triptyque « cout delai qualite » : cas de l’industrie
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TRIPTYQUE « COUT – DELAI – QUALITE » :
Cas de l’industrie marocaine du textile et de l’habillement
Mohammed HASSAINATE
Professeur chercheur à la FSJES Agdal
Sarah MAGHRAOUI
Doctorante à la FSJES Agdal
Résumé
Etant l’un des secteurs clés de l’industrie marocaine, et l’un des premiers pourvoyeurs de
l’emploi au pays, le secteur du textile et de l’habillement contribue à la croissance du tissu
industriel marocain. L’étude des vecteurs de « compétitivité » est devenue plus complexe
avec le développement technologique et l’évolution rapide de la concurrence, on parle
notamment du triptyque « coût-délai-qualité ». La maîtrise des coûts constitue un moyen
d’acquisition d’avantages compétitifs face à l’impératif d’efficience, de rentabilité et de
productivité élevées, et ce, par l’instauration des systèmes modernes de calcul et de contrôle
des coûts et la mise en place de techniques évoluées de gestion. Le facteur « qualité » englobe
des notions de service client, de compétitivité, d’efficacité organisationnelle et d’impact
environnemental du cycle de vie d’un produit. La maîtrise des délais présente un moyen de
survie de l’entreprise, qui nécessite une logistique performante, un pilotage rigoureux, une
gestion informatisée des processus et l’expérience des différentes équipes de l’entreprise.
Mots-clés : compétitivité, coût, délai, qualité, industrie de textile et de l’habillement
Abstract
As one of the key sectors of the Moroccan industry, and one of the first providers of
employment in the country, the textile and clothing sector contributes to the growth of
Morocco's industrial fabric. The study of vectors of "competitiveness" has become more
complex with technological development and the rapid evolution of competition, particularly
talking of the triptych "cost-quality-time". Cost control is a means of acquiring competitive
advantages against the imperative of efficiency, profitability and high productivity, and that,
by the introduction of modern computing and cost control and implementation of advanced
management techniques. The "quality" factor includes customer service concepts,
competitiveness, organizational effectiveness and environmental impact of the life cycle of a
product. The deadline management presents the company's survival means, which requires
efficient logistics, strict control, a computerized management process and experience of
different business teams.
Keywords: competitiveness, cost, time, quality, textile and clowthing industry
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Introduction
Le secteur du textile et de l’habillement est devenu un pivot d’industrialisation offrant
d’importants avantages comparatifs par rapport à ceux des pays industrialisés. Vu le potentiel
considérable qu’il recèle en matière d’emploi, d’investissement, de création de valeur ajoutée
et d’exportation, cette industrie à fortes potentialités contribue de façon substantielle à
l’amélioration des performances de l’industrie, aussi bien sur le plan de l’emploi que de
l’équilibre socio-économique du pays. Plusieurs facteurs ont influencé le développement du
secteur, engendrant une perte relative de compétitivité et un recul de la position
concurrentielle. La gestion des entreprises est devenue donc plus délicate, vu qu’elles doivent
créer un équilibre entre les investissements réalisés dans les machines, outils de production et
le volet immatériel comme la formation des cadres et l’acquisition de logiciels de gestion.
L’étude du triptyque Coût – Délai – Qualité, dont la maîtrise conditionne l’acquisition
d’avantages concurrentiels, représente une facette de performance et constitue un levier
stratégique pour la totalité des entreprises.
La problématique du présent article se déroule autour de la question suivante : « Dans quelle
mesure la maîtrise du triptyque Coût-Délai-Qualité peut-elle influencer la capacité de
l’entreprise à acquérir un avantage compétitif ? ».Afin de répondre à l’interrogation posée,
nous présentons un cadrage théorique des concepts de la compétitivité et du triptyque « coût –
délai – qualité », grâce au questionnaire administré auprès de certaines sociétés de textile et
d’habillement, il a été possible d’apprécier leur attitude vis-à-vis de la problématique soulevée
et de mener une réflexion en la matière, en essayant d’apporter des suggestions aux problèmes
marquants dont elles souffrent. Les recommandations déduites sont structurées autour d’un
nombre d’améliorations recherchées concernant essentiellement les axes étudiés dans la
présente enquête.
1. Fondements théoriques du triptyque « coût – délai – qualité » :
La compétitivité est à la fois une notion intuitive et multidimensionnelle. La plupart des
études abordent la compétitivité en terme de constat, que ce soient celles qui raisonnent au
niveau macroéconomique, celles qui adoptent une vision méso-analytique, ou encore celles
qui se situent à un niveau microéconomique (GOCZOL, 1998).
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1.1 Le concept de compétitivité d’entreprise : revue de littérature
"La compétitivité est la capacité de fournir des biens et services au temps, place et forme
requise par les acheteurs étrangers à prix égal ou meilleur que celui des autres fournisseurs
potentiels tout en gagnant au moins le coût d'opportunité des ressources employées"
(SHARPLES et MILHAM, 1990).
« Une entreprise est compétitive lorsqu’elle est capable de se maintenir durablement et de
façon volontariste sur un marché concurrentiel et évolutif, en réalisant un taux de profit au
moins égal au taux requis par le financement de ces objectifs » (SPITEZKI, 1995)
Le tableau ci-dessous explique les quatre composantes de la compétitivité, et leur influence
sur le comportement de l’entreprise :
Figure : Composantes de la compétitivité
Productivité Exprime le rapport entre un résultat obtenu (la production) et la quantité de
facteurs qu’il a fallu utiliser. Elle consiste à gérer de façon optimale les
facteurs de production de l’entreprise, afin de réduire les coûts de revient et
donc les prix. La hausse de la productivité permet donc une hausse de la
compétitivité prix de l’entreprise.
