1

Une organisation (ex: l'université, l'entreprise) : est une entité finalisée qui a un but à atteindre. Ce but est légitime

et peut ne pas être explicite et formalisé.

Elle est composée de membres, Une organisation comprend nécessairement des membres humains.

La division des tâches : les fonctions sont réparties entre les membres engagés dans l'action collective.

De manière plus générale, on parle de coordination des tâches pour que l'action collective voit le jour. Mintzberg

parle d'intégration :

Partage des rôles et des pouvoirs (système d'autorité)

Chacun des éléments humains doit avoir un comportement adapté pour atteindre le but fixé par

l'organisation.

Il faut une certaine stabilité, pérennité dans l'organisation. La délimitation n'est pas toujours évidente et ne doit pas

être confondue avec la structure juridique.

Le terme d'organisation ne se confond pas avec le terme d’entreprise.

L’entreprise : C'est une entité économique et sociale composée d'éléments humains. Elle est composée d'un centre

de décision et est fondée sur une prise de risques.

La firme

Néoclassiques :

C'est un terme développé par les économistes anglo-saxons. C'est un agent économique rationnel, qui cherche à

maximiser son profit et transformer les moyens de productions (travail, capital).

Années 80's :

La rationalité c'est sélectionner un comportement qui permet à l'acteur d'aboutir au meilleur résultat global.

L’entreprise va être conçue comme étant un nœud de contrat. Ceux ci permettent de gérer des actifs spécifiques

(achat de machines, etc...) et c'est une alternative au marché.

M. Porter : Nœud de compétences = obtention de ressources qui permet le maintien de l'avantage concurrentiel.

Évolution des courants théoriques :

Début XX s à la fin des 70's : école classique.

Début XX s : essor de la classe ouvrière, croissance importante qui engendre des problèmes d'organisation et

de décision dans les entreprises. Organisation Scientifique du travail (OST) par Taylor. Fonction de

production : Faire en sorte que le travail soit accompli de manière plus efficace. Fayol a essayé de définir les

contours de la fonction de direction (= coordonner, contrôler, prévoir).

École des relations humaines (Elton Mayo) : si on s'intéresse d'avantage aux facteurs humains, la

productivité augmente. Un des éléments de la productivité est la relation informelle entre les membres d'un

groupe. Il met l'accent sur les individus.

40-50's

La 2eme GM favorise l'essor des entreprises américaines, développement des connaissances d'organisation au sein

d'équipes universitaires.

2 thèmes : - Analyse de la bureaucratie (Weber, sociologue, économiste)

- La prise de décision (Herbert Simon qui a développé la notion de rationalité limitée)

2

Commun aux thèmes : notion de rationalité formelle pour Weber et individuelle pour Simon.

Weber : la rationalité formelle génère des dysfonctionnements organisationnel, Simon : la rationalité individuelle est

contrainte, limitée ; on cherche des solutions satisfaisante et optimale.

6O's

Croissance économique très élevée, vague d'internationalisation des entreprises. Vague importante de

diversification des activités des entreprises ce qui a comme conséquences la complexification des structures. Les

auteurs vont commencer à travailler sur les structures et sur le plan des connaissances, les chercheurs vont être

moins préoccupés par les actions des individus que par des questions d'ordre structurel (influence de la taille, de la

technologie de l'entreprise). Période marquée par l'analyse systémique : le lien entre les différentes parties internes

et externes. Autres approches théoriques étudiées au cours de cette période : Théories de la contingence

structurelle : il existe une multitude de structure possible. La diversification est le fait qu'une entreprise possède

plusieurs DAS.

Structure fonctionnelle :

DG

Production Achats Ressources Humaines Financier

Structure divisionnelle

DG

Division 1 Division 2

Prod1 Achat1... Prod2 Achat2..

Les structures ne sont pas toutes efficaces, elles doivent s'adapter à plusieurs facteurs.

70' s

Le focus est mit sur le fait que l'organisation n'est pas seulement un système dans un environnement économique,

elle est aussi le résultat d'un ensemble de rapport sociaux. Les 70's sont propices à cette remise en question (Mai 68,

guerre du Vietnam, 1973 1er crise pétrolière). Depuis les 30's, les théories d'organisation se sont développés dans un

contexte de croissance ce qui laissait penser que le modèle idéal était celui de la grande entreprise. Dans les 70's, il y

a une réflexion menée sur les limites de la croissance et on commence à s'intéresser aux plus petites organisations.

Toutes ces approches privilégient l'organisation comme niveau d'analyse, la représentation de l'individu est

réductrice : soit l'individu est complètement évacuer du discours, on ne s'y intéresse pas (bureaucratie) ou encore

l'individu lorsqu'il est pris en compte, il est appréhendé dans une seule dimension (le fait qu'il soit motivé par

l'argent). Dans les approches classiques, l'organisation idéale est définie comme étant un ensemble dont la valeur

est supérieure à la somme de ses parties, cet ensemble est consensuel et rationnel.

A la fin des 70's, les chercheurs montrent l'impossibilité de rationnaliser complétement les organisations, elles ne

sont pas des ensembles parfaits et complétement cohérent. A ce moment ont commencé à travailler sur l'existence

des biais cognitifs.

Années 80-90

Période économiquement marquée par un certain nombre de tendances:

tertiarisation de l'économie

3

ouverture des marchés

informatisation des processus

Développement local et entreprenariat deviennent des modèles éco de plus en plus valorisés.

Les chercheurs vont se pencher de plus en plus sur les petites entreprises et vont s'intéresser aux

comportements des acteurs.

A cette époque vont se développer des théories prenant largement appui sur les sciences sociales (la sociologie, la

théorie néo institutionnelle, les sciences politiques, l'écologie des populations).

