système d'information stratégique

8/3/2019 systme d'information stratgique

1/28

2

Section I : Les systme dinformation dans les entreprises

La question des systmes d'information d'entreprises est trs dlicate aborder. La

complexit de cette question, tant souleve par les praticiens que les chercheurs, vient de la nature

mme de l'information1. Linformation dans lentreprise est thoriquement organise dans des

structures appeles systmes dinformation (SI).

La littrature sur ce sujet est trs abondante, et on peut mme avancer que cest le thme en

vogue de cette dernire dcennie. Nous allons nous limiter essentiellement l'tude des

fonctionnalits et des composants des systmes dinformation d'entreprises travers les propos de

la littrature sur le sujet.

Les fonctions du systme dinformation nous rappellent la place centrale occupe par

linformation dans le processus du management, elles nous clairent dans le cadre de cette

recherche sur les diffrentes utilisations possibles des informations dans les entreprises. Nous

pouvons rpondre la question suivante: quoi servent les informations produites par les systmes

d'information ?.

Une fonction ne peut tre assure que par des organes. La prsentation des composants des

systmes dinformation est pour nous loccasion de recenser les lments constitutifs du systme

de production des donnes/informations des entreprises tel que le suggre la littrature.

I- 1 Dfinition

Pour R. REIX, un systme d'information peut tre dfinit comme " un ensemble

d'lments(personnels, matriels, logiciels) permettant d'acqurir, traiter, mmoriser, communiquer

des informations2".

RIVARD et all dfinissent le systme d'information comme " un ensemble d'activits qui

saisissent, stockent , transforment et diffusent des donnes sous un ensemble de contraintes appel

environnement du systme et ralises par des personnes, procdures, donnes, quipement

informatique ou non.2".

Ces deux dfinitions mettent essentiellement l'accent sur les fonctions de manipulation de

l'information qu'assure le SI; elles laissent dans l'ombre la nature des utilisations de l'information.

ALTER dfinit le systme d'information comme tant une " combinaison de pratiques de

travail, d'information, de personnes et de technologies de l'information organise pour atteindre des

objectifs dans une organisations3".

1R. REIX., "Le systme d'information: une ralit vivante un concept ambivalent", Revue Franaise de Gestion,

n43, Nov-Dc 1983.2

R.REIX," le systme d'information : une ralit vivante.. un concept ambivalent" Revue franaise de gestion, n43,

nov -dc 1983.2S.RIVARD," le dveloppement des systmes d'informations: mthodes et outils " Presse de l 'universit de Qubec,

Qubec,1993.3 S.ALTER, "Dcision support systems: current practice and continuing challengs", Addison - Wesley, 1991


2/28

3DAVIS et all dfinissent le systme d'information comme " Un systme "

utilisateur - machine" intgr qui produit de l'information pour assister les tres humains dans les

fonctions d'excution , de gestion et de prise de dcision. Le systme utilise des quipement

informatiques et des logiciels, des bases de donnes, des procdures manuelles, des modles pour

l'analyse, la planification, le contrle et la prise de dcision4."

Ces deux dernires dfinitions mettent en relief les finalits de support de gestion que

jouent les systmes d'information.

De ce qui prcde, nous pouvons avancer la dfinition du systme d'information propose

par Z. EJBARI mettant en claire le traitement de l'information et l'intgration des finalits de

gestion de cette information. Le systme d'information est dfinit comme " un ensemble organis

de moyens matriels, humains et de procdures destin collecter, mmoriser, traiter et

diffuser l'information aux fins de la gestion des organisations1".

I.2 - les fonctions des Systmes dInformation

Une meilleure apprhension des fonctionnalits des systmes dinformation est permise au

moyen de lapproche systmique. Celle-ci nous permet de dcomposer lentreprise en trois sous

systmes : le systme de pilotage, le systme dinformation et le systme opratoire.

Schma n : lentreprise comme systme

Systme

de pilotage

Information InformationSystme

dinformation

Inputs OutputsSystme

opratoire

flux dinformation externes

flux dinformation internes

flux physiques de biens et services

Cette approche nous permet de mieux caractriser les fonctions dun SI en tant que support

des activits de gestion.

4C.B DAVIS, M.H.OLSON, J.JENSTAT, J.L PEAUCELLE, Systme d'information pour le management, vol 1,

Economica, Paris, 19861 E. Zouhaire, Conception et mise en place des systmes d'information , DESS, FES 1997.


3/28

4En effet, le systme de pilotage labore les objectifs et dfinit les moyens pour les

atteindre (finalisation et organisation), il transmet alors les directives correspondantes au systme

opratoire via le SI (communication). Le systme opratoire la responsabilit de l'excution des

directives (animation), il rend compte des ralisations au systme de pilotage via le SI (contrle).

Ce dernier constitue ainsi le relais entre le systme de pilotage, le systme opratoire et

lenvironnement.

Globalement trois grandes fonctions classiques sont attribues aux SI: il alimente le

processus de dcision par linformation pertinente, il fournit linformation pour le contrle et

constitue le moyen de coordination des activits des diffrents dpartements de lentreprise.

D'autres fonctions plus stratgiques sont actuellement mises en ouvre. Ainsi, pour PORTER et

MILLAR1, les SI peuvent procurer aux entreprises des avantages comptitifs, de mme, l'change

informatis de donnes est un moyen d'instaurer un partenariat durable et efficace entre clients et

fournisseurs.

I.2.1- linformation pour la dcision

La dcision est dfinit comme le choix dune solution un problme. La prise de dcision

est un processus complexe, H. SIMON2 en a identifi trois tapes: lintelligence du problme o le

dcideur explore lenvironnement (conomique, technique, politique et social) pour identifier les

situations qui appellent des dcisions. La conception des solutions o le dcideur invente,

dveloppe et analyse diverses actions envisageables. Enfin, le choix o le dcideur slectionne une

action parmi celles qui sont recenses.

Toutes les dcisions ne sont pas de la mme nature, on distingue les dcisions structures,

les dcisions semi-structures et les dcisions non structures. Les caractristiques de linformation

que requiert chacune de ces dcisions sont variables, mais globalement on peut avancer que les SI

pour la prise de dcision doivent se caractriser par la rapidit et la crativit.

I.2.2 linformation pour le contrle

La majorit des SI sont conus pour enregistrer les vnements qui se produisent dans les

entreprises. Ils ont pour fonction de mmoriser linformation en vue dun contrle postrieur3. La

comptabilit gnrale, la comptabilit analytique, les statistiques de ventes, les statistiques de

production en sont des exemples. Dans de tels systmes la priorit est accorde l'exactitude des

donnes, les dlais ont peu dimportance. En effet, le contrle requiert que la concordance avec

linformation soit la plus exacte possible, tel est par exemple le souci de la sincrit de la

comptabilit gnrale.

1 M. PORTER, E. MILLAR., "How can information system give you competitif advantage", Harvard Busennis

Review, 1986.2

H. A. SIMON., le nouveau management, Economica, Paris, 1981.


4/28

5

I-.2.3-linformation pou la coordination

La coordination des actions des diffrentes fonctions de lentreprise constitue lusage le

plus important des SI. Ces derniers ont pour fonction de renseigner chacun sur ce que font les

autres et sur ce quil doit faire ou ce qui est interdit. Ils sont en prise directe avec le fonctionnement

courant de lentreprise. La rapidit et l'exactitude des donnes de ces SI sont des impratifs

majeurs, les pannes et les dysfonctionnements ne sont tolrables que pour de courtes priodes.

Dans de tels systmes, limpact des techniques informatiques est le plus important et leur

rentabilit est meilleure.

