support planification et pilotage des projets vip groupe 30 nov, 1 et 2 décembre 2010
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Planification et Pilotagedes Projets
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Création et structure
AAC (Alain Amghar Consultants) a été créé le 15 janvier 1988 en France et
comprend 11 consultants internationaux;
notre activité est liée à la formation et à l’accompagnement dans les différents
thèmes de la stratégie, du management et de la gestion de/par projets : vision et
stratégie, leadership, participation, management des Hommes, conduite de
changements, management de projets, techniques de négociation, gestion de
projets, planification et suivi de projets, analyse des risques, préparation à
la certification en gestion de projets PMI, Microsoft Project, ...
Toutes nos prestations, formations et accompagnements, peuvent être réalisées en
français ou en anglais.
L’ensemble de nos activités est listé sur notre site http://www.projet.net
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Formations
3 joursQualité, Sécurité & Environnement dans un projet
3 joursProjets Internationaux : Passeport International
3 joursPlanification et Pilotage de Projets : Techniques, Démarches et Outils
3 joursConduite de Projets : Mise en Pratique d’un cas Réel
3 joursAnalyse de la Valeur : Mise en Œuvre
4 joursManager une Equipe de Projets : Du Savoir Faire au Savoir Faire Faire
3 joursAnalyse des Risques dans les Projets.
4 joursGestion Opérationnelle des Projets : Bases Essentielles du Métier
1 jourCulture Projets : Enjeux et Mise en Œuvre
4 joursConduite de Changement
2 joursParticipation
3 joursResponsabilité Morale du Manager
3 joursLeadership
4 joursAnalyse Stratégique et Prospective
3 à 5 jours
Workshop : Vision, Valeurs & Stratégie
DuréeDésignation de nos formations standards
3 joursRéingenierie des processus
5 joursPrimavera
3 joursPSN
3 joursMicrosoft Project
2 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Estimation
2 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Coûtenance
3 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Planification Opérationnelle
3 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Connaissance Générale des Projets
2 joursConduite de réunions
3 joursTechniques de Négociation
5 joursGérer un Projet dans le cadre des Bailleurs des Fonds
2 joursGestion du Temps et des Priorités Projet
2 joursManager une Equipe à Distance
DuréeDésignation de nos formations standards
http://www.projet.net
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Web : www.lavoisier.fr
Pour les pro formas : [email protected]
Pour confirmer les pro formas : [email protected]
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OBJECTIFS
Identifier les outils méthodes dans le management et la conduite de projets.
Identifier et formaliser la mission et les résultats attendus d'un projet.
Savoir structurer, planifier, analyser les risques, superviser, contrôler et coordonner les différents acteurs.
Piloter "Suivre" un projet.
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Définitions & Terminologie
Exemples de projets
Difficultés rencontrées
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Qu’est ce qu’un projet ?
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Définition PMI « Guide PMBOK, 4 éme. édition, 2008 » :
Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou
un résultat unique.
Chapitre I : Introduction et terminologie
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Définition :
Un projet est la réalisation d'un objet physique ou d'une prestation intellectuelle
correspondant à une expression d'un besoin.
Cette réalisation doit se faire au moindre coût (moyens), selon la qualité requise
(satisfaction du besoin exprimé) et dans les délais (JAT).
Caractéristiques des actions (tâches) dans un projet :
Les tâches des ressources dans un projet correspondent à des efforts uniques (actions
non-redondantes) contrairement aux efforts continus (actions redondantes).
Dans l'entreprise, les deux efforts sont complémentaires.
Exemples : - réaliser un logiciel est un projet,
- gérer le compte d'un client n'est pas un projet.
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Les délais correspondent aux dates de réalisation. Ne pas confondre délais et durées
Ce qui a étéproposé Ce qui a été décidé
To To+2s Tf Tf+???
La dérivede la datede fin n'estpas forcémentégale à 2 semaines
Temps
Chapitre I : Introduction et terminologie
Délais, Durée, Charge, Coûts
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Exemples de projets ?
• Lancement d'un nouveau produit.
• Evolution d'un produit.
• Projet Infogérance.
• Mettre en place les notions de gestion de projet.
• Certification ISO 900x.
• Construction d'un chantier.
• Changement de stratégie dans une entreprise.
• Informatisation d'un service ou d'une entreprise.
• Audit et mise en place d'un plan d'action.
• Schéma directeur
• Autres.
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Management de projet ?
PMBOK, 4ème édition, 2008 :Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant de manière appropriée les 5 groupes de processus :
1. Démarrage2. Planification3. Exécution4. Contrôle 5. Clôture
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Management de projet, management de programme et management du portefeuille ?
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Management de projet, management de programme et management du portefeuille ?
Planification d'Initiatives Stratégiques
PROJETS
Plans Stratégiques
Mission
&
Objectifs
Formulations
Stratégiques
Plans
Stratégiques
Plans
Tactiques
Actualisation,
Priorités
Autorisation
Exécution,
Evaluation,
Actualisation
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Chapitre I : Introduction et terminologie
Bureau des Projets « Projects Management Office PMO »
Le bureau des projets est une unité organisationnelle ou une entité chargée de
diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets
qui relèvent de son domaine.
Ces responsabilités peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le
management de projet jusqu’à la responsabilité du management direct d’un projet.
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Difficultés Rencontrées
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Chapitre II : Outils de conduite de projets
• Outils d'amélioration continue
• Outils pour fixer des objectifs
• Outils pour identifier et décider
• Outils pour rechercher et analyser les points bloquants
• Outils pour imaginer et choisir des solutions
• Outils pour planifier et mettre en oeuvre
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Outils de conduite de projets
Le cycle d'amélioration continueFinalité : permet d'imaginer d'une façon simple le processus d'amélioration continue
qui consiste à travailler en boucle fermée.