Qualité
Consiste pour l’entreprise à rechercher un haut niveau de professionnalisme et
de rigueur dans la production de ses produits. Celle-ci doit veiller à ce que le
niveau de qualité obtenu puisse se retrouver sur l’ensemble des
produits proposés et connaître une marge de progression au cours du temps.
Flexibilité
A pour but de développer des actions susceptibles d’adapter rapidement
l’entreprise et son organisation à la demande et plus généralement aux
évolutions de l’environnement. Dans le domaine de la production, cette
exigence se traduit notamment par la capacité de l’entreprise à passer d’un
type de produit à un autre, sans perte de temps.
Innovation
Consiste à introduire des nouveautés économiques, commerciales et
technologiques, afin de renforcer ses avantages concurrentiels. L’entreprise
gagne plus de gains de productivité, provoquant une baisse de coût et donc de
prix et, par là même, un élargissement de la demande qui renforce l’impact
des innovations de produit.
Source : MEIER O.& Bisac M., 2005, p 11-12
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L’entreprise doit identifier avec une grande précision les objectifs qu’elle désire réaliser.Il
s’agit de trouver un compromis entre trois dimensions interdépendantes composant le
changement (BOYER et EQUILBY, 2003) :
La production à un coût inférieur à celui des concurrents, il s’agit de la dimension
économique : produire moins cher ;
La production avec une qualité meilleure de celles des concurrents, il s’agit de la
dimension qualité : produire mieux ;
La production avec des délais réduits, il s’agit de la dimension délai : produire à
temps.
1.2 Triptyque « coût– délai– qualité » : levier de compétitivité des entreprises
Présentant une des sources de l’avantage concurrentiel, la maîtrise des coûts est devenue une
capacité stratégique seuil dans de nombreuses industries. Si le prix, pour le client devient trop
élevé, celui-ci peut être tenté de sacrifier une partie de la valeur pour préférer une offre moins
élaborée mais moins coûteuse.
1.2.1 La maîtrise des coûts pour un avantage concurrentiel
Présentant une des sources de l’avantage concurrentiel, la maîtrise des coûts est devenue une
capacité stratégique seuil dans de nombreuses industries. Si le prix, pour le client devient trop
élevé, celui-ci peut être tenté de sacrifier une partie de la valeur pour préférer une offre moins
élaborée mais moins coûteuse. La pérennité de toute entreprise repose donc sur la capacité à
créer de la valeur au-delà des coûts, à un prix qui reste acceptable pour les clients visés. Cela
implique que les coûts ne se justifient que dans la mesure où un prix de vente est vu comme
légitime aux yeux des clients.
Les techniques de réduction de coûts ont un caractère peu pérenne, notamment du fait qu’elles
sont aisément imitables par les concurrents (GERRY et SCHOLES, 2002), il s’agit en effet :
● Des économies d’échelle permettant souvent de bénéficier d’importants avantages de
coût dans les organisations industrielles, en imputant les frais fixes des investissements
productifs sur un volume de production élevé.
● Des coûts d’approvisionnement influençant fortement la rentabilité globale de
nombreuses organisations, et sont particulièrement déterminants pour les intermédiaires qui
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n’apportent pas de véritable valeur ajoutée dans leur filière mais se contentent d’acheter pour
revendre.
● Des innovations de produit et surtout de procédé dans la mesure où elles jouent un rôle
important dans l’efficience de l’entreprise. Plusieurs facteurs sous-tendent les compétences
fondamentales de l’organisation, parmi lesquels : l’évolution de la productivité de la main
d’œuvre, le rendement des matières premières, l’optimisation de la capacité...
● De l’expérience : l’organisation apprend à gérer son activité de manière plus efficiente
au cours du temps. À partir de son expérience, elle développe des compétences lui permettant
de constituer un avantage de coûts.
Avant de songer à la manière d’acquisition d’un avantage concurrentiel, l’entreprise doit faire
des choix stratégiques forts et déterminés, elle peut aussi acquérir un avantage par les coûts si
le cumul des coûts associés à toutes les activités créatrices de valeur qu’elle exerce est
inférieur au coût de ses concurrents. L’avantage par les coûts conduit à des résultats
supérieurs à ceux des concurrents si la firme offre une valeur acceptable au client.
Il existe en effet deux grands moyens pour l’entreprise d’acquérir un avantage par les coûts :
Contrôle des facteurs d’évolution des coûts : l’entreprise peut acquérir un avantage
par rapport aux facteurs qui régissent l’évolution des coûts d’activités créatrices de
valeur dont le poids est important dans le coût total.
Remodelage de la chaîne de valeur : l’entreprise peut adopter une façon différente
et plus efficiente de concevoir, produire, distribuer ou commercialiser le produit.
Ainsi, les entreprises qui parviennent à dominer par les coûts tirent généralement leur
avantage de sources multiples au sein de la chaîne de valeur. Un avantage durable par les
coûts ne provient pas seulement d’une activité, mais de plusieurs, et le remodelage de la
chaîne joue souvent un rôle dans la création d’un avantage par les coûts. Pour acquérir une
position dominante par les coûts, il faut une volonté sans faille de rechercher toutes les
possibilités de réduire les coûts dans chaque activité. Lorsqu’une entreprise procède au
remodelage de sa chaîne de valeur, elle pourra bénéficier d’un avantage par les coûts pour
deux raisons. Premièrement, remodeler la chaîne de valeur offre souvent la possibilité d’une
restructuration complète du coût de la firme au lieu d’améliorations marginales. La nouvelle
chaîne de valeur peut se révéler structurellement plus efficiente que l’ancienne et imposer une
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nouvelle norme de coût. Deuxièmement, la nouvelle configuration peut modifier les bases
concurrentielles dans un sens qui privilégie les points forts de la firme. Ce remodelage peut
également introduire un changement dans les principaux facteurs d’évolution des coûts dans
un sens favorable à la firme (PORTER, 2003). L’avantage stratégique peut s’appuyer sur une
spécificité perçue par le client, ou sur des coûts relatifs plus bas ; la cible stratégique
choisie peut être, soit l’ensemble du secteur, soit un segment particulier. Donc, la
combinaison de ces choix conduit à envisager trois alternatives : une politique de domination
par les coûts, une politique de différenciation, ou une stratégie de concentration fondée sur
une domination par les coûts ou par différenciation sur un segment particulier du marché
(MENDOZA,2004).
