système de suivi et évaluation des programmes et projets dans le cadre du dsrp (novembre 2001)

8/8/2019 Systme de suivi et valuation des programmes et projets dans le cadre du DSRP (Novembre 2001)

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REPUBLIQUE DE MADAGASCAR PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE

DEVELOPPEMENT

MINISTERE DES FINANCES ET DE LECONOMIE PROGRAMME MAG/97/007

GOUVERNANCE ET POLITIQUES PUBLIQUES POUR

DIRECTION GENERALE DE LECONOMIE ET DU PLAN UN DEVELOPPEMENT HUMAIN DURABLE

Systme de suivi et valuation

Des programmes et projetsDans le cadre du DSRP

Rapport de mission

Christian Bonifas

Consultant PNUDNovembre 2001


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Sommaire

RESUME 1

INTRODUCTION : CONTEXTE DE LA MISSION ET DEMARCHE ADOPTEE 5

I. EVALUATION DE LEXISTANT 7

1.1. Le cadre gnral de programmation-budgtisation 7

1.2. Le suivi des dpenses 10

1.3. Le suivi des activits et des rsultats 12

1.4. Lvaluation des impacts 14

II. PROPOSITIONS SUR LORGANISATION DU SYSTEME DE SUIVI ET EVALUATION17

1. Les objectifs et les principes 17

2. La rpartition des tches du S&E (DSRP, programmes et projets) 19

III. LES INSTRUMENTS POUR LE S&E 25

1. Documents de mthodologie et dorganisation des activits de S&E 25

2. Les tableaux de bord 26

3. Les questionnaires 27

4. Les rapports 28

5. Le Rseau national de suivi et dvaluation 31

IV. PLAN DACTION 32

1. Plan daction 2002 32

2. Actions ultrieures 36

ANNEXES

1. Termes de rfrence

2. Personnes rencontres

3. Documents consults

4. Cadre institutionnel pour le suivi et lvaluation : diagnostic relatif au MFE et six ministres

techniques.

5. Le systme dinformation statistique et le S&E : contraintes observes.

6. Elments sur le systme dindicateurs.

7. Notes sur la rvision des questionnaires de programmation et suivi.8. Sites internet sur lvaluation des projets et programmes.


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RESUME

Le Programme dInvestissement Public canalise une partie importante de laide extrieure et les

projets quil contient reprsentent lun des principaux leviers de la politique gouvernementale. Le

suivi et lvaluation des projets constituent ainsi des fonctions-cls dans lanalyse des politiquespubliques, reliant le systme dinformation sur les projets au systme de dcision.

Lengagement de Madagascar dans le processus DSRP renforce encore cette exigence. Les DSRP

mettent un accent particulier sur la dfinition de mcanismes prcis pour garantir le suivi de la mise

en uvre de la Stratgie de Rduction de la Pauvret, en particulier des projets dinvestissement qui

conditionnent en grande partie latteinte des objectifs fixs dans les plans dactions prioritaires. Le

suivi doit aller au-del du seul suivi des dcaissements par secteur et source de financement pour

renseigner sur laffectation prcise des dpenses - au regard des objectifs de rduction de la pauvret

et des populations cibles et sur les rsultats physiques des projets. Ce suivi doit tre complt

ncessairement par une valuation des impacts des programmes.

Principaux constats

Madagascar dispose de certains atouts dans le domaine de LA PROGRAMMATION, du SUIVI et

de LEVALUATION DES PROJETS : rodage des mthodologies et procdures du PIP, application

logicielle pour la gestion du PIP, statut du PIP, nomenclature unifie des dpenses, mise en place

progressive de mcanismes de programmation dcentralise dans certains secteurs. Elle a galement

une exprience assez longue des Programmes de Dpenses Publiques qui visent une approche

intgre de la programmation des dpenses de fonctionnement et dinvestissement. Le diagnostic met

cependant en vidence des faiblesses importantes divers niveaux :

- De manire gnrale, ladministration na pas une pratique axe sur le suivi des rsultats et moins

encore une culture de lvaluation des politiques et programmes publics.

- En amont, les stratgies sont mal appropries (comme en tmoigne encore le processus DSRP en

cours) et les politiques sectorielles apparaissent souvent comme le produit dquipes mobilises

dans le cadre de projets particuliers, les services permanents des ministres techniques ne

disposant pas des capacits ncessaires en matire danalyse des politiques et programmes. Les

mcanismes de suivi des politiques sectorielles se concrtisent difficilement et lactivit des

services de planification, de suivi et dinformation sectorielle est concentre sur la collecte des

donnes bien plus que sur leur analyse.

Sagissant de la PROGRAMMATION, on constate que le PDP est un exercice aboutissant laproduction de documents sans statut et fonds sur des donnes dont il est difficile de contrler la

fiabilit. Les donnes dindicateurs non financiers ne font lobjet daucune consolidation etutilisation. Le PIP, pour sa part, prsente galement des faiblesses, notamment : le document de PIP

se limite un simple listing de projets au lieu dtre un cadre de prsentation de la politique

dinvestissement public ; les procdures dinscription au PIP sont largement formelles ; le travail de

synthse et de mise en cohrence des diffrents programmes sectoriels reste insuffisant ; le dossier

standard de projet ne met pas suffisamment laccent sur certains points (cadre logique, indicateurs,

budget et modalits de S&E).

Concernant le SUIVI, les problmes se situent dabord au niveau de la capacit de recueil et detraitement des donnes. Les questionnaires utiliss sont dtaills mais une bonne partie de

linformation nest pas collecte ou elle ne donne lieu aucune exploitation. La consolidation des

donnes de suivi ne porte pratiquement que sur les dpenses globales par projet et source definancement. La diversit des modalits de comptabilisation des dpenses et de suivi propres

chaque bailleur, voir chaque projet (systme interne de S&E) complique fortement la tche des

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services administratifs chargs de centraliser et traiter les informations sur le suivi des projets,

dautant plus quil nexiste pas de circuit efficace permettant une transmission systmatique des

rapports davancement ces services. En fait, les services sectoriels et centraux chargs du suivi des

programmes fonctionnent comme des chambres denregistrement, peu en mesure de contrler la

vracit des informations transmises. De manire gnrale, ces services tendent se polariser sur les

donnes globales de dcaissements.

Dans ces conditions, les produits du systme national de suivi des projets sont limits (absence de

rapports sectoriels dexcution et limitation des rapports de suivi publis par le MFE) et peu efficaces

(rtro-information peu dveloppe). En dautres termes, le systme actuel napporte que peu

dinformation de synthse sur les intrants mobiliss et leur affectation, sur les activits ralises ainsi

que sur les rsultats obtenus et leur contribution aux objectifs sectoriels de rduction de la pauvret.

La faiblesse du systme de suivi et la relation dficiente entre les systmes dinformation du S&E et

le systme de dcision contribuent la permanence des difficults rencontres dans la mise en uvre

des projets et dont tmoignent les revues de programmes : lenteur dans la mise en place des

ressources de contrepartie, dans le traitement des demandes de dcaissement ou dans la passation des

marchs ; inflation de structures de pilotage et dficit simultan de coordination entre les projets ; etc.

Quant LEVALUATION, elle reste un exercice peu internalis , conduit le plus souvent par des

quipes de consultants internationaux et ralis de manire spare au niveau de chaque projet et

selon les procdures propres chaque bailleur de fonds. Les rapports ne sont pas diffuss, pour

certains partenaires, ou le sont de faon trs restreinte, ce qui empche de capitaliser sur ces exercices

par ailleurs coteux. La pratique de lvaluation simultane de plusieurs projets (correspondant un

mme objectif, groupe cible ou zone dintervention par exemple) reste marginale. Alors quun

nombre lev dtudes sont ralises chaque anne dans le pays, peu dentre elles traitent de faon

dtaille de limpact des projets de dveloppement.

Certaines contraintes structurelles, qui touchent lensemble de ladministration malgache, influentfortement sur lefficacit des fonctions de programmation suivi valuation : tendance au

cloisonnement dans le travail des services publics et absence conscutive de fluidit de

linformation ; rticences aux changements institutionnels (par exemple au niveau des propositions

de rationalisation du suivi des projets et du suivi unifi des dpenses de fonctionnement et

dinvestissement) ; dmotivation des cadres ; limitation des moyens de fonctionnement ; dpendance

des administrations vis--vis des projets qui se traduit par une difficult majeure prenniser les

rsultats des projets de dveloppement.

Recommandations

Dans le contexte actuel, lamlioration du suivi et de lvaluation des programmes doit partir dune

dmarche la fois globale, pragmatique et dont les tapes sont lies la mise en place elle-mme du

dispositif de S&E du DSRP.

La premire tape concerne ainsi la finalisation du DSRP complet qui doit constituer le nouveau

cadre de rfrence programmatique et prciser les objectifs et indicateurs/cibles servant de base au

suivi des rsultats des projets de dveloppement. Elle comporte galement la mise au point dun

Cadre de suivi et dvaluation, document quil conviendrait dannexer au DSRP ou de finaliser dans

la foule de ladoption du DSRP. Ce dernier apparat indispensable au vu du dficit actuel du

document DSRP sur ce sujet et des diffrences de perception que lon observe. Le cadre de S&E

dterminera ainsi les principes du S&E, les responsabilits propres chaque institution et les outils

ncessaires au renforcement des activits de suivi dans ces diffrents aspects (budgtaire, ressourceshumaines, projets, mesures institutionnelles,). Le rapport comprend une proposition initiale dans

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ce sens. Le cadre de S&E pourrait, terme, devenir une loi regroupant les orientations et normes

nationales en matire de suivi et dvaluation.