La place centrale quoccupe les SI pour la coordination vient du fait que les exigences de la

qualit, de la rapidit et de l'exactitude sont pour eux trs dterminants. Ils fournissent les

informations aux autres systmes qui les exploitent pour des usages dcisionnels ou de contrle. La

fonction coordination est plus importante pour rduire les dlais de fabrication, les stocks, les

encours et pour accrotre lutilisation des divers facteurs de production.

Globalement les systmes dinformation sont le support des activits de management. Les

fonctions de prise de dcision, de contrle et de coordination ne sont que lautre face de la mme

mdaille. Dans la ralit les fonctions des SI dentreprises sont tellement dilus dans les processus

de gestion quil est difficile de les sparer. Et les systmes dinformation remplissent

simultanment les trois fonctions avec souvent une prdominance dun rle dtermin. Il convient

alors dexaminer les composants de ces SI pour mieux cerner les rles assums par chacun deux.

I.3 -Les composants du SI

On ne peut gnralement dresser une liste exhaustive de lensemble des composants des SI

dentreprises. En effet , ces derniers sont des systmes contingents et chaque entreprise tend

gnralement dvelopper des structures dinformation qui lui sont adaptes. Nanmoins, certains

systmes de base sont cites dans la littrature comme trs utiles pour toute entreprise. Certains

sont imposs par la loi, les autres ont dmontr leur efficacit pour une gestion rigoureuse.

De nombreuses dcompositions et classifications des SI existent dans la littrature dont on

peut citer par exemple : la classification par niveau de gestion (SI stratgique, SI tactique et les SIoprationnels), la classification par niveau de responsabilit tel le SI des dirigeants, les SI de

lencadrement et la classification fonctionnelle. Nous avons privilgie cette dernire typologie car

elle nous parat tre la plus adapte pour mettre en vidence la fonction de support de gestion que

jouent les SI et dans la mesure o elle englobe les autres types de classification.

I-3.1-le systme d'information pour la gestion commerciale et marketing

Les systmes d'information commercial et marketing peuvent tre trs diffrencis pour

plusieurs raisons dont notamment: la taille de l'entreprise, le volume et le nombre des transactions,

les types de produits vendus, l'organisation spatiale des activits, la nature et le volume de la


5/28

6clientle, les conditions de la concurrence. Nous ne conterons que d'une prsentation des schmas

gnraux dcrivant les principales fonctionnalits couvertes et la nature des informations traites.

I-3.1.1 les fonctionnalits

La figure ci aprs rsume par niveau de gestion, les principales fonctions du systme

d'information pour la gestion commerciale et marketing.

Schma n 1 :Fonctionnalits principales d'un systme d'informationpour la gestion commerciale et le marketing

RECHERCHE

STRATEGIQUE

PLANIFICATION

ETUDES

MARKETING

CONTROLE DES

OPERATIONS

TRAITEMENT

DESTRANSACTIONS

Source: Adapt d'Andersen, in, Reix. R.

Cette prsentation appelle les remarques suivantes:

Au niveau stratgique, les choix majeurs concernent les produits ( quels produits vendre?)

Et les marchs (sur quels marchs l'entreprise entend-elle se positionner?). Ces dcisions de nature

complexes font gnralement recourt des donnes extrieures au domaine de la gestion

commerciale et les modles ne sont pas explicites.

Au niveau planification, tudes marketing, le systme d'information est de type "aide la

dcision"; les modles utiliss peuvent tre trs complexes (modles de prvision de ventes,

modles d'aides au choix de supports publicitaires, ) ou inexistants.

Au niveau du contrle, le suivi budgtaire de la fonction (rapprochement des prvisions et

des ralisations) est souvent organis dans le cadre d'un systme de gestion budgtaire (systme de

rapports).

Au niveau du traitement des transactions, les entreprises qui distribuent directement aux

clients n'ont pas besoin de grer ni les commandes, ni les comptes clients car les paiements sont au

comptant et la facturation est gnralement simplifie. D'autres entreprises devront dvelopper des

procdures allant de simples complexes pour supporter la gestion de ces transactions en fonction

Choix des produits, marchs, ..

Plans marketing, prvisions des ventes

Plans communication, promotion

Gestion des canaux de distribution

Fixation des prix, .

Suivi budgtaire

Analyse des ventes ralisesGestion produits, clients (court terme)

Contrle de la force de vente,

GESTION DES

COMMANDES- Devis

aide la vente

- enregistrement

des commandes

PREPARATION

LIVRAISON- Prparation des

livraisons

- Gestion des

tournes

- Expditions

FACTURATION

SUIVI CLIENTELE

- Facturation- suivi comptable et

commercial

- traitement transactions

aprs vente,


6/28

7des volumes des ventes, du nombre des clients, des modalits de paiement et de facturation. Ces

procdures peuvent tre en totalit ou en partie informatises.

En Conclusion on peut dire que la gestion commerciale est par nature une gestion de l'change

avec l'extrieur. Une grande ouverture sur l'environnement est donc ncessaire pour faire fasse au

nombre lev des informations externes collecter. Les difficults qui naissent d'une concurrence

de plus en plus vive impose des analyses plus complexes et des reprsentations plus riches pour les

dcisions essentielles. Il faut donc organiser soigneusement des systmes d'observation, de veille,

de multiplier les sources et d'assurer la communication d'information d'origine et de nature trs

varies formelle et informelle.

La gestion commerciale est le domaine ou la masse importante des informations pertinentes

ne peut tre qu'externe. Si l'organisation d'un systme d'information formalise peut contribu la

collecte d'une partie de l'information requise, le recours des sources informelles nous parat tre

d'une grande efficacit car l'information commerciale pertinente s'apprte peu ou prou une

collecte formalise.


7/28

8

I.3.2 Les systmes d'information de la gestion de la production

L'activit de production exige tant au niveau de la prparation qu'au niveau de la ralisation

le traitement d'une masse importante d'informations. L'organisation des activits de production est

trs variable et dpend gnralement de la nature des produits et des modes de production utiliss

(fabrication unitaire, par lot, continues ou discontinues, etc. ).

I-3.2.1 les fonctionnalits

Comme pour le systme d'information commercial et marketing, le schma ci aprs

prsente l'architecture gnrale d'un systme d'information pour la production.

Fonctionnalits principales d'un systme

D'information pour la production

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

PLANIFICATION

TACTIQUE

CONTROLE DES

OPERATIONS

TRAITEMENT

DES

TRANSACTIONS

Source: Adapt d'Andersen, in, Reix. R.

Ce schma appelle les remarques suivantes:Au niveau de la planification stratgique on retrouve les proccupations de la gestion long

terme dont notamment la dfinition des produits fabriquer en concertation avec les services des

tudes marketing. L'ajustement par des investissements en btiments et matriels, par l'embauche

et la formation du personnel et par l'adaptation de la capacit de production aux objectifs viss par

la politique commerciale. Cet ajustement peut entraner la dfinition de nouvelles politiques d'achat

ou de partenariat (choix entre "faire", "acheter", "faire faire", "faire avec", etc.).

Au niveau de la planification stratgique, on constate que les choix des politiques suivre

sont largement tributaires des choix effectus au niveaux des autres dpartements de l'entreprise.