Cycle de DEMING (plan do check act)
Outils d'amélioration continue
1. P
rév
oir
2. Agir
3.
Vé
rifi
er
4. Réagir
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Outils de conduite de projets
Le travail en groupeFinalité : permet d'établir des communications, d'instaurer un climat participatif,
d'être générateur d'innovation par complémentarité, de favoriser le choix de
solutions tournées vers un objectif commun : la satisfaction du client.
Outils d'amélioration continue
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Outils de conduite de projets
Outils pour fixer des objectifs
Choix d'un objectifFinalité : permet d'identifier la cible d'amélioration et d'orienter les efforts de chacun
dans la même direction.
Il contribue à consolider le travail en groupe.
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Outils de conduite de projets
Outils pour fixer des objectifs
BenchmarkingFinalité : outil de comparaison de nos modes de fonctionnement et de nos processus
avec ce qui se fait de mieux.
Le but étant de trouver des modes de fonctionnement qui nous donneront un
avantage sur …..
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Outils de conduite de projets
Outils pour identifier et décider
Fiche défaillance/RemèdeFinalité : A pour but de faire remonter des situations défaillantes, de les prendre en
compte, d'y apporter remède, d'en assurer le suivi et d'informer les intervenants.
Feuille de relevé des donnéesFinalité : permet de collecter des données basées sur l'observation d'une manière
claire et rapide, le but étant de pouvoir vérifier des suppositions faites sur les
causes d'un problème ou sur l'efficacité des solutions.
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Outils de conduite de projets
Outils pour identifier et décider
Loi de ParetoFinalité : permet de classer entre eux des objets ou des événements différents en
fonction d'un critère (nombre, taille, coût, durée,...).
Valeurs
4 à 6 grandeurs à comparer Evénements
%
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Outils de conduite de projets
Outils pour rechercher et analyser les points bloquants
Diagramme Cause-EffetFinalité : A pour but d'aider un groupe à trouver et à exposer toutes les causes
possibles d'une situation ou d'un problème précis.
5M : Milieu, Matière, Main d'oeuvre, Matériel, Méthode.
Arêtes de poisson ou Ishikawa
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Outils de conduite de projets
Outils pour imaginer et choisir des solutions
BrainstormingFinalité : Cet outil de créativité est utilisé pour la recherche de solutions, de causes
de problèmes...
Il aide le groupe à produire le plus grand nombre d'idées en un temps aussi court
que possible.
Les règles fondamentales sont :
• ne pas critiquer
• l'imagination la plus folle est la bienvenue
• chercher le plus grand nombre d'idées
• enchaîner des combinaisons d'idées
Utilisation des stimulateurs :• A quelle idée ce mot "...." vous fait-il penser ?
• Si on inversait la question ?
• Et s'il n'y avait aucune contrainte ?
Conditions de réussite :• pas plus de 12 participants,
• durée = 2 heures.
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Outils de conduite de projets
Outils pour planifier et mettre en oeuvre
Diagramme de GanttFinalité : C'est un outil qui permet de visualiser très rapidement un plan d'action.
Nº Nom de la tâche
1 Début opération
2 Réalisation dossier études
3 Analyse de la situation du marché
4 Analyse de la situation interne
5 Réunion d'information de l'ensemble
6 Début de réalisation
7 Spécifications de chaque ensemble
8 Analyse détaillée
13/06
23/08
Jui Jul Aoû Sep Oct Nov
1 Tri 3, 2001 Tri 4, 2001
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Chapitre III : Chef de Projet et Projets
Fonction de chef de projet
Produit
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Mission du chef de projet :
- Définition de la mission d'un chef de projet
dans notre entreprise,
- Moyens nécessaires pour mener à bien un projet,
- Limites dans l'exercice de la fonction (EST/N'EST PAS).
Chef de Projet
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Moyens
Mission
"Il n'y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port..." Sénèque
Chef de Projet
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Stratégie
CultureStructure
Direction Générale
Achats
Finances
Personnel
Informatique
Qualité
Equipe Projet
.....
Sous-traitants
Fournisseurs
Client
Interactions du chef de projet
Met de l'huile dans les rouages.
Chef de Projet : métier
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Chef de Projet : métier
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Le Produit : Généralités
Investissements
Profits
Temps
Euros
Efforts uniques
RDV
Efforts continus
C'est quoi le produit ?
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Le Produit : Généralités
C'est quoi le produit ?
TempsEfforts uniques
Satisfaction des besoins
Temps
Expression des besoins
• Humains
• Matériels
• Matières
• Services
Moyens
• Qualité
• Délais
• Coûts
Contraintes
• Moyens
• Processus de
décision
• Evolutions du marché
• Maîtrise du projet
• Autres
Obstacles
• International
• National• Entreprise
• Individu
Chaos & Challenges
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Jalons du projet ?
Temps
• Humains
• Matériels
• Matières• Services
Moyens
• Qualité
• Délais
• Coûts
Contraintes
• Moyens
• Processus de
décision• Evolutions du
marché
• Maîtrise du projet
• Autres
Obstacles
• International• National
• Entreprise
• Individu
Chaos & Challenges
Le Produit : Généralités
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Cycle de vie ou étapes de la méthode de conception
Temps
• Humains• Matériels
• Matières
• Services
Moyens
• Qualité
• Délais• Coûts
Contraintes
Etudes
Réalisation
Essais
Mise en Oeuvre
Le Produit : Généralités
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Le Produit : Méthode de production
Merise
Schéma directeur
Etude préalable
Etude détaillée
Etude technique
Production
Mise en oeuvre
Maintenance
Généralisation
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Cycle de vie d’un projet – Banque Mondiale
Banque
Mondiale
Identification
Préparation
Evaluation
Approbation
Implémentation
Clôture
Evaluation
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Le Produit : Méthode de production
Cycle en V
Initialisation Recette
Spécification Qualification
Conception Intégration
Réalisation
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Le Produit : Méthode de production
Ingénierie Simultanée
DéfinitionApproche systématique pour la définition d'un produit consistant à prendre en compte tous les éléments du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu'à sa mise à disposition.