La seconde tape couvre lensemble de lanne 2002 et fait lobjet du plan daction propos dans le

rapport. Elle vise deux objectifs principaux : (i) mettre en place le cadre institutionnel du S&E du

DSRP (comprenant, entre autres, la rforme du cadre actuel de suivi des projets), (ii) oprationaliser

de nouveaux outils et procdures pour le S&E (plan annuel dvaluation et denqutes, systme

dindicateurs, suivi renforc des projets,) en sattachant aux secteurs prioritaires du DSRP.

Au titre du premier objectif, les mesures comportent :

la mise en place effective dune cellule danalyse et de synthse (Observatoire de la Pauvret)

au sein du Secrtariat Technique lAjustement, appuye par une expertise lgre, mesure dj

envisage par le gouvernement (cellule technique). Point focal pour le suivi de la pauvret,

lObservatoire aura pour triple mission (i) de capitaliser linformation sur les programmes

prioritaires et de lvolution de ltat de pauvret, (ii) de produire et diffuser une information de

synthse sur ltat davancement du DSRP, (iii) et de coordonner des travaux dtudes plus

approfondis.

la mise en place de cellules de S&Erattaches aux Secrtaires Gnraux au sein du Ministre des

Finances et de lEconomie ainsi que des ministres-cls (dispositif test au dpart sur quatre

secteurs : Sant, Education, Eau & assainissement, Agriculture). Les cellules sectorielles

disposeront dun mandat identique : (i) centraliser linformation de suivi (information financire,

projets, mesures institutionnelles, rsultats denqutes,) ; (ii) grer les tableaux de bord

sectoriels prdfinis en accord avec le STA et lINSTAT, (iii) rdiger les rapports priodiques de

suivi propres aux actions sectorielles du DSRP. La cellule de S&E du MEF sera, pour sa part,

spcialise dans le suivi des projets et la centralisation/synthse des rapports dvaluation. La

cration de cellules rgionales apparat en revanche prmature compte tenu des pralables

ncessaires (dfinition des responsabilits, mise disposition des ressources financires et

humaines,).

En ce qui concerne le second objectif, il est dabord propos la mise au point dun systme de gestion

des indicateurs de suivi. Celui-ci reposera dune part sur un corps dindicateurs de moyen-long terme

(indicateurs dimpacts et principaux indicateurs de rsultats assortis dobjectifs quantifis cibles

horizon 2005-2010-2015), dautre part sur des tableaux de bord sectoriels comportant les indicateurs

intermdiaires faisant lobjet dun suivi annuel. Les indicateurs dactivit et de rsultats des projets

sintgreront dans ce second ensemble.

Des propositions sont contenues dans le rapport. Les tableaux seront prpars par les cellules

sectorielles de S&E et lINSTAT, ce dernier devant tre en charge de la centralisation de lensemble

des donnes relatives aux indicateurs de S&E lies la mise en uvre du DSRP.

Il est ensuite recommand de renforcer le suivi des programmes en sappuyant sur les processus PIP

et PDP. Il sagira, dans un premier temps, de rationaliser les outils et procdures de suivi des projets

du PIP mais la perspective recherche terme devra sinscrire clairement dans une logique

dintgration budgtaire (cadres de dpenses moyen terme) et de dcentralisation (budgets multi-

ressources par activits et centres de responsabilit) qui conduira revaloriser lexercice PDP.

Les mesures de court terme (plan daction 2002) porteront principalement sur (i) la rvision des

modalits denqutes de suivi des projets (simplification et place plus importante donne au suivi des

activits et des rsultats), (ii) lamlioration de la centralisation, de la synthse et de la diffusion de

linformation de S&E (oprationnalisation des cellules de S&E et production de rapports priodiques

et notes de synthse), (iii) le renforcement du suivi administratif (problmes de mise en place etdexcution des projets), (iv) la prparation dun plan annuel dvaluation et denqutes excuter en

2003.

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Lappui que le PNUD apporterait ces actions essentiellement expertise, organisation dateliers

techniques et appui aux publications devrait conduire aux principaux produits suivants au terme de

ce premier plan daction pour lanne 2002 :

existence dun cadre de rfrence dfinissant les orientations et mcanismes nationaux en

matire de suivi et dvaluation des politiques publiques ;

consolidation du dispositif institutionnel (Observatoire de la Pauvret, Cellules de S&E,

meilleure collaboration entre les acteurs sur les questions de suivi des programmes) ;

tableaux de bord en place pour les secteurs prioritaires ;

publication (1er

sem. 2002) dun rapport dtaill sur les activits et rsultats des projets excuts

en 2001 et rodage, cette occasion, de questionnaires annuels axs sur les rsultats (tests sur 3

secteurs) ;

amlioration du traitement de linformation financire sur les projets ;

production trimestrielle, pour soumission en Conseil des Ministres, dun dossier dinformation

sur les principaux blocages et problmes rencontrs dans la mise en place ou lexcution des

grands projets.

Le dispositif de S&E fera lobjet dune valuation fin 2002, si possible appuye par une

assistance multi bailleurs (PNUD, Banque Mondiale, Union Europenne). Celle-ci permettra de

tirer les premires leons de cette anne-test, de rviser certaines dispositions et surtout de dfinir un

plan moyen terme pour tendre/consolider le suivi des rsultats et lvaluation des impacts des

politiques publiques. Le lancement de ce plan devrait concider avec le dmarrage du PAIGEP II

(Banque Mondiale) qui devrait reprsenter la principale contribution au dveloppement du systme

de S&E des politiques publiques dans le cadre du DSRP.

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INTRODUCTION :

CONTEXTE DE LA MISSION ET DEMARCHE ADOPTEE

Contexte et objectif de la mission

La mission sinscrit dans le cadre de lappui que le PNUD apporte au gouvernement malgache pour

mettre en place un systme national intgr de suivi de la pauvret et dvelopper les fonctions de

suivi et dvaluation des politiques publiques1. Les activits engages jusqu prsent se sont situes

deux niveaux :

renforcement du systme dinformation sociale : Le PNUD a financ divers travaux - diagnostic

des sources dinformation statistique, identification des principaux indicateurs de la sant, de

lducation et de lapprovisionnement en eau - qui ont conduit la production des deux premiers

Tableaux de Bord Social (INSTAT, dcembre 2000 et septembre 2001). Le Programme a

galement aid la mise jour de ltude ralise en 1998 dans le cadre de lInitiative 20-20 et

propos des indicateurs de suivi financier pour ces secteurs. Enfin, deux consultations (Charmes

et Dubois) ont t ralises en septembre, portant entre autres sur la faisabilit dun Observatoire

de la Pauvret.

dveloppement des fonctions de suivi et dvaluation (S&E) des programmes/projets : Les

activits ont port ici sur (i) la ralisation dune premire tude de diagnostic du systme de

suivi-valuation (rapport WIMI, aot 1999), (ii) la formation dun noyau de formateurs en suivi

et valuation (octobre 1999), (iii) la prparation par la Direction du Dveloppement Economique

(Ministre des Finances et de lEconomie) dun projet de manuel de S&E et lorganisation dun

atelier de formation destin une trentaine de cadres des ministres techniques (dcembre 2000).

Le processus devait se poursuivre avec la production par lensemble des dpartementsministriels de Cadres Logiques pour tous les programmes et projets et de Cadres

Sectoriels Consolids .

La mission avait, suivant les TDR (annexe 1), pour mandat (i) dvaluer la pertinence et lefficacit

des outils de S&E prpars par les ministres, (ii) dappuyer les ministres dans lamlioration des

outils, (iii) de proposer des modalits doprationnalisation du systme de S&E des programmes et

projets.

Au dmarrage de la mission, deux constats ont conduit ajuster certains points des TDR. Le premier

concerne labsence de propositions oprationnelles dans le projet de DSRP complet (version de

septembre) relatives au cadre institutionnel et technique de suivi et valuation. Or, il sagit dune

composante importante de tout DRSP et cest elle qui forme le cadre gnral dans lequel doiventsinscrire les dispositions spcifiques rgissant le S&E des projets. En dautres termes, la dfinition

du cadre gnral de S&E du DSRP doit logiquement prcder la mise au point dtaille dun systme

de S&E des projets.

Le second concerne le bilan des activits menes depuis 1999 dans ce dernier domaine. Aucune

dynamique relle na en fait t constate cet gard. La collaboration entre la DDE/MFE et les

units sectorielles de suivi est reste assez tnue et aucun secteur, hormis une initiative surtout

dorigine interne (Ministre de lElevage), na travaill durablement sur le chantier annonc (cadres

logiques et cadres sectoriels consolids).

1 appui financ par le Programme Gouvernance et Politiques publiques pour un Dveloppement Humain Durable .

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Dmarche adopte

Au vu du bilan des activits prcdentes, la mission a propos une dmarche fonde sur les trois

points suivants :

inscrire le suivi et lvaluation des projets dans une approche globale du S&E des politiques

publiques. Une approche strictement cantonne au suivi des programmes et projets na quun

intrt limit. Ainsi, il est difficile de proposer une grille dindicateurs de suivi des projets sans

prendre en compte les produits des diffrents systmes dinformation statistique sectorielle

(donnes administratives de routine notamment). De mme, le suivi des dpenses et des

activits doit, dans la mesure du possible, tre apprhend de manire consolide cest--dire en

prenant en compte la fois les ressources mobilises dans le cadre du Budget de fonctionnement

et celles finanant le Programme dInvestissement Public. En fait, il convient de dfinir un

systme densemble qui concerne les diffrentes dimensions du suivi des politiques publiques

(ressources humaines, moyens de fonctionnement, investissements, mesures institutionnelles).