1.2.2 La maîtrise des délais
Ce vecteur joue un rôle stratégique à part entière. Le non contrôle des délais est capable de
mobiliser des ressources et grever les enveloppes budgétaires initiales, c’est pourquoi la
question de maîtrise de délais est indissociable de celle de maîtrise des budgets. Avant de
procéder à la réduction des délais aux différents niveaux, leur estimation constitue une étape
première permettant d’éviter la mise en péril du déploiement de pans entiers d'une stratégie
d'entreprise. Si ces délais concernent les projets d’investissement, leur hiérarchisation selon le
degré d’importance est aussi nécessaire pour éviter le blocage de certains grands projets, ainsi
la conduite en parallèle de multiples projets exige une grande rationalité de la part des
dirigeants. Identifier le plus exact possible ces délais demeure difficile pourtant essentiel pour
l’entreprise. Et la qualité de ces précisions est par nature liée à l’innovation du projet, à son
degré de complexité et à sa durée demandée.
La compétitivité d’une entreprise a une facette mixte, composée de parties interne et externe.
Les entreprises ne sont plus confrontées aux seuls défis de qualité et de réduction de coûts,
mais aussi de délais. Il s’agit ici moins d’accélération systématique et plus ou moins
apparente, au gré de pointages minutieux. C’est la maîtrise professionnelle globale des temps
et des délais qui est à développer. Une entreprise performante et pouvant faire face à la
concurrence est capable de prévoir, prendre et respecter des engagements précis, internes ou
externes et qui sait comment isoler les étapes intermédiaires ne servant ni le client ni ses
attentes spécifiques (CASTELNEAU et LOIC, 2001).
En effet, la méthode des cinq zéros issue du toyotisme, inclue la dimension de délais, en
veillant à minimiser le temps de passage des composants et produits à travers les différentes
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étapes de leur élaboration. La dimension de coût rentre dans l’équation de l’amélioration de la
qualité de service qui peut s’écrire ainsi : la qualité de service augmente si le binôme (degré
d’impact × délai de résolution) baisse. La non-qualité de service est proportionnelle au degré
d’impact occasionné sur le service ainsi qu’au délai de résolution des incidents sur le service.
1.2.3 La gestion de la qualité
« La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences » [ISO 9000, 2000].Cette notion s’est largement répandue ces dernières années,
d’importants progrès ont été réalisés dans ce domaine. En effet, le pilotage stratégique prend
en compte deux principes importants :
- La qualité est un composant de la performance d’un processus, d’une activité et qui ne
peut être dissociée des autres composants de la performance qui sont ; la maîtrise des
coûts et des délais. Ainsi, l’entreprise se trouve contrainte de faire un arbitrage entre :
faire mieux ou faire plus vite ? faire mieux ou faire moins cher ?
- La qualité des prestations offertes au client final procède d’une vision purement externe,
indépendante de la structure. A cette qualité peut s’attacher une notion de délais.
Conformité vérifiée aux attentes externes, selon les positions concurrentielles visées par
l’entreprise, elle n’est plus seulement une « procédure interne », elle n’est plus simple
réponse aux attentes primaires du client, le plus souvent implicites.
Les démarches d’amélioration de la qualité proposent une méthodologie structurée et des
outils de mesure statistique, d’analyse des problèmes et d’identification de solutions à mettre
en œuvre. Plusieurs méthodes et procédures de correction et d’analyse ont vu le jour, ces
procédures sont mises en place pour détecter les défauts, les pannes et améliorer la qualité
(ALAZARD et SEPARI, 2004), nous pouvons citer à titre d’exemple : le système POKA-
YOKE, les cercles de qualité, les systèmes d’analyse de la valeur, le diagramme d’Ishikawa
(diagramme cause-effet).
2. Etude empirique et méthodologie
Après l’indépendance, le secteur du textile-habillement a émergé comme premier pôle
industriel du secteur privé au Maroc. Il continue de représenter aujourd’hui un des piliers de
l’industrie marocaine comme en témoigne sa contribution dans l’activité manufacturière.
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2.1 Démarche méthodologique
Etudier finement les concepts de « coût » de « délai » et de « qualité », en les situant dans le
cadre d’amélioration de compétitivité de l’entreprise, constitue le trajet vers la recherche des
réponses à la problématique du présent projet de recherche.
2.1.1 Posture épistémologique et hypothèses de recherche
La présente étude s’inscrit dans le cadre d’un paradigme épistémologique positiviste :
l’aboutissement à la connaissance scientifique se fait par un processus d’explication, il
implique la manipulation des variables en vue d’examiner les relations qui les lient. La
démarche hypothético-déductive est la démarche adoptée puisqu’elle consiste à déterminer
des concepts permettant de répondre à la question de recherche, en testant un nombre
d’hypothèses falsifiables. A partir de la confrontation des hypothèses de départ à la réalité,
nous formulerons les résultats de la recherche. Trois principales hypothèses peuvent être
dégagées de la problématique :
H1 : La maîtrise du triptyque « coût – délai – qualité » est un levier d’amélioration de la
compétitivité des entreprises du secteur du textile et de l’habillement.
H2 : La compétitivité des entreprises du secteur est conditionnée par la gestion simultanée
des trois volets : coûts, délais, qualité.
H3 : Plusieurs dimensions influencent la capacité de l’entreprise à contrôler le triptyque. On
parle de la taille de l’entreprise, son périmètre d’offre, sa clientèle, son marché de destination.