C'est un processus simultané, à opposer à un processus séquentiel.
Buts de l'ingénierie simultanée• Améliorer la qualité, • Réduire les délais de développement,
• Réduire les coûts.
Comment ?• Avec des équipes pluridisciplinaires, pouvant inclure clients, fournisseurs, sous-traitants,• En créant des conditions pour un échange spontané et au plus tôt des informations nécessaires,
• Avec un comportement orienté projet (ouverture & coresponsabilité),• En simplifiant et parallélisant des travaux,• En adoptant des outils et des méthodes pour travailler plus vite et mieux,• Avec une planification rigoureuse et transparente.
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Le Produit : Méthode de production
Ingénierie Simultanée
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Chapitre IV : Mission & Objectifs du Projet
Formalisation de la mission
Formalisation des objectifs
Rôle des acteurs
Analyse des risques
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Pour tout projet, définir :
• la mission,
• les objectifs,
• la stratégie mise en place,
• les plans tactiques.
Chacun des objectifs peut devenir une mission, qui se décomposeà son tour en objectifs, en plans stratégiques et plans tactiques.
Mission et objectifs du projet
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Plans Stratégiques
Mission
&
Objectifs
Formulations
Stratégiques
PROJETS
Plans Stratégiques
Mission
&
Objectifs
PROJETS
Plans Stratégiques
Mission
&
Objectifs
PROJETS
Plans Stratégiques
Mission
&
Objectifs
Mission et objectifs du projet
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Mission et objectifs du projet
Définir le résultat final du projet,
ainsi que les objectifs du projet.
La mission et les objectifs sont des jalons qui comprennent :- le résultat,- l'échéancier,- le ou les responsables.
Pour chaque objectif, identifier :• la preuve qui marque l'accomplissement,• la période de temps• les contraintes,• les responsables.
Identifier les fournitures intermédiaires.
Formaliser ces objectifs et les fournitures par un document écrit et les fairevalider "Contrat".
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Mission et objectifs du projet
Définition de la mission
Périmètre
Qui valide
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Mission et objectifs du projet
Liste des objectifs
Responsable
Echéancier
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Rôles et engagement de chaque acteur : Maître d'ouvrage
• Assurer le bon démarrage et le bon déroulement du projet,
• Présider le comité de pilotage,
• Tenir compte des orientations stratégiques de l'établissement,
• Faire respecter les conditions initiales du projet (objectifs, priorités, budget, planning, ...).
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Rôles et engagement de chaque acteur : Maître d'oeuvre
• Faire des propositions techniques et organisationnelles,
• Réaliser et mettre en place la solution retenue,
• Diriger et animer l'équipe de projet.
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Rôles et engagement de chaque acteur : Bureau des Projets
Fournit :
• les services de support administratif, tels que politiques, méthodologies et modèles
•La formation et/ou le coaching au chefs de projet
•Le support dans l’utilisation des outils
•…
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Analyse des risques
Définition :
Le risque est la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions
de Date d'achèvement, de Coût et de Spécifications, ces écarts par rapport aux
prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
• Un risque ne mérite d'être considéré que s'il a une possibilité de conséquence.
• Une conséquence ne sera considérée que si elle risque de se présenter sur le
projet.
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Divers risques
•Risque acceptable, admissible
•Risque alimentaire
•Risque bancaire
•Risque conjoncturel, fonctionnel
•Risque client
•Risque collectif
•Risque commercial
•Risque économique
•Risque diffus
•Risque d’entreprise
•Risque estimé
•Risque financier
•Risque fournisseur
•Risques génériques
•Risque global
•Risque hospitalier, iatrogène
•Risque indirect
•Risque individuel
•Risque intrinsèque, structurel
•Risque d’insécurité
•Risque juridique
•Risque majeur
•Risque de management
•Risque médiatique
•Risque moyen
•Risque naturel
•Risque opérationnel
•Risque politique
•Risque produit
•Risques professionnels
•Risque projet•Risque spéculatif
•Risque résiduel
•Risque sanitaire
•Risque social
•Risque stratégique
•Risque des systèmes d’informations
•Risque technique
•Risque technologique
•Risque tolérable
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Types de Risques Entreprise
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Etapes PMI
Le PMI donne les 6 principaux processus dans la gestion des risques
Analyse des risques
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• Analyser les risques à la fin de chaque phase de préparation
• Enregistrer les questions soulevées dans toutes les étapes de validation et identifier les réponses et solutions (pensez-vous que cela va vraiment se produire ?
si cela se produit, quelles seront les conséquences ?)
• Utiliser un questionnaire
• Hiérarchiser les risques
• Etablir un plan des risques contenant les risques et les actions à mettre en application pour éliminer le risque.(comment l'empêcher ? comment atténuer les conséquences ? qui peut être responsable ?)
• Identifier tous les risques associés aux objectifs (jalons principaux).