Cette approche doit conduire galement sortir dun axe DDE/MFE units sectorielles de suivi

des projets pour associer galement les autres directions du MFE concernes (DIP, DICS,

DCAE, DPGE), lINSTAT, le MBDPA,

articuler le dispositif de S&E des projets avec le DSRP. Les activits dveloppes depuis 1999

nont pas encore pris en compte le DSRP. Or ce lien est indispensable. Le S&E des projets doit

reprsenter un sous-systme qui, ct dautres, doit viser en premier lieu satisfaire les besoins

dinformation du processus DSRP.

tester rapidement de nouveaux outils ou procdures. Les activits prcdentes ont peu mis

laccent sur la rvision des instruments, restant un niveau assez gnral (formation sur les

concepts, sur les diffrentes mthodes dvaluation,) et limpact des ateliers raliss est encore

peu visible. Il est donc devenu ncessaire de passer une approche plus instrumentale en

travaillant dabord sur lajustement des outils existants (PIP et PDP).

Structure du rapport

Le document se structure autour de quatre parties :

lvaluation de lexistant ;

les propositions sur lorganisation institutionnelle du systme de suivi et valuation ;

les propositions relatives aux outils de suivi et valuation ;

le plan dactions pour la poursuite des activits (exercice 2002).

On trouvera en annexes des lments complmentaires sur :

le diagnostic des principales institutions engages dans le suivi et lvaluation des projets; le systme dinformation statistique ;

le tableau des indicateurs sectoriels de S&E ;

les questionnaires destins au suivi (adaptation des fiches PIP).

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I. EVALUATION DE LEXISTANT

Le diagnostic a t tabli sur la base des entretiens tenus principalement avec lensemble des

directions du Ministre des Finances et de lEconomie, le STA, lINSTAT et sixMinistres techniques2.

Les lments dtaills sur lactivit des institutions directement concernes par le S&E des

programmes et projets ont t reports en annexe (ANNEXE IV), de mme que les observations

relatives au systme dinformation statistique (ANNEXE V) ou au S&E du DSRP (ANNEXE VI).

Ceci permet de se concentrer sur la synthse des points forts et points faibles du dispositif de S&E

des projets actuellement en vigueur.

Le diagnostic aborde successivement (i) le cadre gnral de programmation-suivi-budgtisation des

projets, (ii) le suivi des dpenses, (iii) le suivi des activits et des rsultats, (iv) lvaluation des

impacts.

1.1. Le cadre gnral de programmation -budgtisation

La programmation, le suivi et la budgtisation des actions publiques repose principalement sur deux

exercices complmentaires : le PIP (Programme dInvestissement Public) et le PDP (Programme de

Dpenses Publiques).

Fonds sur le principe dune programmation triennale glissante des dpenses, le PIP (global) et les

PDP (sectoriels) sont prpars annuellement suivant des procdures et un calendrier de prparation,

sommairement rappels dans les circulaires annuelles diffuses par la DIP. Les principales tapes

sont rsumes dans lencadr suivant.

La prparation du PIP prcde par llaboration des PDP constituent un exercice globalement rd

et comportant des atouts incontestables :

La prparation annuelle des PDP, en amont du processus dlaboration du PIP, est un moyen de

permettre aux diffrents ministres dapprcier leurs besoins en ressources sur la base dune

approche intgre (consolidation des dpenses dinvestissement et de fonctionnement). Le PDP

informe, pour chaque ministre, sur (i) les orientations, missions et priorits de la structure, (ii)

lorganisation du ministre, au niveau central et dconcentr, (iii) la structuration des diffrents

programmes et projets du secteur, (iv) le cadre logique de chacun des programmes (objectifs,

rsultats obtenus et attendus, indicateurs), (v) les tableaux de financement (dpenses ralises

pour les 3 annes coules et dpenses programmes pour les 3 annes suivantes, ventiles en

ressources internes et externes). En rsum, les PDP sont une occasion pour revoir chaque anne,les objectifs du secteur et de prvoir sur les trois annes suivantes les moyens physiques et

financiers - en investissement comme en fonctionnement - ncessaires pour les atteindre. Il sagit

en quelque sorte dactualiser le cadre logique dintervention du Ministre (objectifs, rsultats

obtenus et attendus, indicateurs) et les besoins en ressources correspondants.

Le PIP a un statut officiel ; il est prsent dans le cadre de la Loi des Finances pour approbation

par lAssemble Nationale.

2 Ces ministres concernent les secteurs de lenseignement de base (MINESEB), la sant (MINSAN), leau etlassainissement (DEA/MEM), lagriculture (MINAGRI), llevage (MINELEV) et les infrastructures routires (MTP). Les

propositions ont t tudies uniquement avec les trois premiers secteurs.

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Encadr : Principales tapes des processus PIP et PDP

Lexercice de programmation dmarre au cours du 1er

trimestre avec la prparation de la

version zro du PDP de chaque ministre qui regroupe par programme les dpenses

courantes et les dpenses dinvestissement. La prsence du projet dans le PDP a une implication

financire indirecte puisquelle conditionne en principe son inscription dans le PIP.

La DGEP/DIP organise des confrences budgtaires qui lui permettent de discuter en dbut

dexercice de la prparation du PIP avec les ministres techniques, de la situation comptable des

crdits utiliss au niveau de chaque projet et de dgager ainsi lesquisse du budget de

reconduction. Cette dernire est alors communique aux ministres techniques et aux bailleurs

de fonds.

Lexercice de cadrage macro-conomique du Budget de lanne suivante permet de dterminer

lenveloppe globale de financement de la 1re

tranche du PIP en prparation.

Fin juin/dbut juillet, la DGEP/DIP transmet aux ministres techniques une Circulaire de

Programmation Budgtaire qui contient les directives dlaboration du PIP et un questionnaire

standard de projets qui enregistrera les informations qui serviront de base de rfrence pour la

slection et le suivi futur des projets. Les questionnaires PIP (programmation financire etphysique) sont adresss par les ministres techniques (units de programmation) aux chefs de

projets qui doivent les retourner dans un dlai denviron 1 mois (1re

quinzaine daot).

Des runions sont organises entre la DGEP/DIP et les secteurs pour analyser les propositions

des ministres techniques et vrifier les donnes de programmation souvent gonfles dans les

budgets prsents par les projets et les directions de tutelle. La disposition dune information de

suivi correct (excution du planning des travaux, situation des marchs,) est cet gard

essentielle.

Plusieurs avant-projets de PIP sont alors prpars : une 1re

Version Provisoire du PIP est

labore par la DGEP/ DIP pour soumission au Conseil du Gouvernement et prsentation la

mission de revue FMI/Banque Mondiale. Sur la base des analyses et arbitrages raliss, une 2e

Version Provisoire du PIP est mise au point et soumise au Conseil du Gouvernement qui fait ses

observations pour llaboration de la version finale du projet de PIP. Le PIP (autorisations de programmes et crdits de paiement) est finalement prsent et adopt

par lAssemble Nationale dans le cadre de lexamen de la Loi des Finances.

La circulaire dexcution est produite dbut janvier.

Frquemment, le gouvernement propose un ramnagement des crdits de paiements en cours

danne (mai-juin) pour tenir compte des ralisations du 1er

semestre. Celui-ci se traduit par le

vote dune Loi rectificative des Finances.

En termes doutils, la gestion du PIP peut sappuyer sur une application logicielle (sur Access)

rpondant aux besoins essentiels et fonctionnant en rseau au niveau de la Direction des

Investissements Publics. Les questionnaires et la base de donnes permettent en principe de

disposer de donnes dtailles sur la programmation (et le suivi) - tant physique que financier -

des projets. Les donnes de programmation sont consignes dans le document de PIP et il est

prvu la production dune information rgulire sur les donnes de suivi travers des tats

trimestriels (suivi financier) et semestriels (suivi financier et suivi physique). Il convient de noter

que les dpenses sont dsormais prsentes suivant une nomenclature unifie (investissement et

fonctionnement) et rvise rcemment (PCOP, novembre 1999).

La DIP, par le biais surtout de runions mensuelles de suivi avec lensemble des secteurs,

cherche assurer une fluidit de linformation relative aux problmes rencontrs dans la mise en

uvre des diffrents projets pour intervenir intervalles rapprochs en vue de lever les blocages

indiqus (mobilisation des fonds de contrepartie, paiement de la TVA et des DTI,).

Toutefois, le systme actuel comporte plusieurs faiblesses importantes.

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Ainsi, concernant les Programmes de Dpenses Publiques, on peut noter des insuffisances au regard

de la finalit initiale de lexercice :

Lexercice relve plus de la juxtaposition des donnes relatives respectivement au

fonctionnement et linvestissement du secteur que dun vritable temps fort pour analyser et

rviser les choix dallocations budgtaires.

De srieuses rserves existent quant aux modalits de calcul des donnes, notamment sur les

cots rcurrents (alors que lintgration des cots rcurrents des investissements dans la

programmation du budget de fonctionnement constitue lun des intrts principaux de

lexercice) ; les calculs ne sont pas explicites (sources et modalit dobtention des donnes) et il

est difficile de contrler dans ces conditions leur vracit.

Les divers indicateurs physiques proposs (moyens, impact) sont prsents par programme

mais ils ne font pas lobjet dune consolidation et dune analyse au niveau du secteur.

Le PDP reste un document de travail, sans rel statut.

La plupart des informations contenues dans les PDP ne donnent lieu aucun traitement (absence

dune base de donnes PDP) et utilisation.

Sagissant du Programme dInvestissement Public, on peut dj faire les constats suivants :

Le document de PIP se limite pratiquement un simple listing de projets alors quil devrait

constituer un cadre pour dfinir la politique nationale dinvestissement public, mettre laccent

sur le lien entre les objectifs de dveloppement, les stratgies nationales et les diffrents projets

qui constituent le PIP, prciser les inflexions proposes dans le cadre du nouvel exercice

budgtaire et les principaux effets conomiques et sociaux attendus du nouveau programme

triennal.

