thème _ gouvernance d'entreprise

8/11/2019 Thme _ Gouvernance d'Entreprise

1/15

1

PLANPLANPLANPLAN DE LEXPOSEDE LEXPOSEDE LEXPOSEDE LEXPOSE:::: GOUVERNACE DENTREPRISE

IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

IIII---- Fondements de la gouvernance dentrepriseFondements de la gouvernance dentrepriseFondements de la gouvernance dentrepriseFondements de la gouvernance dentreprise

A- La ncessit de la gouvernance dentreprise

B- Les parties prenantes de la gouvernance dentreprise

IIIIIIII---- les diffrentes visions de la gouvernance dentreprles diffrentes visions de la gouvernance dentreprles diffrentes visions de la gouvernance dentreprles diffrentes visions de la gouvernance dentrepriseiseiseise

A- la vision actionnariale de la gouvernancedentreprise

B- La vision partenariale de la gouvernancedentreprise

IIIIIIIIIIII---- Les dispositifs de la gouvernance dentrepriseLes dispositifs de la gouvernance dentrepriseLes dispositifs de la gouvernance dentrepriseLes dispositifs de la gouvernance dentreprise

A. les dispositifs institutionnels

B. le contrle assur par des mcanismes du march

ConclusConclusConclusConclusionionionion


2/15

2

IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, rglementations, lois

et institutions influant la manire dont l'entreprise est dirige, administre etcontrle. Elle dsigne lorganisation du pouvoir au sein dune entreprise visant

un meilleur quilibre entre les instances de direction, les instances de contrle et

les actionnaires. Elle a trait aux moyens que les fournisseurs de capitaux aux

entreprises ont leur disposition pour que leurs intrts soient respects : juste

rmunration, bonnes dcisions des dirigeants.1

La gouvernance dentreprise met en jeu lensemble des dispositifs formels etinformels qui organisent les relations entre les diffrentes parties prenantes

concernes par les performances et par le dveloppement de lentreprise.

Dans une conception troite, aujourdhui dominante, la problmatique de

gouvernance dentreprise concerne essentiellement les relations entre

actionnaires et dirigeants dans les socits capital ouvert.

Dans une conception extensive, cette problmatique concerne non seulement les

relations entre actionnaires et les dirigeants, mais galement les rapports entrelensemble des parties prenantes concerns par le dveloppement de lentreprise.

On peut ainsi parler de lmergence dune vritable problmatique partenariale

du gouvernement dentreprise.

Le prsent expos a pour objet de comprendre et dexpliquer la notion de lagouvernance dentreprise.

Le document est structur en trois parties.

I.I.I.I. Fondements de la gouvernance dentrFondements de la gouvernance dentrFondements de la gouvernance dentrFondements de la gouvernance dentrepriseepriseepriseeprise

Apparu au dbut des annes soixante-dix aux tats-Unis, le " corporate

governance " est un phnomne qui s'est progressivement rpandu dans le monde

au cours des annes quatre-vingt-dix pour s'imposer aujourd'hui dans de

1Alain Charles Martinet et al., lexique de gestion , Dalloz, 6edition, Paris,2003, P 268


3/15

3

nombreux dbats conomiques et politiques sous le thme du gouvernement

d'entreprise ou gouvernance dentreprise. Derrire cette notion qui met en

vidence la dualit du pouvoir au sein du conseil d'administration entre pouvoir de

contrle de l'actionnaire et pouvoir de gestion et d'organisation des dirigeants, et insiste

en outre sur la ncessit par le conseil de surveiller ceux qui grent la socit se cache

un phnomne bien rel dont les fondements doivent tre prciss.

A.A.A.A.LLLLa ncessit de laa ncessit de laa ncessit de laa ncessit de la gouverngouverngouverngouvernanceanceanceance dentreprisedentreprisedentreprisedentreprise