Exemples de risques :••••
Analyse des risques
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Liste des risques
N° Risques potentiels Causes éventuelles Elément ou jalons Hiérarchisation
du plan affectés Proba. Grav. DegréA B AxB
1 Brevet non accordé Mise sur le marché 1 2 2
2 Retard dans la disponibilité Concepteur Disponibilité du 3 3 9
du microprocesseur ZL2 prototype
3 Rejet par le service qualité Non respect des phase pré-série 3 4 12
du prototype normes qualité
4 Non livraison des applications retard du Disponibilité des 3 3 9
par le fournisseur UTEC fournisseur applications sur
à temps prototype
Quantification : 1=risque faible, 2=risque sensible, 3=risque fort, 4=risque majeur
Analyse des risques
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Analyse des risques
Plan d'action
N° Risques potentiels Degré Actions préventives Actions de secours Surveil. Pers.
du plan
1 Brevet non accordé 2 Piloter l'action dès Verrouillage noyau 12/01/09 A.M.
le 01/12/08 par A.M. du système M.D.
2 Retard dans la disponibilité 9 Garder en stock le Carte avec le 20/02/09 F.D.
du microprocesseur ZL2 circuit de circuit de W.A.
remplacement remplacement
3 Rejet par le service qualité 12 Contrôler le bon 20/10/08 S.M
du prototype respect des normes
du plan qualité
4 Non livraison des applications 9 Contrôler le 15/11/08 S.M.
par le fournisseur UTEC déroulement
à temps
Quantification : 1=risque faible, 2=risque sensible, 3=risque fort, 4=risque majeur
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Probabilité
Analyse des risques
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Analyse des risques
Evaluer pour chaque plan d'action, les conséquences sur la qualité, les délais et les coûts.
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Chapitre V : Planification du projet
• Structuration du projet : WBS, OBS, RBS,
• Identification des tâches
• Réseaux PERT, Gantt
• Chemin critique
• Estimations
• Equilibrage & résolution de conflits de charge
• Négociation des moyens
• Gestion des coûts
• Mise en place du processus d'analyse de l'avancement du projet
• Validation du planning de référence
Nom
Affermissement Tranche Conditionnelle1 (T0)
Tranche Conditionnelle
Spécif. Tranche conditionnelle1 - Lot
1
Impacts
Livraison doc. Tableauxde bord
Spécif. Lot 9 - Tableauxde bord
Livraison logicielARPEGE
Spécif. Lot 6 - Interfaces Budget
Réalisation Tranche Conditionnelle1 -
Lot2 - sous-lot 2.1
19/10
Jul Aoû Sep Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul Aoû Sep Oct
Tri 3, 1995 Tri 4, 1995 Tri 1, 1996 Tri 2, 1996 Tri 3, 1996 Tri
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Introduction à la Planification de Projet
• Anticiper sur le déroulement du projet
• Structurer
• Communiquer .
Pourquoi planifier ?
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Structuration du projet
Définition :Représentation schématique de l'organisation d'un projet, faisant apparaître
les spécificités choisies (travaux, responsables, etc.).
Intérêts :• ….
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Démarche structurée :
• Décomposition descendante en partant du général
• Le module inférieur est un élément de "détail" du niveau supérieur
• Le niveau le plus bas, étant le détail le plus acceptable (regroupementd'un nombre de tâches supérieur ou égal à 5 tâches)
Bien qu'il faille garder une cohérence hiérarchique, cette décomposition n'estpas restreinte au PBS, WBS, OBS ou RBS, mais peut très bien comprendre
dans un même organigramme une partie technique,une partie fonctionnelle, etc.
Structuration du projet
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Organigramme des Tâches - "Work Breakdown Structure"
Projet XL50
Etudes Réalisation Tests Mise en routeInstallation
Structuration du projet
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Organigramme Fonctionnel - "Organization Breakdown Structure"
Projet XL50
Laboratoire B.E. Méthodes CommercialeMontage
Structuration du projet
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Projet XL50
Etudes Mécaniciens Testeurs InformaticiensElectronicens
Organigramme par Métier - « Resource Breakdown Structure"
Structuration du projet
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Projet XL50
Autres types
Projet XL50
Projet XL50
Structuration du projet
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Identification des tâches
Définition de la tâche "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP :
Action d'une ampleur limitée, la tâche appartient à un métier donné et correspond généralement à une division de l'Activité; ses caractéristiques, en particulier quantitatives (coût et durée), peuvent faire l'objet de séries statistiques qui donnent lieu à un calcul de probabilités.
C'est l'élément le plus fin d'un Planning de Réalisation.
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Démarche
Lister pour chaque module (phase ou lot) du niveau le plus bas :
• les tâches,
• les flux (entrées/sorties),
• les liaisons.
AAC
Responsabilité de la Direction Etudes Spé cifications
Fonctionnelles
Analyse
Dé taillé e
Ré alisation
et Essais
Mise en Oeuvre
CAT - XL50
Identification des tâches
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Identification des tâches
AAC
Responsabilité de la Direction Etudes Spé cifications
Fonctionnelles
Analyse
Dé taillé e
Ré alisation
et Essais
Mise en Oeuvre
CAT - XL50
Démarche
• Une fois les flux des travaux des modules de niveau inférieur obtenus, établir
les liaisons externes entre ces modules
• Etablir les flux des tâches du module immédiatement supérieur
• Refaire les deux opérations pour les modules suivants.
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Identification des tâches
Fin à Début
Début à DébutFin à Fin
Lister les tâches, ainsi que les préséances.
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Identification des tâches
Dans le processus de définition des tâches :
• Identifier les résultats désirés
• Définir la sortie qui marquera l'accomplissement du résultat désiré
• s'assurer que cet objectif est mesurable
• Indiquer une durée réaliste.
Dans le processus de définition des travaux et des liaisons :
• Le travail doit se faire sans contrainte, ni pression
• Etablir le planning des tâches (ne pas résoudre les conflits de charge).