Période marquée par un renouvellement des représentations des organisations. Elle n'apparait plus aussi homogène

que la précédente, elle n'est plus définit comme un système ou comme une structure mais comme un ensemble se

composant de multiples relations dont la nature va dépendre de l'angle disciplinaire adopté.

Ex: Pour l'éco des transactions, l'organisation va être vu comme un nœud de contrat.

La représentation des individus se bonifie, il y a toujours une rationalité limitée mais d'autres dimensions vont

s'ajouter : il est opportuniste, il est en interaction constante avec les autres acteurs, il répond aux pressions de

l'environnement. On constate que dans cette période, on s'intéresse essentiellement aux dirigeant et non pas aux

niveaux hiérarchique inférieur ce qui n'est plus le cas actuellement.

La représentation de l'environnement sur cette période devient de plus en plus complexe. On prend en compte

d'avantage de partie prenante. Les frontières de l'organisation sont de plus en plus flou (alliances, partenariats...).

On constate que les comportements des individus et des organisations ne sont plus prédictibles, les jugements, les

perceptions, les représentations des acteurs sont au centre des analyses théoriques. Les performances des

entreprises reposent de plus en plus sur des éléments intangibles, elles sont en lien avec des questions comme la

légitimité des organisations, la capacité des individus à créer promouvoir et diffuser des valeurs.

3. fin 90 's, début 2000

1989 chutes du mur de Berlin, reconstruction de l’ex URSS, développement des échanges économiques avec des

zones d'échange qui s'interconnectent.

Sur le plan de la gestion : différents scandales économique, montée de l'économie du savoir, de la connaissance.

Mode managérial en développement : discours basé sur l'excellence, empowerment (donne de l'autonomie aux

individus).

Le néo institutionnalisme se développe, l'organisation est vue comme une construction sociale en recherche de

légitimité. Les comportements sont dirigés par la représentation de ce qu'il se passe à l'intérieur et à l'extérieur de

l’organisation. Les différents acteurs produisaient du sens à une situation, ce mécanisme permet d'interpréter

l'environnement. Cette interprétation est forcément subjective. Karl Weick. Il parle d'enactment pour désigner le fait

de conceptualiser l'environnement de telle sorte que les organisations créées produisent des situations auxquelles

elles répondent. Il insiste bien sur le fait que les manager construisent, choisissent de nombreuses caractéristiques

objectives de leur environnement, ils construisent donc leur réalité. Cette construction n'est pas purement

individuelle, elle va dépendre du vécu, de l'expérience de ce manager, de leur entourage propre, de la culture de

l'entreprise.

4

Première Partie : L'analyse économique

Section 1 : La théorie de l'agence illustrée par la problématique de la rémunération des dirigeants

doc 1

Les actionnaires élisent les administrateurs qui représentent les dirigeants. Ils exercent par leur vote un contrôle sur

les dirigeants de la société = La gouvernance (mécanisme par lequel l'action des dirigeants est contrôlé). Ce contrôle

semble beaucoup moins actif que les années passées. La gouvernance perd du terrain car elle revendique moins. Le

cadre dans lequel on se trouve renvoie à une firme managériale qui attrait à la séparation du capital entre les mains

des actionnaires et de la direction. La rémunération des dirigeants fait partie des actions de contrôle des

actionnaires. Le contrôle n'est pas uniquement assuré par les actionnaires. Rôle joué par la composition des conseils

d'administration : introduction d'administrateurs indépendants (possèdent des actions mais maintiennent leur

liberté de jugement car ne sont pas salariés, n'ont pas de liens contractuels autres avec la société, ni un poids

important dans les parts). Cette introduction peut améliorer la performance en amenant un peu plus

d'indépendance. La part de ces administrateurs doit être de la moitié du conseil d'administration. Les introduire non

pas en fonction de leur part dans le capital mais en fonction de leur professionnalisme. La relation

actionnaires/dirigeants est une relation d'agence.

Définition : La théorie de l'agence met en relief une relation contractuelle particulière entre 2 acteurs. Il existe une

relation d'agence lorsqu'une personne que l'on nomme principal a recours aux services d'une autre personne que

l'on nomme agent en vue d'accomplir en son nom une tâche quelconque (1976 Jensen et Mecking).

Le point de départ d'une relation d'agence est le fait qu'une entreprise ou un particulier confie la gestion de ses

intérêts à autrui. Toute relation contractuelle entre deux individus peut être considérée comme relation d'agence.

C’est une relation de coopération qui s'accompagne de conflits d'intérêts qui vont induire des coûts, ce qui va

réduire les gains potentiels issus de la coopération.

Les relations qui font l'objet d'une analyse en terme d'agence : par exemple le contrat de travail (relation entre

employeur et employé) ou encore la relation entre un franchiseur et un franchisé, la relation entre un assureur et un

assuré, un patient qui confie sa santé au médecin et entre des actionnaires et qui vont confier la gestion de

l'entreprise au dirigeant. Dans le cadre de la relation d'agence actionnaires dirigeant, le principal qui est l'actionnaire

va confier la gestion de son apport au dirigeant. Mais les actionnaires et dirigeants n'ont pas nécessairement les

mêmes intérêts.

Les firmes managériales : Entreprises où les actionnaires confient la direction à un dirigeant appelé manager.

L'actionnaire, titulaire des droits de propriété, délègue la gestion de l'entreprise au manager, titulaire d'un mandat

de gestion.

