise de décision et la planification ?

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62

En quoi les partenaires (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à mettre en œuvre l’initiative YABC ?

Indicateur 7 : Nombre de Sociétés nationales africaines dont les statuts ont été actualisés au cours des cinq dernières années

Le statut, la loi ou le décret régissant votre Société nationale a-t-il (elle) été modifié(e) au cours des cinq dernières années ? (Le statut, la loi ou le décret renvoie à la législation qui régit vote Société nationale, tel que promulgué par le gouvernement)

� OUI � NON

À quelle année remonte la dernière modification des statuts, de la loi ou du décret régissant votre Société nationale ?

La constitution ou le règlement intérieur de votre Société nationale a-t-il été modifié au cours des cinq dern-ières années ?

� OUI � NON

Quels aspects du statut/loi/décret ou du règlement intérieur/des statuts ont été modifiés au cours des cinq dernières années ?

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils la séparation des responsabilités de gouvernance de celles de gestion ?

� OUI � NON

Si oui, que disposent les statuts ou le règlement intérieur concernant cette séparation ?

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils l’inclusion de personnes du secteur privé, d’entreprises ou de personnes non membres de la Croix-Rouge au sein des organes de prise de décision de la Société nationale ?

� OUI � NON

Si oui, quels sont les organes concernés au sein de la Société ?

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils la participation de l’État au sein des organes de prise de décision de la Société nationale ?

� OUI � NON

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63

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils une limitation du nombre de mandats ?

� OUI � NON

Si oui, précisez le nombre limite de mandats et les postes auxquels il s’applique ?

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils l’existence d’un comité des fi-nances ?

� OUI � NON

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils l’existence d’un comité d’audit et de gestion des risques ?

� OUI � NON

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils la réalisation d’un audit externe annuel ?

� OUI � NON

Quelles dispositions des statuts ou du règlement intérieur de votre Société nationale encadrent la gestion des problèmes de redevabilité et de fraude ?

Les statuts ou le règlement intérieur de votre Société nationale prévoient-ils la représentation des jeunes au sein des organes suprêmes de prise de décision de la Société nationale ? Si oui, au sein de quels organes ?

� OUI � NON

Quelles sont les difficultés rencontrées par votre Société nationale dans ses efforts d’actualisation de sa base juridique ?

En quoi les partenaires (Fédération/CICR/SNP) peuvent-ils aider votre Société nationale à réviser sa base ju-ridique ?

Votre Société nationale a-t-elle un plan de développement stratégique ?

� OUI � NON

64



64

Indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba

Mis

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% Non

mis

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%

Sociétés nationales recevant un

soutien financier ou en nature

du gouvernement

33 61 4 7 17 32 54 100

Sociétés nationales dont plus de

50 % des revenus sont générés

au niveau national

7 13 29 54 18 33 54 100

Sociétés nationales faisant

l’objet d’un audit annuel et

produisant des états financiers

31 57 6 11 17 32 54 100

Sociétés nationales soumises à

un processus d’auto-évaluation

ou d’évaluation par les pairs

22 41 14 26 18 33 54 100

Sociétés nationales établissant

des rapports annuels en utilisant

le Système de compte rendu à

l’échelle de la Fédération

28 52 8 15 18 33 54 100

Sociétés nationales ayant une

politique ou un programme

relatifs à la jeunesse et mettant

en œuvre l’initiative YABC

29 54 6 11 19 35 54 100

Sociétés nationales ayant une

législation actualisée au cours

des 5 dernières années

18 33 19 35 17 32 54 100

Annexe ii : analyse de l’état de la mise en œuvre du Plan d’action d’Addis-Abeba

65



65

Annexe III : Analyse de l’état de la mise en œuvre des indicateurs du Plan d’action d’Addis-Abeba au niveau national

Rég

ion/

pays

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Soc

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ière

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nées

Afrique Australe

Afrique du

Sud

O O O N O O O

Angola O N O N O O N

Baphalali

Swaziland

O N O N O O N

Botswana O O O N O O O

Lesotho O N O O O O N

Malawi O N O O O O N

Mozambique O N O N O O N

Namibie O N O O O O N

Zambie O N O O O O N

Zimbabwe O N O O O O O

Total OUI 10 2 10 5 10 10 3

Total NON 0 8 0 5 0 0 7

Aucune réponse

0 0 0 0 0 0 0

Afrique Orientale

Burundi O N O O O O O

Comores ? ? ? ? ? ? ?

