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RAPPORT FINAL

EUROPEAID/ 119860/C/SV/multi

Contrat-cadre Bénéficiaires – Lot n°7 – Culture, gouvernance et affaires intérieures

Juillet 2009 Ce projet est financé par l’Union européenne

Évaluation du Programme d’Appui aux médias en Tunisie

Projet n° TUN/AIDCO/B7-4100/2001/0357

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La présente évaluation, financée et guidée par la Commission européenne, est présentée par BERENSCHOT. Le rapport ne reflète pas nécessairement les points de vue et opinions de la Commission européenne.

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Remerciements BERENSCHOT et Mactar SILLA, auteur de cette évaluation tiennent à exprimer leur reconnaissance et à remercier pour leur précieuse aide, assistance et coopération tous les responsables, dirigeants et collaborateurs des institutions, entreprises et professionnels des médias, sociétés et associations tunisiennes, acteurs et partenaires divers sans l’apport indispensable desquels ce travail n’aurait pas pu voir le jour.

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Table des matières

1. RESUME..................................................................................................................................6

2. INTRODUCTION......................................................................................................................8 2.1. CADRE STRUCTUREL ...............................................................................................................8 2.2. CADRE BUDGETAIRE ET DUREE ................................................................................................8 2.3. OBJECTIFS, MISE EN ŒUVRE ET RESULTATS .............................................................................9

3. REPONSES AUX QUESTIONS/CONSTATATIONS.............................................................11 3.1 ..............................................................................................................................................12 QUESTION D’EVALUATION 1 : (PERTINENCE/COHERENCE) ..............................................................12 3.2 ..............................................................................................................................................19 QUESTION D’EVALUATION 2 : REALISATION DE L’OBJECTIF (EFFICACITE) .........................................19 3.3 ..............................................................................................................................................22 QUESTION D’EVALUATION 3 : GESTION SAINE ET BON RAPPORT COUT-EFFICACITE (EFFICIENCE)......22 3.4 ..............................................................................................................................................27 QUESTION D’EVALUATION 4 : IMPACT ............................................................................................27 3.5 ..............................................................................................................................................32 QUESTION D’EVALUATION 5 : PROBABILITE DE POURSUITE DES RESULTATS OBTENUS (VIABILITE) :..32 3.6 ..............................................................................................................................................35 QUESTION D’EVALUATION 6 : RENFORCEMENT MUTUEL, COHERENCE, VALEUR AJOUTEE COMMUNAUTAIRE .........................................................................................................................35

4. VISIBILITÉ .............................................................................................................................37

5. APPRECIATION GENERALE ................................................................................................39

6. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS .........................................................................42 6.1 CONCLUSIONS........................................................................................................................42 6.2 RECOMMANDATIONS...............................................................................................................45

ANNEXES......................................................................................................................................49 ANNEXE 1..................................................................................................................................50 TERMES DE REFERENCE........................................................................................................50 ANNEXE 2..................................................................................................................................73 CV DE L'EXPERT ET PRESENTATION DE LA SOCIETE.........................................................73 ANNEXE 3..................................................................................................................................75 OBSERVATIONS METHODOLOGIQUES .................................................................................75 ANNEXE 4..................................................................................................................................77 MATRICE CADRE LOGIQUE AMELIOREE (ESQUISSE) .........................................................77 ANNEXE 5 CARTES DE LA ZONE GEOGRAPHIQUE DU PROJET ........................................83 ANNEXE 6 LISTES DE PERSONNES / ORGANISATIONS CONSULTEES............................84 ANNEXE 7..................................................................................................................................85 OUVRAGES ET DOCUMENTATION .........................................................................................85 ANNEXE 8 AUTRES ANNEXES TECHNIQUES .......................................................................86 ANNEXE 9................................................................................................................................103 SEMINAIRE DE PRESENTATION ...........................................................................................103 ANNEXE 10MODELE DE RESUME DE RAPPORT D’EVALUATION DU CAD .......................122

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SIGLES – ABBREVIATIONS - ACRONYMES AJT : Association des Journalistes Tunisiens ATDJ : Association Tunisienne des Directeurs de Journaux CAPJC : Centre Africain de Perfectionnement des Journalistes et Communicateurs CEJ : Centre Européen de Journalisme CFPJ : Centre de Formation et de Perfectionnement des Journalistes CUEJ : Centre Universitaire d’Etudes en Journalisme DCE : Délégation de la Commission Européenne ERTT : Entreprise de Radio et Télévision Tunisienne ESJ : Ecole Supérieure de Journalisme FNUAP : Fonds des Nations Unies pour la Population INEPS : Institut National d’Education Physique et Sportive IPJ : Institut Pratique de Journalisme IPSI : Institut de Presse et des Sciences de l’Information MDCI : Ministère du Développement et de la Coopération Internationale POA : Programme Opérationnel Annuel POG : Programme Opérationnel Général SNJT : Syndicat National des Journalistes Tunisiens TAP : Agence de Presse Tunisienne UE : Union européenne

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1. RESUME L'objet principal et les points essentiels de la présente évaluation est de fournir aux instances décisionnelles du gouvernement tunisien, aux services de coopération externe concernés de la Commission européenne et au grand public des informations suffisantes pour apprécier globalement et de manière indépendante la conception du programme et les résultats du programme, en s'attachant plus particulièrement à l'impact des actions menées par rapport aux objectifs visés afin de tirer les principaux enseignements de l'intervention et formuler des recommandations pratiques concernant son suivi. Elle s’intéresse clairement et à juste raison tant à la mise en place des activités qu’au bilan général, l’une étant intrinséquement liée à l’autre. Elle procède d’un exercice normal et régulier et prévu dans les dispositions techniques et administratives de la Convention de financement et intervient 21 mois après le terme du programme, initialement prévu au 31 décembre 2006 et prolongé au 30 septembre 2007. L’évaluation a comporté diverses phases :

- phase de documentation avec production d’un rapport prélimaire approuvé - phase de terrain avec des rencontres, entretiens et utilisation de divers outils qui ont

permis de réinterroger la vision et les objectifs de départ auprès et avec les diverses parties prenantes

- phase de synthèse avec une séance de restitution le 25 mai 2009 - phase de finalisation dont le présent projet de rapport final est un élement

Les principaux points analytiques s’établissent comme suit :

- une contextualisation du programme en le replaçant dans son cadre global stucturel(2.1) budgétaire et temporel (2.2.), dans son cadre logique avec les objectifs et résultats attendus (2.3)

- la formulation des questions d’évaluation en fonction des critères habituels de

pertinence/cohérence, d’efficacité, d’efficience, d’impact, de viabilité et éventuellement de cohérence et de valeur ajoutée communautaire (3) et les réponses appropriées, notamment :

- la correspondance entre les objectifs du programme et les attentes, besoins, priorités

et politiques des diverses parties prenantes (3.1)

- l’obtention des résultats escomptés et des objectifs spécifiques du programme avec un examen des activités structurantes, de connaissance et d’accompagnement des médias non réalisées en partie ou en totalité (3.2)

- l’efficience de la mise en œuvre du programme de manière efficiente par rapport

aux activités, ressources, résultats attendus et délais prévus (3.3)

- les impacts des divers volets du programme sur le travail des bénéficiaires (participants et structures), la mesure dans laquelle l’objectif global a été atteint comme prévu étant donné la non mise en œuvre de certaines actions (3.4)

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- la poursuite des résultats positifs du programme et du flux des avantages après la fin des financements externes ou des interventions non financières, la validité et de l’utilité des choix technologiques (3.5)

- la complémentarité des activités avec les politiques du pays partenaire et des

interventions des autres donateurs (3.6)

- la stratégie et les activités du projet dans le domaine de la visibilité, de l'information et de la communication (4)

- l’appréciation générale (5)

- les conclusions et recommandations (6)

- divers documents et annexes pertinents (7)

Les grandes conclusions et enseignements (6.1) tirés des constatations, données, indicateurs disponibles, interprétations et critères d'analyse et de jugement sont :

Conclusion 1 : Nécessité de l’appui de l’UE dans le domaine sensible et important des médias en tirant les leçons négatives et positives des expériences du programme

Conclusion 2 : Nécessité d’ouverture, d’implication à divers partenaires et acteurs pour une approche plus structurante Conclusion 3 : Aller vers un programme et une logique à l’échelle sous-régionale (maghrébine) et régionale (africaine)

Conclusion 4 : Continuer à anticiper et à accompagner

Les recommandations (6.2) concernent tant pour les partenaires locaux que la Commission et sont essentiellement de trois ordres et détaillées ainsi :

- politiques : en repensant et adaptant le cadre logique aux réalités de la Tunisie en fonction de la configuration du paysage médiatique en mutation, en allégeant les procédures et en mettant en place un modèle de conception, de négociation, de mise en œuvre et de suivi de projets similaires (6.2.1)

- organisationnelles: avec une responsabilisation réelle et accrue de la structure de

pilotage et de suivi, un rôle plus important de décision de l’expert international, une évolution vers une structure opérationnelle élargie avec divers niveaux et statuts de partenariat- bénéficiaires – maître d’œuvre principal et maîtres d’œuvre délégués (6.2.2)

- opérationnelles : avec une série de recommandations pratiques et modulaires en

fonction des bénéficiaires, maîtres d’œuvre, secteurs, et partenaires ainsi que des volets d’activités : stages- formations, équipements, assistance technique, animation de la vie professionnelle et interactivité, toutes autres actions et innovations porteuses et structurantes (6.2.3)

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2. INTRODUCTION L'introduction contient une description du projet/programme et de l'évaluation et fournit au lecteur suffisamment d'explications sur la méthode suivie pour lui permettre d'apprécier la crédibilité des conclusions et d'avoir connaissance des éventuelles limites ou faiblesses de l'exercice.

2.1. Cadre structurel La Convention de financement du Programme d’appui aux médias en Tunisie (TUN/AIDCO/B7-4100/2001/0357) a été signée le 26 décembre 2003. Cette Convention a défini les modalités d’exécution du programme et a constitué, par conséquent, le cadre de référence pour sa mise en œuvre. Le Ministère du Développement et de la Coopération Internationale (MDCI) était le Coordonateur national du programme. Le Centre Africain de Perfectionnement des Journalistes et Communicateurs (CAPJC) en était le bénéficiaire et le responsable de la mise en œuvre. Le cadre et l’exécution de ce programme a impliqué diverses parties prenantes outre le MDCI et le CAPJC, notamment :

- le Centre Européen de Journalisme (CEJ), chargé de l’organisation des formations en Europe (sessions de formation, stages, …) et de l’envoi de formateurs européens à certaines sessions du CAPJC. A noter que la Commission a signé un contrat de service directement avec le CEJ

- un Expert international, chargé d’appuyer le CAPJC dans l’exécution technique, le

suivi et l’évolution interne du programme. Le CAPJC a signé un contrat avec ledit Expert

- Un Comité de suivi de la mise en œuvre du programme composé d'un

représentant du Coordonnateur national, d'un représentant du CAPJC, d'un représentant de l'IPSI, de l'expert international, d'un représentant de l'Association des Directeurs de Journaux, d'un représentant des journalistes tunisiens, d'un représentant du CEJ, ainsi que d'un représentant de la Délégation de la CE.

2.2. Cadre budgétaire et durée Un engagement budgétaire de 2,15 millions EUR a été prévu pour ce programme, dont la plus grande partie, soit 60,5%, a été réservée aux activités gérées par le CAPJC et 30,5 % a été réservé à l’assistance technique, représentée par l’Expert international et le CEJ. Le programme devait se terminer le 26 décembre 2006 mais il a été prolongé de neuf mois, à travers un avenant signé le 16 février 2006, sans augmentation du budget, à cause des retards pris dans le démarrage du programme et le lancement des activités. Le programme s’est achevé le 30 septembre 2007. A noter l’existence de deux avenants à la Convention de Financement N° TUN/AIDCO/B-7-4100/2001/0357 :

- Avenant 1 : il a eu pour objet de proroger de neuf mois la durée de ladite Convention de Financement « afin de permettre la réalisation des objectifs

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qualitatifs et quantitatifs du programme ». C’est ainsi que la fin de la période de mise en œuvre a été fixée à quarante cinq (45) mois après la signature par les eux parties. De ce fait la date limite de l’engagement financier a été fixée au 30 septembre 2008.

- Avenant 2 : il a eu pour objet principal de « prolonger l’engagement financier de

douze (12) mois afin de permettre la réalisation des audits et de l’évaluation finale du Programme d’Appui aux médias en Tunisie dans les délais contractuels ». Accessoirement, il a porté sur la rectification de l’adresse de la Délégation en Tunisie. Ainsi la date limite de l’engagement financier a été fixée au 30 septembre 2009.

2.3. Objectifs, mise en œuvre et résultats L’objectif global du programme était de contribuer au renforcement du rôle de la presse, en particulier la presse privée, et à appuyer un développement du pluralisme des médias tunisiens et l’ouverture de la société tunisienne à la participation civique et au pluralisme politique. Dans ce contexte, le programme visait à renforcer la qualité du système des médias en Tunisie, par l’amélioration de la qualité et de la diversité de l’information des médias, l’amélioration de la gestion des médias eux-mêmes, l’amélioration des compétences des journalistes et la promotion des standards professionnels de qualité et d’indépendance éditoriale. Concrètement, les résultats attendus du programme étaient :

1la formation continue de 400 journalistes au bout des trois ans du programme

Modalités pratiques du programme annuel :

- sessions de formation théorie-pratique, - stages et séminaires en Tunisie et en Europe,

Destinataires/bénéficiaires :

- les formateurs, - les journalistes, - les responsables des entreprises de médias et - les diplômés de l’IPSI (reportage, mise en page sur l’ordinateur, photojournalisme,

secrétariat de rédaction, journalisme radio ou TV numérique, …);

2. l’assistance technique aux entreprises des médias, au niveau de la gestion et du développement de projets technologiques, y compris des études sur le contenu des médias ;

3. la création d’une classe de professionnels plus expérimentés, plus compétents et plus participatifs

4. Les mutations technologiques et la mise en œuvre d’un plan d’équipement

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- le passage à la régie numérique des équipements audiovisuels du CAPJC ; - l’amélioration de la bibliothèque du CAPJC, au niveau de l’ameublement, de

l’équipement informatique et de l’acquisition d’ouvrages ; - la création du site internet du CAPJC ; ainsi que la mise en place d’un club de

presse et d’un forum on-line pour les journalistes tunisiens, encadrée par l’Association des Journalistes Tunisiens (AJT).

Dans la pratique, le programme s'est concentré sur deux activités majeures :

- la formation continue, qui a permis la formation de 627 participants, dont 475 au CAPJC (sessions de formation) et 152 en Europe (sessions de formation, voyages d’information, stages individuels en entreprise et couvertures d’événement) avec l’appui du CEJ, entre 2005 et 2007 (cf. annexe 7.8.2 et 7.8.3.)

- l’équipement du CAPJC, avec le renforcement de la bibliothèque, le passage au

numérique des équipements audio et vidéo du studio du CAPJC et l’acquisition de matériel informatique, de logiciels, d’imprimantes et d’appareils photos numériques. L’acquisition des équipements audio et vidéo s’est effectuée à l’aide d’appels d’offres internationaux que la société Agmin Italy et la société Thomson Grass Valley ont remportés respectivement. L’acquisition du matériel informatique a fait l’objet d’un appel d’offres national que la société CIB Technologie a remporté.

Il faut également noter des initiatives en matière d’assistance technique à quelques entreprises médiatiques Trois actions du programme n’ont pas été réalisées en tout ou partie significative :

- les études sur le contenu des médias, demandées initialement à l’IPSI et le sondage d’opinion

- l’assistance technique aux médias - le club de presse/forum on-line, avec l’AJT.

Des produits de visibilité ont été développés tout au long du programme. Il s’agit notamment de divers supports portant sur les formations

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3. REPONSES AUX QUESTIONS/CONSTATATIONS Ce point présente les questions d'évaluation et leurs réponses, accompagnées d'éléments de preuve et d'une justification et recouvrent les critères d’évaluation. Sur la base d’une nécessaire flexibilité notamment en ce qui concerne les critères d’évaluation et tous les indicateurs requis, les questions d’évaluation se concentrent ainsi : Question d’évaluation 1 : (Pertinence/cohérence) : Dans quelle mesure les objectifs du programme correspondent-ils aux attentes, besoins, priorités et politiques des diverses parties prenantes ? Question d’évaluation 2 : Réalisation de l’objectif (efficacité) : Le projet a t-il obtenu les résultats escomptés et ses objectifs spécifiques ont-ils été atteints (ou sont sur le point de l'être) ? Question d’évaluation 3 : Gestion saine et bon rapport coût-efficacité (efficience) : Le programme a-t-il été mis en œuvre de manière efficiente par rapport aux activités, ressources, résultats attendus et délais prévus ? Question d’évaluation 4 : Impact : Quels sont les impacts des divers volets du programme sur le travail des bénéficiaires (participants et structures) ? Dans quelle mesure l’objectif global a-t-il été atteint comme prévu étant donné la non mise en œuvre de certaines actions ? Question d’évaluation 5 : Probabilité de poursuite des résultats obtenus (Viabilité) : les résultats positifs du programme et le flux des avantages sont-ils susceptibles de se poursuivre après la fin des financements externes ou des interventions non financières (assistance technique, coordination,) ? Question d’évaluation 6 : Renforcement mutuel, cohérence, valeur ajoutée : dans quelle mesure les activités entreprises elles sont complémentaires des politiques du pays partenaire et des interventions des autres donateurs, notamment des autres Etats membres de l’UE ?

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RÉPONSES :

3.1

Question d’évaluation 1 : (Pertinence/cohérence) Dans quelle mesure les objectifs du programme correspondent-ils aux attentes, besoins, priorités et politiques des diverses parties prenantes ? Sous questions : 3.1.1. Les objectifs ont-ils répondu aux attentes des bénéficiaires ? Les documents existants tant auprès du CAPJC que de la DCE-Tunis et les entretiens conduits établissent :

- l’existence d’une étude conduite par le CAPJC en amont du programme et sur financement propre d’identification des besoins en matière de formation.

- L’enquête s’est étalée sur une période de deux (2) mois de décembre 2003 à

janvier 2004

- Une vérification de la conformité des résultats avec les réalités des besoins exprimés, à la demande de la DCE, a été réalisée par l’Expert international, à son recrutement. Il a été confirmé la véracité des conclusions et les résultats des enquêtes ont été validés par les entreprises médiatiques

- Quelques indicateurs :

a- Radio Mosaïque avec un échantillon de 100% (13 interviewés soit la totalité des

effectifs concernés) b- tous secteurs représentés : presse écrite privée, presse écrite publique, agence de

presse (TAP), audiovisuel public, audiovisuel privé, presse partisane, IPSI, pigistes et autres parmi les participants retenus

c- 20 reportages finalisés durant la session « reportage journalistique » ont fait l’objet

d’une publication école.

d- 25 articles rédigés durant la session « journalisme de proximité » et 9 d’entre eux publiés dans les médias tunisiens.

- Dans la pratique, si les besoins ont été bien identifiés, leur traduction en objectifs et leur mise en œuvre ont connu des insuffisances liés notamment au recrutement et à la disponibilité des candidats retenus notamment dans la période de fin du programme. A notre avis il s’agit aussi et surtout de problèmes de planification, donc d’anticipation d’une part et de baisse de motivation des cibles d’autre part. A ce propos l’annexe VI du rapport du CEJ dû au 30 novembre 2007 indique expressément : « Pour le CEJ, une difficulté majeure a été le recrutement des participants. Cette procédure, déjà difficile par le passé, a été

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source de problèmes à tel point que la difficulté du recrutement et le fait qu’il intervienne presque à la veille de l’activité, escamotait le processus de sélection. Il fallait parer au plus pressé. A la décharge du CAPJC, il faut noter que, en cette fin de programme, les médias – qui avaient envoyé par le passé de nombreux participants – étaient moins motivés. » . Ce jugement est atténué par l’éclairage fourni par le Directeur du CAPJC qui y voit un bon effet avec la modification de 7 à 8 stages individuels en une session de formation avec de meilleurs résultats. Le tableau récapitulatif en annexe 7.8.5 permet une meilleure lisibilité des résultats atteints selon les parties prenantes et maîtres d’œuvre

- Le bénéficiaire principal qu’est le CAPJC a pu renforcer son champ d’intervention,

ses moyens, sa crédibilité à travers la conduite de ce programme

- Au niveau des entreprises médiatiques en tant qu’entités, le jugement est nuancé sinon contradictoire avec des réticences à libérer des candidats retenus par crainte de désaffection des rédactions. Cette observation trouve des explications dans la faiblesse des effectifs et plus généralement des moyens de ces entreprises

- L’organisation et la mise en œuvre au sein du CAPJC et/ou de l’PSI de formations

de formateurs et de plus d’une trentaine de participants à des formations via le CEJ

- Un programme exécuté de 17 modules d’une durée moyenne de deux semaines avec la participation d’au moins 12 bénéficiaires dans des domaines identifiés comme prioritaires (cf. site CAPJC et divers documents de visibilité)

- Des modules de formation complémentaire pour les diplômés de l’IPSI ouvrant la

voie à des opportunités de recrutement à certains bénéficiaires (nécessité d’instaurer des mécanismes de suivi et des indicateurs)

- Des formations et stages en Europe : stages dans des médias européens et auprès

du CEJ, en partenariat avec les médias tunisiens : France (Lille – Paris- Strasbourg – Bordeaux - Toulouse), Belgique (Bruxelles : une seule en raison de problèmes de visa), Grande Bretagne (Londres), Autriche (Vienne), Allemagne (Berlin) mais aussi au Liban (presse arabophone)

- L’organisation d’actions de formation/séminaires pour les dirigeants-gérants de

médias portant sur : les actions de sensibilisation à la formation, la gestion des médias, les ressources humaines, les aspects commerciaux (marketing/ merchandising), la distribution, la diffusion, la promotion des médias, l’internet

- L’amélioration de la bibliothèque du CAPJC : renouvellement des équipements

(mobilier) et acquisition régulière de documents et livres, suite à un diagnostic des besoins (cf. liste en annexe)

- La réactualisation (plutôt que la création) du site internet du CAPJC

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- Indicateurs :

- Un total de 627 bénéficiaires (certains ayant pu bénéficier de plusieurs formations au cours de la durée d’exécution du programme). L’objectif total du programme était fixé à 400 (entre 437 et 488 selon les documents du CEJ)

Les objectifs spécifiques (Termes de Référence, 2.2) ont été atteints :

- 384 journalistes (l’objectif minimum était de 300) : formation - 56 formateurs (l’objectif était « entre 30 et 36 ») : formateurs - 96 journalistes (l’objectif était « entre 87 et 120 ») : stages - 53 responsables de medias (l’objectif était « entre 20 et 24 ») : stages et études

- 57 activités générales au total ainsi réparties :

a) 27 sessions en Tunisie b) 7 sessions en Europe (1 en Belgique / 6 en France) c) 9 voyages d’information et d’études (Liban/ France/ Grande Bretagne/ Belgique) d) 8 stages (1 en Belgique/ 1 en Grande Bretagne /6 en France) e) 6 événementiels (Belgique/ Suisse/ Autriche/ Liban / Allemagne/ France) 3.1.2. Les objectifs ont-ils répondu aux besoins du pays ?

- Le programme ayant été discuté, amendé et validé par les partenaires Tunisiens,

notamment le Ministère de la Coopération Internationale et du Développement (MDCI), ordonnateur national et le CAPJ (alors sous tutelle du Premier Ministère) en sa double qualité de bénéficiaire et maître d’œuvre, tout concourt à affirmer que si le programme a été retenu et exécuté, c’est qu’il répondait à un objectif global de renforcement de la presse (en particulier privée) donc aux besoins du pays de libéralisation progressive des médias et de professionnalisation des acteurs tels qu’affirmés par la voix la plus haute et la plus autorisée dans son projet présidentiel quinquennal (2004-2009).

- Le point 21 du Programme présidentiel « Pour la Tunisie de demain 2004-2009 »

précise les principaux contours du nouveau paysage médiatique et de communication et définit quatre objectifs :

1. le soutien à la presse des partis et d’opinion en consécration du principe du

pluralisme et de la liberté d’expression 2. l’élargissement des espaces de dialogue pour consolider la démocratisation de

l’information

3. l’impulsion de l’initiative privée dans le secteur de la presse

4. l’amélioration des conditions de travail des journalistes - Dans un communiqué publié à l’occasion de la célébration de la Journée mondiale

de la liberté de la presse, l’Union Générale Tunisienne du Travail (UGTT) a mis en relief « l’évolution positive qu’a connue le secteur de l’information en Tunisie ces

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dernières années, relevant l’importance des défis qui se posent sur la scène nationale, régionale et internationale »

- Le rapport annuel pour l’année 2008-2009 de l’Association Tunisienne des

Directeurs de Journaux (ATDJ), le premier du genre dans l’histoire de l’Association, présenté à Tunis le 5 mai 2009, au cours d’une conférence de presse, en présence des représentants de la presse nationale a mis en exergue notamment :

Le soutien du Président Zine El Abidine Ben Ali aux entreprises de presse et aux journalistes ainsi qu’à la promotion de la liberté d’opinion et d’expression dans le cadre des principes démocratiques et des valeurs de probité et de crédibilité L’amendement à quatre reprises du Code de la presse dans le sens de la suppression des sanctions privatives de la liberté individuelles, tout en veillant au respect des engagements de la Tunisie qui a adopté les conventions, chartes et pactes internationaux relatifs au respect des principes des droits de l’Homme, de la liberté d’édition et d’expression Un ensemble d’incitations et mesures d’encouragement décidés par le Chef de l’Etat au profit de la profession notamment l’acquisition pour environ 700 journalistes, hommes et femmes, d’ordinateurs portables dans le cadre du Programme présidentiel des ordinateurs Les efforts visant à promouvoir le Centre Africain de Perfectionnement des Journalistes et des Communicateurs (CAPJC) . L’extension des prérogatives du Conseil Supérieur de la Communication devenu un établissement public doté d’une personnalité juridique et d’une autonomie financière, chargé du suivi du rendement des entreprises de presse et de communication, de l’évaluation de leurs programmes et de leurs contenus et de formuler des propositions dans le but de promouvoir le paysage médiatique et de consolider ses entreprises

- Le rapport de la Commission des libertés du Syndicat National des Journalistes Tunisiens, publié à l’occasion de la journée du 3 mai 2009 fait explicitement mention des « appels lancés par le Président Zine El Abidine Ben Ali, à maintes reprises, à ouvrir des perspectives plus larges devant les professionnels et à faire preuve d’audace et de professionnalisme dans le traitement des dossiers en rapport avec les préoccupations des citoyens, partant de sa conviction en l’importance du rôle des journalistes dans la consécration de la démocratie et la diffusion de la culture du savoir et de la modernité »

- Une restructuration du paysage audiovisuel également motivée par le souci de faire

face à la concurrence des chaînes satellitaires, notamment arabes dont plus de 500 arrosent la Tunisie (cf. annexe : « Tunisie – Audiovisuel : restructuration en chaîne » - Jeune Afrique N° 2518 du 12 au 18 Avril 2009)

- Autre critère de jugement : lors de la conférence de l’Association Sciences Po

Monde Arabe du 14 mai 2009 à Paris sur l’état de la presse dans le monde arabe en présence de près de 200 étudiants, Monsieur Taieb Zahar du magazine Tunisien « Réalités », bénéficiaire du programme, a mis en exergue « les avancées récentes de la Tunisie avec la création de nouvelles chaînes de télévision et de nouvelles

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stations radio privées » ainsi que « le grand dynamisme de la presse électronique ». L’article de Business News y consacre indique que « M. Zahar parle de printemps médiatique tunisien, rappelant l’encouragement des pouvoirs politiques et du Chef de l’Etat pour que la presse tunisienne soit de plus en plus en phase avec les préoccupations du citoyen. Par conséquent, dit-il, l’espace de liberté est en train de s’élargir. Le principe de la liberté de la presse ne se décrète pas, mais se conquiert et se mérite, a –t-il rappelé au terme de son allocution fortement applaudie par les étudiants. » (source : www.businessnews.com.tn/BN/BN-lirearticle.asp?id=1087003)

3.1.3. Les objectifs ont-ils répondu aux priorités globales et aux politiques des partenaires et de la Commission européenne ?