2.1.2 Méthode de traitement des données
Une technique de recherche qualitative exploratoire a été menée, à travers la formulation d’un
ensemble de questions tirant le voile sur la place de différents vecteurs de compétitivité dans
les stratégies des entreprises du secteur de textile et de l’habillement.
Préalablement au traitement des données, le codage et le dépouillement du questionnaire a été
fait sur le logiciel SPSS. Il a été procédé d’abord à des tris à plat ou fréquences simples sur
l’essentiel des variables de la recherche, ensuite nous avons procédé à des analyses bivariées,
consistant à étudier les variables prises en couple, dans le but de mettre en évidence
l’existence ou l’absence d’un lien entre les variables.
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2.1.3 Présentation de l’échantillon
En effet, la détermination de l’échantillon est une étape très importante voire délicate vu
qu’elle conditionne fortement la précision et la pertinence des résultats obtenus. L’étude a été
menée auprès de 23 entreprises du secteur du textile et de l’habillement au Maroc, opérant
dans différentes régions du royaume : CASABLANCA, RABAT, SALE, TEMARA,
SKHIRAT, MEKNES, MARRAKECH. 12 des entreprises enquêtées sont de grande taille et
11 sont des PME. Quant à leur périmètre d’offre, 14 entreprises opèrent sur le marché
étranger, 5 opèrent sur le marché local et 4 opèrent sur les deux.
Devant l’impératif de résister à la concurrence voire même la devancer, les entreprises
marocaines sont obligées de prendre en compte dans l’élaboration de leurs stratégies, les
vecteurs de compétitivité qui conditionnent leur succès. Il s’agit de résoudre et optimiser des
équations à multiples critères : prix, qualité, délais, ponctualité, coûts logistiques, disponibilité
de la matière première, risques politiques et sociaux, stabilité politique, performances des
administrations douanières, disponibilité de la main-d’œuvre qualifiée, etc.
Le support d’enquête correspond à un questionnaire élaboré en fonction des objectifs de
l’étude. Il est organisé par axe ou thématique facilitant ainsi au répondeur la compréhension
des différentes questions. Ses thématiques visent l’étude de la compétitivité du secteur, les
performances des entreprises, le triptyque « coût – délai – qualité ».
2.2 L’industrie nationale du textile-habillement
Activité clef de l’économie nationale, le textile-habillement est un principal employeur
industriel du royaume. Près de 1600 entreprises y opèrent et contribuent ainsi à hauteur de 4%
du PIB national.
Figure : Evolution des indicateurs économiques dans le secteur du T-H entre 2000 et 2014
Nombre
d'entrepr
ises
Effectifs
des
employés
permanent
s
Chiffre
d'affaire
s (en
millions
dh)
Productio
n (en
millions
dh)
Exportation
(Non
compris les
AT) (en millions dh)
Investisse
ment(en
millions
dh)
Valeur
ajoutée(
en
millions dh)
Effectif
des
employé
s total
2000 2024 218305 25080 25075 16533 2086 9685 220412
2001 1910 211320 26044 25871 17337 2048 10138 215304
2002 2113 224431 27288 27148 17716 1664 10744 228452
Page | 10
2003 2172 224672 27702 27714 18278 1680 10686 228923
2004 2110 221655 27372 26982 18239 1376 10459 223265
2005 2010 213939 26750 26523 17576 1620 10096 215601
2006 1940 216422 27748 27471 18094 1529 10029 219264
2007 1873 213575 29978 29585 19145 1755 10635 218268
2008 1736 198318 29509 29565 18618 1783 10287 222363
2009 1694 180063 25487 25132 15279 1110 9211 200110
2010 1610 203488 26481 25937 16288 940 9326 207903
2011 1545 196271 27035 26529 16675 1152 8951 198039
2012 1475 186088 26936 26102 16627 1076 8668 187173
2013 1380 166842 25265 24398 15468 945 8354 177036
2014 --- --- 24759 24086 15712 729 8474 167875
Source : Ministère de commerce et d’industrie
Le secteur a connu une régression significative ces dernières années, en particulier durant la
période entre 2008 et 2014, ce qui s’est traduit par la baisse progressive des emplois due
principalement à la crise économique mondiale qui a joué un rôle principal dans le recul du
nombre d’établissements du secteur. En effet, le secteur a toujours du mal à se redresser, selon
les statistiques de l’HCP, l’industrie a enregistré une réduction de 7% en variation annuelle,
en termes d’emploi, et ce, malgré la reprise des exportations et l’amélioration de la valeur
ajoutée. Les entreprises avaient procédé à un réajustement de leurs effectifs employés, à la
suite du ralentissement de leur activité. L’hétérogénéité de la structure productive de la
branche, a fait qu’il y ait une certaine déconnexion entre l’évolution des exportations et
l’emploi de ce secteur. L’évolution de la valeur ajoutée qu’a connue l’année 2014 (soit 1.2%
en variation annuelle, après avoir régressé de 2.7% en 2013), peut être due à un redressement
de la production des unités de l’habillement et du textile. Durant le troisième trimestre de
2014, la branche du textile et du cuir a connu un accroissement de 3.2% en glissement annuel,
dû, en grande partie, à un effet de base significatif (note de conjoncture n°25- HCP, 2015).La
filière du textile-habillement est fortement orientée vers le marché extérieur, plus des deus
tiers de sa production est écoulée sur les marchés internationaux et ses rentrées sont
génératrices de devises pour le pays.
En l'espace de quinze années, les exportations dans le secteur ont connu une croissance
accélérée, le chiffre d'affaires engendré par l'activité d'exportation du secteur textile-
habillement est passé de 3,5 milliards de DH à environ 18,3 milliards de DH en 2003, soit un
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accroissement annuel moyen d'environ 8%. A fin juin 2014, la performance positive des
exportations des secteurs de textile et cuir (+4%) a été remarquée.