I Les postulats et concepts utilisés dans la théorie de l'agence

A La firme comme nœud de contrats

1 La vision de la firme selon la théorie de l'agence

Selon les théoriciens de l'agence, la firme est entendue comme étant un nœud de contrat. 2 économistes Adolf Berle

et Gardiner Means (1932) ont publié un ouvrage dont l'idée centrale est que le développement de la société par

actions génère la séparation de la propriété et du contrôle de l'entreprise. En analysant la relation actionnaires

5

dirigeants, Berle et Means ont montré que les actionnaires devraient mettre en place des moyens de contrôle pour

aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Au sein de cette firme vont s'établir des relations de

coopération multiple entre les parties prenantes (= shareholders, groupe d'individus dont les actions peuvent

influencer les décisions de l'entreprise). Parmi ces différentes parties prenantes on va trouver tous ceux qui ont une

créance sur la firme : les actionnaires, les salariés, fournisseurs, clients, banques, collectivités territoriale, l'État. Les

stakeholders comprennent des personnes dont l'intérêt peut être affecté par la firme (par exemple les associations

de consommateurs, de protection de l'environnement). La relation actionnaire/ dirigeants est une relation d'agence

car le contrat ne peut pas prévoir l'ensemble des événements susceptibles de se produire dans le futur et qu'il y a

donc une incomplétude.

2 Les conditions d'existence d'une relation d'agence

Incertitude de l'environnement : l'actionnaire ne peut pas prévoir dans le contrat toutes les situations futures

possibles et ne peut pas anticiper le comportement du dirigeant.

Incapacité d'observer l'action de l'agent : l'impossibilité pour le principal d'observer les efforts déployés par l'agent

dans l'accomplissement de ses obligations, c'est ce qu'on appelle une hypothèse de hasard moral ou situation

d'action cachée. L'agent peut être incité d'aller à l'encontre des intérêts du principal pour servir ses intérêts propres.

Asymétrie d'informations : L'agent dispose d'informations qui ne sont pas révélées au principal. C'est ce qu'on

appelle un cas de sélection adverse, d'informations cachées.

La relation est créée intentionnellement, chaque partie considère que la relation est satisfaisante. Pour qu'il y ait

relation d'agence, il faut qu'un acteur abandonne une partie de son pouvoir de décision au profit d'une autre

personne.

Quand une relation d'agence s'installe, les deux parties vont essayer de profiter des failles du contrat pour maximiser

ses intérêts et cela va engendrer des coûts (= coûts d'agence). Dans ces coûts d'agence : coûts de surveillance qui

sont à la charge du principal et qui ont pour objectif de limiter le comportement déviant de l'agent, coûts

d'obligation qui renvoient aux pertes d'opportunités subies par l'agent lorsqu'il doit se conformer aux intérêts du

principal.

3 La modélisation du comportement humain dans la théorie de l'agence.

Les individus sont des évaluateurs c'est à dire qu’ils effectuent sans cesse des arbitrages entre les différentes sources

d'utilité (ce qui a de la valeur à leurs yeux). Ces sources ne sont pas exclusivement pécuniaires, les individus peuvent

accorder de la valeur à ce qui n'est pas matériel, à des éléments comme l'indépendance.

Les individus sont maximisateurs, ils sont censés maximiser leur utilité sous contraintes. Les individus ont une

rationalité limitée donc ils font des choix satisfaisants et non pas optimums.

Les individus s'adaptent aux évolutions de leur environnement par exemple les dirigeants vont essayer de neutraliser

les mécanismes de contrôle mis en place par les actionnaires et c'est ainsi que les dirigeants mettent en place des

stratégies d'enracinement (toutes les actions qu'un dirigeant peut faire pour conserver son poste).

II La rémunération des dirigeants français

A Les éléments de rémunération des dirigeants français

6

Dans le paysage des dirigeants français il y a des écarts. Selon l'INSEE, le salaire net moyen d'un dirigeant

d'entreprise s'élève à 51000€ annuel comparé aux 500.000€ mensuel des patrons du CAC 40.

Les composantes de la rémunération : un dirigeant de société peut percevoir des revenus différents selon la forme

de la société et son régime fiscal. On trouve une part fixe et une variable (elle prend une part de plus en plus

importante dans la rémunération des dirigeants et représente entre 50 et 150% du fixe).

Le Golden Hello est une prime perçue à l'entrée dans la société. Attention aux clauses de non-concurrence.

Partie fixe = jeton de présence, valeur mobilière de placement (différent du salaire).

-Le bonus est une prime que perçoit le dirigeant lorsqu'il atteint un objectif précis qui doit être quantifiable.

-Les options sur actions (stock-option) sont des titres financiers qui permettent d'acheter sur une période donnée des

actions à un prix donné fixé à l'avance. Les dirigeants ont une interdiction de vendre ces actions pendant une période

donnée fixée à l’avance (clause d’inaliénabilité de vente avant un certain temps). En 2008, le gouvernement avait

institué une cotisation patronale sur la plus value liée aux options souscrites, cela s'est appliqué en janvier 2011 pour

éviter que les patrons ne déstabilisent les entreprises en bourse.

-Les goldens parachutes, ce sont des indemnités de rupture du contrat, les dirigeants faisant partie du conseil

d'administration peuvent être éjecté du jour au lendemain ce qui justifiait pendant longtemps ces primes de

licenciement. Cette prime est négociée au début du contrat à l'arrivée en poste du dirigeant et était versée quelque

soit la situation de l'entreprise au moment du départ du dirigeant.

-La retraite-chapeau compense l'écart entre ce que percevait le dirigeant et ce qu'il va percevoir pendant sa retraite.

Comment la théorie de l’agence traite de la rémunération des dirigeants ?

La rémunération des dirigeants représente un triple enjeu : économique, politique et symbolique.

1. Les enjeux économiques

En 1976 Gensen et Menckling ont mis en scène deux personnes dont un actionnaire qui engage un dirigeant afin de

gérer ses intérêts, d’agir en son nom. L’agent détient un pouvoir important en raison de son pouvoir de décision car

il peut engager le patrimoine de la société dans des opérations économiques, financières or la valeur des titres des

actionnaires dépend de la valeur du patrimoine.

