strategie et politique generale des entreprises christophe boisseau 2012/2013 nb : toute...

STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DES ENTREPRISES

Christophe BOISSEAU2012/2013NB : Toute reproduction est soumise à accord préalable de l’auteur

1

BIBLIOGRAPHIE « STRATÉGIE ET MANAGEMENT »

Robbins and DeCenzo, Fundamentals of Management, Pearson, 2008.

J.P.Helfer, M.Kalika & J.Orsoni, Management stratégique et organisation, Vuibert Gestion, 2008.

M.E.Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica 1986.

R.A.Thiétart, La stratégie d’entreprise, Mc Graw-Hill, 2ème édition, 1991.

Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise, Inter Edition, 4ème édition.

2

STRATÉGIE : ESSAI DE DÉFINITION

Ensemble de décisions qui :

Détermine les objectifs de l’entreprise Engendre les principaux plans pour les

atteindre Définit les domaines d’activité Induit les choix d’organisation

3

STRATÉGIE : ESSAI DE DÉFINITION

Cet ensemble de décisions est caractérisé par :

Des effets à long terme Des effets relativement irréversibles La mise en œuvre d’importantes ressources

humaines et financières

4

VOCABULAIRE DE BASE

Vocation / Mission : Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? …

Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos marchés

Synergies : Est-il possible d’enrichir nos activités les unes grâce aux autres

Moyens : humains, financiers, …

5

Chapitre 1 :

Les différents niveaux de segmentation

6

DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE À LA SEGMENTATION COMMERCIALE

Une vision objective externeissue de revues ou de syndicats professionnels

Une vision plus subjective internevision de ses activités par l’entreprise elle-même

7

Vision objective externe

Vision subjective interne

Très long terme Métier Vocation

Long terme Segment stratégique

DAS

Moyen terme Segment marketing

Cible

Court terme Segment commercial

Portefeuille de clients

8

DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE À LA SEGMENTATION COMMERCIALE

9

Trois niveaux de segmentationpour trois niveaux de décision

Segmentation stratégiqueSegmentation marketingSegmentation commerciale

Exemple : PSA

HIÉRARCHISATION ET STRATÉGIE

Stratégie de portefeuille plutôt le long terme

Stratégie concurrentielle par DAS plutôt le moyen terme

Action commerciale le court terme

10

LA SEGMENTATION STRATÉGIQUEDÉFINITION

Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de :

Permettre une analyse concurrentielle pertinente

Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur

Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés. 11

1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire,

dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques

Ex pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres

12

LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? Quel est notre cadre de référence ?

13


le cadre de référence fondamental

1. Les principes d’action, aussi nommés « éthique ». C’est le système de valeurs porté par les dirigeants qui régit les comportements vis-à-vis des acteurs internes et externes.

2. Les contraintes structurelles internes. Réputées intangibles, elles regroupent des caractéristiques voulues ou subies, y compris, le cas échéant, de nature à pénaliser l’entreprise dans le jeu concurrentiel.

3. Les finalités. Elles caractérisent la raison d’être de l’entreprise. Liées à l’éthique, elles sont sensées traduire les engagements profond de ses dirigeants.

4. La vocation. Elle définit le positionnement voulu de l’entreprise. La vocation est la variable d’ajustement du cadre de référence fondamental car c’est à son niveau que se traduisent les décisions stratégiques issues de grandes ruptures dans l’environnement ou de réorientations radicales de la structure dirigeante. La vocation se décline ensuite en précisant les grandes lignes en matière de technologies, de clients et, surtout, d’activités (la segmentation stratégique).

2A/ SEGMENT STRATEGIQUE : Ensemble de lignes de produits de même

spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…)

Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie

15


2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont l’objet de la phase de

segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratège

Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne

16


METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)

technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)

applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)

groupes d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)

17


Exemple : ZODIAC

18

AXES DE SEGMENTATION 1

Groupes d’acheteurs :

Grand public / Professionnels de la mer / Militaires / Industrie / Organismes publics de recherche.

Applications :

Loisirs (nautiques & aéronautiques) / Sécurité (nautiques & aéronautiques) / Applications industrielles & de recherche.


Technologies :

Élastomères / Plastomères / Injection plastique /Autres tissus.


Zones géographiques :France / Marchés export.Taille des séries :Séries courtes / Séries longues.Position dans le processus :Équipementier / Accessoiriste.

AUTRES AXES DE SEGMENTATION ?