3. Exploration des résultats : Triptyque « coût-délai-qualité » et la
compétitivité des entreprises du secteur du textile et de l’habillement
marocain :
L’étude menée porte sur l’analyse du comportement des entreprises en matière de maîtrise de
ce triptyque, afin de recueillir des informations les concernant, d’analyser la capacité de
maîtrise du triptyque « coût – délai – qualité » à améliorer la compétitivité de ces entreprises ;
3.1 Axe : Présentation de l’entreprise et état de la compétitivité
- Menaces de la compétitivité de l’entreprise
50% des entreprises considèrent la menace des concurrents étrangers très importante, ceci est
dû à l’ouverture du secteur sur le marché international ce qui l’expose aux conséquences des
crises, aux effets conjugués de la mondialisation des marchés, des stratégies d’outsourcing des
grands distributeurs internationaux. Le secteur demeure dominé par l’informel non structuré,
ce qui le rend difficile à cerner.
Graphique : Importance des facteurs menaçant la compétitivité de l’entreprise
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Concurrents étrangers
Concurrents marocains
Secteur informel
Rareté de la main-d'oeuvrequalifiée
Coûts des facteurs deproduction
Syndicats
Disponibilité des matières1ères
Pouvoir des clients
Trèsimportant
Important
Peuimportant
Pas du toutimportant
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Egalement, les facteurs de production qui ont emprunté une trajectoire ascendante ces
dernières années semblent être contraignants pour la redynamisation du tissu industriel. En
effet, la matrice des coûts de production comprend trois composants : le facteur travail,
dans l’industrie du textile, le poids de la main d’œuvre directe et indirecte est très important.
Afin d’avoir un ordre de grandeur des coûts, l’industrie textile marocaine affiche un
coût/minute de production de 8 centimes d’euros, contre 7,5 en Tunisie et 4,5 en Egypte en
2015. Cette entrave rentre dans la rareté de la main d’œuvre qualifiée, un personnel mal formé
constitue un obstacle pour l’accélération des rythmes et le raccourcissement des séries. Le
facteur capital réside dans la difficulté d’accès au financement pour les investisseurs, surtout
que les banques montrent une réticence dans l’octroi des crédits aux PME. Quant aux
facteurs auxiliaires, comprenant le coût de l’énergie, du foncier, du transport et logistique,
de l’accès aux matières premières, ils demeurent chers, vu la faiblesse de la productivité.
3.2 Axe : Maîtrise des coûts
- Maîtrise des coûts et compétitivité :
Le niveau des coûts est l’une des sources principales de l’avantage concurrentiel et une
capacité stratégique dans l’industrie du textile et de l’habillement.
Le secret de succès dans ce cas réside dans la création d’une valeur au-delà des coûts, à un
prix restant acceptable pour les clients visés.
Graphique : La maîtrise des coûts peut-elle générer un avantage concurrentiel ?
Les 17% des entreprises ne parvenant pas à maîtriser leurs coûts ne peuvent généralement pas
occuper des positions compétitives favorables puisqu’elles n’intègrent pas le contrôle des
coûts dans leurs démarches stratégiques. L’industrie du textile et de l’habillement se
caractérise par une répartition des coûts déterminant ainsi la nature des stratégies à mettre en
place. Ce secteur implique des investissements élevés, tant au niveau matériel que pour
l’élaboration de produits nouveaux. Il est essentiel d’identifier les zones de coût les plus
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sensibles. La tâche est d’autant plus complexe que les coûts sont nombreux : coûts de
transport, droits de douane, fluctuations de change, coût de la main-d’œuvre, coût d’achat des
matières premières ou des produits semi finis. Généralement, la recherche de la qualité génère
une augmentation des coûts, si cette hausse de qualité est perçue par le consommateur,
l’entreprise peut augmenter ses prix. Cette augmentation de prix couvre l’augmentation des
coûts donc permet à l’entreprise de maintenir voire d’augmenter sa marge.
- Evolution des coûts calculés :
Graphique : Evolution des coûts de l’entreprise durant les 3 dernières années
La position des entreprises en matière des coûts résulte principalement de leur comportement
dans chacune des activités créatrices de valeur. 40% des entreprises ont connu une diminution
de leurs coûts relatifs à la prévention, ces coûts concernent principalement les investissements
humains et matériels engagés permettant la vérification, la prévention et la réduction des
anomalies ou défaillance, on parle notamment des coûts d’établissements du système qualité.
Les coûts de prévention ne nécessitent pas de transposition particulière aux services, en
termes de traduction des natures de coûts, car centrés sur les actions de management et
d'assurance de la qualité, puisqu’un groupe d'amélioration de la qualité fonctionne de la même
manière dans l'industrie et les services. 45% des entreprises connaissent une stagnation des
coûts des défaillances internes et 40% connaissent une stagnation de leurs coûts des
anomalies externes. Quant au coût relatif au manque à gagner dû à la non-qualité 10% des
entreprises en connaissent une diminution et 10% une stagnation. La non-qualité peut être
identifiée et même quantifiée, elle est scindée par cause, par machine, par nombre, par poids,
par rebuts, par réparations, par coûts, par équipe de production voire par personne. En effet, la
non-qualité crée des conflits et freine par la suite la progression de l’entreprise, elle représente
en termes de coûts, la catégorie la plus importante vu qu’elle affecte directement la rentabilité
0%10%20%30%40%50%
Coût relatif à laprévention
Coût desanomalies
découvertes dansl'usine
Coût desanomalies
découvertes chezle client
Coût relatif aumanque à gagner
dû à la non-qualité
Augmentation Stagnation Diminution
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et ainsi la compétitivité. Ainsi, pour agir positivement sur le niveau de qualité des produits, il
faut commencer par le contrôle des composants du produit ou de la matière dès la réception,
par le contrôle en cours de la réalisation et finalement par un contrôle des produits finis.
