Contribution la conduite et lvaluation des systmes de production intgrant les domaines Qualit, Scurit et Environnement

Rsum : Aujourdhui les dcideurs se doivent de conduire leur systme de production en ayant constamment lesprit, la satisfaction de toutes les performances, le cot, le dlai mais aussi la qualit, la scurit et lenvironnement (QSE). Lobjectif de cette thse est de montrer lintrt de disposer de modles de rfrence pour construire, piloter et valuer un systme de production en intgrant les exigences QSE imposes par les diffrentes normes. Il est donc ncessaire de sappuyer sur un modle de rfrence gnrique de management des systmes de production dans lequel on va intgrer les domaines Qualit, Scurit et environnement et sur un ensemble dindicateurs spcifiques. Dans un premier temps, aprs avoir expliqu lintrt dune approche intgre, nous prsenterons notre rfrentiel QSE, la dmarche dintgration suivie puis le modle de rfrence obtenu bas sur la mthode GRAI. Enfin, les indicateurs de rfrence seront prsents afin de mesurer et piloter la performance QSE.

Mots cls : Management QSE, Normes ISO, Science du danger, Mthode GRAI, Performance.

Abstract: Nowadays, decision makers must control their production system taking into account the satisfaction of all performances in terms of cost, lead time, but also quality, security and environment. This thesis aims at showing the interest to have reference models to build, control and evaluate production management systems including Quality, Security and Environment (QSE) requirements according to standards. So, it is necessary to use generic reference models dedicated to production management within which QSE requirements will be integrated and performance indicators will be defined. First, after presenting the interest of integrated approach, the method of work will be presented and the reference model will be detailed, based on the GRAI Method. Finally, the reference performance indicators will be defined in order to measure and control the QSE performance.

Key words : QSE Management, ISO Standards, Science of danger, GRAI Method, Performance.

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N d'ordre : 3337

THESE

PRESENTEE A

L'UNIVERSITE BORDEAUX 1

ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES ET DE L'INGENIEUR

Par M. Mohamed BAKIRI

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR

SPECIALITE : PRODUCTIQUE

Contribution la conduite et lvaluation des systmes de production intgrant les domaines Qualit, Scurit et

Environnement

Soutenue le : 22 Dcembre 2006

Aprs avis de : M. Le Professeur Maurice PILLET Rapporteurs M. Le Professeur Bernard GRABOT

Devant la Commission d'examen forme de : MM. David CHEN Prsident Professeur lUniversit Bordeaux 1 Yves DUTUIT Examinateurs Professeur lUniversit Bordeaux 1 Yves DUCQ Matre de Confrences lUniversit Bordeaux 1 Sebti CHAABANE Directeur EM-Masse, Professeur associ lUniversit Bordeaux 1 Jean-Marc GEY

Ingnieur conseil Prvention des risques CRAM Aquitaine Maurice PILLET Professeur lUniversit de Savoie Bernard GRABOT Professeur lE.N.I.T., Tarbes

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A la mmoire de mon pre, mon frre et maA la mmoire de mon pre, mon frre et maA la mmoire de mon pre, mon frre et maA la mmoire de mon pre, mon frre et ma nice nice nice nice

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RemerciementsRemerciementsRemerciementsRemerciements

Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur Je tiens remercier tout particulirement Monsieur Yves DUTUIT, Professeur lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant lUniversit Bordeaux I pour mavoir permis de raliser ces travaux de recherche, en ayant accept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissantaccept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissantaccept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissantaccept dencadrer cette thse. Je lui suis trs reconnaissant de la confiance quil ma de la confiance quil ma de la confiance quil ma de la confiance quil ma toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos toujours accorde et de lenthousiasme constant quil a manifest chacune de nos rencontres.rencontres.rencontres.rencontres.

Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur Jexprime mes plus vifs remerciements Monsieur Sebti CHAABANE, Professeur associ lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution passoci lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution passoci lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution passoci lUniversit Bordeaux I, pour sa contribution permanente ce travail, son aide, sa ermanente ce travail, son aide, sa ermanente ce travail, son aide, sa ermanente ce travail, son aide, sa disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de disponibilit, ses conseils et surtout pour mavoir fait profiter de sa grande exprience de consultant.consultant.consultant.consultant. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. Je le remercie pour le temps quil ma si souvent accord malgr ses nombreuses activits. La qualit de ses synthLa qualit de ses synthLa qualit de ses synthLa qualit de ses synthses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et ses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et ses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et ses, de son recul dans les domaines Qualit, Scurit et Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes Environnement et ses commentaires constructifs ont largement contribu alimenter mes rflexions.rflexions.rflexions.rflexions.

Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Je veux remercier Monsieur Yves DUCQ, Matre de Confrence lUniversit Bordeaux I pour mavoir Bordeaux I pour mavoir Bordeaux I pour mavoir Bordeaux I pour mavoir aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant aid aller au bout de ce travail. Je lui suis trs reconnaissant davoir codavoir codavoir codavoir co----encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un encadr ces travaux de recherche et pour lintrt quil y a port, dans un domaine pourtant nouveau pour le laboratoire.domaine pourtant nouveau pour le laboratoire.domaine pourtant nouveau pour le laboratoire.domaine pourtant nouveau pour le laboratoire. La qualit de ses conseils concernant les problmes de gLa qualit de ses conseils concernant les problmes de gLa qualit de ses conseils concernant les problmes de gLa qualit de ses conseils concernant les problmes de gestion de production, sa estion de production, sa estion de production, sa estion de production, sa disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid disponibilit et les discussions trs enrichissantes ont grandement aid laccomplissement de ce travail de recherche.laccomplissement de ce travail de recherche.laccomplissement de ce travail de recherche.laccomplissement de ce travail de recherche.

Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, Je tiens remercier Monsieur David CHEN, Professeur lUniversit Bordeaux I, davoir accept la prsidencedavoir accept la prsidencedavoir accept la prsidencedavoir accept la prsidence du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu du jury de cette thse. Un grand merci, pour avoir bien voulu minitier ds le dbut (un samedi matinminitier ds le dbut (un samedi matinminitier ds le dbut (un samedi matinminitier ds le dbut (un samedi matin !) aux concepts de base de la productique et la !) aux concepts de base de la productique et la !) aux concepts de base de la productique et la !) aux concepts de base de la productique et la mthode GRAI.mthode GRAI.mthode GRAI.mthode GRAI. Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET,Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET,Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET,Je tiens remercier Monsieur Maurice PILLET, Professeur lUniversit de Savoie et Professeur lUniversit de Savoie et Professeur lUniversit de Savoie et Professeur lUniversit de Savoie et MoMoMoMonsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu nsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu nsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu nsieur Bernard GRABOT, Professeur lE.N.I.T. de Tarbes pour avoir bien voulu sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse.sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse.sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse.sintresser au travail dvelopp dans le cadre de cette thse. Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs.Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs.Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs.Je suis trs honor quils aient accept den tre les rapporteurs.

Je remercie Monsieur JeanJe remercie Monsieur JeanJe remercie Monsieur JeanJe remercie Monsieur Jean----Marc GEY, IngnieuMarc GEY, IngnieuMarc GEY, IngnieuMarc GEY, Ingnieur conseil la CRAM Aquitaine, pour r conseil la CRAM Aquitaine, pour r conseil la CRAM Aquitaine, pour r conseil la CRAM Aquitaine, pour avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon avoir bien voulu prendre part ce jury de thse et, par consquent, se pencher sur mon travail et apporter une valuation dun point de vue industriel.travail et apporter une valuation dun point de vue industriel.travail et apporter une valuation dun point de vue industriel.travail et apporter une valuation dun point de vue industriel.

Je voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutenaJe voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutenaJe voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutenaJe voudrais aussi remercier tout ceux qui ont assist la soutenance de cette thse et nce de cette thse et nce de cette thse et nce de cette thse et tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail.tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail.tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail.tout ceux qui mont manifest de lintrt tout au long de ce travail.

Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun Je ddie cette thse mes frres et soeurs ainsi que toute ma famille qui, chacun leurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour laleurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour laleurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour laleurs manires, ont particip laccomplissement de ce projet. Merci pour la force et pour le force et pour le force et pour le force et pour le soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours.soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours.soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours.soutien moral indfectible que vous me procurez tous les jours.

