Dissertation d’économie et droitL’externalisation et

la sous-traitanceDepuis une dizaine d'années, le recours à la sous-traitance et à l'externalisation s'est sensiblement accru et ce, plus particulièrement au sein des grandes entreprises. Pourtant, dans une économie régie par l'adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et la sophistication croissante des produits, les PME/PMI sont, elles aussi, tentées de réduire leurs coûts fixes et de se concentrer sur leurs métiers de base. Elles ont également de plus en plus souvent recours à l'externalisation de certaines de leurs activités industrielles ou tertiaires.Les chiffres parlent d'eux-mêmes : toutes entreprises confondues, le rapport de la valeur ajoutée au chiffre d'affaires, qui mesure la part de travail effectuée au sein de l'entreprise, ne cesse de diminuer pour atteindre 27,4 % en 2000... soit une réduction d'un tiers en 22 ans.Les principales fonctions concernées sont • l'informatique (63%),• la logistique (52%),• les services généraux (37%),• la production et les ressources humaines (chacune 20%). Les principaux avantages qui ont, semble –t-il, poussé les décideurs à faire le choix de l'externalisation sont :• le coût et l'efficacité (58%), • la souplesse et la simplicité (46 %),• le mode de fonctionnement (25%).

Question de réflexion

A partir de vos connaissances et après lecture des annexes, vous réfléchirez, dans un développement structuré, à la différence entre les techniques d’externalisation, de sous-traitance, de délocalisation et d’ Outsourcing offshore.Vous exposerez les grandes étapes d’un projet d’externalisation, ainsi que l’approche juridique et économique d’une externalisation, puis vous vous demanderez si actuellement il faut externaliser pour améliorer la productivité ?

AnnexesAnnexe n° 1

L'externalisation : un choix stratégiqueL'externalisation (ou outsourcing) est la délégation sur une période pluriannuelle de la gestion d'une ou de plusieurs fonctions de l'entreprise à un prestataire extérieur.Cette délégation, qui implique une obligation de résultats de la part du prestataire externe, n'est pas encore du partenariat ni plus tout à fait de la sous-traitance.Afin de proposer des produits de plus innovants et de qualité, certaines entreprises se recentrent sur des tâches en amont (recherche et développement, marketing, conception) ou en aval (commercialisation, promotion). L'investissement dans l'appareil de production n'est plus la priorité et pour réduire les coûts fixes, les entreprises se concentrent sur leur métier de base, leur savoir-

faire… et externalisent. Selon le Baromètre Outsourcing Andersen 2001, 58% des entreprises interrogées estiment que l'externalisation permet de réduire les coûts et d'optimiser leur gestion de trésorerie. Ainsi, elles admettent que l'outsourcing leur procure plus de souplesse, de simplicité et de flexibilité. On peut dès lors distinguer deux catégories d'activités externalisées. • L'externalisation de sous-ensembles du produit final, qui induit une collaboration où la frontière entre un fournisseur ordinaire et un sous-traitant reste parfois très floue (ex: les équipementiers du secteur automobile).• L'externalisation des services généraux : nettoyage, sécurité, accueil, téléphonie, parc véhicules, gardiennage, accueil, restauration collective, paye, entretien machines, jardinage, informatique...

Annexe n° 2L'externalisation : un choix stratégiqueVentilation des activités des entreprises

de sous-traitance par secteur.

Automobile, équipementiersConstructions électriques et électroniquesAéronautique, spatial, armementMatériels ferroviaires, de travaux publics et agricolesChimie, pharmacie, IAA et autres industries de processConstructions mécaniquesTextile, habillement, cuirElectronique et matériels électroportatifsEnergieAutres

37,20%14,50%12,60%

7,80%7%

6,60%4,90%4,50%3,10%1,80%

Annexe n° 3Les limites de ces prestations.

L'externalisation et la sous-traitance peuvent entraîner parfois un sentiment de dépendance voire une perte totale de contrôle ou de savoir-faire vis à vis du prestataire extérieur.Deux questions clés se posent souvent :• Existe-t-il un lien de subordination entre le prestataire et le donneur d'ordre lorsque la prestation s'inscrit dans une durée assez longue ?• L'entreprise qui sous-traite ou externalise ne risque-elle pas de perdre le contrôle sur la qualité

de ses prestations puisqu'elle ne peut influer directement sur le mode opératoire du prestataire?En conclusion : Les études le montrent, le recours à l'externalisation des services apporte plus de flexibilité, plus de valeur ajoutée, plus de maîtrise des coûts et plus de simplicité dans la gestion quotidienne de l'entreprise.Ce mode d'organisation lui permet de se recentrer sur son cœur de métier en déléguant une partie de son savoir-faire à des prestataires extérieurs en sachant garder le contrôle des opérations.

