tr2 les risques professionnels en ehpad - cides | … · sur le guide des risques psychosociaux les...

"Les risques professionnelsen EHPAD : comprendre pour agir"

Actes dela conférence2e table ronde

CHORUM« Piloter la prévention des risques professionnels dans les EHPAD - Démarches et outils » Conférence du 11/06/14 – 2e table ronde

2 CHORUM – « Piloter la prévention des risques professionnels dans les EHPAD -‐ Démarches et Outil » -‐ Conférence du 11/06/14 – 2ème table ronde

Isabelle Marpeau, EHPAD de BeauneLucie Verdes, Hospitalité Saint-Thomas Emmanuelle Paradis, CHORUM-CIDES

Perrine Hanicotte, ARACT

Table ronde

Les Risques professionnels en

EHPAD, Comprendre pour agir

Mme FAYNER (Animatrice de la conférence, Journaliste) - Nous allons maintenant parler de situations de travail problématiques en les expliquant et en voyant ensuite comment on en a eu connaissance, comment ces observations sont remontées, les analyser, les restituer et trouver des solutions qui peuvent être durables, qui peuvent être en test, qui peuvent en tout cas être partagées.

Isabelle MARPEAU, vous avez mis en place une démarche bien spécifique avec une formatrice PRAP. Vous allez nous expliquer ce que c’est et nous donner des exemples de situations et les solutions qui ont été trouvées, sans forcément engager de grosses dépenses. Mme Isabelle MARPEAU (EHPAD de Beaune, Chef de service administratif) – L’EHPAD de Beaune est une structure de la Mutualité Française Indre-Touraine qui comporte 116 lits, dans lequel il y a un ratio de personnel conforme à la moyenne nationale, ce qui fait que n’avons pas de conditions privilégiées. C’est un établissement qui a 21 ans, ce qui fait que nous avons aussi des problématiques de locaux qui sont devenus exigus par rapport à la population que l’on accueille. Nous avons une population professionnelle vieillissante puisque la moyenne d’âge est de 46 ans, nous sommes donc confrontés aussi à des difficultés par rapport à ces aspects. Je vous redonne quelques éléments de contexte pour vous expliquer notre démarche. En 2011, l'établissement était dans une situation difficile, avec un contexte tendu et un climat social détérioré, nous étions déjà face à un problème et c’est dans cette logique-là qu’un audit sur les risques psychosociaux s'est mis en place. Malheureusement, nous étions déjà confrontés aux problèmes, nous n’étions plus trop dans la prévention. Nous avons donc fait face à cette difficulté et c'est là que j'ai pris mes fonctions avec la mission de mettre en place le plan d'action sur les risques psychosociaux. Est arrivée en même temps la loi sur la pénibilité au travail. Enfin, elle était déjà là, mais nous ne l’avions pas encore prise en compte. Ce fut l’occasion de créer un groupe de travail vraiment pluridisciplinaire qui intégrait la DRH, les IRP, le CHSCT, la médecine du travail, les ergonomes du travail et des représentants des directions des différents pôles

La loi sur la pénibilité au travail et un contexte de tension sociale ont été

l’occasion de créer un groupe de travail pluridisciplinaire


d'activités de notre entreprise. Cette démarche est importante et je pense que cela fonctionne. En parallèle, j'ai eu l'opportunité de participer au groupe de travail Chorum puisque nous, dans notre groupe de travail à la Mutualité, nous étions un peu en difficulté. Nous étions confrontés à diverses problématiques et on ne voyait plus trop clair. Nous avons alors saisi l’opportunité de profiter de l’expérience des autres et de la source de connaissance que pouvait nous apporter Chorum par son expertise.

Et puis, dans cet EHPAD, la grosse richesse que nous avions, c’était d’avoir une aide-soignante qui était formée PRAP et dont les compétences étaient peu mobilisées. La démarche qui a suivi nous a d’ailleurs bien prouvé qu’elle était une personne vraiment de ressource parce que, aide-soignante, comme vous l’avez dit, c’est important. Elle a tout de suite été accueillie par ses collègues, il n’y avait sans doute pas la position hiérarchique qui pouvait représenter un blocage, cela a donc été manifestement quelque chose d’aidant pour nous. Sur le guide des risques psychosociaux les conditions de travail avaient été reconnues difficiles, un turnover important, beaucoup d’absentéisme, un secteur de travail accidentogène, mais une fois tout cela lu, cela ne donnait pas d'éléments très précis. Il a donc fallu aller explorer un peu plus les situations, analyser les causes d'accidents de travail, les raisons du turnover, enfin essayer de comprendre la situation. Des indicateurs ont été mis en place pour comprendre l’absentéisme et je pense qu’il est important que chaque établissement définisse ses propres indicateurs en fonction de ce qu’il souhaite aller rechercher. En tout cas, cela nous a permis d’identifier des situations à risque, en ce qui concerne la manutention manuelle des charges, tout ce qui est posture pénible, les gestes répétés, bref, rien de très extraordinaire pour des EHPAD. Je pense que nous sommes tous confrontés aux mêmes situations. Tout cela pour vous dire que ce contexte nous a finalement presque contraints, parce que je ne sais pas si nous l’aurions fait aussi spontanément étant donné que nous n’avions pas forcément mesuré les enjeux. Et quand on n’a pas mesuré les enjeux de la démarche, eh bien on s’y lance moins de gaité de cœur parce que cela représente un travail important. Nous nous sommes donc lancés dans la démarche avec pour but d’observer d'un peu plus près les différentes situations de travail. Par conséquent, puisque j’arrivais dans l'EHPAD, j'étais dans l'obligation d'aller vers les professionnels pour comprendre leurs conditions de travail, comprendre les difficultés de l'environnement, pour également participer au temps de transmissions et aux réunions mensuelles. Et comme en parallèle je travaillais sur un mémoire, j'avais aussi mené des entretiens auprès de certains professionnels pour analyser les conditions de travail spécifiques. Tout cela nous a amenés à mieux comprendre et du coup, dans nos groupes de travail, nous nous sommes dit qu’il fallait analyser des situations de travail et notre établissement a été choisi comme site pilote. Nous ne

savions pas trop comment gérer tout cela, c’est pourquoi nous avons organisé de nombreuses réunions avec tous les partenaires dont je viens de vous parler et l'animatrice PRAP, afin d’analyser les situations de travail réelles. L’animatrice PRAP est devenue animatrice, elle a quitté ses fonctions d’aide-soignante à l’EHPAD et elle est allée sur les différents secteurs de l’entreprise. Elle s’est rendue en restauration, elle est allée observer l’hygiène des locaux, et au niveau du soin, elle a filmé les séquences de travail pour identifier et analyser de son côté les situations.