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Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest Je voudrais remercier trs sincrement et trs chaleureusement quelquun qui sest particulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesseparticulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesseparticulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesseparticulirement investi dans mon travail, quelquun qui, de par son naturel et sa sagesse ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma ma apport normment dans ma vie professionnelle, mais galement et surtout dans ma vie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Mercivie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Mercivie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Mercivie personnelle. Merci toi Ingrid ! Tout simplement, Merci !!!!!!!! A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me A mes enfants, Ansr Youcef et Adhn Lakhdar, pour le bonheur et lnergie quils me donnent (et me prenndonnent (et me prenndonnent (et me prenndonnent (et me prennentententent !) chaque jour.!) chaque jour.!) chaque jour.!) chaque jour.

Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, Enfin, je rends hommage mon pre et ma mre. Leur parcours exemplaire et digne, leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver leur prsence directe ou indirecte permanente, ont permis tous leurs enfants de trouver lnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. Jlnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. Jlnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. Jlnergie ncessaire pour devenir ce quils sont aujourdhui. Je leur exprime encore toute ma e leur exprime encore toute ma e leur exprime encore toute ma e leur exprime encore toute ma gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence.gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence.gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence.gratitude. Quils continuent nous accompagner tout au long de notre existence.

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GLOSSAIRE

AdD Arbre des dfaillances

AdC Arbre des causes

AMDEC Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit

CHSCT Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail

ENS Evnement non souhait

GC Gel coat

GRAI Graphe rsultats et activits inter-relis

GRH Gestion des ressources humaines

HAZOP Hazard operability

MOSAR Mthode organise et systmique danalyse de risques

MRP II Management des ressources de production

OF Ordre de fabrication

PDP Plan directeur de production

PVC Polychlorure de vinyle

QSE Qualit scurit environnement

RH Ressources humaines

RIB Rigid inflatable boat (bateau pneumatique semi-rigide) RT Ressources techniques

RTM Resine transfer molding (Fabrication par injection de rsine) SD Situation dangereuse

SST Sauveteur secouriste du travail

TRS Taux de rendement synthtique

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................................................13

Chapitre 1 DE LAPPROCHE SECTORIELLE LAPPROCHE GLOBALE

I INTRODUCTION ............................................................................................................................................23

II LE CONTEXTE MANAGERIAL DU QSE ........................................................................................................25 II.1 LASPECT LOCAL DE LA GESTION ....................................................................................................... 26 II.2 VERS UN NOUVEAU RAISONNEMENT ................................................................................................... 28 II.3 LA CULTURE DENTREPRISE COMME PHENOMENE COLLECTIF FONDATEUR ......................................... 28

III LE CONCEPT DE CULTURE DENTREPRISE...................................................................................................29 III.1 LA CULTURE DENTREPRISE NOURRIE PAR LE TERRAIN ....................................................................... 30 III.2 CULTURE OU CLIMAT QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT ........................................................ 31 III.3 LASPECT GLOBAL DU MANAGEMENT ................................................................................................. 36 III.4 LES CONCEPTS QUI SOUS-TENDENT CELUI DE MANAGEMENT .............................................................. 37

IV LES FONDEMENTS DU SYSTEME...................................................................................................................39

V UN SYSTEME DE MANAGEMENT EST UNE CONSTRUCTION..........................................................................43 V.1 MANAGEMENT NORMALISE ET INTERPRETATION DE LA NORME.......................................................... 44 V.2 UNE INTEGRATION INEXISTANTE ET UNE CAPITALISATION FAIBLE DE LEXPERIENCE ......................... 45

VI INTEGRATION DES EXIGENCES QSE ...........................................................................................................46 VI.1 FUSION DES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT...................................................... 46 VI.2 UN RAPPROCHEMENT DE FOND ........................................................................................................... 46 VI.3 UN RAPPROCHEMENT FORCE : ENTRE OBLIGATION, CERTIFICATION ET DEMONSTRATION. ................. 49

VII UNE INTEGRATION NECESSAIRE DANS UN SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION...................................50 VII.1 PILOTAGE DES SYSTEMES DE PRODUCTION ......................................................................................... 50 VII.2 MODELISATION DES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION ............................................................. 51 VII.3 LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 COMME OSSATURE POUR UN REFERENTIEL COMMUN AUX TROIS SYSTEMES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT. ........................................................................................ 51

VIII PROPOSITION DINTEGRATION ET DE MODELISATION DES PREOCCUPATIONS QSE .................................54 IX CONCLUSION................................................................................................................................................55

Chapitre 2 ETAT DE L'ART

I INTRODUCTION ............................................................................................................................................63 II CONCEPTS ET MODELES DE LA SCIENCE DU DANGER OU CINDYNIQUE.....................................................64

II.1 DE LA FIABILITE DES COMPOSANTS A LA SECURITE DES SYSTEMES..................................................... 65 II.2 LA SECURITE ET SES NOUVELLES COMPOSANTES ................................................................................ 66

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II.3 DU RISQUE LOCAL A LA MAITRISE TOTALE ......................................................................................... 67 II.4 LE MODELE DE PROCESSUS DE DANGER DANS UNE DEMARCHE GLOBALE .......................................... 72

III LES NORMES ISO ET LE MANAGEMENT NORMALISE..................................................................................75 III.1 LE MANAGEMENT INTRODUIT AU TRAVERS DES NORMES ISO ET AUTRES........................................... 76 III.2 CONSULTATION EXTERNE ET CERTIFICATION ISO.............................................................................. 77

IV LA METHODE GRAI ....................................................................................................................................79 IV.1 LES FONDATIONS DE LA METHODOLOGIE ............................................................................................ 80 IV.2 METHODE GRAI ET MODELES QUALITE ET SECURITE ......................................................................... 91

V CONCLUSION................................................................................................................................................92

Chapitre 3 REFERENTIEL COMMUN AUX TROIS SYSTEMES QUALITE SECURITE

ENVIRONNEMENT FUSION DES EXIGENCES SUR LA BASE DE LA NORME ISO 9001/2000

I INTRODUCTION ............................................................................................................................................99

II PRINCIPES DIRECTEURS...............................................................................................................................99 II.1 METHODOLOGIE ................................................................................................................................. 99 II.2 CONCEPTS FEDERATEURS ................................................................................................................. 101 II.3 LEXIQUE ........................................................................................................................................... 102

III LE MODELE DU GUIDE................................................................................................................................108

IV LE GUIDE QSE ........................................................................................................................................109 V CONCLUSION..............................................................................................................................................138

Chapitre 4

ELABORATION DUN MODELE DE REFERENCE DE MANAGEMENT DE PRODUCTION INTEGRANT LES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET

ENVIRONNEMENT UTILISATION DE LA MODELISATION DENTREPRISE

I INTRODUCTION ..........................................................................................................................................143

II LE MODELE DE REFERENCE GRAI ...........................................................................................................144 II.1 LES FONCTIONS DE BASE................................................................................................................... 144 II.2 CONTENU DES FONCTIONS SELON LE MODELE GRAI:....................................................................... 146 II.3 DES PROCESSUS COMPLEMENTAIRES ................................................................................................ 147 II.4 LES OUTILS GRAI : GRILLE ET RESEAUX ......................................................................................... 148

III LES ACTIVITES DU SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION .....................................................................149 III.1 DETAIL DES CENTRES DE DECISION ................................................................................................... 149 III.2 OBJECTIFS DE LA GRILLE GRAI GENERIQUE ..................................................................................... 149

IV LA GRILLE GRAI GENERIQUE ET LES CENTRES DE DECISIONS ...............................................................150 IV.1 GRILLE GRAI GENERIQUE ................................................................................................................ 150 IV.2 GERER LINGENIERIE ........................................................................................................................ 152 IV.3 GERER LES ACHATS .......................................................................................................................... 156 IV.4 GERER LES APPROVISIONNEMENTS ................................................................................................... 158

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IV.5 GERER LES RESSOURCES HUMAINES ................................................................................................. 160 IV.6 GERER LES RESSOURCES TECHNIQUES .............................................................................................. 163 IV.7 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ................................................................................................. 166

V LES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION ET LES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT ................................................................................................................................................170

V.1 LES EXIGENCES QSE DANS LES ACTIVITES ....................................................................................... 170 V.2 ROLE DU GUIDE QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT : LIAISON GUIDE-GRILLE......................... 171 V.3 GRILLE GENERIQUE QSE .................................................................................................................. 172