Le PIP nest pas exhaustif dans la mesure o une partie des projets chappe au PIP. Il ne

reprsente donc pas toute la ressource publique destine linvestissement.

La dimension rgionale est presque inexistante dans le processus et les documents de

programmation, hormis la clef (souvent trs indicative) de rpartition des ressources

programmes entre les provinces/rgions.

Le dossier de projets, qui sert de document de rfrence pour linscription du projet dans le PIP,

comporte quelques faiblesses relatives notamment au cadre logique ou la dfinition des

indicateurs dimpact. Ceci ne facilite pas lactivit de suivi. En outre, la qualit du dossier

semble varier sensiblement selon les projets (dficit dinformations constat notamment pour les

projets dits autonomes). Quant aux critres dinscription au PIP, leur application est largementformelle. La grille de critres (17 critres3) est certes utilise mais linscription des nouveaux

projets ne donne pas lieu de vritables analyses sur le fond des programmes. Par ailleurs, des

doutes srieux existent quant lapplication par les services de la DIP et/ou des ministres

techniques des critres lis limpact conomique et financier des projets (cots rcurrents,

cration demplois, taux de rentabilit conomique, cot minimum pour les projets sociaux,

effets sur la balance des paiements).

Les questionnaires utiliss pour la programmation et pour le suivi ne tiennent pas suffisamment

compte (i) des besoins dun suivi orient sur les rsultats, (ii) des capacits obtenir des donnes

fiables dans les dlais requis.(cf. infra).

3 Cf. Note sur la prparation du Programme dInvestissement Public 2002-2004, mai 2001.

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Il nexiste pas de procdures dchanges informatises des donnes entre la DIP et les secteurs,

moyen important dviter des re-saisies et de gagner du temps galement sur la transmission des

donnes. Lapplication logicielle de gestion du PIP nest utilise que par la DIP et elle ne

sappuie pas sur des importations/exportations de donnes en provenance- destination des

diffrentes units sectorielles de programmation et de suivi. Au niveau des diffrents secteurs, on

note de fait une absence ou une fragilit des bases de donnes4.

Les faiblesses sont plus videntes lorsque lon aborde les conditions spcifiques du suivi du PIP et de

ses projets comme on va le voir dans les paragraphes suivants.

1.2. Le suivi des dpenses

Hormis les visites de terrain et les runions mensuelles DIP-secteurs, le suivi des projets repose

essentiellement sur deux procdures :

une procdure mensuelle : des fiches de centralisation comptable (FCC) sont centralises chaque

mois la DIP, indiquant la situation des dpenses (crdits, engagements, liquidations,

mandatements), en principe au niveau de larticle x paragraphe x sous-paragraphe.

une procdure trimestrielle : Tous les trois mois, la DIP recueille les fiches de suivi relatives aux

projets inscrits dans le Budget dInvestissement. Ces fiches, prpares par les chefs de projets et

regroupes par les units de programmation, recouvrent les aspects lis aux rsultats attendus,

ltat dexcution financire et physique et limpact des projets. Le suivi financier (trimestriel)

et physique (semestriel) du PIP est ralis sur la base dun mme questionnaire (7 pages

minimum).

a) Problmes gnraux rencontrs dans le suivi de lexcution budgtaire

De nombreux obstacles restent encore surmonter pour disposer dun suivi budgtaire performant,

surtout dans une perspective de suivi de la SRP. En termes de systme de gestion, les difficultsprincipales concernent:

le retard dans le dblocage des budgets ;

labsence dune centralisation efficace des donnes comptables ;

une informatisation insuffisante des oprations budgtaires, surtout au niveau des structures

dconcentres ;

linefficacit des systmes de contrle des oprations budgtaires (insuffisance des capacits de

gestion, moyens matriels et humains) ;

les problmes de nomenclature (temps dadaptation du cadre comptable adopt en 1999) ;

la non-utilisation de la classification fonctionnelle des dpenses ;

linsuffisance des activits de contrle (a priori et a posteriori) prvus par les textes ;

la difficult obtenir les donnes sur lensemble de la chane de la dpense (prvision-

engagement-liquidation-ordonnancement-paiement) et limportance des retards dans la

4 Par exemple, le Ministre de lAgriculture disposait de sa propre base de donnes sur les projets (installe dans le cadredune assistance de lUE). Celle-ci est aujourdhui inutilisable la suite de lintroduction dun virus dans le disque dur et

les donnes de suivi sont dsormais consignes sur une simple feuille de calcul.

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communication dinformations agrges alors quil existe des carts importants entre les donnes

relatives ces diffrentes tapes5 ;

limpossibilit, dans ces conditions, de pouvoir suivre avec prcision laffectation effective des

ressources publiques aux utilisateurs finaux.

b) Problmes spcifiques pour le suivi financier des projets et programmes :

Les principales lacunes constates concernent :

la fiabilit gnrale des donnes : Les donnes rsultent de chambres denregistrement

successives (services de suivi des ministres puis DIP) qui souvent ne sont pas en mesure de

contrler leur vracit et leur cohrence (utilisation du mme concept de dpense) 6. En sortie,

des divergences sont constates entre les diffrentes sources (DIP, bailleur de fonds, cellule de

gestion du projet) sans que soit propose une procdure systmatique permettant dharmoniser

les donnes7. De plus, le choix de retenir les tirages (et non les demandes de tirage) comme

information de dpenses pour les emprunts risque dentraner des dcalages importants entre les

donnes de suivi et la ralisation de la dpense (droits constats) compte tenu des dlaisimportants pris par certains bailleurs de fonds pour traiter et excuter les demandes de retrait de

fonds puis informer les pays bnficiaires.

le caractre partiel des informations sur la nature conomique des dpenses : Les problmes de

suivi financier sont encore plus vidents ds lors que lon aborde la structure des dpenses par

nature conomique pour laquelle linformation est souvent dficitaire. Quand les donnes

existent, les agents des services de programmation et suivi se heurtent aux difficults de passage

entre la classification des dpenses utilise par les projets (nomenclature propre au bailleur de

fonds) et la nomenclature PCOP. Ceci explique que, dans de nombreux cas, la dcomposition par

nature de dpense ne soit pas disponible pour le suivi, ou apparaisse dune fiabilit douteuse.

la nomenclature des dpenses : la nomenclature des dpenses actuelles conserve une lisibilitlimite au regard dun objectif de suivi des dpenses cibles sur la rduction de la pauvret. Pour

une bonne apprciation du rapport entre la dpense et son affectation effective une action

prioritaire de rduction de la pauvret, il conviendrait de prendre en compte le centre de

responsabilit et lactivit concerne. Cest dailleurs une telle programmation par activit/unit

oprationnelle qui sert gnralement de base au concept des PDP ou de mthodologies de

programmation dans les secteurs de lducation ou de la sant. Celle-ci rgle par ailleurs le

problme de laffectation gographique des dpenses (information produite a priori et non objet

dun traitement a posteriori).

la pertinence de certaines informations demandes : On constate deux dcalages majeurs, dune

part entre les donnes demandes et les donnes effectivement renseignes, dautre part entre les

5 Par exemple, pour les dpenses courantes en biens et services, le ratio paiement/engagement a t de 93,4% en moyenne

sur 1997-2000 et le ratio paiement/prvision de 95,2%. Pour les dpenses dinvestissement, les dcaissements ont

reprsent successivement 82,9%, 73,4%, 91,1% et 64,9% pour les quatre annes 1997 2000. Ces carts voqus

tiennent essentiellement (i) aux problmes de programmation budgtaire, (ii) aux difficults de mobilisation des ressources

intrieures (problme de trsorerie, lui-mme aliment par la lenteur observe dans le recouvrement des recettes

budgtaires), (iii) aux difficults spcifiques des projets dinvestissement pour mobiliser les crdits ncessaires au paiement

des taxes (TVA et DTI).

6 En principe, linformation financire reprend les situations de tirages des emprunts (disponibles la Direction de la

Dette), les dcaissements pour les subventions extrieures (tats financiers fournis par les bailleurs de fonds) et les

ordonnancements pour ce qui concerne le financement intrieur (donnes la Paierie Gnrale de Tana). Linformation

sur les dons est adresse la Direction du Trsor (consolidation des situations de paiements) et la Banque Centrale

(tablissement de la balance des paiements).7 Les modalits de mise en cohrence entre la source bailleur (enqutes auprs des principaux bailleurs de fonds) et la

source secteur (collecte des informations via le circuit projet->service sectoriel de suivi->DIP) ne sont pas clarifies.

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donnes renseignes et les donnes effectivement exploites. Par exemple, on peut sinterroger,

dans le cadre de la mthodologie actuelle de programmation-suivi, sur lintrt de disposer de

donnes de suivi trimestriel par rgion (un tat annuel est suffisant dautant plus que ces donnes

ne font pas, de toutes les manires, lobjet dune exploitation par trimestre).

le caractre limit du suivi budgtaire : le suivi concerne presque exclusivement les flux de

dcaissements. Or, dautres volets du suivi financier mriteraient dtre dvelopps comme le

suivi du cot total des projets (mise en vidence des dpassements) ou le suivi conomique des

investissements (cf. infra).

le dialogue Plan-secteurs-bailleurs de fonds : Un dialogue entre le Plan (DGEP) et les secteurs

est assur selon une priodicit rapproche (tout le monde saccorde sur le bien-fond des

runions mensuelles de suivi). De manire gnrale, les changes restent toutefois focaliss sur

les dcaissements et les blocages constats ce niveau. Les autres aspects sont peu considrs.