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Identification des tâches
Définition de la tâche "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP,
2ème édition, 1992" :
Action d'une ampleur limitée, la tâche appartient à un métier donné et correspondgénéralement à une division de l'activité; ces caractéristiques, en particulierquantitatives (coût et durée), peuvent faire l'objet de séries statistiques qui donnent lieuà un calcul de probabilités.C'est l'élément le plus fin d'un Planning de Réalisation.
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P.E.R.T.
PERT "Program Evaluation Review Technique", la méthode PERT fut mise au point en
1957, à l'occasion du projet Polaris par des spécialistes de l'US Navy Special Projects
Office et de la division Missiles Systems de la Lockheed Aircraft Company.
En France, à la même période, on utilisait le Système des potentiels pour construire le
paquebot France.
Avantage du PERT ou du Système des potentiels :
Visualisation des interdépendances
Inconvénient :
Manque l'échelle de temps.
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Diagramme de Gantt
Avantage :
Représentation de l'exécution des tâches dans le temps.
Inconvénient :
?
38
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L’estimation
Fichierfournisseur
Expérience de
l’estimateur
Offresfournisseurs
Donnéesinternes
Données externes
Analyse des commandes
passées
Contrôle des coûts
Banque de données
Les origines des informations qui alimentent la banque de données sont :
Estimations
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Estimations
Réserves
Coût de la qualité
Risques
Autres
39
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Marges
MargeLibre• Marge libre :
Durée dont une activité peut être retardée sans affecter
le début au plus tôt de l'activité suivante.
Fin. au
plus tôt
de 1
Fin. au
plus tard
de 1
Début. au
plus tôt
de 2
1
2
temps
MargeTotalede 1
• Marge totale d'une activité :
Durée dont une activité peut être retardée sans affecter
le début au plus tard de l'activité suivante.
Fin. au
plus tôt
de 1
Fin. au
plus tard
de 1
Début. auplus tard
de 2
1
2
temps
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Marges
MargeNégatived'uneactivité
• Marge négative :
Dans un réseau, on trouve des marges négatives lorsque les dates issues du
calcul au plus tôt sont postérieures aux dates issues du calcul au plus tard.
C'est la constatation d'un retard !
Fin. au
plus tard temps
40
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Marges
• Marge totale du projet :
Durée dont une activité peut être retardée sans affecter la date d'achèvement
du projet.
La marge totale du projet est égale à la date au plus tard d'achèvement du projet
moins la date au plus tôt d'achèvement de l'activité.
• Marge pour aléas "Management reserve" :
Marge que la Direction de projet se réserve pour se garantir contre des incidents
imprévisibles pouvant compromettre le délai global.
• Marge réservée "Pad" :
Marge décidée et gérée par la Direction de projet pour se garder d'aléas
généraux.
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Définition du chemin critique "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP,
2ème édition, 1992" :
Chemin allant du début à la fin d'un Graphe et tel que sa durée soit plus grande que tout
autre chemin : c'est le temps minimum pour aboutir à l'événement final, compte tenu des
hypothèses prises. C'est le chemin de marge totale la plus faible.
Remarque :
Tout chemin reliant une activité de début à une activité de fin, et dont tous les événements
ou activités ont une marge négative ou nulle, est nécessairement un chemin critique.
Chemin
critique
Chemin Critique
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Délais du projet
A ce stade, le chemin critique nous permet d'identifier les délaisdu projet.Ces délais sont à confirmer en fonction de la disponibilité desmoyens (ressources).
Les dates contractuelles sont à saisir.
Des hypothèses de travail peuvent être envisagées :• Calcul au plus tard, calcul à rebours "Backward Pass"
• Calcul au plus tôt, calcul progressif "Forward Pass"
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Equilibrage
RESSOURCES ?
Définition "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP, 2ème édition,
1992" :
Ce qui est nécessaire à l'activité. Comprend des matériaux ou matières (passif) et des
Moyens (actif).
Le Moyen est un élément actif utilisé pour la réalisation d'une Action, il comprend :
• l'acteur : personne physique, groupe de personnes, ou personne morale;
• l'agent : outil, instrument, matériel, progiciel, équipements.
C'est donc le couple de notions homme-machine ou société-équipements.
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Equilibrage
Une ressource peut être :• humaine (nominative ou générique)• matériel• matière• service
Les informations à prendre en compte au niveau des ressources :• calendrier,
• taux de disponibilité,• coûts (forfait, régie, heures supplémentaires, etc.)• code budget,• autres.
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Equilibrage
Affecter les ressources aux diverses tâches :• à temps plein• à temps partiel
Vérifier la charge
Corriger la sur-utilisation et la sous-utilisation
Négocier la sur-utilisation et la sous-utilisation.