Annexe n° 4La France externalisée

Plus de 65 % des entreprises françaises ont recours à l'externalisation. L'informatique, la logistique et les services généraux sont les fonctions les plus concernées par le phénomène. En moyenne, chaque entreprise externalise 2,6 fonctions contre environ 2 fonctions en 1999. Pour 54 % des entreprises adeptes de l'outsourcing, les contrats passés portent sur des périodes de cinq ans et plus.Cette externalisation au long cours se répercute sur des budgets de plus en plus conséquents. Aujourd'hui, parmi les grands comptes, 60 % investissent plus de 5 millions d'euros par an dans l'outsourcing.

Corrigé Dissertation d’économie et droitL’externalisation et

la sous-traitance

L'externalisation consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou partie d'une activité, stratégique ou non, qui jusqu'alors était réalisée en interne. On peut également parler d'outsourcing.

L´externalisation consiste en une délégation durable de certaines fonctions à un prestataire extérieur. La décision d´externaliser doit donc être prise dans une perspective stratégique à long terme. Et dans une optique de partenariat. C´est pour se concentrer sur son métier et y dédier toutes ses ressources, que l´entreprise externalise des fonctions telles que la paye, la comptabilité, la gestion de son informatique globale.

Depuis une dizaine d'années, le recours à la sous-traitance et à l'externalisation s'est sensiblement accru et ce, plus particulièrement au sein des grandes entreprises.

Une des raisons est que les PME/PMI n'ont pas toujours les moyens de disposer d'équipes suffisamment compétentes pour assurer la gestion optimale de certains services généraux et choisissent alors l'externalisation pour des raisons d'ordre financier et logistique.

Il ne faut pas confondre l’externalisation avec la sous-traitance. Ces deux notions, bien que différentes.

On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était auparavant réalisée en interne.Dans une opération de sous-traitance, le sous-

traitant utilise ses propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, ses outils et même ses salariés. Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la démarche est axée sur la fonction. L’externalisation ne consiste pas non plus en une délocalisation. Car délocaliser consiste à exporter tout ou partie d'une activité vers une entité située à l'étranger et appartenant à la société mère. On parle de filiale étrangère.Dans une opération d'externalisation, le prestataire reste indépendant. Quant à l'outsourcing offshore est une forme d'externalisation qui consiste à confier à un prestataire extérieur situé à l'étranger tout ou partie d'une activité non stratégique. Le développement en offshore consiste avant tout à aller chercher des compétences étrangères moins coûteuses que sur le marché national.

On ne décrète pas l'externalisation, on la construit. Quelle que soit la fonction concernée, les entreprises qui souhaitent externaliser doivent établir en amont une feuille de route. Cette feuille de route définira les objectifs, les conditions et les moyens de contrôle de la démarche d'externalisation.

La question que l’on peut se poser, est de savoir actuellement il faut externaliser pour améliorer la productivité ?

Nous répondrons à cette question, en envisagent tout d’abord l’approche juridique et économique de l’externalisation, puis les moyens mis en place et les résultats attendus d’une externalisation.

I – L’approche juridique et économique de l’externalisation :L'externalisation du point de vue juridique est un accord passé entre une organisation et un tiers, du point de vue de la technique contractuelle, un conseil juridique s'avère indispensable. D’un point de vue économique Il est nécessaire d’effectuer une analyse coûts-bénéfices pour comprendre la valeur du modèle d’externalisation ainsi qu'une analyse de risque.

A – L’approche Juridique de l’externalisation :L’externalisation est un processus qui permet à l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers, spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.Elle repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les livrer. De plus, il n'est pas rare que les Clients doivent faire face à différents intervenants coordonnés par l'offreur de la solution.

