synthèse resultats observatoire rh 2014 vf fr

Rsultats Enqute

Avant-propos

Mthodologie de lenqute

Rsultats Enqute 2014

RH & e-transformation

Prospective

Pour cette quatrime dition de lObservatoire des RH etde la e-transformation qui se dploie dans leprolongement de lObservatoire de lintranet et de lastratgique numrique, lchantillon de prs de 150rpondants permet de travailler sur une base solide.

Merci tous ceux qui nous ont renouvel leur confianceet aux nouveaux venus qui nous ont rejoint pour cettedition baromtrique qui porte la focale sur les culturesdentreprises, la perception des impacts des outils dunumrique et les usages qui en sont fait, du point de vuedes RH.

Bonne lecture.

Mais quoi pensent les DRH ?

Cette anne les DRH ont confirm des positions quiattestent de leur comprhension du caractre inluctablede la transformation numrique. Pour autant, ils restenten retrait des volutions culturelles et apprhendent lesujet dabord au travers du dploiement des outils.Certains reviennent dj de cette approche qui na pasfait ses preuves et se mettent en position dattente.

Dautres considrent que cette bataille nest pas la leur.Question de gnration ? Dattribution ?

Les DRH semblent pourtant plus proches des Directionsgnrales que les annes prcdentes ce qui confirmeraitle rle plus stratgique confr lhumain. Un bon signaldont il serait souhaitable de voir les DRH tirer profit vis--vis de la transformation digitale.

Les postures des entreprises face la e-transformationdu point de vue des RH sont en progression douce versplus daction. Une marge de progrs significative subsiste.La question qui se pose est de savoir si les DRH vontchoisir de participer de manire engage latransformation numrique de lentreprise enaccompagnant les managers dans les nouvelles maniresde travailler. A moins que ces derniers ne les invententavec leurs quipes et mettent la RH leur service. Onsent pourtant les RH soucieux de leur image

Avant-propos

Highlights 2014

DRH et e-transformation : Face la transformation de lentreprise, les DRH se voient comme moteurs dans 32% des cas (-9 points) et comme accompagnateurs dans 40% des cas (+6 points). Un rle plus en retrait que lanne prcdente.

Innovation et intelligence collective : Conformment ce qui avait t anticip en 2013, lidentification des personnes ou quipes lorigine dides est en croissance et ce dispositif est dsormais en place dans 43% des entreprises. Beau score pour la mise en place de processus pour exploiter les ides avec un bond de 15 points 46%.

Tltravail et nomadisme : Si les promesses sont tenues, les pratiques dpasseront les 50% de dploiement dun programme permettant le travail distance dici fin 2015. Le taux de projets lis au travail distance sest multipli par 2 en un an.

Gestion et transfert des comptences : Communauts de pratiques, espaces collaboratifs de partage dexprience et bases de contenus pdagogiques sont les trois premiers outils pratiques dploys pour assurer le transfert des comptences. Evolution de 5 points par rapport 2013 pour les espaces collaboratifs tout comme pour les forums et les FAQ.

Avant-propos

Avant-propos




Prospective

Mthodologie de lenquteMthodologie de lenqute

Lobjectif de cette enqute est dobserver annuellement les volutions des entreprises face au dploiement des technologies numriques et danticiper les changements luvre dans les organisations au travers des Directions des ressources humaines.

Lenqute en ligne tait ouverte du 8 septembre au 10 novembre 2014. Lchantillon retenu pour lanalyse des donnes est compos de 143 organisations. La base de rpondants correspond un quivalent de 3,4 millions de salaris.

Le questionnement sarticule autour de 3 grandes thmatiques :

- Le positionnement de la Direction des ressources humaines et la culture organisationnelle ;

- Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de l'organisation ;

- Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital.

Les rsultats dtaills sont communiqus aux rpondants. La synthse de ltude est galement disponible sur le site www.observatoire-etransformation.com.

Edition 2014 de lobservatoire des RH et de la e-transformation

Mthodologie de lenquteMthodologie de lenqute

Prsentation de lchantillon de rpondants

Progression du nombre dentreprises de 5 000 10 000 personnes et baisse du nombre dentreprises de 100 500 collaborateurs permettant un rquilibrage de lchantillon global.

Lgre baisse du nombre de rpondants du secteur industriel et public au profit du secteur des services.

Augmentation des entreprises prsentes dans un seul pays mais au sein dun maillage de pays plus large. En dautres termes, plus de diversit cette anne avec environ la moiti de lchantillon apportant une vision internationale.

