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NOTES DE COURS

« STRATEGIE D’ENTREPRISE »

3ème Année Génie Industriel

CHAPITRE 1

INTRODUCTION A LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

Professeur Refaat CHAABOUNI Année Universitaire 2005-2006

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1- Les Concepts de stratégie, de planification et de management

1-1 Définitions La stratégie trouve son origine dans le domaine militaire. Elle a été définie comme étant : « L’art de faire concourir la force pour atteindre les buts de la politique » ou encore : « Le but de la stratégie est d’atteindre les objectifs fixés par la politique en utilisant au mieux les moyens dont on dispose » . La tactique est souvent associée à la stratégie. Elle est définie comme étant : « L’art d’employer les armes pour obtenir les meilleurs rendements » La logistique est quant à elle associée à la tactique. Elle est définie comme étant : « La science des mouvements et des ravitaillements »

Il ne peut y avoir de stratégie sans tactique et il faut un minimum de moyens (logistique) pour parvenir à ses fins.

La stratégie a été ensuite étendue à d’autres domaines. Elle est définie par l’encyclopédie en ligne wikipedia ( http://wikipedia.fr) de la façon suivante :

« Une stratégie - de la fonction grecque du stratège- désigne un ensemble cohérent de décisions qu'on se propose de prendre face aux diverses éventualités qu'on est conduit à envisager, tant du fait des circonstances extérieures qu'en vertu d'hypothèses portant sur le comportement d'autres agents intéressés par de telles décisions ».

Le concept de management est lui aussi souvent utilisé il a été défini de la façon suivante :

« Le management est l’art de mettre l’organisation au service de la stratégie »

La planification est définie de la façon suivante :

« La planification est la programmation d'actions et d'opérations à mener :

• dans un domaine précis, • avec des objectifs précis, • avec des moyens précis • et sur une durée (et des étapes) précise(s). »

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Elle se traduit par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQQOCC: qui, quoi, où, quand, comment, combien. Le plan peut faire partie d'une stratégie celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.

1-2 De la planification à long terme au management stratégique

Les premiers efforts de planification dans les entreprises datent de la fin du 19ème siècle avec les travaux de Fayol et Taylor puis se sont poursuivis par de nombreux auteurs au début du 20ème siècle. Entre les deux guerres mondiales aux Etats-Unis on voit apparaître dans les grandes entreprises la dissociation des responsabilités stratégiques qui consistent à fixer les objectifs et tactiques qui consistent à mobiliser les moyens pour y parvenir. Après la Seconde guerre mondiale, les grandes entreprises se sont attachées de façon plus systématique à prévoir et à organiser la croissance et la diversification de leur activité, à partir d’une analyse à court terme des produits et des marchés bien connue sous le nom de marketing. Le grand pionnier de cette époque est Peter Drucker qui a mis en avant des principes célèbres comme « la direction par objectifs », ou « la structure suit la stratégie ». C’est lui qui a définit les cinq activités fondamentales que doit assurer un dirigeant : « fixer les objectifs, organiser le travail, motiver le personnel et communiquer, établir les normes de performance et former les gens ». C’est au début des années soixante qu’on assiste à un réel essor de la planification dans les entreprises. Cette planification à long terme avait pour principal objectif de prévoir et d’ organiser la croissance et la diversification des activités de l’entreprise dans son ensemble. Une fois cette planification élaborée se pose le problème de sa mise en œuvre. Il faut donc une structure adaptée. Mais en réalité le problème est plus complexe car une structure donnée influence de façon très importante la stratégie qui sera choisie. C’est un peu l’histoire de la poule et de l’œuf : la stratégie est le produit d’une structure qui lui préexiste, mais elle engendre à son tour une structure nouvelle. Par ailleurs, les structures internes doivent s’adapter à l’environnement externe. Dans un tel processus la majorité des entreprises subit le changement plus qu’elle ne le conduit. Cet « effet retard » se traduit par une inadéquation permanente des structures à un environnement qui change de plus en plus vite. Or pour être constamment compétitive l’évolution interne d’une entreprise doit précéder le changement externe. Le management stratégique consiste précisément à mettre sur pied des structures par anticipation et pas seulement par adaptation.

1-3 Le management stratégique ou stratégie d’entreprise Définition de la stratégie d’entreprise : (il y a plusieurs définitions)

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« Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » Le management stratégique inclut trois composantes que nous analyserons dans ce cours: - le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation, - les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles, - le déploiement stratégique, qui consiste à mettre en œuvre la stratégie retenue et gérer les changements que ce choix impose. Le terme stratégie d’entreprise désigne le niveau le plus général de la stratégie dans une organisation (corporate strategy ,voir paragraphe 3).