Les objectifs ont répondu à un niveau acceptable à ces priorités Critères d’évaluation et jugement : (le critères des ce points ne sont pas claires. Essayer de le rendre plus lisible)

• Le projet est compatible et complémentaire avec le cadre politique et le cadre du programme dans lesquels il s'inscrit en particulier avec la stratégie de coopération et le programme indicatif national ? la politique de développement et les politiques sectorielles du gouvernement ?

- L’aval et la manifestation de la volonté politique se traduisent par la signature de la Convention de financement du 26 décembre 2003 par l’ordonnateur national : le MDCI

- Cette approbation indique des options claires qui s’inscrivent dans une planification globale des priorités sectorielles nationales, dans un domaine sensible avec une ouverture progressive, dans le respect du cadre législatif et réglementaire global

- Les objectifs contribuent à une traduction concrète de la volonté politique précitée dans le point 21 du Programme présidentiel

- Il a été constaté une augmentation des subventions annuelles accordées à la presse des partis pour faciliter leur périodicité de parution et offrir aux partis politiques représentés au Parlement le droit et l’opportunité de consolider le paysage médiatique

- L’impact positif des mesures de renforcement du secteur de l’audiovisuel avec la possibilité pour le secteur privé de créer des radios et des chaînes de télévision

- La restructuration du secteur de l’audiovisuel public en vue de promouvoir ses compétences et améliorer son rendement à travers l’éclatement de l’ERTT en deux entités juridiques distinctes de radio et de télévision

- Divers indicateurs jugés positifs par le SNJT (journée du 3 mai 2009) enregistrés dans le secteur de l’audiovisuel, citant notamment la multiplication des débats à la radio et à la télévision avec la participation de représentants des partis politiques et de la société civile, ainsi l’augmentation du taux d’audience des programmes télévisés

- L’enrichissement du paysage médiatique national avec de nouveaux titres de périodiques spécialisés mais aussi de « l’Expert » (quotidien), de « L’Observateur » (revue de Dar Al Moulahedh), de « Réalités » (bimensuel en langue Arabe), de « L’Expression » (revue de Dar Assabah), de « Eltounsi »

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(organe du Parti des Verts pour le Progrès – PVP), de « ROUA » (mensuel indépendant), de la revue « Le Maghreb Arabe Unifié » ainsi que le démarrage d’une nouvelle chaîne de télévision satellitaire « Nessma TV »

- A noter un élément de nuance et de pondération de cette ouverture auprès de la presse : l’arrêt de parution de cette publication qui aurait des causes diverses et contradictoires selon les interlocuteurs et points de vue (victime de son indépendance, raisons internes propres)

- les objectifs annoncés sont adaptés aux problèmes identifiés et aux besoins sociaux avec une cohérence interne. Toutefois, une approche systémique s’impose car les médias évoluent dans un environnement politique, social, économique et culturel déterminé et n’en sont que les reflets et composantes et non des entités abstraites et à part. Le rapport de la Commission des Libertés du Syndicat National des Journalistes Tunisiens (SNJT) 2008 fait remarquer à ce sujet que « la promotion de l’information est une préoccupation partagée entre les journalistes et le pouvoir » ajoutant que « la presse qui est le miroir qui reflète la dynamique que connaît le pays, se doit d’être crédible et traiter de tous les dossiers dans le cadre du professionnalisme et du respect des droits matériels et moraux des journalistes »

• les objectifs ont été actualisés pour tenir compte de l'évolution de la situation et le degré de flexibilité et d'adaptabilité a permis de réagir rapidement aux changements de circonstances de la part du CAPJC. Le rapport final du CEJ indique que : « La relation avec le CAPJC en général a toujours été bonne car il s’agit d’un centre de perfectionnement efficace, parfaitement organisé et qui n’a pas son équivalent au Maghreb. Des intervenants ont même dit qu’ils ne bénéficiaient pas toujours d’un aussi bon support logistique en Europe »

• malgré le changement de direction en février 2007, les résultats quantitatifs ont été atteints (cf. annexe 7.8.4) avec notamment – 2 stagiaires uniquement sur l’Europe soit une baisse de 2,3% (- 27 stagiaires en 2005 et – 36 en 2006)

• la DCE n’a jamais remis en question des contenus pédagogiques qui existent de manière systématique en descriptifs

• Le CAPJC a fonctionné dans l’ensemble, pendant la durée du programme, comme une structure pédagogique et un espace de liberté et d’expression

• les principales parties prenantes et les groupes cibles ont été identifiés (notamment la presse privée, la presse écrite)

• la participation des parties prenantes à l'élaboration et à la gestion/mise en œuvre du projet, le niveau d'appropriation locale et les capacités d'absorption et de mise en œuvre ont été corrects plutôt que satisfaisants dans l’ensemble. Toutefois, il convient de noter des lenteurs et incompréhensions de départ, entraînant des discussions de certains aspects contractuels et /ou de mise en œuvre (ex : critère linguistique : Arabe, dans le recrutement de l’Expert international). Il convient de noter la longueur des négociations de la convention (près de 2 ans avant la mise en œuvre effective du programme).

• Le changement des interlocuteurs au sein de la DCE a eu également des effets négatifs sur la cohérence souhaitable dans les échanges, le suivi et la mise en œuvre du programme

• Le changement de direction au CAPJC à 8 mois de la fin d’un programme déjà conçu et ficelé n’a pas été un élément de difficulté de transition, de suivi et de continuité

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• le choix et de la quantité des ressources à mettre en œuvre ont été réalistes (financières, humaines et administratives);

• les modalités de suivi et d'évaluation ont été mises en place à travers un certain nombre d’instruments institutionnels, administratifs et de gestion, notamment :

- le Programme Opérationnel Annuel (POG) et les Programmes Opérationnels Annuels (POA), toute modification des derniers supposant et entraînant une mise à jour du premier

- le Comité de Suivi : dans sa composition. Cependant des critiques existent quant à ses pouvoirs réels avec le sentiment d’une instance essentiellement d’enregistrement et consultative, sans capacité de remise en cause de programmes ficelés, de réorientation ou d’influence mais aussi en ce qui concerne la fréquence de ses réunions jugées trop espacées.

- le volume des échanges de correspondances entre la DCE et le CAPJC

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3.2

Question d’évaluation 2 : Réalisation de l’objectif (efficacité) Le programme a t-il obtenu les résultats escomptés et ses objectifs spécifiques ont-ils été atteints (ou sont sur le point de l'être) ? Le Programme a servi à quelque chose Il a permis à un grand nombre de journalistes et autres professionnels des médias de s’ouvrir, de se préparer à un autre type de journalisme, de se confronter à d’autres pratiques illustratives des mécanismes et réflexes à acquérir par une « presse de relève », héritière certes de celle existante mais évolutive et développant ses caractéristiques propres. Par ses ambitions, l’absence de véritables méthodes et moyens de vérification, il est difficile de démontrer, chiffres à l’appui, que le programme a pu créer une certaine ouverture. Même dans des cas d’ouverture sentis ou observés, le rôle et la part du programme restent difficiles à déterminer et restent à un niveau plutôt technique. En termes quantitatifs, les objectifs de journalistes ciblés ont été largement atteints et dépassés. Des activités structurantes, de connaissance et d’accompagnement des médias n’ont pas été réalisées en partie ou en totalité et de manière soutenue et satisfaisante, notamment :

- l’assistance technique aux entreprises des médias dans des domaines de gestion (commerciale/documentation/ressources humaines/ information online sur internet), la distribution et la diffusion au moyen notamment d’une étude sur les cycles du système de distribution pour identifier les principaux problèmes. A noter cependant des expertises : en ressources humaines (Dar El Anwar), en nouvelles tendances de mise en page (Echaab) ainsi que des actions au profit de la RTT et de l’Agence Afrique Tunis Presse

- l’élaboration d’études :

a- contenus des médias : récit médiatique, aspects techniques d’organisation, énonciation du discours médiatique etc.

b- autres domaines ayant un rapport avec la gestion des entreprises de médias et leur viabilité financière.

c- diagnostic périodique des besoins de formation et de la situation des entreprises de médias (ex : analyse de la démographie de la profession et de son insertion dans le marché du travail)

d- études additionnelles à mener par l’IPSI (minimum prévu de trois études)

- l’établissement d’un Club de la Presse et d’un Forum online pour les journalistes Tunisiens sous l’égide et l’encadrement de l’Association des Journalistes Tunisiens. L’échec de ces dernières actions trouve des explications différentes selon les sources et interlocuteurs : l’absence de motivation de l’AJT, les absences répétées de son Président au Comité de Suivi (nombreux déplacements professionnels), les difficultés internes à l’AJT , diverses incompréhensions rajoutées au déficit de dialogue, le sentiment d’inexistence d’un vis-à-vis direct et décisionnel du point de vue de l’AJT également jalouse, comme toute structure associative de son indépendance.

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Il faut noter l’existence au sein de l’AJT, à l’époque, d’une réunion « Club du Jeudi » invitant diverses personnalités et un focus sur l’attente essentiellement d’aide logistique de la part de l’UE. D’un autre côté il est fait état du manque de réactivité et d’engagement de l’AJT. Sous questions : 3.2.1. les avantages prévus ont-ils bien été générés et reçus, du point de vue de

l'ensemble des parties prenantes (notamment la presse privée, les femmes, l’amélioration des contenus : qualité et diversité, l’amélioration de la gestion des médias) ?

S’il y a eu un bon nombre et taux de participants de la presse privée ainsi que des femmes à l’ensemble des formations dispensées, les avantages autres qu’individuels ne sont pas souvent perceptibles. Ceci est d’autant plus vrai du point de vue de l’amélioration des contenus que de l’amélioration de la gestion des médias. La non-perception de ces avantages explique en grande partie la réticence à la libération des candidats retenus. Au niveau des activités effectivement conduites, la presse privée en tant que cible précise a été impliquée à un niveau acceptable dépassant en valeur relative le nombre de journalistes venant du secteur public comme déjà indiqué en termes de nombre d’activités (57), de diversité et de nombre d’entreprises impliquées. D’un point de vue « genre », même en l’absence explicite de ce critère, les femmes ont été représentées de manière significative sauf au niveau des dirigeants d’entreprises. La féminisation de la profession en serait l’explication la plus plausible. Le CAPJC a établi que le nombre de stagiaires féminins a été de 311 sur 627 soit un taux de 49,6%, nettement supérieur à leur présence dans le corps. Le nombre de journalistes Tunisiens en 2009 étant de 1072, les femmes sont au nombre de 468 soit 43,66%. En l’absence d’études, notamment celles prévues sur les contenus, il est difficile de mesurer à partir d’indicateurs probants, précis et incontestables l’amélioration des contenus. 3.2.2. les bénéficiaires prévus ont-ils participé au programme ? De manière générale, à quelques exceptions près, les bénéficiaires ont participé au programme. A noter le cas d’un bénéficiaire qui par mail soutient « n’avoir jamais bénéficié de formation » et resté muet après relance et notification de la session concernée. Les cas de non-participation sont les suivants :

- maladie - empêchement de dernière minute (famille ou autres) - partage du temps entre la formation et la continuité de l’activité professionnelle en

entreprise (non-libération et concentration globale sur la session de formation) - absences non justifiées de candidats retenus

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Il est important de souligner à ce niveau des difficultés linguistiques lors de certaines sessions tant en français qu’en anglais. Il s’y ajoute l’anglais qui offre de nos jours de nombreuses opportunités de formation, recyclage et rencontres professionnelles.

3.2.3. Comment les résultats imprévus ont-ils affecté les retombées (positivement ou négativement) et la façon dont ils auraient pu être anticipés et gérés ?

- face aux facteurs externes imprévus intervenus, la gestion a été souple et adaptée

pour garantir que le but soit malgré tout soit atteint - c’est dans un tel contexte de soutien du projet par les parties prenantes qu’il faut

inscrire les réaménagements opérés en 2007 tels qu’ils apparaissent dans les échanges de fax et courrier entre le CEJ et le CAPJC (ex : 15 et 19 juin 2007 relatif au séjour/stage à Lille – voyage d’information presse écrite 25 au 29 juin 2007 – report du voyage documentation de presse en septembre 2007)

- les avances et préfinancements consentis par le CEJ et remboursés par le CAPJC entrent également sous ce registre

- l'équilibre des responsabilités entre les différentes parties prenantes a été approprié et des mesures d'accompagnement ont été prises par les autorités partenaires. Sans la grande flexibilité observée entre les partenaires, le programme aurait pu être gravement compromis

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3.3

Question d’évaluation 3 : gestion saine et bon rapport coût-efficacité (efficience) Le programme a-t-il été mis en œuvre de manière efficiente par rapport aux activités, ressources, résultats attendus et délais prévus ? Indicateurs et critères de jugement

- mesure du lien entre les différentes activités, les ressources disponibles et les résultats escomptés («outputs»).

- mesure quantitative - mesure qualitative - gestion du temps

Sous questions :

3.3.1. Quelle a été la qualité de la gestion quotidienne en ce qui concerne: a. la planification et la mise en œuvre des travaux opérationnels (apport de

ressources, gestion des activités et obtention de résultats) et la gestion budgétaire

Pour l’ensemble des activités conduites, une fois les difficultés de démarrage aplanies, la mise en œuvre s’est déroulée dans l’ensemble dans des conditions satisfaisantes, en termes de financement, de planification, de gestion et d’atteinte des résultats quantitatifs fixés : nombre de modules, participation, calendrier, respect des budgets alloués, transparence dans la gestion. L’apport du CAPJC en termes de structure d’accueil, de savoir-faire, de choix du partenaire européen (CEJ : association européenne, sans but lucratif et sans personnels permanents) a été d’un niveau appréciable. L’audit périodique des comptes du programme, notamment celui du cabinet Mazars au 31 décembre 2006 atteste de la fiabilité du système comptable d’information. En considérant la période du démarrage d’utilisation des fonds au 31 décembre 2006 date au-delà de laquelle le premier directeur général du CAPJC n’a posé aucun acte de gestion, il est établi une gestion transparente du programme sans une seule faute relevée et avec la production du mouvement des comptes bancaires. Sur un montant global de 1 972 215.56 Euros, seule un montant de 8, 40 Euros a été relevé correspondant selon les informations fournies à des agios sut la TVA bancaire alors que l’UE est exonérée de TVA Sur la période d’extension du programme correspondant à la nomination de l’actuel directeur général (Janvier 2007), à sa prise de service en Février 2007 et à la conduite du projet à terme en Septembre 2007, un audit final aurait été fait et soumis à la DCE. Le programme a par ailleurs été, selon le rapport final du CEJ (annexe VI) « confronté à un problème de moyens, le CAPJC n’ayant pas fait en temps

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voulu, sa demande de financement à la Délégation. Pour éviter d’annuler à la dernière minute des activités en Europe, ce qui aurait été préjudiciable aux stagiaires et à l’image du programme, le CEJ a accordé au CAPJC une avance de trésorerie de 18 000 Euros, tandis que le nombre de participants aux voyages était revu à la baisse » Un recoupement des faits permet de faire le constat suivant :

- demande de financement du CAPJC auprès de la DCE : 5 juin 2007, à quelques jours du départ des stagiaires à Lille.

- réponse de la DCE : attendre 1 ou 2 mois et le compte du CAPJC a été approvisionné fin juillet

- de janvier 2007 au 31 mai 2007 trois actions seulement ont eu lieu en dehors de la Tunisie et ont concerné un total de 10 stagiaires, y compris pour un événementiel :

a- stage (budget CAPJC), à l'AFP du 12 mars au 17 mars : 1 stagiaire.

b- voyage d'information (budget CAPJC), Strasbourg du 31 mars au 5 avril : 8 stagiaires. c-événementiels (budget CEJ), Berlin du 19 au 20 avril: 1 stagiaire.

b. la gestion du personnel, de l'information, de la sélection des stagiaires,

etc. ? Il n’y a pas eu à proprement parler de personnel local affecté au projet, cet aspect relevant de l’apport du CAPJC au programme dès le départ. Un expert comptable ayant son propre cabinet a été recruté pour accompagner le projet sur la base d’un contrat annuel renouvelable et qui a expiré fin 2007. L’Expert International qui a conclu un contrat avec le CAPJC en accord avec la DCE a été également rémunéré sur le budget du programme. c. la gestion adéquate des risques (souplesse ou non face à l'évolution de la

situation) ? Il est à noter des aspects négatifs et des aspects positifs Au niveau des aspects négatifs :

- longueur des négociations, lenteurs et procédures au démarrage qui auraient pu compromettre définitivement la réalisation du programme

- changement des interlocuteurs et de procédures au niveau de l’UE (ex : changement du taux des per diem, appliqué par le CAPJC et refusé par la DCE avant un recours à un arbitrage de Bruxelles – exigence de la procédure de BAT pour les publications et imprimés là où un accord sur le BAT pour les maquettes et non les contenus aurait pu suffire ou une délégation de pouvoir à l’expert international)

- absence d’inscription d’une rubrique « consommables » qui offrirait davantage de souplesse pour la prise en charge et l’exécution de certaines dépenses

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- manque de préparation réciproque aux procédures des partenaires respectifs (ex : procédure de recrutement de l’expert international)

- débauche d’énergie constatée au niveau de questions plus de forme que de fond (contenus, visibilité, relations publiques)

- retard dans la demande de financement par le CAPJC durant la période d’extension du programme

Au niveau des aspects positifs :

- souplesse de l’UE dans le choix du partenaire européen avec l’exception d’un gré à gré plutôt que de la procédure normale d’appel d’offres

- utilisation d’intervenants extérieurs sur les professionnels permanents - anticipation par le CAPJC de l’étude sur les besoins et vérification ultérieure par

l’UE - acceptation du CAPJC de transformer des actions individuelles en formations

collectives de groupe - acceptation par l’UE du prolongement du programme de 9 mois sur 2007 - instauration et composition du Comité de Suivi - réactivité des partenaires et aide notamment par le CEJ (exercice des

responsabilités lors de la transition/ avance de trésorerie)

d. les relations/la coordination avec les autorités locales, les institutions, les bénéficiaires et les autres bailleurs de fonds ?

Des difficultés ont été identifiées et exposées (cf. point c) mais en définitive il faut souligner la permanence de la concertation, du dialogue et de l’esprit de concession pour arriver à des solutions de compromis pour le succès du programme. En dehors des différences de perception, d’approches et dans certains cas de nécessité de conformité à des procédures établies et évolutives, les difficultés essentielles entre les diverses parties prenantes ont pu être levées par des échanges de courrier, mails, des discussions en réunions de Comité de suivi ou de rencontres directes. e. la qualité de la gestion des informations et de l'élaboration de rapports, et

la mesure dans laquelle les parties prenantes ont été tenues correctement informées des activités du projet (notamment les bénéficiaires/groupes cibles) ?

Un examen sur pièces des divers documents utiles et produits permet de conclure à la tenue correcte et à la qualité satisfaisante de la gestion des informations et de l’élaboration des rapports (Programme Opérationnel Général et mises à jour, divers Programmes Opérationnels Annuels/ rapports de l’expert international / rapports du CEJ/ quelques rapports de stages et de formateurs) f. le respect des échéances

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Pour les activités conduites, hormis le retard de démarrage mentionné, les échéances nouvelles ont été respectées. Seul retard significatif : la demande de financement sur la fin du programme (2007) qui a pu être surmontée et positivée en transformant des actions individuelles en actions de groupe. g. les contributions de la Commission européenne (par exemple, fournitures,

formation, passation de contrats soit directement, soit par l'intermédiaire de consultants/bureaux) ont été fournies comme prévu. Dans certains cas et comme ci-dessus mentionné, le processus de négociation, d’approbation ou de validation a souffert de certaines longueurs.

h. l'assistance technique a permis de valider des activités et initiatives

anticipées par le CAPJC, à proposer des solutions pilotes qui pourraient se révéler appropriées pour les activités non réalisées, notamment l’assistance technique aux entreprises de médias. Il n’existe toutefois pas suffisamment d’éléments pour affirmer et démontrer que ces quelques initiatives pilotes ont pu développer des capacités locales pour définir et produire des résultats. L’absence d’un accord ferme et net sur la stratégie et sa mise en exécution entre les principaux partenaires en est la raison fondamentale.

i. qualité du suivi: son existence (ou non), sa précision et sa capacité

d'adaptation, et l'utilisation qui en a été faite; l'adéquation des données de base ? Des mécanismes de suivi général avec la définition d’indicateurs qualitatifs divers (impact/ accompagnement des bénéficiaires et suivi professionnel/ état annuel des médias/ indicateurs et études sur les contenus et leurs évolutions) n’ont pas été prévus. Toutefois une base de données existe au CAPJC mais avec une nécessité de mise à jour pour en garantir la fiabilité, la compléter et l’utiliser comme un outil et un moyen de monitoring, d’évaluation, de contact et un embryon ou un vivier pour le Club de la presse

j. les activités ont débouché sur des résultats non prévus Il est difficile d’identifier et d’affirmer que les activités ont débouché sur des résultats non prévus de manière globale avec des éléments justificatifs. L’actualisation de la base de données tel qu’indiqué aurait pu permettre de suivre l’itinéraire professionnel des bénéficiaires, leur passage éventuel du privé au public et le cas échéant dans l’autre sens, le passage d’une entreprise ou d’une structure à une autre et d’examiner le lien éventuel avec la formation reçue. Cependant deux cas peuvent être cités suite à des interviews de bénéficiaires.

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Cas n°1 : le journaliste concerné, en se retrouvant en détachement dans un ministère a pu mettre en œuvre des actions tirées de son expérience en formation, améliorer le contenu des publications en les rendant moins administratives et aider à faciliter l’accès des journalistes aux sources d’information dudit ministère à vocation économique Cas n°2 : le journaliste qui a suivi plusieurs sessions locales a pu bénéficier d’un stage en Europe, au cours duquel, par ses mérites, il s’est vu confier en quelques jours la rédaction d’un article qui a été publié par le journal régional Toulousain « La Dépêche du Midi » avec des exigences de qualité et de standards occidentaux Cas n°3 : la rédactrice en chef de ACH CHROUK qui a envoyé des journalistes, a été formée et a formé a fait recruter pour son journal 3 journalistes qui se sont fait positivement remarquer durant les formations.

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3.4

Question d’évaluation 4 : Impact Quels sont les impacts des divers volets du programme sur le travail des bénéficiaires (participants et structures) ? Dans quelle mesure l’objectif global a-t-il été atteint comme prévu étant donné la non mise en œuvre de certaines actions ? Sous-questions : 3.4.1. les effets du projet ont-ils été facilités/freinés par des facteurs externes ? 1. Le nombre total de participants prévu aux actions 2007 dans le POA s’élevait à 203. Il en a été réalisé 207 en tout.

2. Le nombre total de participants (203) était projeté comme suit dans le POA 2007 : 116 en Tunisie et 87 en Europe.

3. Pour les 87 prévus en Europe, les participations étaient ventilées comme suit :

- 21 participants à la charge du budget CEJ (cf. POA 2007 page 43). Il n’en a été réalisé que 12 (cf. documents officiels du Programme).

- 66 participants à la charge du budget CAPJC (cf. POA 2007 page 43). Il en a été réalisé 75(cf. documents officiels du Programme).

Conclusion : Si le nombre de participants aux actions en Europe à été de 85 au lieu de 87, ce qui a fait dire au rédacteur du rapport du CEJ que le nombre était revu à la baisse, c’est bien en raison des budgets disponibles pour les événementiels à la charge du CEJ en 2007 et qui n’ont pas été réalisés, comme prévu au POA 2007. Les différentes correspondances entre le CAPJC, le CEJ et la Délégation prouvent, s’il en était besoin, que le CAPJC s’est trouvé à court d’argent le 5 juin 2007(cf. pièce jointe), ce qui démontre que le non accomplissement de certaines actions "événementiels" n’était pas d’ordre budgétaire. En juin 2007, le Programme touchait à sa fin. Autre élément d’appréciation : du 1er janvier 2007 au 5 juin 2007, date supposée être par le rapport du CEJ à l’origine du "problème", deux événementiels seulement sur 11 prévus ont été réalisés par le CEJ. Il s’agit de : 1ère action : La Conférence, énergie durable

Berlin, 19-20avril 2007 M. Ramzi BOURAOUI, l’Expert

2ème action : Le Prix Samir Kassir, 2-7 juin 2007 Samira KHIARI, Akhbar Al Joumhouria.

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3.4.2. les objectifs du projet ont-ils eu des retombées involontaires ou inattendues,

et, dans l'affirmative, de quelle façon celles-ci ont affecté l'impact global ? L’identification de telles retombées n’est pas évidente en l’absence de critères et indicateurs bien définis, objectivement vérifiables et concrets permettant de les mesurer au cours de l’exécution du programme et sur la période entre son achèvement et son évaluation. 3.4.3. les objectifs ont-ils été facilités/freinés par la gestion du programme, par les

modalités de coordination, par la participation des parties prenantes concernées ?