Les bailleurs de fonds rencontrs font la mme observation, en voquant le dficit dchanges

sur le fond des stratgies et des projets. Les ministres techniques notent galement que les

mthodologies et instruments par exemple le contenu des questionnaires de programmation et

suivi mis en place par la DIP ne font pas lobjet de discussion. Simultanment, il existe desinitiatives parallles de suivi (voir annexe 4 sur les secteurs de lducation, de la sant ou des

transports) conduites au niveau des ministres sans concertation avec la DIP. Au niveau mme

de la DG de lEconomie et du Plan, on constate une insuffisance defforts de la part de la DIP et

de la DDE pour dfinir une dmarche commune visant renforcer les activits de S&E des

programmes et projets.

la responsabilit du suivi : La consolidation des donnes budgtaires (pour le PDP) seffectue

selon les secteurs soit au niveau de la DAAF, soit au niveau de la direction charge du suivi des

projets. Dans le premier cas, il nest pas certain que la DAAF soit la mieux indique pour une

consolidation qui requiert une analyse de cohrence entre prvisions de mobilisation de

ressources et priorits stratgiques du secteur. Dans le second cas, lunit charge du suivi peut

fonctionner comme chambre denregistrement des donnes relatives au volet fonctionnement sans pouvoir discuter de larticulation entre les actions oprationnelles

finances dans le cadre des projets (quelle contrle en principe) et celles finances sur le

fonctionnement courant du Ministre (traites au niveau de la DAAF). Dans tous les cas, on

constate un dficit de dialogue entre DAAF et structures de programmation qui nuisent la

pertinence de lexercice de programmation.

un suivi donor oriented : Lorganisation actuelle du suivi est largement oriente en fonction

des bailleurs de fonds. La Direction de la Coordination des Aides Extrieures na plus vocation

servir de point focal pour les donnes de laide mais est concentre sur la gestion des

programmes de lUnion Europenne (bureau de lordonnateur national). La Direction du

Dveloppement Economique focalise la majorit de son activit sur le suivi du portefeuille de la

Banque Mondiale. La Direction de la Coordination des Interventions Sociales est structure entrois services correspondant aux trois donateurs respectifs avec lesquels elle entretient des

relations pour le suivi de programmes sociaux (UNICEF, USAID). Labsence presque totale de

rapports de suivi ou de bilans sur les projets au niveau du MFE comme des ministres techniques

(hormis les lments de suivi des projets contenus dans les rapports dactivit annuels des

ministres) illustre la situation actuelle dans laquelle le suivi versus bailleurs de fonds prdomine

largement.

1.3. Le suivi des activit s et des rsultats

De manire gnrale, le suivi des programmes ralis tant au niveau sectoriel (services chargs dusuivi des projets) que central (DIP) reste principalement focalis sur les dcaissements et sur la

rsolution des problmes lis (mobilisation des fonds de contrepartie, etc). Un tel suivi napporte

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gure dinformation sur la nature et le rythme des diffrentes activits ralises, les problmes

rencontrs, les rsultats atteints au regard des objectifs et les impacts effectifs du projet sur les

bnficiaires. Les concertations priodiques entre les services gouvernementaux et les bailleurs de

fonds restent galement centres sur la mobilisation des ressources au dtriment des questions

portant sur les stratgies sectorielles ou sur les rsultats, limpact et la durabilit des actions de

dveloppement.

Les problmes se situent quatre niveaux :

Disponibilit de linformation de base

La plupart des projets bnficiant dun financement extrieur dfinissent, dans les documents de

base des projets, des modalits pour le suivi (comme pour lvaluation) de leurs activits et

rsultats. Des ressources spcifiques sont identifies pour le S&E. Dans la pratique, on sait que

des difficults se posent pour plusieurs raisons : glissement des objectifs et des cibles retenues

pour les indicateurs, indicateurs de rsultats non quantifis, mlange dindicateurs statuts

diffrents (ressources, rsultats intermdiaires, impacts, ... ).

Sagissant des projets autonomes - qui reprsentent environ 5% du PIP en termes de

montants -, la documentation de base na pas les mmes exigences et il nexiste souvent aucune

pratique effective de suivi pendant la vie du projet.

Les rapports de suivi interne des projets ne sont pas toujours structurs de manire informer

rapidement sur les performances (sous la forme dun tableau de bord construit autour de

quelques indicateurs essentiels). En outre, le circuit administratif des rapports ne permet pas une

centralisation de linformation. Ceux-ci sont gnralement distribus aux structures de tutelle ou

bnficiaires du programme et beaucoup plus rarement aux services sectoriels chargs du suivi.

Format et taux de renseignement des questionnaires utiliss pour le suivi du PIP

Linformation disponible au niveau des questionnaires de programmation peut tre qualifie de

moyenne en ce qui concerne les rubriques relatives aux moyens et aux activits, et faible pour la

partie consacre aux impacts du projet. Par exemple, pour lagriculture, seulement 1/3 des

projets prsentent des indicateurs dimpact quantifis.

La fiche de suivi utilise au niveau du PIP ne parat pas adapte une collecte uniformise de

donnes de suivi physique quil sagisse des donnes sur les rsultats et impacts (partie A du

questionnaire) ou des donnes sur les activits prvues (partie B). Il apparat en outre que bon

nombre de fiches restent vierges sur les rubriques non strictement financires.

Le traitement consolid de linformation, pralable lanalyse est dans la plupart des cas

impossible et/ou non pertinent et ce pour deux raisons. Dabord, les taux de renseignement sontbas. Dautre part, le format de prsentation des donnes (questionnaires) et labsence de

codification des activits, rsultats et impacts par secteur rendent pratiquement inexploitables

linformation collecte.

Matrise du cadre de rfrence au niveau sectoriel :

En labsence dune identification pralable des informations prioritaires quil convient de mettre

en vidence ce niveau, les services sectoriels ne savent pas gnralement quelle valeur ajoute

il est possible de tirer dun tel suivi des programmes.

En amont, les services de suivi butent sur la difficult disposer dun cadre sectoriel de

rfrence clair. Le suivi na de sens en effet que si lon dispose (i) dune matrice prcise desobjectifs prioritaires et des rsultats escompts au niveau du secteur, (ii) dun cadre

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dobjectifs/rsultats/activits cohrent avec cette premire matrice, facilement lisible et

homogne pour les diffrents projets.

Cadre institutionnel du suivi

Le suivi seffectue de manire relativement cloisonne au niveau des projets individuels et

linformation obtenue est dans lensemble peu partage. Les informations de suivi des projets

sont ainsi disperses entre de multiples entits (gestionnaires des projets, structures de tutelle,

structures charges du suivi des programmes sectoriels, cabinets, correspondants ministriels

nomms sans rapport avec la structure de rattachement hirarchique, ... ), services du MFE ou du

MAE en charge du suivi des programmes versus bailleurs, etc.

Il nexiste aucun cadre permettant de clarifier et uniformiser les responsabilits et les circuits

dinformation.

Les capacits de suivi des programmes/projets au niveau dconcentr sont marginales.

En conclusion, en dehors des tats rguliers sur les dcaissements globaux et des activits de suivi

interne au niveau de chaque opration spcifique, les programmes et projets ne font pratiquement pas

lobjet de suivi consolid au niveau des ministres techniques et du MFE. Lactivit de reporting sur

le suivi des projets au niveau sectoriel et global est singulirement limite. En 2001, aucun rapport

sur le suivi physique des projets na t prpar par la DIP. De mme, les rapports sectoriels labors

antrieurement par la DDE nont plus t publis aprs 1999. Au niveau des ministres techniques,

on note galement une quasi-absence de rapports annuels dtaills sur lexcution des projets, leurs

rsultats et leurs impacts.

Le tableau de la page suivante prcise les produits existants actuellement au sein des principalesstructures engages dans le S&E des programmes et projets.

Le suivi ne rpond pas ainsi aux questions essentielles que doit se poser le dcideur : quelle est

laffectation intra-sectorielle prcise des dpenses ? quelle est la part de ces dpenses qui est

respectivement alloue linvestissement et au fonctionnement ? quelles sont les dpenses qui sont

destines et vont effectivement des appuis directs aux populations pauvres ? existe-t-il des

dpassements de cots et/ou des glissements de calendrier important dans la mise en oeuvre du

programme sectoriel ? quelles sont les performances atteintes par les projets en termes dactivits et

quels sont les rsultats attendus de la mise en oeuvre de tel programme dinvestissement sectoriel

dans tel ou tel domaine ? comment le suivi va influer sur les priorits et le contenu des prochains PIP,

etc.

1.4. Lvaluation des impacts

Lvaluation des programmes et projets se distingue du suivi par de nombreux aspects (finalit,

diversit des mthodes, priodicit, cots,...). La situation actuelle se traduit par les principaux points

suivants :

Il nexiste pas de politique nationale dvaluation (ce qui suppose un cadre institutionnel, des

normes, des procdures codifies, des comptences et responsabilits clairement identifies, un

plan annuel dactivits, etc).

La pratique actuelle de lvaluation est focalise sur lvaluation de projets individuels ( mi-parcours et/ou en fin de projet) ralise par des experts indpendants et/ou par des reprsentants

du sige des bailleur de fonds.

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Les valuations multi-projets sont marginales si lon excepte les valuations ralises en cours

dexcution de programmes de coopration.

Lvaluation est une activit domine de fait par les bailleurs de fonds (initiative, orientation sur

les rsultats attendus, etc). Certains partenaires (USAID par exemple) ne prvoient pas de

communiquer le rsultat de leurs valuations au gouvernement.

De manire gnrale, la diffusion des rapports dvaluation conserve un caractre semi-

confidentiel. Il est donc difficile de capitaliser sur les conclusions et recommandations des

valuations successives, notamment celles concernant des projets prsentant des points communs

(secteur ou zone dintervention, bnficiaires cibls, dmarche adopte, ... ).