2- Les caractéristiques des décisions stratégiques

- Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation.

- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activités d’une organisation.

- Les décisions stratégiques ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel.

- La stratégie peut être déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue.

- La stratégie peut également être construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation.

- La stratégie implique une allocation de ressources. A partir de ces caractéristiques on peut donner une autre définition de la stratégie d’entreprise : « La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activités. »

Les décisions stratégiques sont par nature complexes. Les décisions stratégiques sont confidentielles . Les décisions stratégiques sont élaborées en situation d’incertitude ( choix d’orientations en fonction d’une situation future qui est par nature incertaine). Les décisions stratégiques influencent les décisions opérationnelles. Les décisions stratégiques nécessitent une approche globale. Les décisions stratégiques impliquent généralement de profonds changements dans l’organisation.

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3- Les trois niveaux de stratégie 3-1- Stratégie d’entreprise (corporate strategy : niveau le plus élevé). 3-2- Stratégie par domaine d’activité (business strategy). 3-3 Stratégies opérationnelles. 4 – Les modèles d’analyse stratégique Premier modèle dans les années 1960 mis au point par des professeurs de la Harvard Business School. Le modèle LCAG: Learned, Christensen, Andrews et Guth ) .

Ce modèle est centré sur l’évolution des forces et faiblesses de l’entreprise (strengths and weaknesses) et sur l’identification des opportunités et des menaces ( opportunities and threats) présents dans l’environnement, ce modèle est également connu sous le nom de « Swot » . Les développements ultérieurs de la réflexion stratégique sont venus se greffer sur ce modèle pour proposer une formalisation plus poussée des méthodes d’analyse interne et externe ainsi que des liens entre les conclusions tirées de ces analyses et les choix stratégiques possibles. L’ensemble de ces approches peut être structuré dans une démarche comprenant cinq étapes que nous présenterons de manière détaillée dans la suite du cours :

Opportunités et Menaces

Analyse externe Environnement concurrentiel

Analyse Externe

Choix Stratégiques

Forces et Faiblesses

Politiques Fonctionnelles (Déploiement stratégique) § Production § Marketing § Finance § R & D § Ressources Humaines

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1 – La segmentation stratégique : Cette étape vise à identifier au sein de l’activité globale de l’entreprise des ensembles homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie et donc de l’allocation des ressources, à partir desquels on pourra construire la stratégie. 2 – L’analyse concurrentielle : Pour chacune des domaines d’activité ainsi définis, il convient d’analyser les caractéristiques intrinsèques ( croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur, attractivité …), de déterminer les caractéristiques de l’environnement concurrentiel ( c’est à dire identifier les ressorts essentiels de la concurrence ). 3 – La construction d’un avantage compétitif : Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée ⇒ créer un avantage compétitif durable doit être mise en œuvre. Les deux principales stratégies que nous examinerons, souvent qualifiés de stratégies génériques, sont : - Les stratégies des coûts ( des volumes de production importants étaient

souvent à l’origine de coûts bas, les stratégies de coûts sont souvent assorties à des stratégies de volume ).

- Les stratégies de différenciation : par lesquelles l’entreprise cherche à produire une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter ainsi une concurrence fondée uniquement sur les coûts et les prix .

4 – Les voies et modes de développement stratégique : Une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines d’activité ; plusieurs voies de développement stratégique s’ouvrent alors à elle : - l’intégration vers l’amont ou vers l’aval ; - la diversification géographique ou globalisation ; - la diversification liée ; - la diversification

5 – Le management d’un portefeuille diversifié d’activités : Diversification ⇒ domaines d’activités différents ⇒ se pose le problème du management intégrée de l’ensemble de ces activités. Les modèles de « portefeuille d’activités » ont pour finalité de faciliter une telle gestion globale . Pour cela ils concentrent l’analyse sur deux dimensions principales : - la valeur des domaines d’activités considérés,

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- la position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses domaines afin de déterminer si la somme des activités de l’entreprise constitue un ensemble équilibré et cohérent . Si tel n’est pas le cas, il faut faire évoluer la composition de portefeuille .

En conclusion, les cinq étapes de la démarche générale stratégique sont les suivantes :

1ère étape : Définition des domaines d’activités ou segmentation stratégique de l’entreprise . 2ème étape : Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d ‘activité. 3ème étape : Choix d’une stratégie « générique » ( coûts ou différenciation ) pour chaque domaine identifié . 4ème étape : Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités . 5ème étape : Management d’un portefeuille diversifié d’activités .