VI RELATION ACTIVITE GUIDE ET LES FONCTIONS ORIENTEES QSE ...........................................................174 VI.1 EXEMPLES DINTEGRATION DES EXIGENCES DU GUIDE ..................................................................... 174 VI.2 GERER LINGENIERIE ........................................................................................................................ 176 VI.3 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ................................................................................................. 177 VI.4 GERER LES RESSOURCES ................................................................................................................... 178 VI.5 GERER LES PRODUITS........................................................................................................................ 180

VII LA RECHERCHE DE LA PERFORMANCE .....................................................................................................181 VII.1 LA CONDUITE DES SYSTEMES DE PRODUCTION.................................................................................. 181 VII.2 IMPORTANCE DES CRITERES QSE POUR LEVALUATION DE LA PERFORMANCE GLOBALE.................. 182 VII.3 GRILLE INDICATEURS........................................................................................................................ 184

VIII CONCLUSION..............................................................................................................................................186

Chapitre 5 APPLICATION A UN CAS INDUSTRIEL DE LINTEGRATION DES DOMAINES

QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT

I INTRODUCTION ..........................................................................................................................................193

II PRESENTATION DE LENTREPRISE.............................................................................................................194 II.1 GENERALITES ................................................................................................................................... 194 II.2 PRESENTATION DU PRODUIT : LE BATEAU ......................................................................................... 195 II.3 LE PROCESSUS DE FABRICATION ....................................................................................................... 196

III PRESENTATION DU SYSTEME PHYSIQUE ET DU SYSTEME DECISIONNEL ..................................................197 III.1 MODELE DU SYSTEME PHYSIQUE ...................................................................................................... 197 III.2 GRILLE GRAI DU SYSTEME DECISIONNEL......................................................................................... 203

IV LES FONCTIONS..........................................................................................................................................207 IV.1 GERER LINGENIERIE ........................................................................................................................ 207 IV.2 PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ................................................................................................. 210 IV.3 PLANIFICATION DES CHARGES DE PRODUCTION ................................................................................ 222 IV.4 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .............................................................................................. 223 IV.5 GESTION DES RESSOURCES TECHNIQUES........................................................................................... 226 IV.6 GERER LES APPROVISIONNEMENTS ................................................................................................... 229

V EVALUATION DE LA PERFORMANCE..........................................................................................................231

VI CONCLUSION..............................................................................................................................................233

CONCLUSION GENERALE.....................................................................................................................................235

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................243

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La notion, le concept et la pratique du management remplacent progressivement celle et ceux qui caractrisent la notion de gestion. Au fur et mesure que cette notion de management prend place, nous parlons de plus en plus de management global intgr. Plusieurs facteurs militent, aujourdhui, pour une approche globale.

Dune part, les contraintes conomiques et les performances recherches ne permettent ni le surdimensionnement , ni la sur qualit , ni les grandes marges de scurit, ni lexhaustivit dans les contrles et essais.

Dautre part, lassurance nest plus quun moyen limit dobtenir un ddommagement et encore condition davoir correctement valu les risques. Faute de quoi le ddommagement se rvlera insignifiant par rapport aux pertes.

Plus encore, la socit sexprime non plus en terme dacceptabilit du risque mais de plus en plus en terme de refus de dommage (le dommage lhomme et le dommage lenvironnement). Ce phnomne sest affermi de faon rapide et sest impos solidement comme la montr la raction de la socit la catastrophe de lusine AZF Toulouse.

Enfin des lois et rglementations rcentes (Directive Seveso II et la loi du 30 juillet 2003) invitent une dmarche globale et au management de la scurit.

Dans ce travail de recherche nous nallons pas tudier ce processus de remplacement dans toutes ces dimensions ni dans tous les lieux o il sopre. Nous lanalyserons exclusivement en relation avec la scurit, la qualit et lenvironnement dans lentreprise dans lobjectif :

Dlaborer un modle global et systmique permettant dintgrer les proccupations Qualit, Scurit et Environnement (QSE) dans le management de lentreprise.

Cet objectif de porte gnrale, doit son tour rpondre des objectifs oprationnels et complmentaires tant souhaits par les organisations et les entreprises aujourdhui engages dans la recherche de la performance au travers doutils multiples tous orients vers la recherche et lidentifications des dviations (accident, incident, dysfonctionnement, etc.) et les mesures correctives ncessaires.

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Ces objectifs oprationnels sont dfinis par les rponses aux quatre questions suivantes :

1. Les convergences que lon observe entre qualit, scurit, environnement (QSE) sont-elles suffisantes pour les unifier au travers dune mme approche et pour appliquer une dmarche et une mme mthode ?

2. De quelles aides et de quels conseils peut bnficier un dcideur ou une organisation pour faire le meilleur choix (cot/avantages) de la mthode ou de loutil danalyse et de rsolution des problmes poss par lun et/ou lautre des domaines ?

3. Pour intgrer les aspects qualit, scurit et environnement au sein dune organisation, nest-il pas ncessaire davoir sa disposition une mthode et une dmarche adapte ?

4. Cette mthode ne doit-elle pas tre pourvue doutils graphiques gnriques et flexibles permettant une comprhension aise, qui facilite la communication et le pilotage de tout systme volutif ?

La rflexion portera donc sur le dveloppement dun modle global et systmique capable dintgrer le maximum des proccupations des parties intresses. Ce sera le systme de management global intgr. Nous envisagerons ensuite sa construction dans lorganisation, sa mise en uvre et lvaluation de sa performance. Sagissant dune construction par opposition une simple mise en place, nous identifierons les points dancrage et nous aborderons ensuite les diffrentes tapes de sa mise en uvre.

Le travail sera donc prsent en cinq parties : Dans le premier chapitre nous poserons la problmatique lie la ncessit de

conduire les systmes de production en prenant constamment en compte les exigences qualit, scurit et environnement. Nous montrerons pourquoi une entreprise est unique dans toutes ses dimensions, notamment au travers de son histoire, sa culture, et surtout des hommes qui la composent.

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Dans le deuxime chapitre nous exposerons les divers points de vue qui existent dans la problmatique dintgration des exigences qualit, scurit et environnement dans le management de lentreprise. Nous conclurons avec la ncessit de faire converger ces points de vue.

Le troisime chapitre montrera l'insparabilit des proprits de scurit, de qualit et denvironnement. Nous identifierons les concepts fdrateurs et la terminologie commune et nous proposerons un rfrentiel issu dune fusion cohrente de toutes les exigences de scurit, de qualit et denvironnement. Ce rfrentiel a pour ossature la norme qualit ISO 9001 version 2000 et a pour support mthodologique, la science du danger. Il prend en compte la norme OHSAS 18001 pour la scurit et la norme ISO 14001 pour lenvironnement.

Le quatrime chapitre examinera les conditions de russite de la construction du systme dans lentreprise. Nous utiliserons une mthodologie de modlisation dentreprise et en particulier la mthode GRAI, car elle fournit un ensemble de concepts de base, de formalismes de reprsentation et dune dmarche gnrique. Nous proposerons donc un modle de rfrence gnrique de management des systmes de production intgrants les domaines qualit, scurit et environnement. Nous prsenterons enfin un ensemble dindicateurs qualit, scurit et environnement. Ils auront pour vocation daider les dcideurs piloter leur systme de production dune manire plus globale afin dobtenir la performance optimale.

Le cinquime et dernier chapitre exposera un cas dapplication industrielle mettant en uvre les mthodes que nous avons dveloppes, dans le domaine de la fabrication de bateaux. Aprs une description gnrale de lentreprise, nous prsenterons les rsultats obtenus et les propositions damlioration prsentes la direction.

Enfin, la conclusion gnrale synthtisera lapport de ce travail, prsentera ses limites et proposera des perspectives de recherche.

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L'homme et sa scurit doivent constituer la premire proccupation de toute aventure technologique.