Le jugement est nuancé. D’une part la gestion du programme avec une implication de l’Union Européenne dans sa conception, son suivi et son financement a constitué un élément de facilitation, surtout d’acceptation en dépit des difficultés, incompréhensions, tergiversations et négociations de départ. La nature d’espace de liberté et d’expression, la vocation pédagogique, le savoir-faire du CAPJC, la stabilité de sa direction qui a vu passer 17 ministres entre sa création en septembre 1983 et la fin du programme en septembre 2007, sa crédibilité, son histoire ont été des atouts pour la mise en œuvre du programme. D’autre part les objectifs non atteints s’expliquent en grande partie par la non implication effective et la responsabilité directe de certaines parties prenantes et le défaut de consensus sur certaines questions administratives entre l’UE et le CAPJC. En matière d’assistance en expertise technique aux entreprises de médias par exemple, l’appel à candidatures excluant la presse publique et la presse partisane, ouvert à tous les journaux privés du pays et piloté par l’expert international, a permis un recensement des besoins en formation, équipements et logiciels en vue d’une informatisation, synonyme d’une amélioration des conditions de travail. L’entreprise retenue a accepté le principe de l’achat du matériel HARD (machines) mais le projet n’a pu connaître de suite en raison du désaccord de l’UE pour le paiement de logiciels (SOFT), assimilés à des équipements. Cela pose la question fondamentale de la position de l’Entreprise bénéficiaire, en tant que partie prenante, de l’étendue de son engagement, de la plus-value pour elle. Dans le domaine de l’animation de la vie professionnelle, du projet de Club de la presse et d’un forum interactif online, l’échec est le résultat de la léthargie des journalistes, en particulier de l’AJT qui malgré diverses relances, reports d’échéances et sollicitations n’a pas eu la réactivité et le sens de l’initiative escomptés. Concernant les études notamment l’enquête d’opinion des Tunisiens sur les médias et l’Etat des médias, elles n’ont pu être menées en raison de divergences d’interprétation entre l’UE et la partie Tunisienne s’agissant du principe et de la procédure d’utilisation et de rémunération des fonctionnaires, l’étude devant être menée par des enseignants et chercheurs de l’IPSI ; Pour l’UE, il est impossible de rémunérer des fonctionnaires locaux alors que pour le

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CAPJC, la procédure prévoit dans ces cas une autorisation expresse de l’autorité hiérarchique, qui avait été obtenue. Le dernier exemple porte sur les « événementiels », rubrique totalement négligée par les entreprises malgré les efforts d’accompagnement du CAPJC et de l’expert international qui ont confectionné et mis à leur disposition un agenda des événements potentiels. Le manque d’initiatives des entreprises de médias elles-mêmes n’a pas permis de se saisir des opportunités offertes. 3.4.4. les résultats ont-ils contribué au renforcement du rôle de la presse, en

particulier privée et appuyé un développement du pluralisme ?

a) Il serait prétentieux d’affirmer que les résultats ont contribué à l’ouverture de la société tunisienne sur laquelle les médias jouent certes un rôle mais pas fondamental au niveau de l’écrit en langue française et du privé face à la prédominance du secteur des médias publics:

b) Les objectifs de contribution à la participation civique sont restés très généraux et évasifs sans une approche concrète, réaliste et mesurable des résultats attendus : définition de la participation civique, indicateurs objectifs (ex : nombre d’articles, interviews, portraits, tribunes libres, contributions, de couverture d’événements et acteurs de la société civile etc..). De ce fait tout jugement objectif au-delà d’une perception subjective globale d’acteurs, de bénéficiaires ou d’observateurs est difficile à considérer avec fiabilité.

c) La mesure de la contribution au pluralisme politique est également fonction de divers paramètres et indicateurs (nombre/ fréquence d’articles/ rééquilibrage des couvertures par rapport au statut antérieur, nombre de titres nouveaux rapportés aux titres éventuellement disparus etc.)

d) Les résultats quantitatifs indiquent que même lorsqu’ils n’ont pas fait l’objet d’un postulat de départ certaines questions transversales ont été de fait prises en charge, notamment celle de l’égalité des genres avec une bonne représentation des femmes journalistes et professionnelles des médias. Par contre rien n’indique une prise en compte explicite des questions d’environnement, de prévention des conflits, etc. A notre avis celle de la bonne gouvernance est implicite et procède de la philosophie même du programme et de ses objectifs.

3.4.5. le programme a-t-il renforcé la qualité du système des médias par :

a) l’amélioration de la qualité et de la diversité de l’information des médias Les résultats quantitatifs sur la population professionnelle touchée, les témoignages et réponses de certains bénéficiaires, notamment en ce qui concerne leur motivation nouvelle, leur meilleur outillage professionnel, leur rendement permettent de répondre par l’affirmative de manière absolue. Il aurait été plus utile et spécifique de mettre en amont un dispositif de mesure et de monitoring pour étayer ce jugement avec des indicateurs réels et quantifiés b) l’amélioration de la gestion des médias eux-mêmes ? Le nombre de dirigeants de presse personnellement bénéficiaires de certaines activités, les besoins exprimés dans certains domaines, le maintien de la majorité des titres et entreprises, la création de structures nouvelles nous conduisent à

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répondre par l’affirmative. Néanmoins un constat dont il faut tenir compte s’impose : la presse publique représente 20% du paysage et emploie 80% des effectifs là où la presse privée avec 80% du paysage emploie 20% des effectifs. Même avec l’élément de pondération que constitue la tendance pléthorique des structures publiques, cela mérite réflexion (inversion trop marquée des ordres) c) l’amélioration des compétences des journalistes ? La réponse est nettement affirmative au vu des rapports de diverses sources notamment du CEJ, de l’expert international, des réponses au questionnaire, des rapports des formateurs, des rapports des bénéficiaires d) la promotion des standards professionnels de qualité et d’indépendance

éditoriale ? La promotion des standards professionnels de qualité nous semble avoir été assurée avec l’omniprésence de l’aspect déontologique à toutes les sessions et activités du programme. Par contre rien ne permet d’affirmer un changement vers davantage d’indépendance éditoriale. La publication ponctuelle d’articles nés des activités de formation ne saurait être synonyme de pérennisation.

Cas d’illustration :

Cas n° 1 : TUNIS HEBDO : La visite au Journal du Dimanche (France) a été appréciée et a permis de trouver des similarités notamment en sport et en international. Les rencontres avec des collègues et confrères pratiquant le même métier a permis de s’inspirer d’autres approches qui ont donné des résultats positifs, notamment en matière de marketing et d’argumentaire commercial avec des éléments statistiques quantitatifs et qualitatifs (ventes- sondages) Cas n° 2 : ECHAAB : Le directeur du journal a souligné l’utilité du programme sur deux plans :

- la mission de l’expert français qui a permis de lancer une nouvelle formule du journal avec un regard extérieur critique pour identifier les problèmes et aider à trouver un new look (graphisme) pour améliorer effectivement mais légèrement les ventes grâce à cette assistance, jugée trop courte. Une assistance étalée ou ponctuée tous les 3 mois aurait des effets réellement structurants. Les améliorations ont porté sur : la mise en page, l’utilisation des photos, le calibrage des textes (plus concis et accrocheurs), les expériences de distribution militantes

- au niveau des expériences individuelles : La couverture pour la première fois de leur vie par des journalistes syndicalistes d’un Congrès mondial historique d’unification syndicale. La rencontre de diverses personnalités a permis la réalisation et la publication d’articles et interviews hebdomadaires publiés sur une période de six mois. En tant que responsable de média, l’expérience de Bordeaux et du Sud Ouest en Juillet 2007 l’a aidé à revoir la politique des pages régionales et d’organisation des correspondants, aspect auparavant mal géré. C’est ainsi que le journal a pu organiser plusieurs sessions propres pour des camarades syndicalistes disposés à écrire sans pour autant être des journalistes. Avec cet apprentissage, la rédaction d’articles a

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connu une évolution quantitative et qualitative, en s’ouvrant à d’autres acteurs de la société. Par ce biais et ces actions, à ce jour 19 des 2’ régions sont couvertes.

Cas n° 3 : AL JOUMOURIA La directrice adjointe du groupe qui a répondu au questionnaire et accepté une interview, a insisté sur le besoin continu de remise à niveau face aux mutations rapides. Elle a évoqué les regards différents que lui ont procuré les diverses sessions auxquelles elle a participé, surtout celle sur l’infographie avec « de très bons formateurs, impliqués, passionnés). Le programme a été aussi l’occasion d’aller au Moyen Orient, d’avoir des contacts directs et une autre vision des faits et des défis. Le gain en expérience et professionnalisme pour « la fille du patron » qui se veut et se positionne avant tout comme une professionnelle a été affirmé avec passion. Cas n° 4 : LA GAZETTE DU SUD Le Directeur Fondateur, rédacteur en chef et son fils et collaborateur, basés à Sfax avec deux titres (arabe et français) ont bénéficié du programme et affirme : « en l’absence d’une telle formation, ce serait la navigation à vue. Les expériences ont contribué à l’amélioration du support ». Ce groupe se distingue aujourd’hui par la régularité de la parution et la mise en place d’un système d’abonnement.

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3.5

Question d’évaluation 5 : Probabilité de poursuite des résultats obtenus (Viabilité) : Les résultats positifs du programme et le flux des avantages sont-ils susceptibles de se poursuivre après la fin des financements externes ou des interventions non financières (assistance technique, coordination) ? Quelques critères et indicateurs :

• l'appropriation des objectifs et des résultats: par exemple, la mesure dans laquelle toutes les parties prenantes ont été consultées, dès le départ, sur les objectifs visés, les ont approuvés et continuent de les soutenir;

• le soutien public et la responsabilité des institutions bénéficiaires: par exemple, correspondance entre la politique des donateurs et la politique nationale et le niveau de l'appui accordé par les autorités gouvernementales, l'opinion publique, le secteur privé et la société civile;

• les capacités institutionnelles, c'est-à-dire des pouvoirs publics (par un soutien politique ou une aide budgétaire) et des institutions partenaires :

A ce titre il convient de noter le rôle prépondérant d’une structure locale nationale dans la mise en œuvre du programme. Il s’agit du CAPJC, ce qui a permis de ne pas procéder à la création d'une nouvelle institution et au Ministère du Développement et de la Coopération Internationale, Coordonnateur national du programme de confier directement au bénéficiaire (CAPJC) la mise en œuvre. De manière générale, l'état des relations avec les institutions existantes et partenaires démontre une réelle collaboration pour l’exécution du programme à travers des structures de suivi, une assistance technique (CEJ / expert international), des rapports périodiques systématiques, un flux de courriers et échanges entre la Délégation de la Communauté européenne et le CAPJC. Hypothèse : Le CAPJC a été correctement préparé à la prise en charge technique, financière et managériale du projet et semble capable de faire durer le flux des avantages après la fin du projet Indicateurs :

• adéquation du budget du projet avec son but

• bonne direction /gestion

• personnel adéquat et dûment formé

• équipement suffisant

• le projet est compatible avec les perceptions locales des besoins, ainsi qu'avec les modes de fonctionnement et le statut de la presse

• les changements sont acceptés à la fois par le groupe cible et par d'autres groupes, notamment les pouvoirs publics, les associations et syndicat, incluant la participation du groupe cible/des bénéficiaires à sa conception et à sa mise en œuvre,

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Sous questions : 3.5.1. Quelle est la qualité des relations entre le personnel externe du projet (patrons de presse/ bénéficiaires/ formateurs) et le CAPJC? Les éléments et témoignages existant attestent d’une reconnaissance et d’une crédibilité sans faille du CAPJC et de ses dirigeants. Au-delà des personnalités différentes, des styles de gestion, du sens des relations publiques, les relations ont été et sont de bonne qualité entre professionnels reconnus et qui se respectent. 3.5.2. La viabilité financière: par exemple, les formations et les services fournis peuvent-ils être pris en charge en tout ou partie et sont-ils abordables pour les bénéficiaires ciblés après la fin du financement? Notre jugement à partir des faits, documents, interviews, se basant en outre sur la vocation, la mission, l’histoire et l’expertise du CAPJC est qu’il est et restera une structure de formation reconnue et performante, capable d’attirer des formateurs, des stagiaires, des partenaires pour la continuité de son financement et de la fourniture des ses prestations et services. L’existence de la disposition légale instituant une allocation de 2% de la masse salariale des entreprises de médias à la formation constitue une opportunité à prendre en considération et à mettre en application. La série de contacts du nouveau Directeur avec des organismes associés au Programme avec l’assistance du CEJ, notamment l’ESJ de Lille, le CFPJ et l’IPJ à Paris, le CUEJ à Strasbourg, l’Association Mondiale des Journaux et des Centres Professionnels ainsi que d’anciens intervenants Européens méritent d’être encouragés et poursuivis L’UE ayant joué un rôle pionnier en termes d’appui multiforme gagnerait à poursuivre sa contribution sous les formes nouvelles les plus appropriées. 3.5.3. Les questions techniques (technologiques):

i) il se pose la question de la technologie, des connaissances, des processus ou des services introduits ou fournis. L’option d’ouverture, d’anticipation sur les tendances et mutations du secteur, le choix de la modernité que vient conforter les investissements de l’ERTT et un programme d’équipement par la coopération japonaise par exemple, mettent en exergue l’utilité et la pertinence des investissements au CAPJC. Même si certains jugements doutaient de la compatibilité avec les besoins, les équipements de travail existants, la culture, les traditions, les compétences et les connaissances existantes, le développement actuel du paysage médiatique tunisien et sa sophistication attestent de la validité et de l’utilité des choix technologiques

ii) les seules technologies alternatives à envisager à cette époque étaient la préparation du passage de l’analogique au numérique

iii) dans l’ensemble et sur la base des rapports du CEJ, les bénéficiaires ont été capables, dans leur majorité de s'adapter aux technologies acquises. L’appréciation de leur capacité à les entretenir sans autre assistance et dans un

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environnement de travail différent nécessite une étude plus précise, notamment au sein de l’ERTT.

3.5.4. Les questions transversales telles que l'égalité des genres ont-elles été correctement prises en compte et gérées depuis le début du projet? Il apparaît clairement que les questions transversales comme l’égalité des genres, la prime à la jeunesse n’ont pas été prises en compte de manière formelle et identifiées en tant que telles. Cependant comme précédemment indiqué, les femmes ont été représentées pratiquement à égalité avec les hommes. Cela peut s’expliquer par la démographie des médias Tunisiens avec une présence significative quasi naturelle de femmes et de jeunes diplômés, notamment de l’IPSI. Cette réalité a pu rendre secondaire une focalisation sur ces aspects.

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3.6

Question d’évaluation 6 : Renforcement mutuel, cohérence, valeur ajoutée communautaire Dans quelle mesure les activités entreprises elles sont complémentaires des politiques du pays partenaire et des interventions des autres donateurs, notamment des autres Etats membres de l’UE ? Compte tenu des autres activités connexes entreprises par les pouvoirs publics ou d'autres donateurs, au même niveau ou à un niveau supérieur:

• La probabilité que les résultats et les impacts se renforcent mutuellement doit être appréhendée sur le moyen et long termes. A priori il peut exister une tendance au pessimisme et au découragement en fonction de perceptions individuelles.

• L’existence d’un Programme plus global dit d’Appui à l’intégration, destiné spécifiquement à favoriser la croissance et l’emploi interpelle et met en exergue le rôle amplificateur et accompagnateur d’une presse pluraliste, crédible et suffisamment professionnelle. Il s’agit en effet d’une opportunité réelle pour les médias tant publics que privés sur lesquels s’appuyer entre autres moyens et tremplins d’action pour l’atteinte des objectifs. Pour favoriser la croissance et l‘emploi en arrimant et en intégrant l’économie tunisienne à l’économie mondiale et pour renforcer la compétitivité des entreprises, le rôle des médias sera d’importance. Les mesures d’amélioration de l’environnement général des affaires et des entreprises devront être relayées, expliquées, analysées, commentées, illustrées par les divers médias pour s’incruster au sein de la collectivité nationale et auprès des partenaires internationaux.

• Cette prise de conscience se traduit notamment par l’organisation d’un séminaire sur le journalisme économique auquel le CAPJC a pris part.

• Les activités entreprises donnent des prédispositions aux bénéficiaires pour jouer leur rôle dans divers domaines d’information, de reportages, de relais sur les questions clés du Programme Européen d’Appui à la Tunisie comme le renforcement de la concurrence, la transparence du marché, l’amélioration de l’organisation et de la transparence du marché du travail, les leviers d’amélioration et d’accès au financement des entreprises.

• La probabilité que les résultats et les impacts soient redondants ou se fassent concurrence est très faible pour ne pas dire improbable.

Il existe par conséquent un lien à affirmer et à concrétiser avec des politiques et enjeux d'un niveau supérieur et une cohérence de fait, subtile certes mais réelle dans une approche d’analyse systémique. Le programme d’appui aux médias par ses objectifs, ses bénéficiaires, son calendrier exécuté à partir de 2005, ses réorientations proposées:

• est susceptible de contribuer avec d'autres politiques communautaires qui tendent toutes à concevoir, poursuivre et mettre en œuvre les nécessaires réformes institutionnelles, économiques et la modernisation du pays;

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• est conforme aux stratégies en évolution de la CE et de ses partenaires, en termes de continuité de la libéralisation de plusieurs secteurs de la vie nationale, de convergence économique, réglementaire et institutionnelle avec l’Union Européenne, dans la cadre de l’Accord d’Association.

• précède et fraye la voie à l'intervention des États membres de l'UE dans la région, le pays et la zone dans le domaine sensible de l’appui aux médias, notamment privés et complète celle de diverses institutions et fondations;

• même si elle ne s’est pas réalisée historiquement et dans la pratique en coordination avec l'intervention des États membres de l'UE dans la région, le pays, la zone, en dehors de l’expérience on concluante en Algérie, elle offre un exemple et une opportunité de générer une réelle synergie avec l'intervention des États membres de l'UE et d’éviter la duplication;

• implique des efforts concertés entre les États membres de l'UE et la CE pour investir le secteur à partir des leçons tirées afin d’initier des actions concertées et acceptées, d’optimiser les synergies et d’éviter les doublons éventuels.

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4. VISIBILITÉ La stratégie et les activités du projet dans le domaine de la visibilité, de l'information et de la communication ont fait l’objet d’une bonne conception et ont utilisé divers créneaux et formes de diffusion, coordonnées et complémentaires. Ces actions sont connues au niveau des professionnels, des entreprises de médias, des décideurs, d’acteurs de la société civile dans le pays bénéficiaire. Indicateurs : En 2007, il n’y a pas eu de numéro de L’Atelier en raison du changement de direction au CAPJC car le nouveau directeur du CAPJC donnait la priorité aux activités du programme. - « L’Atelier » (trois numéros) un magazine réunissant les meilleurs articles des stagiaires a été largement diffusé (porteur ou courrier) aux anciens stagiaires et dans tous les médias tunisiens (directeurs, rédacteurs en chef, chefs de service). Nombre d’exemplaires de chaque numéro: 800.

- Selon la nature du séminaire, des documents pédagogiques ou d’information ont été remis aux participants

- Les médias tunisiens ont publié de nombreux articles réalisés dans le cadre des

sessions rédactionnelles comme par exemple lors des sessions Journalisme de proximité. Des infographies ont également été publiées pendant la session consacrée à leur réalisation.

- Des médias tunisiens : Akhbar Al Joumouria, Le Renouveau, Ach-Chaab, Al

Hourria, la Revue de l’IPSI – ont publié les reportages effectués lors des événementiels.

- Chaque activité a fait l’objet d’un document récapitulatif compilé par le CAPJC

- Le CAPJC a par ailleurs publié une Plaquette annuelle du Programme (1000

exemplaires) où sont présentées les activités proposées et leurs dates. Cette plaquette était accessible sur les sites du CAPJC, du CEJ et de la Délégation de l’Union Européenne en Tunisie. 1000 brochures comportant le descriptif détaillé des activités annuelles du programme ont également été imprimées et diffusées par porteur et courrier auprès des médias tunisiens.

- Une Newsletter électronique complète l’information du programme assurée par le

CAPJC. Elle a été envoyée à la direction des médias, aux services formations, aux partenaires du programme, aux intervenants européens et aux journalistes tunisiens dont le CAPJC a l’adresse email.

- Le CEJ a mentionné sa contribution à la visibilité du programme dans toutes les

circonstances où il a été amené à présenter le programme d’appui aux médias tunisiens. Cela a été le cas pour les dizaines de contacts pris avec des médias

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européens pour les stages et les visites. Le Programme d’appui aux médias tunisiens est par ailleurs systématiquement présenté dans les séminaires et les conférences que le CEJ organise (plus d’une centaine par an) en Europe et ailleurs. Le logo de l’Union européenne a été représenté dans tous les documents du programme et sur le site du CEJ.

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5. APPRECIATION GENERALE

Un programme nécessaire, utile et mobilisateur De manière générale, le programme a été nécessaire, utile, mobilisateur. Il a été nécessaire car c’est le programme de coopération le plus significatif par la participation, le financement, le type de partenariat Europe-Tunisie, l’implication du secteur public et du secteur privé en direction des médias Tunisiens. Il a été utile en raison du nombre de bénéficiaires, du nombre d’activités, notamment des sessions de formation, de leur diversité mais en même temps d’une certaine complémentarité qui a permis à certains bénéficiaires de suivre plusieurs sessions. En conséquence de ces deux constatations essentielles, il a été mobilisateur en constituant une activité constante d’animation et de redynamisation du CAPJC d’une part mais aussi en associant divers autres structures et acteurs médiatiques nationaux. Un cadre logique ambitieux à redimensionner en fonction des réalités nationales et d’axes prioritaires

Les objectifs généraux auquel le programme a voulu contribuer ont été clairement formulés. Cependant les indicateurs précis sont inexistants ou trop génériques, sinon ambitieux et inadaptés aux réalités locales, sans mise en place de tous les indicateurs objectivement vérifiables dans le contexte médiatique de la Tunisie.

L’absence de statistiques relatifs aux critères potentiels et pertinents avant le programme rend difficile la définition de critères.

Pour les objectifs spécifiques, notamment ceux que le programme doit atteindre comme contribution aux objectifs globaux, des indicateurs existent qui montrent en détail le degré d’atteinte des objectifs du programme et des activités. Au niveau des résultats attendus, les réalisations permettant d’obtenir les objectifs spécifiques existent et sont vérifiables, avec diverses sources potentielles d’information. Cependant la question se pose à savoir si l’aspect quantitatif n’a pas pris le dessus sur les objectifs qualificatifs, dans un souci d’atteinte et de dépassement des objectifs chiffrés. Les activités –clés mises en œuvre et celles qui ne l’ont pas été afin de produire les résultats attendus existent à travers les divers volets (formation/ équipement/assistance technique/études/club de la presse/site..). Les moyens de mise en œuvre requis pour ces activités, notamment elles effectives sont déterminés (personnel/assistance/ partenariat institutionnel et professionnel/

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équipement et matériel, formation etc..). Les coûts des activités, leur nature sont consignés dans le budget et les divers rapports du programme. Au niveau des hypothèses, les facteurs et conditions nécessaires et les risques, hors de la responsabilité du CAPJC, en tant que bénéficiaire pour atteindre les objectifs ne semblent pas avoir été pris suffisamment en compte lors du démarrage du programme. Il convient par exemple de citer la disponibilité effective des stagiaires et la réticence des rédactions, rendant difficile l’intervention directe au sein des journaux. Toutefois, les conditions externes nécessaires ont été réalisées pour obtenir des résultats attendus avec un réaménagement du temps escompté et un prolongement de la période de mise en œuvre du programme, illustrant de réelles capacités d’adaptation pour des mesures correctives idoines. La question linguistique notamment de la maîtrise des langues : Français et Arabe et de l’atout que constitue l’Anglais mérite à l’avenir une attention particulière pour davantage d’efficacité et d’impact potentiel. Il est enfin difficile de déterminer la part à attribuer au programme quant à toute évolution observée des médias vers le pluralisme et la professionnalisation accrue des journalistes.

Quelques axes et pistes d’avenir : Consolider les acquis et mettre en œuvre une conception améliorée, un partenariat dynamique et élargi directement aux entreprises et acteurs médiatiques Le programme devrait être redimensionné, mieux ciblé avec des instruments de suivi à définir et mettre en œuvre dès le départ, au-delà de son architecture institutionnelle globale. Cela suppose : - La correction du déséquilibre constaté entre la prépondérance absolue de la formation et les autres volets d’activités prévues

- Amélioration de la procédure de sélection avec davantage d’ouverture à d’autres partenaires et acteurs locaux

- Une meilleure définition et adéquation des profils de candidatures aux actions de

formation offertes pour une formation plus efficace au sein de groupes homogènes

- Institution de mécanismes de suivi des stagiaires et d’interaction (réseau/ newsletter etc.)

- Réactualisation annuelle des besoins identifiés pour en vérifier la pertinence

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- Prise en compte de la réalité professionnelle selon laquelle les 2/3 des professionnels des médias sont recrutés dans le secteur public, notamment audiovisuel

- Institution d’une procédure plus ouverte de sélection des formateurs locaux et

justification de leur implication par une réelle valeur ajoutée. Une procédure d’appel à candidatures pourrait convenir pour élargir le recrutement à des compétences hors des circuits traditionnels (secteur privé, société civile)

- Un appui aux effets plus structurants aux entreprises médiatiques avec des

conventions graduelles qui permettent chaque fois qu’une phase est atteinte avec satisfaction de passer à une phase supérieure

- Une meilleure redéfinition/ répartition des rôles entre les divers acteurs et

institutions (CAPJC/ CEJ/ EXPERT INTERNATIONAL)

- Utiliser le potentiel européen en termes de jumelages applicables au secteur des médias

- L’aide au démarrage d’un Club de la presse avec l’identification et l’invitation de

« guest speakers » de bon calibre Tunisiens et internationaux (en alternance) une fois par mois de sorte à instituer un événement mensuel, en sus de toutes autres activités propre

- L’option d’expérimentation de formations ciblées et spécialisées (débutants/

journalisme économique/ journalisme culturel / société et sports). Cette option permettrait par ailleurs l’ouverture à d’autres partenaires (institutions internationales/ Etats européens/ Fondations) : synergie et visibilité accrue

- En définitive, il s’agira de passer à une autre phase et à une autre démarche qui s’appuie sur les résultats obtenus, sur les leçons tirées pour définir de nouveaux objectifs quantitatifs mais surtout qualitatifs plus concrets, structurants et inscrits sur la durée. Elle pourra se traduire concrètement par :

- la poursuite du partenariat avec le CAPJC en tant que maître d’œuvre principal - l’introduction de partenaires secondaires directs : - a / entreprises médiatiques et associations ou regroupements professionnels

publics et privés par la conclusion de conventions

- b/ entreprises ayant une expertise pour la conduite de certaines activités et missions du programme (études par exemple : IPSI, cabinets de communication- consultance- cabinets de gestion de ressources humaines…)

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6. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

6.1 Conclusions Les conclusions découlent des constatations, données, interprétations et critères d'analyse et de jugement. Au-delà des réussites constatées, les conclusions appellent à une réflexion sur d'éventuelles modifications ou un changement d'orientation du programme.

