Stratégie pour le projet de développement du nouveau produit de Docapost DPS

Julien LefebvreDominique Méra

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DOCAPOST AU SEIN DU GROUPE LA POSTE

LE COURRIERL’ENSEIGNELE COLISLA BANQUE POSTALE

LA POSTE

VIAPOSTMEDIAPOST LA POSTE GLOBAL MAIL

» 30 ans d’expérience» 4 600 spécialistes de la gestion documentaire» 40 millions de flux échangés par an» 10 000 clients des PME aux plus grands groupes» 50% des entreprises du CAC 40 clientes» + 10% de croissance

c’est :

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VISEO BUSINESS TECHNOLOGIES

= Novedia + Objet Direct

400Spécialistes Agile, Java, Web, mobile

Groupe VISEO : 1000 collaborateurs 100 m€ de CA

Novedia a rejoint

le groupe VISEO

le 9 février 2014

Objet Direct a

rejoint le groupe

VISEO en 2010

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VISEO Business TechnologiesNous sommes des ingénieurs logiciels spécialistes du développement agile web et mobile

Build

Mobilité

HTML5JS

JEE & Web

No SQL / search

Productivité Web

Rec

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Préparation• Ouverture• Mise à plat

LAD / RAD• Rapprochement

automatique avec le Référentiel

Archivage Physique

Images & métadonnées

Archivage Électronique

Consultation

Vidéo codage

Référentiel

Arrivée TSA

WorkFlow

Numérisation Images

SI

Le processus de numérisation industriel

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Contexte du projet

Editeur de services d’archivage électronique

Deux produits « historiques »●Issus de rachats

Décision de faire un produit moderne●Plutôt que de refondre l’un des deux produits existants●En capitalisant sur le savoir-faire accumulé●En travaillant sur les points faibles identifiés des produits existants

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Présentation du projet

Solution d’archivage électronique en SaaS

S’appuie sur un coffre fort électronique●Confère une valeur juridique aux documents archivés●Certifié FNTC-CFE●Compatible AFNOR Z42 020

Objectifs●Time to market court (6-8 mois)●Paramétrable pour une mise en œuvre rapide●Moderne et ergonomique●Architecture évolutive et robuste●Capable de gérer un nombre de documents très variable (jusqu’à plusieurs

milliards)

Environnement normatif

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Genèse

Discussion de couloir

On a du mal à s’organiser pour lancer le projet tout en assurant le service. Tu pourrais monter une équipe ? Oui, bien sûr, combien de

personnes, quel périmètre, pour quand et jusqu’à quand ?

Une équipe de 5/6 personnes pour début juillet jusqu’à la fin de l’année. Il existe un cahier des charges

Heu …On est déjà à fin juin …Tu me laisses un sursis ?

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Comment concilier l’inconciliable ?

Produit à développer

Charges estimées à + de 1500 jh

90% du cahier des charges est prioritaire

Le projet démarre au mois d’août …

Deadline inchangée : première production en mars●Il faudrait aligner 15 développeurs en suivant l’arithmétique !

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La stratégie

Une contractualisation agile

Et gérer le risque●Principal risque : manquer le RDV de la première mise en production en mars

2014

Prioriser !

Une équipe de 8 personnes max●Avec une montée en puissance progressive●Mise à disposition d’une salle dédiée au projet●Le Scrum Master est membre de l’équipe à temps complet

Méthode itérative : Scrum avec pratiques XP & UP

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Un nouveau mode d’engagement à part entière

Régie

Focus ressources

Risque côté client

Engagement prestataire

limité

Delivery-CDS agile

Focus produit

Partage des risques

Forfait

Focus contrat

Risque côté prestataire

Négociations de périmètres ou d’avenants

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Un partage précis et clair des responsabilités

Docapost DPS est responsable●du budget●de l’expression des besoins (User Stories)●des échéances de livraison●de la priorisation●de la validation

VISEO est responsable●des chiffrages de ses équipes,●d’organiser et de piloter ses équipes●de délivrer au coût estimé par ses équipes●de délivrer aux normes de qualité de Docapost DPS●de fournir sans réserve toutes les informations dont Docapost DPS a besoin

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Un sprint 0

Pour prendre en main le projet●Equivalent de la phase d’inception du Processus Unifié

Mise en place de l’équipe●Taille réduite au départ : 4 personnes

Mise en place de l’architecture●Et des environnements

Macro-estimations●Pour aider à la priorisation

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Savoir dès le départ que l’on ne pourra pas tout faire ….

Macro-chiffrage obtenu●Deux fois plus élevé que la capacité de production !

Tentatives de définir un périmètre prévisionnel●Pour la première version●Pas forcément un succès !●Nécessité de conserver une cohérence fonctionnelle

Analyse de la valeur des fonctionnalités●Pour en déduire un ordre de priorité●Approche tout aussi délicate

Au final : un mixte des deux●Très empirique●Malheureusement proche d’un lotissement …●Et non respecté !

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A quoi sert une GED ?

A quoi sert une GED ?●Consulter des documents●Déposer des documents●Le tout de manière sécurisée

Tout le reste●Est très important●Mais un peu moins prioritaire !●En particulier les écrans de paramétrage, malgré un ROI important sur

l’accroissement des possibilités de paramétrage

Etude d’une solution de génération des écrans de paramétrage

●Ergonomiquement dégradé par rapport à des écrans « faits main »●Mais permet de respecter l’échéance

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Comment cloner un Product Owner peu disponible ?