Le risque réside alors dans une mauvaise définition des responsabilités respectives et de la répartition des rôles entre la maîtrise d'ouvrage, le maître d'œuvre et ses sous-traitants.A ce risque vient s'ajouter la nécessité de gérer le transfert des contrats en cours avec les prestataires et éditeurs de progiciels plus particulièrement concernant les prestations de maintenance. A cela, s’ajoute le risque social. Lorsque le projet d'externalisation implique le transfert de salariés, il implique un risque social important.Ce risque s'étend en principe de l'annonce du projet d'externalisation au redéploiement des salariés et à la gestion de l'évolution de leur carrière.Au-delà de la maîtrise de la communication des informations relatives à ce type de projets, le client devra obtenir des garanties sur l'avenir de ces futurs anciens salariés, sous peine d'en subir des conséquences au plan social en cas de remise en cause du transfert des salariés.En effet, il n'est pas rare que certains salariés mécontents remettent en cause les conditions du transfert du personnel, conduisant parfois à impacter sur l'exécution des prestations d'externalisation. Et enfin, il existe le risque lié à une modification de la structure juridique de l'entrepriseL'un des objectifs d'une démarche d'externalisation est parfois d'assurer à l'entreprise la conduite de sa transformation au travers de l'évolution du périmètre de ses activités ou d'une future opération de fusions/acquisitions.Qu’en est il de l’approche économique de l’externalisation ?

B – L’approche économique de l’externalisation :D’un point de vue économique, les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples : assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier (sur les activités à valeur ajoutée), bénéficier de compétences étendues : par-rapport à la structure interne, le prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois complexes, une meilleure flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d'activité de l'entreprise; le prestataire peut s’adapter plus facilement à toute modification de la marche de l’entreprise, une meilleure flexibilité en terme de disponibilité des ressources (pas de soucis d’absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre), enfin et surtout avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, un meilleur contrôle des coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus externalisé; étant contractuels, donc connus d’avance et fixes (engagement très souvent forfaitaire)Avoir recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption de tout nouveau processus. Les étapes initiales comprennent l’établissement de lignes directrices, la définition d’une liste de fonctions susceptibles d’être externalisées et la sélection de fournisseurs. Il peut être également

nécessaire d’effectuer une analyse coûts-bénéfices pour comprendre la valeur du modèle d’externalisation ainsi qu'une analyse de risques (gestion des risques).Un nombre croissant d’entreprises étudient le modèle d’externalisation pour voir s’il leur convient car suivre un effet de mode est à proscrire. Il peut valoir la peine de faire un projet-pilote pour une fonction importante, mais non fondamentale, afin d’évaluer l’externalisation avant de l’étendre à un nombre croissant de processus.Quelles sont donc les grandes étapes de la mise en place d’un projet d’externalisation ?

II - Les moyens mis en place et les résultats attendus d’une externalisation :Des études stratégiques sont publiées régulièrement, ainsi que des statistiques sur les marchés et les tendances de l'externalisation par secteurs; ces informations peuvent être consultées utilement pour le responsable d'une telle démarche dans une entreprise pour prendre du recul et mûrir

sa décision.

A – Les grandes étapes de la mise en place d’un projet d’externalisation :Les projets d’externalisation suivent tous une logique structurée qui ne laisse pas beaucoup de latitude à l’originalité créative. Ainsi un projet d’externalisation pris depuis l’origine est structuré en 5 grandes phases:(a) Le sourcing(b) La consultation et le choix du partenaire(c) La transition(d) La phase “récurrente”(e) La réversibilité(a) Le sourcing consiste en l’analyse des processus et activités de l’entreprise selon un certain nombre de critères (importance stratégique, expertise interne, etc..) afin de déterminer ce que l’entreprise doit conserver en interne de ce qu’elle doit déléguer à un prestataire externe. Le résultat de cette analyse est le périmètre des activités externalisables. Il faut par ailleurs vérifier l’existence d’un marché et sa maturité par rapport au besoin (nombre et taille des fournisseurs, références, etc..).La décision d’externaliser ou non est en général prise à la suite de cette phase.(b) La consultation va consister tout d’abord à rédiger le cahier des charges qui doit contenir un certain nombre d’invariants: les objectifs, le périmètre et la description des activités, les niveaux de service attendus, les modalités contractuelles et la matrice de réponse financière (il vaut mieux en proposer une). A la remise du cahier des charges aux fournisseurs, il va s’écouler un délai minimum d’un mois pour la réponse (le double sur un projet de taille importante). Puis la sélection et les discussions vont s’établir de manière relativement classique: short list puis choix final. (c) La phase de transition est le transfert de l’activité vers le Partenaire. Il s’agit d’une phase longue (6 mois à un an) assez éprouvante pour les équipes qui vont devoir souvent déménager physiquement des infrastructures, transmettre la compétence à des équipes externes (et parfois d’externes vers d’autres externes!) et contrôler palier par palier la