Conclusion 1 : Nécessité de l’appui de l’UE dans le domaine sensible et important des médias en tirant les leçons négatives et positives des expériences du programme

- les volets « formation et stages» du programme a été un succès et a dépassé les objectifs quantitatifs. Sa conception modulaire et la prise en considération initiale de la formation des formateurs. Pas une seule note discordante n’a été émise à ce sujet par les bénéficiaires interrogés. Par exemple : 1/ sur environ 150 mails envoyés dont 90 supposés reçus car non retournés, il y a eu 10 réponses dont 7 suivies de retour du questionnaire rempli et 4 prolongés par des entretiens. 2/ 9 parmi les journalistes, formateurs, responsables de médias, diplômés de l'IPSI qui ont bénéficié des formations au CAPJC et en Europe , les rédacteurs en chef dont des journalistes de l'équipe de rédaction qui ont bénéficié d'une formation, les Directeurs des médias appuyés par le programme s’accordent sur la réussite de ces volets

- Des améliorations sont nécessaires dans le choix des profils pour une plus grande homogénéité des groupes, dans la disponibilité des bénéficiaires et la diversification des formations avec un accent sur les objectifs qualificatifs plutôt que strictement quantitatifs

- Le focus doit porter sur le professionnalisme, son renforcement en clarifiant dès le départ ce que recouvre la notion avec l’élaboration de critères de jugement, d’indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs

- L’instauration de mécanismes de suivi s’impose :monitoring / notion et option

d’animation de la vie professionnelle, de constitution de contacts et réseaux (genres /périodicité/ spécialisation)

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- L’accent devra porter sur l’acquisition d’une technicité professionnelle qui détermine la qualité, la diversité et la pertinence des contenus

- La durée des stages selon les thèmes et lieux mérite réflexion et flexibilité

Conclusion 2 : Nécessité d’ouverture, d’implication à divers partenaires et acteurs pour une approche plus structurante

a- au niveau de la maîtrise d’œuvre et des bénéficiaires avec des conventions directes, des projets-pilotes proposer une offre plus spécifique et à la carte en lieu et place de la généralisation et du schéma « maître d’œuvre et bénéficiaire unique » du CAPJC

b- segmentation des grands volets du programme et en confier l’exécution en

fonction des vocations, rôles et savoir-faire pour élargir le cercle du partenariat et arriver à des résultats probants dans tous les volets du programme

c- prise en compte des mutations croissantes du secteur, de l’impact de l’audiovisuel

et du phénomène de la convergence

d- établissement de la jonction permanente entre le milieu professionnel au sens large et le milieu pédagogique

e- prise en compte de besoins nouveaux en matière de formation

f- initiation d’actions pilotes en matière d’assistance aux entreprises de médias

g- inscription les objectifs généraux et spécifiques dans la durée

h- L’allègement des procédures sera un facteur clé de succès

Conclusion 3 : Aller vers un programme et une logique à l’échelle sous-régionale (maghrébine) et régionale (africaine) Une telle option stratégique est une preuve de réalisme, de tentative de conformation et d’adaptation au milieu professionnel habituel et un moyen d’exploiter toutes les marges d’action, de persévérance et les espaces existants pour atteindre les objectifs qualitatifs :

- au niveau des bénéficiaires - au niveau des intervenants et formateurs

- au niveau des échanges et séjours

- focus sur la proximité face à un public ayant accès au pluralisme Cette démarche permet un positionnement de la Tunisie comme pôle de formation au Maghreb et en Afrique francophone d’une part et un pont entre l’Afrique, l’Europe et le monde arabe au bénéfice des visions et stratégies respectives des divers partenaires

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Conclusion 4 : Continuer à anticiper et à accompagner

- en matière d’éthique et de déontologie : aspect transversal et permanent à maintenir

- en matière de documentation, de veille et de recherche multimédia, de production

de contenus par le renforcement des actions initiées en 2007 et qui intègrent la gestion des connaissances

- renforcement de la formation des journalistes sur les genres

- aide ciblée à l’équipement et à l’innovation technologique

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6.2 Recommandations Les recommandations s’inscrivent dans un esprit constructif pour améliorer et au besoin réformer le programme dans la perspective d’une nouvelle action. Elles s’appuient sur le contexte d’exécution du programme, sur les leçons et conclusions tirées, sur le développement actuel du secteur et la vision présente et future, à la lumière des échanges avec les diverses parties prenantes, ainsi que des ressources disponibles tant nationalement (précompte de 2% de la masse salariale pour la formation) qu’au niveau de la coopération internationale. Elles concernent les aspects politiques, organisationnels et opérationnels tant pour les partenaires locaux que pour la Commission.

6.2.1 RECOMMANDATIONS POLITIQUES

- Repenser et adapter le cadre logique aux réalités de la Tunisie en fonction de la

configuration du paysage médiatique en mutation, notamment de l’impact et du rôle amplificateur des médias audiovisuels tout en poursuivant les efforts en direction de la presse, de la tradition de consensus, des caractéristiques spécifiques du pays et du secteur transversal et sensible

- Alléger les procédures une fois le cadre général tracé et le programme

opérationnel général adopté à partir d’une identification croisée des besoins impliquant toutes les parties prenantes

- Mettre en place un modèle de conception, de négociation, de mise en œuvre et de

suivi de projets similaires, adaptable certes mais avec un résumé des procédures administratives, des délais d’interaction, d’approbation etc. qui permet d’avoir un TEMPLATE général à valeur pédagogique et synonyme de gain et maîtrise du temps (« Leverage » et « Benchmarking »)

- Veiller à la stabilité des interlocuteurs ou à défaut à une continuité du programme

indépendamment du maintien des responsables de dossiers et structures respectives, tout en tenant compte des principes et procédures de rotation propres à l’Union européenne

6.2.2 RECOMMANDATIONS ORGANISATIONNELLES - responsabilisation réelle et accrue de la structure de pilotage et de suivi avec un

rôle plus important de décision de l’expert international (position de délégataire de l’UE et changement du lien contractuel avec une plus grande équidistance, indépendance, autorité et capacité de décision)

- évolution vers une structure opérationnelle élargie (Consortium- Comité de suivi

ou pilotage avec pouvoir de décision et des attributions expresses) fonctionnant

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comme un « conseil d’administration », idéalement présidé par le représentant du MDCI et un secrétariat assuré par désignation par le Comité lui-même, avec possibilité de rotation annuelle.

Toutefois, le programme étant d’ordre sectoriel spécifique, un représentant d’institution bénéficiaire pourrait assurer la présidence et le MDCI en tant que coordinateur national, membre du Comité de pilotage

- Le Comité se réunit au moins tous les bimestres et chaque fois que la moitié des

membres le sollicitent selon des modalités à déterminer.

- Envisager pour l’avenir divers niveaux et statuts de partenariat- bénéficiaires – maître d’œuvre principal et maîtres d’œuvre délégués au sein de la structure opérationnelle :

a. structure politique et institutionnelle : MDCI en tant que coordonnateur

national b. structure classique et pédagogique et renforcement de l’option de formation

en pointe : CAPJC

c. structure professionnelle : conventions avec certaines structures nationales, publiques et privées (entreprises de médias/ IPSI etc. / assistance technique, stages à l’étranger, jumelages)

d. structure privée : appels d’offres au secteur privé : études, sondages, action

de communication etc.

e. partenaire(s) professionnel(s) stratégique(s) extérieur(s) : européen ou/et africain

6.2.3 RECOMMANDATIONS OPERATIONNELLES

Formation – stages

- CAPJC : - Poursuite de la formation autour d’axes et modules prioritaires à retenir en fonction

des priorités et destinés tant à des étudiants en fin de formation, à des professionnels débutants, à des professionnels confirmés, et à des formateurs potentiels

- Equipements : complément par des matériels de collecte et production (caméras

low cost, enregistreurs audionumériques) et réaménagement du studio existant pour aller au-delà de la simple activité de présentation de journaux (NEWS)

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- IPSI : - prise en compte de la restructuration de l’université Tunisienne, de la

diversification des filières et de la plus grande ouverture à la formation permanente et aux besoins du pays et du marché avec des modules pratiques complémentaires (divers niveaux d’intégration et d’interaction ex : Masters spécialisés existants ou en projet à l’IPSI. La prise en compte croissante de l’économie correspond à la fois à une demande du milieu professionnel, à une préoccupation étatique et à une demande des banques et institutions financières - autres exemples : Master Communication environnementale (IPSI – CITEC) ; Master Journalisme Sportif (IPSI/INEPS/ Ministère des Sports) ; Master Communication et Santé (FNUAP/IPSI/ Office National du Planning Familial/ Ministère de la Santé)

- IPSI – ADJT – SNJT – SECTEUR PRIVE : - actions de formation pour l’instauration et la crédibilisation des mesures d’audience

(ex : idéalement en complément du Master Recherches)

- mise en place d’outils de suivi, de monitoring, d’analyse et de diffusion des résultats :

1. réseau des bénéficiaires 2. mailing 3. divers sites Internet 4. divers outils de visibilité et publications 5. annuaire des médias 6. état annuel des médias 7. annuaire des bénéficiaires et des formateurs 8. suppléments

Assistance technique

1. appui logistique à la carte aux entreprises sur la base de convention portant sur le programme (participation, réactivité, envoi de stagiaires, envoi d’informations et publications et rapports périodiques comme indicateurs de résultats). Cet appui doit porter sur certains équipements et logiciels

2. mise à disposition de « seniors » : experts à la retraite sur des durées de trois à six

mois avec une participation du bénéficiaire (ex : hébergement)

3. jumelages – parrainages avec des entreprises européennes et africaines

4. stages planifiés à partir de 2 ou 3 besoins prioritaires et durée appropriée selon les besoins des bénéficiaires et les capacités d’accueil et d’encadrement du partenaire

5. appui à la distribution des journaux notamment via la mise en place de systèmes

d’abonnement

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Animation de la vie professionnelle Relance du projet de Club de la Presse :

- Appui sur le réseau des bénéficiaires (journalistes/ formateurs/ associations et structures professionnelles/ journalistes spécialisés.)

- conception d’un programme général d’activités avec identification d’intervenants de

stature international sur des thèmes d’intérêt prioritaire (ex : la distribution – l’accès aux sources, la documentation et Internet – la viabilité économique des entreprises de presse) avec un appui budgétaire annuel

- animation et modération d’un site portail des médias en Tunisie

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ANNEXES

Le rapport comporte les annexes suivantes: 01. Les termes de référence de l'évaluation; 02. CV de l'expert et présentation de la société; 03. Une description détaillée de la méthode d'évaluation comprenant: les

options choisies, les difficultés rencontrées et les limites de l'évaluation, le détail des outils et des analyses;

04. La matrices cadre logique améliorée ; 05. La carte de la zone géographique couverte par le projet (s'il y a lieu); 06. La liste des personnes/organisations consultées; 07. Les ouvrages et la documentation consultés; 08. Analyses, statistiques et chiffres; 09. Powerpoint de la réunion de présentation ; 10. Le résumé CAD, suivant le modèle figurant à l'annexe V.

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ANNEXE 1

TERMES DE REFERENCE

COMMISSION EUROPÉENNE

TERMES DE RÉFÉRENCE SPECIFIQUES

EUROPEAID/ 119860/C/SV/multi

Contrat-cadre Bénéficiaires – Lot n°7 – Culture, gouvernance et affaires intérieures

DEMANDE N°

Février 2009

Évaluation du Programme d’Appui aux médias en Tunisie Région MEDA Pays bénéficiaire Tunisie Secteur (tel que défini dans le DSP/PIN)

Appui aux médias

Projet n° TUN/AIDCO/B7-4100/2001/0357

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CONTEXTE

Conformément à l’Accord d’Association entre la Communauté européenne et la Tunisie signé le 17 juillet 1995 et à la Convention-Cadre de financement relative à la mise en œuvre de la coopération financière et technique au titre du programme MEDA conclue entre la Communauté Européenne et la Tunisie le 20 septembre 1997, la Convention de financement du Programme d’appui aux médias en Tunisie (TUN/AIDCO/B7-4100/2001/0357) a été signée le 26 décembre 2003. Cette Convention a défini les modalités d’exécution du programme et a constitué, par conséquent, le cadre de référence pour sa mise en œuvre. Le Ministère du Développement et de la Coopération Internationale (MDCI) était le Coordonateur national du programme. Le Centre Africain de Perfectionnement des Journalistes et Communicateurs (CAPJC) en était le bénéficiaire et le responsable de la mise en œuvre. Dans le cadre de ce programme, la Commission a également signé un contrat de service avec le Centre Européen de Journalisme (CEJ), chargé de l’organisation des formations en Europe (sessions de formation, stages, …) et de l’envoi de formateurs européens à certaines sessions du CAPJC. De plus, le CAPJC a signé un contrat avec un Expert international, chargé d’appuyer le CAPJC dans l’exécution technique, le suivi et l’évolution interne du programme. Un Comité de suivi de la mise en œuvre du programme a également été mis sur pied et était composé d'un représentant du Coordonnateur national, d'un représentant du CAPJC, d'un représentant de l'IPSI, de l'expert international, d'un représentant de l'Association des Directeurs de Journaux, d'un représentant des journalistes tunisiens, d'un représentant du CEJ, ainsi que d'un représentant de la Délégation de la CE. Un engagement budgétaire de 2,15 millions EUR a été prévu pour ce programme, dont la plus grande partie, soit 60,5%, a été réservée aux activités gérées par le CAPJC et 30,5 % a été réservé à l’assistance technique, représentée par l’Expert international et le CEJ. Le programme devait se terminer le 26 décembre 2006 mais il a été prolongé de neuf mois, à travers un avenant signé le 16 février 2006, sans augmentation du budget, à cause des retards pris dans le démarrage du programme et le lancement des activités. Le programme s’est achevé le 30 septembre 2007. L’objectif global du programme était de contribuer au renforcement du rôle de la presse, en particulier la presse privée, et à appuyer un développement du pluralisme des médias tunisiens et l’ouverture de la société tunisienne à la participation civique et au pluralisme politique. Dans ce contexte, le programme visait à renforcer la qualité du système des médias en Tunisie, par l’amélioration de la qualité et de la diversité de l’information des médias, l’amélioration de la gestion des médias eux-mêmes, l’amélioration des compétences des journalistes et la promotion des standards professionnels de qualité et d’indépendance éditoriale. Concrètement, les résultats attendus du programme étaient : - la formation continue de 400 journalistes au bout des trois ans du programme, à travers un programme annuel de sessions de formation théorie-pratique, de stages et de séminaires, en Tunisie et en Europe, pour les formateurs, les journalistes, les responsables des entreprises de médias et les diplômés de l’IPSI (reportage, mise en page sur l’ordinateur, photojournalisme, secrétariat de rédaction, journalisme radio ou TV numérique, …); - l’assistance technique aux entreprises des médias, au niveau de la gestion et du développement de projets technologiques, y compris des études sur le contenu des médias ;

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- la création d’une classe de professionnels plus expérimentés, plus compétents et plus participatifs, à travers le passage à la régie numérique des équipements audiovisuels du CAPJC ; l’amélioration de la bibliothèque du CAPJC, au niveau de l’ameublement, de l’équipement informatique et de l’acquisition d’ouvrages ; la création du site internet du CAPJC ; ainsi que la mise en place d’un club de presse et d’un forum on-line pour les journalistes tunisiens, encadrée par l’Association des Journalistes Tunisiens (AJT). Dans la pratique, le programme s'est concentré sur deux activités : - la formation continue, qui a permis la formation de 627 participants, dont 475 au CAPJC (sessions de formation) et 152 en Europe (sessions de formation, voyages d’information, stages individuels en entreprise et couvertures d’événement) avec l’appui du CEJ, entre 2005 et 2007; - l’équipement du CAPJC, avec le renforcement de la bibliothèque, le passage au numérique des équipements audio et vidéo du studio du CAPJC et l’acquisition de matériel informatique, de logiciels, d’imprimantes et d’appareils photos numériques. L’acquisition des équipements audio et vidéo s’est effectuée à l’aide d’appels d’offres internationaux que la société Agmin Italy et la société Thomson Grass Valley ont remportés respectivement. L’acquisition du matériel informatique a fait l’objet d’un appel d’offres national que la société CIB Technologie a remporté. Deux actions du programme n’ont pas été réalisées : les études sur le contenu des médias, demandées initialement à l’IPSI, et le club de presse/forum on-line, avec l’AJT. Des produits de visibilité ont été développés tout au long du programme.

OBJECTIFS DE L'EVALUATION

L'évaluation finale, prévue dans les dispositions techniques et administratives de la Convention de financement du projet, fournira aux instances décisionnelles du gouvernement tunisien, aux services de coopération externe concernés de la Commission européenne et au grand public des informations suffisantes pour:

f) apprécier globalement et de manière indépendante la conception du programme et les résultats du programme, en s'attachant plus particulièrement à l'impact des actions menées par rapport aux objectifs visés;

g) tirer les principaux enseignements de l'intervention et formuler des recommandations pratiques concernant son suivi.

POINTS A EXAMINER

L'évaluation répond aux exigences de la dernière phase du cycle de projet. L'évaluateur vérifiera, analysera et appréciera avec soin les points énoncés dans l'annexe II «Présentation et structure du rapport final». La liste de ces points ne se veut pas exhaustive. Les points renvoient aux cinq critères adoptés par le CAD de l'OCDE (pertinence, efficacité, efficience, viabilité et impact) et aux critères d'évaluation spécifiques de la CE (valeur ajoutée communautaire et cohérence). Le consultant vérifiera, analysera et appréciera l'incidence des questions transversales sur le projet ainsi que la façon dont elles sont prises en compte. Il est attendu de lui qu'il s'appuie sur son jugement professionnel et son expérience pour passer en revue tous les

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facteurs pertinents et les porter à l'attention du gouvernement concerné et de la Commission européenne. L’évaluation portera sur l’ensemble des composantes et des objectifs du programme. Sur base du cadre logique, en l’adaptant quand nécessaire, une attention particulière sera donnée aux aspects suivants:

1) évaluer et expliquer pourquoi certaines actions ont été mises en œuvre et d’autres pas ou à moitié, en se basant notamment sur le contexte politique, social et médiatique, ainsi que sur les rapports de l’expert international, du CEJ, du CAPJC, des formateurs et des stagiaires;

2) recenser le nombre de journalistes du secteur privé ayant participé aux actions du programme et analyser la participation de ces journalistes par rapport à l’ensemble des participants ;

3) analyser l’impact des sessions du programme sur le travail des participants en particulier et de leurs médias plus globalement ;

4) analyser l’impact du volet équipement du programme sur le travail du CAPJC, sur le fonctionnement des formations et sur le travail des participants ;

5) analyser l’impact de l’assistance technique octroyée aux médias ; 6) proposer des actions pertinentes pour l’avenir dans le secteur des médias en

Tunisie. L'évaluation portera également sur la qualité de la mise en œuvre du programme par les partenaires dans les modalités de sélection aux actions du programme, notamment de la presse écrite privée, le niveau de coordination entre le CAPJC, le CEJ et l'expert international, et les appuis externes tels que le Syndicat national des journalistes tunisiens (ex-Association des Journalistes Tunisiens), l'Association tunisienne des directeurs de journaux et l'IPSI.

METHODOLOGIE

Des orientations méthodologiques sont disponibles sur le site internet d'EuropeAid consacré à la méthodologie (http://ec.europa.eu/comm/europeaid/evaluation/intro_pages/methods.htm), ainsi que dans le document Méthodes de l'Aide-Lignes directrices-Gestion du Cycle de Projet (EuropeAid, mars 2006), accessible à l'adresse suivante: http://ec.europa.eu/europeaid/reports/pcm_guidelines_2006_fr.pdf. Des orientations méthodologiques pour l'évaluation de la prise en compte des questions transversales (gestion durable de l'environnement, égalité des genres, bonne gouvernance et droits de l'homme) sont disponibles sur les sites Internet suivants (liens susceptibles d'être modifiés): http://ec.europa.eu/development/policies/crosscutting_fr.cfm http://www.cc.cec/EUROPEAID/ThematicNetworks/qsg/Networks/newGender/documents/tk_section1_handbook.pdf - pages 51 et 70 http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/eidhr/pdf/themes-gg-handbook_en.pdf - pages 111 à 114

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Gestion et conduite de l'évaluation L'évaluation est gérée par la Délégation de la Commission européenne en Tunisie. Madame Stéphanie CARETTE (e-mail: stephanie.carette@ec.europa.eu) est chargée de superviser l'évaluation au nom de la Commission.

Processus d'évaluation

Une fois l'évaluateur externe engagé sous contrat, le processus d'évaluation se déroule en trois phases: documentaire, de terrain et de synthèse, décrites ci-après.

Phase documentaire

Au cours de la phase documentaire, les documents de programmation utiles doivent être examinés, de même que les documents arrêtant la stratégie/le cadre politique plus large. L'évaluateur doit ensuite analyser le cadre logique. Sur la base des informations recueillies, l'évaluateur doit:

a. décrire le contexte de la coopération au développement; b. formuler des observations sur le cadre logique; c. formuler des observations sur les points/questions d'évaluation (voir l'annexe II,

point 3) ou, s'il y a lieu, proposer une autre série de questions d'évaluation ou une série de questions d'évaluation complémentaire en en justifiant la pertinence; approfondir l'évaluation en affinant les questions en sous-questions, identifier des indicateurs provisoires ainsi que les moyens de vérification s'y rapportant et décrire une stratégie d'analyse;

d. confirmer le calendrier définitif de la mission. e. procéder à un examen systématique des documents utiles disponibles (voir

l'annexe II); f. présenter une méthode indicative de l'évaluation globale du programme; g. mener des entretiens avec le gestionnaire du programme, les services de la CE

et les partenaires clés en Tunisie; h. présenter chaque question d'évaluation, en indiquant les informations déjà

recueillies et leurs limites, donner les premiers éléments de réponse, préciser les points qui restent à aborder et les hypothèses encore à tester et décrire une méthode complète pour répondre à la question;

i. établir et présenter la liste des outils à utiliser au cours de la phase de terrain, j. dresser la liste de toutes les mesures préparatoires déjà prises en vue de la

phase de terrain. À l'issue de la phase documentaire, un rapport sera établi.

Phase de terrain

La phase de terrain doit débuter à l'approbation du rapport de la phase documentaire par le gestionnaire de l'évaluation. L'évaluateur doit:

a. présenter son plan de travail détaillé, qui comportera une liste indicative des personnes à interroger et précisera les enquêtes à mener, la date des visites à effectuer, ainsi que l'itinéraire et le nom des membres de l'équipe compétents.

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Ce plan de travail doit être mis en œuvre avec suffisamment de souplesse pour pouvoir faire face aux éventuelles difficultés de dernière minute sur le terrain. Dès lors qu'un écart important par rapport au plan de travail ou au calendrier convenu est perçu comme susceptible de menacer la qualité de l'évaluation, il convient d'en discuter immédiatement avec le gestionnaire de l'évaluation;

b. organiser une réunion d'information à l'intention de la Délégation de la CE dès les premiers jours de la phase de terrain;

c. visiter les structures pertinentes (CAPJC, médias, …) et rencontrer les différentes parties prenantes;

d. interviewer, par téléphone, la représentante du CEJ et l'expert international du Programme;

e. veiller à entretenir des contacts adéquats avec les différentes parties prenantes et à assurer la consultation et la participation de ces dernières; collaborer étroitement avec les autorités et organismes publics compétents tout au long de leur mission; s'appuyer sur les sources d'information les plus fiables et les plus appropriées et harmoniser les données provenant de sources différentes afin d'en faciliter l'interprétation;

f. élaborer une synthèse de ses travaux à l'issue de la phase de terrain, examiner la fiabilité et la portée des informations recueillies et présenter ses premières conclusions au cours d'une réunion avec la Délégation de la CE.

Phase de synthèse

Cette phase est principalement consacrée à l'élaboration du projet de rapport final. L'évaluateur doit veiller à:

a. ce que ses appréciations soient objectives et équilibrées, ses affirmations exactes et vérifiables et ses recommandations réalistes;

b. prendre clairement acte, lors de l'élaboration du rapport, des changements allant dans la direction souhaitée dont ils ont connaissance afin d'éviter d'induire le lecteur en erreur, de susciter des irritations ou de commettre des impairs.

Si le gestionnaire de l'évaluation considère que le projet de rapport est de qualité suffisante, il le transmet, pour observations, aux aux parties concernées pour commentaires. Sur la base des observations transmises par le gestionnaire de l'évaluation, l'évaluateur modifiera et révisera le projet de rapport. Les observations demandant des améliorations de la qualité méthodologique doivent être prises en compte, sauf lorsqu'il est démontré que cela est impossible, ce que l'évaluateur doit pleinement justifier. Les observations sur le fond du rapport peuvent être acceptées ou rejetées. Dans ce dernier cas, l'évaluateur doit motiver sa position et en donner les raisons par écrit.

Séminaire de présentation

L'évaluateur présentera, aux principales parties prenantes, les résultats préliminaires de l'évaluation et un résumé des conclusions principales, à l'aide d'une présentation power point, lors d'un séminaire qui se tiendra à Tunis. Le but de ce séminaire est de vérifier les éléments factuels sur lesquels repose l'évaluation et d'examiner les constatations, conclusions et recommandations proposées.

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Sur la base des observations formulées par les participants et recueillies par le gestionnaire de l'évaluation, l'évaluateur élaborera le projet du rapport final, qui intègrera les observations formulées selon les règles énoncées au point précédent.

Qualité du rapport d'évaluation final

La qualité du rapport final sera appréciée par le gestionnaire de l'évaluation à l'aide d'une grille d'appréciation de la qualité (voir l'annexe IV). Les explications sur la manière de remplir cette grille figurent à l'adresse suivante: http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/methods/mth_stg_fr.htm

EXIGENCES RELATIVES AUX RAPPORTS

Les rapports sont soumis à des exigences de qualité. Le texte du rapport doit être illustré, selon le cas, par des cartes, des graphiques et des tableaux; une carte de la ou des zones d'intervention du projet est obligatoire (à joindre en annexe). Le consultant présentera les rapports suivants en français:

1) Rapport de la phase documentaire (10 pages maximum pour le corps du rapport, annexes exclues), à présenter à la fin de la phase documentaire et portant sur les éléments énoncés au point 4.2. Le rapport de la phase documentaire en version électronique (pdf et word) sera envoyé à la Délégation de la CE à Tunis: M. Massimo MINA: massimo.mina@ec.europa.eu et Mme Stéphanie CARETTE: stephanie.carette@ec.europa.eu

2) Projet de rapport final (40 pages maximum pour le corps de texte, annexes exclues) respectant la structure exposée à l'annexe II et tenant dûment compte des observations reçues sur le rapport de la phase documentaire de la part du gestionnaire de l'évaluation, lors du debriefing à la Délégation de la CE à Tunis et lors du séminaire de présentation. En plus de répondre aux questions d'évaluation, le projet de rapport final doit synthétiser toutes les constatations et conclusions en une appréciation globale du programme. Le rapport doit être présenté 5 jours ouvrables après le séminaire de présentation.