« La grosse richesse, c’était d’avoir une aide-‐soignante qui était formée PRAP »

« Il est important que chaque établissement définisse ses propres indicateurs [de

dégradation des conditions de travail] en fonction de ce qu’il souhaite aller chercher »

« L’animatrice PRAP est allée observer […], elle a filmé les séquences de travail pour identifier et analyser les

situations »


Évidemment, avant de pouvoir faire cela, il faut communiquer en amont sur la démarche. Nous avons donc présenté la démarche à l'ensemble des professionnels dans nos réunions annuelles du personnel, aussi au moment des réunions mensuelles, et nous avons également communiqué par des échanges. Il faut communiquer largement pour que les professionnels se sentent intégrés. Il faut aussi aller rechercher leur adhésion à la démarche parce que, si nous ne sommes pas tous partie prenante, cela ne peut pas fonctionner. Une fois que l’animatrice a eu fait ses films, elle a proposé des plans d'action, mais que nous n’avons absolument pas dévoilé aux professionnels. Nous avons présenté des films sur des situations de travail identifiés à risque et là, il n’y a pas eu besoin de paroles puisque les images ont suffi à elles-mêmes. Nous avions bien fixé les règles du jeu en disant que nous n’étions pas là pour observer la personne qui travaillait, que l’on faisait abstraction de son visage, mais que l’on travaillait sur la situation de travail, sur un risque que nous avions identifié. C’est très important parce qu’ainsi, les professionnels ne se sentent pas jugés et nous n’étions d’ailleurs pas là pour les juger. De toute façon, dans nos pratiques, nous ne sommes pas toujours dans des postures idéales. L’état d’esprit a donc été bien compris, ce qui a facilité la démarche et en fait, ce sont des professionnels qui ont trouvé des solutions et souvent, avec peu de moyens finalement.

En parallèle de cette démarche, pour sensibiliser un plus grand nombre et pour que cela ne soit pas trop coûteux, - les budgets formation n’étant pas extensibles, on ne peut former sur la formation complète de PRAP énormément de personnel par an -, nous avons voulu faire un plan de sensibilisation assez massif. Nous avons alors prévu, avec la formatrice PRAP, des temps théoriques d'une heure et demie durant lesquels nous avons présenté des choses assez simples, de sorte que cela parle aux professionnels et qu'ils puissent ensuite comprendre et intégrer à quel moment ils se mettaient en difficulté dans leur posture professionnelle. Ensuite, nous avons complété ces séquences théoriques par

des temps d'ateliers pratiques où là, nous nous étions vraiment fixés sur des situations que nous avions identifiées comme étant à risque pour limiter et lever au plus vite ce risque. Parmi les exemples, l’un d’eux nous a énormément surpris. Sur un poste d'agent hôtelier, la vaisselle du petit déjeuner de nos 116 résidents représente pas mal de bols, de verres, de soucoupes, etc., et dure de 9 heures à 10 h 30 à peu près. Eh bien, en charge cumulée, cela représentait 200 kilos de port de charge. Nous sommes tombés des nues parce que nous n’avions pas du tout imaginé que cela pouvait représenter un tel poids. Nous savions que c’était un poste pénible parce que, déjà depuis un certain temps, plusieurs professionnels ne pouvaient plus travailler sur ce poste et cela devenait très problématique pour l’organisation parce que forcément, cela se répercutait sur les autres, sachant que la moyenne d'âge de cette équipe est encore plus élevée que la moyenne globale de l'établissement. Ce constat nous a laissés sans voix. Il a fallu retravailler sur ce poste avec finalement des solutions très simples qui ne nous ont rien coûté, pas même un centime. Il a suffi en effet d'utiliser des chariots que nous avions déjà à disposition, mais qui n'étaient pas forcément bien placés ou qui ne supprimaient pas le port de charge, mettre des torchons sous des paniers pour les tirer plutôt que les porter, mettre une dalle sous une table pour qu’elle soit à la même hauteur, et finalement aujourd'hui il n’y a plus aucun port de charge sur ce poste-là. Je n’irais pas jusqu’à vous dire qu’elles se battent aujourd'hui pour aller sur ce poste, mais c’est un poste qui est reconnu comme étant un poste plutôt de repos pour le personnel un peu fatigué ou qui a besoin de souffler, ou encore pour des gens qui ont des problèmes dans leur vie personnelle et qui ont besoin d'être un peu plus isolés puisque je crois qu'il faut considérer la santé au travail dans son ensemble.

« Il faut communiquer largement pour que les professionnels se sentent intégrés [à la démarche] »

« Nous avons prévus des temps théoriques d’une heure

et demie et des temps d’ateliers pratiques pour les

professionnels »


Tout le monde a alors intégré cette démarche et en a compris les bienfaits. Une entraide s'est ainsi installée entre les professionnels. Je pense que c’était la mesure la plus spectaculaire. Concernant le soin, les aides-soignantes étant les plus représentées dans les EHPAD, nous avions un accompagnement d'une résidente particulièrement difficile. Nous avons des plans de soins très formalisés qui normalement demandent que l’on utilise une aide technique, c'est-à-dire un lève-personne, pour la mobilisation. Le jour J, en situation d’analyse de poste, on filme, on ne dit rien, on observe, on laisse faire notre professionnelle qui commence l'accompagnement seule, sans lève-personne, avec une résidente très lourde. On observait sa façon de faire et on voyait la prise de risque pour sa santé et pour celle de la résidente, mais nous l’avons laissée continuer parce que dans sa pratique elle procédait comme cela. Nous l’avons repassé ensuite en séquence de travail, d'analyse de pratiques, et lorsque la professionnelle a vu dans quelle situation elle travaillait et les risques qu’elle prenait, surtout en voyant les yeux de la résidente qui se demandait bien si elle allait réussir ou pas, elle n’a ensuite plus jamais réaccompagné cette personne sans utiliser un lève-personne ou sans travailler en binôme. Là encore, c’est zéro investissement puisque le lève-personne existait déjà, et nous avions beaucoup de matériels sous-utilisés comme les lits qui n’étaient pas toujours montés comme il fallait, et tout cela sur un film, c’est très parlant. Il n’y a pas besoin de faire de longs discours, les professionnels s’en rendent compte d’eux-mêmes. Nous avons aussi fait des aménagements à la lingerie. Nous avions déjà mis les sèche-linge et les machines à laver à hauteur, mais les corbeilles étaient au sol. Elles avaient certes des petits chariots, mais qui n’étaient pas tout à fait à la bonne hauteur non plus et qu’elles n’utilisaient donc pas souvent. Nous avons finalement pris la décision d’investir dans quelques corbeilles hautes pour à peine 150 euros et cela change considérablement leurs conditions de travail parce que 116 résidents, cela représente des kilos et des kilos de linge à gérer. Nous avions pesé les corbeilles et c’était en effet très impressionnant. En revanche, nous n’avions pas le budget pour acheter une table à hauteur variable, c’est pourquoi nous avons pour l'instant mis des cales. C'est une petite solution temporaire et lorsque nous pourrons investir, eh bien nous investirons. Je voulais aussi vous donner quelques facteurs clés de succès parce que, honnêtement, j'ai trouvé que cette démarche avait très bien fonctionné. Ce n’est sans doute pas quelque chose que j'aurais appréhendé si ne n’y avais pas été un peu obligée, mais quand on a mesuré les enjeux et une fois que l’on a compris cela, je pense que, même si l’on change d’établissement, on a envie de reproduire cette démarche qui est une aide pour tous au quotidien.