Lorigine de la question de gouvernance dentreprise doit tre recherche dans la

complexit croissante des structures et du fonctionnement des entreprisesmanagriales au sein desquelles on observe une sparation entre les fonctions de

proprit et de direction. Dans ces firmes au capital dispers les actionnaires

sont conduits dlguer la responsabilit de la gestion de lentreprise des

dirigeants qui peuvent tre des simples mandataires, mais qui peuvent tre aussi

dtenteurs dune fraction limit du capital. Cette relation de dlgation, relation

de mandant ou dagence, devrait conduire les dirigeants agir pour le compte des

actionnaires. Il est donc indispensable pour ces derniers de mettre en place desdispositifs dincitation, de rgulation et de contrle pour sassurer que les

dirigeants conduisent les affaires de lentreprise au mieux des intrts de leurs

mandants. La ncessit de tels contrles simpose dautant plus que lobservation

rvle la frquence des drapages opportunistes des dirigeants. En effet, ces

derniers peuvent tre tents de prendre des dcisions qui tiennent compte

davantage de leurs propres intrts que de ceux des actionnaires pour le compte

desquels ils sont supposs agir.La prsence effective des dirigeants au sein de l'entreprise leur confre un

privilge sur les actionnaires dans la mesure o ils dtiennent des informations

inaccessibles aux actionnaires (du moins sans cots). Cette ingalit de

rpartition de l'information pose le problme d'asymtrie d'information entre les

deux parties puisque le dirigeant dispose d'informations techniques, juridiques,

financires dont il peut dissimuler l'existence ou diffrer la publication. Deux

phnomnes naissent alors de cette situation. D'une part, l'actionnaire (principal)


4/15

4

prouve ncessairement des difficults dfinir avec prcision les conditions de

formation et d'excution du contrat lors de sa ngociation avec le dirigeant

(agent) dont il ne connat pas la capacit exacte de travail : c'est la slection

adverse. D'autre part, l'actionnaire se trouve dans l'impossibilit d'valuer avecexactitude l'activit de gestion du dirigeant d'autant que celui-ci peut avoir

provoqu certains vnements : c'est l'ala moral.

Au fond ; les tentations opportunistes qui guettent les dirigeants peuvent les

conduire dcevoir la confiance qui leur avait t accorde par les actionnaires.

Cest pourquoi la conception dominante du gouvernement dentreprise est trs

largement centre sur la question de prvention de lopportunisme des dirigeants

par rapport la conception extensive qui prend en compte lintrt de toutes les partiesprenantes.

B.B.B.B. Les parties prenantes de la gouvernance dentrepriseLes parties prenantes de la gouvernance dentrepriseLes parties prenantes de la gouvernance dentrepriseLes parties prenantes de la gouvernance dentreprise

La gouvernance dentreprise inclut les relations entre les nombreux acteurs

impliqus (les parties prenantes) et les objectifs qui gouvernent lentreprise. Il

sagit principalement des personnes morales (y compris ltat) ou physiques quiapportent les facteurs de production ou consomment les biens et services. Dans le

sens le plus gnral, les parties prenantes sont les acteurs dont le bien-tre est

affect par les dcisions de lorganisation.

Ainsi, dans une conception plus large de la gouvernance dentreprise, ce ne sont

plus seulement les relations entre actionnaires et dirigeants qui sont en cause,

mais les relations entre lensemble des parties prenantes concernes par les

rsultats et le dveloppement de lentreprise. Ces parties prenantes englobent

dabord les apporteurs de ressources utilises par lentreprise, au-del des

capitaux propres ; sont ainsi concerns les banquiers, les cranciers ayant acquis

des titres de dettes de lentreprise (obligation, billet de trsorerie ) sur le

march des capitaux et les fournisseurs.

Dautre part, ces parties prenantes incluent galement les salaris qui ; en

investissant leur travail ou leur capital humain dans lentreprise, contractent

galement un engagement long terme au service de son dveloppement.


5/15

5

Enfin, dautres parties prenantes sont des partenaires ou des acteurs externes

concerns par le dveloppement de lentreprise : collectivits publiques,

responsables politiques, prescripteurs dopinion, mdias.