Une annexe supplémentaire sera ajoutée à ce rapport afin de rendre compte du séminaire de présentation. Cette annexe comprendra une copie du power point, un résumé des questions-réponses, ainsi qu'une liste des participants.

Le projet de rapport final sera envoyé, en version papier (2 exemplaires), à la Délégation de la CE à Tunis, à l'adresse suivante: rue du Lac Biwa, Les Berges du Lac, BP 150, 1053 Tunis, Tunisie et en version électronique à M. Massimo MINA (massimo.mina@ec.europa.eu) et Mme Stéphanie CARETTE (stephanie.carette@ec.europa.eu)

3) Rapport final présentant les mêmes caractéristiques que celles exposées au point 2 ci-dessus, intégrant les observations reçues sur le projet de rapport, à présenter 5 jours ouvrables suivant la réception de ces observations.

Le rapport final sera envoyé à la DCE de Tunis (voir adresse au point 2) en 30 exemplaires papier, dont 10 avec annexes, et un CDRom et en version électronique.

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Sur la page de garde des rapports, le texte suivant sera ajouté: "Numéro de contrat spécifique […] du Contrat-cadre bénéficiaires". «La présente évaluation, financée et guidée par la Commission européenne, est présentée par [nom de la société de conseil]. Le rapport ne reflète pas nécessairement les points de vue et opinions de la Commission européenne.» L'évaluateur joindra en annexe le modèle de résumé de rapport d'évaluation du CAD (voir l'annexe V). Le rapport sera diffusé sous l'entière responsabilité de la Commission.

EQUIPE D'EVALUATION

Un expert de catégorie I est requis pour la mission d'évaluation. Qualifications : Mastère en Sciences politiques, Education, Sociologie, Journalisme, Communication ou équivalent, avec spécialisation dans le secteur des médias, ou expérience professionnelle équivalente. Expérience professionnelle : Au moins 15 ans d'expérience dans la gestion et l'évaluation de projets similaires; Une expérience dans la région est un atout; Une excellente capacité en matière de rédaction de rapports; La maîtrise totale des principes et des méthodes de travail de la gestion du cycle de projet ainsi que des méthodes de l'aide communautaire. La langue de travail est le français.

BUDGET, PLAN DE TRAVAIL ET CALENDRIER

Le budget maximum prévu pour cette prestation de services est de 35.000 euros. La date de démarrage de la mission est prévue début avril 2009. La durée totale indicative de la mission est de 60 jours.

Le programme suivant est proposé à titre purement indicatif. Toutefois, un nombre minimum de 21 jours de travail en Tunisie est exigé. Activités Lieu Durée Dates Début Fin Phase documentaire: - Voyage Europe-Tunis - Briefing avec la DCE Tunis - Etude des documents et préparation du rapport de la phase documentaire (méthodologie d'intervention et plan de travail)

Tunis Tunis Tunis

1 jour 1 jour 2 jours

09/04/09 10/04/09 11/04/09

09/04/0910/04/0913/04/09

Phase de terrain: Visite des structures pertinentes,

Tunis

14 jours

14/04/09

29/04/09

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entretiens avec les différentes parties prenantes, dont le CEJ et l'expert international par téléphone, réalisation des enquêtes, rédaction de la première version du projet de rapport final et préparation du power point pour le séminaire de présentation

Débriefing avec la DCE Tunis Séminaire de présentation de la première version du projet de rapport final Voyage Tunis-Europe

Tunis 1 jour 1 jour 1 jour

30/04/09 04/05/09 05/05/09

30/04/0904/05/09 05/05/09

Phase de synthèse: - Elaboration du projet de rapport final - Finalisation du rapport

Europe Europe

2 jours 1 semaine

08/05/09

11/05/09

Total jours 28 jours

INFORMATIONS ADMINISTRATIVES

Les frais d'organisation du séminaire de présentation sont à prévoir. La présentation se fera de préférence dans un hôtel de standing suffisant (3 étoiles minimum). La salle, la documentation, les repas et la pause café seront prévus pour un effectif de 100 personnes. Conformément aux règlements de base du Conseil qui régissent les programmes d'aide extérieure de la CE, la TVA et toutes les autres taxes locales et charges sont exclues du financement communautaire.

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DOCUMENTS ESSENTIELS ET CONTACTS CLES POUR L'EVALUATION Documents essentiels

• Document de stratégie pour la Tunisie (2007-2013) et programme indicatif national

(2007-2010) et documents de stratégie précédents; • Code de la presse tunisien et amendements; • Convention de financement du projet et les deux avenants; • Enquête du CAPJC sur les besoins de formation des journalistes tunisiens; • Contrats avec le CEJ et l'expert international; • Plans opérationnels du projet (global et annuels); • Rapports d'activités semestriels sur l'état d'avancement du projet et rapports

techniques; • Rapports du Comité de suivi; • Rapports de monitoring; • Rapports d'audit; • Rapports du CEJ; • Rapports de l'expert international; • Rapports des formateurs et des stagiaires; • Contrats de fournitures; • Matériel de visibilité développé par le CAPJC.

Tous ces documents sont disponibles à la DCE à Tunis. L'évaluateur ne doit pas reprendre les points déjà traités par ces documents, mais s'en inspirer et aller au-delà. Note: L'évaluateur doit repérer et obtenir tout autre document dont l'analyse pourrait être utile, à l'occasion de ses entretiens avec des personnes qui sont ou ont été associées à la conception, la gestion et la supervision du programme. Contacts clés

• Stéphanie CARETTE, Gestionnaire du programme, Délégation CE à Tunis; • Massimo MINA, Chef de Section, Délégation CE à Tunis; • Ridha NAJAR, ancien Directeur du CAPJC; • Mohamed CHELBI, Directeur du CAPJC; • Raymonde GRISWOLD, représentante du Centre européen de journalisme

(Maastricht); • Jean ELIAS, Expert international du Programme; • Karima GHRIBI, Directeur de la Coopération financière régionale, Ministère du

Développement et de la Coopération Internationale; • Raja JABRI, Chef de service à la Direction de la Coopération, Ministère du

Développement et de la Coopération Internationale; • Hédi MECHRI, Président de l'Association tunisienne des Directeur de journaux; • Faouzi BOUZAIANE, ancien Président de l'Association des Journalistes tunisiens; • Mohamed HAMDANE, Directeur à l'IPSI; • Les journalistes, formateurs, responsables de médias, diplômés de l'IPSI qui ont

bénéficié des formations au CAPJC et en Europe; • Les rédacteurs en chef dont des journalistes de l'équipe de rédaction ont bénéficié

d'une formation; • Les Directeurs des médias appuyés par le programme.

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PRESENTATION ET STRUCTURE DU RAPPORT FINAL

Le rapport final ne doit pas dépasser 40 pages. Les informations complémentaires sur le contexte général, le programme ou les aspects liés à la méthodologie ou à l'analyse figureront dans les annexes. La page de couverture du rapport portera la mention suivante: «La présente évaluation, financée et guidée par la Commission européenne, est présentée par [nom de la société de conseil]. Le rapport ne reflète pas nécessairement les points de vue et opinions de la Commission européenne.» Les principaux points du rapport d'évaluation sont les suivants:

RESUME

Rédigé de manière condensée, précise et exhaustive, le résumé constitue un élément essentiel du rapport. Il doit être court (pas plus de cinq pages), se concentrer principalement sur l'objet principal ou les points essentiels de l'évaluation, décrire les principaux points analytiques et exposer clairement les grandes conclusions, les enseignements tirés et les recommandations spécifiques. Il doit renvoyer aux pages ou paragraphes correspondants du texte principal.

INTRODUCTION

L'introduction contient une description du projet/programme et de l'évaluation et fournit au lecteur suffisamment d'explications sur la méthode suivie pour lui permettre d'apprécier la crédibilité des conclusions et d'avoir connaissance des éventuelles limites ou faiblesses de l'exercice.

REPONSES AUX QUESTIONS/CONSTATATIONS

Ce point présente les questions d'évaluation et leurs réponses, accompagnées d'éléments de preuve et d'une justification. Le rapport doit s'articuler autour des réponses aux questions d'évaluation, qui recouvrent systématiquement les critères d'évaluation du CAD, à savoir pertinence, efficience, efficacité, impact et viabilité, ainsi que les critères spécifiques à la Commission que sont la cohérence et la valeur ajoutée. Dans le cadre d'une telle approche, les critères seront traduits en questions spécifiques, ce qui contribuera à les rendre plus précis et plus accessibles et permettra de structurer les principales préoccupations des parties prenantes, de manière à optimiser l'objet et l'utilité de l'évaluation. La présente annexe propose une liste indicative de points qui méritent d'être examinés dans une évaluation de projet/programme. L'évaluation doit porter sur un nombre limité de questions/points précis. Il conviendra de s'assurer de l'équilibre entre les critères d'évaluation. Il convient d'élaborer des questions et sous-questions d'évaluation appropriées pour chaque évaluation de programme sur la base de cette série d'indications.

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Problèmes et besoins (Pertinence) Mesure dans laquelle les objectifs de l'action de développement (programme) correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales et aux politiques des partenaires et de la Commission européenne. L'analyse de la pertinence portera essentiellement sur les points suivants, liés à la conception du projet:

• la mesure dans laquelle le projet est compatible avec le cadre politique et le cadre du programme dans lesquels le projet s'inscrit et leur est complémentaire, en particulier la stratégie de coopération et le programme indicatif national, ainsi que la politique de développement et les politiques sectorielles du gouvernement partenaire;

• la qualité de l'analyse des enseignements tirés de l'expérience passée et des questions de viabilité;

• la cohérence entre le projet et les initiatives actuelles/en cours;

• la qualité de l'analyse du problème ainsi que de la logique d'intervention et de la matrice cadre logique du projet et l'adéquation des indicateurs de réalisation objectivement vérifiables;

• la mesure dans laquelle les objectifs annoncés sont adaptés aux problèmes

identifiés et aux besoins sociaux ainsi que la clarté et la cohérence interne des objectifs énoncés;

• la mesure dans laquelle la nature des problèmes initialement identifiés a changé;

• la mesure dans laquelle les objectifs ont été actualisés pour tenir compte de l'évolution de la situation;

• le degré de flexibilité et d'adaptabilité permettant de réagir rapidement à d'éventuels changements de circonstances;

• la qualité de l'identification des principales parties prenantes et des groupes cibles (notamment l'analyse selon le genre et l'analyse des groupes vulnérables) et des questions liées aux capacités institutionnelles;

• la participation des parties prenantes à l'élaboration et à la gestion/mise en œuvre du projet, le niveau d'appropriation locale et les capacités d'absorption et de mise en œuvre;

• la qualité de l'analyse des options stratégiques, de la justification de la stratégie de mise en œuvre recommandée et des modalités de gestion et de coordination;

• le réalisme du choix et de la quantité des ressources à mettre en œuvre (financières, humaines et administratives);

• l'analyse des hypothèses et des risques;

• l'adéquation des modalités de suivi et d'évaluation recommandée.

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Réalisation de l'objectif (Efficacité) Le critère d'efficacité porte sur la mesure dans laquelle le projet a obtenu les résultats escomptés et son ou ses objectifs spécifiques ont été atteints (ou sont sur le point de l'être). L'analyse de l'efficacité aura donc pour objectif d'examiner:

• si les avantages prévus ont bien été générés et reçus, du point de vue de l'ensemble des parties prenantes (notamment les femmes et les hommes et les groupes vulnérables spécifiques);

• si les bénéficiaires prévus ont participé à l'intervention;

• pour les projets de réforme institutionnelle, si les comportements des organisations ou groupes bénéficiaires (à différents niveaux) ont changé et la mesure dans laquelle la modification des dispositions et caractéristiques institutionnelles a produit les améliorations prévues (par exemple en matière de communication, de productivité, de capacité à générer des actions menant au développement économique et social);

• si les hypothèses et les évaluations des risques au niveau des résultats se sont révélées insuffisantes ou erronées ou si des facteurs externes imprévus sont intervenus, la souplesse avec laquelle la gestion a été adaptée pour garantir que le but soit malgré tout atteint et, dans un tel contexte, la manière dont le projet a été soutenu par les parties prenantes (le gouvernement, la Commission - siège et délégation - etc.);

• si l'équilibre des responsabilités entre les différentes parties prenantes était approprié et le type de mesures d'accompagnement prises par les autorités partenaires;

• la façon dont les résultats imprévus ont affecté les retombées (positivement ou négativement) et la façon dont ils auraient pu être anticipés et gérés;

• si des défaillances sont survenues en raison de l'absence de prise en compte, durant la mise en œuvre, de questions transversales ou fondamentales telles que l'égalité des genres, l'environnement et la pauvreté;

Gestion saine et bon rapport coût-efficacité (Efficience) Le critère d'efficience mesure le lien entre les différentes activités, les ressources disponibles et les résultats escomptés (parfois dénommés «outputs»). Cette mesure doit être quantitative, qualitative, et doit également concerner la gestion du temps. La comparaison doit se faire par rapport à ce qui était prévu. L'analyse de l'efficience aura donc pour objectif d'examiner:

• la qualité de la gestion quotidienne, par exemple en ce qui concerne: a. la planification et la mise en œuvre des travaux opérationnels (apport de

ressources, gestion des activités et obtention de résultats) et la gestion budgétaire (notamment le contrôle des coûts et la détection d'un budget insuffisant ou de mauvaises allocations budgétaires);

b. la gestion du personnel, de l'information, des droits de propriété, etc.;

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c. la gestion adéquate des risques (souplesse ou non face à l'évolution de la situation);

d. les relations/la coordination avec les autorités locales, les institutions, les bénéficiaires et les autres bailleurs de fonds;

e. la qualité de la gestion des informations et de l'élaboration de rapports, et la mesure dans laquelle les parties prenantes ont été tenues correctement informées des activités du projet (notamment les bénéficiaires/groupes cibles);

f. le respect des échéances;

• la mesure dans laquelle les coûts du projet étaient justifiés eu égard aux résultats (exprimés ou non en termes monétaires) par comparaison avec des projets similaires ou des approches alternatives connues, en tenant compte des différences de contexte et en éliminant les distorsions de marché;

• si les contributions des institutions locales et des pouvoirs publics du pays partenaire (bureaux, experts, rapports, exonération d'impôts, mentionnés en tant que ressources dans le cadre logique), des bénéficiaires cibles et d'autres tiers locaux ont été fournies comme prévu;

• si les contributions de la Commission européenne (par exemple, fournitures, formation, passation de contrats soit directement, soit par l'intermédiaire de consultants/bureaux) ont été fournies comme prévu;

• assistance technique: la façon dont l'assistance technique a permis de fournir des solutions appropriées et de développer des capacités locales pour définir et produire des résultats;

• qualité du suivi: son existence (ou non), sa précision et sa capacité d'adaptation, et l'utilisation qui en a été faite; l'adéquation des données de base;

• si, à ce jour, les activités ont débouché sur des résultats non prévus.

Effets plus généraux (Impact) L'impact porte sur les relations entre l'objectif spécifique et les objectifs globaux du projet. Au niveau de l'impact, l'évaluation finale ou ex post examine:

• la mesure dans laquelle les objectifs du projet ont été atteints comme prévu, en particulier l'objectif global;

• si les effets du projet e) ont été facilités/freinés par des facteurs externes; f) ont eu des retombées involontaires ou inattendues, et, dans l'affirmative, la façon

dont celles-ci ont affecté l'impact global; g) ont été facilités/freinés par la gestion du projet/programme, par les modalités de

coordination, par la participation des parties prenantes concernées; h) ont contribué au développement économique et social;

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i) ont contribué à la réduction de la pauvreté; j) ont apporté un plus en ce qui concerne les questions transversales (égalité des

genres, environnement, bonne gouvernance, prévention des conflits, etc.); k) ont été répartis entre la croissance économique, les salaires, les ressources en

devises et le budget.

Probabilité de poursuite des résultats obtenus (Viabilité) Le critère de viabilité permet de déterminer si les résultats positifs du projet et le flux des avantages sont susceptibles de se poursuivre après la fin des financements externes ou des interventions non financières (dialogue politique, coordination). L'évaluation finale appréciera les perspectives de viabilité des avantages sur la base des éléments suivants:

• l'appropriation des objectifs et des résultats: par exemple, la mesure dans laquelle toutes les parties prenantes ont été consultées, dès le départ, sur les objectifs visés, les ont approuvés et continuent de les soutenir;

• le soutien public et la responsabilité des institutions bénéficiaires: par exemple, correspondance entre la politique des donateurs et la politique nationale, effets potentiels de tout changement de stratégie; comment les politiques et priorités nationales, sectorielles et budgétaires influent sur le projet positivement ou négativement et le niveau de l'appui accordé par les autorités gouvernementales, l'opinion publique, le secteur privé et la société civile;

• les capacités institutionnelles, c'est-à-dire des pouvoirs publics (par un soutien politique ou une aide budgétaire) et des institutions partenaires; la mesure dans laquelle le projet est intégré dans les structures institutionnelles locales; s'il a entraîné la création d'une nouvelle institution, l'état des relations avec les institutions existantes; si l'institution semble capable de faire durer le flux des avantages après la fin du projet (bien dirigée, dotée d'un personnel adéquat et dûment formé, disposant d'un budget et d'un équipement suffisants); si les homologues ont été correctement préparés à la prise en charge technique, financière et managériale du projet;

• l'adéquation du budget du projet avec son but, en particulier les perspectives de retrait progressif;

• les facteurs socioculturels: par exemple, le projet est-il compatible avec les perceptions locales des besoins, ainsi qu'avec les modes de production et de répartition des avantages générés? Respecte-t-il les structures de pouvoir locales, ainsi que les systèmes de statut et les croyances et, au cas où il viserait à les changer, comment ces changements sont-ils acceptés à la fois par le groupe cible et par d'autres groupes? Le projet est-il basé sur une analyse de ces facteurs, incluant la participation du groupe ciblé/des bénéficiaires à sa conception et à sa mise en œuvre, et quelle est la qualité des relations entre le personnel externe du projet et les collectivités locales?

• la viabilité financière: par exemple, les produits ou les services fournis sont-ils abordables pour les bénéficiaires ciblés et sont-ils susceptibles de le rester après la

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fin du financement? Les fonds disponibles sont-ils suffisants pour couvrir tous les coûts (y compris les coûts récurrents) et le seront-ils également une fois le financement terminé? Viabilité économique: comment se situent les bénéfices générés par rapport à ceux d'autres entreprises similaires (une fois les distorsions du marché éliminées)?

• les questions techniques (technologiques): par exemple, i) la technologie, les connaissances, les processus ou les services introduits ou fournis sont-ils compatibles avec les besoins, la culture, les traditions, les compétences et les connaissances existantes? ii) des technologies alternatives sont-elles envisagées, lorsque cela est possible? et iii) dans quelle mesure les bénéficiaires ont-ils été capables de s'adapter aux technologies acquises et de les entretenir sans autre assistance?

• lorsqu'il y a lieu, les questions transversales telles que l'égalité des genres, les incidences sur l'environnement et la bonne gouvernance ont-elles été correctement prises en compte et gérées depuis le début du projet?

Renforcement mutuel (Cohérence) Mesure dans laquelle les activités entreprises permettent à la Commission européenne de réaliser les objectifs de sa politique de développement sans contradiction interne ni contradiction par rapport aux autres politiques communautaires. Mesure dans laquelle elles sont complémentaires des politiques du pays partenaire et des interventions des autres donateurs. Compte tenu des autres activités connexes entreprises par les pouvoirs publics ou d'autres donateurs, au même niveau ou à un niveau supérieur:

• probabilité que les résultats et les impacts se renforcement mutuellement;

• probabilité que les résultats et les impacts soient redondants ou se fassent concurrence.

Lien avec des politiques d'un niveau supérieur (cohérence) Mesure dans laquelle le projet/programme (ses objectifs, ses bénéficiaires, son calendrier, etc.):

• est susceptible de contribuer à/ d'être en contradiction avec d'autres politiques communautaires;

• est conforme aux stratégies en évolution de la CE et de ses partenaires.

Valeur ajoutée communautaire Lien avec les interventions des États membres. Mesure dans laquelle le projet/programme (ses objectifs, ses bénéficiaires, son calendrier, etc.):

• complète l'intervention des États membres de l'UE dans la région/le pays/la zone;

• est coordonné avec l'intervention des États membres de l'UE dans la région/le pays/la zone;

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• génère une réelle synergie avec l'intervention des États membres de l'UE (ou la duplique);

• implique des efforts concertés entre les États membres de l'UE et la CE pour optimiser les synergies et éviter les doublons.

VISIBILITE

Le consultants procèderont à une évaluation de la stratégie et des activités du projet dans le domaine de la visibilité, de l'information et de la communication et apprécieront les résultats et l'impact de ces actions dans le pays bénéficiaire.

APPRECIATION GENERALE

Ce point résume l'ensemble des réponses aux questions d'évaluation en un jugement global sur le programme. La structure précise de l'appréciation générale doit être affinée durant le processus d'évaluation. Ce point doit présenter l'ensemble des constatations, conclusions et enseignements de manière à refléter leur importance et à faciliter la lecture. Sa structure ne doit pas être basée sur les questions d'évaluation, le cadre logique ni les sept critères d'évaluation.

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

Conclusions Ce point présente les conclusions relatives à chaque question. Celles-ci doivent être regroupées afin de donner un aperçu de l'objet évalué. Note: La structure de ce point ne doit pas suivre l'ordre des questions ou des critères d'évaluation (efficacité, efficience, cohérence, etc.). Ce point doit contenir des références aux constatations (réponses aux questions d'évaluation) ou aux annexes et montrer comment les conclusions découlent des données, des interprétations et des critères d'analyse et de jugement. Le rapport doit comporter une autoévaluation des limites méthodologiques susceptibles de restreindre la portée ou l'utilisation de certaines conclusions. La partie du rapport consacrée aux conclusions ne présente pas seulement les réussites constatées, mais aussi les points appelant une réflexion sur d'éventuelles modifications ou un changement d'orientation de l'action. L'évaluateur présente ses conclusions de manière équilibrée, sans favoriser systématiquement les conclusions positives ou négatives. Un paragraphe ou une sous-rubrique doit, de préférence, résumer les 3 ou 4 grandes conclusions, classées par ordre d'importance, tout en évitant d'être répétitif. Cette manière de faire permet de mieux faire passer les messages adressés à la Commission. Si possible, le rapport d'évaluation identifie un ou plusieurs enseignements transmissibles, qui sont mis en évidence dans le résumé et présentés à l'occasion de séminaires ou de réunions appropriés afin de pouvoir être exploités et diffusés.

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Recommandations Les recommandations visent à améliorer ou à réformer le projet/programme dans le cadre du cycle en cours, ou à préparer l'élaboration d'une nouvelle action lors du cycle suivant. Note: Les recommandations doivent être liées aux conclusions, sans les reproduire. Une recommandation découle directement d'une ou de plusieurs conclusions. La valeur finale d'une évaluation dépend de la qualité et de la crédibilité des recommandations proposées. Les recommandations doivent donc être aussi réalistes, opérationnelles et pragmatiques que possible. En d'autres termes, elles doivent soigneusement tenir compte du contexte du projet, ainsi que des ressources disponibles pour leur mise en œuvre à la fois localement et au sein de la Commission. Elles peuvent concerner les aspects politiques, organisationnels et opérationnels tant pour les partenaires locaux que pour la Commission, les conditions préalables susceptibles d'être attachées aux décisions de financement relatives à des projets similaires, et des questions générales résultant de l'évaluation en matière de politiques, de technologies, d'outils, de développement institutionnel, ainsi que de stratégies régionales, nationales, ou sectorielles. Les recommandations doivent être soigneusement groupées et classées par ordre de priorité, ciblées en fonction d'auditoires précis à tous les niveaux, en particulier au sein de la Commission (le gestionnaire du programme et le gestionnaire de l'évaluation pourront apporter des conseils à cet égard).

ANNEXES DU RAPPORT

Le rapport doit comporter les annexes suivantes:

• les termes de référence de l'évaluation;

• le nom des évaluateurs et de leurs sociétés (leurs CV, résumés et limités à une page par personne, doivent être fournis);

• une description détaillée de la méthode d'évaluation comprenant: les options choisies, les difficultés rencontrées et les limites de l'évaluation, le détail des outils et des analyses;

• les matrices cadres logiques (originales et améliorées/mises à jour);

• la carte de la zone géographique couverte par le projet (s'il y a lieu);

• la liste des personnes/organisations consultées;

• les ouvrages et la documentation consultés;

• d'autres annexes techniques (analyses statistiques, tables des matières et chiffres);

• le résumé CAD, suivant le modèle figurant à l'annexe V.

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Observations méthodologiques L'évaluateur doit se référer au cadre logique du programme. Il est suggéré que l'évaluateur réalise :

• une appréciation succincte à l'issue d'une visite sur le terrain et d'une série d'entretiens;

• une enquête par questionnaire portant sur un échantillon de bénéficiaires (stagiaires, rédacteurs en chef/de rubrique, Directeurs de médias).

L'évaluateur pourra étudier la pertinence de réaliser:

• une série de groupes témoins constitués de bénéficiaires et de non-bénéficiaires; • une série d'études de cas ou tout autre outil permettant la collecte et l'analyse des

données. La proposition formulée en réponse aux présents termes de référence doit identifier tout fossé linguistique ou culturel éventuel et indiquer comment il sera comblé. Le programme doit être jugé davantage du point de vue des bénéficiaires (propre perception des avantages qu'ils retirent du projet) que du point de vue des gestionnaires (réalisations ou résultats obtenus). En conséquence, les entretiens et les enquêtes doivent concerner autant les parties prenantes extérieures (bénéficiaires et autres groupes en cause, en dehors des bénéficiaires) que les parties directement associées au projet/programme (gestionnaires, partenaires, acteurs sur le terrain). La proposition formulée en réponse aux présents termes de référence, ainsi que les autres documents préparés par l'évaluateur, doivent clairement indiquer la proportion de parties prenantes extérieures et intérieures interrogées lors des entretiens et des enquêtes. Un problème méthodologique clé concerne le fait de savoir si un changement observé ou signalé peut être attribué, en tout ou partie, au projet/programme, ou de déterminer dans quelle mesure le projet/programme a contribué à ce changement. L'évaluateur doit recenser les problèmes d'attribution/de contribution éventuels et orienter ses analyses en conséquence. Il doit être clair pour tous les membres de l'équipe d'évaluation que l'évaluation n'est ni un sondage d'opinion, ni l'occasion de laisser parler ses préjugés. Cela signifie que toutes les conclusions doivent s'appuyer sur des faits et des éléments de preuve, découler de chaînes de raisonnement claires et reposer sur des jugements de valeur transparents. Chaque jugement de valeur doit indiquer clairement:

• l'aspect du projet/programme jugé (sa conception, une procédure de mise en œuvre, une pratique de gestion donnée, etc.);

• le critère d'évaluation utilisé (pertinence, efficacité, efficience, viabilité, impact, cohérence, valeur ajoutée communautaire).