Mais pour qu’elle fonctionne, il faut vraiment que ce soit une démarche partagée. Il faut que ce soit la volonté de tous ; de la direction générale, de la direction d’établissements, des directions RH, en travaillant avec les IRP, les CHSCT, la médecine du travail, les responsables intermédiaires et l'ensemble des salariés d'un établissement ou en tout cas, une grande majorité, ce qui permet au bout d’un moment aux plus réfractaires de suivre, et même assez rapidement, surtout quand les résultats sont concrets. Je crois qu’il est aussi important qu’une personne des Ressources humaines soit identifiée et porteuse de la démarche. Elle ne peut pas tout faire toute seule, il faut aussi

« En situation d’analyse de poste, on filme, on ne dit rien, on observe, on laisse faire la professionnelle […] puis, en analyse de pratique, la professionnelle voit dans

quelle situation elle travaillait et les risques

qu’elle prenait »

« Nous avons mis des cales (sous les tables). C’est une

petite solution temporaire et lorsque nous pourrons

investir, nous investirons. »


qu’elle soit aidée et qu'elle accompagne cette dynamique, surtout pour la porter dans le temps parce que c’est une démarche qui n’est jamais gagnée. C’est comme une démarche qualité, c'est une continuité, on avance doucement, je crois qu’il ne faut pas se fixer de trop gros objectifs, il faut savoir avancer par petits pas et puis, quand on a monté un niveau, on essaye d'en atteindre un autre. C’est de cette façon que progressivement on améliore les choses. Les enjeux de la démarche, c’est en termes d'organisation parce que cela permet de revoir notre organisation, nos points de difficultés, nos points forts aussi et de s'appuyer dessus pour améliorer les conditions de travail, ce qui évidemment améliore le climat social.

C'est une démarche qui est un réel outil de management parce qu’elle créé de la cohésion d’équipes. J’ai personnellement été assez bluffée des retours des professionnels qui étaient complètement ébahis parce qu’on s’intéressait à leurs conditions de travail. Effectivement, ils pensent que lorsqu’on est dans un bureau, leur quotidien ne nous intéresse pas. Or là, ils se sont sentis reconnus et soutenus dans leur démarche. Ce n'est pas pour autant que cela nous donne une baguette magique, ce n’est pas pour autant que nous avons les moyens, mais nous avons tous le même objectif qui est de chercher des solutions ensemble. Et je pense que c’est quand même un levier de la promotion de la bientraitance où je ne sais pas les mots que l’on peut mettre derrière, mais il y a une démarche qui est vraiment ressentie. Et là où cette démarche est réellement gagnante, c’est lorsque les professionnels sentent qu'ils fatiguent et qu’ils commencent à être en difficulté, et qu’ils viennent d'eux-mêmes vous voir avant d'aller jusqu’à l’accident de travail ou à l’arrêt maladie. Ce n’est pas une situation facile, ils la vivent plutôt comme un échec. Ils viennent vous voir avant en vous demandant s'ils peuvent changer de secteur, s’il ne serait pas possible d'avoir un ou deux jours de congé parce qu’ils sentent qu’ils fatiguent, etc., bref, ils discutent avec vous simplement parce qu’ils savent qu’ils seront écoutés, même si nous n’avons pas la baguette magique et la réponse immédiate. Et je pense que ce sont des points très forts et très riches dans une organisation. Et puis, évidemment, cela a des impacts financiers majeurs puisqu'entre 2012 et 2013, nous avons diminué de 4 points nos accidents de travail. Nous sommes passés de 21 à 8. Ce qui prouve que ce sont des démarches qui peuvent avoir des résultats significatifs qui ne sont pas très difficiles à mettre en œuvre. C’est une question de volonté, c’est vrai que cela demande du temps, mais il y a beaucoup à gagner. S’il y a moins d'absences, vous êtes moins dérangés le matin sur votre astreinte parce qu’il manque une personne, par conséquent in fine, on s’y retrouve tous, particulièrement le résident par rapport à la qualité de son accompagnement et les professionnels

parce que je suis bien d’accord pour dire qu’ils ont envie de faire un travail de qualité. Ils nous parlent aussi de qualité repêchée par rapport à une condition de travail. Et dans les entretiens, ils le disent très bien, on parle en effet de la bientraitance, mais est-ce qu'on leur donne toujours des conditions de réalisation ? Quand on s’intéresse au travail tel qu’il est réellement, on prend bien la mesure de tous ces enjeux. [Applaudissements]

Mme FAYNER - Merci beaucoup. Lucie VERDES, vous avez travaillé davantage dans votre établissement sur les risques psychosociaux et vous allez nous raconter les risques qui

« Il est important qu’une personne des Ressources humaines soit identifiée et

porteuse de la démarche. Elle ne peut pas faire tout toute

seule […] »

« C’est une démarche qui est un réel outil de management

parce qu’elle créé de la cohésion d’équipes »

« Entre 2012 et 2013, nous avons diminué de 4 points nos accidents de travail […]. Ce qui prouve que ce sont des démarches qui peuvent avoir des résultats significatifs