48%

20%

31%

< 1000 personnes

1001 5000 personnes

> 5001 personnes

54%

10%

15%

15%

7%

1 pays

2 5 pays

6 20 pays

21 50 pays

> 50 pays

15%

69%

17%

Industrie Service Public

Avant-propos




Prospective


I. Le positionnement de la DRH et la culture managriale de lorganisation

II. Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de l'organisation

III. Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital


On note une croissance continue des DRH qui se dclarent proches de la Direction gnrale ou membres du COMEX.

Les DRH se pensent plus ouverts la transformation numrique que les salaris et les managers.

Les verbatim confirment que, de plus en plus frquemment, le numrique sintgre aux mthodes de travail et les rpondants sont plus nombreux considrer la culture de leur entreprise comme digitale. Des disparits en termes dvolution digitale existent au sein mme de certaines entreprises.

Positionnement DRH et culture managrialeRsultats Enqute 2014


En synthse :


1.1. Quel est le positionnement de la DRH au sein de votre entreprise ?


Les Directions des ressources humaines se dclarent de plus en plus souvent proches de la DG (+ 5 points par rapport 2013).

Elles sont dsormais 88% a tre proches ou membres de la Direction gnrale. On le voit dans les tris croiss dans toute l'enqute, cette question est fondamentale. Les entreprises qui considrent l'humain comme la cl de leur russite, font du DRH un vrai business partner et sont mieux armes dans la transformation numrique.

64%

24%

12%

Membre DG Proche DG Pilote des sujets RH


1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation ?

Positionnement DRH et culture managriale

Divise en centres de

profits distincts

disposant de pouvoirs

tendus sur leur produit

et leur march

Dcoupe en fonction

des projets, o le

responsable de projet

dispose dun pouvoir hirarchique sur tous

les membres de

lentreprise intervenant dans son projet

Diffrencie suivant

plusieurs axes la fois

et impliquant donc

plusieurs lignes

hirarchiques

simultanes

Exclusivement

dcoupe en grandes

fonctions et sous-

fonctions avec un

responsable la tte de

chacune dentre elles

Des rsultats trs similaires lan dernier. La structure fonctionnelle reste la plus reprsente dans les entreprises rpondantes.

48%

25%22%

6%

Fonctionnelle Matricielle Divisionnelle Projet


1.3. Quelle est la culture managriale dominante au sein de votre

organisation (modes d'change et d'expression privilgis) ?


On note un lger recul des persuasifs et directifs au profit des entreprises dclarant une culture participative et dlgative.

On pourra noter que ce critre est fortement discriminant. La culture managriale prdispose ou non les organisations rpondre aux dfis de la transformation numrique qui appelle un mode de management particulier : plus ouvert, collaboratif, transparent et responsabilisant.

20%

27%

24%

21%

9%

Dlgatif

Participatif

Persuasif

Directif

Adaptatif

(classement du plus dcentralis au plus hirarchique)


1.4. Quel est l'tat d'esprit des populations suivantes en matire de

transformation numrique ?


Les RH, comme les annes prcdentes, considrent toujours que les salaris sont moins ouverts que les Directions des ressources humaines ou que la Direction gnrale.

La forte proportion de plutt ouverts chez les managers fait transparatre la perception dun management sans doute apprhensif par les RH.

Les postures dopposition complte (pas ouverts) sont en voie de disparition (moins de 4% sur lensemble des items).


1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en

matire de transformation numrique ?


Les salaris sont toujours perus comme moins engags que les RH, mais dans des proportions moins importantes que lanne prcdente (43 contre 49).

On note par ailleurs une perception du niveau de mobilisation en matire de transformation numrique des fonctions RH en rgression (moins 6 points) comme si les populations en passant du concept la ralit mesuraient le parcours effectuer.

Les managers sont toujours jugs comme moins mobiliss que les DRH et les Directions gnrales.


Graphique comparatif tat desprit (1.4.) vs niveau de mobilisation (1.5.) en matire de transformation numrique



1.6. Expression libre sur la culture managriale de votre entreprise


Les commentaires mettent en avant les lments suivants :

La tendance semble tre au participatif et au collaboratif ; la part des commentaires qui mentionne ces aspects comme ancrs au cur de la culture managriale de lorganisation est plus importante quen 2013. Le numrique sintgre aux mthodes de travail et les rpondants sont plus nombreux considrer la culture de leur entreprise comme digitale. On relve galement un certain attachement la dimension humaine dans le management et au respect du rfrentiel de valeurs affich par lentreprise.

De nombreuses volutions sont luvre au sein des entreprises. On parle de digitalisation croissante et dacculturation des collaborateurs de nouveaux modes de fonctionnement mais galement de culture managriale en mutation avec lengagement dactions sur les comptences et les pratiques des managers pour impulser plus de collaboratif.