En matire de dveloppement durable, les parties prenantes expriment des

attentes, dont l'entreprise devrait tenir compte en en faisant la synthse. Les

attentes et les intrts des diffrentes parties prenantes sont rsums dans le

tableau suivant :

PPPPartie prenanteartie prenanteartie prenanteartie prenante Exemples de leurs objectifs,Exemples de leurs objectifs,Exemples de leurs objectifs,Exemples de leurs objectifs, intrtsintrtsintrtsintrts

quipe de direction/Dcideurs

Gouvernance, Culture d'entreprise, ventes l'exportation, risque juridique, risque de rputation,stratgie (court et moyen terme), responsabilit civile,

risque de perte de comptence, performance,rmunration, lien de subordination

Propritaires/actionnaires

Profit, valeur de l'action en bourse, information,stratgie (long et moyen terme)

ClientsQualit et absence de dfaut des produits /Cot et dlaide livraison des produits/qualit de service, relation de

confiance et partenariat

tat, Missionconomique

Souverainet, scurit collective (dfense),indpendance nergtique, scurit desapprovisionnements (nergie, matires premires),exportations, respect des principes du droit (scuritjuridique), respect des rgles (comptabilit publique,loi), monnaie, impts


6/15

6

Citoyens descommunauts locales

Information sur les impacts environnementaux etsociaux (emplois), taxes et contributions financires,risque juridique

EmploysRmunration, scurit de l'emploi, intrt du travail,conditions de travail, hygine et scurit au travail

SyndicatsNgociation d'accords, rmunration, conditions detravail, hygine et scurit au travail

Fournisseurs / sous-traitants Prix et volume d'achat, continuit, retombestechnologiques, partenariat

Banques Fiabilit des systmes de paiement

Investisseurs Informations sur la solvabilit, la liquidit,

Compagnie d'assurance Informations sur la gestion des risques et la solvabilit,sur la scurit informatique (profil de protection)

IIIIIIII---- les diffrentesles diffrentesles diffrentesles diffrentes visions de la gouvernancevisions de la gouvernancevisions de la gouvernancevisions de la gouvernance dentreprisedentreprisedentreprisedentreprise ::::

On peut distinguer deux visions de la gouvernance dentreprise : la vision

actionnariale et la vision partenariale.

A.A.A.A. la vision actionnariale de la gouvernance dentreprla vision actionnariale de la gouvernance dentreprla vision actionnariale de la gouvernance dentreprla vision actionnariale de la gouvernance dentrepriseiseiseise

La vision actionnariale de la gouvernance constitue une application de la thorie

positive de lagence (dsormais TPA), issue notamment des travaux de Jensen et

Meckling (1976) et Jensen (1983).


7/15

7

Selon cette vision la firme est reprsente comme une entit jouant le rle de

centre contractant et prenant la forme dun noeud de contrats dont le centre

est occup par le dirigeant. La configuration organisationnelle volue

conformment au principe defficience : la probabilit de survie des formesorganisationnelles dpend de leur capacit, comparativement aux formes

concurrentes minimiser les cots dagence. Ces derniers correspondent aux

pertes de valeur entranes par les divergences dintrts entre les diffrentes

parties prenantes (actionnaires, dirigeants, salaris, cranciers) relativement

une situation idale (rationalit illimite des agents, perfection des marchs)

pour laquelle ces conflits pourraient se rsoudre sans cot.

Partant de lhypothse que les contrats entre actionnaires et dirigeants sontcentraux, les premires analyses ont t consacres la relation dagence qui leur

est associe ; les dirigeants sont supposs, par convention, tre les agents des

actionnaires, eux-mmes jouant le rle de principaux ou de mandants. Comme

lobjectif principal de Jensen et Meckling tait de proposer une thorie de la

structure financire, leur analyse fait galement intervenir une seconde relation

dagence entre les actionnaires (en fait, la firme, personne lgale reprsente par

le dirigeant) et les cranciers. Dans ce modle, fond sur deux relations dagence,les actionnaires sont les propritaires exclusifs de la firme et lefficience de

lorganisation sapprcie uniquement en fonction de la valeur de leur patrimoine,

laquelle sur un march financier suppos efficient au sens informationnel se

mesure partir de la valeur de march et de la capitalisation boursire des

actions.

Cette modlisation, qui conduit conclure que la structure de financement

optimale rsulte dun compromis entre les cots dagence de la dette et ceux descapitaux propres, entrane galement de nombreuses prdictions secondaires.