[…] »


vous ont été remontés, comment vous avez obtenu cette information, ce que vous en avez fait et comment vous avez vécu cette remontée d’information. Mme Lucie VERDES (Hospitalité Saint-Thomas, Cadre administratif et secrétaire du CHSCT) - Bonjour à tous. Je vais faire une présentation rapide de l’établissement pour commencer. Nous sommes un EHPAD de 280 lits, nous avons un foyer de vie de 89 lits et un accueil de jour de 6 places pour des personnes vivant à domicile et atteintes de la maladie d’Alzheimer. L’établissement compte 275 salariés et quand j'entendais ma collègue dire tout à l’heure que son établissement avait 21 ans, le nôtre en a 352. Je vous laisse imaginer l’état des locaux. Fin 2012, début 2013, nous avons dû mettre en place une démarche de prévention contre les risques psychosociaux. En tant que secrétaire de CHSCT, il m’a été confié la tâche de mettre une enquête en place. Nous sommes une vraie équipe au CHSCT et nous sommes assez représentatifs du personnel. En effet, il y a un aide-soignant, des ouvriers, etc., on connait donc assez bien les différents points de l’établissement. Nous nous sommes alors tout naturellement tournés vers la médecine du travail parce que les questionnaires sur les risques psychosociaux, il y en a à la pelle, mais pour en trouver un qui soit vraiment adapté à notre

établissement, c’est une autre histoire. Nous ne voulions pas en prendre un au hasard et entamer la démarche n’importe comment. Nous avons donc fait appel à la médecine du travail, laquelle s’est tout de suite proposée pour nous aider. Elle nous alors a conseillé de constituer le comité de pilotage avant d’intervenir à nos côtés. Nous avons décidé de lancer un appel volontaire au sein de l’établissement pour savoir qui était partant pour faire parti de ce comité de pilotage et pour critère, nous souhaitions avoir au moins un représentant de chaque fonction. C'est-à-dire une IDE, une aide-soignante, une animatrice et quelqu’un qui travaille de nuit puisque, ne les voyant pas, nous avons tendance à oublier les gens qui travaillent la nuit alors qu’ils sont eux aussi confrontés aux risques psychosociaux. En mars 2013, nous avons fait une première réunion avec le groupe nouvellement constitué. Nous avons eu pas mal de

volontaires, ce qui nous a bien motivés, et la médecine du travail s’est jointe à nous. Nous avons envoyé un questionnaire à 275 salariés et je ne voyais pas bien comment faire pour les dépouiller seule, la médecine du travail s’est alors spontanément proposée pour dépouiller les résultats et c’est un avantage, vis-à-vis des salariés, puisque la médecine du travail est neutre. Il était donc préférable que ce soit elle qui dépouille les résultats plutôt que la direction. La médecine du travail est venue avec des modèles de questionnaires, tous ensemble nous en avons choisi un, celui qui nous a semblé être le mieux adapté à l’établissement, et sur celui que nous avons choisi, nous avons décidé d’ajouter trois questions ouvertes parce que nous avions ciblé des situations qui semblaient vraiment problématiques. Une seule réunion a suffi pour mettre au point le questionnaire et une fois le questionnaire établi, nous avons animé deux réunions similaires dans lesquelles nous avons réuni tous les salariés sur deux jours consécutifs, toujours avec la médecine du travail, afin de leur expliquer notre démarche. Nous leur avons bien signifié que tout ce travail était pour eux, qu’il fallait absolument qu’ils nous répondent et que si nous n’obtenions que 50 % des réponses, ce n’était pas suffisant pour nous. Nous avons distribué ce questionnaire avec le bulletin de salaire afin d’être sûrs que tout le monde le reçoive bien et avons été agréablement surpris du résultat puisque nous avons obtenu 73 % de retours et les salariés ont

« Nous avons décidé de lancer un appel volontaire au sein de l’établissement pour savoir qui était partant pour faire parti de ce comité de

pilotage […] nous souhaitions avoir au moins un

représentant de chaque fonction »

« … nous avons dû mettre en place une démarche de prévention contre les

RPS […] »


en plus sincèrement répondu aux questions ouvertes. Une des questions ouvertes était : «Que pensez-vous qui pourrait améliorer les conditions de travail ? », et on sent que chacun a pris le temps de répondre à cette question, ce qui nous a beaucoup aidés à mettre en place le plan d'action. Début 2014, la médecine du travail nous a remis les résultats. Elle les a présentés à la direction dans un premier temps et ensuite, nous les avons présentés au comité de pilotage. Ce qui est ressorti du questionnaire c'est le manque de temps. Dans tous les EHPAD, les salariés sont frustrés de ne pas pouvoir faire toutes les toilettes parce qu’il y a le petit-déjeuner, puis le dîner, puis les animations s’enchaînent. Il en est ressorti aussi le manque de reconnaissance, le manque de communication avec la direction. De notre côté, nous avons pourtant l'impression de communiquer, mais apparemment ce n'est pas suffisant. En revanche, le point positif est une grande solidarité entre les équipes ainsi qu’une reconnaissance des familles et des résidents. On ne s’y attendait pas, nous avons toujours le sentiment que les résidents ne sont pas contents, et pourtant si, les salariés ont eu la bonne surprise de ressentir que les résidents étaient derrière eux. Une fois tous les résultats rassemblés, nous avons établi un plan d'action et fin avril, nous avons à nouveau réuni tous les salariés pour leur présenter les résultats et pour savoir s’ils validaient notre plan d'action. Nous l’avions validé à 14, mais nous devions nous assurer que nous avions bien répondu à toutes leurs problématiques et que nous n’étions pas passés à côté de problèmes plus importants.

Depuis mai, nous mettons en place les choses qui ont été décidées et pour l'instant nous nous sommes focalisés sur six actions principales. Il y a des choses toutes simples et qui auraient dû être en place depuis des années, notamment les entretiens professionnels. Il est vrai que pour 275 salariés, cela demande beaucoup de temps, mais cela nous a