capacité du prestataire à prendre la suite. Cette phase doit avoir été détaillée, chiffrée et organisée durant la phase de consultation.(d) La phase “récurrente” est le cœur du sujet (il a fallu 3 phases successives pour y parvenir). Dans cette phase le prestataire opère le service en fonction d’une Convention de service assortie d’éventuelles pénalités en cas de problème. La durée minimum d’une phase récurrente est 3 ans mais de nombreux contrats vont au delà.(e) La réversibilité désigne l’action de “transmettre” le service externalisé depuis le partenaire vers l’entreprise ou un tiers désigné par elle. C’est en quelque sorte une transition bis et tout comme elle, il faut en avoir prévu les contours avant la signature du contrat.Pour que l’externalisation soit efficace, il faut respecter cinq points vitaux.

B – L’efficacité de l’externalisation : Il ne suffit pas de lancer un appel d'offres pour externaliser. Avant de se lancer dans le processus, cinq points vitaux sont à étudier de près.Premièrement, il faut faire preuve d’une précision chirurgicale. Même pour l'externalisation d'une fonction support de base, comme par exemple la gestion de la paye, l'entreprise doit définir avec précision ce qui relèvera de ses compétences de ce qui relèvera des compétences du prestataire. Il est nécessaire ici de manier le bistouri interne-externe avec précision : toutes les zones d'ombre quant à la responsabilité seront, tôt ou tard, des foyers de dysfonctionnement. Pour être le plus précis possible, ne pas hésiter à s'appuyer sur les responsables internes de l'entreprise et sur les contrats types des prestataires. Ces derniers, habitués à ce genre d'opération, connaissent les contours classiques d'un processus d'externalisation. Pour les fonctions les plus stratégiques, un recours à l'audit est souvent nécessaire.Deuxièmement, être sûr de son prestataire. L'externalisation dépasse le simple contrat de sous-traitance. Les notions de confiance et de pérennité sont essentielles pour que le duo entreprise-prestataire fonctionne. L'entreprise ne doit pas limiter sa sélection de prestataires sur le seul critère du coût. Selon la fonction concernée, d'autres facteurs doivent être jugés prépondérants : la proximité géographique (par exemple en logistique), les autres clients du prestataire (pour le commercial), le niveau technique proposé (en informatique)...Troisièmement, le pilotage de la fonction externalisée doit être clairement établi et ce, dès le départ. Généralement, cette démarche s'appuie sur un comité où siègent des représentants de l'entreprise cliente et des représentants du prestataire. Externaliser ne signifie donc pas gommer le rôle d'un responsable interne direct. L'entreprise doit au contraire continuer de disposer d'une personne (ou de plusieurs personnes) en charge du suivi de le fonction externalisée. Ce ou ces personnes seront les liens privilégiés entre l'entreprise et l'opérationnel réalisé par le prestataire. Ils seront les "experts maison". Cette structure est essentielle pour l'entreprise : elle ne

doit jamais se retrouver en position de dépendance par rapport au prestataire, au risque de perdre son statut de client.Quatrièmement, il faut établir un tableau de bord. Pour piloter une fonction encore faut-il disposer d'indicateurs. La mise en place d'un tableau de bord apparaît aujourd'hui de plus en plus incontournable dans un processus d'externalisation. Pour élaborer cet outil, la solution la plus simple consiste en une superposition du tableau de bord déjà en place à l'interne sur la fonction concernée avec des indicateurs qui intègrent les éléments contractuels auxquels doit se plier le prestataire (par exemple, selon la fonction concernée, le nombre de contacts générés, la réduction des coûts de maintenance, la disponibilité du parc informatique...). Dans un second temps, ce tableau pourra être affiné selon les priorités de l'entreprise en y associant, notamment, une démarche qualité.Dernier point, il faut penser nouvelles technologies. Ce n'est pas un hasard si le fort développement de l'externalisation au cours de la dernière décennie correspond à l'essor des nouvelles technologies. Ces dernières représentent autant d'outils et de supports qui permettent à l'entreprise de se fractionner tout en continuant à communiquer.

En conclusion, les études le montrent, le recours à l'externalisation des services apporte plus de flexibilité, plus de valeur ajoutée, plus de maîtrise des coûts et plus de simplicité dans la gestion quotidienne de l'entreprise. Ce mode d'organisation lui permet de se recentrer sur son cœur de métier en déléguant une partie de son savoir-faire à des prestataires extérieurs en sachant garder le contrôle des opérations.