Paradoxalement, il nexiste aucune centralisation des rapports dvaluation au niveau du pays

alors que plusieurs bailleurs de fonds disposent de structures ayant cette fonction et donnent

aujourdhui la possibilit davoir accs sur le web aux rapports dvaluation raliss.

En dpit des intituls des directions ou services, sectoriels ou vocation transversale, les

activits dvaluation au sein de ladministration malgache sont pratiquement inexistantes.

Il nexiste pas de culture de lvaluation, laquelle ncessite une pratique administrative fonde

sur la transparence et une capacit dassimiler la critique. Pour beaucoup, lvaluation reste

assimile au contrle des activits des administrations et des projets.

Les capacits externes nationales danalyse et dvaluation (bureaux dtudes, universit, centres de

recherches) restent enfin limites.

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II . PROPOSITIONS SUR LORGANISATION DU SYSTEME DESUIVI ET EVALUATION

Lorganisation du S&E des programmes et projets doit sinscrire dans le cadre du dispositif

densemble retenu pour le suivi de la mise en uvre de la Stratgie de Rduction de la Pauvret.

Avant de dtailler les propositions concernant lorganisation du S&E des projets, il est donc propos

de prciser le cadre gnral dans lequel il pourrait sintgrer. Lensemble du dispositif devrait tre

formalis dans un Cadre du Suivi et de lEvaluation , document quil conviendrait dannexer au

DSRP ou de finaliser dans la foule de ladoption du DSRP.

1. Les objectifs et les principes

1.1. Les objectifs

Le dispositif de S&E vise quatre objectifs essentiels :

suivre la mise en uvre des programmes de rduction de la pauvret et mesurer les rsultatsobtenus au regard des objectifs inscrits dans les plans daction ;

apprcier lvolution des situations de pauvret dans le pays en identifiant les dterminants des

changements observs et en valuant limpact spcifique des principales politiques publiques

conduites ;

mettre en vidence les ressources mobilises, leurs sources, les modalits de leur utilisation ainsi

que le respect et la pertinence des choix budgtaires ;

dvelopper de nouveaux mcanismes de production et de diffusion de linformation sur les

politiques publiques fonds sur une rtro-information adapte auprs des diffrents acteurs

(dcideurs, oprateurs, populations bnficiaires,).

1.2. Les principes

Les principes qui doivent guider la mise en place du systme de S&E sont les suivants :

Le systme de S&E repose sur un cadre de rfrence (Cadre de suivi et valuation), annex auDSRP.

Le systme de S&E doit voluer en vue dintgrer les diffrents mcanismes de suivi (DSRP,

PIP/PDP, programmes de coopration, confrences et initiatives spcifiques,) et de promouvoir

une planification coordonne des travaux de S&E. Les mesures prendre dans ce sens concernent,

entre autres, la rationalisation des structures de coordination, une meilleure articulation des systmesdinformation (harmonisation des questionnaires de suivi, interfaces entre bases de donnes,) ou

encore la promotion dactions de S&E conjointes entre les bailleurs de fonds (missions dvaluation

notamment).

Le cadre institutionnel comme les outils de S&E doivent tre conus en prenant en compte les

synergies mais aussi les diffrences entre la fonction de suivi et la fonction dvaluation. Elles nerelvent pas des mmes chances, ne visent pas les mmes objectifs, reposent sur des instruments et

mthodologies distincts et ne font pas ncessairement appel aux mmes structures.

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PRI NCIP ES RETENUS POUR LE SUIVI ET LEVALUATION

PRINCIPES POUR LE SUIVI ETLEVALUATION

MESURES PRINCIPALES

Sappuyer sur un cadre de rfrence ? Validation dun Cadre de suivi et valuation

Intgrer les diffrents mcanismes de S&E ? Rationalisation des multiples structures de pilotage

Harmonisation et scurisation de la production dinformationprioritaire / DSRP

Dveloppement des interfaces entre les systmesdinformation

Encouragement aux missions dvaluation conjointes (multi-bailleurs, multi-projets)

Planification des activits de S&E ? Plan annuel dvaluation et denqutes

Renforcer les instruments de S&E en prenant

en compte les diffrences entre la fonction desuivi et la fonction dvaluation :

Suivi ? Renforcement des statistiques administratives Amlioration du suivi budgtaire ( suivi pas--pas des

dpenses prioritaires ,) Rvision des outils de suivi des programmes et projets Renforcement institutionnel des units de S&E (MFE, MBPA,

Ministres Techniques, Provinces Autonomes)

Dveloppement des enqutes mnages

Evaluation?

Systmatisation des valuations participatives auprs desbnficiaires (grands programmes)

Dveloppement des valuations transversales (sous-secteur/thme, groupe bnficiaire, rgion spcifiques)

Mise en rseau des activits

Site web pour la centralisation des principaux rapportsdvaluation

Permettre tous les acteurs daccder linformation relative aux politiques publiques

? Politique dinformation publique (rtro-information,communication avec les medias,) mettre en uvre dansle cadre dune Stratgie de communication DSRP

Valoriser les structures administrativesexistantes en tenant compte des dficitsstructurels

? Dcloisonnement des services chargs des fonctionsdorientation politique, dvaluation, de programmation-suivides projets, dinformation statistique

Cellules de S&E inter-services au MFE et dans 4 ministres(MINESEB, MINSAN, MINAGRI, MEM)

Sous-traitance partielle aux centres de ressources extrieures(FOFIFA, CREAM,) des activits danalyse et dvaluation

de politiques

Sinscrire dans le processus dedcentralisation

? Dcentralisation de lexcution et du suivi des dpensesprioritaires

Cellules techniques de coordination et suivi des programmesdans les 6 Provinces Autonomes

Poursuite des actions de promotion de la planification locale(Plans de Dveloppement Communal)

Promotion de contrats entre les Provinces et les ONG localespour lappuyer dans le S&E des programmes

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Encadr : distinguer les fonctions de suivi et dvaluation

Pour le suivi, il sagit de grer des mcanismes permanents qui permettent de suivre les engagements du

gouvernement et programmes prioritaires (programmes dinvestissement, allocations de crdits de fonctionnement,

mesures institutionnelles) et den mesurer les progrs par un systme dindicateurs intermdiaires (intrants et

extrants). Le suivi fait appel principalement aux statistiques dactivit administrative, aux donnes budgtaires et auxinformations sur lexcution desprojets. Lexistence de structures de pilotage - efficaces et en nombre limit - y joueun rle important.

Pour lvaluation des impacts, il sagit de mesurer lvolution des principales variables caractrisant la pauvret et

dtudier de manire approfondie lefficacit des politiques publiques engages, en particulier des choix dallocations

budgtaires et des oprations de dveloppement ralises. Lapprciation des populations bnficiaires est galement

essentielle. Lvaluation sappuie elle sur des enqutes, des tudes thmatiques, diffrentes mthodes possibles

dvaluation des politiques publiques.

Le systme de S&E requiert une politique de linformation publique. A ct des actionsdamont (systmatisation et organisation de la chane de collecte et de production dinformation de

S/E, optimisation des apports respectifs des diffrentes sources dinformation, harmonisation des

outils et mthodologie,), le gouvernement doit mettre en place les moyens pour gnraliser laccs linformation sur la gestion publique et assurer sa transparence. La rtro-information doit tre

systmatise.

Le renforcement de la fonction de S&E doit reposer sur la valorisation des structures

administratives existantes et non sur la constitution de nouvelles entits. Les priorits concernent (i)une meilleure articulation entre les ministres sectoriels et les ministres vocation conomique

(MFE, MBDPA), (ii) un resserrement au niveau des ministres prioritaires des fonctions

dinformation statistique, de programmation-suivi (investissement et fonctionnement) et danalyse de

politique, (iii) une rpartition prcise pour les diffrentes tches de collecte dinformation, de

traitement et danalyse, de reporting. Dans le cas o des dfaillances structurelles sont constates

(capacits danalyse et dvaluation), le recours des ressources extrieures ladministration

doit seffectuer sur une base contractuelle et durable.

Le cadre dorganisation doit sinscrire dans le processus de dcentralisation en cours et

favoriser le dveloppement des fonctions de S&E au niveau dcentralis. La faible capacit des

collectivits dcentralises et les incertitudes qui demeurent encore sur les modalits

doprationalisation des transferts de comptences dmontrent la ncessit dune approche par

tapes.

2. La rpartition des tches du S&E (DSRP, programmes et projets)

2.1. Cellule technique, STA, SNAD

La responsabilit densemble pour le suivi de la mise en uvre du DSRP relve du Premier Ministre

qui sappuie pour cela sur la Cellule Technique8. La Cellule est relaye elle-mme par un secrtariat

permanent, assur conjointement par le Secrtariat Technique pour lAjustement (STA) et le

Secrtariat National lAuto-promotion et au Dveloppement (SNAD).

8 La Cellule Technique, cre par dcret (13/09/00), runit une vingtaine de personnes nomms intuitu personae et de

provenance diverse (hauts fonctionnaires, lus locaux, entrepreneurs privs, universitaires,).

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Lexprience acquise depuis la prparation du DSRP intrimaire et les exigences du processus DSRP

(cohrence des politiques sectorielles avec les objectifs de rduction de la pauvret, accent mis sur les

rsultats et les impacts des politiques publiques, transparence de linformation, participation des

populations,) montrent la ncessit de renforcer le dispositif deux niveaux : (i) au niveau de la

concertation avec les partenaires et surtout la socit civile et les autres acteurs de dveloppement ;

(ii) au niveau du pilotage technique du processus.