confortés, nous direction, dans l’idée que nous n’avions plus de temps à perdre. Ce sera donc mis en place en fin d'année. L'autre action concrète, c'est la mise en place de cahiers sur les conditions de travail dans chaque service où chaque salarié pourra écrire quel moment dans journée lui pose problème et pourquoi. Ce cahier sera ensuite analysé en équipe avec l'encadrement de chaque service concerné afin de trouver des solutions. La première réunion aura lieu en juin, pour l'instant c’est encore tout frais, on espère que cela va fonctionner. Mme FAYNER - Peut-être avez-vous un exemple de situation de travail qui a été identifié comme étant problématique. Pouvez-vous nous dire comment vous l’avez traité ? Mme VERDES - L’urgence sera d’identifier les moments dans la journée qui posent problème. Il va falloir réfléchir à comment s’organiser par exemple pour les toilettes du matin. Nous sommes donc en train de réfléchir à une nouvelle organisation avec des journées de 10 heures. Cela fait peur à tout le monde, mais un consultant externe viendra nous aider. Mme FAYNER - Vous disiez porter le projet sur vos épaules, il ne faut pas être seule parce qu’il faut pouvoir passer le relai, il faut pouvoir être accompagné sinon c’est beaucoup d’énergie et on ne voit pas les effets tout de suite. Mme VERDES - Nous avons deux PRAP chez nous et elles nous ont confié que depuis deux ans, elles ont le sentiment de ne rien faire dans la structure. Elles mettent parfois en place des choses qui semblent minimes à leurs yeux, mais ces petites choses aident énormément les équipes qui nous disent se sentir beaucoup mieux depuis. Il faut certes du temps et il faut que la direction accepte de nous en donner.

« Une des questions ouvertes était « Que pensez-‐vous qui

pourrait améliorer les conditions de travail ? […] Les réponses nous ont aidés à mettre en place le plan

d’action »

« Nous nous sommes focalisés sur 6 actions principales »


Personnellement, j’ai la chance d’avoir une direction qui a accepté de m’en donner pour mettre en place tous ces questionnaires, organiser les réunions et suivre le plan d’action. Mettre en place un plan d’action, c’est bien, mais on sait que cela s’essouffle très vite. Il faut donc remotiver les équipes et pour cela il faut aussi du temps. Mme FAYNER - Concrètement, à quoi ressemblaient ce questionnaire et quelles sont les questions que vous avez ajoutées ? Mme VERDES - C’était le questionnaire de Karasek en 26 questions comme, « estimez-vous avoir suffisamment de liberté dans votre travail », « avez-vous le temps d’effectuer correctement votre travail », et les questions ouvertes que nous avons rajoutées ; « estimez-vous être reconnu dans votre travail par la direction, les familles et les résidents » et « pensez-vous que votre travail impacte votre vie personnelle ». Il nous a semblé en effet important de prendre en compte les conditions personnelles de chacun. Mme FAYNER - Avez-vous été surprise à la lecture des résultats du questionnaire ? Mme VERDES - Lorsque l’on fait partie de la direction, il faut être prêt à accueillir certaines remarques. Pour ce qui est des risques psychosociaux, on parle souvent de la santé des salariés, mais il est vrai qu’on ne parle pas de celle des cadres. Même si l’on se doute de certaines réponses et même si l’on sait que c’est un défouloir pour certains salariés, il faut néanmoins être fort pour entendre tout cela. Mais c’est aussi très intéressant parce que cela nous a permis d'échanger avec les salariés et pour l'instant, ce n’est que positif. [Applaudissements]

Mme FAYNER - Merci. Je vais à présent donner la parole à Perrine HANICOTTE et à Emmanuelle PARADIS pour peut-être réagir de manière générale sur la diversité des problématiques abordées et des méthodes employées. Mme PARADIS (Chorum-CIDES) - Je vais rebondir sur les méthodes employées. Nous avons essayé de mettre à votre disposition des outils à travers le guide que nous avons réalisé, mais je voudrais revenir sur certaines choses qui viennent d’être dites et qui montrent bien l’importance de la façon dont ont fait les choses en fonction de l'objectif que l'on cherche à atteindre. Quand on cherche à mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels, il faut d'abord aller identifier ce qui fait tension et ce qui fait ressource dans le travail. Et la seule manière de faire, c’est d'aborder la question avec les salariés. Nous avons donc essayé, dans l’expérimentation que l’on a menée et dans la restitution que l’on vous en fait à travers le guide que nous avons publié, d'aller repérer ce qui permet d'organiser le dialogue avec les salariés. Le premier niveau est avant tout de repérer ce qui pose problème, sans pour autant entrer dans le détail. Le questionnaire de Karasek est un questionnaire très généraliste qui permet de repérer les plus importantes situations, et l’intérêt c’est que les questions sont liées aux conditions de travail. Il ne parle pas des situations de travail au sens propre du terme, mais de choses dont on ne parle pas au quotidien. En EHPAD notamment, il y a une très forte imbrication physique et on a d’abord tendance à la regarder alors qu’elle se passe dans un contexte de contraintes qui fait que ce n’est pas que le physique qui est engagé, mais la personne dans son ensemble. Voilà pour les questionnaires fermés. Vous évoquiez les questionnaires ouverts, nous avons aussi testé dans certains établissements des questions très ouvertes. Nous avons posé à l’ensemble des salariés deux petites questions, pour certains établissements elles étaient posées lors des entretiens annuels. Nous leur disions que nous allions aborder un petit point complémentaire et ce sont en fait des questions qui visent à savoir ce qui fait ressource et ce qui pose difficulté dans le travail, et on leur demande de nous citer quelques exemples. Isabelle MARPEAU a évoqué un peu quelques entretiens au démarrage de la démarche. Ne pouvant pas faire d’entretiens approfondis avec la totalité des salariés, on s’est posé la question de savoir si ce serait quand même intéressant juste avec deux ou trois entretiens. Vous en avez réalisé, je crois, cinq ou six, ce n’est qu’un