Ajustement capacits de production long

terme

Dfinition des production

Politique d'achat, sous traitance, partenariat

Choix des processus de production

Plans de production (plan de charge)

Plans d 'approvisionnement (besoin

matires)

Contrats fournisseurs, sous traitants

Plan d'quipement et de maintenance

Etudes et mthodes: conception dtaille

Contrle de production- Dlais

qualit, productivit, cotsConsommation matires

rendement machines- suivi main-d'uvre- budgets, carts

Contrle des achats

- Suivi, dlais, qualit

- Ecarts de prix

- Performance

fournisseurs

- taux de

service/produit

Contrle des

livraisons

- Dlais, qualit

- Performance

transporteurs

(cots/qualit)

vente,

Lancement

et suivi desordres de

fabrication

Fabrication et

assemblage,contrle

qualit

Entretien et

maintenancedes machines

Achats/r

ception etstockage

des MP

Stockage et

expditionproduits

finis


8/28

9Au niveau de la planification tactique on cherche assurer la disponibilit des ressources

ncessaires la ralisation de la production. Le point de dpart est l'laboration du plan de

production qui dfinit les productions raliser jusqu' l'horizon de planification (mois, semestre,

anne). Le plan de production arrt permet d'tablir des plans d'approvisionnement en matires et

composants avec des chances de livraison; de mme qu'on y dduit les plans d'quipement ou

d'outillages et l'organisation de la maintenance.

Au niveau du contrle des oprations on retrouve les activits classiques du contrle de la

production tel que le suivi des cots de production (par produits, par opration, par activit, etc.).

Le suivi dlai/qualit, la productivit des diffrents facteurs ( machines, main-d'uvre, etc.). Ces

contrles s'appuient sur des rapports formaliss souvent dans le cadre d'une procdure budgtaire.

On retrouve aussi ce niveau le contrle des achats, l'analyse des approvisionnements et la

surveillance de la performance des fournisseurs. De mme que le contrle des livraisons important

pour la qualit de la relation avec les clients et le suivi des performances des autres partenaires tels

les transporteurs, les transitaires etc.

Au niveau du traitement des transactions plusieurs informations sont ncessaires pour rpondre

aux questions immdiates: quoi fabriquer, quelle quantit, pour quand, sur quel poste. Il faut

rsoudre des problmes d'ordonnancement et ensuite assurer le lancement effectif des ordres de

fabrication avec les documents d'accompagnement dcrivant les oprations effectuer sur chaque

poste et les matires utiliser, l'organisation de nombreux contrle de qualit aux diffrents stades.

Ces contrles requirent la saisie de nombreuses informations qui seront utilises au niveau

suprieur. A ces fonctions principales s'ajoutent des fonctions auxiliaires indispensables tels que

l'entretien du parc de machines, l'approvisionnement en matires et composants et le stockage et

l'expdition des produits finis.

L'examen de l'ensemble des fonctionnalits du systme d'information de la gestion de la

production rvle d'une part une grande varit des tches de traitement de l'information dont

certains sont caractre technique (conception des produits), d'autres caractre comptable (cots,

budgets) ou administratif (documents de fabrication, d'achat, etc.,) et concernent des domaines

d'exercice diffrents: l'entreprise, l'atelier, le poste de travail). D'autres part, de nombreux changes

d'information entre les diffrents niveaux de gestion; cela correspond des besoins importants de

coordination qui reflte l'unit fonctionnelle profonde du domaine de la gestion de la production.

En Conclusion, Le domaine de la production est de nature introverti, la plupart des donnes

sont internes et quantifiables. La formalisation du systme d'information pour la gestion de la

production peut tre conduite l'extremum.


9/28

10

I.4 Le systme d'information pour la gestion des ressources humaines

A cot des ressources matrielles, l'entreprise doit grer une composante fondamentale de

toute organisation que constitue ses ressources humaines. Ces dernires prsentent des

caractristiques particulires par rapport aux autres ressources. Elles ne sont pas, d'un point de vue

comptable, un lment du patrimoine de l'entreprise et elles lui sont lies par un contrat rvocable

sous certaines conditions. Le systme de gestion des ressources humaines doit assurer le

recrutement, l'embauche et la gestion des salaris jusqu'au leur dpart de l'entreprise. On est devant

un flux, par nature,. volutif et peu contrlable. Le schma ci aprs dcrit le flux des ressources

humaines de l'entreprise

Schma N2Flux des "ressources humaines" de l'entreprise

SALARIES ANCIENSPOTENTIELS SALARIES

Source: Adapt De o'brein, in, Reix. R.

I- 4.1 les fonctionnalits

La figure ci aprs taye les lments essentiels d'un systme d'information pour la gestion

des ressources humaines (GRH) dont les proccupations majeures sont de fournir la ressource

correspondant aux besoins exprims, le dveloppement du potentiel des individus et le contrle des

cots, de l'efficience et de l'efficacit. On retrouve tous les aspects majeurs de la GRH dont

notamment:

- La gestion de l'emploi (dfinition des besoins, recrutement, embauche, sparation, etc.);- La gestion de la rmunration (politique de rmunration, budget du personnel, contrle des

charges du personnel, etc.)

- La gestion de la valorisation des individus (politique de promotion, valuation, formation, etc.).Shma n3 :Elments d'

u

n systme d'information pou

r la GRH

PLANIFICATIONSTRATEGIQUE

PLANIFICATION

TACTIQUE

RECRUTEMENT EMBAUCHEFORMATION

EVALUATION

ADMINISTRATION

SEPARATION

SALARIES ACTUELSDE L'ENTREPRISE

GESTION DES DONNEES

- Politique d'emploi, plans d'emploi- Politique de rmunration- Politique de valorisation (promotion, formation)

- Prvisions d'embauche, programmes de recrutement- Budget du personnels- Programmes de formation- Plans de promotions, gestion des comptences- Programme de participation


10/28

11

CONTROLE DES

OPERATIONS

TRAITEMENTS

DES

TRANSACTIONS

Source: Adapt d'Andersen, in, Reix.155

Cette figure appelle les remarques suivantes:

Dans de nombreuses entreprises, la planification tactique et stratgique sont peu dvelopps

et formaliss; les politiques d'emploi restent l'tat embryonnaire et il n'y a pas de vritable

programmation des recrutements, des promotions et des formations. La gestion se fait au cas par

cas avec une recherche limite d'informations spcifiques.

Au niveau du contrle, on retrouve les procdures traditionnelles de la gestion budgtaire.

Celle ci rencontre cependant certaines difficults surtout au niveau de la dfinition des critres de

performance.

Au niveau du traitement des transactions, les volumes d'information sont importants

essentiellement les traitements priodiques obligatoires de la paie, des dclarations fiscales etsociales. Ces derniers, ont t les premiers tre largement supports par les ordinateurs.

En conclusion, le SI de la fonction gestion des ressources humaines obit une double

contrainte la premire est affrente la nature de la ressource gre en l'occurrence les hommes et

les femmes, la seconde est d'ordre lgal. Si cette dernire attire vers une formalisation croissante la

dimension humaine de cette fonction introduit des variables qui rendent la planification moyen et

long terme difficile formaliser.

I.5 Le systme d'information comptable et financier

Le systme d'information comptable et financier est pour de nombreux auteurs le principal,

voire mme, l'unique systme d'information dont doivent disposer les managers d'entreprises. Se

situant en aval de toutes les fonctions et activits de l'entreprise, il traduit financirement

l'ensemble des oprations ralises dans une priode donne. Il peut alors renseigner sur l'ensemble

des paramtres qui peuvent intresss les managers

- contrle de recrutement (cot, efficience)- suivi des embauches- contrle du personnel (prsence, performances

)

- suivi des charges du personnel et du budget- suivi de l'absentisme, du turn over- contrle des formations (satisfaction, efficience)

- Prospection, recrutement (traitement de lacorrespondance, des entretiens, tests

)

- Embauche- Calcul des salaires et primes, paie- Dclarations obligatoires (sociales et fiscales)- Licenciement, dparts volontaires, dparts la

retraite

- Communication avec anciens salaris


11/28

12En effet, le systme dinformation comptable et financier traite des donnes qui,

pour la plupart, trouvent leur source dans les activits courantes de lentreprise. Il se situe en aval

des autres systmes dinformation et son architecture densemble doit permettre de garantir une

cohrence densemble. Le systme dinformation comptable et financier peut sapprcier au travers

de ses composantes principales que sont : la comptabilit gnrale, la comptabilit des cots, la

gestion financire, la gestion budgtaire et le systme des tableaux de bord. En ce limite traiter le

point relatif au systme de comptabilit gnrale et la gestion financire.