- Existence d’entité de contrôle de gestion :
Graphique : L’existence d’un service de contrôle de gestion selon le critère de taille de
l’entreprise
En effet, 52% des entreprises enquêtées ne disposent pas d’une entité de contrôle de gestion
(30% des grandes entreprises et 22% des PME), l’absence d’un service de contrôle de gestion
peut être fonction de la taille de l’entreprise, dans la mesure où les moyens financiers de la
PME sont extrêmement limités, l’empêchant ainsi d’assurer une gestion performante.
Egalement, l’ancienneté de l’entreprise peut jouer son rôle, puisqu’une grande part des
entreprises anciennement créées, ne renouvellent pas leur méthodes d’organisation des
fonctions, et n’introduisent pas des services modernes et performants, ce qui constitue un
obstacle dans le suivi des fluctuations dans un environnement devenu de plus en plus évolutif.
0
2
4
6
8
Non Oui
PME Grandeentreprise
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3.3 Axe : Gestion de la qualité
- Relation entre objectifs de la démarche qualité et existence d’entité
d’évaluation de la qualité :
Graphique : Influence de l’entité de qualité sur les objectifs de la politique qualité
La quasi-totalité des entreprises considérant que leur politique qualité vise les objectifs cités,
disposent d’une entité dédiée à l’évaluation et la gestion de la qualité. Ceci témoigne d’un
niveau assez bon de la qualité des produits de ces entreprises et des services qui en sont
chargés, que ça soit à travers les laboratoires, le personnel assez qualifié ou les instruments de
mesure. Généralement, dans l’amont de l’industrie du textile, divers problèmes sont
rencontrés par rapport au niveau de qualité dans les activités de la filature, tissage. Ces
problèmes concernent essentiellement les retards, la non-conformité, emballages non
conformes, pliages, placement des étiquettes, etc. et se traduisent par des retours de
marchandises, voire par des déréférencements.
39% des entreprises considérant que leur démarche qualité vise une augmentation des ventes,
ont recours en matière de qualité aux actions suivantes : celles de prévention des anomalies
répétitives, de mesure de la conformité des produits et de régulation des anomalies avant et
après la sortie de l’usine. Ces pratiques sont très utiles dans la mesure où elles permettent une
amélioration du niveau de la qualité des produits tout en veillant à réduire leurs délais.
0 5 10 15 20
Pas du tout d'accord
Sans opinion
Tout à fait d'accord
Plutôt pas d'accord
Plutôt d'accord
Pas du tout d'accord
Sans opinion
Tout à fait d'accord
Plutôt pas d'accord
Plutôt d'accord
Pas du tout d'accord
Sans opinion
Tout à fait d'accord
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Existence d'entité de qualité
Absence d'entité de qualité
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- Objectifs de la démarche qualité :
Graphique : Objectifs de la démarche qualité chez les entreprises dont les produits sont
destinés au marché local
Chez 90% des entreprises enquêtées, le principal objectif de la démarche qualité est celui de
l’augmentation des ventes, puisque la qualité des produits fabriqués acquise par la maîtrise
des processus permet d’accroître les ventes et ainsi les marges bénéficiaires, ce qui permet à
l’entreprise d’accaparer plus de parts de marchés. De même, l’objectif de satisfaction des
clients revêt une importance cruciale dans les processus d’évaluation de la qualité chez ces
entreprises. Même si les exigences de qualité dans le marché local ne sont pas
« draconiennes » comme ceux des marchés développés, mais les entreprises enquêtées
cherchent principalement une meilleure satisfaction de la clientèle ce qui est moyen de la
fidéliser. Vu que le client est très attentif à la qualité de ce qu’il acquiert, il cherche une
certitude absolue que le produit dont il va disposer répondra à ses besoins.
D’un autre côté, 70% des entreprises visent l’objectif de réduction des stocks et les délais,
puisque les systèmes de prévention des défaillances au niveau des produits permettent à
l’entreprise d’éviter un surtemps qui sera consacré à la correction de ces anomalies très
coûteuses si elles ne sont pas détectées avant la sortie des produits de l’usine. De même, 70%
des entreprises considèrent que la politique qualité dans l’entreprise permet d’améliorer la
communication interpersonnelle, dans la mesure où elle nécessite une collaboration et une
implication de tous les services de l’entreprise, ce qui rend plus homogène la structure.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Tout à faitd'accord
Plutôt d'accord
Sans opinion
Plutôt pasd'accord
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Graphique : Chez les entreprises dont les produits sont destinés au marché étranger
Pour les entreprises qui écoulent leurs produits vers le marché étranger, elles s’intéressent
essentiellement à la satisfaction des clients par la mise en place des outils d’évaluation et de
gestion de la qualité, la totalité des entreprises considère que l’objectif primordial de leurs
démarches qualité est la satisfaction des attentes et besoins du client, surtout que le niveau
d’exigences de qualité sur le marché européen ou américain est supérieur et plus strict qu’à
celui du niveau national. Ceci permet d’améliorer l’image de l’entreprise et ainsi fidéliser la
clientèle. Cependant, le critère d’amélioration de la communication interpersonnelle n’est pas
considéré comme critère de qualité chez les entreprises qui produisent pour le marché étranger
et qui sont principalement de grandes structures, donc, plus la taille de l’entreprise est réduite,
plus le processus d’implication des fonctions et salariés est simple.
Au contraire, dans une grande société, le nombre élevé de salariés et la multiplicité des
fonctions et services rendent complexe ce processus d’homogénéisation des différents rôles et
fonctions au sein de l’organisation. Une part de 60% vise par l’optimisation de la qualité à
chaque étape de la production, une réduction des délais et des stocks, qui sont deux principes
de la pratique du juste à temps, afin de fournir au client le nombre de produits demandé au
moment souhaité, à l’endroit désiré et dans le standard de qualité et de coûts fixés.