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Equilibrage
Charge des ressources par semaine
Sur-utilisation
Nº Nom de la ressource
1 Daniel DELVALLEE
2 Jean Louis PIGEON
3 P-L. VERGNAUD
4 C. DELPIERRE
5 B. DUPREY
6 Le Bourgeois
7 J.P. CROCQ
8 D. DUGUER
9 Luc PINCHON
10 P. BOULLAIS
11 P. RABIOT
12 B. PETITBOIS
13 T. LAVOUX
14 B. MILLORET
03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10 05/11
Septembre 2001 Octobre 2001 No
5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j10j
5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j
5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j
5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j
5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j
5j 5j 5j
5j 5j 5j
2j
5j 5j 5j 5j 5j 5j 2j
2j
5j 5j 5j 5j 5j 5j 2j
2j
5j 5j 2j
5j 5j 2j
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Equilibrage
Taux d'utilisation des ressources
Nº Nom de la ressource
1 Daniel DELVALLEE
2 Jean Louis PIGEON
3 P-L. VERGNAUD
4 C. DELPIERRE
5 B. DUPREY
6 Le Bourgeois
7 J.P. CROCQ
8 D. DUGUER
9 Luc PINCHON
10 P. BOULLAIS
11 P. RABIOT
12 B. PETITBOIS
13 T. LAVOUX
14 B. MILLORET
03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10 05/11
Septembre 2001 Octobre 2001 No
100 100 100 100 100 100 100 100 100200
100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100
100 100 100
40
100 100 100 100 100 100 40
40
100 100 100 100 100 100 40
40
100 100 40
100 100 40
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Equilibrage
Le coût des ressources
Nº Nom de la ressource
1 Daniel DELVALLEE
2 Jean Louis PIGEON
3 P-L. VERGNAUD
4 C. DELPIERRE
5 B. DUPREY
6 Le Bourgeois
7 J.P. CROCQ
8 D. DUGUER
9 Luc PINCHON
10 P. BOULLAIS
11 P. RABIOT
12 B. PETITBOIS
13 T. LAVOUX
14 B. MILLORET
17/09 24/09 01/10 08/10
2001 Oc
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros
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Equilibrage
Plan de charge d'une ressource sur-utilisée
1j
2j
3j
4j
5j
6j
7j
8j
9j
10j
Travail:
Daniel DELVALLEE En sur-utilisation: Utilisé:
27/08 03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10
Septembre 2001 Octobre 2001
5j 5j 5j 5j 5j 5j 10j 5j 5j 5j
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Equilibrage
Plan de charge des ressources par semaine. Plan de charge des ressources par mois.
20j
40j
60j
80j
100j
120j
Travail:
Ressources filtrées En sur-utilisation: Utilisé:
27/08 03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10
Septembre 2001 Octobre 2001
35j 35j 35j 35j 35j 35j 50j 15j 49j 35j
100j
200j
300j
400j
500j
600j
Travail:
Ressources filtrées En sur-utilisation: Utilisé:
Août 2001 Septembre 2001 Octobre 2001 Novembre 2001
Tri 3, 2001 Tri 4, 2001
105j 140j 170j 224j
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Equilibrage
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Equilibrage
Quelques exemples pour résoudre les conflits de charges :
- modifier les affectations en remplaçant les ressources sur-utilisées par cellesqui sont disponibles (à compétence égale),
- modifier le taux d'intervention des ressources sur les tâches,
- former les ressources sous-utilisées pour prendre en charge les tâchessur lesquelles se trouvent les conflits,
- négocier avec un rapport précis sur les compétences et les charges associées,
- utiliser votre logiciel de planification en utilisant le lissage puis le nivellement.
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Equilibrage : Coûts
En plus des coûts des ressources, il faut tenir compte de :
• l'inflation,
• des coûts cachés,
• des taux de change,
• des marges,
• de l'assurance dans les zones à risque.
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Equilibrage : Coûts
Coût de chaque tâche.
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Equilibrage : Coûts
Coût de chaque ressource
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Equilibrage : Coûts
Courbe en S ou évolution prévisionnelle des dépenses
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Préparation de la phase de réalisation
Dans cette étape, il faut :1. Mettre en place les procédures de pilotage de projet :- contrôles de la qualité, des délais, des coûts, du respect de la SSE- prise de décision.
2. Créer trois types de rapports :- informations,- contrôles,- prises de décision.
Nous sommes plus enclins à faire ce qui sera vérifié plutôt que ce qui estsimplement demandé.
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Préparation de la phase de réalisation
Organisation de l'évaluation de l'avancement :• Opération régulière et systématique de constat d'avancement du projet, en tenant compte des quatre dimensions (Qualité, Délais, SSE et Coûts)
• Opération de vérification de l'exécution des tâches prévues dans la tranche de temps déterminé
• Moyens (documents de contrôle de la qualité, des délais, de la SSE et des coûts)
• Descriptif des tâches à exécuter pour chaque ressource ou groupe de ressources.
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Préparation de la phase de réalisation
Contrôle de la qualité
Qualité et Classe sont deux notions différentes
Qualité : c’est le degré auquel un ensemble de caractéristiques satisfait des exigences
Classe : c’est une catégorie attribuée aux produits et aux services ayant la même utilisation fonctionnelle
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Préparation de la phase de réalisation
Contrôle de la qualité
Grâce aux moyens déjà mis en place dans l'entreprise ou à ceux pouvant êtreexigés par le client.
Manuel Qualité
Procédures de contrôle Audits
Revues
Corrections
Réunions de
validation
Acceptation Conformité
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Préparation de la phase de réalisation
Contrôle SSE
•Politique de SSE de l’entreprise
•Rôle de la SSE
•Spécificité du projet
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Préparation de la phase de réalisation
Contrôle des délais
• Préparer les moyens de contrôle : tâches par ressource,
• Périodicités de contrôles
• Eléments contrôlés (charge de travail, durée, dates, etc...)
Nº Nom de la tâche Début Fin Observations
1 Début opération 13/08/01 13/08/01
2 Réalisation dossier études 13/08/01 12/10/01
3 Analyse de la situation du marché 08/10/01 19/10/01
4 Analyse de la situation interne 08/10/01 19/10/01
5 Réunion d'information de l'ensemble 22/10/01 23/10/01
6 Début de réalisation 23/10/01 23/10/01
7 Spécifications de chaque ensemble 24/10/01 27/11/01
8 Analyse détaillée 14/11/01 08/01/02
9 Réalisation 02/01/02 12/03/02
10 Essais unitaires 11/03/02 26/03/02
11 Montage et Assemblage 27/03/02 02/04/02
12 Essais Globaux 03/04/02 16/04/02
13 Essais environnement 17/04/02 30/04/02
14 Qualification interne 01/05/02 21/05/02
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Préparation de la phase de réalisation
Contrôle des Coûts
Echéances de contrôle suffisamment rapprochées.