I.5.1- la comptabilit gnrale

Linformation comptable est considre dans le monde des affaires, comme loutil

privilgie de communication1. La comptabilit gnrale est rgie par le Code Gnrale de la

Normalisation Comptable (CGNC) et sa tenue conformment ses dispositions est rendue

obligatoire par le Dahir n 1-92 portant promulgation de la loi n9-88 relative aux obligations

comptables des commerants.

Dans lesprit du CNGC, la comptabilit est dfinit comme tant un systme dinformation

qui, par le bais de la technique de lenregistrement des faits juridiques et conomiques, aboutit

llaboration dtats de synthse refltant une image fidle des actifs et des passifs, de la situation

financire et des rsultats de lentreprise2.

La comptabilit gnrale est alimente par la traduction financire des oprations se

produisant dans tous les domaines de gestion de lentreprise : production, commercial, personnel,

etc. Plus prcisment elle reflte financirement les vnements suivants :

1. Pour les flux des ventes :- Les droits constats lgard des clients ayant command ;- Constate des droits quand les commandes sont excutes ;- La facturation et lmission des notes de dbit et de crdit lgard des clients.

2. Pour les flux des achats :- Les engagements en cas de passation de commandes aux fournisseurs ;- Saisir les critures dengagement quand les commandes sont excutes ;- Laccroissement en quantit et en valeur des stocks lors dune rception des marchandises

en cas de tenue dun inventaire permanent ou lors de la clture de lexercice ;

- Lenregistrement des factures et des notes de dbit et de crdit fournisseurs.

3- Pour les flux de production- Lvolution du stock des en-cours de production dans le cas de la tenue dun inventaire

permanent ou lors de la clture de lexercice.

1

M. BERRADA dans la prface de M. ABDELADIM. A. TALBI., Le plan comptable marocain, Casablanca, 1993.2 A. MAAROUFI., La comptabilit financire des entreprises au Maroc, Publimar, Tome 1, 1993.


12/28

134- Pour les flux du personnel- Lenregistrement des charges de personnel appoint et salari.

Outre ces vnements de base, la comptabilit gnrale saisie les oprations strictement propres

aux flux comptables et financiers, telles que :

- Le rglement des clients, des fournisseurs et du personnel ;

- Les mouvements divers de trsorerie ;

- Les provisions et les amortissements ;

- Les critures de correction et dajustement ;

- Le paiement des annuits des emprunts ;

- Les impts.

La conception de la comptabilit gnrale qui dcoule du CGNC se caractrise par son

objectif dinformation, par les moyens quelle emploi et par lanalyse conomique et financire

quelle sous tend.

II.4.1.2- lobjectif dinformation

Le CNGC a t conu pour fournir des informations pertinentes et fiables. La pertinence

des informations tient ladquation existant entre le contenu et leur objet pour pouvoir convenir

lensemble des utilisateurs. Ainsi, lensemble des concepts clefs ont fait lobjet dune dfinition

claire et prcise. La fiabilit tient davantage au caractre quantitatif des informations , les montants

qui apparaissent dans les comptes et dans les tats de synthse doivent tre sres. Elle implique une

trs bonne dfinition des mthodes dvaluation, une matrise des faites comptables et de la chane

des traitements qui aboutissent aux comptes et aux tats de synthse.

II.4.1.3 les moyens utiliss

Lassurance dune information fiable et pertinente nest garantie que par le respect des

dispositions de fond et de forme prvues par le CGNC. Ces dernires se rsument comme suit :

1. La tenue de supports dorganisation comptable- Un manuel de procdures ;- Un plan de comptes ;

2. La fiabilit des enregistrements3. La tenue obligatoire des livres comptables suivants :

- Le livre journal ;- Le grand livre- Le livre dinventaire sur lequel sont reproduits le bilan et le CPC de chaque exercice

4. L'tablissement des tats de synthse- Le bilan, le CPC, lESG, le TF, lETIC, les petites entreprises sont dispenses de produire

les trois derniers tats;

5. L'nonc des mthodes dvaluation6. Lnonc des principes comptables fondamentaux


13/28

14Linformation issue de la comptabilit gnrale se prsente gnralement comme le moyen

dominant de la communication de lentreprise avec son environnement. Cependant, son statut

obligatoire et sa normalisation ont affaiblit aux yeux de certains dirigeants son rle dans la gestion

des affaires. Il nous semble tout de mme que la comptabilit gnrale peut servir largement les

besoins informationnelles de certaines catgories dentreprises, essentiellement les petites et

moyennes units commerciales.

I.5.2 La gestion financire

La gestion financire est un lment vital dans la gestion dune entreprise. En effet, la

survie de lentreprise dpend largement de sa solvabilit, il importe alors de ne pas se limiter

uniquement la connaissance de la situation actuelle mais aussi de prvoir les flux financiers

futurs de faon assurer continuellement la solvabilit de lentreprise.

II.5.2.1 Les fonctionnalits de la gestion financire

Le schma ci aprs montre, selon le modle hirarchis classique, les diffrents lments

dun systme dinformation pour la gestion financire.

Schma n 3: Les Fonctionnalits dun SI financier

Acteurs et/ou services Fonctionnalits dun systme dinformation

Concerns pour la gestion financire

- Direction gnrale

- Comit des actionnaires

- Direction gnrale

- Service financier et comptable



Niveau stratgique

Politique financire long terme

Niveau tactique

Plan de financement

Plan de trsorerie

Gestion de la dette

Gestion des placements

Gestion des participations

..

Suivi des performances

Suivi de trsorerie (flux rels et prvisionnels)Contrle des cots

Analyse des carts

Suivi des mouvements de fonds.

Niveau oprationnel

Achats/rglements fournisseurs

Facturation/rglements clients

Paye

Calcul des cots

ImptsOprations diverses


14/28

15

Source : Adapt danderson consulting, in R. REIX, op. Cit. P 148.

Ce schma appelle les remarques suivantes :

La ncessit pour un systme dinformation pour la gestion financire de grer une

planification financire anticipant les mouvements de fonds. Les plans de trsorerie et de

financement sont tablis sur des prvisions dactivits issues soit de donnes des exercices

prcdents soit de prvisions ralistes et des plans dinvestissements.

Limportance des oprations caractre financier pour alimenter les diffrents niveaux de

gestion, en particulier, le suivi des mouvements de fonds et de trsorerie sappuie directement sur

lexploitation des donnes comptables concernant les achats et les ventes (lments essentiels de la

trsorerie). Le fait de disposer des informations frais la naissance des crances et des dettes (les

achats et les ventes) permet, dans une certaine mesure, de prvenir certaines incidences sur la

trsorerie future de lentreprise.

Le rle des informations externes ne doit pas tre nglig par le systme dinformation

financier. Ce dernier doit suivre en permanence : le cot des financements (taux dintrt

demprunt), les cours de change et les possibilits de placements court terme et moyen terme.

Lorigine des donnes utilises pour la gestion financire sont soit internes soit externes.