SEGMENTATION PROPOSÉE

Marchés ou groupes de clientsX

Applications ou fonctions d’usage

L’axe «technologie» sous-segmente le DAS «Loisirs nautiques - Grand public».

L’axe «zones géographiques» sous-segmente le DAS «Militaire - Sécurité».

L’axe «position dans le processus» sous-segmente le DAS «Industrie - Sécurité».

EXEMPLE : ZODIAC

USAGES MARCHES GRAND PUBLIC PRO. DE LA MER

MILITAIRES INDUSTRIE RECHERCHE

LOISIRS Nautiques 1/ZODIAC ELASTOM

2/ZED, Pisci. PLASTOM

3/Ski reflex INJECTE

Aéro-nautique 4/Parachutes civils

SECURITE NautiqueEt Aéro-nautique

5/ Gilets gonflables & Radeaux de classe 2

6/Zodiac radeauxCl1&2, vêtements spéciaux

7/Zodiac radeaux Cl1, Parachutes France8/Idem Export

9/Équipementier (SNIAS, Dassault)10/Accessoiriste (Radeaux, gilets, flotab.)

APPLICAT° SPECIFIQUES

Industrielles 11/Réservoirs flexibles, Diodons

Scientifiques 12/Contrats CNES,CEA, Tissus htes caractéristq.

24

CRITERES EMPIRIQUESUn regroupement pour : Un nombre limité de DAS (1 à 6 en général) Valorisant chacun un mix spécifique de

facteurs clés de succès Permettant chacun un jugement homogène

en termes de valeur ou d’attrait de l’activité

25


Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des différences de comportement

26

LA SEGMENTATION MARKETINGDÉFINITION

EXEMPLE : QUARKIUM INDUSTRY

27

SEGMENT PRIORITE RAISONS BENEFICE PPL DU PDT PERCU PAR LA

CIBLE

Club de sport professionnels 2 Sensibilité aux outils d’aide au diagnostic,

lenteur du processus dû à la présence d’un corps médical exigeant validation scientifique du procédé

Suivi longitudinal

Centres remise en forme non médicalisés

ABANDON DE LA CIBLEPas d’expérience médicale + coût de l’investissement

Centres remise en forme médicalisés

3 Intérêt pour les outils d’aide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente d’une validation scientifique

Diagnostic

Établissements hospitaliers spécialisés

3 Intérêt pour les outils d’aide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente d’une validation scientifique

Diagnostic

Organismes de formation 1 Sensibilité à l’innovation, rôle de vitrine

pour les praticiens, pas de réticence aux effets Kirlian

Aide au contrôle du diagnostic de l’étudiant

SEGMENT MARKETINGSous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché

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LA SEGMENTATION MARKETING

CIBLE(S)Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s) représente(nt)Une cible => Un mix spécifiqueDes cibles => Des mix différenciés

29

LA SEGMENTATION MARKETING

DISTINCTION ENTRE SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET MARKETING

Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentat° stratégique

Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise

Diviser les métiers en groupes homogènes

Choix du portefeuille d’activités

Long terme

Segmentat°marketing

Concerne un secteur d’activité particulier

regrouper les clients en segments homogènes

Mettre un mix en face de chaque segment

Moyen terme

30

31

Chapitre 2 :

Les analyses stratégiques

ANALYSES STRATÉGIQUES

INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle

32

1/ LES ANALYSESA - EXTERNES La demande (le client final) L’offre (les concurrents et leurs

segmentations, les distributeurs) Les influencesÞ Notion de Valeur de l’activitéÞ Notion de Groupes stratégiques

33


VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)

La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, …

Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation

34


Analyse du champ concurrentiel

CONCURRENCEINTRA

SECTORIELLE

FOURNISSEURS

BIENS D’EQUIPEMEN

T

MATIERES PREMIERES

TECHNOLOGIES

SERVICES

NOUVEAUX ENTRANTS

SUBSTITUTS

FORCES SOCIALES

POUVOIRS PUBLICS

CONSOMMATEURS

DISTRIBUTION DIRECTE

DISTRIBUTION SPECIALISEE

DISTRIBUTION GENERALISTE

D’après Porter et Stratégor

GROUPES CONCURRENTIELS (Michael Porter)

Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre

Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité

Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur

36


La notion de groupes concurrentiels

Lorsqu’un marché est caractérisé par une offre atomisée, il est difficile (et peu efficace) de faire une analyse concurrentielle exhaustive.