échantillon de salariés, mais déjà des choses très intéressantes en sont ressorties parce que, lors d’un entretien, on est dans quelque chose de très qualitatif. On peut aller beaucoup plus loin qu’avec un questionnaire parce que cela nous permet de rebondir sur la question. Tout cela pour vous dire qu’il y a des tas de méthodes que nous avons essayé de mettre dans cet outil, et après, il y a la question du traitement de tous ces sujets en comité de pilotage. Ce sont des mesures globales au niveau de l’ensemble de l'établissement qui consistent à mettre en place des entretiens annuels, et d’autres mesures comme réorganiser le circuit du linge par exemple. Nous sommes donc là beaucoup plus dans le détail sur un service, sur un étage, cela peut aussi être sur la prise en charge d’un résident, mais cela nécessite d’autres outils. On en propose certains dans le guide, notamment sur comment mettre en place un petit groupe de travail pour décortiquer et analyser une situation. Malgré tout, nous nous sommes dit que ces outils méritaient davantage d'accompagnements, c’est pourquoi nous avons fait le choix de moins les détailler dans le guide puisqu’ils seront abordés dans le cadre des formations, notamment lors de la formation que nous avons mise en place avec Unifaf. J’aimerais souligner l’importance des référents internes. Ce sont des formateurs PRAP, ou des animateurs TMS, ou encore d'autres personnes que l’on peut avoir en interne. Nous avons parlé des grands établissements, mais je vous rappelle qu’il est tout à fait possible d’avoir des animateurs PRAP dans de tout petits établissements. Des moyens sont fournis pour accompagner la montée en compétence, j’évoquais ce matin OETH, mais on peut aussi citer les CARSAT. Tout cela pour dire qu’il y a bien des outils, qu’on ne part pas dans le vide, et ce que nous avons tenté d’expliquer dans le guide, c’est qu’il y a des tas de manières d'aborder les choses. Quand on parle d’entretiens, on donne au moins quatre ou cinq grilles d’entretiens qui ont été expérimentées par des établissements dans lesquelles on peut piocher pour effectuer sa propre démarche. Ce qu’il faut également savoir c’est que dès que l’on engage ce type de démarche, on provoque automatiquement des attentes très fortes de la part des salariés. Or, ce qui est sûr, c’est qu’on ne va pas pouvoir résoudre ces attentes en cinq minutes, ni en une semaine, ni même en un mois. Vous dites avoir démarré au moins six mois avant d'avoir la présentation des résultats du questionnaire et la présentation, c’est seulement le démarrage d’une réflexion sur le plan d’action et pas encore la mise en place des actions. C’est donc très long. Isabelle MARPEAU, vous nous aviez raconté que, juste après avoir mené ces premiers entretiens avec des salariés, certains vous accrochaient dans les couloirs dès la semaine qui a suivi pour déjà vous demander où vous en étiez. On va donc susciter des attentes très fortes, c’est pourquoi la communication auprès des salariés pour expliquer ce que l’on fait, à quel rythme et où l’on va, est extrêmement importante. Mme HANICOTTE (ARACT) - J’aimerais rajouter deux petits points sur ce que vient d’exposer Emmanuelle concernant les attentes des salariés. Nous avons essayé de revoir les établissements qui ont participé à la formation en mars de cette année, soit environ 6 mois après la fin de la formation, afin d’avoir un retour sur leur démarche, mais aussi un retour à froid sur ce que les uns et les autres en ont pensé. Et ce qui est quand même ressorti très fortement, c’est ce que tu dis sur les attentes des salariés et le temps que cela prend. C'est-à-dire, entre le moment où l’on décide de s’engager et le moment où il y a des choses un

« Lors d’un entretien, on est dans quelque chose de très qualitatif. On peut aller

beaucoup plus loin qu’avec un questionnaire […] »

« Dès que l’on engage ce type de démarche, on provoque des attentes très fortes de la

part des salariés […] »


peu concrètes. Et en gros, cela peut prendre 1 an, voire 18 mois. Il faut bien sûr gérer ce temps et il faut communiquer. Nous avons pas mal parlé ce matin de communication à l’égard des salariés avec les comptes rendus affichés, etc., ou bien ce que vous faites autour de la restitution des résultats. Il faut en effet restituer les différentes étapes, montrer qu’il se passe effectivement des choses, qu’on n’a pas forcément les clés en main, mais qu’on fait tout pour les trouver. Deuxième point, avant même de se questionner sur les choix

méthodologiques que vous pouvez faire sur les outils à mobiliser et autres, je crois qu’il y a un temps d’analyse préalable qui est vraiment déterminant avant de se lancer. Il est nécessaire d’essayer de comprendre quels sont vos enjeux et quelles sont les problématiques des uns et des autres. Imaginons que l’on fait le choix de regarder l'organisation du travail le matin, mais que le véritable enjeu de la plupart des membres du CHSCT porte plutôt sur l’organisation du temps de travail et des amplitudes horaires, on risque de passer à côté de quelque chose, ce qui rendra difficile la collaboration et la coopération. Ce temps en amont de, quels sont les enjeux des uns et des autres autour de la table et quelles sont les problématiques, a priori cela me paraît important. Je parlais tout à l'heure de l'analyse des freins et des leviers dans vos établissements pour mettre en place ce type de démarche, c'est-à-dire quelles sont les ressources dont vous disposez et quelles sont les contraintes que vous avez en termes de projets par ailleurs, etc., c'est aussi très important. C'est une analyse qui effectivement n’est pas facile à faire seul, se mettre tous autour de la table pour discuter des enjeux des uns et des autres, ne n’est pas forcément évident, peut-être que pour cela, l'appui des ressources extérieures dont tu parlais, Emmanuelle, que ce soit autour des services de santé au travail, de la CARSAT, pourquoi pas de l’OETH ou encore des ARACT, je pense que c'est un temps qui est déterminant. Mme FAYNER - Merci. On va laisser le temps pour vos questions qui sont nombreuses, j’en suis sûre.

Deuxième débat avec la salle

Alain CHARRAS (MGEN) - J’ai un petit problème de méthodologie sur les types de questions qui sont formulées. Au départ, on nous a parlé de questionnaires complètement ouverts, et pour l’avoir pratiqué à un certain moment, ce n’est pas forcément facile au niveau de l'exploitation. On parlait de rentrer dans les cases, d’une grille de décodage, mais franchement, quand on a des questions uniquement ouvertes, je ne sais pas comment on fait. C’est très important dans un premier temps pour instaurer le dialogue et pour repérer ce qui peut poser problème, mais par la suite, et vous l’avez d’ailleurs exprimé, il faut peut-être entrer dans des questionnaires plus cadrés qui permettent une analyse plus scientifique, si je peux me permettre, pour pouvoir ensuite arriver à en sortir quelque chose de précis et d’un peu plus fin. Mme MARPEAU (EHPAD de Beaune, Chef de service administratif) - Effectivement, un questionnaire ouvert, voire très ouvert, est parfait pour explorer vraiment. Pour nous, dans la manière dont le travail a été mené, c'était le premier niveau. Et le questionnaire très ouvert portait sur la pénibilité ressentie. J’étais persuadée qu’allait ressortir la dimension physique la plus ressentie, mais je me suis trompée. Ce qu’il en est ressorti c’est la dimension psychologie, notamment du fait des conditions de travail difficiles, du rythme de travail, de la qualité empêchée, voilà ce qui était mis en avant. C’était pour explorer un premier niveau, je pense qu’après il faut affiner sinon, c'est effectivement très difficile. Avec quelques professionnels cela a été 20 à 30 minutes d’entretiens, plus la retranscription, enfin c’est difficile.