Les premiers proviennent des autres systmes dinformation : production, commercial, personnel,

de la comptabilit gnrale et des transactions purement financires. Les seconds sont collecter

du systme bancaire, des bourses de valeurs et de la presse spcialise.


15/28

16

Section II: La communication vhicule de linformation

dans les entreprises

Le sens que nous avons attribu la notion de systme dinformation est suffisamment

large pour permettre de considrer systme dinformation et systme de communication comme

formant un tout unique. Selon H. LESCA

1

, dcrire le systme dinformation, cest dcrirecomment sont slectionnes (ou cres), comment sont rparties les informations dans lentreprise

et comment elles sont transformes au furent et mesure quelles circulent. Les systmes de

communication sont les outils fondamentaux de la circulation et du partage des

donnes/informations dans les entreprises.

II .1- La communication: Dfinition et objectifs

La communication est un processus fondamental pour toutes les activits humaines. Dans

les entreprises, la communication est le moyen qui permet d'assurer le maintien des liens entre ses

diverses composantes pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixe et permet aussi le maintien de

ses liens avec ses rseaux de contacts.

II.1.1. Dfinition de la communication

De nombreuses dfinitions sont proposes par les auteurs. Ainsi, selon l'Encyclopedia

Universalis, la communication "est une transmission plus au moins rciproque des messages et de

leurs significations. Chaque message peut alors se dfinir comme une combinaison de signes en

tant que rfrs une signification selon un certain code2." Cette dfinition est trs large et n'est

pas spcifique la communication humaine.

Pour SEKIOU et autres3, "la communication est un processus reposant sur un change entre

deux ou plusieurs personnes utilisant un code form de gestes, de mots et d'expressions qui rend

comprhensible une information formelle ou informelle transmise d'un metteur un rcepteur".

Cette deuxime dfinition est intressante dans la mesure o elle accorde une importance capitale

la dimension interpersonnelle et aborde tant l'aspect formel qu'informel de la communication.

II.1.2. La distinction entre la communication et l'information

Les termes "communication" et "information" s'apprtent souvent des confusions et desambiguts existent leur sujet. En effet, si l'information est une composante de la communication,

elle n'en est que la "servante". L'information cherche surtout mettre des individus en relation avec

des vnements. Elle s'intresse aux qualits intrinsques et quantitatives des messages et aux

effets qu'elles peuvent crer chez le rcepteur, sans se soucier de leur signification. Elle porte sur

1H. LESCA., Comptitivit, structure et systme dinformation de lentreprise, Thse de doctorat dEtat, Universit

des sciences sociales de Grenoble, janvier 1981.2

Encyclopidia Universalis3

Sekiou, Blondin, Fabi, Bessayere des hortes, Chevalier, Gestion des Ressources humaines , Deboek-universit,1993, Canada. P. 512.


16/28

17un contenu oprationnel et elle est elle aussi oprationnelle par sa capacit de rduction de

l'incertitude.

La communication quand elle est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout

raliser une mise en relation des individus entre eux et fait circuler l'information dans les deux

sens. Par rapport la communication, l'information prsente les particularits suivantes:

- Elle ne requiert pas ncessairement des feeds-back;- Une grande attention est porte plus aux objectifs de l'metteur que ceux du rcepteur;- Le contexte spcifique, la culture et les valeurs du rcepteur sont ignors;- Elle ne s'intresse qu'aux faits.

II.1.3. Des prcisions de terminologie

La communication couvre de nombreux termes qu'il faut prciser au pralable pour rendre

compte de ses multiples rles dans les organisations. En effet, c'est travers la communication qu'il

y a une circulation de l'information entre les membres de l'organisation. L'information n'est pas une

fin en soi, elle est produite pour un usage donne (dcision, coordination, contrle). Les systmes

de communication sont les moyens qui vivifient l'information et lui donne une pertinence. Si les

systmes d'information sont l'outil de production de l'information, la communication est l'outil qui

lui accorde une valeur d'usage.

Tableau n1 : Les principaux termes utiliss en communication

Termes Dfinition

C

O

M

M

U

N

I

C

A

T

I

O

N

Organisationnelle Echanges entre les membres de l'organisation sur toutes sortes d'informations ou de faits

lis leur environnement de travailInterpersonnelle Echanges sous forme formelle ou informelle entre les membres du personnel dans une

organisation

Formelle Echanges officiels qui sont prvus selon la structure hirarchique entre les membres du

personnel de l 'organisation

Informelle ou

spontane

Echanges s'effectuant entre les membres du personnel d'une organisation indpendamment

de la structure hirarchique tablie

Descendante Transmission de renseignements partir du haut vers le bas de la hirarchie

organisationnelle

Ascendante Transmission de l'information du bas vers le haut de la hirarchie organisationnelle

Verticale C'est lorsqu'il y a des changes entre suprieurs et subordonns ou vice versa dans

l'organisation

Horizontale C'est lorsqu'il y a des changes dans une organisation entre des personnes ou des groupes

chez lesquels il n'existe pas de lien d'autorit ou de subordination

Double sens ou

rtroaction

Raction de retour en terme d'interaction sous forme d'changes formels ou informels entre

des personnes qui veulent communiquer entre elles

Ouverte Action par laquelle les membres du personnel sont libres de transmettre une information

positive ou ngative dans l'organisation


17/28

18 Non verbale Toute action sous forme de gestes ou d'attitudes et non de mots crits ou non que les

membres d'une organisation font pour transmettre de l'information entre eux

Message Support physique ou psychologique qui est transmis et qui se prsente sous forme de

squence d'lments puiss dans un rpertoire de signes par l'metteur qui les assemble

selon certaines conditions inhrentes au message transmettre au rcepteur

Canal Mcanisme physique servant transmettre le message tels que les textes imprims d'un

livre, les signaux verbaux dans le fonctionnement du cerveau humain, etc.

Perception Processus mental que chaque personne possde servant l'tablissement de la graduation

des strotypes positifs ou ngatifs face aux changes entre les membres de l'organisation

Filtre Disposition mentale qui trie l'information reue selon la perception qu'on a de la personne

avec laquelle il y a des changes

Source: Sekiou, Blondin, Fabi, Bessayere des hortes, Chevalier, op. Cit

Tableau N 2 Styles de management et pratiques de communication

Caractristiques

Oprationnelles

SYSTEME D'ORGANISATION

AUTORITAIRE PARTICIPATIF

Autoritarisme

Exploiteur

Autoritarisme

Paternaliste

Consultatif Participation

De groupe

Nature des

communications

internes

A. Degr de

communication et

d'interaction en vuede la poursuite des

objectifs atteindre

Trs faible Faible Relativement faible Elev tant entre

individus qu'entre

groupes

B. Sens de la

circulation des

informations

Descendant Surtout descendant Ascendant et

descendant

Ascendant et

descendant et entre

groupes

C. Communications

descendantes:

(1) manant de Emanant du sommet

de l'organisation ou

appliquant les

directives du sommet

Essentiellement

transmises du

sommet ou inspires

de celles du sommet

Inspires de celles

transmises du

sommet mais sans

exclure certaines

initiatives prises des

niveaux infrieurs

Emanant de n'importe

quel niveau

(2) degr de leuracceptation par les

subordonns

Accueillies avec unegrande mfiance

Accueillies ou nonavec mfiance

suivant le cas

Souvent bien accueil-lies mais parfois non

sans une certaine

mfiance. Peuvent ou

non tre mises

ouvertement en cause

Gnralement bienaccueillies mais dans

le cas contraire

carrment remises en

question

D. Communication

de la base vers le

sommet:

(1) Degr de fidlit

des communications

suivant la voie

hirarchique

Trs faible Limit Moyen Elev

(2) Degr de

conscience de leurresponsabilit par les

subordonns quand

la transmission

d'informations fidles

Nul Relativement faible:

communicationsgnralement

"filtres", dans le cas

o elles sont

demandes.