Le rapport d'évaluation doit éviter de favoriser systématiquement les conclusions positives ou négatives. Les critiques sont les bienvenues dès lors qu'elles sont exprimées de manière constructive. L'équipe d'évaluation prend clairement acte des changements allant dans la direction souhaitée, afin d'éviter d'induire le lecteur en erreur, de susciter des irritations ou de commettre des impairs.

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GRILLE D'APPRECIATION DE LA QUALITE

*Cette grille est jointe en annexe des termes de référence pour information des consultants. La qualité du rapport final sera appréciée par le gestionnaire de l'évaluation, à l'aide de la grille d'appréciation de la qualité suivante. Les notes correspondent aux appréciations suivantes: 1 = insatisfaisant = critères majoritairement non remplis ou totalement absents 2 = médiocre = critères partiellement remplis 3 = bien = critères globalement remplis 4 = très bien = critères entièrement remplis 5 = excellent = critères entièrement remplis de manière claire et originale Pour les critères et sous-critères ci-dessous, le rapport d'évaluation est noté comme suit: 1 2 3 4 5 1. Réponse aux besoins: a) Le rapport décrit-il avec précision ce qui est évalué, y compris la logique d'intervention sous la forme d'un cadre logique?

b) Le rapport couvre-t-il clairement la période demandée, ainsi que les groupes cibles et les zones sociogéographiques sur lesquels porte le projet/programme?

c) L'évolution du projet/programme a-t-elle été prise en compte dans le processus d'évaluation?

d) L'évaluation prend-elle en compte toutes les exigences des termes de référence? Si ce n'est pas le cas, une justification est-elle fournie?

2. Adéquation de la conception a) Le rapport explique-t-il comment la conception de l'évaluation tient compte de la raison d'être du projet/programme, des relations de cause à effet, des impacts, du contexte politique, des intérêts des parties prenantes, etc.?

b) La méthode d'évaluation est-elle décrite clairement et de manière adéquate, avec une précision suffisante?

c) Des indicateurs bien définis ont-ils été choisis pour fournir des informations sur le projet/programme et son contexte?

d) Le rapport souligne-t-il les limites, les risques et les biais potentiels associés à la méthode d'évaluation?

3. Fiabilité des données a) L'approche adoptée pour la collecte des données est-elle expliquée et est-elle cohérente avec la conception globale de l'évaluation?

b) Les sources d'information sont-elles clairement identifiées dans le rapport?

c) Les outils pour la collecte des données (échantillons, groupes témoins, etc.) sont-ils utilisés dans le respect des normes applicables?

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Pour les critères et sous-critères ci-dessous, le rapport d'évaluation est noté comme suit: 1 2 3 4 5 d) Les données recueillies ont-elles fait l'objet d'une vérification croisée?

e) Les limites de la collecte de données et les biais ont-ils été expliqués et examinés?

4. Solidité de l'analyse a) L'analyse est-elle fondée sur les données recueillies? b) L'analyse porte-t-elle clairement sur les hypothèses cause/effet les plus pertinentes qui sous-tendent la logique d'intervention?

c) Le contexte est-il correctement pris en compte dans l'analyse?

d) Les contributions des parties prenantes les plus importantes sont-elles utilisées de manière équilibrée?

e) Les limites de l'analyse sont-elles identifiées, étudiées et présentées dans le rapport, de même que les contradictions par rapport aux informations disponibles, s'il y a lieu?

5. Crédibilité des constatations a) Les constatations découlent-elles des données et des analyses effectuées?

b) La possibilité de généraliser les constatations est-elle examinée?

c) Les interprétations et extrapolations sont-elles justifiées et étayées par des arguments solides?

6. Validité des conclusions a) Les conclusions sont-elles cohérentes et en lien logique avec les constatations?

b) Le rapport tire-t-il des conclusions générales sur chacun des cinq critères du CAD?

c) Les conclusions sont-elles dénuées de considérations personnelles ou partisanes?

7. L’utilité des recommandations a) Les recommandations sont-elles cohérentes par rapport aux conclusions?

b) Les recommandations sont-elles opérationnelles, réalistes et suffisamment explicites pour permettre de dégager des lignes d'action?

c) Les recommandations tiennent-elles compte de la diversité des parties prenantes cibles de l'évaluation?

d) S'il y a lieu, les recommandations ont-elles été groupées et classées par ordre de priorité?

8. Clarté du rapport a) Le rapport inclut-il un résumé adéquat et concis? b) Le rapport est-il bien structuré et adapté à la diversité de son lectorat?

c) Les notions spécialisées sont-elles clairement définies et leur utilisation est-elle limitée au strict minimum? Une liste des acronymes est-elle fournie?

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Pour les critères et sous-critères ci-dessous, le rapport d'évaluation est noté comme suit: 1 2 3 4 5 d) La longueur des divers points et annexes est-elle équilibrée?

Compte tenu des huit critères susmentionnés, quelle est la qualité globale du rapport?

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MODELE DE RESUME DE RAPPORT D'EVALUATION DU CAD

Titre (et référence) de l'évaluation

Résumé

(central, 4 lignes maximum) Objet de l'évaluation (5 lignes maximum sur le projet, l'organisation ou la question/le thème évalué) Description de l'évaluation But (3 lignes maximum) Méthodologie (3 lignes maximum) Principales constatations Distinguer clairement les réussites/obstacles éventuels et autres aspects équivalents, lorsque cela est possible (25 lignes maximum) Recommandations 25 lignes maximum Retour d'information (5 lignes maximum) Donateur: Commission européenne

Région:

Secteur CAD:

Type d'évaluation: Efficience, efficacité et impact.

Date du rapport:

Objet de l'évaluation:

Langue:

N° volume/pages:

Auteur:

Programme et ligne budgétaire concernée: Type de l'évaluation: ( ) ex ante ( ) intermédiaire/à

mi-parcours (x ) ex post

Calendrier: Date de début: Date de fin: Personne à contacter: Auteurs: Coût: Euro Groupe de pilotage: Oui/Non

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ANNEXE 2

CV DE L'EXPERT ET PRESENTATION DE LA SOCIETE

Mactar SILLA Docteur-ès-Lettres, Hypo khâgneux et Khâgneux (titre des étudiants des classes préparatoires littéraires supérieures en France) polyglotte, Juriste, Dirigeant/manager de médias (Radio/TV/Internet/presse écrite), journaliste , angliciste et juriste de formation, reconnu comme l’un des meilleurs professionnels d’Afrique, il capitalise 27 ans d'expérience publique et privée, nationale et internationale dont 17 à des postes de direction. Après avoir fait une longue carrière à divers postes à la Radiodiffusion Télévision Sénégalaise (gestion droits d’auteur, présentation JT anglais, rattaché à la DG, coopération et relations extérieures, coordination des programmes) Mactar Silla a mis en place puis dirigé TV5 Afrique de 1992 à 1998 à Paris (France), le développement de WorldSpace en Afrique, le leader mondial américain de la radiodiffusion numérique par satellite à réception directe de 1998 à 2000, ou encore dirigé le projet AfricaOnline pour toute l’Afrique francophone (2000 -2001) avant de prendre la direction générale de la Radio Télévision Sénégalaise (RTS: 2001-2002)). Pour WorldSpace, il est tour à tour basé à Nairobi (Kenya) et Accra (Ghana) comme Vice-président et Directeur Général West Africa (Afrique de l'Ouest et centrale) du groupe, Il obtient en un temps record avec sa nouvelle équipe panafricaine une distinction en décembre 1999, se classant parmi les 5 TOP FOREIGN BUSINESS (5 premières sociétés étrangères) lors du Ghana Millenium Excellence Awards. Pour AFRICAONLINE, leader africain de l'INTERNET et TELCORP, la société copropriétaire le nomme Directeur Régional pour l'Afrique de l'Ouest Francophone, Administrateur et Directeur Général des Projets Médias de TELCORP avec un double positionnement à Nairobi et Abidjan (Côte d’Ivoire). En septembre 2002, à son départ de la RTS, il décide de se mettre à son compte en créant MSA COM, agence spécialisée dans la communication, la production TV et le multimédia. Quelques mois plus tard, en début 2003, il accepte la proposition du groupe de communication camerounais Spectrum – considéré comme le leader de la communication dans ce pays - de fonder et diriger deux chaînes de télévision au Cameroun, STV1 et STV2 dont il est le Directeur Général à ce jour (Janvier 2009) Il préside l'Association Privée des Producteurs et Télévisions d'Afrique (APPTA) après avoir présidé l'URTNA (Union de Radiodiffusions et Télévisions Nationales d'Afrique) dont il fut conseiller juridique de 1982 à 1992. En qualité d’ Expert International en communication et nouvelles technologies, il a réalisé plusieurs missions pour l'UE, l'UA, l'OIF, CFI, OSIWA, etc. Il est également l'auteur de plusieurs articles et d'un ouvrage intitulé LE PARIA DU VILLAGE PLANETAIRE ou L'AFRIQUE à l'heure de la TELEVISION MONDIALE (Nouvelles Editions Africaines du Sénégal NEAS 1994) et d’un ouvrage de commande de l’Institut Panos : « LE PLURALISME TELEVISUEL EN AFRIQUE DE L’OUEST » (Mai 2008) Mactar SILLA est membre de la Société des Gens de Lettres (SGDL), de la Société Civile des Auteurs Multimédia tout en continuant des enseignements notamment au Master Professionnel sur la Régulation de l'Université Cheikh Anta Diop de Dakar où il siège parmi les 17 membres du Conseil de Fondation de l’Université

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BERENSCHOT

Berenschot is an independent firm of consultants employing around 450 staff in the Benelux. Over the last 70 years, we have continued to impress our clients with our new insights and our ability to apply them in practice. Innovation and creativity are key to everything we do. They form the core of our business. And our clients recognise this. They choose Berenschot because we give them a head start.

Our consultants are inspired and motivated individuals who share the same passion: organising. We are open, curious, interested. And we set high standards. That’s why there is a Berenschot Academy as well as a Berenschot Foundation to promote research. Our clients are entitled to expert consultancy and professional advice based on the latest developments.

Berenschot is a Dutch-based consultancy with an international orientation. With an office in Brussels, the capital of Europe, and as a partner in the E-I Consulting Group, a European partnership of leading consulting firms, we can combine tradition with current trends.

As a holding company, Berenschot Holding B.V. includes all companies belonging to the Holding, as well as the other participating interests in which the company has a share. The Berenschot Holding Administration Trust is the only shareholder in Berenschot Holding B.V. The shares have been converted into depositary receipts for shares and the depositary receipts are partially issued to employees.

Following an amendment made to the articles of association, a Supervisory Board of Directors was appointed effective 31 January 2003. At that point, a new Executive Board was appointed on the basis of the amended articles of association of the Berenschot Holding Administrative Trust. The holding and administration of shares in Berenschot Holding B.V. is focused on ensuring continuity and contributing to a balanced development of the companies belonging to the Group.

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ANNEXE 3

OBSERVATIONS METHODOLOGIQUES Description détaillée de la méthode d'évaluation comprenant: les options choisies, les difficultés rencontrées et les limites de l'évaluation, le détail des outils et des analyses; La méthode retenue consiste à appliquer l’approche de planification de projet par objectifs notamment : - analyse de la participation : ensemble des parties prenantes, du groupe cible, des

personnes, institutions, partenaire, maître d’œuvre / bénéficiaires divers, participant et impliqués dans le projet

- - analyse des résultats par rapport aux objectifs généraux et spécifiques et de leur

niveau de réalisation et d’impact - analyse des problèmes avec identification des problèmes majeurs, de leurs

causes et effets

- leçons, identification de solutions et recommandations Les diverses étapes pratiques sont les suivantes : - collecte d’informations par toutes techniques et moyens usuels appropriés

(documents/ interviews/ échanges de mails/ entretiens téléphoniques/ questionnaires et tout autre procédé)

- classification - description - analyse - évaluation avec un choix de questions essentielles d’évaluation sur la base de

l’analyse de la logique d’intervention, de la raison d’être de l’évaluation, des sujets qui ont justifié la décision de lancer l'évaluation, des sujets à étudier, comme précisé dans les termes de référence.

Dans une version finalisée, la liste et la formulation des questions prendra en compte également les sujets soulevés par les interlocuteurs clés au début de l'évaluation et les attentes des membres du groupe de référence.

- Elaboration des divers rapports conformément aux Termes de Référence

La première journée de briefing avec Mme Stéphanie Carette a été l’occasion de mieux appréhender la situation des médias en Tunisie, le point sur le programme d’appui et les attentes.

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Les divers documents ont pu être consultés et certaines copies mises à disposition notamment les contacts de stagiaires et partenaires clés.

Les premiers rendez-vous ont pu être fixés. Malgré les difficultés liées à l’information tardive de la présence de l’expert évaluateur, les entretiens essentiels avec le Directeur du CAPJC ont pu avoir lieu et tous les documents sollicités ont été produits. Une visite du CAPJC a été faite : installations, divers équipements, bibliothèque. Il faut noter les limites de l’outil qu’a constitué le questionnaire en raison de la non validité de bon nombre d’adresses e-mail, du manque d’intérêt des prospects et de facteurs multiples (scepticisme/ intérêt et utilité/ arrêt du programme etc. cf. PPT du 25 Mai 2009).

77

ANNEXE 4

MATRICE CADRE LOGIQUE AMELIOREE (ESQUISSE) Logique

d’intervention Indicateurs objectivement

vérifiables Sources et moyens de

vérification Hypothèses

Objectifs généraux

Objectifs généraux

d’ensemble auxquels le programme va

contribuer

DEVELOPPEMENT PLURALISME DES

MEDIAS ET PARTICIPATION

CIVIQUE

Indicateurs clés liés à ces

objectifs

- Evolution du nombre de publications –

- Ratios public-privé - Fréquence de parution - Tirage - Taux de distribution et

d’exposition - Volume invendus - Espace réservé

gouvernement - Espace parti

majoritaire - Espace réservé

opposition - Espace réservé

société civile - Espace réservé

associations et autres

Recettes

Factures imprimerie

Reversement distribution

Comptabilité interne

BL – BC

Documents et Archives

Importance de la mise en place d’outils d’observation des tendances lors des périodes pré-électorales, électorales et post-électorales Fiabilité des structures et circuits de distribution Système de veille et d’étude des tendances selon la nature des structures et supports (public- privé) et le type de médias (presse- radio- Tv – Internet)

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- Nombre de une et répartition des titres sur période déterminée

- Nombre de hits (sites et portails)

- Contributions et tribunes libres

- Interactivité (appels téléphoniques – SMS- courrier)

- Evolution des articles, reportages, ITWS des bénéficiaires

- Tableau comparatif entre stagiaires

- Evolution de la nature des rubriques et sujets

- Existence / instauration d’un médiateur (ombudsman)

- Evolution CA

- Evolution des effectifs - Evolution de la masse

Statistiques site

Opérateur phone Registres arrivées-départ courrier Courriels Registre reportages Registre publications Production archivée Données formateur Statistiques internes Budget et réalisations

Equipements de mesure et de suivi en place Etat des lieux ANTE Culture et expérience de « best practices » au niveau régional Etat général des médias Etat spécifique des médias cibles Conclusion de conventions

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RENFORCEMENT DE LA QUALITE DU

SYSTEME DES MEDIAS

AMELIORATION DES

COMPETENCES

salariale - Existence d’outils de

gestion (manuel des procédures)

- Respect de la contribution à la formation

- Respect du statut des personnels

- Règlement intérieur - Plan de formation et

d’évolution des carrières

Registre du personne – contrats- bilan social Existence document et applications (fiches) Paiement 2% masse salariale Contrats et enquête sur place et sur pièces

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Objectifs

Spécifiques Objectifs spécifiques pour le programme comme contribution

aux objectifs globaux

Maintien rubriques anciennes

Suppression

rubriques anciennes

Amélioration rubriques anciennes

Rubriques nouvelles Pagination

Répartition des articles, productions

- majorité - opposition

- société civile - femmes - jeunesse

- autres

Indicateurs détaillés que l’objectif est atteint

Données chiffrées

Nombre de rubriques changées et évolution des

ventes, réactions

Nombre et thèmes Nombre de pages et surface

Nombre de production et formats

Divers pourcentages

Sources d’information existante

Méthode d’obtention des informations

Panel qualitatif Enquêtes public Consultation sur site et des archives Divers ratios

Facteurs et conditions hors de la responsabilité du bénéficiaire nécessaires pour atteindre cet objectif (conditions externes)

Appui au niveau des études et

outils de monitoring

Système de gestion et de veille informatisé

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Résultats attendus

Réalisations et résultats attendus

1. Diversification des titres et des opérateurs

2. Diversification des genres et contenus

Indicateurs et mesure

Nombre de journaux, de radios, de TV

Journaux spécialisés, sujets nouveaux

Espace réservé aux contributions externes

Sources d’information pour ces indicateurs

Ministère Conseil Supérieur Communication Publications & annonces légales Présence sur le paysage exposition, accès

Conditions externes à réaliser pour obtenir les résultat dans le

temps escompté

Poursuite de la libéralisation du secteur

Réaménagements juridiques

Activités à développer

Activités clés à mettre en œuvre et

en ordre pour produire les résultats

attendus

1 2 3

Moyens requis Sources d’information sur le déroulement du programme,

(coût et nature)

Pré-conditions requise avant début du programme

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4 5 6 7

Conditions hors du contrôle

direct du bénéficiaire à réaliser pour mise en œuvre des activités

prévues

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ANNEXE 5 CARTES DE LA ZONE GEOGRAPHIQUE DU PROJET

La zone géographique couverte par le projet comprend les pays suivants:

Tunisie, Allemagne, Autriche, Belgique, France, Grande-Bretagne, Liban - Suisse

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ANNEXE 6 LISTES DE PERSONNES / ORGANISATIONS CONSULTEES

6.1. liste des personnes/organisations consultées;

• Stéphanie CARETTE, Gestionnaire du programme, Délégation CE à Tunis; • Gianandrea VILLA, Expert Société Civile, Délégation CE à Tunis • Massimo MINA, Chef de Section, Délégation CE à Tunis; • Ridha NAJAR, ancien Directeur du CAPJC; • Mohamed CHELBI, Directeur du CAPJC; • Raymonde GRISWOLD, représentante du Centre européen de journalisme

(Maastricht); • Jean ELIAS, Expert international du Programme; • Alain SANCERNI, Expert monitoring du Programme • Raja JABRI, Chef de service à la Direction de la Coopération, Ministère du

Développement et de la Coopération Internationale; • Salaheddine DRIDI, Directeur Général de l’Information, Ministère de la

Communication et des Relations avec la Chambre des Députés et la Chambre des Conseillers

• Hédi MECHRI, Président de l'Association tunisienne des Directeurs de journaux; Directeur « L’Economiste » et « Le Manager »

• Mohamed ZERZERI, Trésorier de l’Association tunisienne des Directeurs de journaux ; Président Directeur Général « Information Economique Africaine »

• Faouzi BOUZAIANE, ancien Président de l'Association des Journalistes tunisiens; • Mohamed HAMDANE, Directeur de l'IPSI; • Les journalistes, formateurs, responsables de médias, diplômés de l'IPSI qui ont

bénéficié des formations au CAPJC et en Europe , les rédacteurs en chef dont des journalistes de l'équipe de rédaction ont bénéficié d'une formation, les Directeurs des médias appuyés par le programme notamment :

• Maroubi MANOUKI, Rédacteur en Chef Principal « La Presse » • Mohamed LAROUSSI BEN SALAH « ECHAAB »(Le Peuple) • Fatma BEN ABDALLAH, Rédacteur en Chef « AL CHOUROUK » • Walid BEN YOUSSEF, journaliste « Tunis Hebdo » • Chiraz BEN M’RAD EL GALI, Directrice Adjointe « Al Joumouria » • Ali BAKLOUTI, Directeur Fondateur, Rédacteur en Chef « LA GAZETTE du SUD »

et « LE SOLEIL du SUD » • Zyed KRICHEN, Directeur de la Rédaction « REALITES » • Néjib OUERGHI, Directeur Rédacteur en Chef « Le Renouveau » • Chérif ALFAOUI, Coordinateur Principal « Tunis hebdo » • Laassad BEN AHMED, journaliste « La Presse » en détachement • Nadia CHAHED, journaliste « La Presse » • Rachid NALOUTI, journaliste « La Presse » • Kirat LILIA, ex journaliste Agence de Presse Algérienne • Mouldi JEMEI, journaliste Radio Tunisienne • Malika AKKARI, journaliste Office National Population et Famille • Mohsen TISS journaliste « L’Economiste Africain »

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ANNEXE 7

OUVRAGES ET DOCUMENTATION Les ouvrages et la documentation consultés Conformément à l’annexe I des Termes de Référence, il a été procédé à un examen des documents essentiels suivants :

• Document de stratégie pour la Tunisie (2007-2013) et programme indicatif national

(2007-2010) et documents de stratégie précédents; • Code de la presse tunisien et amendements; • Etat de la Presse en Tunisie • Convention de financement du projet et les deux avenants; • Enquête du CAPJC sur les besoins de formation des journalistes tunisiens; • Contrats avec le CEJ et l'expert international; • Plans opérationnels du projet (global et annuels); • Rapports d'activités semestriels sur l'état d'avancement du projet et rapports

techniques; • Rapports du Comité de suivi; • Rapports de monitoring; • Rapports d'audit; • Rapports du CEJ; • Rapports de l'expert international; • Rapports des formateurs et des stagiaires; • Contrats de fournitures; • Matériel de visibilité développé par le CAPJC • Journaux Tunisiens et sites notamment sur la période du 4 au 25 Mai 2009 • Divers sites web

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ANNEXE 8 AUTRES ANNEXES TECHNIQUES

8.1. CALENDRIER DEFINITIF DE LA MISSION

Activités Lieu Durée Dates Début Fin Phase documentaire: - Voyage Europe-Tunis - Briefing avec la DCE Tunis - Etude des documents et préparation du rapport de la phase documentaire (méthodologie d'intervention et plan de travail)

Tunis Tunis Tunis

1 jour 1 jour 2 jours

D 03/05/09 L 04/05/09 Ma05/05/09

D 03/05/09 L 04/05/09 Mer06/05/09

Phase de terrain: Visite des structures pertinentes, entretiens avec les différentes parties prenantes, dont le CEJ et l'expert international par téléphone, réalisation des enquêtes, rédaction de la première version du projet de rapport final et préparation du power point pour le séminaire de présentation

Tunis

14 jours

J 07/05/09

J 21/05/09

Débriefing avec la DCE Tunis Séminaire de présentation de la première version du projet de rapport final Voyage Tunis-Europe

Tunis 1 jour 1 jour 1 jour

V 22/05/09 L 25/05/09 Ma26/05/09

V 22/05/09 L 25/05/09 Ma26/05/09

Phase de synthèse: - Elaboration du projet de rapport final - Finalisation du rapport

Europe Europe

2 jours 5 jours

Me27/05/09 A réception des commentaires sur le projet de rapport final

J 28/05/09 Vers 15/06/09

Total jours 28 jours

87

8.2. LISTING DES SESSIONS DE FORMATION ET ACTIVITES :

En Tunisie :

1) Session de techniques professionnelles : Reportage journalistique, au CAPJC, Tunis du 6 au 18 juin 2005. Deux groupes de 11 journalistes des médias tunisiens (presse écrite) et 2 enseignantes à l’IPSI-

Intervenants : Christian Tua, journaliste-enseignant, chargé de mission à l’Ecole Supérieure de Journalisme de Lille et Mohamed Chelbi, maître assistant à l’IPSI de Tunis –

20 reportages finalisés durant cette session ont fait l’objet d’une publication école.

2) Session de techniques professionnelles : Interview et portrait, au CAPJC,

Tunis du 20 juin au 2 juillet 2005. Les stagiaires étaient au nombre de 24 et répartis en deux groupes : journalistes de presse écrite (15) et de presse audiovisuelle (9).

Intervenants : Hervé Kérivel, journaliste-enseignant, responsable de la formation continue à l’Institut Pratique de Journalisme à Paris, Fatma Azzouz, de l’IPSI à Tunis et Fatma Karray, d’Ach-Chourouk, à Tunis.

3) Session de perfectionnement : Formation de formateurs. Pédagogie du

journalisme, au CAPJC, Tunis, du 18 au 29 juillet 2005 au CAPJC, 22 stagiaires : enseignants de journalisme à l’IPSI (8), journalistes professionnels enseignant occasionnellement à l’IPSI ou se préparant à le faire (14). Intervenants : Thierry Guidet, Directeur général adjoint de l’Ecole Supérieure de Journalisme à Lille et Ahmed Chabchoub, spécialiste de l’andragogie (pédagogie des adultes)

4) Session de techniques professionnelles : Secrétariat de rédaction en

langue française au CAPJC, du 19 au 24 septembre 2005. 9 stagiaires : sept (7) journalistes tunisiens (Sfax et Tunis) et deux enseignantes de l’IPSI.

Intervenants : Marc Provot, rédacteur en chef d’édition au magazine français Témoignage chrétien, chargé de cours à l’Ecole Supérieure de Journalisme de Lille et Manoubi Marouki, rédacteur en chef et secrétaire de rédaction au quotidien La Presse 5) Session de techniques professionnelles : Secrétariat de rédaction en

langue arabe, au CAPJC, à Tunis du 26 septembre au 1er octobre 2005.

88

Intervenant : Jean Elias, formateur expérimenté en matière de rédaction et de secrétariat de rédaction, et par ailleurs expert européen du programme d’appui aux médias tunisiens. Le séminaire a réuni 13 stagiaires

6) Session de techniques professionnelles : Formation complémentaire pour

les diplômés de l’IPSI. Journalisme francophone, au CAPJC, Tunis, du 19 au 30 septembre 2005. 9 stagiaires réels sur 12 retenus parmi 31 candidats.

Intervenants : Frédéric Baillot, journaliste et enseignant permanent à l’Ecole Supérieure de Journalisme de Lille et Zyed Krichen, rédacteur en chef de l’hebdomadaire Réalités. Cette formation était organisée à l’intention d’anciens étudiants de l’IPSI actuellement au chômage. Secrétariat de rédaction en langue arabe

7) Session de perfectionnement : Mise en page dans In Design CS au CAPJC, Tunis, du 3 au 15 octobre 2005. Le séminaire a réuni 18 stagiaires répartis en deux groupes travaillant tous dans des médias tunisiens.