Pour autant, des disparits existent au sein mme de certaines organisations. Lengagement, les moyens mis en uvre et les rsultats lis la transformation numrique semblent varier selon les directions, les filiales et les corps de mtier.


Le nombre despaces dvolus aux enjeux RH est en augmentation.

Les espaces ddis aux considrations sociales sont en nette augmentation lexception de celui li au dialogue social.

Pour assurer le transfert des comptences, le recours au blog et au rseau social dentreprise est de plus en plus souvent cit.

Belle volution des pratiques pour inciter au dploiement de linnovation et au partage dides.

Si les promesses sont tenues, dici 2015, plus de 50% des organisations dploieront un programme permettant le travail distance. Le taux de projets sest multipli par 2 en un an !

II. Les usages dploys autour des problmatiques RH au sein de

l'organisation. En synthse :

Usages dploys autour des problmatiques RHRsultats Enqute 2014


2.1. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui servent les enjeux de

dveloppement RH suivants ?


En moyenne plus de trois espaces servant les enjeux de dveloppement RH sont annoncs par organisation (contre deux en 2013).

On note une forte baisse du nombre dentreprises dclarant ne pas en avoir (10% contre 25% en 2013).

Les espaces ddis aux parcours professionnels et talents sont en augmentation de + 10 points.

Les espaces dvolus la formation sont en baisse de 14 points alors que tous les autres sont en augmentation lexception des espaces ddis lanimation de la filire RH et ceux ddis lintgration de nouveaux entrants qui sont stables.

Le quatuor de tte est identique celui de lanne prcdente.

56%

52%

47%44%

32% 32%30%

22%

3% 2%

7%

Gestion de laformation

Animation de lafilire RH

Intgration denouveauxentrants

Animation durseau desmanagers

Dveloppementdes parcours

professionnels

Communicationdes partenaires

sociaux

Vie desinstances

reprsentativesdu personnel

Gestion destalents ou

hauts potentiels

Vie quotidienne- Droit du

salari

Recrutement Autre


2.2. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui prennent en compte

les thmatiques suivantes ?


Belle progression sur cette thmatique o lon passe dun espace trois en moyenne par organisation.

A noter une hausse de 10 points en moyenne sur les 4 premiers items par rapport 2013 et, linverse, une baisse de prs de 10 points sur le dialogue social.

Les pourcentages de croissance des diffrentes catgories affichent un coefficient multiplicateur ente 1,8 et 3,1.

Pour les risques psychosociaux : le coefficient est de 2. Cette croissance peut se voir comme un phnomne dactualit avec une rserve : le moyen utilis pourrait plus soigner l'effet que les causes relles.

Le thme de la qualit de vie au travail reste premier et constitue une bonne approche du sujet.

59%

52%47%

42%38% 38%

26%

6%

Qualit de vie autravail

Handicap Diversit Egalitprofessionnelle

Risquespsychosociaux

Dialogue social Rseau desfemmes

Autre


2.3. Pour favoriser la mobilit interne et dynamiser les parcours

professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes ?


71%

33%

45%

44%

40%

43%

33%

30%

25%

15%

28%

16%

15%

18%

13%

16%

12%

14%

Rendre plus transparente l'offre de postes pourvoir

Disposer en permanence d'une base de candidats potentiels, mise jour parchacun (vivier, plan de remplacement)

Mise en contact transversale pour apporter des rponses rapides et concrtesaux personnes en demande

Tirer parti du rseau interne pour tre mis en contact avec des personnes que lon ne connait pas

Visibilit expertise et expression sujets mtier (usage des wiki, blog, forum)

Mettre disposition des salaris des spcialistes des parcours professionnelspour les aider s'orienter

Prsenter les parcours professionnels les plus frquents

Opportunit de communication sur parcours pro avec plus de chaleur et de prcision (ddramatisation de la mobilit, partage de conseils et dexpriences)

Valorisation parcours et e-rputation interne (fiches profils dtaillescorrespondant un mini-CV)

Oui En projet


2.3. Pour favoriser la mobilit interne et dynamiser les parcours

professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes ?


Sur la mise disposition dune offre plus transparente de postes pourvoir, les valeurs sont identiques celles de 2013. Pas dvolution, ce qui signifie que les promesses nont pas t tenues. On note la mme situation en ce qui concerne lanimation de bases de candidats, la valorisation des parcours et la e-rputation.

Les promesses de lan dernier sont tenues pour la mise disposition de spcialistes de lorientation et pour le dploiement doutils afin de donner de la visibilit lexpertise mtier. Ces pratiques progressent rellement (+ 15 points environ par rapport 2013, soit lquivalent de ce qui avait t dclar en projet ).