L’actionnaire cherche à maximiser la valeur de ses actions en attente d’un rendement élevé à court terme alors que

le dirigeant peut avoir d’autres objectifs que la production importante de richesse =>d’où l’existence de conflits

d’intérêt puisque le principal ne peut pas gérer seul la société (les actionnaires n’ont pas forcément les compétences

pour la gérer seul). Il a donc été trouvé une méthode pour faire converger les intérêts du dirigeant avec ceux des

actionnaires par une politique de rémunération des dirigeants : rémunération corrélée à la création de valeur de la

société. C’est ainsi qu’ont été mis en place des dispositifs permettant l’attribution d’action au dirigeant et des stocks

options (options d’achat de titres à un prix fixé à l’avance). L’idée est de transformer le dirigeant en actionnaire de

façon à ce que ses intérêts soient alignés sur ceux des actionnaires.

Certaines analyses financières ont montré que l’attribution de stocks options avait eu pour effet d’augmenter la

performance des sociétés ayant mis en place ces dispositions. La politique de rémunération incitative (incitation à

agir conformément aux intérêts des actionnaires) a pu produire des fruits mais il est à noter que généralement ces

études ont été menées avant les années 80-85. En 1988, Stulz a montré que la détention d’une fraction élevée

7

d’action par les dirigeants ne garantit pas une plus grande création de valeur pour les actionnaires. Cette situation

dans les faits mettait les dirigeants à l’abri d’une sanction par le marché des prises de contrôle. Cette prise de

contrôle pouvait être effectuée par une société extérieure dans le cadre d’une OPA soit par une offre d’une coalition

de minoritaires qui se serait mis d’accord pour racheter les titres de la société et modifier l’actionnariat entrainant

une modification de la direction. Plus le dirigeant détiendra de titres, plus il se protégera des changements possibles

d’actionnariat.

D’autre part, l’existence d’une rémunération variable qui va être fonction de la réalisation d’objectifs peut engendrer

de la part des dirigeants un comportement de lissage des rémunérations (éviter qu’il y ait des hausses ou des baisses

importantes). Si le dirigeant souhaite que les résultats produits lui soi favorable, ils peuvent être incités au moment

de leur entrée en fonction de présenter l’état de la société sous un angle négatif de façon à mettre en relief ses

propres performances. Attention : il ne s’agit pas de tricher sur les coûts il s’agit d’utiliser les méthodes comptables

légales d’avoir des avantages à l’amortissement, aux provisions… Bien sûr cela se fait au détriment de la qualité de

l’information fournie aux actionnaires.

Les anglo-saxons ont répondu à la question : favoriser la transparence des rémunérations en favorisant la mise en

place de comités de rémunération de façon à ce qu’il y ait dans les sociétés un véritable contre-pouvoir face au

président.

2. Les enjeux politiques

La question de la rémunération n’est pas nécessairement en lien avec la performance des dirigeants. Le dirigeant en

lien avec les actionnaires majoritaires, de par ses compétences, le réseau professionnel qu’il détient, le réseau social

dans lequel il se trouve, la rémunération va être déterminée en tenant compte de ces éléments au moment de

l’entrée en fonction du dirigeant. Ces décisions sur les rémunérations ne sont pas nécessairement faites pour

préserver les intérêts des actionnaires.

3. Les enjeux institutionnels/symboliques

Les entreprises agissent en fonction de différentes pressions : légales et règlementaires par exemple. Plusieurs

textes sont venus restreindre la rémunération des dirigeants donnée sous forme de stock-options ou d’attribution

d’actions dans le but d’éviter les rémunérations excessives.

2001 loi « NRE » : les sociétés françaises doivent déclarer dans le rapport de gestion l’ensemble des rémunérations

et des avantages versés à chaque mandataire social durant l’exercice. Plus particulièrement, cette loi précise que les

SA doivent rendre un rapport spécial sur les stock-options distribués.

26/07/2005 : Loi Breton sur les rémunérations post-mandat social. Cette loi dispose que les golden parachutes ne

pourront être effectifs qu’après soumission à la procédure des conventions réglementées.

La loi TEPA (loi Travail de l’Emploi et Pouvoir d’Achat) du 21/08/2007 va plus loin que la loi Breton en imposant que

les modalités d’attribution des indemnités de départ devront dépendre de l’évolution des performances de

l’entreprise dirigée.

III Texte

Questions :

Quel est la nature de la relation entre le franchiseur et le franchisé ?

8

Relation d’agence car le franchiseur ne peut pas gérer seul l’intégralité des points de vente donc confie la gestion

d’une partie de ses intérêts à des franchisés. Le franchiseur gère son fonds de commerce de manière autonome, il

est responsable des pertes et engrange les bénéfices => autonomie de décision. C’est parce qu’il est autonome qu’il

y a des conflits d’agence.

Risques inhérents aux franchises :

- Peut nuire à l’image

- Risque de sélection adverse

- Risque de hasard moral (l’agent ne se comporte pas comme le principal l’attend, il peut être incité à « trahir » les

intérêts du principal pour servir les siens => ils ne veulent pas de rentiers).

Quels sont les moyens dont dispose le franchiseur pour réduire les risques inhérents à cette relation ?

- Stage, découverte, formation de quelques semaines=>sélection adverse=>coûts, 30 000 à 50 000€ =>

responsabiliser l’agent qui va chercher à rentabiliser son investissement.

Section 2 La théorie des coûts de transaction par la problématique de l’externalisation

L’entreprise peut être vue comme étant une cellule autonome dont les activités économiques sont coordonnées par

des relations hiérarchiques. Le marché quant à lui est aussi un lieu de coordination des activités fondées cette fois

non pas sur la hiérarchie mais sur l’échange et le contrat.

Pourquoi ces deux modes d’allocations des ressources économiques coexistent ? Quels rapports y a-t-il entre eux ?

Quelle relation de supériorité y a-t-il l’un sur l’autre ?

C’est dans ces considérations que la thèse a été défendue par Oliver E. Wiliamson et que l’entreprise dépasse le

marché en raison des économies des coûts de transaction qu’elle permet de réaliser.