Intervenant : Alain Gilbert, journaliste ayant une expérience d’enseignement pour les médias (rédaction, édition, systèmes rédactionnels, formules éditoriales) d’une quinzaine d’années en France, au Maghreb et à Djibouti 8) Session de perfectionnement : Traitement de l’image sur Photoshop, au

CAPJC, Tunis, du 17 au 28 octobre 2005. Le séminaire a réuni 17 stagiaires. Tous sauf un (du CAPJC) appartiennent à des médias tunisiens où ils exercent des fonctions variables : journaliste, photographe, webmaster, monteur etc.

Intervenante : Wassila Mancy, une directrice artistique franco-tunisienne basée à Paris.

9) Session de techniques professionnelles : Photojournalisme, au CAPJC, à

Tunis, du 13 au 24 février 2006. Douze stagiaires, dont un pigiste, travaillant dans 9 titres de la presse écrite tunisienne ont participé à cette session.

Intervenants : Alain Tendero, photojournaliste indépendant travaillant pour des magazines nationaux et régionaux français et Abdallah Ben Yahmed, photojournaliste tunisien.

10) Session de techniques professionnelles : Techniques de Rédaction/

Français-Arabe, au CAPJC, Tunis, du 3 au 8 avril 2006. Vingt-cinq journalistes (dont deux pigistes) travaillant dans une quinzaine de médias tunisiens ont participé à cette formation bilingue et intensive pendant une semaine.

Intervenants : Jacqueline Martinez, responsable pédagogique à l’Institut Pratique du Journalisme de Paris et Zyed Krichen, rédacteur en chef de la revue Réalités, ont co-animé ce séminaire.

89

11) Session de techniques professionnelles : Reportage journalistique, au CAPJC, Tunis, du 13 au 24 février 2006. Les stagiaires étaient au nombre de 20 et représentaient une dizaine de médias de la presse écrite tunisienne.

Intervenantes : Claire Ernzen, grand reporter et journaliste enseignante au CFPJ à Paris et Fatma Ben Abdallah, rédactrice en chef d’Ach-Chourouk.

12) Session de techniques professionnelles : Journalisme d’agence, au

CAPJC, Tunis, du 17 au 22 avril 2006. Quinze stagiaires (dont onze femmes) travaillant tous dans des agences de presse ont participé à ce séminaire qui, pour la première fois dans le cadre du programme, réunissait des professionnels de différents pays : Tunisie, Algérie, Maroc, Libye et Mauritanie.

13) Session de techniques professionnelles : Journalisme de proximité, au

CAPJC, Tunis, du 22 mai au 2 juin 2006. Vingt quatre stagiaires s’étaient inscrits à cette session et vingt seulement se sont présentés. Une moitié était effectivement en poste dans des médias tunisiens tandis que l’autre était constituée d’anciens étudiants de l’IPSI à la recherche d’un emploi pour la plupart.

Intervenants : Bernard Boudic, attaché à la rédaction en chef du quotidien français Ouest-France et Mohamed Ferhi Chelbi, professeur à l’IPSI de Tunis.

14) Séminaire de techniques professionnelles/Conférence : Les Nouvelles

formules de presse, au CAPJC, Tunis, les 12,13 et 14 juin 2006. Vingt cinq participants appartenant tous à la hiérarchie des médias (dont six directeurs, une dizaine de rédacteurs en chef, des chefs de service etc.) et représentant une dizaine d’entreprises ont participé assidûment à cette activité.

Intervenant : Denis Polf, directeur de Solutions Presse, un bureau d’études spécialisé dans la mise en place de nouvelles formules médiatiques.

15) Session de techniques professionnelles : Mise en page, au CAPJC, à

Tunis, du 3 au 14 juillet 2006. 14 participants ont suivi cette session: 3 journalistes professionnels, 8 diplômés de l’IPSI, 2 techniciens de l’IPSI et 1 membre de l’équipe du CAPJC.

Intervenant : Alain Gilbert, qui connaît parfaitement le contexte professionnel tunisien et dont le rapport a été tout particulièrement intéressant.

16) Session de techniques professionnelles : Secrétariat de rédaction, au

CAPJC, à Tunis, du 18 au 23 septembre 2006. 9 participants étaient inscrits, 8 ont effectivement suivi la formation. Six travaillaient dans la presse tunisienne. Les deux autres venaient de l’IPSI et étaient à la recherche d’un emploi.

Intervenants : la session était conjointement assurée par Jean-Charles Dumesnil et Manoubi Marouki.

90

17) Séminaire de techniques professionnelles : Gestion éditoriale au CAPJC, Tunis, du 19 au 21 octobre 2006. 9 cadres de sept médias tunisiens (sur 11 participants) assistaient à ce séminaire.

Intervenant : Hubert Coudurier, Directeur de l’information du Télégramme de Brest.

18) Session de techniques professionnelles : Journalisme Radio numérique,

au CAPJC, du 13 au 24 novembre 2006. 29 professionnels de l’ERTT répartis en quatre groupes ont suivi cette session.

Intervenant : Fabrice Arades.

19) Session de techniques professionnelles : Journalisme TV numérique, au

CAPJC, du 4 au 15 décembre 2006. 21 journalistes de l’ERTT, dont plusieurs chefs de service, répartis en deux groupes (chacun sur une semaine) ont participé à cette session.

Intervenant : Patrice Blot, enseignant du CFPJ (Centre de Formation et de Perfectionnement des Journalistes, Paris) 20) Session de techniques professionnelles : Journalisme de proximité, au CAPJC, à Tunis, du 19 au 28 février 2007. La session a été suivie par 17 stagiaires, dont deux de la presse régionale, représentant 9 médias tunisiens. Leur pratique professionnelle variait de une à cinq années. Intervenant : Jean-Pierre Spirlet et Fatma Abdallah Karray. 21) Session de techniques professionnelles : Journalisme d’opinion, au

CAPJC, à Tunis, du 2 au 10 mars 2007. 8 participants dont un pigiste ont suivi cette session où 6 titres tunisiens étaient représentés.

Intervenant : Hervé Guéneron et Zyed Krichen.

22) Session de techniques professionnelles : Maquette et mise en page, au

CAPJC, à Tunis, du 10 au 14 avril 2007. 11 participants, dont deux de l’IPSI, ont suivi cette session où 8 titres tunisiens étaient représentés.

Intervenant : Alain Gilbert

23) Session de techniques professionnelles : Journalisme en ligne, au

CAPJC, à Tunis, du 23 au 28 avril 2007. 11 participants dont un de l’IPSI ont suivi cette session où 6 titres tunisiens étaient représentés ; deux participants travaillaient à la direction générale de l’information.

Intervenants : Christophe de Galzain et Sadok Hammami

24) Sessions de techniques professionnelles : Journalisme Radio numérique,

au CAPJC, à Tunis, du 7 au 11 mai et du 14 au 18 mai 2007. 33 participants travaillant à l’ERTT sauf une enseignante de l’IPSI, répartis en quatre groupes ont suivi cette formation.

91

Intervenant : Fabrice Arades

25) Sessions de techniques professionnelles : Journalisme TV numérique, au CAPJC, à Tunis, du 11 au 22 juin 2007. 24 participants, répartis en deux groupes (matin et après-midi), ont suivi cette formation. Tous travaillaient à l’ERTT sauf une journaliste venant de la chaîne privée Hannibal TV. Exception faite d’un journaliste de Radio Sfax, ils étaient tous de Tunis.

26) Session de techniques professionnelles : Journalistes Recherchistes, au

CAPJC, à Tunis, du 21 au 26 juin 2007. 11 participants dont dix journalistes et un membre de l’équipe du CAPJC ont suivi cette session où 9 médias tunisiens étaient représentés.

Intervenants : Géraldine Langlois-Vandamme et Sadok Hammami

27) Session de techniques professionnelles : L’infographie de presse, au

CAPJC, à Tunis, du 2 au 13 juillet 2007. 11 participants, dont un enseignant de l’IPSI, ont suivi cette formation. Ils ont fonctionné en duo (en général de la même entreprise) : un rédacteur-éditeur et un graphiste.

Intervenants : Zelmar Michelini (pour la rédaction) et Laurence Saubadu (pour le graphisme), tous deux détachés du service infographie de l’AFP.

EN EUROPE :

28) Sessions de perfectionnement : Comprendre l’Europe et La Pratique de l’investigation, au CEJ, Bruxelles, du 22 novembre au 2 décembre 2005. Ces séminaires ont réuni 11 journalistes des médias tunisiens.

Intervenant : Hughes Beaudouin, correspondant de LCI à Bruxelles et intervenant à l’Ecole Supérieure de Journalisme de Lille.

29) Session de perfectionnement : Formations de formateurs, à l’Ecole

Supérieure de Journalisme de Lille, du 5 au 16 décembre 2005. Cette session a réuni 12 participants, intervenants permanents ou intermittents à l’IPSI.

Intervenants : Frédéric Baillot, journaliste enseignant permanent à l’ESJ et Philippe Chautard spécialiste de la formation de formateurs.

30) Session de techniques professionnelles: Formation de formateurs Radio-

TV, au Centre de Formation et de Perfectionnement des Journalistes (CFPJ), à Paris, du 10 au 21 juillet 2006. 11 participants ont suivi la session: 7 enseignants de l’IPSI, 2 journalistes professionnels également enseignants à l’IPSI et 2 journalistes professionnels d’une radio locale.

Intervenants : Richard Pernollet, ex-rédacteur en chef et directeur de radios locales à Radio France et formateur ayant travaillé dans une vingtaine de pays ; Nathalie Strée, journaliste reporter et formatrice à l’INA.

92

. 31) Session de techniques professionnelles : Le journalisme économique et

financier, à Lille, Bruxelles et Paris du 11 au 22 juin 2007. La session qui a réuni 11 participants représentant 10 médias tunisiens était organisée en partenariat avec l’Ecole Supérieure de Journalisme (ESJ).

Intervenant : Nicolas Cori. 32) Session de techniques professionnelles/ Formation de formateurs :

Concevoir, mener et évaluer les formations liées au journalisme en ligne, à Paris, du 9 au 20 juillet 2007. La session, organisée en partenariat avec l’IPJ (Institut Pratique du Journalisme).

Intervenant : David Sallinen, auteur du manuel Les clés pour publier en ligne , publié aux Editions Victoire.

33) Session de techniques professionnelles : Réinventer le secrétariat de

rédaction et la maquette, à Strasbourg du 4 au 7 septembre 2007. Cette session était organisée conjointement avec le CUEJ, le département de journalisme de l’Université Robert Schuman. Elle a réuni 10 participants représentant 9 médias tunisiens et un enseignant de l’IPSI.

Intervenants : Olivier Chapelle et Stéphanie Peurière.

34) Session de techniques professionnelles : Documentation et Gestion de l’information, à Paris, du 8 au15 septembre 2007. La session, organisée en partenariat avec l’IPJ (Institut Pratique du Journalisme). 11 des 12 participants venaient de différents médias tunisiens (presse écrite, agence et radio) tandis que le dernier venait d’une institution (CDN). Intervenants : Nadia Bourouga et David Sallinen.

VOYAGES D’INFORMATION ET D’ETUDES

35) 1ère IFRA Middle East Conference et visite de médias libanais, Beyrouth, du 26 septembre au 3 octobre 2005. Les dix participants occupaient tous un poste de directeur général ou un poste de direction dans des titres de la presse écrite tunisienne (quotidiens ou magazines). 36) Séminaire Gestion des médias et publicité et 16ème Conférence internationale de l’Association Mondiale des Journaux (WAN), avec l’Institut Pratique du Journalisme à Paris du 20 au 24 février 2006. Participants : 12 professionnels des médias tunisiens, occupant tous des postes de responsables (Directeur général ou adjoint, Directeur du marketing, Sous-directeur financier etc.) 37) Gros plan sur les médias régionaux : Voyage d’information : Gros plan sur les médias régionaux, 18-22 septembre 2006 à Bordeaux. Participants : 6 journalistes ayant un poste de cadre dans la presse tunisienne ont participé à ce

93

voyage. Les médias suivants étaient représentés : ERTT, Ach Chaab, La Presse, Radio Tataouine, Dar Al Anwar et la TAP.

38) Pédagogie du journalisme, 3-9 décembre 200 : Stage individuel d’une enseignante de l’IPSI à l’Ecole Supérieure de Journalisme de Lille.

39) Voyage d’information JRI du 31 mars au 5 avril 2007, à Strasbourg. Cette activité était organisée conjointement avec le CUEJ, le département de journalisme de l’Université Robert Schuman qui a été choisi en raison de sa spécialité en matière de formation de journalistes reporters d’images. L’activité a été organisée en partenariat avec Alain Chanel, directeur du CUEJ, et animée par Jacques Rigaud. Elle a comporté deux parties, celle d’une session classique et celle d’un ensemble de visites. 8 participants (7 de l’ERTT et 1 d’Hannibal TV). 40) Voyage d’information médias arabophones à Londres du 4 au 8 juin 2007. Cette activité était organisée avec Saïd Essoulami qui a également animé ce voyage d’information. 8 participants de 8 médias tunisiens différents (presse écrite et audiovisuelle).

41) Voyage d’information médias belges/Europe, à Bruxelles du 20 au 26 juin 2007. Cette activité était organisée avec François Janne d’Othée qui en était également l’animateur. Les participants étaient quatre (Essahafa, Horrya, La Presse et la TAP) alors que le principe de ces voyages tablait sur 6 minimum et 8 maximum.

42) Voyage d’information médias presse écrite nationale, à Paris du 25 au 29 juin 2007. Cette activité était organisée avec Jean-Charles Dumesnil qui a également animé ce voyage d’information. Les participants étaient quatre (représentant l’agence TAP, La Presse, Le Renouveau et Magazine Tunivision) alors que le principe de ces voyages tablait sur 6 minimum et 8 maximum.

43) Voyage d’information radio, à Paris du 2 au 6 juillet 2007. Cette activité était organisée avec Jean–Charles Dumesnil qui a également animé ce Voyage d’information. Les participants étaient sept, six de l’ERTT et un de Radio Mosaïque.

STAGES

Belgique : 44) Le Soir, Bruxelles

France :

45) AFP, Paris 46) Viva, Paris 47) La Dépêche du Midi, Toulouse 48) La Marseillaise, Marseille 49) Ouest-France, Nantes

94

50) Arte, Strasbourg

Grande-Bretagne :

51) Asharq Al Awsat, Londres EVENEMENTIELS

52) Conférence Euromed sur le terrorisme, Bruxelles 53) Conférence de l’Organisation Internationale du Travail, Genève 54) Congrès Syndical International, Vienne 55) Remise du Prix Samir Kassir pour la liberté de la presse et reportages au

camp de Nahr el Bared, Beyrouth 56) Conférence UE : L’Efficacité énergétique et l’énergie renouvelable, Berlin 57) Conférence AIERI/IAMCR (International Association of Mass

Communication and Research), Paris

95

8.3 DONNEES GRAPHIQUES, STATISTIQUES ET QUESTIONNAIRE

Répartition des participants par secteurs(en pourcentage)

Pigistes, 0,80Autres, 3,83

, PE privée24,88

PE publique14,91

TAP, 9,41 Audiovisuelpublic, 22,49

Audiovisuelprivé, 1,75

P. Partisane9,47

IPSI, 12,44

PE privée PE publique TAP Audiovisuel public Audiovisuel privéP. Partisane IPSI Pigistes Autres

96

Médias Pourcentage Participants

PE privée 24,88 156PE publique 15,15 95TAP 9,41 59Audiovisuel public 22,49 141Audiovisuel privé 1,75 11P. Partisane 9,25 58IPSI 12,44 78Pigistes 0,80 5Autres 3,83 24TOTAL 100,00 627

Secteur public 59,49 % Secteur privé 26,63 % Presse partisane 9,25 % Autres 4,63 % TOTAL 100,00 %

FORMATION - Récapitulatif général 2005 - 2007

2005

THEMES En Tunisie/Dates Durée Prévisions Réalisations Observation

Le reportage journalistique 6-18 juin 2

semaines 20 24

L'interview et le portrait 20 juin- 2 juillet 2

semaines 20 24

Formation de formateurs 18 - 30 juillet 2

semaines 15 22

Le secrétariat de rédaction 19 sept - 1er octobre 2

semaines 20 22 2 sessions LF et LA Fomr. Comp. Prof. Diplômés IPSI 19 sept - 1er octobre

2 semaines 15 9 32 inscrits, 17 test

97

Mise en page sur ordinateur 3 - 15 octobre 2

semaines 20 19 12 retenus, 3 défaillants

Traitement de l'image 17-28 octobre 2

semaines 20 18 S/total Tunisie 130 138 En Europe IFRA Middle East Conference 26 Sept- 2 Octobre 1 semaine 12 10 1 défaillant

Journalisme d 'investigation 21 nov. - 2 décembre 2

semaines 12 12 Plus S. Oueslati

Stages en entreprises Courant 2005 2

semaines 6 NR

Journalisme économique 17 - 28 octobre 2

semaines 12 Ajournée 7 candidats

Formation de Formateurs 5 -16 décembre 2

semaines 12 11 Une défaillante Evènementiels Selon opportunités 5 jours 6 NR S/total Europe 60 33 Total 2005 190 171 Déficit -19

2006 Thème Dates Durée Prévisions Réalisation Observations Reportage journalistique 13-24 février 1 semaine 20 20 Photojournalisme 13-24 février 1 semaine 12 12

Techniques de rédaction 3-8 avril 6 jours 15 25 2 étrangers (BAD et Ambassade France)

Journalisme d’agence Fr 17-22 avril 6 jours 12 15 dont 7 maghrébins (pool agences)

Journ. proximité/Région 22 mai-2 juin 12 jours 20 20

Nouvelles formules de presse 12-14 juin 3 jours 20 26 Mise en page 3-14 juillet 12 jours 12 14 Secrétariat de rédaction fr 18-23 sept 6 jours 10 8 Secrétariat de rédaction ar 25-30 sept 6 jours 10 13 Gestion éditoriale 19-21 oct. 2 jours 20 11 Ramadan+Proximité Aïd Radio num. 13-25 nov. 12 jours 20 29 En 4 groupes TV numérique 4-15 déc. 12 jours 20 22 Total Tunisie 191 215 Programme 2006 en Europe Gestionnaires médias 20-24 février 5 jours 12 12

98

Form. formateurs – Radio-TV 10-21 juillet 14 jours 12 11 Evénementiels Ouverte 5 jours 9 4

> Conférence Internationale de Travail (13-17 juin 2006, Genève), Mme Hadia Barakat, Le Renouveau > Journée contre le terrorisme (15 mai 2006, Bruxelles), M. Fadel Tayachi, Akhbar Al Joumouria > Congrès Syndical International (29 oct.-5 nov., Vienne), M. El-Aifa Nasr, journaliste, rédacteur en chef et M. Abdellatif Akremi, photographe

Stages/Voyages info Courant 2006 12 jours 40 7 > Gros plan sur les médias régionaux (18-22 sept 06) 1 semaine 6 6

> Documentation de presse 6 Annulé, 2 candidats dont 1

valable

> Pédagogie de journalisme IPJ (27 nov.-1er déc.) 1 semaine 4 1

> Congrès de la FNPF 6 Annulé, manque de candidats

Total Europe 73 34 Total 2006 264 249 Déficit -16 Réalisation en Tunisie 2005-2006 321 353 Réalisation en Europe 2005-2006 133 67 Total 2005-2006 454 420

2007 Thèmes Dates Durée Prévisions Réalisations Observations Journalisme de proximité 19-28 février 10 jours 15 17 Journalisme d'opinion 5-10 mars 06 jours 15 8 Journalistes/Documentalistes/Recherche 2-7 avril (21-26 mai) 06 jours 12 12 Mise en page sur ordinateur 10-15 avril 05 jours 10 11 Journalisme en ligne 23-28 avril 06 jours 12 11 Journalisme Radio numérique 7-18 mai 12 jours 20 26 Journalisme TV numérique 11-22 juin 12 jours 20 26 Infographie de presse 2-13 juillet 12 jours 12 11 8 sessions en Tunisie Total Tunisie 116 122 Programme 2007 en Europe

Formation Formateurs, jour. Ligne 19-30 mars (9-20 juillet) 14 jours 10 9

Journalisme économique et financier 11-22 juin 14 jours 13 11

99

Stages entreprise/Voyages info Courant 07 7 jours 53 Voyage JRI, Strasbourg 31 mars-5 avril 6 jours 8 8 Strasbourg Voyage Médias arabophones 4-8 juin 5 jours 8 8 Londres Voyage Medias belges 18-22 juin 5 jours 8 4 Bruxelles Voyage Presse écrite 25-29 juin 5 jours 8 4 Paris Voyages d’info radio 2-6 juillet 5 jours 8 7 Paris Voyage Documentation presse 10-14 septembre 5 jours 8 12 IPJ Paris Réinventer le SR - CUEJ 3-7 septembre 5 jours 11 Strasbourg Stages Stage AFP - TAP 12-17 mars 6 jours 1 Abdelmadjid Bettaieb - TAP Stage Viva, Journalisme santé 11-15 juin 5 jours 1 Nourredine Jilani, Paris La Marseillaise-La Presse 10-14 septembre 5 jours 1 Marseille Ouest France-Nefissa Berejeb 10-14 septembre 5 jours 1 Nantes La Dépêche du midi-Walid Nalouti 3-7 septembre 5 jours 1 Toulouse Le Soir-Frini 3-7 septembre 5 jours 1 Bruxelles TV-ARTE - Hafidha Allouche 3-7 septembre 1 Strasbourg Asharq alawsat-Kmiri Awatef 4-9 septembre 4 jours 1 Londres Evénementiels Courant 07 5 jours 11 Conférence énergie durable 19-20 avril 1 Berlin Prix Samir Kassir 2-7 juin 1 Beyrouth

AIERI / IAMCR-Youssef Ben Romdhan 23-25 juillet 3 jours 1 Paris

2 sessions et 2 modules en Europe Total Europe 87 85 Total 2007 203 207 Total Tunisie 2005-2007 437 475 Total Europe 2005-2007 170 152 Total général 607 627

100

8.4 TABLEAU RECAPITULATIF SUR LA DUREE DU PROGRAMME

Répartition des stagiaires en Tunisie et en Europe en référence aux POA 2005, 2006 et 2007 Prévisions versus réalisations.

STAGIAIRES EN TUNISIE

STAGIAIRES EN EUROPE

PREVU REALISE ECART PREVU REALISE ECART 2005 130 138 + 08 60 33 - 27 2006 180 215 + 35 70 34 - 36 2007 116 122 + 06 87 85 - 02 TOTAL 426 475 + 49 217 152 - 65

101

8.5. QUESTIONNAIRE AUX BENEFICIAIRES

QUESTIONNAIRE DESTINE AUX BENEFICIAIRES DU PROGRAMME D’APPUI DE L’UNION EUROPEENNE AUX MEDIAS EN TUNISIE Bonjour / Bonsoir La Délégation de la Commission en Tunisie procède actuellement à l'évaluation du Programme d'Appui aux médias en Tunisie, terminé en septembre 2007. Le consortium Berenschot (Pays Bas) a été retenu pour effectuer cette évaluation. Cette société a requis mes services pour la mission. Je suis arrivé hier à Tunis et souhaite avoir par entretien ou par mail avec vous en tant que bénéficiaire du programme, votre avis, vos appréciations positives ou critiques sur les objectifs et la portée de ce programme. Il serait notamment utile de savoir comment votre expérience a pu être mise à profit par votre entreprise. Conformément aux règles et pratiques en matière d'évaluation, nous vous garantissons l'anonymat et la confidentialité. Dans l'attente de votre réaction Merci d'avance et cordialement NOM ET PRENOM E-mail Entreprise Nom du stage Dates Visibilité :

- Comment avez-vous

eu connaissance du stage ?

- Comment jugez-vous

l’annonce des stages

Procédure sélection

- comment avez-vous été sélectionné(e) au sein de votre entreprise ?

- que pensez-vous de la

102

procédure de sélection ?

Contenu de la formation :

- Utilité ? - Pertinence ? - Points forts ? - Faiblesses ? - Qualité des

formateurs - Autres

Commentaires ? - Rapport de stage

produit ?

Impact de la formation

- comment avez-vous mis à profit la formation à un niveau personnel ?

- au niveau de votre entreprise ?

Viabilité : - Etes-vous toujours

dans la même entreprise ?

- Que pensez-vous de

la poursuite du programme ?

- Si non : pourquoi ?

- Si oui : pourquoi et

comment ?

Appréciation générale et tout(s) autre (s) commentaire(s)

103

ANNEXE 9

SEMINAIRE DE PRESENTATION Copie du Powerpoint

1

TUNISIE : EVALUATION DU PROGRAMME D’APPUI AUX MEDIAS

RESULTATS PRELIMINAIRES ET RESUME DES CONCLUSIONS PRINCIPALES

TUNIS 25 MAI 2009Mactar SILLA

4

CONSTATATIONS• Cependant au moment de la conception, le programme a répondu

aux attentes majeures des bénéficiaires: identification des besoins, enquête , vérification de la conformité, indicateurs : échantillon,, secteurs concernés, articles publiés, reportages réalisés

• Insuffisances: recrutement et disponibilité des candidats, planification, donc question d’anticipation d’une part et de baisse de motivation des cibles d’autre part

104

5

CONSTATATIONS• STRATEGIES & MOYENS PAR RAPPORT AUX

OBJECTIFS:• Bénéficiaire en même temps maitre d’œuvre: CAPJC: vocation,

histoire, savoir-faire et apport infrastructure et compétences• Comité de suivi représentatif: pouvoirs? Rôles? Suivi? Fréquence

des réunions?: 6 réunions au total• Prédominance du volet FORMATION• Exécution du volet EQUIPEMENT du CAPJC• Points faibles: • Volet Assistance Technique• Volet Etudes & Recherches• Volet Animation de la vie professionnelle et modernisation (site-

interactivité)• Existence d’indicateurs quantitatifs pour les volets mis en œuvre

6

CONSTATATIONS

• STRATEGIES & MOYENS PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS (suite):

• Difficultés et absence d’indicateurs qualitatifs pour les objectifs généraux et spécifiques

• Budget : le choix et de la quantité des ressources àmettre en œuvre ont été réalistes (financières, humaines et administratives);

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7

CONSTATATIONS

• MODALITES DE MISE EN ŒUVRE:• MDCI: ordonnateur national• CAPJC: bénéficiaire et maître d’œuvre• Contrat avec partenaire européen: CEJ Maastricht• Appui du programme par un Expert International recruté sur appel à

candidatures et placé sous l’autorité du directeur du CAPJC• Comité de suivi : CAPJC/ DCE/MDCI/AJT/ATDJ/CFJ/IPSI• POG et POA• 3 monitorings: 2005 – 2006 -2007• Audit financier : au 31/12/2006• Audit à la fin du programme: ?• Divers outils de visibilité• NB: divers retards et extension du programme

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CONSTATATIONS• DIFFICULTES ET CONTRAINTES• Longueur des négociations de la convention (près de 2 ans avant la

mise en œuvre effective du programme). • Les objectifs ont été actualisés pour tenir compte de l'évolution de

la situation et le degré de flexibilité et d'adaptabilité a permis de réagir rapidement aux changements de circonstances de la part du CAPJC.