Eventuelle

propension dire

"Amen" au patron

Sentiment relatif de

ses responsabilitsdans la transmission

d'informations fidles

dans le sens

ascendant

Trs grande

conscience desresponsabilits et

large initiative

personnelle.

Transmission par le

groupe de tous

renseignements

pertinents

(3) tendances

communiquer des

Forte tendance

dformer les

Tendance ventuelle

dformer les

Une certaine

tendance dformer

Pratiquement aucune

tendance dformer


18/28

19informations fidles

ou dformes

informations et

induire les suprieurs

en erreur

informations;

tendance galement

communiquer des

informations fidles

les informations mais

aussi une forte

tendance

communiquer les

informations fidles

les informations et

une trs forte

tendance

communiquer des

informations

correctes.

(4) Fidlit des

communications

ascendantes par la

voie hirarchique

Tendance la non

fidlit

Les informations que

le patron dsire

entendre abondent:

les autres sontretenues ou filtres

Les informations que

le patron dsire

entendre abondent:

les autres risquentd'tre rares ou

fournies au compte-

gouttes

Fidlit

(5) ncessit d'un

systme de

communication

ascendante

supplmentaire

Ncessit de

complter le systme

de transmission des

communications

ascendantes par

espionnage,

suggestions ou autres

procds analogues

Communications

ascendantes souvent

doubles par un

systme de

suggestion ou autres

procds analogues

La ncessit

d'appliquer un

systme

complmentaire est

faiblement ressentie;

un systme de

suggestion peut tre

adopt

Absolument aucune

raison d'accepter un

systme

complmentaire

(6) degr d'exactitude

des perceptions

rciproques dessuprieurs et des

subordonns

Souvent errones Souvent errones

certains gards

Relativement exactes Habituellement tout

fait exactes

E. Communications

latrales; leur

exactitude et leur

pertinence

Gnralement faible

en raison de la

rivalit entre

membres du

personnel de mme

rang et de l'hostilit

qui en dcoule

Plutt faibles en

raison de la rivalit

entre membres du

personnel du mme

rang

Assez bonnes Bonnes et mme

excellentes

F. Intrt

psychologique des

suprieurs pour leur

subordonns.

Rapports distants Contacts relativement

troits dans la mesure

o chacun reste sa

place

Rapports assez troits Rapports

gnralement troits

Source: LIKERT. R., le gouvernement participatif de l'entreprise, Gauthier-Villars, Paris, 1974.


19/28

20

II.3. Les objectifs et les formes de la communication

II.3.1 Les objectifs de la communication

Les objectifs de la communication ont connu au cours de ces dcennies une volution

importante. Ils sont le rsultat pratique des dveloppements des thories des organisations.

Tableau

n3 : Les objectifs de la commu

nicationObjectifs Explications

1. Amliorer la productivit et

lefficacit au travail

Recevoir de linformation cre de la motivation et de la satisfaction chez les

employs, ce qui les incite fournir un meilleur rendement qui augmente

lefficacit gnrale de lorganisation

2. Effectuer les coordinations La communication contribue orienter les efforts de la direction dans le

sens souhait

3. Prvoir et viter des tensions

trop fortes

Le manque dinformation ou encore une information insuffisante ou

inexacte cre des rapports tendus entre les membres du personnel ; au

contraire, la communication qui transmet des renseignements vridiques et

suffisants diminue le stress chez les salaris et entretient des relations

propices au travail entre tous les membres de lorganisation

4. Rpondre aux besoins des

salaris

Les employs peuvent faire connatre leurs besoins par le biais de la

communication et les dirigeants peuvent mieux y rpondre ; ce qui

contribue soutenir les efforts des salaris dans leur travail

5. Permettre chacun de se situer

dans lorganisation

Les employs peuvent connatre les attentes de la direction vis--vis deux,

par exemple ils seront informs des critres sur lesquels ils seront valus

6. Lutter contre les cloisonnements

professionnels

Lisolement engendre un climat dantagonisme et mme une dtrioration

du climat social ; la communication permet, au contraire, douvrir les

barrires entre les individus et les professions

7. Faire vivre chacun une

exprience de vie de groupe

Chacun aura la perception trs nette dtre membre part entire de

lorganisation, car linformation aide faire participer chacun leffort

commun

8. Echanger et connatre des

informations

Faire circuler de linformation entre les membres de lorganisation et aider

mieux accomplir les tches ainsi quadhrer aux sous-objectifs qui sont

formuls pour atteindre lobjectif commun

9. Crer une image externe Les actions de la communication externe permettent de crer et de

maintenir chez le public cible une image de lentreprise et de ses

produits/services dans le but de les vendre.

Source : adapt de Sekiou, Blondin, Fabi, Bessayere des hortes, Chevalier, op. Cit

II.3.2. Les formes de la communication


20/28

21L'tude des formes de la communication peut tre aborde travers les moyens utiliss,

les personnes cibles (interne ou externe) et son mode d'organisation formel ou informel.

II.3.2.1. La communication interne et externe

Les spcialistes de la communication font souvent la distinction entre la communication

interne et la communication externe mais soulignent en parallle leur interactions mutuelles.

La communication externe a pour principal objectif d'installer ou de soutenir auprs d'un

public cible une image de l'organisation. Le marketing, notamment travers l'tude des marchs,

l'identification des besoins et les techniques de ventes, est l'outil le plus efficace de la

communication sur les produits et/ou les services. La communication externe sest forge des

objectifs plus ambitieux.

En effet, il ne sagit plus de vendre ou de survendre un produit et/ou un service, mais

dviter que limage de lorganisation se dtriore aprs une maladresse, une malveillance ou une

catastrophe. Lorganisation moderne doit se forger une individualit forte dans un monde

anonyme. Elle doit faire disposer les clients, les fournisseurs, les publics, les mdias, le

gouvernement, en somme tout lenvironnement externe dune information pertinente qui les

concerne.

Si la communication externe agit directement pour tablir limage de lorganisation face

son environnement externe et del valoriser une image pour consommer ses produits et/ou ses

services. La communication interne doit contribuer accrotre la productivit et lefficacit de

lensemble du personnel/structure . Elle est laffaire de toutes les ressources humaines et non

seulement de la direction gnrale qui revient la responsabilit de mettre en place et danimer les

techniques qui la facilitent.

II.3.2.2. La communication formelle et la communication informelle.

La communication est dite formelle quand linformation qui circule est en accord avec la

structure organisationnelle tablie. Cette communication concerne des communiqus cris dont les

rcepteurs sont connus et pour lesquels on a choisi le canal de communication le mieux adapt.

Cest le cas des notes de services, des rapports crits et des correspondances. La communication

formelle et le chemin prcis par lequel passe toute linformation officielle respectant le lien direct

existant dans lorganigramme et par l le pouvoir hirarchique statutaire.

La communication formelle est loutil fondamental pour faire connatre les objectifs, les

projets, les politiques et les procdures de lorganisation. Les messages qui circulent au niveau

formel sont souvent routiniers, dans le sens quils sont prvus et prsents sous une forme

standardise.

Toute organisation suppose lexistence dune communaut de personnes qui forme son

environnement interne. La communication est le moyen qui lui permet de faire tourner ses rouages


21/28

22et permet la coordination des activits pour atteindre les objectifs fixs. Il faut alors choisir

un niveau de communication formel adapt chaque situation qui se prsente pour transmettre

linformation requise.