Lanalyse de la seconde relation entre cranciers et actionnaires conduit, quant

elle, expliquer lexistence des garanties demprunt, des clauses de sauvegarde

comme autant de mcanismes permettant de rduire les cots dagence entre

actionnaires et cranciers. Les multiples prolongements de cette analyse sont au

fondement de la thorie actionnariale : les systmes de gouvernance ont pour

fonction de rduire les cots dagence entre les apporteurs de capitaux


8/15

8

(actionnaires et cranciers financiers) et les dirigeants. De faon implicite, le

facteur dterminant de la cration de valeur (rduite sa mesure actionnariale),

donc de lefficience, est la scurisation de linvestissement des apporteurs de

capitaux. Seuls les mcanismes rgulant les relations entre les dirigeants, lesactionnaires et les cranciers financiers font lobjet dinvestigations. Ainsi donc,

dans le cadre de la vision actionnariale de la gouvernance dentreprise

(shareholder governance), les intrts des actionnaires priment dans le processus

de prise de dcision stratgique.

Selon larticle 417 de lActe uniforme de lOHADA le conseil dadministration peut

comprendre des membres qui ne sont pas actionnaires de la socit dans la limite

du tiers des membres du conseil. Dans la vision actionnariale de la gouvernancedentreprise le conseil dadministration aura tendance ntre compos que

dactionnaires ou de leurs reprsentants (pour les socits morales)

B.B.B.B. La vision partenariale de la gouvernance dentrepriseLa vision partenariale de la gouvernance dentrepriseLa vision partenariale de la gouvernance dentrepriseLa vision partenariale de la gouvernance dentreprise

Longtemps fonde sur le dbat entre le conflit et/ou la convergence des intrts

des dirigeants sur ceux des propritaires en vue d'assurer de ce seul point de vue

la rentabilit de l'entreprise, la conception de la gouvernance d'entreprise prend

une dimension nouvelle avec la prise en considration des intrts de l'ensemble

des partenaires de l'entreprise, ceux notamment des salaris, prteurs, clients et

fournisseurs. Dans le cadre de la vision partenariale (stakeholder governance),

les intrts de l'ensemble des partenaires sont pris en compte.

Selon cette vision, il est possible de concevoir un autre systme de gouvernance

d'entreprise valorisant la cration de valeur pour l'ensemble des partenaires

(valeur partenariale ou stakeholder value) et favorisant ainsi une coopration

cratrice de richesses matrielles et humaines entre ces diffrentes parties

prenantes (actionnaires, salaris, cranciers, fournisseurs, clients). Dans cette

optique, la performance de l'entreprise n'est plus apprcie au regard des seuls

intrts des actionnaires (shareholders) mais au regard de ceux de l'ensemble des

partenaires (stakeholders). Ds lors, le systme de gouvernance des entreprises


9/15

9

doit inciter les dirigeants mettre en uvre des activits de cration et de

redistribution des bnfices l'ensemble des partenaires de la firme afin de

maximiser la valeur globale de la firme.

En effet, le dveloppement d'une entreprise repose sur deux ressourcesparticulires savoir le capital financier apport par les actionnaires et le capital

humain (comptences, savoir-faire et exprience) fourni par les salaris non-

dirigeants. La firme est donc perue en partie comme un ensemble de

comptences susceptibles d'tre valorises au prix d'un investissement. La

rmunration des salaris non-dirigeants par des actions peut constituer un

mcanisme d'encouragement investir en capital humain.

Cette conception positionne l'actionnariat des salaris au centre de ce type degouvernement d'entreprise dans la mesure o la dtention d'actions par les

salaris non-dirigeants permet de rendre crdible le partage des bnfices et

d'impliquer directement ces salaris dans le processus de cration de valeur en

alignant leurs intrts et ceux des actionnaires. En favorisant la participation

des salaris non-dirigeants aux instances de reprsentation et de dcision de

l'entreprise (conseil d'administration) l'actionnariat salari peut influencer non

seulement la relation d'agence entre actionnaires et dirigeants, mais aussi larelation entre dirigeants et employs. Il permet en outre aux salaris non-

dirigeants de protger leur investissement en capital humain et augmente du

mme coup leur implication et leur productivit par le partage d'informations

pertinentes dans le domaine de l'organisation du travail et de la ngociation

collective. Enfin, la politique d'actionnariat qui fait natre un sentiment de

confiance partag entre les dirigeants et les salaris non-dirigeants dans l'avenir

de leur firme peut galement susciter une confiance chez les partenairesfinanciers, clients et fournisseurs de l'entreprise.