Sagissant du premier point, les mesures complmentaires devraient concerner :

linstitutionnalisation et la prennisation des structures centrales et rgionales de dialogue ;

ladoption dune stratgie de communication pour assurer une relle rtro-information (diffusion

adapte de linformation sur les stratgies et les actions prioritaires, enqutes auprs des

bnficiaires pour juger de limpact des programmes cibls, fora rgionaux, appui aux actions de

communication dans le cadre dinitiatives fdratrices de la socit civile autour des thmes de la

SRP,).

Au niveau du pilotage technique du processus, le STA doit renforcer sa capacit dinterventionautour de diverses fonctions qui renvoient deux volets dactivits : dune part, lanimation gnrale

du dispositif de mise en uvre et de suivi du DSRP, dautre, part, la collaboration technique et

lanalyse ncessaires la production de documents de synthse de qualit. Interface entre les

instances de concertation et de dcision du DSRP et les quipes sectorielles, le STA doit, dans le

cadre de la mise en uvre du DSRP, consolider ses activits autour des principales missions

suivantes :

organisation gnrale des activits de suivi relatives la mise en uvre de diffrents plans

daction du DSRP, en liaison avec les diffrents dpartements ministriels et les provinces

autonomes ;

animation des processus participatifs et mise en uvre dune stratgie de communication autourdes objectifs et rsultats du DSRP ;

planification en collaboration avec lINSTAT et la DGEP, des activits de S&E relatives aux

enqutes et travaux statistiques dune part, au suivi et lvaluation des programmes et projets

dinvestissement dautre part (laboration et suivi de la mise en uvre du plan annuel

dvaluation et denqutes);

centralisation des diffrents rapports de suivi (IPPTE, PIP, plans dactions sectoriels du

DSRP,) et tableaux de bord ;

production, sur cette base, de rapports de synthse priodiques (trimestriels et annuels) portant

sur la mobilisation et laffectation des ressources publiques dans le cadre de la SRP et sur ltatdavancement des plans daction ;

conduite danalyses techniques approfondies relatives aux principales stratgies macro-

conomiques et sectorielles, ncessaires au S&E du DSRP et la mise en cohrence des

programmes prioritaires.

Ces dernires missions seraient ralises au sein du STA, par une cellule danalyse et de synthse

(Observatoire de la Pauvret), appuye par une expertise lgre (deux ou trois experts nationaux).

Sappuyant sur la capacit importante de centralisation des rapports de suivi et dvaluation au

niveau du STA, lObservatoire de la Pauvret est la fois en mesure de (i) capitaliser linformation

sur les programmes prioritaires, (ii) de produire et diffuser une information de synthse priodicit

rapproche sur ltat davancement du DSRP, (iii) et de coordonner des travaux dtudes plusapprofondis.

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LObservatoire constitue ainsi le point focal pour le suivi de la pauvret. Son activit est purement

technique et se dveloppe sur la base dun double change :

change avec les circuits institutionnels (MEF, MBPA, Ministres techniques, INSTAT,) ;

travail en rseau avec les diffrents centres de recherche (Universit, ROR, CREAM,).

LObservatoire sappuie sur trois instruments : (i) son plan interne dactivits annuel approuv par le

Prsident du STA ; (ii) le plan annuel dvaluations et denqutes (cf. III) ; (iii) le rseau national de

suivi et valuation (cf. III).

2.2. LINSTAT

LInstitut joue un rle clef dans le dispositif de S&E travers une quadruple mission :

la centralisation de lensemble des donnes relatives aux indicateurs ;

la consolidation du systme dinformation statistique ;

la planification des besoins en matire dinformation (en particulier, programmation des

enqutes prioritaires, tablissement des cahiers des charges et des budgets,) ; la ralisation propre ou de la supervision de lensemble des enqutes ralises en appui au suivi

de la pauvret et lvaluation de limpact de la SRP.

Concernant la centralisation des donnes, lINSTAT assure la gestion du Tableau centralis

dindicateurs (TCI, cf. III). LINSTAT gre ainsi lactualisation permanente des indicateurs de suivi

du DSRP.

Sagissant de la consolidation du systme dinformation statistique, lINSTAT tablira avec les

diffrents fournisseurs dinformation des protocoles dchanges dinformation. Ceux-ci ne

concerneront dans un premier temps que la fourniture des donnes dindicateurs du TCI (test sur

lducation et la sant en 2002 puis extension en 2003 pour les autres indicateurs). Ils seront par la

suite tendus aux autres informations ncessaires en particulier pour le suivi de la conjoncture,ltablissement des comptes nationaux et la production du Tableau de Bord Social. Ltablissement

de ces protocoles doit tre loccasion de renforcer le dialogue avec les secteurs concernant le contrle

de fiabilit des donnes, lharmonisation des informations statistiques utilises. LINSTAT

sappuiera sur ltablissement dun recueil de fiches dindicateurs prsentant les mta-donnes

propres chaque indicateur (source, mthodes de calcul, fiabilit, degr de dglobalisation, etc).

Le succs du systme de S&E du DSRP dpend pour une bonne part de la disponibilit dune

information de qualit et dans des dlais opportuns. Une planification des besoins est donc essentielle

la fois pour dterminer les priorits et scuriser le financement des travaux statistiques prioritaires.

Ce travail sera ralis dans le cadre de la prparation duplan annuel denqutes et dvaluations.

LINSTAT prparera les fiches de projet relatives aux enqutes quil juge prioritaires. Celles-ci

serviront de base pour laborer les requtes de financement. Le CCISE constitue le point de

validation naturel de ces dossiers avant tablissement formel de la requte.

Compte tenu de ces diffrentes missions et de la charge importante qui en dcoulera dans le cadre du

suivi du DSRP, les activits dvaluation des politiques, programmes et projets de la SRP devraient

plutt tre confies dautres oprateurs.

2.3. Le Ministre des Finances et de lEconomie

Le Ministre des Finances et de lEconomie est un acteur majeur du systme de S&E. Sa contribution

principale doit partir des tches prioritaires quil assure actuellement au niveau (i) du cadrage macro-conomique, (ii) de la programmation et du suivi des programmes et projets, (iii) de la coordination

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des programmes daide extrieure. A ct du renforcement ncessaire des activits de cadrage macro-

conomique en collaboration avec lINSTAT et le MBPA, le MFE doit dvelopper sa capacit en

matire de S&E en rationalisant son organisation interne et en amliorant ses outils.

Les axes sur lesquels leffort doit tre port sont :

le suivi renforc des projets dans ses diffrents aspects ;

le suivi consolid des programmes daide et le renforcement des actions de S&E multi donateurs;

le co-pilotage des activits dvaluation des politiques publiques en liaison avec lObservatoire

de la Pauvret et lINSTAT ;

laccompagnement du processus de renforcement des capacits de S&E dans les ministres et les

rgions.

Le renforcement de ces activits doit tre ralis par tapes, en mettant en avant les activits ayant

limpact le plus immdiat sur les besoins dinformation du S&E du DSRP ainsi que sur le rythme

dexcution et lefficacit des projets.

Un ajustement de lorganisation interne du MFE serait souhaitable pour amliorer la circulation delinformation, clarifier la rpartition des tches et optimiser lutilisation des ressources humaines

actuelles du ministre. A court terme (maintien de lorganigramme existant), il convient de rpondre

rapidement aux besoins de centralisation et danalyse de linformation gre par le MFE dans la

perspective du DSRP. Il est ainsi propos de constituer un point focal technique pour le S&E des

programmes et projets (mission actuellement clate entre cinq directions). Celui-ci se matrialisera

par une cellule de S&E, rattache au Secrtaire Gnral du Ministre et qui regroupera un petit

noyau de cadres (un pour le cadrage macro-conomique et la mise en cohrence des programmes

sectoriels, deux pour le suivi des secteurs prioritaires, un pour le suivi des programmes daide

extrieure, un pour la dimension rgionale).

Lobjectif est triple :

renforcer la collaboration inter-services afin de consolider linformation centralise diffrents

niveaux (donnes de programmation et suivi macro-conomique, donnes sur les projets, sur les

programmes des bailleurs de fonds, sur les rformes sectorielles, sur les activits au niveau

rgional,) ;

enrichir le suivi des projets par rapport linformation actuellement disponible (affectation des

dpenses, chanciers et activits, rsultats) ;

renforcer la centralisation des informations sur les projets et politiques sectorielles et consolider

linformation obtenue avec les donnes collectes par ailleurs au niveau des bailleurs de fonds.

Les tches dvolues la cellule S&E sont :

coordonner les activits de S&E des programmes et projets et veiller une transmission rapide

de linformation prioritaire de suivi ;

prparer, en collaboration avec le STA et lINSTAT, le plan annuel dvaluation et denqutes

(volet valuations des politiques et programmes) ;

produire un bilan annuel des activits de S&E des programmes et projets.

2.4. Le Ministre du Budget et du Dveloppement des Provinces Autonomes

Ce ministre intervient comme ple pour le suivi des dpenses de lEtat, surtout celles du Budget de

fonctionnement. Des tableaux de bord mensuels et trimestriels sont produits.

Son rle devrait tre accru dans la perspective dun effort plus soutenu pour unifier lexercice deprogrammation budgtaire (prparation de Cadres de dpenses moyen terme) et son suivi.

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Pour assurer cette intgration, il apparat ncessaire de rapprocher les services de programmation et

suivi financiers des dpenses de fonctionnement (DG de la Programmation Budgtaire et des

Dpenses au MBDPA) et dinvestissement (DG de lEconomie et du Plan au MFE). En attendant, il

convient de redynamiser la Cellule de Synthse Budgtaire, propose dans le cadre du PAIGEP, et

qui est pour linstant en sommeil. Il est souhaitable galement de mieux associer le MBDPA la

prparation des PDP.