Le marché est un mécanisme de coordination car il permet de diminuer le nombre de transactions réalisées. Le

fonctionnement de l’organisation permet de parfois substituer plusieurs contrats à un contrat à long terme.

I. La notion de coûts de transaction

A. Définition

Le coût de transaction désigne le prix global résultant du face à face entre deux agents économiques individuels

(entrepreneur) ou collectifs (entreprise). Ce coût intègre les ressources utilisées pour négocier, conclure et suivre le

contrat entrainant le transfert de droit de propriété d’un individu à un autre, d’une organisation à une autre. Ces

ressources comprennent par exemple le temps nécessaire à la négociation, les informations (conseils juridiques,

coûts fiscaux attachés aux transactions…).

Les coûts ex-post (après la conclusion du contrat) correspondent aux coûts de surveillance, de contrôle mis en place

par les co-contractants afin de veiller au respect des clauses contractuelles : on y retrouve les coûts de renégociation

des clauses lorsque le contrat comporte des erreurs, les coûts liés au retrait de l’un des contractants, aux garanties,

aux provisions dédiées à l’exécution du contrat, les pénalités dues en cas de rupture du contrat. Ces coûts sont

difficilement quantifiables.

B. Les facteurs influençant la formation des coûts de transaction

Ces facteurs sont de différentes natures :

9

-facteurs liés à l’environnement « l’incertitude et la complexité de l’environnement accroissent les coûts de

transaction. Plus l’environnement évolue, plus les contrats doivent prévoir d’hypothèses différentes (états du

monde, différents scénarios…). Ex : être dans un secteur d’activité où l y a des mutations technologues fréquentes,

introduction de nouveaux processus, produits sur le marché régulièrement.

-facteurs liés aux caractéristiques des transactions

* la fréquence des transactions (plus un agent réalisera des transactions, plus les coûts seront importants).

* la spécificité des actifs : la réalisation d’activité suppose parfois des investissements spécifiques matériels ou

humains. Ces caractéristiques font des actifs des biens spécifiques qu’il n’est pas facile de réutiliser dans un autre

contexte, de reconvertir à un autre usage ou de remplacer. Plus les actifs sont spécifiques, plus les coûts de

transaction s’élèvent et plus l’entreprise à tendance à privilégier les stratégies d’intégration (réaliser elle-même

l’investissement au lieu de le faire faire).

-facteurs humains

* la rationalité limitée des individus (difficulté des individus à stocker et traiter l’information de manière fiable). Cela

permet de comprendre la difficulté des entreprises à élaborer des contrats complets (incomplétude contractuelle)

c’est-à-dire des contrats qui prévoient toutes les éventualités. Plus la durée d’un contrat s’allonge plus

l’incomplétude risque d’être importante. Dans ce cas là, l’avantage de la firme par rapport au marché est de réduire

l’incertitude grâce à un réseau structuré de communication au sein de la firme et t au système de prise de décision.

* l’opportunisme : variable comportementale potentiellement présente dans toutes les transactions. Il peut se

caractériser par différentes attitudes qui empêchent les individus de réellement coopérer entre eux. Ces attitudes

peuvent être le mensonge, rétention d’informations, divulgation de fausses informations ou toutes attitudes visant à

privilégier l’intérêt personnel d’un co-contractant par rapport au but commun de la transaction.

L’opportunisme des agents peut également se manifester après la conclusion du contrat par le manquement d’un

partenaire à ses engagements contractuels.

Williamson : l’opportunisme limite toute forme de confiance réciproque et pousse les entreprises à internaliser leurs

activités. La théorie des coûts de transaction reconnait trois grandes formes d’opportunisme :

- le risque moral : il se manifeste après la signature du contrat, l’un des contractants profite du fait que son

partenaire ne peut pas surveiller l’ensemble de ses actes pour se comporter différemment par rapport à ce qui était

prévu au contrat.

- la sélection adverse : ce risque découle d’une information cachée. On trouvera ce risque de sélection

adverse lorsqu’un des co-contractants procède à une rétention d’informations ce qui va conduire son partenaire à

conclure le contrat (l’acheteur ne dispose pas de toutes les informations).

- l’hypothèse de hold-up : situation dans laquelle l’un des partenaires adopte un comportement différent de

ce qui été prévu à l’origine. Le contrat peut se dérouler différemment parce que l’un des contractants n’est pas en

capacité d’évaluer le comportement du partenaire, soit parce que (hold-up) l’un des partenaires, de par sa position

dominante, essaie de renégocier le contrat en sa faveur.

Porte sur la structure optimale de l’entreprise, celle qui permet de combiner des économies en termes de coût de

production d’une part et de coût de transaction d’autre part : trouver l’équilibre entre intégrer une activité

10

(augmenter cout de production et diminuer cout de transaction) ou recourir au marché (augmenter les couts de

transactions et diminuer les couts de production).

II Les implications de la théorie des coûts de transaction

A Les implications théoriques

Elles portent essentiellement sur le choix de la forme organisationnelle ainsi l’économie des coûts de transaction

distingue deux types d’organisation d’entreprise : le plus connu étant la forme en « U » (organisation

Unifiée=>organisation fonctionnelle).

Organisation fonctionnelle forme en « U » : gère des responsables fonctionnels

Direction générale OU Direction générale

=>Fonction Production =>Services mutualisés (RH, CG, Finances)

=>Fonction RH =>Différentes fonctions Distribution, Production, R&D

=>Fonction R&D

=>Fonction Distribution

Chaque fonction réalise une tache particulière ce qui nécessite une coordination importante entre les différentes

fonctions.