• Le rapport final du CEJ indique que : « La relation avec le CAPJC en général a toujours été bonne car il s’agit d’un centre de perfectionnement efficace, parfaitement organisé et qui n’a pas son équivalent au Maghreb. Des intervenants ont même dit qu’ils ne bénéficiaient pas toujours d’un aussi bon support logistique en Europe » mais ajoute que « le changement de direction en février 2007 a beaucoup compliqué le travail » sans davantage de précision

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9

CONSTATATIONS• Le changement des interlocuteurs au sein de la DCE a eu

également des effets négatifs sur la cohérence souhaitable dans les échanges, le suivi et la mise en œuvre du programme

• Le changement de direction au CAPJC à 8 mois de la fin d’un programme déjà conçu et ficelé a été un élément de difficulté de transition, de suivi et de continuité

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CONSTATATIONS• PERTINENCE DU PROGRAMME• Le programme ayant été discuté, amendé et validé par

les partenaires Tunisiens, notamment le Ministère de la Coopération Internationale et du Développement (MDCI), ordonnateur national et le CAPJC (alors sous tutelle du Premier Ministère) en sa double qualité de bénéficiaire et maître d’œuvre, tout concourt à affirmer que si le programme a été retenu et exécuté, c’est qu’il répondait à un objectif global de renforcement de la presse (en particulier privée) donc aux besoins du pays de libéralisation progressive des médias et de professionnalisation des acteurs tels qu’affirmés par la voix la plus haute et la plus autorisée dans son projet présidentiel quinquennal (2004-2009).

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11

CONSTATATIONS• EFFICIENCE DU PROGRAMME• Le CAPJC a fonctionné dans l’ensemble, pendant la durée du

programme, comme une structure pédagogique et un espace de liberté et d’expression

• L’essentiel des activités menées sont en adéquation avec les ressources allouées et disponibles

• Des activités structurantes, de connaissance et d’accompagnement des médias n’ont pas été réalisées en partie ou en totalité et de manière soutenue et satisfaisante, notamment :

• l’assistance technique aux entreprises des médias dans des domaines de gestion (commerciale/documentation/ressources humaines/ information online sur internet), la distribution et la diffusion au moyen notamment d’une étude sur les cycles du système de distribution pour identifier les principaux problèmes

• l’élaboration d’études• l’établissement d’un Club de la Presse et d’un Forum online

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CONSTATATIONS• Le programme a par ailleurs été, selon le rapport final du CEJ

(annexe VI) « confronté à un problème de moyens, le CAPJC n’ayant pas fait en temps voulu, sa demande de financement àla Délégation. Pour éviter d’annuler à la dernière minute des activités en Europe, ce qui aurait été préjudiciable aux stagiaires et à l’image du programme, le CEJ a accordé au CAPJC une avance de trésorerie de 18 000 Euros, tandis que le nombre de participants aux voyages était revu à la baisse »

• Pour l’ensemble des activités conduites, une fois les difficultés de démarrage aplanies, la mise en œuvre s’est déroulée dans l’ensemble dans des conditions satisfaisantes, en termes de financement, de planification, de gestion et d’atteinte des résultats quantitatifs fixés : nombre de modules, participation, calendrier, respect des budgets alloués, transparence dans la gestion.

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CONSTATATIONS• EFFICIENCE DU PROGRAMME• Le CAPJC a fonctionné dans l’ensemble, pendant la durée du

programme, comme une structure pédagogique et un espace de liberté et d’expression

• L’essentiel des activités menées sont en adéquation avec les ressources allouées et disponibles

• Des activités structurantes, de connaissance et d’accompagnement des médias n’ont pas été réalisées en partie ou en totalité et de manière soutenue et satisfaisante, notamment :

• l’assistance technique aux entreprises des médias dans des domaines de gestion (commerciale/documentation/ressources humaines/ information online sur internet), la distribution et la diffusion au moyen notamment d’une étude sur les cycles du système de distribution pour identifier les principaux problèmes

• l’élaboration d’études• l’établissement d’un Club de la Presse et d’un Forum online

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CONSTATATIONS• Le programme a par ailleurs été, selon le rapport final du CEJ

(annexe VI) « confronté à un problème de moyens, le CAPJC n’ayant pas fait en temps voulu, sa demande de financement àla Délégation. Pour éviter d’annuler à la dernière minute des activités en Europe, ce qui aurait été préjudiciable aux stagiaires et à l’image du programme, le CEJ a accordé au CAPJC une avance de trésorerie de 18 000 Euros, tandis que le nombre de participants aux voyages était revu à la baisse »

• Pour l’ensemble des activités conduites, une fois les difficultés de démarrage aplanies, la mise en œuvre s’est déroulée dans l’ensemble dans des conditions satisfaisantes, en termes de financement, de planification, de gestion et d’atteinte des résultats quantitatifs fixés : nombre de modules, participation, calendrier, respect des budgets alloués, transparence dans la gestion.

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CONSTATATIONS• EFFICACITE DU PROGRAMME:

• Le Programme a servi à quelque chose• Il a permis à un grand nombre de journalistes et autres

professionnels des médias de s’ouvrir, de se préparer à un autre type de journalisme, de se confronter à d’autres pratiques illustratives des mécanismes et réflexes à acquérir par une « presse de relève ».

• Par ses ambitions, l’absence de véritables méthodes et moyens de vérification, il est difficile de démontrer, chiffres à l’appui, que le programme a pu créer une certaine ouverture. Même dans des cas d’ouverture sentis ou observés, le rôle et la part du programme restent difficiles à déterminer et restent à un niveau plutôt technique.

• En termes quantitatifs, les objectifs de journalistes ciblés ont étélargement atteints et dépassés.

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CONSTATATIONS• IMPACT:

• Le Programme a servi à quelque chose• Il a permis à un grand nombre de journalistes et autres

professionnels des médias de s’ouvrir, de se préparer à un autre type de journalisme, de se confronter à d’autres pratiques illustratives des mécanismes et réflexes à acquérir par une « presse de relève ».

• Par ses ambitions, l’absence de véritables méthodes et moyens de vérification, il est difficile de démontrer, chiffres à l’appui, que le programme a pu créer une certaine ouverture. Même dans des cas d’ouverture sentis ou observés, le rôle et la part du programme restent difficiles à déterminer et restent à un niveau plutôt technique.

• En termes quantitatifs, les objectifs de journalistes ciblés ont étélargement atteints et dépassés.

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CONSTATATIONS• L’identification de retombées n’est pas évidente en l’absence de

critères et indicateurs bien définis, objectivement vérifiables et concrets permettant des mesures au cours de l’exécution du programme et sur la période entre son achèvement et son évaluation

• La gestion du programme avec une implication de l’Union Européenne dans sa conception, son suivi et son financement a constitué un élément de facilitation, surtout d’acceptation en dépit des difficultés, incompréhensions, tergiversations et négociations de départ.

• La vocation pédagogique, le savoir-faire du CAPJC, la stabilité de sa direction sa crédibilité, son histoire ont été des atouts pour la mise en œuvre du programme, notamment du volet formation.

• Les objectifs non atteints s’expliquent en grande partie par la non implication effective et la responsabilité directe de certaines parties prenantes et le défaut de consensus sur certaines questions administratives entre l’UE et le CAPJC

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CONSTATATIONS• VIABILITE DU PROGRAMME:• Hypothèse : Le CAPJC a été correctement préparé à la prise en

charge technique, financière et managériale du projet et semble capable de faire durer le flux des avantages après la fin du projet

• Critères :• adéquation du budget du projet avec son but• bonne direction /gestion• personnel adéquat et dûment formé• équipement suffisant• le projet est compatible avec les perceptions locales des besoins,

ainsi qu'avec les modes de fonctionnement et le statut de la presse• les changements sont acceptés à la fois par le groupe cible et par

d'autres groupes, notamment les pouvoirs publics, les associations et syndicat, incluant la participation du groupe cible/des bénéficiaires à sa conception et à sa mise en œuvre,

111

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CONSTATATIONS• Notre jugement à partir des faits, documents, interviews, se basant

en outre sur la vocation, la mission, l’histoire et l’expertise du CAPJC est qu’il est et restera une structure de formation reconnue et performante, capable d’attirer des formateurs, des stagiaires, des partenaires pour la continuité de son financement et de la fourniture des ses prestations et services.

• La série de contacts du nouveau Directeur avec des organismes associés au Programme avec l’assistance du CEJ, notamment l’ESJ de Lille, le CFPJ et l’IPJ à Paris, le CUEJ à Strasbourg, l’Association Mondiale des Journaux et des Centres Professionnels ainsi que d’anciens intervenants Européens méritent d’être encouragés et poursuivis

• L’UE ayant joué un rôle pionnier en termes d’appui multiforme gagnerait à poursuivre sa contribution sous les formes nouvelles les plus appropriées.

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CONSTATATIONS• il se pose la question de la technologie, des connaissances, des

processus ou des services introduits ou fournis. L’option d’ouverture, d’anticipation sur les tendances et mutations du secteur, le choix de la modernité que vient conforter les investissements de l’ERTT et un programme d’équipement par la coopération japonaise par exemple, mettent en exergue l’utilité et la pertinence des investissements au CAPJC. Même si certains jugements doutaient de la compatibilité avec les besoins, les équipements de travail existants, la culture, les traditions, les compétences et les connaissances existantes, le développement actuel du paysage médiatique tunisien et sa sophistication attestent de la validité et de l’utilité des choix technologiques

• ii) les seules technologies alternatives à envisager à cette époque étaient la préparation du passage de l’analogique au numérique

• iii) dans l’ensemble et sur la base des rapports du CEJ, les bénéficiaires ont été capables, dans leur majorité de s'adapter aux technologies acquises

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21

APPRECIATION GENERALE

• Un programme nécessaire, utile et mobilisateur

• Un cadre logique ambitieux àredimensionner en fonction des réalités nationales et d’axes prioritaires

• Consolider les acquis et mettre en œuvre une conception améliorée, un partenariat dynamique et élargi directement aux entreprises et acteurs médiatiques

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CONCLUSIONS• Conclusion 1 : Nécessité de l’appui de l’UE dans le

domaine sensible et important des médias en tirant les leçons des expériences du programme négatives et positives

• les volets « formation et stages» du programme ont été un succès et ont dépassé les objectifs quantitatifs.

• conception modulaire et prise en considération initiale de la formation des formateurs.

• Pas une seule note discordante n’a été émise à ce sujet par les bénéficiaires interrogés.

• Par exemple : • 1/ sur environ 150 mails envoyés dont 90 supposés reçus car non

retournés, il y a eu 10 réponses dont 7 suivies de retour du questionnaire rempli et 4 prolongés par des entretiens.

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23

CONCLUSIONS• Conclusion 2 : Nécessité d’ouverture, d’implication

à divers partenaires et acteurs pour une approche plus structurante

• au niveau de la maîtrise d’œuvre et des bénéficiaires avec des conventions directes, des projets-pilotes proposer une offre plus spécifique et à la carte en lieu et place de la généralisation et du schéma « maître d’œuvre et bénéficiaire unique »

• segmentation des grands volets du programme et en confier l’exécution en fonction des vocations, rôles et savoir-faire

• prise en compte des mutations croissantes du secteur, de l’impact de l’audiovisuel et du phénomène de la convergence

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CONCLUSIONS• établissement de la jonction permanente entre le milieu

professionnel au sens large et le milieu pédagogique • prise en compte de besoins nouveaux en matière de

formation• initiation d’actions pilotes en matière d’assistance au x

entreprises de médias• inscription les objectifs généraux et spécifiques dans la

durée• L’allègement des procédures sera un facteur clé de

succès

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CONCLUSIONS• Conclusion 3 : Aller vers un programme et une

logique à l’échelle sous-régionale (maghrébine) et régionale (africaine)

• Une telle option stratégique est une preuve de réalisme, de tentative de conformation et d’adaptation au milieu professionnel habituel et un moyen d’exploiter toutes les marges d’action, de persévérance et les espaces existants pour atteindre les objectifs qualitatifs :

• au niveau des bénéficiaires• au niveau des intervenants et formateurs• au niveau des échanges et séjours• focus sur la proximité face à un public ayant accès au

pluralisme • TUNISIE: pôle et pont : Maghreb/Afrique/Europe/Monde Arabe

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CONCLUSIONS• établissement de la jonction permanente entre le milieu

professionnel au sens large et le milieu pédagogique • prise en compte de besoins nouveaux en matière de

formation• initiation d’actions pilotes en matière d’assistance au x

entreprises de médias• inscription les objectifs généraux et spécifiques dans la

durée• L’allègement des procédures sera un facteur clé de

succès

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CONCLUSIONS

• Conclusion 4 : Continuer à anticiper et àaccompagner

• en matière d’éthique et de déontologie : aspect transversal et permanent

• en matière de documentation, de veille et de recherche multimédia, de production de contenus

• renforcement de la formation des journalistes sur les genres

• aide ciblée à l’équipement et à l’innovation technologique

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RECOMMANDATIONS

• POLITIQUES

• Repenser et adapter le cadre logique aux réalités de la Tunisie en fonction de la configuration du paysage médiatique, de la tradition de consensus, des caractéristiques spécifiques du pays

• Alléger les procédures une fois le cadre général tracé et le programme opérationnel général adopté

• Mettre en place d’un modèle de conception, de négociation, de mise en œuvre et de suivi de projets similaires, adaptable certes mais avec un résumé des procédures administratives, des délais d’interaction, d’approbation

• Veiller à la stabilité des interlocuteurs ou à défaut à une continuitédu programme

116

29

RECOMMANDATIONS• ORGANISATIONNELLES• responsabilisation réelle et accrue de la structure de

pilotage et de suivi avec un rôle plus important de décision de l’expert international (position de délégataire de l’UE et changement du lien contractuel avec une plus grande équidistance, indépendance, autorité et capacitéde décision)

• évolution vers une structure opérationnelle (Consortium-Comité de suivi ou pilotage avec pouvoir de décision et des attributions expresses) fonctionnant comme un « conseil d’administration », idéalement présidé par le représentant du MDCI et un secrétariat assuré par désignation par le Comité lui-même, avec possibilité de rotation annuelle.

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RECOMMANDATIONS• Divers niveaux et statuts de partenariat- bénéficiaires –

maître d’œuvre et maîtres d’œuvre délégués au sein de la structure opérationnelle :– structure politique et institutionnelle : MDCI : coordonnateur

national– structure classique et pédagogique : CAPJC (ex : secrétariat de

rédaction – renforcement linguistique : baisse de niveau constatée tant pour le français que l’arabe – déontologie, éthique et moralisation)

– structure professionnelle : conventions avec certaines structures nationales, publiques et privées (entreprises de médias/ IPSI etc. / assistance technique, stages à l’étranger, jumelages)

– structure privée : appels d’offres au secteur privé : études, sondages, action de communication etc.

– partenaire(s) professionnel(s) stratégique(s) extérieur(s) : européen ou/et africain

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31

RECOMMANDATIONS• OPERATIONNELLES

• Formation – stages• CAPJC :• Poursuite de la formation autour d’axes et modules prioritaires à

retenir en fonction des priorités et destinés tant à des étudiants en fin de formation, à des professionnels débutants, à des professionnels confirmés, et à des formateurs potentiels

• -• Equipements : complément par des matériels de collecte et

production (caméras low cost, enregistreurs audionumériques) et réaménagement du studio existant pour aller au-delà de la simple activité de présentation de journaux (NEWS)

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RECOMMANDATIONS• IPSI :• prise en compte de la restructuration de l’université

Tunisienne , de la diversification des filières et de la plus grande ouverture à la formation permanente et aux besoins du pays et du marché avec des modules pratiques complémentaires

• Master Communication environnementale (IPSI –CITEC) ; Master Journalisme Sportif (IPSI/INEPS/ Ministère des Sports) ; Master Communication et Santé(FNUAP/IPSI/ Office National du Planning Familial/ Ministère de la Santé

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33

RECOMMANDATIONS• IPSI – ADJT – SNJT – PRIVES :• actions de formation pour l’instauration et la crédibilisation des

mesures d’audience (ex : complément du Master Recherches)• mise en place d’outils de suivi, de monitoring, d’analyse et de

diffusion des résultats :• réseau des bénéficiaires• mailing• divers sites Internet• divers outils de visibilité et publications• annuaire des médias• état annuel des médias• annuaire des bénéficiaires et des formateurs• suppléments thématiques

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RECOMMANDATIONS• Assistance technique• appui logistique à la carte aux entreprises sur la base de convention

portant sur le programme (participation- réactivité –envoi de stagiaires- envoi d’informations et publications et rapports périodiques comme indicateurs de résultats). Cet appui doit porter sur certains équipements et logiciels

• mise à disposition de « seniors » : experts à la retraite sur des durées de trois à six mois avec une participation du bénéficiaire (ex : hébergement)

• jumelages – parrainages avec des entreprises européennes et africaines

• stages planifiés à partir de 2 ou 3 besoins prioritaires et durée appropriée selon les besoins des bénéficiaires et les capacités d’accueil et d’encadrement du partenaire

• Distribution: outil, moyen et vecteur d’exposition, d’accès et de pluralisme

119

35

RECOMMANDATIONS• Animation de la vie professionnelle• Relance du projet de Club de la Presse : • Appui sur le réseau des bénéficiaires (journalistes/

formateurs/ associations et structures professionnelles/ journalistes spécialisés.)

• conception d’un programme général d’activités avec identification d’intervenants de stature international sur des thèmes d’intérêt prioritaire (ex : la distribution –l’accès aux sources, la documentation et Internet – la viabilité économique des entreprises de presse) avec un appui budgétaire annuel

• Animation et modération d’un site portail des médias en Tunisie

Résumé des questions-réponses

a. Nature – but et justification de l’évaluation et de la séance de restitution :

Il s’agit d’un exercice systématique qui permet d’exposer des constatations, conclusions et recommandations à partir d’une méthodologie et de certains critères (pertinence – efficacité – efficience – impact – viabilité – cohérence) et par rapport aux objectifs initiaux du programme. Il permet de tirer des leçons Ladite séance qui, dans le schéma prévu dans les TDR se voulait ouverte, se distingue des réunions du Comité de suivi qui a achevé son mandat. Les participants se sont félicités de la tenue de la séance, étape importante de compte-rendu, malgré les contraintes de temps.

b. Correctifs de faits et chiffres :

Le jugement et les chiffres émis dans le rapport de l’ESJ de Maastricht ont été contestés et corrigés par le CAPJC avec notamment 207 stagiaires en six mois en 2007 entre Janvier et Juin, à rapprocher avec le total de 249 en 2006. Au niveau des stages et voyages, le chiffre pour 2007 est de 85 stagiaires

c. Impact et mesure du programme – attribution des résultats : Un large échange de points de vue a eu lieu à ce sujet, notamment la contribution du programme :

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o à la consolidation du paysage médiatique Tunisien o au renforcement du CAPJC : consolidation de sa gestion, capacité à

mobiliser des ressources financières, capacité à faire face aux défis d’ouverture et aux technologies modernes.

Le manque d’indicateurs, surtout qualitatif au départ, rend difficile l’attribution des résultats.

Cependant, la formation au terme de chaque session a montré plus de perfectionnement, plus de technique journalistique au sein des salles de rédaction.

Le taux de réaction au questionnaire, malgré les relances et pour toutes les raisons exposées, n’est pas assez représentatif.

Un certain nombre de pistes et éléments de mesure d’impact ont pu être identifiés (amélioration de la qualité des articles- du niveau de langue – introduction de nouvelles techniques – niveau de débat contradictoire, questions et sujets nouveaux traités – divers avantages...);

d. Continuité

Ce point important soulevé en termes d’interlocuteurs et d’action doit s’inscrire dans la réalité d’un système de rotation intrinsèque à l’UE et à ses Délégations, rendant difficile la présence des mêmes responsables au départ et à l’arrivée d’un projet/programme. Un système de monitoring doit être prévu, défini, amélioré et mis en place dès le début du programme

e. Programme et ligne éditoriale : Un long échange a eu lieu sur cette question et les équivoques levées. Le but du programme n’a pas été d’interférer dans les lignes éditoriales

f. ouverture à d’autres partenaires

A noter la première participation du SNJT, créé il y a un an et demi à une réunion portant sur le programme et dont le représentant a décrié la situation du paysage médiatique Tunisien. La difficulté d’identification d’un partenaire pour la gestion de tout un programme, les difficultés de coordination et la logique de simplification dans la gestion et la procédure et d’efficacité ont conduit au choix du CAPJC en qualité de maître d’œuvre et bénéficiaire. L’option de partenariat, de diversification et d’implication de toutes les autres parties prenantes qui a présidé à l’esprit et à la mise en œuvre du programme reste de mise avec un système et des mécanismes à préciser.

121

g. Un programme positif à concevoir comme une amorce : Le programme a été considéré comme une réussite dans son ensemble, pertinent et cohérent par rapport au contexte dans lequel il s’inscrivait. Il est mobilisateur et permet, à travers les recommandations faites de bâtir pour le futur. Il a vocation à enclencher, à initier des activités pour un autre développement qui ont été menées avec d’autres partenaires Européens et Tunisiens en développant certains aspects, notamment les sondages, études et recherches : un secteur encore très approximatif à intégrer dans le programme

h. Un pré-rapport consensuel Le sentiment général a été celui d’une capacité d’écoute et de compréhension de la situation, du programme, des enjeux par l’expert évaluateur qui prendra en compte les observations formulées au cours de la séance de restitution

Liste des participants

- Mohamed CHELBI, Directeur du CAPJC - Hedi MEJRI, Association Tunisienne des Directeurs de Journaux - Raja JABRI HALOUANI, Sous-directeur, MDCI - Sami OUESLATI, CAPJC - Nassreddine GZIGUEZ, CAPJC - Bghouri NEFI, SNJT - Hamida EL BOUR, IPSI - Françoise MILLECAM, DCE - Massimo MINA, DCE

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Annexe 10

MODELE DE RESUME DE RAPPORT D’EVALUATION DU CAD

Titre (et référence) de l'évaluation

Résumé

L’objectif global du programme était de contribuer au renforcement du rôle de la presse, en particulier la presse privée, et à appuyer un développement du pluralisme des médias tunisiens et l’ouverture de la société tunisienne à la participation civique et au pluralisme politique. Objet de l'évaluation L’évaluation vise à fournir au gouvernement tunisien, aux services de coopération externe concernés de la Commission européenne et au grand public des informations suffisantes pour apprécier globalement et de manière indépendante la conception et les résultats du programme, l'impact des actions menées par rapport aux objectifs, les principaux enseignements de l'intervention et formuler des recommandations concernant son suivi. Description de l'évaluation But : Elle s’intéresse à la mise en place des activités et au bilan général du programme et procède d’un exercice normal et régulier, prévu dans les dispositions de la Convention de financement . Elle intervient 21 mois après le terme du programme prolongé Méthodologie : Elle a consisté, en diverses étapes pratiques à appliquer l’approche de planification de projet par objectifs notamment : analyse de la participation ,des résultats par rapport aux objectifs généraux et spécifiques et de leur niveau de réalisation et d’impact, solutions et recommandations. Principales constatations De manière générale, le programme a été nécessaire, utile, mobilisateur.

Évaluation du Programme d’Appui aux médias en Tunisie Projet n° TUN/AIDCO/B7-4100/2001/0357

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Il a été nécessaire car c’est le programme de coopération le plus significatif par la participation, le financement, le type de partenariat Europe-Tunisie, l’implication du secteur public et du secteur privé en direction des médias Tunisiens. Il a été utile en raison du nombre de bénéficiaires, du nombre d’activités, notamment des sessions de formation, de leur diversité mais en même temps d’une certaine complémentarité qui a permis à certains bénéficiaires de suivre plusieurs sessions

Les objectifs généraux auquel le programme a voulu contribuer ont été clairement formulés. Cependant les indicateurs précis sont inexistants ou trop génériques, sinon ambitieux et inadaptés aux réalités locales, sans mise en place de tous les indicateurs objectivement vérifiables dans le contexte médiatique de la Tunisie. Les objectifs spécifiques, notamment ceux que le programme doit atteindre comme contribution aux objectifs globaux, des indicateurs existent qui montrent le degré d’atteinte des objectifs du programme et des activités.

Au niveau des résultats attendus, les réalisations permettant d’obtenir les objectifs spécifiques existent et sont vérifiables, avec diverses sources potentielles d’information. Au niveau des hypothèses, les facteurs et conditions nécessaires et les risques, hors de la responsabilité du CAPJC, en tant que bénéficiaire pour atteindre les objectifs ne semblent pas avoir été pris suffisamment en compte lors du démarrage du programme.

Toutefois, les conditions externes nécessaires ont été réalisées pour obtenir des résultats attendus avec un réaménagement du temps escompté et un prolongement de la période de mise en œuvre du programme, illustrant de réelles capacités d’adaptation pour des mesures correctives idoines.

La question linguistique notamment de la maîtrise des langues mérite à l’avenir une attention particulière pour davantage d’efficacité et d’impact potentiel. Recommandations Les recommandations concernent tant pour les partenaires locaux que la Commission et sont essentiellement de trois ordres :

- politiques : en repensant et adaptant le cadre logique aux réalités de la Tunisie en fonction de la configuration du paysage médiatique en mutation, en allégeant les procédures et en mettant en place un modèle de conception, de négociation, de mise en œuvre et de suivi de projets similaires.

- organisationnelles: avec une responsabilisation réelle et accrue de la structure de

pilotage et de suivi, un rôle plus important de décision de l’expert international, une évolution vers une structure opérationnelle élargie avec divers niveaux et statuts de partenariat- bénéficiaires – maître d’œuvre principal et maîtres d’œuvre délégués

- opérationnelles : avec une série de recommandations pratiques et modulaires en

fonction des bénéficiaires, maîtres d’œuvre, secteurs, et partenaires ainsi que des

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volets d’activités : stages- formations, équipements, assistance technique, animation de la vie professionnelle et interactivité, toutes autres actions et innovations porteuses et structurantes.

Retour d'information Donateur: Commission européenne

Région: Tunisie

Secteur CAD:

Type d'évaluation: Efficience, efficacité et impact.

Date du rapport: 01/09/2009

Objet de l'évaluation: Appréciation globale du programme

Langue: Français

N° volume/pages: 124

Auteur: Mactar Silla

Programme et ligne budgétaire concernée: Programme d’appui aux médias tunisiens (TUN/AIDCO/B7-4100/2001/0357) Type de l'évaluation: ( ) ex ante ( ) intermédiaire/à

mi-parcours (x ) ex post