Le niveau formel de la communication est trs dominant dans les structures rigides, o le

respect du niveau hirarchique est trs valoris. Il prcise les liens entre les responsables

hirarchiques et leurs subordonns. Si ce niveau de communication formel est ncessaire du fait

quil fixe des points de rfrences que tout le personnel doit respecter, il comporte en effet, le

risque dinstaurer une bureaucratie rigide. Celleci conduit la longue la formation des

interrelations sociales inefficaces en termes de coordination et de contrle qui absorbent les

activits de lensemble du personnel et dtruiraient mme la vitalit de lorganisation.

La communication informelle est ne du dsir naturel de tous les humains de se socialiser,

pour se faire des relations et de partager des ides. Dans les organisations de nos jours, les seules

pratiques de la communication formelle ne suffisent plus. Il est conseill de promouvoir la

communication informelle afin daccrotre lefficacit organisationnelle.

Par opposition au niveau formel prvu par la structure, la communication informelle

consiste en des contacts quotidiens entre les suprieurs et les subordonns et entre ces derniers eux

mmes. Celle ci sobserve davantage dans les organisations o rgne un climat de travail favorable.

Le niveau informel conditionne le succs des communications formelles en crant des rapports

plus humains, sensibles la rception du message dune communication formelle.

Lampleur des communications informelles et variable dune organisation lautre. Si elles

sont encourages dans certaines entreprises dautres sen mfient par crainte de la prsence de

ce quon appelle les rumeurs ou de la prise de pouvoir. Mais chose vidente est leur forte

prsence surtout dans les PME ou les suprieurs et les subordonns se ctoient continuellement et

schangent de linformation partout et nimporte comment en cours du travail et au heures du

repos.

Cest par linformation informelle que se font les transmissions de renseignements auprs

de ceux, qui pour une raison ou une autre, ntaient pas prsent au bon endroit lors de la

communication officielle. Le niveau informel permet sans aucun doute la fois dexploiter des

occasions defficacit directe et de rguler certains risques dinefficacit. Il peut engendrer un

certain style de gestion volontaire qui encouragerait linitiative et lautonomie en augmentant

dlibrment les marges de manuvres de chaque membre de lorganisation.

La communication informelle permet la remonte dune information sur le climat social et

accrotre ainsi la capacit dcoute du sommet hirarchique sur la ralit des pratiques et des

conceptions des services de lorganisation. Elle peut mettre jour des problmes et tablir une

dmarche commune de ralisation et damlioration.

Les communications formelles et informelles sont omniprsentes dans toutes les

organisations mais des degrs variables. Si dans les structures rigides gnralement de grande


22/28

23taille, on observe une domination de la communication formelle, les structures de petite

taille ou professionnelles sont au contraire plus ouvertes aux communications informelles

favorises par la frquence leve des contacts directs et personnels entre les membres de

lorganisation.

Les communications informelles portent sur des sujets dimportance variables dune

organisation une autre. Il nous semble que dans les entreprises de taille modeste tel les PME, le

niveau informel de la communication serait plus dvelopp et concernerait une grande part du

processus du management.

II.4. Les outils de la communication

Les moyens et les supports de la communication au seins des entreprises sont nombreuses.

Les classifications les plus usuelles distinguent entre les moyens crits, les moyens oraux, les

moyens combins et les formes non verbales. Pour les trois premires catgories, Gondrand 1

fournit une description dtaille pour la plupart de ces outils o on retrouve pour chacun deux sa

description, ses utilisations possibles, le public concern, ses lments de cots, ses

avantages/inconvnients et des remarques pertinentes sur son utilisation et ses rsultats. Nous

allons nous contenter dans ce paragraphe dune prsentation critique de ces outils.

II.4.1 Les moyens crits

La communication crite se prsente sous diffrentes formes : mmos, rapports priodiques,

brochures dinformation, lettres, bulletins, enqute dopinion, journal de lentreprise, etc. Elle

permet la transmission dun volume plus grand dinformation car elle ne fait pas appel la

mmoire du rcepteur. Elle constitue le moyen idal de transmettre un message, denregistrer,

ou de rapporter lutilisation dune communication une date ultrieure et de laisser une trace.

Dans les grandes entreprises, ces communications crites sont souvent transmises par

lintermdiaire dautres personnes que lmetteur original. Il faut alors que chaque metteur

planifie ses communications et choisis loutil adapt en fonction du contexte qui se prsente. Elle

exige beaucoup de soin, de prparation et de prcision

La communication crite renferme toutefois des limites tel que des messages mal crits,

vagues et exigeant une classification selon leur catgories. Elle est en quelque sorte immuable et lefeed-back tarde venir. De mme, la multiplication des intervenants risque de dformer le contenu

et aboutir ainsi des rsultats non dsirs.

II.4.2. Les moyens oraux

1

GONDRAND. F., linformation dans les entreprises et les organisations , Editions dOrganisation, Paris 1990, pp234-298.


23/28

24Actuellement, une grande partie du temps des responsables hirarchiques est

consacre aux conversations avec les subordonns, les pairs ou les suprieurs. Et une bonne partie

du personnel souhaite quon accentue les communications dans les entreprises et apprcie plus les

contacts directs. La communication verbale permet davoir des ractions immdiates en termes

denthousiasme et dadhsion, aux projets et aux ides envisags.

La forme verbale est loccasion pour lmetteur et le rcepteur de se rencontrer et de mieux

se comprendre par lchange mutuel de linformation. Cest loccasion pour le suprieur et le

subordonn de procder des changes valables sur des sujets varis : les retards dans la

production, le climat social, le fonctionnement de lappareil de production, etc.

Cependant la forme verbale est moins efficace lorsque le flot dinformations transmettre

est important et ne laisse pas de traces. Elle porte aussi linconvnient de ngliger de poser les

bonnes questions ou dobtenir des informations inadquates et ambigus entranant des erreurs

coteuses

II.4.3 La communication non verbale

Les principaux lments de la communication non verbale appele aussi gestuelle sont : le

regard, la posture, la distance, le mouvement, le timbre de la voix, les gestes, les tics et les

expressions faciales. Elle accompagne toute communication crite ou parle. En effet, le corps

dun tre humain exprime ses ractions par des attitudes et des gestes qui viennent appuyer ou

contredire ce que disent les mots.

SectionIII - Relation entre systme dinformation et stratgie

Pour dire que le SI doit tre adapt la stratgie de lentreprise, on voque la ncessit dun

alignement stratgique . Cette expression recouvre un ensemble de questions quil faut dmler.

Quest-ce que la stratgie ?

Le mot stratgie est souvent prononc avec emphase, sur un ton sentencieux, et on lui

attribue un sens vague : il dsignerait les choses importantes , celles propos desquels il

convient de faire limportant . Mais dans une entreprise, vrai dire, tout est important, mme et

surtout la routine quotidienne : que peut devenir lentreprise si son rseau cesse de fonctionner ? si

elle nest plus alimente en matires premires ? etc.

En adoptant un autre point de vue, on peut dire aussi que la stratgie, c'est la poursuite d'un but

dans un univers incertain. Cet art, chacun le pratique pour son propre compte lorsqu'il prend les

dcisions qui conditionneront sa vie personnelle : choix d'une profession, formation d'un couple,

etc. Dans l'entreprise, les questions de ce type sont celles qui concernent lepositionnementet

lorganisation de lentreprise.