Il s’agit alors de segmenter l’offre pour constituer des groupes d’offreurs homogènes.

Les critères seront différents selon les secteurs d’activités, mais, comme tout critère de segmentation, ils doivent être discriminants.

Ils peuvent être : la taille dans le DAS concerné, la puissance industrielle et/ou financière, le niveau du couple valeur–prix, le niveau de différenciation par la technologie ou par le service, le niveau d’intégration amont ou aval dans la filière, etc.

On peut combiner deux ou plusieurs critères pour obtenir des groupes pertinents.

L’étude concurrentielle se conduit ensuite sur les principes habituels

38

Exemple :

RAYNAL & POTIER

SECTEUR DES LÉGUMES APPERTISÉS EN FRANCE

SAUPIQUETCASSEGRAIN

BONDUELLE CECABD’AUCY

RAYNAL POTIER

Part de marché en %

14 16 10 <1 <1

CA HT totalEn M€

310 350 320 24 14

Part des conserves de légume dans le CA total en %

30 70 40 100 90

% CA vendu :Sous marqueRemplissageCollectivitésExport

93007

202

1860

30303010

395308

385606

Autres produits

POISSONSPLATS CUISINES

SURGELES

SURGELESCHAMPIGNONS

POISSONSFRUITSVIANDE

PLATS CUISINESSURGELES

SARDINES39


SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT

Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel

Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement

Þ Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Þ Détection d’opportunités non satisfaites

40

B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / D CA /

Contribution CA / idem pour marges) L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) L’organisationnel : organigramme // réalité

observable

41


Un outil d’analyse interne : la Chaîne de valeur.

Un ensemble déterminant la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel

Des étapes qui correspondent aux activités imbriquées qui constituent l’organisation

Þ Un arbitrage entre:Þ Internalisation et externalisation de la

production,Þ Intégration ou désintégration spatiales

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Un outil d’analyse interne : la Chaîne de valeur.Elle permet : d’analyser comment chaque activité contribue à

l’obtention d’un avantage compétitif D’évaluer les coûts qu’occasionnent les

différentes activités De travailler sur le management du lien entre ces

activités

=>Un modèle en 9 pôles : 5 activités de base + 4 activités de soutien.

43


LA CHAÎNE DE VALEUR

44

LA CHAÎNE DE VALEUR

La valeur : somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service

Elle résulte de la chaîne des activités réalisées à la suite par les fournisseurs, l’entreprise, ses circuits de distribution

Cette valeur peut reposer sur des coûts inférieurs à ceux des compétiteurs, ou sur des caractéristiques uniques des produits ou services proposés, ou sur une combinaison des deux.

=>Un vrai outil d’optimisation du rapport valeur/coût.

=>Un outil qualitatif

Exemple 5 : une entreprise de 80 salariés45

SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE

FORCES FAIBLESSES

Au niveau opérationnel et organisationnelÞ Liste de compétences distinctives (CD)Þ Détection de CD insuffisamment valorisées

46


C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du

portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles

propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS

FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes

47


LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :

1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting groupMc KinseyArthur de Little

48


LE MODÈLE DU BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative

SR BRPART DE MARCHE RELATIVE

8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS

LAIT BOITEUX

49


SR BRPART DE MARCHE RELATIVE

8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS

LAIT BOITEUX


50

COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS

Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourd’hui Préconisation

51


52

Exemple :

FLEURY MICHON Période 1

FLEURY MICHON : 5 D.A.S.

DAS 1 : Charcuterie pré-emballée DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et

charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes

salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais

53

ACTIVITÉ DE FLEURY MICHON PAR DAS

MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE

Tonnesn-1

Tonnesn

Tonnesn-1

Tonnesn

Rang En n

Poids de la famille en %

Nom desociété

Rang en n

Part de marché en n en %

DAS 1 97500 115000

11900 13800 2 51,8 HERTAOLIDA

13

227

DAS 2 202000 205000

4775 4596 4 17,25 MADRANGE

1 8

DAS 3 11475 12980 1900(dont 0 en TS)

1700(dont 0 en TS)

2 6,4 HERTA 1 18

DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU

1 10

DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15

54

BCG DE FLEURY MICHON


SR BRPART DE MARCHE RELATIVE5 4 3 2 1 0.5 0.25

BRTAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen

SR

55

DAS 1

DAS 2

DAS 3

DAS 4

DAS 5

CYCLE DE VIE DU PRODUIT1.LES PHASES : OBSERVATION

Ventes par

unité de temps

56

Temps

Marché potentielthéorique

1 2 3 4 5 6

lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)

IMPLICATIONS MARKETING2-LE MIX

57

Phase I II III IV V

Ordre 1 Qualité Publicité Prix Quasi-qualité

Publicité

Ordre 2 Publicité Qualité Publicité Publicité Service,quasi-quali

Ordre 3 Prix Prix Qualité Service,Qualité

Qualité

Ordre 4 Service Service Service Prix Prix

58

FIN DU CAS


ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG

Corrélation part de marché rentabilité pas évidente :

Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein

Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ?

Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés. 59


LE MODÈLE D’ARTHUR D.LITTLE (ADL)

1/ Degré de maturité de l’activité 2/ Position concurrentielle de l’entreprise

MATURITE DE L’ACTIVITE

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

POSITIONFavorable

CONCURRENTIELLE Faible

Marginale

60ABANDON

SELECTION

DEVELOPPEMENTNATUREL

ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL

Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de

laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite

=> subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération

Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates. 61

LE MODÈLE D’ARTHUR D.LITTLE (ADL)

LE MODÈLE MC KINSEY

1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS

62

Atouts de l’entreprise++ = --

++Attraits deL’activité

=

--

A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes

D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition

63

A A B3

A B2 C

B1 C C


64

Exemple :


. Période 1 (Jusqu’à la fin des années 90) Fleury Michon prend le leadership du segment

stratégique « pré-emballé » en rachetant Olida : les jambons et autres charcuteries passent sous marque Fleury Michon

Le Financement est assuré par la vente de l’unité de production d’Illkirch d’Olida et la cession du pôle saucissons aux marques Cochonou et Calixte

Endettement et Autofinancement sont les 2 sources de financement utilisées pour l’investissement industriel

=> Des activités industrielles de volume : Matrice B.C.G

Période 2 (depuis 2000) Emergence d’un pôle traiteur puis du pôle Restauration

Hors Domicile (RHD) depuis 2004 : acquisition de l’activité plateau-repas de Fauchon et lancement de l’activité Catering ferroviaire et aérien s’ajoutent aux plats cuisinés (PC)

=> De nouvelles activités davantage en différenciation : Matrice Mc Kinsey Introduction en bourse dès février 2000

65

MATRICE MC KINSEY POLE RHD (8% DU CA DE FLEURY MICHON)

Pour chaque DAS :

Une note d’attrait du segment stratégique, moyenne pondérée des notes obtenues sur 13 facteurs

Une note d’atout de Fleury Michon, moyenne pondéré des notes obtenues sur 6 facteurs

66

DAS 1D Attraits des PC en restauration collective Coeff NoteScore pond

taux de croissance� 5 1,5 7,5

parts de marché des leader 1 4 4

pression concurrentielle 1 2 2

rentabilité potentielle 5 1,5 7,5

taille du marché 3 5 15

stabilité des technologies 1 5 5

risques de substituts 1 2,5 2,5

rapport de force avec les clients 3 3 9

barrières à l’entrée 1 0 0

niveau des prix 1 0 0

gains de productivité potentiels 1 4 4

sécurité des appro 1 6 6

saisonnalité 1 0 0 25 62,5 2,5

67

DAS 1D Atouts de Fleury Michon Coeff NoteScore pond

maîtrise des recettes et innovation� 1 4 4

largeur de gamme 1 3 3

capacité de production 1 6 6

maîtrise des coûts (MP et logistique) 5 2,5 12,5

qualités de la politique commerciale 1 1 1

flexibilité du processus de pdt° et livraison 3 3 9

12 35,5 3

ATTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE RHD / ATOUTS DE FLEURY MICHON

Activités RHD

Libellé Poids dans le CA FM RHD (%)

Attrait du segment*

Atouts de FM*

1A PC grande distribution 9 2,5 3,11B PC Cash & Carry 5 3,5 31C PC en restau. commerciale 6 3,8 2,51D PC en restau. collective 1 2,5 32 SR déjeuners (entrée de gamme) 1 5 2,63 SR réunions 32 5,3 3,94 SR comités de direction (HG :

Fauchon,…)12 5,7 4,5

5 Catering 34 3 5

68

Tableau de synthèse sur les activités du pôle RHD :(* : Notes entre 0 et 6 points)

MATRICE MC KINSEY DU METIER RHD DE FLEURY MICHONA:GAGNANTES / B1: PROFITABLES / B2: ACCEPTABLES / B3: DILEMMES / C: PERDANTES

ATOUTS DE FLEURY-MICHON ++

-- ATTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE

++

--

69

5

3

4

1A

1B1C

1D

2

70

FIN DU CAS


ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey

Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des

problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).