Les autres propositions progressent de 3 10 points. Lusage du rseau est loin dtre optimis mais tout ce qui relve des actions autour des parcours professionnels est en progression.

On note une forme de rserve quant la constitution dun vivier de candidats, ce qui tmoigne dun rflexe encore trs ax sur la recherche de profils poste par poste. La mme logique semble sappliquer pour la transparence des offres de postes.

Finalement, toutes les pratiques pour aider et soutenir les salaris sont actives mais il nest pas encore question de leur laisser la main puisque lon reste sur une faible valorisation de ce qui pourrait les rendre autonomes. Deux raisons peuvent expliquer ce constat : soit le salari est encore berc dans un management paternaliste, soit il subit le rsultat dun mode de fonctionnement autoritaire et centralis.


2.4. Pour favoriser le transfert de comptences, mettez-vous en place les

pratiques suivantes ?


Les promesses de dploiement ne sont que peu tenues par rapport 2013. Fait intressant, les projets dclars restent trs comparables ceux affichs lanne prcdente.

On note une augmentation de 10 points des actions de jumelage ou twinning.

La formation en ligne progresse de 8 points, le parrainage par un snior gagne 7 points et le compagnonnage invers 3 points.

Globalement les actions les plus novatrices sont encore celles qui sont le moins investies.

82%

58%

53%

42%

50%

29%

18%

15%

6%

24%

14%

21%

11%

9%

15%

12%

Formation prsentielle

Formation en ligne (e-learning)

Parrainage par un senior - coaching de jeune

Blended training (programme de formation avec prsentiel et e-learning)

Mise en situation (business case, cas pratique)

Association d'quipes ou de personnes pour croiser leurs regards surleurs pratiques oprationelles (Jumelage - Twinning)

Mise disposition de mdias sociaux au sein des plateformespdagogiques, des vnements et des activits pour capter les

Compagnonnage invers (un junior initie un senior aux nouveaux outils)

Oui En projet


2.5. Pour favoriser le transfert de comptences, mettez-vous en place les

outils ou solutions numriques suivantes ?


Les communauts de pratiques ou dexpertises nont pas volu par rapport 2013.

Les espaces collaboratifs gagnent 5 points tout comme les forums et les FAQ.

Par ailleurs, on note une progression de 11 et 9 points pour le recours aux blogs dexperts et au rseau social dentreprise. Si les promesses sont tenues, dici fin 2015, dans ce domaine, plus dune entreprise sur deux aura dploy un rseau interne des fins de transfert des comptences (rsultat congruent avec lObservatoire de lintranet et de la stratgie numrique).

Les wikis et les serious games gagnent respectivement 6 et 2 points par rapport 2013.

45%

39%

39%

38%

36%

32%

24%

17%

15%

19%

15%

14%

17%

7%

14%

8%

Communauts de pratiques ou d'expertises (prsentation de cas relsemblmatiques, best practices)

Espaces collaboratifs de partage d'exprience (pour capter la connaissance)

Forums et FAQ (changes avec les experts)

Base de contenus pdagogiques (outils de KM, production vido, podcast audio)

Rseau social d'entreprise (fiche profil enrichie, site personnel et fonctionnalitssociales)

Blogs d'experts

Wikis (encyclopdie collaborative d'entreprise)

Serious games, outils de simulation

Oui En projet


2.6. Pour amliorer les relations sociales, mettez-vous en place les

pratiques suivantes ?


La communication descendante reste fortement privilgie. Cest mme la proposition qui est en plus forte croissance avec 8 points de plus par rapport 2013.

La cration de liens directs entre les dirigeants et les salaris recule de 7 points tout comme le fait de donner aux interrogations et aux craintes un terrain dexpression (- 12 points).

Les autres propositions voluent de manire non significative.

On identifie ici des lments de culture et notamment des postures de dirigeants qui ne changent pas.

78%

59%

44%

41%

25%

6%

11%

14%

11%

13%

Communiquer rgulirement et de faon transparente sur la stratgie(newsletter, blog de dirigeant, intranet, journal interne)

Crer du lien direct entre les dirigeants et les salaris en facilitant lespossibilits d'change et d'interaction avec la direction (chat, prise de

parole en runion publique, revues d'quipe ou de direction rgulires)

Prendre en compte les suggestions (boite ides)

Capter les signaux faibles de manire anticipe (veille interne, observatoiresocial)

Donner aux interrogations et aux craintes un terrain dexpression pour y dployer un argumentaire favorable lentreprise (forum, panel interne)

Oui En projet


2.7. Pour favoriser la gnration d'ides et l'innovation, mettez-vous en

place les pratiques suivantes ?