- Pratiques d’évaluation de la qualité selon le type de clientèle :
Mesurer la qualité est indispensable à l’entreprise, cependant la qualité est difficile à mesurer,
c’est surtout la non-qualité qui est visible. La mesure de la qualité est donc la clef d’une
bonne démarche d’amélioration. Elle permet de motiver les acteurs, de suivre l’efficacité des
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tout à faitd'accord
Plutôt d'accord
Sans opinion
Plutôt pasd'accord
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actions menées et de mesurer les gains obtenus. Une bonne démarche qualité démarre par une
mesure précise des problèmes avec ensuite un suivi de l’évolution.
Graphique : les pratiques dans les entreprises produisant pour le grand public
Ainsi, 60% des entreprises produisant pour le grand public procèdent au calcul des indicateurs
sur les rebuts, les déchets et les déclassés, 75% des entreprises enquêtées calculent leurs
indicateurs sur les retours, les réclamations et les avoirs. En effet, les exigences de qualité
pour le grand public peuvent ne pas être aussi strictes que celles des clients donneurs d’ordre,
toutefois, les entreprises doivent veiller à ce que ces indicateurs soient en nombre restreint,
faciles à établir, à exploiter et à suivre, elle doit également cibler en priorité soit les
performances essentielles à surveiller, soit les points à améliorer : dans ce dernier cas,
l’indicateur pourra être supprimé une fois la situation rétablie.
Graphique : les pratiques dans les entreprises produisant aux clients donneurs d'ordre
« Faire de la qualité c’est bien, mais la mesurer c’est mieux ! », du côté des entreprises dont
les clients sont des donneurs d’ordre, les statistiques sont un peu différentes de ceux de la
catégorie précédente. En effet, les indicateurs les plus calculés sont les indicateurs sur les
0%20%40%60%80%
100%
Indicateurs surles rebuts,déclassés,déchets
Indicateurs surles retours,
réclamations,avoir
Indicateurs surles réparations,
retouches,contrôle
Coût de la non-qualité
Oui Non
0%
20%
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100%
Indicateurs surles rebuts,déclassés,déchets
Indicateurs surles retours,
réclamations,avoir
Indicateurs surles réparations,
retouches,contrôle
Coût de la non-qualité
Oui Non
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retours, réclamations et avoirs et les indicateurs sur les réparations, les retouches et le
contrôle. Quant aux indicateurs sur les rebuts, les déchets et les déclassés ils font objet de
calcul par 38% des entreprises, contre 15% seulement pour le coût de la non-qualité,
toutefois, les dangers de la non-qualité par le coût entrainé peuvent être considérables :
rappels de produits, déficit d’image, perte de clients etc.
Ces indicateurs qui peuvent être relatifs soit au contrôle et à la surveillance soit à
l’amélioration. Les premiers sont destinés en effet, à contrôler la bonne marche de l’activité et
les seconds à servir de base de travail aux acteurs pour s’améliorer. Ces deux types
d’indicateurs obéissent à des règles différentes. Les confondre n’est possible que lorsque la
démarche qualité a été parfaitement intégrée dans la culture de l’entreprise, à la fois au niveau
des managers et des exécutants.
3.4 Axe : Gestion et maîtrise des délais
- Satisfaction des délais et du taux moyen des pannes machines :
Graphique : Degré de satisfaction des entreprises de leurs délais et du taux moyen des pannes
machines en fonction de leur perception du temps
En matière des délais, les entreprises ne sont pas assez performantes, la non maîtrise de délais
peut revêtir une très grande importance, dans la mesure où la non ponctualité de l’entreprise
est source de détérioration de sa position compétitive et ainsi de perte de parts de marché.
13% des entreprises enquêtées perçoivent le temps comme ressource, cependant elles sont peu
satisfaites de leurs taux moyens de pannes machines. La part des entreprises pour laquelle le
temps présente une contrainte, soit 26% était peu satisfaite de son taux moyen de pannes
machines.
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68
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Peu satisfait
Assez satisfait
Pas du tout satisfait
Sans opinion
Très satisfait
Peu satisfait
Assez satisfait
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Contrainte Ressource
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Les pannes des machines de production doivent être réparées dans les meilleurs délais,
puisqu’elles engendrent un arrêt de la production ce qui occasionne des pertes financières
importantes pour l’entreprise. Pour ce, l’entretien régulier des différents équipements
industriels par des professionnels doit être assuré pour éviter des situations pareilles qui
engendrent des pertes de temps, d’argent et qui rendent les conditions de travail stressantes.
- Causes des retards de livraison :
Graphique : Causes des retards de livraison chez les entreprises enquêtées
Plusieurs facteurs avaient pour effet d’engendrer des retards de livraison chez les entreprises
enquêtées, dont les plus fréquents sont les retards des délais de livraison des fournisseurs, que
70% des entreprises rencontrent. Les délais de livraison cités dans les contrats conclus entre
les entreprises et leurs fournisseurs doivent impérativement être respectés, dans le cas où ils
ne sont pas déterminés, le fournisseur doit livrer dans les meilleurs délais. Quant aux défauts
de conception des produits, une cause qui empêche 50% des entreprises de livrer leurs
produits à temps. Ceci fait appel aux systèmes de contrôle et de prévention des anomalies, et
de contrôle de qualité. Egalement, l’indisponibilité des pièces nécessaires aux fonctionnement
des machines, engendre des pertes énormes de temps, ce qui constitue un retard de livraison
des produits, un problème dont souffre 45% des entreprises enquêtées, en plus des pannes des
machines et des erreurs de montage, dont les causes essentielles peuvent se manifester par le
manque d’expérimentation et de professionnalisme de la main-d’œuvre, ou encore par
l’utilisation des machines non performantes, le manque d’entretien cont inu de ces machines
0
0,2
0,4
0,6
0,8Très souvent
Souvent
Parfois
Jamais
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par des professionnels… Ces freins ne doivent pas passer sous silence puisqu’ils touchent
directement à la rentabilité et par la suite la compétitivité de l’entreprise.