Albert Einstein

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Chapitre 1

De lapproche sectorielle lapproche globale

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SOMMAIRE DU CHAPITRE 1

I INTRODUCTION ............................................................................................................................................23 II LE CONTEXTE MANAGERIAL DU QSE ........................................................................................................25

II.1 LASPECT LOCAL DE LA GESTION ....................................................................................................... 26 II.2 VERS UN NOUVEAU RAISONNEMENT ................................................................................................... 28 II.3 LA CULTURE DENTREPRISE COMME PHENOMENE COLLECTIF FONDATEUR ......................................... 28

III LE CONCEPT DE CULTURE DENTREPRISE...................................................................................................29 III.1 LA CULTURE DENTREPRISE NOURRIE PAR LE TERRAIN ....................................................................... 30 III.2 CULTURE OU CLIMAT QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT ........................................................ 31

III.2.1 Perception de la qualit............................................................................................................ 31 III.2.2 Perception de lenvironnement................................................................................................. 33 III.2.3 Perception de la scurit .......................................................................................................... 34

III.3 LASPECT GLOBAL DU MANAGEMENT ................................................................................................. 36 III.4 LES CONCEPTS QUI SOUS-TENDENT CELUI DE MANAGEMENT .............................................................. 37

IV LES FONDEMENTS DU SYSTEME...................................................................................................................39

V UN SYSTEME DE MANAGEMENT EST UNE CONSTRUCTION..........................................................................43 V.1 MANAGEMENT NORMALISE ET INTERPRETATION DE LA NORME.......................................................... 44 V.2 UNE INTEGRATION INEXISTANTE ET UNE CAPITALISATION FAIBLE DE LEXPERIENCE ......................... 45

VI INTEGRATION DES EXIGENCES QSE ...........................................................................................................46 VI.1 FUSION DES EXIGENCES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT...................................................... 46 VI.2 UN RAPPROCHEMENT DE FOND ........................................................................................................... 46

VI.2.1 Le social, lconomique et lenvironnement ............................................................................. 46 VI.2.2 La performance de lentreprise assure sa scurit................................................................... 47 VI.2.3 Scurit, Qualit, Environnement : lun conditionne lautre.................................................... 48

VI.3 UN RAPPROCHEMENT FORCE : ENTRE OBLIGATION, CERTIFICATION ET DEMONSTRATION. ................. 49 VI.3.1 LObligation est partout ........................................................................................................... 49 VI.3.2 Certification et dmonstration.................................................................................................. 49

VII UNE INTEGRATION NECESSAIRE DANS UN SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION...................................50 VII.1 PILOTAGE DES SYSTEMES DE PRODUCTION ......................................................................................... 50 VII.2 MODELISATION DES SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION ............................................................. 51 VII.3 LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 COMME OSSATURE POUR UN REFERENTIEL COMMUN AUX TROIS SYSTEMES QUALITE, SECURITE ET ENVIRONNEMENT. ........................................................................................ 51

VII.3.1 Synthse .................................................................................................................................... 52

VIII PROPOSITION DINTEGRATION ET DE MODELISATION DES PREOCCUPATIONS QSE .................................54 IX CONCLUSION................................................................................................................................................55

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I Introduction

Au dbut du XXme sicle, aux Etats Unis, le mot management pntre le langage de l'conomie et de l'administration. La thorie d'Henri Fayol sur ladministration des entreprises, dveloppe dans [Fayol 18] est trs vite adopte. Le titre de cet ouvrage est traduit en anglais "General and Industrial Management". Fayol met en lumire le besoin dune instance charge de ladministration gnrale de lentreprise. Elle doit conduire lentreprise vers son but, en tirant le meilleur parti de ses ressources : administrer, cest prvoir, organiser, coordonner et contrler . Pour ce pionnier du management, cette vision globale doit tre concrtise par un programme dactions. Dans lnonc de Fayol nous retrouvons le contenu du systme de management et le groupe de pilotage, ce quil a qualifi dinstance charge de ladministration. Toutes les normes actuelles de management qualit, scurit, environnement sappuient sur ces concepts-cls de prvision, dorganisation, de coordination et de contrle, au sens de matrise et audit.

Drucker [Drucker 70], conseiller dimportantes socits amricaines, fait du management la notion essentielle et capitale telle que nous le reconnaissons aujourdhui. A cette fin, pour Drucker, le management doit fixer des objectifs via une politique gnrale et les coordonner par une planification stratgique . Il annonait le systme de management global : lentreprise tant un systme complexe, le management moderne doit passer dune approche sectorielle une approche globale .

Dans le domaine de la qualit galement, Deming [Deming 86] propose dlargir le champ de vision et annonce la ncessit de passer de la qualit la qualit totale par une rforme globale du systme, incluant processus et management .

Alors que dans la culture anglo-saxonne le mot management continue son volution et sa richesse au travers de dveloppement de modles et dapproches, dans la culture franaise, il a t longtemps ignor puis trop largement utilis, sans avoir de lien direct avec le concept mme. Ainsi, le mot management est souvent employ comme synonyme de gestion dans diffrentes entreprises. Lutilisation abusive de ce terme renforce artificiellement la notion de gestion, mais rduit

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considrablement celle du management, puisque les fondements mme de ce concept sont laisss de ct.

Il y a cependant une distinction entre les deux mots qui commencent soprer mais avec beaucoup dhsitation dans les milieux officiels et dans les milieux conomiques. Examinons ces deux exemples :

La phrase suivante est extraite dune circulaire ministrielle [Ministre 00] : Lexploitant doit veiller ce que tout autre systme de gestion mis en uvre dans ltablissement, par exemple un systme de management environnemental, soit cohrent avec le systme de gestion de la scurit . Sachant que cette circulaire intervenait dans le cadre de la transposition de la directive Seveso II [Seveso 96], les deux mots gestion et management renvoyaient au mme mot anglais Management employ dans la version originale de la directive. Nous comprenons que le rdacteur a t influenc par les cultures et lanciennet des domaines scurit et environnement. Les proccupations environnementales tant plus rcentes, on y associe plus facilement et toujours la notion de management ; ce que lon fait difficilement pour la scurit et presque jamais pour lindustrie en gnral (gestion de la scurit, gestion industrielle).

Ces extraits sont relevs dans un ditorial dune presse professionnelle [Soons 98] : Le chef de projet est journellement confront, sous la pression des vnements, au management des risques.. Certains diront que ce nouveau management va encore alourdir notre systme dj bien encombr de procdures

Dans ce cadre le dpartement () a organis un atelier sur le management afin de dmontrer que cette gestion est une aide supplmentaire au chef de projet..

.. afin que demain le management des risques deviennent un rflexe naturel dans chaque programme en prvoyant limprvisible .

Dans ce deuxime cas, lauteur ne les distingue pas, mais reconnat quil y a quelque chose de nouveau et que cela doit aller plus loin que par le pass.

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Notre travail portant sur le management global intgrant les domaines qualit, scurit et environnement (QSE), nous allons proposer dans ce chapitre une dissociation des notions de gestion et de management. Les caractristiques que nous identifierons pour lune et lautre, constitueront des dfinitions de travail pour la suite. Nous dfinissons ensuite de la mme manire, les notions de culture et dintgration. Ces deux notions-cls sont les fondations mme de cette tude. Ce travail montre donc pourquoi et comment leur prise en compte est ncessaire tous les niveaux dcisionnels.

II Le contexte Managrial du QSE

A la fin du XXme sicle et au dbut du XXIme, lconomie est devenue considrablement diversifie, avec des centaines de milliers de produits manufacturs, avec une myriade de services sur mesure, dont la production mesure en valeur reprsente les deux tiers du PNB des conomies dveloppes [Lesourne et Stoffas 97].

Cest considrable, mais insuffisant, car la valeur ajoute ne se mesure plus en units quantitatives, mais en satisfaction des parties intresses. Toutes les notions, consommateurs, utilisateur, usager, cdent la place celle de client. Les clients sont les parties intresses et leurs critres dapprciation respectifs sont relativement diffrents. Les modles de planification et de prvision se sont ds lors drgls. En mme temps, la finalit de lentreprise demeure sa survie et le but de sa stratgie est la comptitivit ; cest dire de faire un profit dans un environnement comptitif, en faisant bien son mtier . Faire bien son mtier : lapprciation revient aux parties intresses.

Cest dans ce contexte que nous examinerons les notions de gestion et de management.

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II.1 Laspect local de la Gestion

Considrant que pendant longtemps, le langage conomique dans les entreprises tait articul autour de trois termes direction, organisation et gestion , nous comprenons comment ce concept de gestion a subi des extensions pour couvrir des domaines qui pntrent lentreprise au fur et mesure de son volution. Nous y retrouvons la gestion du personnel, la gestion de la qualit, la gestion de la scurit. Dans ces trois domaines, la gestion sest caractrise par une approche linaire (tape par tape) et tactique consistant mettre en uvre des mesures de prvention qui sont en ralit des actions correctives ; cest dire en raction aux rgles du code du travail, du code de la scurit sociale pour ce qui est du personnel et de la scurit et aux normes techniques et cahiers des charges des clients pour ce qui est de la qualit. Dans le concept de gestion, nous trouvons aussi la raction par rapport aux vnements internes : accident, incident, dysfonctionnement, arrt de production, dfauts qualit etc.