Promesse tenue pour la mise en avant des personnes ou quipes lorigine dides.

Beau score pour la mise en place de processus pour exploiter les ides avec un bond de 15 points. Prs de 2/3 des entreprisesont tenu les promesses faites en 2013 et mis en place ces dispositifs.

Lincitation au dveloppement dune culture favorable lchange et au partage est en retrait comme si un mouvement plus tourn vers les actions concrtes semblait samorcer autour de linnovation.

46%

49%

46%

39%

14%

19%

14%

12%

11%

9%

Mise en place de processus pour exploiter les ides et l'innovation(innovation participative)

Incitation au dveloppement d'une culture favorable l'change et aupartage

Identification des personnes ou des quipes l'origine d'ides (mise enavant)

Reconnaissance des personnes ou des quipes l'origine d'ides(incentive : cadeaux, rmunration d'ides, voyages, ...)

Octroi de temps libre ddi la crativit et aux projets personnels

Oui En projet


2.8. Pour favoriser la gnration d'ides et l'innovation, les outils suivants

sont-ils disponibles ?


Les outils classiques ont montr leurs faiblesses, ils restent proposs dans des pourcentages identiques ceux de 2013 et font lobjet de moins de projets quantrieurement.

Les systmes avancs tels que les wikis et SMI sont en progrs de 4 et 10 points respectivement. Les projets annoncs sont galement en augmentation, preuve que le changement est en marche.

38%

32%

28%

27%

11%

14%

14%

11%

Boite ides

Forums et FAQ d'change

Systme de Management de l'Innovation (avec processus de slection desides)

Wikis (co-construction, partage d'ides, brainstorming)

Oui En projet


2.9. Pour favoriser le tltravail et le nomadisme, les pratiques suivantes

sont-elles dployes ?


Si les promesses sont tenues, dici 2015, plus dune organisation sur deux aura dploy un programme permettant le travail distance. Le taux de projet sest multipli par deux en un an !

Les commerciaux (+3) et cadres et dirigeants (+7) sont les mieux lotis en termes de possibilits de travailler distance.

On note tout de mme une progression de 5 points pour les programmes qui sappliquent aux employs avec prs de 20% de projets en la matire.

Croissance de 6 points des hubs de bureaux et de 4 points pour leurs projets. Ce sont de vrais sujets mais ils ne sont pas encore majoritaires.

29%

36%

34%

25%

24%

26%

15%

17%

19%

14%

Mise en place d'un programme pour permettre le tltravail (charte autourde la mobilit - tltravail / rglement)

Dveloppement d'un programme pour faciliter le travail distance despopulations nomades (commerciaux, experts)

Dveloppement d'un programme pour faciliter le travail distance desdirigeants et/ou des cadres

Dveloppement d'un programme pour faciliter le travail distance desemploys

Dploiement d'infrastructures immobilires permettant la rencontre despopulations nomades (hubs de bureaux et salles de runions partags,

open space en libre accs, lounge de travail)

Oui En projet


2.10. Pour favoriser le tltravail et le nomadisme, les dispositifs suivants

ont-ils t dploys ?


La mise en place dinfrastructures de connexion distance est en croissance de 6 points tout comme le BYOD qui gagne 7 points.

Les autres dispositifs sont remarquablement stables par rapport 2013.

Encore une fois ce sont les outils qui se mettent en place plutt que l'volution en profondeur des pratiques.

82%

81%

69%

66%

64%

44%

28%

9%

6%

9%

10%

11%

13%

6%

Fourniture d'outils permettant le nomadisme (tablettes, PC portable,smartphone, etc.)

Mise en place d'infrastructures de connexion distance (3G, VPN,extranet)

Possibilit de consulter des contenus de l'intranet en situation denomadisme

Possibilit de raliser des tches administratives en situation denomadisme

Possibilit de travailler sur des applicatifs mtiers en situation denomadisme

Possibilit d'intgrer du contenu (article, billet de blog, document,commentaire, espace collaboratif) en situation de nomadisme

Autorisation pour les salaris d'utiliser leur propre matriel (Bring Your OwnDevice)

Oui En projet


2.11. Expression libre sur les usages autour des problmatiques RH


Les commentaires mettent en avant les points suivants :

Le nomadisme semble tre une proccupation de taille compte-tenu du nombre important de fois o il est mentionn. Cependant, en pratique, les organisations rencontrent des difficults mettre en place et gnraliser les modalits du travail distance et plus encore pour ce qui concerne le tltravail.