Djibouti ? ? ? ? ? ? ?

Érythrée ? ? ? ? ? ? ?

Éthiopie O O O O O O N

66



66

Rég

ion/

pays

Nbr

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isée

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cour

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s 5

dern

ière

s an

nées

Kenya O N O N O O O

Madagascar N N O O O O O

Maurice ? ? ? ? ? ? ?

Ouganda O N O O O O N

Rwanda ? ? ? ? ? ? ?

Seychelles ? ? ? ? ? ? ?

Somalie O N O N O ? N

Soudan du Sud

N N O O O N N

Soudan O N O O O N O

Tanzanie ? ? ? ? ? ? ?

Total OUI 6 1 8 6 8 5 4

Total NON 2 7 0 2 0 2 4

Aucune réponse

7 7 7 7 7 8 7

Afrique Centrale

Cameroun O O O N N O O

République

centrafricaine

O N O N N N O

Congo O N N N N O O

RD Congo O N N O O O O

Guinée

équatoriale

O N N N N N N

Gabon O N O N O O O

67



67

Rég

ion/

pays

Nbr

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Soc

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Sao Tomé et

Principe

N ? N ? ? O N

Total OUI 6 1 3 1 2 5 5

Total NON 1 5 4 5 4 2 2

Aucune réponse

0 1 0 1 1 0 0

Côte Ouest

Bénin ? ? ? ? ? ? ?

Côte d’Ivoire O N O O N O O

Ghana O N O O O O N

Libéria O N O O O O N

Nigeria ? ? ? ? ? ? ?

Sierra Leone N N O O O O O

Togo ? ? ? ? ? ? ?

Total OUI 3 0 4 4 3 4 2

Total NON 1 4 0 0 1 0 2

Aucune réponse

3 3 3 3 3 3 3

Sahel

Burkina Faso O N O O N O N

Cap-Vert O O O N N N N

Gambie ? ? ? ? ? ? ?

Guinée O N O O O O O

68



68

Rég

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pays

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Guinée-

Bissau

O N N O O O N

Mali O N O O N N N

Mauritanie O O N N O ? O

Niger O N O O O O O

Sénégal O O O O O O O

Tchad ? ? ? ? ? ? ?

Total OUI 8 3 6 6 5 5 4

Total NON 0 5 2 2 3 2 4

Aucune réponse

2 2 2 2 2 3 2

Afrique du Nord

Algérie ? ? ? ? ? ? ?

Égypte ? ? ? ? ? ? ?

Libye ? ? ? ? ? ? ?

Maroc ? ? ? ? ? ? ?

Tunisie ? ? ? ? ? ? ?

Total OUI 0 0 0 0 0 0 0

Total NON 0 0 0 0 0 0 0

Aucune réponse

5 5 5 5 5 5 5

Humanité Né du souci de porter secours sans dis-crimination aux blessés des champs de bataille, le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, sous son aspect international et national, s’efforce de prévenir et d’alléger en toutes circonstances les souffrances des hommes. Il tend à protéger la vie et la santé ainsi qu’à faire respecter la personne humaine. Il favorise la compréhension mutuelle, l’amitié, la coopération et une paix durable entre tous les peuples.

Impartialité Il ne fait aucune distinction de nation-alité, de race, de religion, de condition sociale et d’appartenance politique. Il s’applique seulement à secourir les individus à la mesure de leur souffrance et à subvenir par priorité aux détresses les plus urgentes.

Neutralité Afin de garder la confiance de tous, le Mouvement s’abstient de prendre part aux hostilités et, en tout temps, aux controverses d’ordre politique, racial, religieux et idéologique.

Indépendance Le Mouvement est indépendant. Auxiliaires des pouvoirs publics dans leurs activi-tés humanitaires et soumises aux lois qui régissent leur pays respectif, les Sociétés nationales doivent pourtant conserver une autonomie qui leur permette d’agir toujours selon les principes du Mouvement.

Volontariat Il est un mouvement de secours volon-taire et désintéressé.

Unité Il ne peut y avoir qu’une seule Société de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge dans un même pays. Elle doit être ouverte à tous et étendre son ac-tion humanitaire au territoire entier.

Universalité Le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, au sein duquel toutes les Sociétés ont des droits égaux et le devoir de s’entraider, est universel.

Les Principes fondamentaux du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

www.ifrc.org Sauver des vies, changer les mentalités.

Évaluation finale · afrique du nord 70 acronymes sna sociétés nationales africaines ... yabc...

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