Evolution prévisionnelle des coûts cumulés
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Gestion de la configuration
La gestion de configuration consiste à gérer la description technique d'un système (et de
ses divers composants), ainsi qu'à gérer l'ensemble des modifications apportées au cours de l'évolution du système.
1. Identification des articles de la configuration2. Maîtrise de la configuration 3. Comité de Maitrise de la configuration 4. Enregistrement des états de la configuration 5. Audit et revue
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Planning contractuel
Définir le planning de référence.
Dans cette étape, nous allons :
Communiquer les rapports à l'ensemble des personnes concernées,leur demander leur accord sur le planning, celui ci pourra être modifiésuite à leurs demandes, si nécessaire.
A présent, nous pouvons mettre à jour le planning de référence qui représente lecontrat de l'ensemble des intervenants.
Intérêts :
• Identifier les objectifs du projet par l'ensemble des personnes impliquées,• Limiter les demandes de modifications ultérieures,• Sauvegarder cette base, qui constitue le contrat,• Mettre à jour la base de connaissance,• Autres
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Synthèse
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Chapitre VI : Pilotage du projet
• Procédures d'avancement du projet
• Acquisition des données, mises à jour
• Contrôle de la qualité, des délais, de la SSE et des coûts
• Prises de décision lors des conflits
• Rôles du comité de pilotage
• Communication
• Tableaux de bord
• Capitaliser l'expérience
Suivre Piloter
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Pilotage du projet
1. Acquisition des données
2. Analyse
3. Proposition des solutions
4. Décision officialisée par le comité de pilotage
5. Mise en oeuvre
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Pilotage du projet
Structures d’acquisition des données
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Pilotage du projet
Rap
po
rt d
'in
form
ati
on
su
r
l'a
vancem
en
t du
pro
jet
Rapport à diffuser aux ressources pour qu'elles saisissent la charge consommée et le reste à faire.
Nº Nom de la tâche Début réel Fin réelle % achevé Observations
1 Début opération 13/08/01 13/08/01 100%
2 Réalisation dossier études 13/08/01 19/10/01 100%
3 Analyse de la situation du marché 15/10/01 NC 33%
4 Analyse de la situation interne NC NC 0%
5 Réunion d'information de l'ensemble NC NC 0%
6 Début de réalisation NC NC 0%
7 Spécifications de chaque ensemble NC NC 0%
8 Analyse détaillée NC NC 0%
9 Réalisation NC NC 0%
Nº Nom de la tâche Charge Consommée RAF % achevé Observations
1 Début opération 0j 0j 100%
2 Réalisation dossier études 350j 0j 100%
3 Analyse de la situation du marché 35j 70j 33%
4 Analyse de la situation interne 0j 10j 0%
5 Réunion d'information de l'ensemble 0j 28j 0%
6 Début de réalisation 0j 0j 0%
7 Spécifications de chaque ensemble 0j 175j 0%
8 Analyse détaillée 0j 480j 0%
9 Réalisation 0j 250j 0%
Acquisition des données
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Pilotage du projet
Analyse des délais
Nº Nom de la tâche
1 Début opération
2 Réalisation dossier études
3 Analyse de la situation du marché
4 Analyse de la situation interne
5 Réunion d'information de l'ensemble
6 Début de réalisation
7 Spécifications de chaque ensemble
8 Analyse détaillée
9 Réalisation
13/08
100%
25%
20%
0%
13/11
0%
Aoû 01 Sep 01 Oct 01 Nov 01 Déc 01 Jan 02
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Contrôle de la SSE
Pilotage du projet
•Politique de SSE de l’entreprise
•Rôle de la SSE
•Spécificité du projet
•Visite du site (signalisation, protection)
•Environnement (air, eau, sous sol, bruit, nature, animaux)
•Personnel (protection, santé, …)
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Pilotage du projet
Analyse des coûts
Nº Nom de la tâche Coût total Planifié Variation Réel Restant
1 Début opération 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros
2 Réalisation dossier études 1 692 600 Euros 1 680 000 Euros 12 600 Euros 1 692 600 Euros 0 Euros
3 Analyse de la situation du marché 105 560 Euros 101 920 Euros 3 640 Euros 25 480 Euros 80 080 Euros
4 Analyse de la situation interne 7 280 Euros 7 280 Euros 0 Euros 1 456 Euros 5 824 Euros
5 Réunion d'information de l'ensemble20 384 Euros 20 384 Euros 0 Euros 0 Euros 20 384 Euros
6 Début de réalisation 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros
7 Spécifications de chaque ensemble127 400 Euros 127 400 Euros 0 Euros 0 Euros 127 400 Euros
8 Analyse détaillée 349 440 Euros 349 440 Euros 0 Euros 0 Euros 349 440 Euros
9 Réalisation 182 000 Euros 182 000 Euros 0 Euros 0 Euros 182 000 Euros
10 Essais unitaires 17 472 Euros 17 472 Euros 0 Euros 0 Euros 17 472 Euros
11 Montage et Assemblage 7 280 Euros 7 280 Euros 0 Euros 0 Euros 7 280 Euros
12 Essais Globaux 14 560 Euros 14 560 Euros 0 Euros 0 Euros 14 560 Euros
13 Essais environnement 14 560 Euros 14 560 Euros 0 Euros 0 Euros 14 560 Euros
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Pilotage du projet
Analyse des coûts
Nº Nom de la ressource Coût Coût planifié Variation Coût réel Restant
1 Daniel DELVALLEE 483 392 Euros 359 392 Euros 124 000 Euros 369 096 Euros 114 296 Euros
2 Jean Louis PIGEON 476 112 Euros 352 112 Euros 124 000 Euros 367 640 Euros 108 472 Euros
3 P-L. VERGNAUD 117 936 Euros 303 336 Euros (185 400 Euros) 58 240 Euros 59 696 Euros
4 C. DELPIERRE 456 456 Euros 332 456 Euros 124 000 Euros 367 640 Euros 88 816 Euros
5 B. DUPREY 147 056 Euros 332 456 Euros (185 400 Euros) 58 240 Euros 88 816 Euros
6 Le Bourgeois 85 176 Euros 85 176 Euros 0 Euros 0 Euros 85 176 Euros
7 J.P. CROCQ 85 176 Euros 85 176 Euros 0 Euros 0 Euros 85 176 Euros
8 D. DUGUER 30 576 Euros 30 576 Euros 0 Euros 0 Euros 30 576 Euros
9 Luc PINCHON 85 176 Euros 270 576 Euros (185 400 Euros) 54 600 Euros 30 576 Euros
10 P. BOULLAIS 430 976 Euros 66 976 Euros 364 000 Euros 364 000 Euros 66 976 Euros
11 P. RABIOT 139 776 Euros 306 976 Euros (167 200 Euros) 72 800 Euros 66 976 Euros
12 B. PETITBOIS 66 976 Euros 66 976 Euros 0 Euros 0 Euros 66 976 Euros
13 T. LAVOUX 48 776 Euros 45 136 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 45 136 Euros
14 B. MILLORET 45 136 Euros 45 136 Euros 0 Euros 3 640 Euros 41 496 Euros
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Pilotage du projet
Analyse de la qualité
Grâce aux moyens déjà mis en place dans l'entreprise ou à ceux pouvant êtreexigés par le client.