Dans la vision partenariale de la gouvernance dentreprise le conseil

dadministration aura plutt tendance tre compos de membres non

actionnaires dans limite du tiers autoris par larticle 417 de lActe uniforme de

lOHADA relatif au droit de socits commerciales et du GIE, ces membres non

actionnaires peuvent tre des salaris de lentreprise, des clients ou fournisseurs


10/15

10

influents, des partenaires financiers stratgiques, bref toute partie prenante qui

peut jouer un rle important dans le dveloppement de lentreprise.

III.III.III.III. Les dispositifs de la gouvernance dentrepriseLes dispositifs de la gouvernance dentrepriseLes dispositifs de la gouvernance dentrepriseLes dispositifs de la gouvernance dentreprise

Afin de sassurer que les dirigeants de lentreprise tiennent compte de leurs

intrts, les parties prenantes concernes peuvent sappuyer sur un ensemble de

dispositifs dincitation et de contrle ; ces dispositifs peuvent tre formels ou

informels, internes ou externes ; ils peuvent tre fonds aussi bien sur des

mcanismes institutionnels que sur des rgulations assures par le march.

AAAA----les dispositifs institutionnelsles dispositifs institutionnelsles dispositifs institutionnelsles dispositifs institutionnels

Ils confrent un rle dterminant au conseil dadministration comme pivot du

dispositif du gouvernement dentreprise. Ils soulignent la ncessit du

fonctionnement plus rgulier et plus professionnel du conseil. Cette

proccupation conduit proposer la constitution, au sein du conseil, des comits

spcialiss chargs de traiter de faon mieux claire et mieux prpare certaines

responsabilits de cette instance. Cest ainsi quun comit daudit serait charg de

veiller la qualit de linformation diffuse par lentreprise destination de ses

partenaires privilgis et notamment destination de ses actionnaires. Un

comit de rmunrations serait charg du suivi des rmunrations servies aux

cadres dirigeants. Enfin ; il reviendrait un comit de slection dassurer la

slection et le recrutement des dirigeants de lentreprise.

Par ailleurs, il est recommand lapplication de rgles relatives la composition

du conseil. Afin dviter les effets de collusion entre administrateurs et

dirigeants, il est propos la limitation du cumul des mandats. Cest pourquoi il

est propos de limiter cinq le nombre de mandats dtenus par un mme

administrateur dans les conseils de diffrentes socits.


11/15

11

La nomination dadministrateurs externes indpendants, nentretenant aucune

relation de solidarit avec lentreprise et ses dirigeant, apportent une garantie

supplmentaire dobjectivit dans lexercice des missions de contrle du conseil.

Dans lespace UEMOA lActe uniforme de lOHADA a prcis travers larticle

435 le rle du Conseil dAdministration qui reprsente la partie prenante

actionnaires dans les gouvernements dentreprise des socits anonymes qui

sont plus prsentes dans notre contexte. Selon cet article :

Le conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus tendus pour agir en

toutes circonstances au nom de la socit.

Il les exerce dans la limite de l'objet social et sous rserve de ceux expressmentattribus par le prsent acte uniforme aux assembles d'actionnaires.

Le conseil d'administration dispose notamment des pouvoirs suivants :

1) il prcise les objectifs de la socit et l'orientation qui doit tre donne sonadministration ;

2) il exerce un contrle permanent de la gestion assure, selon le mode dedirection retenu, par le prsident directeur gnral ou par le directeur gnral ;

3) il arrte les comptes de chaque exercice.

Outre le rle que le conseil assume comme instance de contrle, des mcanismes

dincitation et dinformations peuvent conduire les dirigeants accorder une

attention accrue aux intrts de leurs actionnaires. Les dispositifs de

rmunrations et notamment celui de stock-options constituent prcisment un

exemple de mcanisme dincitation, qui en crant une vritable solidarit

dintrts entre les dirigeants et les actionnaires ; permet dorienter la gestion

dans une direction conforme aux intrts lgitimes des propritaires de

lentreprise.


12/15

12

B.B.B.B. le contrle assur par des mcanismes du marchle contrle assur par des mcanismes du marchle contrle assur par des mcanismes du marchle contrle assur par des mcanismes du march

Si les dispositifs institutionnels peuvent exercer une influence efficace sur le

contrle des dirigeants, les mcanismes de march jouent galement un rledcisif en ce sens.