- Manœuvres utilisées en cas de commandes urgentes et importantes :
Graphique : Manœuvres utilisées en cas de commandes urgentes et importantes selon le
périmètre d’offre de l’entreprise
Ce sont les entreprises qui produisent pour le marché étranger qui ont souvent recours à ces
manœuvres, ainsi, en première place, les heures supplémentaires, qui sont très utilisées par
43% des entreprises produisant au marché étranger, alors que pour celles produisant pour le
marché local, cette manœuvre n’est utilisée que par 13%. Les heures supplémentaires
viennent en premier rang puisque la rémunération que reçoivent les salariés pour le
supplément de travail donné, leur présente une motivation, tout en permettant à l’entreprise de
gagner en matière de délai et ainsi de satisfaction de clients.
39% des entreprises produisant pour le marché étranger et 17% seulement de celles
produisant pour le marché local utilisent assez régulièrement la replanification des ordres en
cours et donnent la priorité à la commande la plus urgente. Quant aux ressources machines,
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Appel à desintérimaires
Heuressupplémentaires
Priorité à lacommande laplus urgente
Replanificationdes ordres en
cours
Ressourcesmachines
Aumarchélocal
Aumarchéétranger
Auxdeux
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également, l’écart entre les deux catégories trouve sa raison dans l’utilisation de cette pratique
à hauteur de 21% chez les entreprises écoulant leurs produits vers le marché étranger, contre
8% de celles vers le marché local. Ces différences dans les fréquences d’utilisation des
différentes manœuvres citées sont dues au périmètre d’offre de l’entreprise, puisque le marché
étranger du textile subit de perpétuelles fluctuations dans la demande, ce qui le rend plus
exigent en matière de délais.
Synthèse et conclusion
Les problèmes marquants dont souffrent les entreprises du secteur du textile et d’habillement
sont nombreux, et donc les recommandations qui ont été déduites sont principalement
structurées autour d’un certain nombre d’améliorations concernant essentiellement les axes
étudiés dans la présente enquête.
- Vecteur « Coûts » :
Les dirigeants doivent veiller à la restructuration de l’entreprise par l’application des
méthodes de gestion moderne, et des systèmes innovants de contrôle de gestion. Cette
restructuration passe par la décentralisation effective des responsabilités et la spécialisation de
la direction dans les tâches de grande envergure, avec un souci de développement de
l’entreprise et d’amélioration de sa capacité d’adaptation à l’environnement.
L’approche de la compétitivité, basée sur la réduction des coûts de production par le coût
salarial a des limites, il est illusoire de vouloir améliorer la productivité avec des employés
insuffisamment qualifiés. Dans ce contexte, le différentiel de productivité et la qualité des
ressources humaines sont décisifs. Cela explique entre autres, qu'à rémunération égale, un
ouvrier malaisien ou chinois soit deux fois plus productif que son homologue marocain.
Au niveau de chaque branche du secteur : le textile et bonneterie, l’habillement, le cuir et les
articles en cuir, il existe un manque d’information auquel se heurte l’analyse détaillée de la
structure des coûts de production.
- Vecteur « Qualité » :
Le secteur du textile souffre d’un niveau de qualité en deçà des standards internationaux, mais
qui demeure assez satisfaisant, et ce, à l’exception d’une minorité d’entreprises opérant dans
la filière chaîne et trame amont : filature, tissage, ennoblissement et ayant engagé une
démarche qualité bien élaborée et efficace et qui sont certifiées « ISO ».
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Les entreprises doivent instaurer des outils leur permettant d’améliorer la qualité de leurs
produits, ceci permet encore au personnel d’éviter des petits problèmes assez fréquents qui
causent une perte énorme de temps. Les entreprises doivent veiller à confectionner des articles
conformes aux prescriptions des donneurs d’ordre, vu que la qualité présente un élément
essentiel dans la fixation du prix et une donnée de base incontournable. L’adaptation du
produit marocain aux normes européennes est devenue une contrainte de plus en plus
pressante pour nos exportateurs.
Afin de satisfaire aux exigences de qualité, de productivité, et de flexibilité, les entreprises de
confection doivent s’équiper de plus en plus de machines spéciales et d’équipements lourds:
CAO, chariots matelasseurs, coupes automatiques, convoyeurs aériens, etc.
- Vecteur « Délais » :
Les entreprises doivent combler le manque d’organisation et donc des allures de travail
faibles, ce qui donne lieu à un manque de préparation du travail lors du lancement d’un
nouvel article et donc un déséquilibre entre les postes de travail, d’où les temps d’attente
rencontrés par une grande part des industriels du pays.
Egalement, les entreprises doivent combler le manque à gagner en termes de productivité et
donc de compétitivité, ce manque étant inhérent en partie à la difficulté d’accueillir la
technologie de pointe dans le secteur vu que la plupart des entreprises du secteur sont des
PME, donc elles ne présentent pas les moyens financiers suffisants pour l’acquisition d’un tel
type de technologie, donc il convient aux entreprises d’avoir recours à la formation du
personnel technique et de production afin d’améliorer leur réactivité en matière de délais.
L’optique de maîtrise des délais, ne doit pas se limiter dans les tâches et activités purement de
fabrication du produit. Ceci fait appel aux manœuvres permettant de réduire les délais.
La filière était basée surtout sur ses compétences clés en matière de créativité, et le savoir-
faire de ses opérateurs. Dans ce contexte, cette industrie doit mettre en place des stratégies
intégrant une somme de compétences clés, la création, l’industrialisation et la logistique.
Outre l'implication des opérateurs locaux, l'avenir de la filière dépend intimement de la place
que lui réservent les autorités de tutelle dans le développement économique et social du
Maroc ainsi que des moyens humains et matériels déployés par les entreprises pour faire face
aux défis de demain, et pour surmonter des difficultés majeurs auxquelles se heurte le secteur.
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