Manuel Qualité
Procédures de contrôle Audits
Revues
Corrections
Réunions devalidation
Acceptation Conformité
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Pilotage du projet
Tableaux de bord
Distribution9%
Production34%
Administration16%
Gestion4%
Recherche etDéveloppement
15%
Marketing etVentes22%
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Pilotage du projet
Le comité de pilotage est le groupe du niveau le plus élevé directementconcerné par la conduite d'un projet.Il est composé par le maître d'ouvrage, du maître d'oeuvre et de l'utilisateur.
Il peut éventuellement être modifié, lors d'un changement d'étape.
Son rôle :• Il suit l'avancement du projet, en particulier l'état d'avancement des groupes de
travail,
• Il valide les propositions faites par l'équipe de projet,• Il décide de la solution à mettre en oeuvre,• Il tranche lorsqu'il y a problèmes,• Il transmet au comité de direction les éléments de décision lorsqu'il ne peut pas
prendre la décision.
Le comité de pilotage se réunit sous forme de réunion de décision à des moments clés du projet. C'est le chef de projet, en accord avec le maître d'ouvrage, qui est l'initiateur de ces réunions.
Le chef de projet et les membres de l'équipe de projet sont les rapporteursdes résultats au comité de pilotage.Le chef de projet anime le comité de pilotage, le maître d'ouvrage le présideet désigne en début de réunion qui sera le rédacteur du compte rendu.
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Chapitre VIII : Logiciels de gestion de projets
AAC les coûts
& les délais
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Logiciels de planification de projet
Liste des logiciels :•
60
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Logiciels de planification de projet
Apports des logiciels de planification et de pilotage de projet
• Phase Prévisionnelle :• mise à jour du calendrier du projet,• saisie de l'organisation, des tâches, des durées & des liaisons,• saisie de la date de début ou de fin de projet,• visualisation des informations : PERT, Gantt, Tableaux,• visualisation du chemin critique,• saisie des dates contractuelles,• saisie des ressources : noms, coûts, calendriers,• affectation des ressources,• visualisation de l'utilisation des ressources,• aide à la négociation des ressources supplémentaires,• aide à la résolution de conflits de charge,• communication à travers divers rapports,• création du planning de référence.
• Phase exécution :• saisie de l'avancement,• analyse de l'avancement,• aide à la création des solutions.
• Contexte multiprojets :• consolidation des projets,• partage des ressources.
• Base de connaissance :• aide à la mise en place de la base de connaissance.
C 2008 - Tous droits de reproduction réservés par Alain AMGHAR CONSULTANTS
Logiciels de planification de projet
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C 2008 - Tous droits de reproduction réservés par Alain AMGHAR CONSULTANTS
Fixer la missionet les objectifs
Fixer la missionet les objectifs
Etablirl'Organisation du Projet
Etablirl'Organisation du Projet
Equilibrage du coût, desdélais et dela qualité
Equilibrage du coût, desdélais et dela qualité
Procéduresd'évaluation d'analyse del'avancement
Procéduresd'évaluation d'analyse del'avancement
Validation & Planning deréférence
Validation & Planning deréférence
Pilotage Coûts,DélaisQualité
Pilotage Coûts,DélaisQualité
Bilan &Mise à jourde la base d'expérience
Bilan &Mise à jourde la base d'expérience
Etablir les plans
Etablir les plans
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Environnement généralEnvironnement général
Calendrier du projet Calendrier du projet
Saisir les données du projet :Organisation,tâches, durées, liens
Saisir les données du projet :Organisation,tâches, durées, liens
Saisir les ressources, les coûtsSaisir les ressources, les coûts
Affectation des ressourceset équilibrage (coûts, délaisqualité)
Affectation des ressourceset équilibrage (coûts, délaisqualité)
Mettre à jour les rapportsdu projet
Mettre à jour les rapportsdu projet
NégocierNégocier
Mettre à jour le planningde référence
Mettre à jour le planningde référence
Piloter le projetPiloter le projet
Archiver les fichiersde données
Archiver les fichiersde données
BilanBilan