Forme en « M » (Multidivisionnelle) : gère des responsables de divisions et non plus de fonctions (division

géographique, par produits, par types de clients…)

Direction générale

=> Division A =>Division B

RH, Finance, Marketing RH, Finance, Marketing

On a tendance à dire que la structure fonctionnelle permet de réduire les coûts fixes car il n’y a pas de redondances

mais la forme multidivisionnelle du fait de sa spécialisation permet de diminuer les coûts de production. La forme en

M est apparue, pour une entreprise diversifiée, étant plus efficiente car les divisions sont gérées comme des centres

de profits dont le responsable est garant du résultat par rapport à la direction générale alors que dans une forme

fonctionnelle, la responsabilité est divisée entre les différents responsables de fonctions.

La forme en U semble réduire les coûts fixes donc les coûts de production mais l’inconvénient c’est que plus la taille

de l’entreprise va augmenter plus les coûts de coordination entre les fonctions vont augmenter. La forme en M

permet de combler cette lacune et de réduire les coûts de transactions.

On se rend compte de structures hybrides entre le marché et l’entreprise. Il existe des modalités intermédiaires de

quasi-intégration : ce terme traduit des situations dans lesquelles les entreprises intégrées ne sont pas au service

exclusif des entreprises intégratrices mais consacrent l’essentiel de leur activité à se service. Les franchises

constituent des systèmes de distribution quasi-intégrés car elles conservent une certaine autonomie dans le

fonctionnement de la franchise. Il en est de même de la constitution de join-venture (entreprise conjointe), le capital

d’une société est détenu par deux ou plusieurs sociétés en vue de réaliser une activité commune.

11

A B La vie économique met en évidence l’importance des alliances stratégiques

(Renault et Nissan).

50% 50%

C

On pourrait se demander aujourd’hui si la problématique des coûts de transactions n’est pas à remettre en cause au

regard d’un argument : la réduction drastique du coût des TIC (technologies de l’information et de la

communication) conduit à la baisse des coûts de transaction tant interne qu’externe à l’entreprise. Elle concerne à la

fois les coûts de recherche, de stockage et de traitement des données. Les systèmes d’EDI (Échange de données

informatisées) ont fait baissé les couts entre les constructeurs et les sous-traitants (couts de passage des

commandes, de résolutions des conflits…).

B Les implications empiriques de la théorie des coûts de transaction

1 Le cas de l’externalisation stratégique

Qu’est ce que l’externalisation ? L’externalisation peut être définie comme le fait de confier à un prestataire

extérieur une activité réalisée jusqu’alors en interne. Dans la sous-traitance on confie la réalisation d’une tache et

non pas d’une activité complète. L’externalisation fait partie des stratégies d’impartition. C’est un ensemble de

méthodes par lesquelles l’entreprise décide de faire faire une activité, une tâche plutôt que de la faire elle-même.

On va parler d’externalisation stratégique lorsque la décision d’externaliser porte sur une fonction qui auparavant

était réalisée en interne. L’externalisation s’accompagne souvent d’un transfert matériel ou humain. Cette opération

s’inscrit dans la durée (MT et LT). L’externalisation nécessite un cadre contractuel précis.

On va externaliser les fonctions pour lesquelles il est difficile de réaliser des économies d’échelle parce que la taille

de la fonction est trop petite, lorsqu’elle contribue peu à l’avantage concurrentiel (même s’il n’est pas toujours

évident d’établir un lien de causalité entre l’avantage et la fonction), lorsque l’entreprise n’est pas auto-suffisante en

terme de matières et de ressources.

Quelles sont, sous l’angle de la théorie des coûts de transactions, les critères à prendre en compte pour savoir s’il est

opportun ou non d’externaliser ?

- L’incertitude : est-ce que le prestataire que j’ai choisi est fiable, efficace. L’incertitude sur les compétences, les

qualités, l’efficacité du prestataire est reliée à la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de son prestataire. L’entreprise

à du mal à évaluer ex-ante les qualités du prestataire (risque moral).

- La fréquence des transactions (volume d’activité à externaliser peut justifier le maintien de l’activité en interne).

- Spécificité des actifs : il est plus facile à externaliser des activités à faible valeur ajoutée (cela permet d’éviter une

dépendance profonde). Lorsqu’au contraire la fonction nécessite la réalisation d’investissements spécifiques, lorsque

ces actifs sont faiblement redéployables, il est préférable de ne pas externaliser (spécificité=dépendance + forte).

Le contrat joue un rôle central dans l’externalisation car c’est lui qui va définir et préciser les obligations du

prestataire et de l’entreprise cliente. Puisqu’il y a contrat, c’est la notion d’incomplétude contractuelle. Du fait de la

rationalité limitée des individus, les contrats ne peuvent pas prendre en compte toutes les hypothèses d’évolution

soit de l’environnement, soit des co-contractants.

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Comment le contrat peut-il contrôler le comportement des co-contractants et limiter la dépendance vis-à-vis des

prestataires ?

Le contrat peut contenir des clauses de coordination. Ex : le contrat peut convenir que régulièrement les parties

fassent le point sur l’exécution du contrat voire sa renégociation. Le contrat peut prévoir un système de garantie de

façon à prévoir les conséquences d’une non-atteinte des objectifs fixés au contrat : ce peut être par des mécanismes

de pénalités à verser en cas d’insatisfaction du client, retard de paiement… Il est important que le contrat prévoie la

possibilité pour l’entreprise externalisatrice de réinternaliser la fonction.

Critiques : La théorie des coûts de transaction explique de manière insuffisante le retour à l’externalisation par les

sociétés. La notion de transaction est une notion économique basée sur un acte de production et dans

l’externalisation, on parle surtout de fonction support non-productive. La transaction ne correspond qu’à une

dimension contractuelle de l’externalisation. Mais c’est autre chose qu’un contrat, c’est une question stratégique,

une question de légitimité par rapport au client. La transaction n’est qu’une facette de la question de

l’externalisation. Il peut être opportun d’externaliser même si cela génère des coûts. La théorie est fondée sur une

vision très pessimiste de l’agent économique. L’approche des coûts de transaction laisse peu de place au

phénomène de confiance entre acteurs. Or la confiance semble être l’un des fondements des relations inter-

organisationnelles dans lesquelles la concurrence et la coopération s’exerce simultanément. Limite de la théorie des

couts de transaction que de reposer sur une vision pessimiste de l’agent économique. De plus cela ne reflète pas les

comportements managériaux. L’externalisation s’inscrit dans le LT.