La transformation numrique de lentreprise suit son cours des stades divers : du processus de maturation la conduite du changement. Les projets lis linnovation participative sont particulirement plbiscits.


Les acteurs RH ont une vision claire de leurs enjeux et de ceux de lentreprise en lien avec le digital. Nanmoins les RH ne se sentent pas acteurs du changement luvre. Ils se posent en relais : ils sont croyants mais pas pratiquants .

Cette dition fait ressortir le dploiement doutils sans imprgnation et transformation de fond : il y a une absorption du discours mais pas encore de rvolution digitale sur le plan des RH.

Limpact sur le management des hommes nest encore que faiblement pris en compte.

Les opportunits du digital sur la filire RH sont dsormais considres comme plus importantes que les risques associs.

Enjeux et liens avec le digitalRsultats Enqute 2014


En synthse :

Rsultats Enqute 2014Rsultats Enqute 2014

3.1. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants au

sein de votre organisation ?

La nature des priorits na pas beaucoup volu si ce nest une belle progression sur le thme de la diversit (+13).

La ncessit de capitaliser sur lhumain, impose dinvestir sur la GPEC pour orienter les profils disponibles vers les besoins de lentreprise et sinscrire dans une logique de client-fournisseur vers les mtiers.

Equation paradoxale : faire mieux avec moins, do l'intrt des TIC pour un service plus performant.

Enjeux et liens avec le digital

Rsultats Enqute 2014 Enjeux et liens avec le digitalRsultats Enqute 2014

Les actions de fond : structuration et amlioration du processus RH et optimisation du SIRH sont en baisse, ce sont des projets qui demandent beaucoup d'implication et d'investissement.

Les actions sont globalement diffuses : on note toujours une difficult prioriser pour mener bien une feuille de route claire.

Lamlioration du marketing RH, la mode, est en progression. Plus facile mettre en place, cette volution est rvlatrice dun souci dimage de la filire.

3.2. Quels sont les principaux enjeux de performance RH ?


3.3. Dans les 5 prochaines annes, quel sera le niveau d'impact du digital

dans la filire RH sur ?


Le classement est comparable celui de 2013, si ce nest le recrutement qui est en deuxime position au lieu de la troisime devant la mobilit. La GPEC est passe devant linnovation. Les relations sociales perdent 6 points.

L approche par l'outil induit qu'il n'y a pas encore de mesure des enjeux et des bnfices de la mise en place du digital dans lentreprise. Limpact sur le management des hommes nest pas encore bien intgr.


3.4. Pensez-vous que le digital constitue une opportunit pour ?


Lamlioration de limage de lentreprise reste la priorit.

Lamlioration de lefficacit oprationnelle gagne 5 points et lamlioration du lien social permise par le digital, 10 points.

Les RH ne se sentent pas vraiment concernes mais ont la capacit de bien voir pour les autres et de mesurer les opportunits portes par le digital.


3.5. Pensez-vous que le digital constitue un risque pour ?


La protection des donnes, argument le plus souvent donn jusqu' maintenant, est en baisse. Mme comportement pour les autres propositions lexception de limpact sur les budgets qui gagne 8 points.

La prise en compte des risques rels lis lquilibre vie prive vie professionnelle restent particulirement relevs.

Globalement on note moins de dfiance et une approche plus ouverte. Pour autant, si les RH se positionnent en sponsors de la transformation numrique pour lentreprise, ils ont encore du mal lappliquer pour eux-mmes.


3.6. Quel rle doit jouer la DRH face la transformation de l'entreprise ?


Moins de 1% de temporisateurs (comptabiliss dans autre ) soit moins 4 points par rapport 2013 : rvlateur dune quasi disparition de la crispation sur le sujet.

Augmentation de 6 points des RH pensant que leur rle est daccompagner et baisse de prs de 10 points de ceux se considrant comme devant tre moteurs. Ceci confirme clairement le manque dimplication et de prise de conscience de leur importance sur le sujet.

46%

32%

12%

7%

3%

Accompagnateur Moteur Initiateur Mdiateur Autre


3.7. Expression libre sur les opportunits et les risques du digital sur la

filire RH


Les commentaires mettent en avant les points suivants :

Les opportunits du digital sur la filire RH sont dsormais considres comme plus importantes que les risques qui y sont lis. Il devient indispensable de sadapter aux nouvelles technologies sous peine de faire disparatre la fonction RH.

Par ailleurs, le numrique permet de moderniser le rle des ressources humaines et doffrir des pratiques managriales innovantes aux collaborateurs. Cest galement une opportunit pour le dveloppement des outils de formation et pour faciliter le transfert des savoirs et des comptences.