« Il faut restituer les différentes étapes, montrer qu’il se passe effectivement

des choses […] »


Mme PARADIS (Chorum-CIDES).- Passer par un questionnaire n'est pas non plus une obligation. Il y a d’autres moyens pour obtenir des informations. Vous disiez, Madame VERDES, être étonnée par certains sujets, mais bien souvent le questionnaire vient aussi confirmer ce que vous saviez déjà. Si l’on a créé un comité de pilotage qui rassemble un certain nombre de métiers, de services, des représentants de la direction, des représentants des salariés, c'est-à-dire des élus membres de CHSCT ou des délégués du personnel, et d’autres salariés, et que toutes ces personnes mettent en commun ce qu’elles savent de l’organisation et des difficultés dans l’établissement, le questionnaire ne vous apportera pas forcément des choses très nouvelles sur la question. D’une part, le questionnaire n’est pas une obligation et si on le fait, il faut savoir pourquoi. Si on le fait, c’est à mon avis une opportunité pour mettre à plat un certain nombre de choses, pour se mettre d'accord sur certaines grandes priorités, pour remonter des informations, pour partager et prendre des décisions d'action. C’est également l'occasion de donner la parole à tous les salariés et de leur faire passer le message. Isabelle MARPEAU évoquait tout à l’heure les entretiens ponctuels avec moins de salariés. Vous évoquiez aussi les différents types de questionnaires, notamment les questionnaires ouverts. Sur un questionnaire ouvert, nous avons posé deux ou trois questions du genre, « quels sont les moments les

plus difficiles dans votre activité » et » pouvez-vous nous donner un exemple », « en quoi sont-ils si difficiles », « qu'est-ce que qui vous aide à résoudre les difficultés que vous rencontrez », et « quels sont par exemple vos facteurs de satisfaction au travail ». C'est très diversifié et il est vrai que vous aurez une certaine difficulté à traiter tout cela, mais vous aurez aussi – et je pense que c’est comme cela qu’il faut le prendre – une matière extrêmement riche avec beaucoup d'exemples de situations. Et surtout, comme nous le disions ce matin, des choses dont on ne parle jamais. Des choses qui font partie du quotidien, qui semblent normales, de petites difficultés comme le fil des sacs-poubelle qui s’enroule dans les roues des

chariots chaque jour qui passe, et qui à force créent d’énormes tensions. Et ces petites choses, on n’en parle à personne. Je parle de cela, mais il y a ce que vous évoquiez aussi tout à l’heure, c'est-à-dire la relation avec les résidents, avec les familles, entre les services et les métiers. Dans un des établissements par exemple, on a fait passer un questionnaire orienté sur les TMS. C’était donc un questionnaire particulier sur lequel on parlait des douleurs, des actions qui sont la cause de ces douleurs, etc. A travers ce questionnaire, on s’est aperçu qu'il y avait vraiment un problème de générations dans l’EHPAD. Moins de 30 ans pour les plus jeunes et plus de 50 ans pour les autres. Il y a donc un grand fossé entre les deux générations. Les plus jeunes sont entrés dans l'activité par des contrats aidés, ce ne sont donc pas des situations idéales du point de vue de l’engagement dans l'activité, de l’investissement personnel, etc. Et cette question de l’articulation entre générations ressurgie parce qu’on voyait derrière les réponses un rapport au travail très différent, un rapport à tout ce qui est qualité empêchée, très différent, etc. Je parle de cet établissement, je ne suis pas en train de dire que partout il y a des conflits de générations. Évidemment, si l’on cherche à répondre individuellement à chaque question, nous n’y arriverons pas. Mais si l’on rassemble les choses et que l’on cherche à en tirer des éléments, on peut alors arriver sur des questions majeures qui ne surgissent pas spontanément. Le questionnaire peut en effet vous apporter des choses, mais il faut être clair vis-à-vis des salariés sur l’usage que l’on veut en faire. Si l’on met en place un questionnaire ouvert sur lequel les salariés peuvent exprimer leurs

« Passer par un questionnaire n’est pas une obligation. Il y a d’autres moyens pour obtenir

des informations »

« Le questionnaire ouvert permet d’avoir des choses du

quotidien, qui semblent normales, de petites

difficultés mais qui, à force, créent d’énormes tensions »


difficultés, il faut être bien clair sur le fait qu'on ne s'engage pas à traiter immédiatement l’intégralité des difficultés rencontrées. C’est véritablement une source d'information pour agir et nous aurons forcément un travail de priorisation à faire. Vous évoquiez également le cahier de liaison sur les difficultés rencontrées, ça c’est un élément très intéressant parce que c’est un élément dans lequel va entrer toute la subjectivité qui existe dans le travail. Ce qui nous intéresse, ce n’est pas de savoir si s’occuper d’un résident qui ne pèse que 50 kilos est plus facile que de s’occuper de celui qui va peser 100 kilos, non. Peut-être que celui qui pèse 50 kilos sera plus difficile à accompagner de par sa situation personnelle ou autres. Donc ce cahier peut effectivement devenir un outil très intéressant. Il faut en tout cas trouver des moyens pour faire remonter tout cela. Mme FAYNER - Merci. Pascal AUGUSTE - Bonjour, je suis psychologue du travail, j'ai eu la chance de travailler auprès de Perrine et d’Emmanuelle il y a 4 ans et sur ces questions-là, on élaborait à l'époque un guide sur les risques psychosociaux. Je voulais revenir sur la question des outils et des questionnaires pour apporter un éclairage. En fait, Karasek, comme les autres questionnaires, nous permet juste d’avoir une photographie de ce qui se passe dans l'ambiance de travail, c'est-à-dire le ressenti. Je parle de photographie parce qu’en fin de compte, le questionnaire Karasek va révéler le déséquilibre entre la charge psychologique et l’aptitude décisionnaire. En fait, ces questionnaires sont anonymes. On n’approche pas la question de la réalité du travail. Il est donc toujours important de les prendre pour ce qu'ils sont, c'est-à-dire un éclairage. Effectivement, on peut les diffuser, et c'est très important d’avoir aussi, comme vous l’avez dit, une lecture externe des questionnaires qui soient dépouillés par une personne qui ne fasse pas partie de votre établissement. Ensuite, avec cette photographie, on va commencer à interroger là où l’on voit qu’il y a des dysfonctionnements dans l'organisation du travail. Parce qu’en fait, ce que l’on cherche à faire, c’est soigner le travail. On est dans du préventif. En définitive, on peut parler et c'est d'ailleurs très étonnant et très important, je n’ai pas entendu parler de souffrance au travail aujourd'hui et c’est plutôt bien. Pourquoi ? Parce qu’on n'est pas dans la victimisation, on est vraiment dans l'action. Et c’est un point important parce qu’il y a encore quelques années, on parlait systématiquement de souffrance au travail, et c’est un fait, on ne va pas le minimiser, mais nous sommes réunis ici pour essayer de voir comment l’on peut agir. Le fait d'approcher le travail par son réel, par ce qui s’y passe vraiment, c'est comme cela que l’on peut