Dans ces domaines, la pratique gestionnaire a t favorise par un certain nombre de facteurs [Seillan 00] :

Une rglementation sectorielle couvrant des domaines par spcificit sans coordination.

Un contrle tatique ou tierce partie effectu par des instances et des organismes selon des rgles et des points de vue diffrents et surtout sans coordination. Lapproche rglementaire a toujours eu une rponse de gestion par lapplication de rgles. Mme lorsque le texte est accompagn doutils comme cest le cas de la loi sur les installations classes et ltude de danger, lexprience loccasion de la transposition de la directive Seveso II et lenqute sur laccident de Toulouse ont montr combien ltude de danger tait limite aux scnarios prescrits.

Lapproche volontaire, qui est en fait obligatoire par la concurrence, est-elle aussi domine par limage de marque et la recherche de la certification ?

Une obligation de moyens qui sest constitue par raction aux accidents.

Les diffrents domaines sont grs dans lentreprise par des fonctions (services ou dpartements) souvent cloisonnes ; recherchant chacune sa propre performance

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sans trop tenir compte de sa contribution la performance globale ou simplement sans se soucier de la manire dont leur performance y participe ; considrant quelle le fait de toute faon dune manire ou dune autre.

Il ne sagit pas de condamner la gestion pour laisser la place au management compte tenu des progrs effectus au travers de ses approches et par ses mthodes comme en tmoignent plusieurs auteurs [Doumeingts 95] et [Doumeingts 96] pour la gestion industrielle, [Seillan 00 op.cit] pour la sant-scurit au travail et [Moukite 00] pour la qualit.

Cependant, nous constatons que mme si la notion de gestion continue tendre son territoire pour prendre en considration les proccupations de lentreprise de plus en plus nombreuses et dans sa version plus ouverte, elle contribue au fonctionnement et la conduite des organisations ; elle demeure sous la pesanteur dune approche rationnelle dans une culture dingnieur entre les mains de cadres oprationnels. Elle reste colle ses racines : lanalyse, la rigueur, lordre, la rgle et loprationnel dans une logique linaire.

Paralllement, nous apprenons, au travers denqutes approfondies sur les rcents accidents majeurs, que des signaux concordants auraient pu, et souvent d, tre perus, interprts et intgrs, mais les mthodes usuelles de gestion essentiellement tournes vers lexprience et le pass et donc ractives, apprhendent mal la prospective.

Sagissant de risques engendrs par le dveloppement, le lgislateur a rpondu par le principe de prcaution. Son introduction est trop rcente pour discuter concrtement des approches mises en uvre, encore moins celles mettre en uvre. Nous notons simplement que les approches qui vont tre tentes vont puiser avant tout dans les sources de la responsabilit, de la stratgie, de la prospective et de la prvision.

Sagissant des risques latents [Reason 93], ceux lis aux dcideurs, la socit, dans son ensemble, a ragi plus jamais a, ni ici ni ailleurs loccasion malheureuse de la catastrophe de Toulouse, pour citer la plus rcente.

La gestion est ds lors interpelle sur sa capacit occuper le terrain que constitue la jonction de la technique et de lhomme dans toutes ses dimensions : la

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culture, la technique, le droit, le social, lconomie et le politique. Toute organisation au sens de systme socio-technique est btie sur ces lments [Hale 85].

De plus, la socit aujourdhui ne se contente plus dobtenir les responsables de catastrophes, elle soriente vers la recherche des coupables. Il y a l une invitation un autre raisonnement.

II.2 Vers un nouveau raisonnement

Il sagit ici dencourager laffirmation du concept de management dans les entreprises et les organisations, ce qui annoncera concrtement le changement avec pour effet de secouer la culture et les comportements.

Librer le dveloppement des approches que le management propose du poids de celles inscrites dans la gestion.

Leffort de changement doit sinscrire dans une culture qui va refonder lentreprise, lorganisation et sa conduite ; le mot refonder tant employ dans son sens strict cest dire se ressouvenir et faire rfrence aux valeurs auxquelles on croit ; sur un grand nombre desquelles les parties intresses apprcient le mtier. Cest notre avis dans ce sens que la notion de management doit pntrer, aujourdhui, les entreprises et les organisations pour sassocier au dveloppement durable, la sant-scurit des personnes, la protection de lenvironnement et la qualit totale : en un mot la survie de lentreprise (source de richesse et dpanouissement et en mme temps source de danger).

Nous comprenons combien ces deux concepts Culture et Management sont lis dans la mesure o la culture rsulte de laction du management et en mme temps la culture permet au management daccrotre ses chances defficacit.

II.3 La culture dentreprise comme phnomne collectif fondateur

La stratgie en matire de qualit, scurit et environnement de lentreprise doit s'inspirer des fondements de la culture pour augmenter ses chances de succs. C'est la connaissance initiale que chaque entreprise doit possder pour bien

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sadapter l'environnement et dans ce cas prcis pour la construction du systme de management.

Ltude de la culture dentreprise et plus particulirement la culture ou les cultures, qualit, scurit environnement va nous permettre didentifier des points dappui, mais galement les rsistances ventuelles au changement ; ce qui permet daccrotre les chances de succs. Cela revient comprendre comment le systme fonctionne et pourquoi il fonctionne de cette faon. Cet exercice est ds lors indispensable la dmarche d'analyse, de dcision et d'action qui est ltape de la construction.

III Le concept de culture dentreprise

La culture d'entreprise est un concept difficile apprhender. Il sagit dune notion qui peut paratre floue, vague et pourtant trs importante au maintien de lquilibre, tant recherch par les entreprises et toute organisation humaine. Le concept de culture dentreprise permet de reprsenter la logique de dveloppement et le fonctionnement d'un phnomne collectif, et pas seulement individuel.

Cependant, mme si lre de lindustrialisation remonte au milieu du XIXme sicle, le concept de climat dentreprise devenu plus tard culture dentreprise nest apparu quau milieu des annes 1970 [Guldenmund 00]. La notion de climat dentreprise est perue comme tant superficielle par rapport la notion de culture. Le climat renvoie une sorte dimage de lentreprise dans une priode ou une conjoncture [Glendon et al 00]. En fait le climat dentreprise est une manifestation de sa culture, et cest donc la culture que les thoriciens du management retiennent [Hale 00].

C'est ce qui vient du trfonds de l'organisation et qui permet l'entreprise de rpondre ses problmes, notamment ceux lis au QSE d'une manire, bien spcifique. C'est la mmoire collective, un rservoir de reprsentations, de rfrences et l'intermdiaire entre ceux qui guident et ceux qui les suivent [Hampden-Turner 92].

De la culture dentreprise, certains peuvent attendre de laide pour fdrer et mobiliser, c'est la culture d'entreprise comme vecteur de motivation. Pour d'autres,

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elle exprime une permanence de l'organisation, c'est la culture d'entreprise comme dfense ou relais pour des thories des organisations [Thvenet 03].

III.1 La culture dentreprise nourrie par le terrain

Toute entreprise est un systme compos de plusieurs entits qui interagissent constamment avec une certaine cohrence. La collectivit d'hommes qui la compose est guide par un ensemble de mthodes, de rfrences qui sous-tendent leurs actions. Elle est dans les modes de prises de dcision et les procdures. La culture dentreprise est assimile une colle forte qui assure la cohsion de l'ensemble.

C'est un hritage, un environnement, un mtier, une ambition, un ensemble de valeurs, de connaissances, de perceptions communes et d'hypothses fondamentales.

Chaque entreprise est unique, elle a sa propre personnalit, qui se faonne au cours du temps. C'est un tre vivant, sujet une certaine cohrence [Saglio.88].

De mme, la culture se construit au fil du temps. Elle se nourrit en permanence du mtier (car du mtier, on tirera des faons de voir et de faire), des dysfonctionnements, des dsaccords, des diffrents changes au sein de l'organisation. Elle est le fruit d'une longue exprience, le rsultat d'un long processus d'apprentissage. On ne peut s'en dbarrasser, car elle s'impose avec la mme insistance que les lois d'un pays ou ses coutumes [Planque.88].