Toutefois, les outils numriques ne sont efficaces que si bien utiliss par les hommes. Pour quelle ne constitue pas un risque, la transformation numrique doit tre accompagne et la dmatrialisation des changes ne doit pas supplanter les liens rels entre les individus.

Avant-propos




Prospective


Pour classifier les diffrents stades de maturit des Directions des ressources humaines face aux nouvelles technologies et la e-transformation quelles induisent, nous avons choisi didentifier les postures des entreprises selon deux grands axes. Celui du niveau de confiance et celui du niveau daction.

A propos de la e-transformation et de la posture des entreprises


RH et e-transformation

On identifie quatre grands groupes.

Ceux qui ont dj intgr le numrique et en comprennentles enjeux, nous les appelons les engags .

Ceux qui ont une posture dubitative et qui sont prts testerdes outils et dvelopper des projets localiss sont identifiscomme paradoxaux .

Ceux qui ont un regard positif vis--vis de ces changementsmais qui temporisent, sont nomms rservs . Ils serontles prochains sengager .

Enfin les rsistants ne voient pas encore le potentielpositif de ces nouveaux outils et sont donc dans une attitudede rsistance pour linstant.

Le poids des diffrents profils est globalement stable parrapport 2013. La matrice fait apparatre 35% dactifs contre65% de passifs, en retrait de 4 points par rapport lditionantrieure.

Les rsistants et les rservs marquent un lger retrait auprofit des engags et des paradoxaux.

Le potentiel dvolution est important et se logeessentiellement chez les rservs en position attentiste.

Avec 86% de confiants contre 14% de dfiants, lesvolutions venir confirment le dploiement du digital danslentreprise.

4% +3

10% -1 55% -3

31% +1


La posture Paradoxale

Mots cls : Touche tout, technophile, futuriste

Les entreprises paradoxales sont des organisations quiont intgr, au moins pour partie, le potentiel quapportentles technologies du numrique. Ainsi, on note unereprsentation plus importante dans cette catgorie desentreprises ayant mis en place des espaces ddis lacommunication des partenaires sociaux. Elles proposentgalement plus frquemment des communauts depratiques permettant le transfert des comptences ainsique celles dvolues aux relations sociales. Les entreprises paradoxales sont aussi plus nombreuses voquer desprojets de botes ides ou de forums dans le but defavoriser linnovation participative.Elles jugent plus frquemment que les technologies dudigital devraient avoir un impact faible sur la gestion descomptences et des talents. Elles sont plus nombreuses,enfin, ne pas voir damlioration du lien social avec lenumrique ainsi quen matire de gestion des hautspotentiels.Ces acteurs ont une lecture techno-centre des apports lisau dploiement des outils digitaux et prennent moinssouvent en compte les considrations humaines dans cesvolutions.

Les paradoxaux reprsentent 4% des rpondants contre 1% en2013.

Cest la catgorie la plus modeste compose essentiellement degrandes structures implantes dans de nombreux pays.


La posture Engage

Mots cls : Rseau social dentreprise,collaboration, innovation, cration

Les entreprises engages sont plus souvent de petitetaille et interviennent dans le secteur des services. Ellessont plus nombreuses afficher des organisationsmatricielles et une culture managriale participative. Danslensemble, ces populations sont majoritairement ouvertesface la transformation digitale. Elles proposent plussouvent des espaces lis la qualit de vie au travail,lgalit professionnelle et le dialogue social, elles ont lafois dploy des outils et des pratiques plus nombreuses enlien avec le numrique. Les engags sont plus nombreux penser que ces outils facilitent le dveloppement desexpertises des salaris, la transmission du savoir, lerecrutement cibl, le dveloppement des leaders, le bien-tre et la RSE. Ils sont plus frquemment convaincus que ledigital constitue une opportunit pour accompagner lesrorganisations, la marque employeur, lengagement desemploys, les expertises mtiers, la culture de linnovationet lefficacit oprationnelle.

Les engags reprsentent 31% des rpondants contre 30% en2013.

Cest une catgorie compose dentreprises de plus petite taille.On note beaucoup dentreprises la culture managrialeparticipative ou qui fonctionnent en mode projet dans ce groupe.


La posture Rsistante

Mots cls : Contrlant, peu collaboratif, peuouvert, averse au risque

Chez les rsistants on rencontre plus souvent des RHqui pilotent avant tout des sujets dans leur domaine. Onrencontre plus frquemment des rsistants dans desentreprises qui pratiquent un management directif avec desDG et Comex peu ou pas ouverts la transformationnumrique. En consquence ce sont plus souvent desentreprises o peu doutils et peu de pratiques digitalessont dploys. Logiquement la rpercussion du numriquesur la GPEC ou les processus RH notamment, nest que peufrquemment cite. Ils sont plus nombreux considrerque les technologies digitales naffectent pas la filire RH etpensent que ces technologies constituent un risque pourlengagement des salaris et le management.