24/28

25 Le positionnement dsigne la gamme des produits de lentreprise, les marchs

sectoriels ou rgionaux quelle vise, les fournisseurs quelle choisit, les partenariats quelle

noue, les investissements quelle ralise (et, par voie de consquence, sa politique

dendettement) ;

lorganisation dsigne la rpartition des responsabilits et des moyens entre les divers ples

de lgitimit dans lentreprise, le choix des personnes qui vont les diriger, la politique

long terme pour constituer et utiliser un patrimoine de comptences.

III.1 - Relations entre le SI et la stratgie

L'expression alignement stratgique du SI signifie d'abord que le SI correspond la

stratgie de lentreprise et quil fournit aux personnes de l'entreprise les outils permettant de la

mettre en oeuvre. La relation entre la stratgie et le SI serait alors une simple transcription, le

SI tirant les consquences de la stratgie ; on peut la reprsenter par le schma :

Cependant pour que ce schma fonctionne il faut que la stratgie soit explicite. Il ne suffit

pas en effet, pour dfinir un SI, de dire de faon vague que lon voudrait faire quelque chose : il

faut prcisercommenton entend le faire. Parfois lexercice auquel on se livre pour dfinir le SI fait

ressortir des points sur lesquels lentreprise est non pas volontaire, mais vellitaire. Par exemple

lentreprise dit vouloir se mettre le-business , mais rien nindique quel genre de-business

elle entend se mettre ; ou bien lentreprise prtend conclure des partenariats, mais elle ne fait

rien pour assurer linteroprabilit de son SI avec ceux de ses partenaires ,..etc.

le risque devellit est lev lorsque lopration envisage soulve des problmes de frontire entre

les domaines de responsabilit des divers dirigeants : souvent, les questions d'organisation bloquent

lentreprise au seuil de la stratgie La prcision quexige le SI est donc salubre : elle contraint

lentreprise soit renoncer des projets par trop vellitaires, soit assumer les implications

pratiques de sa volont stratgique. La rflexion sur le SI contribue la qualit de lexpression

stratgique, ce que lon peut reprsenter par une flche en retour (moins grosse toutefois que la

premire flche) :

Supposons maintenant que nous ayons effectivement dfini et mis en place le SI qui correspond

la stratgie, que nous ayons align le SI sur la stratgie, rtroaction comprise. La dynamique ne


25/28

26sarrte pas l. En effet, la mise en place du SI ouvre souvent lentreprise des possibilits

stratgiques qui nexistaient pas auparavant

- les tickets de facturation mis par un magasin de grande distribution peuvent alimenter des tudes

de marketing, des travaux statistiques, qui serviront fonder des dmarches commerciales

proactives ;

- il en est de mme avec les donnes sur la consommation tlphonique quun oprateur tlcoms

rassemble pour tablir la facture ;

- un organisme de scurit sociale qui recueille les feuilles de soin pour procder des

remboursements peut utiliser linformation ainsi rassemble pour contribuer la dfinition de la

politique de sant, valuer la qualit des prescriptions mdicales ou identifier des fraudeurs.

Il apparat alors que le SI, dabord mis au service du positionnement existant, modifie

ensuite le champ du possible et ouvre au dirigeant la perspective dun nouveau positionnement. Le

SI est devenu un actif dun type nouveau, unpatrimoine en information que lentreprise peut

valoriser sous la mme contrainte de rentabilit que ses autres actifs (le raisonnement est ici

analogue celui que lon conduit pour expliquer la diffrenciation des services offerts sur une

plate-forme technique : si le rseau tlcoms permet doffrir le service tlphonique, son

infrastructure se prte aussi loffre du transport de donnes, de rseaux privs virtuels, de divers

services valeur ajoute etc.)

Supposons que lentreprise tire parti du patrimoine en information que reprsente le SI qui

correspond la Stratgie 1 ; cela lui permet de dfinir une Stratgie 2, plus ample que la Stratgie 1

:

Mais il se peut que dploiement de la Stratgie 2 comporte de nouvelles exigences en termes de

SI ; notons "SI 1" le SI qui correspond la Stratgie 1, "SI 2" celui qui correspond la Stratgie 2

Prolongeons le raisonnement : le SI 2 va lui-mme ouvrir de nouvelles perspectives, ce qui

conduira (toujours sous la contrainte de rentabilit) la Stratgie 3, etc. jusqu ce quon arrive

un couple stable que nous noterons Stratgie* et SI* : alors lalignement stratgique est achev :

la perspective de positionnement que le SI procure est exactement celle qui correspond la

stratgie en place, et rciproquement le SI en place est exactement celui qui convient la stratgie.


26/28

27

III.2 -Obstacles lalignement stratgique

Le passage de la Stratgie n la Stratgie (n + 1) ne peut bien sr tre envisag que s'il respecte la

contrainte de rentabilit, c'est--dire s'il entrane un accroissement de la valeur de lentreprise (au

sens du cash-flow net anticip et actualis). Cependant l'exprience montre que ce passage n'est pas

toujours ralis, mme lorsqu'il accrot la valeur de l'entreprise. En effet il nest pas facile pour une

entreprise de modifier son positionnement, son organisation, ses comptences ; par ailleurs les

personnes qui dtiennent linformation sont tentes de la conserver mme quand elles ne sont pas

en mesure den tirer parti. Enfin dautres entreprises peuvent sopposer au changement de

positionnement par des voies politiques, en sappuyant sur les dispositions lgales contre les

monopoles ou, si lentreprise est une administration, sur les textes rglementaires qui dlimitent ses

missions.

Certains de ces blocages peuvent se justifier (notamment ceux dus au souci de prserver les liberts

individuelles), condition d'valuer leur justification en regard de la perte d'efficacit quils

occasionnent. Les textes rglementaires qui fixent les missions des administrations et des

tablissements publics, notamment, datent dune poque o les possibilits ntaient pas les

mmes. Il faut oser les mettre jour - dmarche qui, certes, prend du temps.

Certaines dispositions peuvent faciliter lalignement stratgique. Pour lutter contre

lappropriation de linformation par les services de lentreprise, on peut encourager la transparence

de celle-ci (sous contrle daccs). On peut aussi dvelopper dans lentreprise une comptence en

ingnierie daffaires qui possdera le sens politique ncessaire pour lever les obstacles

externes.


27/28

28

Etudes de Cas :

Rflexion sur le systme dinformation daide lexportation des PME Marocaines

Lobjectif de cette tude de cas ( objet dune communication prsent FSJES Tanger) est

de dcrire le comportement de lentreprise exportatrice marocaine en matire du systme

dinformation. Lanalyse porte sur 34 cas de PME relevant exclusivement de lagroalimentaire.

Lanalyse permet de dgager 3 traits caractristiques SIAE

1- Linformation ne sinscrit pas dans le cadre dune conception concise ;2- Dans leur recherche de linformation, les entreprises exportatrices marocaines

dveloppent un comportement de type conflictuel tridimensionnel ( vis--vis de 1-

collaborateurs internes, 2- des organismes spcialistes de la veille stratgique et 3- des

autres consurs marocaines ) ;

3-

Leffort de lexportateur marocain se faire connatre est pusillanime, irrgulier, voireprcaire.

La dfaillances du systme est soulev au niveau :

1- Absence dune veille stratgique des marchs extrieurs2- Insuffisances dinformations scrutes sur les marchs extrieurs3- Les sources dinformations sur les marchs extrieurs4- Dfaillance de la communication

Les amliorations souhaitables

A- Le management de linformation, une activit globaleB- Acquisition de linformation : premier terme de lquation de la valeur de

linformation

C- Linformation, un besoin exprimer en des termes rationnelsD- Traiter linformation, deuxime terme de lquation de la valeur de linformation


28/28

système d'information stratégique

Documents