71


72

Chapitre 3 :

Formulation de la problématique stratégique et du diagnostic

FORMULATION DE LA PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE1. C’est l’expression d’un problème vécu par

l’entreprise sous l’angle principalement symptomatique. A se stade, on se concentre sur les effets visibles du problème encore mal identifié

2. C’est ensuite, une formulation synthétique des résultats d’un diagnostic qui touche cette fois à la cause profonde du problème

Ces deux étapes chronologiques conduisent dans un nombre de cas important à la reformulation de la problématique telle qu’elle s’exprimait au départ 73

DIAGNOSTIC

Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ? C’est l’identification d’un syndrome (stade de la

compréhension) par l’observation d’un ensemble de symptômes (stade de « l’observation clinique »)

C’est la compréhension de signaux, de dysfonctionnements, d’alertes… puis de leur mise en perspective avec l’environnement afin d’identifier les causes profondes de l’effet étudié

Un bon diagnostic repose sur :1. la connaissance préalable étendue et approfondie

de situations types assimilables à l’effet étudié2. la capacité à poser les bonnes questions pour

identifier le bon point d’entrée dans l’effet étudié Le diagnostic prépare ainsi la phase de hiérarchisation.

74

C’est la capacité à identifier le degré de gravité.

Une bonne hiérarchisation repose sur une : vision globale de la situation analyse objective de chaque composante de la

situation réflexion itérative sur tous les éléments du diagnostic recherche de réponse adaptée

Elle est à la base de la riposte « thérapeutique »

DIAGNOSTIC

Qu’est-ce qu’une hiérarchisation ?

75

Dès d’une entreprise met une offre sur le marché, ce dernier exerce contre cette offre un ensemble de forces visant à en limiter –plus ou moins vite et plus ou moins fortement– l’efficacité.

Ces forces peuvent être déclenchées par des origines externes : Un concurrent réagit par copiage immédiat de notre proposition. Un concurrent a su anticiper plus vite et/ou mieux que nous. Un facteur d’influence modifie brutalement la demande ou l’offre. Un nouvel entrant modifie rapidement les équilibres des forces. Un produit de substitution apparaît.

Ces pressions externes peuvent être aggravées par des causes internes : L’entreprise a mal segmenté le marché. La mise en œuvre du plan d’action n’est pas efficace.

DIAGNOSTICPourquoi doit-on réaliser régulièrement des diagnostics ?

76

Un attaque est portée par un concurrent, soit de manière volontaire parce qu’il a décidé de nous ravir des parts de marché, soit parce que notre insuffisance lui ouvre des portes.

Cette attaque d’un concurrent est caractérisée par une proposition qu’il fait au marché pour supplanter la nôtre. Autrement dit, c’est un mix qui vient se mettre en concurrence avec le notre.

Or, le mix est la première chose que l’on voit du concurrent. Même une entreprise qui ne possède pas de culture marketing possède un ou plusieurs mix par défaut.

Par conséquent, le point d’entrée du diagnostic est le plus souvent l’examen comparatif des mix soumis à l’arbitrage des clients

5.2. DIAGNOSTICComment réaliser un diagnostic ?

77

Action commercialeAttractivité, mise en scène

Comment ?

Distribution

Disponibilité (physique et psychologique)Où ?

Prix Acceptabilité Combien ?

Produit/serviceFonctionnalités offertesQuoi ?

Segmentation

Attentes

Comportements

À qui ? Quand ?

Pourquoi ?

Pour définir la politique

En termes deRépondre aux questions

Con

stru

cti

on

de l

’off

re

Tra

nsf

ert de

l’off

reDIAGNOSTIC

Le mix marketing : outil de diagnostic interne

Du plus visible…

Action commerciale

Distribution

Prix

Produit

Segmentation

Les concurrents

L’entrepriseActeurs

MIX …au moins visible…

Avec une

vision globale

DIAGNOSTICLe mix marketing : outil de diagnostic concurrentiel

79

1. Par la comparaison des mix proposés au marché, comprendre la (les) stratégie(s) concurrentielle(s) sous-jacente(s).

2. Mettre cette compréhension en perspective avec les attentes et évolution du marché.

3. Évaluer les conséquences en futur spontané et déterminer le degré de gravité.