évidemment faire émerger les problématiques. Le travail réalisé ne dit rien du travail réel. En fait, on pourrait passer et on passe à côté parce que chacun est à sa place ; les directions, les cadres de proximité, les agents de service, et chacun fait son boulot. Ce n'est pas tant la charge de travail qui est problématique en réalité. C'est le fait que le collectif n'est plus en mesure de travailler cette question individuelle de la charge de travail. En fait, remettre du dialogue dans l'activité, entre les salariés et à tous les niveaux, permet justement de pointer ces aspects. Et en pointant cela, c'est de la reconnaissance que l’on a de chacun. Et cette reconnaissance, lorsqu’elle est mise à mal, entraine de l'isolement. Ce sont des problématiques qui vont

« Il faut être clair sur le fait qu’on ne s’engage pas à traiter immédiatement

l’intégralité des difficultés rencontrées […) Nous aurons forcément à faire un travail

de priorisation »

« Le fait d’approcher le travail par son réel, par ce qui

s’y passe vraiment, c’est comme cela que l’on peut

faire émerger les problématiques »


aller jusqu'à

certaines souffrances qui sont

liées parfois à

une organisation qui est

mal pensée, mais pas forcément délétère. Je reviens sur les questionnaires, il faut s'en servir pour ce qu’ils sont, ils vont nous permettre en tout cas de pointer des dysfonctionnements. Le prescrit ne dit rien de ce qu’il faut faire, mais il y a surtout un point très important, c'est le dialogue entre le prescripteur et l'opérateur. C’est vraiment très important parce qu’on n'a pas les mêmes buts, on n’a pas les mêmes objectifs, et c’est quelque chose qu’il ne faut jamais oublier. Le CHSCT, quand il y en a un, c’est très bien parce qu’effectivement c’est le lien, et quand il n’y en a pas, même pour les petits établissements, rien n’empêche de construire une structure qui y ressemble. C’est investir dans le débat social sur le travail.

Mme FAYNER - Merci. Y a-t-il d’autres remarques à partager ou d’autres questions ? Sur les indicateurs de suivi, comment savez-vous si la démarche mise en place a toujours son effet ? Regardez-vous l'absentéisme ? Mme MARPEAU - Oui, d’où l’importance de se fixer ses propres indicateurs parce que, d’un établissement à l'autre, ils peuvent en effet varier et il faut identifier ses faiblesses. J'ai parlais de chiffres tout à l’heure, mais je me suis trompée, je voulais vous parler des jours d'accidents de travail. En 2011, il y en avait 557. En 2013, il y en a eu 142, soit 4 fois

moins. Je pense donc que cela reflète quand même quelque chose. Après, il faut le suivre régulièrement, et ce n'est pas pour autant qu’en 2014 on n’en aura pas encore un petit peu plus, ce ne sera pas une catastrophe, mais on a pris des habitudes et en janvier par exemple, nous avons eu un fort d’absentéisme. Et là, on s’est dit, attention, y a-t-il une raison à cela, est-ce que les nouveaux résidents sont plus lourds, ou est-ce que c’est parce que c’est le mois de janvier et qu'il y a eu les fêtes. En tout cas, nous étions tout de suite attentifs à la démarche, et maintenant nous le sommes d’autant plus que nous sommes sensibilisés. Avant je pense qu'on aurait peut-être attendu la fin de l'année pour s’apercevoir, dans le rapport d'activités, qu'on avait flambé, alors que maintenant, nous suivons plus régulièrement certains indicateurs parce qu’on sait qu’ils sont importants pour nous. Et par rapport aux retours des professionnels, je pense qu’il est très important que nous soyons présents sur le terrain. Vous entendez à présent les professionnels se donner des conseils et s’ils voient un collègue prendre un risque en tirant un chariot, ils sont maintenant capables de se le dire. C’est donc être attentif toujours à ce que l’on peut entendre parce que nous avons un état d’esprit qui fait que nous sommes à présent sensibilisés. Les professionnels le sont aussi, après, on peut aussi se rendre compte que le temps a tendance à effacer un peu et là, il va falloir relancer notre démarche d'ici 2015 par des piqûres de rappel. Mais je pense qu'elles nécessiteront moins de temps parce que beaucoup de choses sont à présent acquises. Cela ne nécessitera sûrement qu’une heure, voire une heure et demie pour se remettre un peu dans le bain. Mme VERDES (Hospitalité Saint-Thomas, Cadre administratif et secrétaire du CHSCT) - Chez nous, on s’est astreint avec le comité de pilotage sur les risques psychosociaux, à faire au moins une réunion tous les 6

« Le dialogue entre le prescripteur et l’opérateur, c’est vraiment très important

parce qu’on n’a pas les mêmes buts, on n’a pas les

mêmes objectifs […] »

« Maintenant, nous suivons plus régulièrement certains indicateurs (tel que le taux d’absentéisme) parce qu’on sait qu’ils sont importants

pour nous »

« On se réunit tous les 6 mois et on envoie aux salariés un

compte-‐rendu […] »


mois pour faire un point sur le plan d'action. On fait un point sur ce qui a été mis en place et si tout n’a pas été mis en place, on essaie de comprendre pourquoi. Nous en profitons également pour communiquer avec les salariés, leur dire qu’on ne les oublie pas, qu’on n’a pas fait ce questionnaire pour rien, mais que cela demande du temps. On se réunit donc tous les 6 mois et on leur envoie à chacun un compte rendu. Je serai en charge de faire un mini bilan de tous les cahiers, sachant que chaque équipe devra se réunir une fois par mois pendant une heure. On espère que ça va marcher et, comme je viens de le dire, je ferai un bilan de chaque cahier pour montrer concrètement ce qui aura été fait grâce à ces cahiers. [Applaudissements]

Fin de la discussion sur la 2ème table ronde.

tr2 les risques professionnels en ehpad - cides | … · sur le guide des risques psychosociaux les...

Documents