L’environnement étant instable, les entreprises vont aménager leur structure pour répondre à cette stabilité pour

finalement ressentir de moindres effets liés à l’instabilité de l’environnement. L’entreprise essaie de se protéger de

l’incertitude et de l’instabilité.

Section 3 La théorie des droits de propriété

L’existence des droits de propriété est une condition essentielle de l’initiative individuelle. Or la maximisation de

l’initiative individuelle doit normalement entrainer la maximisation de l’efficacité collective. Sans droit de propriété il

n’y a pas d’initiative individuelle.

L’Angleterre s’est dotée d’un « statute of monopolies » : le but est de retirer à la monarchie le droit de librement

monnayer la distribution de ce que l’on appelait les privilèges d’exploitation commerciale et industrielle. Suite à cet

édit, tout exploitant d’une invention qui dans le cadre de son activité a développé une invention dispose d’un

monopole temporaire d’exploitation industrielle de l’invention (c’est le premier brevet). Évolution identique en

France. Aujourd’hui la théorie des doits de propriété se veut être une théorie générale des relations sociales et des

institutions.

I Le contenu de la TDP

A Les hypothèses de la TDP

Au départ, on peut considérer que toute relation peut être vue comme un échange de droit de propriétés

Les hypothèses : Tout échange entre agents de quelque nature qu’elle soit peut être considérée comme un échange

de droit de propriété.

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1ère hypothèse : les agents économiques sont motivés par la recherche de leur intérêt individuel, ils cherchent à

maximiser leur fonction d’utilité et ce quelque soit le système dans lequel ils opèrent.

2ème hypothèse : L’information n’est jamais complète, parfaite et les couts de transaction ne sont pas nuls.

3ème hypothèse : Quels sont les agissements dans l’organisation qui expliquent le comportement de cette

dernière ? Le niveau d’analyse est l’individu, ce n’est pas l’organisation.

4ème hypothèse : la fonction d’utilité d’un individu peut être composée d’autre chose que la maximisation du profit.

B) la fonction de la TDP

Le but de la TDP est de mettre en évidence comment tel ou tel droit de propriété influe sur tel ou tel agent et

comment tel ou tel système de droit agit sur tel ou tel système économique. La fonction principale des droits de

propriété est de fournir aux agents des incitations à créer, à conserver et valoriser des actifs, utiliser plus

efficacement des ressources. De ces motivations découlent une fonction essentielle des droits de propriété c’est

l’internationalisation des externalités.

Externalité : effet secondaire consécutif à la jouissance d’un droit et que l’ont fait subir à autrui. Négatives =

lorsqu’un individu exerce son activité en faisant subir à autrui des coûts auxquels ils n’ont pas consentis (pollution).

Positives = lorsqu’un individu bénéficie des effets positifs de la détention d’un droit dont seul le propriétaire de ce

droit devrait bénéficier (capter @, tv du voisin).

Internalisation : chacun va supporter le coût de ses actions et va disposer des bénéficies de celle-ci.

C La structure des droits de propriétés

Elle reprend trois droits :

- usus : c’est le droit d’utiliser un bien, la possibilité d’affecter librement une ressource dont on est propriétaire à

l’emploi qui parait le plus intéressant. C’est la condition nécessaire à l’allocation optimale des ressources.

- fructus : c’est le droit de disposer des fruits produits par la chose.

- abusus : c’est la possibilité d’aliéner (pouvoir vendre) la ressource dont on est propriétaire donc organiser un

transfert de propriété vers un autre individu pour qui la ressource sera dédiée à un autre emploi plus profitable (le

prix va intégrer l’accroissement d’activité de la ressource par le nouveau propriétaire).

Pour être efficace, les droits de propriétés doivent remplir deux conditions : être exclusifs et être transférables.

L’exclusivité signifie que le propriétaire pourra librement jouir de ses biens et que la société (l’État) reconnaisse au

détenteur le droit d’exclure quiconque de toutes interférences avec l’exercice de ce droit (garantie d’éviction :

garantie contre tous droits revendiqués par un tiers). La transférabilité c’est le pouvoir du détenteur des droits de

propriété de disposer de la chose quelque en soit les modalités (consommation, destruction, mise à disposition,

vente). Le droit de propriété sera transféré sur ce en quoi le bien a été transformé. Il est possible par les droits de

propriété de faire un usage efficace et efficient.

II Les différentes formes d’entreprises

Principe : Une organisation qui repose sur des droits de propriété exclusifs et transférables a une efficacité plus

grande qu’une organisation dans lesquelles les attributs des droits de propriété seraient atténués. Si tel ou tel

attribut du droit de propriété peut être atténué, il est possible de concevoir plusieurs formes d’entreprises.

Distinction entre droits de propriété privée et publique, complet et atténué.

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La propriété privée c’est la catégorie de référence, la communauté reconnait au propriétaire le droit d’exclure

quiconque de toutes interférences avec l’exercice de son droit. Mais la propriété privée peut être atténuée dans le

cas où le propriétaire supporte des restrictions dans l’exercice de son droit ; elles proviennent de quota de

production, de lois et règlements qui contrôlent les prix.

La propriété publique : il y a simplement un droit d’usage d’un actif qui appartient à l’État mais aucuns droits issus de

l’exclusivité afférant aux droits de propriété. Si les droits ne sont pas exclusifs ça veut dire que les revenus ne

peuvent pas être appropriés. La propriété publique peut être atténuée, dans ce cas, l’État qui reste propriétaire des

actifs confère un droit d’usage de ces actifs auquel s’ajoute un droit d’appropriation des revenus.