DIAGNOSTICLes 3 clés de la pratique du diagnostic concurrentiel

80

5.2. DIAGNOSTIC

Constat Causes fréquentes Réponses

1. Une variable du transfert de l’offre n’est pas adaptée au marché

Plan d’action commercial (PAC) inadapté ou mal mise en œuvre.

Reprendre l’analyse du plan marketing et corriger la variable du PAC déficitaire.Relève de la PLANIFICATION de L’ACTION COMMERCIALE

2. Une variable de la définition de l’offre n’est pas adaptée au marché

Plan marketing inadapté. Reprendre l’analyse du segment attaqué, et corriger la variable déficitaire du plan marketingRelève de la REFLEXION MARKETING

3. L’ensemble du mix n’est pas adapté aux attentes du segment stratégique visé.

Mauvaise segmentation marketing et mauvaise compréhension des stratégies concurrentielles.

Reprendre la segmentation marketing, l’analyse des concurrents, redéfinir des Mix cohérents.Relève de la STRATEGIE CONCURRENTIELLE

4. La stratégie de portefeuille de l’entreprise n’est pas adaptée aux attentes de son environnement ou ne sécurise pas la pérennité de l’entreprise (environnement).

Mauvaise prise en compte de l’évolution des facteurs clés de succès (FCS) et de l’environnement. Portefeuille d’activités mal équilibré sur CT, MT, LT.

Reprendre la définition des DAS de la vocation, des stratégies concurrentielles.Relève de la STRATEGIE de PORTEFEUILLE

Hiérarchisation : les 4 niveaux de gravité d’une problématique

81

82

Chapitre 4 :

Les prescriptions stratégiques

FORMULATION DES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES

3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit =>

scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite)

Mise en œuvre et timing

83

Qu’est ce qu’une stratégie de portefeuille ?

C’est la manière de mettre l’entreprise en ordre de marche pour répondre aux besoins de ses marchés en définissant ses métiers ou domaines d’activités stratégiques (DAS).

Une stratégie de portefeuille se formalise par un plan stratégique qui présente : Le positionnement et les objectifs de l’entreprise (la vocation), Les synthèses des analyses externes et internes et la mise en évidence

des facteurs clés de succès, Le diagnostic stratégique comprenant les résultats de la confrontation

FCS/compétences distinctives, Le portefeuille d’activité avec les objectifs de chaque DAS, les ressources

allouées, les indicateurs de suivi et de contrôle, Le système de pilotage stratégique.

Un portefeuille peut se diversifier, se recentrer ou se spécialiser, se rééquilibrer.

B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS : Evolutions des mix Inférences Implications

85

FORMULATION DES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES

Qu’est ce qu’une stratégie concurrentielle ? C’est la manière de répondre aux besoins d’un segment

stratégique (ou marché d’un DAS) en réalisant une segmentation marketing et construisant des propositions face à nos concurrents.

Une stratégie concurrentielle se formalise par un Plan marketing qui présente : la synthèse des analyses externes et internes, un diagnostic, un choix de la stratégie concurrentielle, des objectifs qualitatifs et quantitatifs, une proposition concrète et son plan de mise en œuvre (le mix), un plan d’animation, de contrôle et de suivi.

Une stratégie concurrentielle se situe soit en différenciation, soit en domination par les coûts, soit en combinaison entre les deux.

Chapitre 5 :

STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ?

• Stratégies de coût• Stratégies de différenciation• Le retrait87

LES STRATÉGIES DE COÛT

88

Minimiser les Coûts complets

Vendre moins cher touten conservant une marge

Obtenir des volumesBénéficier des effetspositifs des volumes surles coûts

Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …)

La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes :

Les économies d’échelle & l’effet de taille L’effet d’apprentissage L’innovation & la substitution capital/travail

Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts

89


5 stratégies de prix : Dumping Domination Ombrelle Rattrapage Abandon

Les principaux dangers des stratégies de coût : L’incapacité à suivre le rythme de croissance L’expérience copiée La guerre des prix L’expérience confisquée par des produits de

substitution

90


91

Etre perçu comme unique sur le marché

Vendre plus cher toutEn devenant irremplaçable

Dégager des marges plus fortes

Investir fortementen R&D, design,marketing, communication, …

LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION

Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement).