En tant que vecteur de motivation, la culture dentreprise sert renforcer les ides, les sentiments, les informations compatibles avec les croyances et donne tous les membres un sens de la continuit et de l'identit. Elle aide fdrer, mobiliser, impliquer, gommer les diffrences entre les catgories de personnel, au profit de la ralisation des missions de l'entreprise. La culture d'entreprise sert gnrer des comportements adapts aux diffrents problmes rencontrs par les entreprises et permet la mise en application plus facile de concepts thoriques.

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La culture dentreprise permet au management daccrotre ses chances defficacit. Elle y parvient plusieurs niveaux [Thvenet 03, op.cit] :

en accroissant la connaissance de la ralit de lorganisation (comprhension du climat social, analyse du mtier, audit ),

en nourrissant la rflexion stratgique dont elle amliore le diagnostic et la mise en uvre,

en largissant le champ danalyse des situations pour le manager,

en incitant expliquer le fonctionnement de lorganisation avant de la changer,

en apportant un cadre stimulant laction du manager sur le plan thique.

Enfin la culture est une ressource pour traiter les problmes rencontrs par lorganisation dans llaboration et la mise en uvre de sa stratgie QSE, son obligation de crer de la valeur ajoute et dassurer son dveloppement. Au del de ce contexte purement conomique et en tant que ressource, la culture, aujourdhui, doit galement aider positionner lorganisation par rapport lensemble des obligations thiques, morales et lgales.

III.2 Culture ou climat Qualit, Scurit et Environnement

III.2.1 Perception de la qualit

Tarondeau dans [Tarondeau 02], fait remonter lapparition du management de la qualit au dbut du sicle et au scientific management de Taylor : la qualit est effectue par linspection qui amne le rejet ou la rcupration des produits dfectueux. Cette phase de son histoire fut suivie par celle du contrle statistique dans une approche de raction et des actions curatives.

Lapproche fut, plus tard, amliore pour passer la prvention au travers danalyses plus fines des statistiques et de leur exploitation.

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La qualit pntre les sphres du management et de la stratgie de lentreprise avec les travaux de Deming [Deming 88]. Lapproche de Deming allie lutilisation des techniques statistiques et la mise en uvre de modes de management (Roue de Deming, Cercle de progrs).

La culture qualit est intervenue dans les entreprises au travers des cercles qualit et ce sujet, il a t rapport plus dune occasion [Bosche et al 84] que les entreprises o les cercles de qualit se dveloppaient efficacement avaient comme caractristiques principales davoir des traits de culture marqus par un sens de la rigueur et une orientation vers le travail de groupe. Le fondement des normes de management qualit reprend avec force ce type de traits.

Cependant lavnement de la normalisation et surtout de la certification a quelque peu frein cet lan ; il y a, dun ct, la motivation pour la qualit o simplement dominent lamour du travail bien fait, le souci du client, le bon travail en quipe, lesprit dentreprise, la conscience professionnelle. De lautre ct, il y a lardeur pour la certification domine par ladhsion la rgle, une formalisation rigoureuse et un certain nombre de dispositions imposes. Les entreprises vivent aujourdhui une espce de confusion et de tiraillement entre les rticences culturelles et la vision thorique des normes [Doucet 03].

Depuis plusieurs annes, il est devenu important pour une entreprise d'appliquer des mthodes d'organisation rgies par des normes. Dnommes normes de qualit, de scurit ou d'environnement, toutes sont fondes sur des rgles et procdures qu'il faudra appliquer une organisation d'hommes dj mise en place. Ces dmarches de dveloppement de concepts thoriques se heurtent souvent la difficult d'adaptation au terrain, car elles proposent une dmarche rationnelle et cohrente de traitement de problmes qui ne sadapte pas toujours la cohrence de l'organisation et de ses rfrences. Il faut donc dcrire prcisment les problmes en jeu, puis laborer progressivement des rfrences-cls pour encadrer l'action dans l'avenir. Une bonne connaissance de la culture d'entreprise s'impose, car ses rfrences sont labores partir de l'existant et non rinventes.

L'action de management ne doit donc pas se rduire et se borner l'application pure et simple de rgles ou de modles, elle doit trouver des modes de rponses appropries et spcifiques l'entreprise dans les rfrences de sa propre culture. Pour une meilleure efficacit dans l'laboration de tels projets, toutes ces mesures

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doivent s'adapter l'entreprise et non l'inverse. Ce point est tout fait crucial si l'on veut que cela devienne une vritable rfrence et non une simple dclaration d'intention.

Une enqute [Delaigue et al 04] mene dans des entreprises certifies ou envisageant la certification montre que parmi les avantages de la normalisation il y a amlioration des rsultats et la cohrence des objectifs et, parmi les inconvnients, la lourdeur dans lanimation, la comptence, la responsabilit et la difficult dintgration.

Considrant le fait que le mouvement de normalisation et de certification est all assez loin dans une priode relativement courte, depuis 1995, il est difficile de parler de culture qualit au sens voqu plus haut ; il sagit plutt dun climat qualit.

III.2.2 Perception de lenvironnement

En matire denvironnement les choses sont arrives trs vite. Lenvironnement (cosystme) et les agressions quil subit suscitent aujourdhui non seulement des propos et des crits ; mais galement et surtout une prise de conscience responsable en continu et en mme temps des efforts considrables. Le processus a t relativement rapide (Confrence de Stockolm 1972 Confrence de Rio 1992) et a fini par saffirmer, et des progrs considrables ont t enregistrs [London 96].

Lopinion a largement t sensibilise aux effets produits par ces agressions, quelles soient spectaculaires comme Tchernobyl ou ERIKA ou quelles le soient moins comme les diverses techniques dlimination des dchets de notre socit et notre faon dexploiter les ressources naturelles.

Sur le terrain et depuis la Confrence de Rio, le processus autour du dveloppement durable et de la protection de lenvironnement a donn lieu la mise en place de dispositions diverses et varies sur des entits de toutes dimensions (du mnage aux socits et entreprises industrielles en passant par les activits agroalimentaires). Lobjectif est que chacun, sa mesure, prenne en charge la protection de ce patrimoine universel quest lenvironnement. Il y a l un appel la responsabilit collective et surtout individuelle.

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Le processus fut davantage acclr par un certain nombre de phnomnes ou pressions lies lconomie et aux assurances par exemple.

Enfin le phnomne tant pris en charge par la socit au sens large, lidentification de lindividu avec les valeurs que la protection de lenvironnement exige va rapidement et mme srement transformer le climat environnemental en culture environnementale.

III.2.3 Perception de la scurit

Lide de protger les ouvriers contre les accidents du travail et les maladies professionnelles nest pas rcente. En 1770, un mdecin italien de Modne, Bernadin Ramazzini, publiait un trait sur les maladies des artisans. Cet ouvrage connut un certain succs et fut traduit en franais en 1777. En 1822, Ptissier, mdecin franais publiait un volume similaire plus gnral, portant sur 213 professions et concernant les diverses maladies professionnelles et les accidents du travail.

Mais cest Engel Dolfuss qui intresse les industriels franais au problme de la prvention. En 1867 est cre Mulhouse la premire association pour prvenir les accidents de fabrique. En 1883 est fonde lAssociation des industriels de France pour la prvention des accidents du travail. Enfin, en 1904, le Conservatoire des Arts et Mtiers installe un muse de scurit du travail.

Le sujet Sant-Scurit au travail a travers trois phases dans lhistoire ; la premire pendant presque un sicle et la deuxime et la troisime depuis le milieu du XXme.

Premire phase :

La prvention est dans les mains de lhomme dexprience [Dos Santos 91]. Le XIXme sicle et la moiti du XXme ont vcu sur le mythe du progrs : les techniques devaient ncessairement amener le bonheur de lhumanit. Il en a rsult alors le dveloppement des sciences de la matire et de la nature au dtriment des

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conditions de vie et de travail des individus. Les problmes de scurit se posrent sur un registre moralisant et pour la scurit : le bon sens suffit.