Dune part, par la dtermination du cours de laction, le march financier exprime

sa confiance ou sa dfiance lgard de la gestion assure par les dirigeants. On

peut ainsi considrer quil sanctionne favorablement ou dfavorablement la faon

dont ils conduisent les affaires. En ce sens le march contribue au contrle des

dirigeants. Bien sr la variation positive ou ngative du cours des actions est,

dans un premier temps, ressentie principalement par les actionnaires puisquelleaffecte la valeur marchande de la part du capital quils dtiennent. Mais en

agissant sur le cours, le march incite les actionnaires accrotre leur vigilance

lgard de la gestion des dirigeants quils ont mandats ; elle les conduit ainsi soit

exercer une pression accrue pour que leurs intrts soient mieux dfendus, soit

envisager lviction de dirigeants inefficaces, soit enfin se retirer dune affaire

dans laquelle ils ont le sentiment que leurs intrts ne sont pas dfendus de faon

satisfaisante ;

Par ailleurs, le march sanctionne galement la gestion de dirigeants loccasion

doprations de restructuration et de prise de contrle.

En effet, une entreprise dont la gestion suscite la dfiance voit ses titres se

dprcier. Si son contrle est dispers entre des nombreux actionnaires

dtenteurs de fractions limites du capital, cette dprciation cre des conditions

plus favorables une prise de contrle hostile par dautres acteurs du march

financier. Ainsi une offre publique pourrait entrainer lmergence dun nouveau

groupe de contrle et dboucher sur une remise en cause de lautonomie des

dirigeants, voire sur leur viction et sur la rorientation des activits de

lentreprise.

ConclusionConclusionConclusionConclusion


13/15

13

En fin de compte, les problmes poss par le gouvernance dentreprise mettent en

cause des enjeux majeurs. Ils concernent les structures du capital et du contrle,

mais aussi les structures de financement. Plus encore cest la finalit mme de

lentreprise qui se trouve mis en jeu.Dans une conomie de march financier lintrt des actionnaires apparat en

dernire analyse comme le critre dterminant des dcisions majeures.

Cependant, la complexit du fonctionnement des entreprises modernes doit les

conduire rechercher une convergence des intrts entre les actionnaires et les

dirigeants, mais aussi entre ces derniers et les salaris, les partenaires externes

privilgis et, plus gnralement, les acteurs qui structurent lenvironnement

conomique et social de lentreprise.


14/15

14

BibliographieBibliographieBibliographieBibliographie

I.I.I.I. OuvragesOuvragesOuvragesOuvrages

1) Jean-Luc CHARRON et Sabine SEPARI, Management, manuel etapplications , DUNOD, Paris, 2008

2) Alain Charles Martinet et al., lexique de gestion , Dalloz, 6edition,

Paris , 2003

3) Jean Peyrelevade, Le Gouvernement d'entreprise ou les fondements

incertains d'un nouveau pouvoir , Economica, 1999

4) Wirtz P.,"Les meilleures pratiques de gouvernance d'entreprise"

ditions La Dcouverte Paris 20085) Elie COHEN, dictionnaire de gestion, 3edition revue et augmente, dition la

dcouverte, Paris 2003

II.II.II.II. AAAAutres documentsutres documentsutres documentsutres documents

1) Principes de gouvernement dentreprise de lOCDE , LES EDITIONS

DE LOCDE, Paris, 2004

2) Le gouvernement dentreprise des socits cotes , AFEP MEDEF,Paris, Octobre 2003

3)Antoine Rebrioux, Gouvernance dentreprise et thorie de la firme ,

Revue dconomie industrielle, n 104, 2003

4) Collectif, Le gouvernement dentreprise , Revue dconomie

financire, n 63, 2001

5) Dominique Plihon, Quel scnario pour la gouvernance dentreprise ?

Une hypothse de double convergence , Revue dconomie financire,

n 63, 2001

III.III.III.III. SiteSiteSiteSitessss WEBWEBWEBWEB

1) http://www.worldbank.org/

2) http://perso.wanadoo.fr/gerard.charreaux

3) http://www.oecd.org/

4) http://www.cnam.fr


15/15

15

5) http://cref.montesquieu.u-bordeaux.fr

6) http://www.cerna.ensmp.fr/

thème _ gouvernance d'entreprise

Documents