Les rsistants reprsentent 10% des rpondants contre 11% en2013.

Ce groupe est compos dorganisations le plus souvent implantesdans un seul pays.


La posture Rserve

Mots cls : Observation, scurit, secondarit

Les entreprises rserves sont plus frquemment desentreprises de 500 1000 personnes et elles sont aussiplus souvent organises par fonctions. Dans ces structureslanimation de la filire RH est moins souvent proposedans des espaces disponibles dans lintranet. Les espacesdvolus la qualit de vie au travail, aux risquespsychosociaux ou au dialogue social sont galement moinsfrquemment rencontrs. Le dploiement doutils et depratiques autour du numrique est plus rarementrencontr dans ces organisations. Enfin les entreprises rserves sont moins nombreuses considrer que lestechnologies numriques pourraient constituer un risquepour lengagement managrial.On sent une population encore assez loigne des outilsnumriques et des usages quils portent. Sans doute trsmobilise avant tout par la gestion du quotidien, maisportant un regard ouvert et plutt positif sur les volutionsen terme de management et dinteractions humaines ausein de lentreprise.

Les rservs reprsentent 55% des rpondants contre 58% en2013.

On note que les postures passives (couleurs froides) sont encoredominantes dans lensemble de lchantillon mais en recul 65%.

Avant-propos




Prospective

Prospective

Prospective

Les constats de cette quatrime dition de lObservatoire des RH et de la e-transformation nous conduisent confirmer les volutions suivantes dans les annes venir :

ManagementLa e-transformation ne se fera pas sans management augment * : un management qui intgre le travail et linnovation participative, lempreinte sociale, cologique, thique, commerciale de son activit. Les entreprises qui ne prendront pas le chemin de la transformation managriale seront en difficult dans un monde en pleine mutation.

Ressources HumainesLes ressources humaines composes de talents et leaders devraient se rarfier compte-tenu de la dmographie dans le monde dvelopp. Les attirer et conserver va devenir lun des enjeux majeurs des entreprises. La qualit de vie au travail va devenir encore plus importante pour les gnrations montantes la recherche dun quilibre entre leur vie personnelle et professionnelle. Les Directions des ressources humaines devront considrer leurs salaris comme de vrais clients qui ils doivent un service efficace.

Rseau social dentrepriseUne fois le rseau social dentreprise compris et dploy de manire rflchie en intgrant une gouvernance adapte, le dveloppement des changes transversaux et la mise en commun des ides pourra se mettre en place. En librant lexpression etles modes de travail lentreprise pourra crer en interne les conditions de la e-transformation.

valuation Ce qui ne se mesure pas nexiste pas . Les ressources humaines doivent tre connectes la stratgie pour donner toute leur puissance et devront se doter doutils de pilotage performants. Elles vont aussi devoir faire voluer leur dispositif dvaluation des hommes et y intgrer de nouvelles comptences.

* Source : Boostzone

Isabelle Reyre, Directrice Associe - Arctus

Ecole de Commerce, MBA, analyste financier diplme, formation au coaching et lapproche systmique. Isabelle Reyre est co-fondatrice et dirigeante dArctus. Experte en conduite du changement, elle dispose de 20 ans dexprience en communication technique et sciences humaines exercs dabord dans de grandes entreprises (LOral, CCF, BNP Paribas, KBC).

Marc Lippa, Directeur Associ - Arctus

Ingnieur Civil des Mines, Marc Lippa est expert en conduite de projets lis aux TIC. Il possde une connaissance approfondie du secteur industriel, secteur dans lequel il a assum durant 15 ans des responsabilits dans le management commercial, dans le management du processus de linnovation et de projets innovants et dans la conduite de projet SI et web.

LObservatoire des RH et de la e-transformation est une production collective ralise par lquipe

Arctus. Les Directeurs de publication, Isabelle Reyre et Marc Lippa, sont prsents ci-dessous.

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Convaincus de la ncessit daborder tout projet en prenant en comptelorganisation dans sa globalit, notre mthodologie est personnalise ettourne vers lutilisateur. Allie notre matrise technologique et notreexprience, cette approche nous permet de proposer une expertise dans ledveloppement de rseaux sociaux dentreprise et outils collaboratifs etdans les domaines de la gouvernance, de linnovation participative et de laconduite du changement.

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