2.5. Les Ministres techniques

La valorisation des fonctions de suivi et danalyse stratgique des Ministres techniques est la base

de lefficacit du systme de S&E. A ct du dispositif denqutes, ils constituent le cur de la

production dinformation de suivi et la qualit du travail de synthse dpend de la qualit en amont

des travaux mens au niveau de chaque secteur (collecte et traitement des donnes, apprciation des

rsultats des programmes, slection des indicateurs les plus pertinents et dfinition des cibles,).

Les priorits de renforcement concernent :

la formation et lamlioration des dotations en moyens de fonctionnement des units

dcentralises engages dans la collecte des donnes (EPP/CISCO, CSB,) ;

une meilleure fluidit et rationalit dans les circuits dinformation sur les programmes et projets

au sein des ministres (renforcement de laxe projets-directions-units de programmation,

couverture exhaustive des projets) ;

le resserrement de la collaboration entre les services chargs respectivement de la gestion de

linformation statistique, de la programmation, du suivi, de lvaluation et des tudes (volution

souhaitable vers des directions des politiques et programmes ) ;

la consolidation dun systme informatis stable de gestion de linformation sur les projets dans

les ministres-cls (rseau DGEP-Ministres) ;

le dveloppement des capacits de suivi au niveau dconcentr, en appui aux Provinces

autonomes.

A linstar du MFE, il est suggr la constitution dune cellule de S&E au niveau de 5 ministres

prioritaires. La cellule comporterait un maximum de 5 cadres provenant des principaux services

susceptibles dinformer sur lvolution de la capacit doffre et des ressources du secteur, sur

lexcution des programmes daction prioritaires du ministre et sur lefficacit des principales

actions engages. Les membres sont nomms intuitu personae par arrt du ministre.

Lobjectif est triple :

dvelopper la collaboration, au sein de chaque ministre, entre des services qui sont lis au S&E

et fonctionnent souvent aujourdhui de manire cloisonne (diffrents services sectoriels

disposant dinformations utiles pour le suivi, sparation entre les activits de programmation des

investissements et du fonctionnement, sparation galement entre les services dinformation

statistique, ceux chargs de la programmation et ceux affects au suivi-valuation);

coordonner et renforcer la gestion des diffrentes bases de donnes sectorielles afin dassurer la

remonte rgulire des donnes essentielles de S&E (suivi des dpenses, des ressources

physiques, des activits et de rsultats) dans le cadre du S&E du DSRP ;

renforcer lactivit de reporting interne du Ministre sur les programmes publics mis en uvre.

Les tches dvolues la cellule S&E sont :

proposer et mettre en uvre des activits susceptibles de renforcer lorganisation du systme

dinformation (enqutes sur lactivit des services, suivi des programmes et projets, suivibudgtaire, suivi des ressources humaines et des quipements,);

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construire, grer et diffuser un tableau de bord sectoriel regroupant les indicateurs essentiels du

secteur, dont ceux relatifs aux activits et rsultats des programmes/projets;

produire les rapports sectoriels de suivi exigs dans le cadre du S&E du DSRP.

2.6. Le niveau local

Les actions proposer doivent partir de cinq constats :

le processus de dcentralisation est engag mais les modalits prcises de transfert decomptences et de ressources restent encore prciser ;

les capacits de planification et suivi au niveau dconcentr sont structurellement faibles

(ressources humaines) et les activits dans ce domaine se heurtent en outre une pnurie de

moyens ainsi qu lenclavement de nombreuses zones pour collecter linformation ;

les ministres sont des degrs trs variables dans le processus de dconcentration/

dcentralisation des activits de gestion ;

les perspectives concernant ce processus varient aussi fortement selon les secteurs : suivi

dcentralis des crdits et des activits pour la sant (schma MINSAN-Districts sanitaires-

formations sanitaires) et lenseignement primaire (schma MINESEB-CISCO), dsengagementde lEtat pour leau (Autorit Nationale de lEau et Agences des Bassins Versants) ou

lagriculture,

lappel aux ressources externes pour les activits dvaluation, en privilgiant le recours des

ONG et associations de la zone dintervention considre.

En parallle des actions conduites en vue de dcentraliser lexcution et le suivi des dpenses

prioritaires (ducation et sant), deux mesures principales sont proposes pour le S&E des

programmes :

la constitution de capacits de coordination et de suivi au niveau des six provinces autonomes :

elle reposerait sur la mise en place de cellules de S&E rgionales au niveau des six Provinces

avec un appui extrieur (formation sur le suivi, cadre dorganisation du travail, quipementsinformatiques et autres moyens de fonctionnement, organisation du travail) ;

la promotion de la planification communale sur une base participative : cette mission devrait tre

confie la DGEP. Il sagirait non pas de diriger le processus mais de capitaliser sur les PDC

dj raliss ou en cours afin de (i) favoriser les changes dexpriences, (ii) unifier les

dmarches, (iii) et consolider les donnes disponibles.

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II I. LES INSTRUMENTS POUR LE S&E

Loprationalisation du systme de S&E doit sappuyer sur des instruments clairement identifis

(objectif, contenu, institution responsable) et en nombre limit. Lenjeu est de dfinir des outils la

fois :

pertinents (rponse aux besoins du processus DSRP) ;

grables (faisabilit par rapport linformation existante et aux capacits institutionnelles) ;

et susceptibles de rationaliser la production dinformation (par exemple, en assurant une

homognit de prsentation des rapports, matrices, etc et en vitant la publication de rapports en

partie redondants).

Pour le suivi des programmes, les instruments suivants sont proposs :

1. Documents de mthodologie et dorganisation des activits de S&E

1.1. Le Cadre de suivi et dvaluation

Contenu

Ce document dtermine les principes du S&E ainsi que le schma des responsabilits (mission et

cahier des charges de chaque institution). Il est complt par les annexes techniques portant sur les

matrices dindicateurs avec un tableau des sources, la dfinition des concepts, la priodicit retenue

pour les diffrents produits de S&E.

Elaboration

Il est mis au point et ajust si ncessaire en fonction des pratiques et progrs observs par le STA en

collaboration avec lINSTAT, les ministres des finances (MFE) et du budget (MBDPA) et les

principaux ministres sectoriels concerns. Le cadre, aprs avis de la Cellule Technique, donne lieu

une concertation largie, si possible dans le cadre de la procdure dapprobation du DSRP afin dtre

annex au DSRP.

1.2. Le Plan annuel dvaluation et denqutes

Contenu

Le plan comprend (i) une liste hirarchise des programmes/thmes dvaluation ; (ii) une

proposition de calendrier pour la ralisation des travaux prioritaires ; (iii) les fiches dactivit .

La fiche dactivit prsente de manire synthtique, pour chaque action envisage (enqutes,

valuations, tudes thmatiques) : (a) la justification de lvaluation/enqute, (b) les apports attendus

pour le S&E du DSRP, (c) la mthodologie propose, (d) la dure de lopration et le calendrierindicatif, (v) les ressources ncessaires (RH et budget).

Elaboration

Ce plan est prpar avant la fin de chaque anne. Les fiches dactivit sont prpares par la

cellule de S&E du MFE, la cellule de S&E du ou des ministres concerns par le programme ou le

thme, et par lINSTAT. Les fiches sont compiles et le projet de plan annuel prpar par la Cellule

du MFE. Aprs examen du projet de plan annuel avec lINSTAT et le STA, ce dernier soumet le

document la Cellule Technique pour quil soit ensuite valid et incorpor en annexe du DSRP.

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Le manuel de S&E des programmes et projets

Contenu

En partant des bases nonces dans le Cadre de S&E, le manuel de S&E dveloppe les lments lis

aux procdures et instruments utiliss pour le suivi et lvaluation des programmes et projets. Ilcontient les dfinitions de lensemble des concepts utiliss, explicite les modalits de collecte de

linformation et de remplissage des questionnaires, prsente les maquettes des rapports de suivi,

prcise le calcul des indicateurs de suivi des projets. Son contenu est consacr essentiellement aux

mcanismes de S&E effectivement en vigueur et non la prsentation dune information gnrique

sur les diffrentes mthodes de S&E (cas actuel du projet de manuel prsent au cours de latelier de

dcembre 2000). Il comporte des exemples pratiques et tient compte des procdures et nomenclatures

des principaux bailleurs de fonds.

Elaboration

Llaboration du manuel est de la responsabilit de la DG de lEconomie et du Plan mais fait lobjet

dune concertation et validation technique associant les diffrents ministres techniques. Saproduction devrait intervenir aprs approbation et rodage des lments de base du systme. Des

guides partiels de procdures devraient dans lintervalle constituer les documents de rfrence, en

commenant par (i) un document de codification des procdures ajustes de suivi des projets du PIP,

(ii) et un second document regroupant et synthtisant les procdures de S&E des principaux bailleurs

de fonds.

2. Les tableaux de bord

2.1. Les Tableaux de bord sectoriels

Contenu

Les ministres grent un tableau de bord selon un format standardis. Il est constitu de :

le tableau dindicateurs dimpact et de rsultats retenus pour le DSRP (avec indication de valeurs

pour lanne de base et les cibles proposes par priode quinquennale) ;

le tableau dindicateurs intermdiaires retenus pour le secteur dans le DSRP (avec indication de

valeurs pour lanne de base, lanne de mise jour du DSRP et les cinq annes suivantes) ;

un tableau dindicateurs sectoriels secondaires (suivi des activits et des rsultats pour le

secteur).

Elaboration

La prparation des tableaux seffectuera dans un premier temps au niveau de 2-3 puis 5 ministresprioritaires (cellules S&E). Pour les autres secteurs, lINSTAT veillera la centralisation des

donnes pour la prparation de son Tableau consolid (cf. infra). LINSTAT a galement la mission

dvaluer la mthodologie utilise pour le calcul des indicateurs et de c