La propriétaire communautaire ou communale : le droit de propriété est exercé par tous les membres de la

communauté : droit de propriété collectif et un droit d’usage partagé entre les membres.

L’entreprise capitaliste classique Alchian et Demsetz (A70) : la firme est une organisation efficiente du travail, de la

production en équipe. Cette forme se caractérise par le travail en équipe, plusieurs types de ressources appartenant

à différents propriétaire et la présence d’un agent central qui a la possibilité de modifier la composition de l’équipe

en révisant les contrats individuels : on le nomme créancier résiduel. Il reçoit le rendement résiduel résultant de la

production. Ce créancier est dans cette forme classique d’organisation, le dirigeant propriétaire (il est à la fois celui

qui assure la fonction d’organisation mais aussi celui qui apporte une partie des ressources (capitaux) nécessaire au

fonctionnement de l’organisation).

L’entreprise managériale : Exemple type : la SA. La firme managériale a une séparation entre les dirigeants et les

actionnaires =>apparait comme une dégénérescence de l’entreprise capitaliste (conflits d’intérêts). Les dirigeants

bénéficient d’une certaine indépendance vis-à-vis des actionnaires dont le contrôle est plus ou moins effectif. Les

dirigeants essaient de profiter de la situation et de maximiser leurs revenus au détriment des actionnaires. Il n’est

pas toujours évident pour les actionnaires de détecter les pratiques « discrétionnaires » (pratiques qui vont à

l’encontre des autres partie prenantes) des dirigeants et il est également couteux parfois d’imposer aux dirigeants de

remédier à leurs pratiques contraires aux intérêts des actionnaires ou de démettre les dirigeants de leurs fonctions.

L’existence des conflits entre les dirigeants et actionnaires génèrent des coûts de contrôle qui viennent atténuer,

limiter l’exclusivité des droits de propriété. Actionnariat salariés (ex : Auchan) =>facteur de motivation. Bénéficiant

d’un actionnariat stable, l’entreprise peut être rassurée quand à la fidélité de ses actionnaires. Protection efficace

contre les OPA. Les salariés participent effectivement aux instances de décision et à la prise de décision.

L’entreprise dont les profits sont règlementés : cas fréquemment vus aux USA. C’est le cas lorsqu’une entreprise

privée gère un service public par suite d’une contrainte externe règlementaire (les profits sont plafonnés). Dans

cette hypothèse, l’atténuation des droits de propriété prend la forme de contraintes légales quant aux droits du

créancier résiduel (actionnaire). La logique de la théorie des droits de propriété conduit à craindre que dans un tel

système, les actionnaires auront peu d’intérêt à prendre en charge les coûts de contrôle des dirigeants. Comme

l’espérance de profits est restreinte (plafonnée), les actionnaires auront tendance à tolérer les pratiques

discrétionnaires des managers. Ils ont tendance à transformer les profits potentiels de l’entreprise notamment en

consommation de biens non pécuniaires.

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Mutuelles et coopératives : dans ces hypothèses, le détenteur de la propriété est collectif. La caractéristique

principale est que personne ne peut revendiquer le droit de s’approprier la créance résiduelle. Les sociétés

coopératives ont pour objet essentiel de réduire le prix de revient ou le prix de vente de certains produits ou

services. SCOP = société coopérative ouvrière de production => tous les ouvriers sont coopérateurs, ils participent

tous au capital de la société (SA, SARL …), cop agriculture (rachète la production des agriculteurs adhérents). Quand

le coopérateur se retire de la coopérative, il a droit à la valeur nominale de ses titres. En cas de dissolution, les

coopérateurs ne peuvent pas profiter des bonis de liquidation qui doivent être versés soit à d’autres coopératives,

soit à des œuvres d’intérêt général ou professionnel. Les coopérateurs ne sont pas censés récupérer le boni de

liquidation parce que l’objectif de la coopérative n’est pas de faire du profit mais de diminuer ses coûts de revient.

Quelque soit le capital apporté, chaque coopérateur ne dispose que d’un droit de vote (conflits si respect du principe

d’égalité).La coopérative peut admettre comme coopérateurs des personnes physiques ou morales qui n’ont pas

vocation à souscrire à leur service mais qui souhaitent contribuer à la réalisation de l’objet social par l’apport de

capitaux. Cette organisation est source d’inefficience puisqu’aucun membre ne sera tenté de contribuer à

l’augmentation de la créance résiduelle.

L’entreprise publique : les actifs ne sont pas la propriété de l’État et ne sont pas négociables. Les pratiques

discrétionnaires des managers auront tendance à être plus importante que dans une entreprise privée ; car il n’y a

pas de contrôle de l’actionnaire (l’État), de menaces de prises de contrôle de l’entreprise comme dans le secteur

privé. Les dirigeants ont tendance à poursuivre leur propre but, objectif car finalement ils ne supportent pas les

coûts ni les bénéfices de leurs choix.

L’entreprise autogérée (gérée par les salariés eux-mêmes) : dans la firme capitaliste, le dirigeant est incité à

maximiser le volume total des bénéfices de l’entreprise. Dans une entreprise autogérée, le dirigeant va s’efforcer de

maximiser le surplus moyen par salarié. Or pour le salarié, investir dans le long terme présente des risques

considérables. Son intérêt est d’adopter une vision à CT, ce qui peut amener à réaliser certains investissements

longs. Problème = sous-investissement et horizon à LT. Le modèle de la cogestion (allemand), les salariés participant

avec les actionnaires à la prise de décision. Le salarié, s’il quitte l’entreprise il perd tous les fruits de ses efforts ce qui

peut conduire à refuser la réalisation de certains investissements.