Deuxime phase : un rfrentiel de rgles techniques et de rglementations

Mme si les premires lois et linstitution des corps dinspection du travail remontent la fin du XIXme sicle, ce nest en ralit quaprs la deuxime guerre mondiale que sest acclr le processus de production de rglementation sur les questions dhygine et de scurit et cest aussi depuis cette poque que les techniques de lingnieur ont produit le plus de solutions aux problmes poss. Seulement aussi bien les techniques que les rglementations se sont adresses aux problmes de faon thmatique et parcellaire dans un raisonnement de raction aux dysfonctionnements et aux accidents ; un raisonnement qui a cultiv la culture du droit lerreur et la culture de solutions par itration chec/modification.

Troisime phase : Cette phase se caractrise par un intrt acadmique plus fort. En effet, ce nest qu la suite de laccident de Tchernobyl que lintrt dtudes et recherches sur le sujet de la culture scurit sest rellement manifest [Booth 93]. Depuis, il existe une littrature relativement abondante. Ces tudes proposent des dfinitions du sujet et font clairement ressortir linfluence du management sur la culture scurit [Gadd et al 02], comme le suggrent les exemples de dfinitions suivants :

Dfinition produite par International Atomic Energy Agency 1988 , la suite de laccident de Tchernobyl.

Ensemble des caractristiques dans une entreprise et des comportements chez les individus qui font que cest la signification quon donne un risque donn qui influence limportance quon lui accorde

Dfinition produite par la Confdration of British Industries 1990

Ensemble de valeurs, attitudes et comportements qui confre une entreprise ses caractristiques particulires

Dfinition du Health and Safety Commission 1993

Produit des valeurs, des attitudes et des comptences des individus et des groupes qui dtermine l'engagement dans les programmes de scurit ainsi que le style et le professionnalisme qui les accompagnent

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Au travers de cette dfinition nous comprenons quil sagit, dans notre cas, darriver ce produit par laction du management sur les valeurs (sensibilisation la responsabilit).

III.3 Laspect global du management

Il est aujourdhui admis que le concept management englobe la direction des entreprises, lanimation des hommes, la dfinition de la stratgie, la planification des actions et la liste nest pas exhaustive, comme le reconnat Benot Clair [Clair 97]. Le management se caractrise par la faon de conduire les organisations partir de savoirs thoriques, d'expriences personnelles et de normes collectives. Le management exige qu'on puisse adapter l'action des ralits mouvantes. En effet, parfois un panel de solutions complexes possibles, on peut prfrer une action banale, trs empirique, mais qui donne de meilleurs rsultats sur le terrain. Le concept de management intgre donc des aspects de diagnostic, de dcision et de mise en uvre oprationnelle.

On associe aussi au terme management l'activit des hommes qui l'utilisent. Ces derniers sont responsables des diffrents choix de dveloppement de l'organisation. Ces choix tant influencs par la comptence thorique, l'exprience professionnelle, l'intuition et les philosophies personnelles. Leur rle est donc de programmer, organiser et conduire une action collective, coordonner des acteurs, affecter au mieux les ressources disponibles pour atteindre les objectifs. Les acteurs, qu'ils soient chef d'quipe, chef de service, agent de matrise, ingnieur, chef d'atelier ou cadre suprieur, assurent tous des fonctions de manager suivant une certaine hirarchie. Cest ainsi que lon retrouve dans le mot management, en plus du concept, les diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise ("first level management", "middle management" et "top management", en anglais), dont la tche est d'unir les efforts de tous dans un but donn. De cette dernire constatation, nous dduisons que le concept de management sappuie fortement sur celui de responsabilit.

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III.4 Les concepts qui sous-tendent celui de management

A loccasion de cette brve revue sur le parcours du concept management, nous avons compris sa richesse et identifi beaucoup dautre concepts qui le composent ;et galement dautres concepts utiliss dans la gestion que le concept de management a enrichi. Nous les caractrisons brivement pour en constituer des dfinitions de travail par la suite :

Systme : Le paradigme systmique tel que la fait merger [Le Moigne 74], [Le Moigne 77], exprime les multiples articulations entre les cinq concepts-cls (activit, structure, volution, finalit, environnement).

Direction de lentreprise : Cest en fait son gouvernement. C'est elle qui dtermine les politiques et les objectifs QSE. Elle indique clairement la direction, les valeurs et les indicateurs de russite.

Conduite Leadership : Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs.

Un leader est une personne qui a la capacit de mobiliser lnergie des personnes qui sont prtes le suivre sur son chemin. Il les a amenes croire dans la vision quil inspire. Non seulement il propose une vision mais aussi un itinraire pour engager les actions de changement.

Sur le terrain, diriger nest plus seulement donner des ordres : il faut co-agir comme le rappelle Albert [Albert et al 03].

Organisation : des multiples dfinitions que lon donne au mot organisation; nous en retenons deux sens pour deux utilits diffrentes :

C'est une description de la manire dont sont agences des parties qui composent un ensemble pour remplir une mission donne [Gerbier 93].

Sous linfluence de la culture anglo-saxonne notamment au travers des normes ISO et des directives europennes, le mot organisation est utilis comme synonyme d'entreprise. Cest la traduction du mme mot anglais qui dsigne une entreprise mais aussi tout systme socio-technique (Ecole, Association, Collectivit locale etc...)

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Stratgie : au sens tymologique grec la conduite des armes , cest le choix des positions prendre ; la finalit tant la survie.

La norme AFNOR [FD X50-128] dfinit la stratgie comme lensemble des mthodes qui sont mises en uvre pour confrer une ralit la politique.

Dans le contexte de notre tude, ce sera la traduction de la politique QSE de lentreprise dans ses actions pratiques.

Contrle : Cette notion, vite associe vrification, prend aujourdhui de plus en plus le sens de matrise. Dans son sens de vrification on a tendance penser que les systmes de monitoring dresponsabilisent [Mercey 03]. Devenus aujourdhui des systmes de matrise, ils appellent la responsabilit.

Une dmarche en spirale : Comparativement la dmarche linaire en gestion, le management adopte une dmarche circulaire en volution (spirale) caractrise par la remise en cause pour progresser. Cette dmarche est matrialise aujourdhui par la roue de Deming ou logique de rgulation du PDCA (Plan, Do, Check, Act), par la revue de direction et par laudit.

Le PDCA sappuie sur les quatre fonctions gnriques suivantes :

Plan : Prparer laction.

Il sagit dassurer ladquation des ressources dune entit assurant une action dans le fonctionnement de lentreprise avec les objectifs qualit de conformit qui lui sont assigns.

Do : Raliser laction.

Laction doit tre ralise conformment ce qui a t prvu et dans le respect des procdures et des manires de faire, permettant ainsi de surveiller et dviter les risques de non-conformit.

Check : Evaluer le rsultat de laction.

Laction doit tre value par lentit elle-mme afin dexaminer si les objectifs qualit de conformit ont t atteints.

Act : Prendre les mesures ncessaires.

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Trois types de mesures peuvent tre prises :

La premire mesure concerne le produit. Elle correspond un traitement de toutes les non-conformits dtectes lors de lvaluation (Retouche, acceptation par drogation, dclassement ou mise au rebut).

La deuxime mesure est une limination des causes de la non-conformit lorsque celles-ci sont identifies et peuvent tre corriges entre deux cycles dactions.

La troisime mesure est une alerte sur les causes connues, mais qui ne peuvent pas tre limines par lentit, faute de ressources.

IV Les fondements du systme

Les textes rglementaires sur la scurit et lenvironnement ainsi que la notion de management et enfin les normes de management sappuient sur des principes fondamentaux. Ces principes sont : la responsabilit, la prvision, la prvention, la limitation, la rparation et lvaluation des risques.

Suivant les textes, ces principes sont plus ou moins explicites. Ils sont explicites dans les textes rglementaires mais pas suffisamment dans les normes. Dans la figure I.1 suivante, nous avons fait ressortir ces principes dans les diffrents paragraphes des normes.

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Norme Principe

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

Responsabilit

1.1+4.1(def)+4.2.2+4.2.4+5.1+ 5.3+5.4.1+5.5.1+5.5.2+5.6.1+

7.2.1(cd)+7.2.2+7.3.1+ 7.3.2(b)+7.3.5+7.3.6+7.5.2+7.5.4

+8.2.1+8.2.4+8.3(bc)+8.5.1

1+4.1+4.2+4.3.3+ 4.3.4(a)+4.4.1+

4.4.2+ 4.4.3(a)+4.5.1 +4.5.2+4.5.3 +4.5.4+4.6

1+4.1+4.2(bcdefg)+ 4.3.2+ 4.3.3+4.3.4(a)+4.4.1+4.4.2+.