Trois formes dans les modèles économiques : Pseudo différenciation, Différenciation spatiale, Différenciation par la « qualité », au sens économique

du terme.92

LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION

93

Stratégiesd’amélioration

Stratégies delimitation

Stratégiesde

spécialisation

Stratégiesd’épuration

Différenciationpar le haut

Différenciationpar le basDiminution

du couple« valeur prix »

Accroissementdu couple« valeur prix »par rapportà l’offre deréférence

La spécificité de l’offredifférenciée n’est perçue etvalorisée que par un segmentParticulier du marché

La spécificité de l’offredifférenciée est perçue etvalorisée par l’ensembledu marché

Segmentationa posteriori provoquéepar l’offre différencié

Segmentation a prioriDéterminant le caractèreSpécifique de l’offre différencié

TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION


CONDITIONS DE RÉUSSITE DES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION

Une différenciation significative, perçue par les acheteurs.

Une différenciation économiquement viable. Une différenciation défendable sur le long

terme.

94

SYNTHÈSE : L’ESPACE DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES

95

Offre de référence

Frontièreefficiente

ZoneÉconomiquementNon viable

Zonedeprogrès

Stratégies dedifférenciationpar le bas

Stratégies dedifférenciationpar le haut

StratégiesDe coût

Zone desrupturesstratégiques

Prix

Valeurattribuéeà l’offrepar lemarché

++


--

++

Zone 1

Zone 3Zone 2

Chapitre 6 :

VOIES DE DEVELOPPEMENT• La spécialisation• La diversification

96


SPÉCIALISATION OU DIVERSIFICATION

Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique)

OU

Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies)… « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».

97

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://kakus2000.tripod.com/logo/logoboeing.jpg&imgrefurl=http://kakus2000.tripod.com/photos.htm&h=68&w=123&sz=3&tbnid=NPdU2YzbXQAJ:&tbnh=46&tbnw=84&hl=fr&start=9&prev=/images?q=logoboeing&svnum=10&hl=fr&lr=

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://perso.wanadoo.fr/recrutez-moi/images/logos/logo_lagardere.gif&imgrefurl=http://perso.wanadoo.fr/recrutez-moi/autres_experiences.htm&h=49&w=132&sz=2&tbnid=6yUIGdJ6o40J:&tbnh=31&tbnw=86&hl=fr&start=20&prev=/images?q=logo+lagardere&svnum=10&hl=fr&lr=

SPÉCIALISATION

Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS.

Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel :Le recentrage : garder une activité,

abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985)

La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire)

Les deux voies de la spécialisation :Expansion ou retranchement

géographiqueExpansion ou retranchement marketing

98

http://www.dagomari.prato.it/museo/img/logo_bu1.jpg

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.lerace.co.nz/SponsorsLogos/logo-Renault.jpg&imgrefurl=http://www.lerace.co.nz/LeSponsors.php&h=185&w=160&sz=4&tbnid=cpAQ-LVaKU8J:&tbnh=96&tbnw=83&hl=fr&start=1&prev=/images?q=logo+renault&svnum=10&hl=fr&lr=&sa=N

DIVERSIFICATION

Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé.

Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS.

Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …).

99

LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION

Dimension géographique : l’entreprise sort de son marché pertinent.

Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers l’amont ou l’aval.

Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines d’activités nouveaux.

100

DIVERSIFICATION

DEUX AXES D’INVESTIGATION

Attractivité du segment stratégique de l’activité principale.

Position concurrentielle sur l’activité principale.

Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas.

101

DIVERSIFICATION

TYPES DE DIVERSIFICATION

102

Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ

Att

rait

du

segm

ent

stra

tégi

que

de d

épar

t

++ = --

--

+

+

Diversificationde placement

Diversificationde redéploiement

Diversificationde confortement

Diversificationde survie

LES MODES DE DÉVELOPPEMENT

Le développement interne Voie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de

spécialisation en phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergie

Approprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences d’apprentissage de nouveaux métiers

La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres entreprises Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation Entreprises d’autres domaines d’activité si diversification

liées103

Développement interne ou croissance externe ?

Critères de choix :

Urgence du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à

l’entrée du secteurCapacités financières, humaines et

technologiques Identité de l’entreprisePersonnalité des dirigeants

104

LES MODES DE DÉVELOPPEMENT

CROISSANCE EXTERNE

Motivations des fusions et acquisitions ?

Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …)

Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression d’étapes de production ou logistiques)

Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et d’expérience +pouvoir de marché

Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché

105

Chapitre 7 :

Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure

106

STRATÉGIE & STRUCTURE

L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie

… et / ou … La stratégie choisie a été dictée par

l’organisation

« Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de l’organisation »

doivent progresser au même rythme

107

STRATÉGIE ET …MANAGEMENT DU CHANGEMENT

Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels … Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie …

Exemple d’outil simple :

INTERET PERSONNEL

POUR LE SCENARIO RETENUFaible Fort

Fort

MARGINALISER ASSOCIER

POUVOIR D’INFLUENCE

NEGLIGER PROMOUVOIR

Faible

108

SYNTHESE : La logique de trois plans imbriqués

Plan Stratégique Plan Marketing Plan d’Action Commerciale

109

EN SYNTHÈSE (1) :DE LA STRATÉGIE AUX PLANS

Préambule stratégique :

Approche Marché et diagnostic :

Orientations marketing et validation :

Cadre de Référence :¤ Vocation¤ Finalités¤ Règles du jeu¤ Contraintes

D.A.S. : Analyses et options stratégiques :

Monographie environnement :¤ Demande¤ Offre¤ Influences

Segmentation Diagnostic du DASMenaces Opport.

Forces Faibl.

Stratégie Marketing :

Ajustements du MIX

Segment 1

Actuel

Futur

MIX

Faisabilité :¤ économique¤ humaine¤ structurelle¤ …

F.C.S.

EN SYNTHÈSE (2) :DE LA STRATÉGIE AUX PLANS

Bases marketing du plan d’action :

Objectifs, programmes et moyens :

Structures procédures et budgets :

Organisation :

Moyens nécessaires :¤ 1 plaquette¤ 1 argumentaire¤ 1 qualif. Fichier¤ etc…

Objectifs et MIX / sgtSegment Enjeux

Objectifs MIX

Synthèse objectifs :Segments Objectifs MT

S1

S2

Synthèse efforts :

Valoriser Corriger

Objectifs à 1 an :

Segments Objectifs CT

Activité

Résultats

Programme d’actions :mois j f m a m j

Action 1

Action 2

Action 3

Procédures et suivi :¤ 1 réunion France/an¤ 1 réunion région/ mois¤ 1 point téléph. Hebdo.¤ etc…

Budget :

€temp

s

Action 1

Action 2

Action 3

LE PLAN MARKETING Découpage dans le temps (sur 3 ans) de la stratégie

marketing d’une entreprise. Il comporte à plus court terme (sur 1 an) une partie qui précise les actions prévues

Contenu : Rappel des objectifs stratégiques Pour chaque DAS, les segments et cibles marketing retenus Sur ces cibles :

Tactiques concernant les produits et services associés, le prix, la distribution, la promotion

Canaux de commercialisation (points de vente, modes de vente, …) Actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage,…)

Objectifs (quantités, CA, Parts de marché, Marges, …) Budgets accordés (Financiers, humains)

Pilotage : suivi rapproché de la mise en place des actions et de leurs résultats sur la base d’indicateurs et tableaux de bords . Intégration au sein d’un CRM 112

LE PLAN D’ACTION COMMERCIALE

Rappel des objectifs marketing à 3 ans Définition des actions concrètes qui seront

engagées sur l’exercice et de leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs : il peut s’agir d’action pérennes ou spécifiques (plan de lancement d’un nouveau produit, …)

Ressources allouées à chaque action Définition des responsabilités Indicateurs et tableaux de bords

113

BIBLIOGRAPHIE Burlaud A. (2012), Finance, Sup’Foucher. Cohen E. (2006), Analyse financière,

Economica. Haranger-Gautier M., Helou M. (2008),

Diagnostic financier, Hachette. Vernimmen P. (2012), Finance

d’entreprise, Dalloz.

RAPPELS EN FINANCE POUR LE COURS DE STRATÉGIE

RAPPELS SUR LES DOCUMENTS COMPTABLES DE SYNTHESE

COMPTE DE RÉSULTATBILAN SIG

Le compte de résultat présente pour une année :L’ensemble des produits liés à l’activité de l’entreprise (produits d’exploitation, produits financiers, produits exceptionnels) etL’ensemble des charges générées par cette activité (Charges d’exploitation, charges financières et charges exceptionnelles)La différence entre les produits et les charges donne le Résultat

Compte de

résultat

strategie et politique generale des entreprises christophe boisseau 2012/2013 nb : toute...

Documents