4.4.3+4.5.2+ 4.5.3+4.5.4+4.6

Prvision

4.2.1+5.4.2+6.2.2(a)+ 7.1+7.2.1(abd)+

7.2.2(a)+7.2.3(ab)+7.3.1+ 7.5.1+7.5.5+8.1+8.2.3+

8.2.4+8.3+8.4+8.5.2

4.2(ad)+4.3.1+4.3.3+ 4.3.4(b)+4.4.2+4.4.6(a)

4.2(a)+4.3.1+4.3.3+4.3.4(b) 4.4.2+4.4.4(a)+4.4.6+

4.5.4

Prvention

4.2.3+6.2.2(bcd)+6.3+6.4+ 7.2.3(ab)+7.3.3(a)+

7.3.5+7.3.6+7.3.7+7.4.1+7.4.2+ 7.4.3+7.5.1+7.5.2+7.5.3+7.5.4+

+7.6+8.1+8.3(a)+8.5.2(def)+ 8.5.3(cde)

4.2(bcef)+4.4.1+4.4.2+ 4.4.3+4.4.4(b)+4.4.5(ad)+

4.4.6(bc)+4.4.7+4.5.1+ 4.5.2+4.5.3+4.5.4

4.3.1+4.4.2+4.4.3+4.4.4(b)+ 4.4.5+4.4.6+4.4.7+4.5.1+

4.5.2(c)+4.5.3+4.5.4

Limitation 7.3.4(b)+7.3.7+7.5.3+ 8.5.2 4.3.1+4.4.2+4.4.5(d)+

4.4.7+4.5.2 4.4.7+4.5.1+4.5.2(b)

Rparation 6.3+7.2.2(b)+7.2.3(c)+7.3.4(b)+ 7.3.7+8.3a+8.5.2(d) 4.3.1+4.4.5(b)+4.4.6(a)+

4.4.7+4.5.2 4.4.5(b)+4.4.7+4.5.1+

4.5.2(bc)

Evaluation des risques

4.1(abc)+4.2.2+4.2.3(cfg)+ 4.2.4+5.6.2+7.2.1+7.2.2+ 7.3.2(acd) +7.3.3(d)+7.3.4+ 7.3.7+7.4.1+7.4.2+7.5.3+

7.5.4+8.2+8.2.2+8.4+ 8.5.2(abc)+8.5.3(ab)

4.2(ad)+4.3.1+4.3.2+4.3.3 +4.4.2+4.4.3(b)+4.4.4(a)+

4.4.5(ce)+4.4.6+4.4.7+ 4.5.3+4.6

4.3.1+4.4.6+4.5.1+4.5.2(a)

Figure I.1 : Les principes dans les diffrents articles des normes (Les articles souligns expriment ces principes de manire explicites).

Aucun de ces principes nest oubli dans les trois normes, ce qui les rend donc bien fondateurs. Leur identification dans les normes et leur appropriation permet de mieux comprendre les exigences des normes et, dans beaucoup de cas, facilitent ladoption des mesures ou procdures communes aux trois normes.

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Responsabilit : tre en charge dune mission, dune fonction, dune tche, pour lesquelles on doit rendre compte. Cest le sens retenu dans les normes qualit et environnement.

Cependant, il y a aussi le sens fondamental qui est li la raison ; cest dire la conscience et la capacit de comprendre, danalyser et choisir [Seillan 99]

La langue anglaise distingue responsibility de liability . Responsibility, cest le pouvoir et ce sont les moyens et lobligation de les mettre en uvre et Liability, cest lobligation den rpondre [Seillan 99 op.cit]. La notion de responsabilit utilise dans les normes est plutt celle qui correspond responsibility en anglais.

Lvaluation des risques : En relation directe avec le principe de prcaution, elle vise viter ou limiter les dommages encore hypothtiques, ou potentiels par une analyse globale des risques. Elle opre en univers incertain. Au dicton Dans le doute abstiens-toi le principe de prcaution substitue limpratif : Dans le doute, mets tout en uvre pour agir au mieux [Kourilsky et al 99]. La notion sappuie directement sur la conscience et le respect des valeurs thiques et morales avant tout.

Prvision : le mot possde deux sens ; celui de planification et programmation et celui de voir auparavant et apercevoir davance ce qui va se passer ; cest les notions dextrapolation, dcoute et de veille largement utilises en qualit et rcemment introduites dans lenvironnement.

Les trois normes exploitent les deux sens dun article lautre. Lapprciation du sens appropri selon larticle de la norme est une dmarche importante dans la traduction intgre.

Prvention : Dans la pratique courante des entreprises, le mot couvre presque toutes les activits lies la scurit.

Cest lensemble de mesures destines viter lapparition dune situation dangereuse (SD) et par l mme la concrtisation dun vnement non souhait (ENS).

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La notion de prvention couvre les notions didentification, danalyse et de matrise et elle sappuie sur la capacit danalyse et de lvaluation des risques. Elle sappuie galement sur la prcaution et la prvision.

Limitation : Restreindre leffet ou limpact de lEvnement Non Souhait sur les valeurs protges appartenant toutes les parties intresses (lhomme, lcosystme, linstallation, le voisinage, le client ). Ce sont encore la capacit et la comptence danalyse et dvaluation qui interviennent.

Rparation : Cest la prise en charge financire (par les assurances ou autres mcanismes) de lindemnisation des victimes, des pertes de lentreprise. Cest aussi la prise en charge financire de toutes les structures de support mdical et psychologique.

Observation : Les principes de prcaution, prvision et prvention appellent plus de pratique de matrise et de contrle priori ; cest ce quexigent toutes les normes et textes rglementaires dans les trois domaines (QSE).

Ces principes simposent dans toutes les situations susceptibles de provoquer des dommages. Ils sinscrivent dans la ligne de lobligation de rsultat.

Lapplication du principe de prcaution requiert des dispositifs la fois fiables et transparents. Kourilsky et Viney [Kourilsky et al. 99 op.cit] estiment que la dmarche dassurance qualit contribue la lisibilit des structures et des procdures ainsi qu la dfinition des responsabilits oprationnelles des acteurs. La responsabilit est donc le fondement premier sur lequel va reposer linterprtation, le sens et lappropriation des autres principes divers niveaux de lentreprise ou organisation.

Enfin, lensemble des principes doit tre envisag dans une dmarche systmique de management et non dans une dmarche linaire.

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V Un systme de management est une construction

Un systme de management de sant scurit au travail ou un systme de management environnemental ou un systme qualit et encore plus un systme QSE cest dabord une construction, cest ensuite une mise en place et cest enfin un entretien du systme. Le schma figure I.2, regroupe les principes voqus et leur relations. Ces principes constituent les fondations de la construction du systme.

Figure I.2 : les fondations de la construction du systme.

Nous choisissons le paradigme de construction pour ses qualits : concrte et durable.

La notion de construction renforce lide dabriter des approches diffrentes sous le mme toit. La notion de construction encourage lide dun dveloppement en interne et empche limportation de modles et de mthodes sans adaptation aux conditions locales et qui, ncessairement, sont confronts la rsistance des acteurs en interne.

CULTURE

LIMITATION

PREVISION

PRECAUTION

RESPONSABILITE

PREVENTION

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En plus des fondations identifies plus haut (responsabilit, prcaution, prvision, prvention, limitation), la notion de construction renvoie la notion de terrain. Parler du terrain pour la construction dun systme de management dans lentreprise, cest identifier les caractristiques de lentreprise et sa culture. Dans une entreprise, la direction doit avoir constamment lesprit les exigences du principe de construction. Ces exigences vont permettre lorganisation dvoluer sur des fondations fiables et de mettre en place les diffrentes normes avec beaucoup plus de srnit.

V.1 Management normalis et interprtation de la norme

Avec lavnement des normes du type ISO 9000 et ISO 14000, la course aux certifications a vid le management de sa substance et le dcideur de sa capacit de raisonnement et de flexibilit, voire de ses prrogatives. On a, en quelque sorte, standardis au dtriment de la diversit.

Les principes sur lesquels sappuient les normes sont avant tout des principes de management. Administrer, pour Henry Fayol (fin du XIXme sicle) ; cest prvoir, organiser, coordonner et contrler. Et lactivit de ladministration est de conduire lentreprise vers son but en tirant le meilleur parti de ses ressources. Pourtant, force de rechercher