Le Product Owner●Auteur principal du cahier des charges●Disponible moins de deux jours par semaine●Ne connaissait pas les méthodes agiles au départ

Un proxy !●Temps plein dans l’équipe projet●Rédige les spécifications et les cas de tests●Aide le product owner à gérer le backlog●Coache le Product Owner sur les aspects méthodologiques

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Sans ce dispositif ?

L’équipe de réalisation ne serait pas alimentée en spécifications

●Même avec un Proxy Product Owner, le flux est très tendu

Il eut fallu attendre deux ou trois mois avant de commencer les développements

●Peu compatible avec l’échéance principale !

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Initialisation du Backlog

Accompagnement du Product Owner pour la définition des principaux items : Epics (voir thématique)

●Cela passe par :• Des ateliers de travail : échange avec le PO sur la base du Cahier des charges• Rédaction des éléments du backlog et premier niveau de priorisation

Chiffrage macroscopique à l’aide d’une échelle arbitraire

Définition de la vision projet et trajectoire à prendre ●vis-à-vis des priorités, ●de la capacité de production,●et des délais contraints.

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Maturation du Backlog

Analyse détaillée des Epics/thématiques décrits

Découpage en user stories éligibles au développement ●descriptif, scénario et « tests d’acceptance »●validation par le Product Owner

Réévaluation des priorités à chaque sprint ●fonction des développements réalisés, ●des décisions prises en COPIL, confrontation au réel●et/ou de la difficulté technique rencontrée

Chiffrage macroscopique (mise à jour) ●à l’aide de la même échelle ●mais sur la base de stories déjà réalisées (méthode comparative)

Implication des parties prenantes

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Prédictibilité

Confiance

Cycle en V

Démarche agile

Sprints 3 à 6

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REX sur la vie du « Backlog Produit » pendant les sprints

Réunion de macro-chiffrage●Prise de connaissance au plus tôt par l’équipe des prochaines stories du

backlog (niveau de maturité de la story plutôt faible)●Vision projet et trajectoire mieux comprise par l’équipe

Réunion de pré-chiffrage : évaluation de stories matures et déjà portées à la connaissance de l’équipe (listing des tâches et évaluations déjà faits)

●Sprint planning simplifié et raccourci

Ateliers de conception technique et fonctionnelle pendant le sprint

●Anticipation sur la complexité fonctionnelle et les problèmes techniques associés

●Proposition de solutions en amont et mise à jour du Backlog

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Comment ralentir efficacement une équipe de développeurs ?

Très facile : mettre 7 développeurs sur un même écran !●Découpage en tâches difficile●Tâches fortement inter-dépendantes●Perte d’efficacité garantie !

Pour un produit les fonctionnalités doivent être cohérentes●Difficultés à concilier avec la répartition du travail sur plusieurs pans

fonctionnels●Deux « grosses fonctionnalités » à réaliser rapidement : consultation et

injection

Moralité●Des User Stories de taille modeste, portant sur des cas d’utilisation distincts

dans un même sprint

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Un bon réflexe

Le besoin●Recherches dans des meta-données●Volume : jusqu’à plusieurs milliards de meta-données●Sans pénaliser les performances

La solution retenue●Elastic Search http://www.elasticsearch.org/

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Un bon réflexe

Le risque●L’équipe projet n’a pas d’expertise sur Elastic Search●Comment s’assurer que le produit est utilisé correctement ?

Sollicitation d’un expert●Pour conseiller l’équipe sur la meilleure manière d’utiliser le produit●Feedback très positif de cette intervention

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Montée en puissance de l’équipe

Au Sprint 4 : taille d’équipe doublée

Capacité du sprint en points adaptée en conséquence●Les nouveaux membre du projet sont comptés comme 50% sur leur premier

sprint, puis 75% le suivant

Mise en place d’un cursus de formation étalé sur le sprint●Sur un plan technique●Mais aussi fonctionnel

Beaucoup de séances de pair-programming !●Qui ont perduré depuis

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Comment concilier un environnement agile avec un environnement normatif ?

Que demande la norme ?●De la documentation principalement●Sur comment le produit et l’organisation répondent aux exigences●Pas de contrainte particulière sur le moment où cette documentation est

produite dans le processus de réalisation

Les normes portant sur les processus sont compatibles avec une démarche agile

●Dès lors qu’une maîtrise des risques est démontrée !●Inversement, dire de ne pas faire de doc inutile ne veut pas dire que l’on ne

fait pas de doc du tout !

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Une équipe hybride est plus efficace

Le produit est la propriété de Docapost

Les équipes de Docapost vont l’exploiter, le maintenir et le faire évoluer pendant de nombreuses années !

La contribution de Viseo est de mettre à disposition temporairement une démarche et une équipe

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Une équipe hybride est plus efficace

Intégration d’un développeur de Docapost dans l’équipe projet

Tout en conservant l’engagement de résultat par Viseo

Relation de confiance indispensable

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Kit prêt à l’emploi généralisable

Transfert de compétences●En cours de définition

Basé sur un biseau

Concerne●Le code●Le fonctionnel●Mais aussi – et surtout - la démarche projet complète !

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Implication des équipes de Docapost dans le projet

Prise en main du produit par l’équipe R&D de Docapost DPS

●Installation dans les environnements●Intégration dans le SI●Réalisation de quelques fonctionnalités (en doublon)

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Implication des équipes de Docapost dans le projet

Démonstrations internes à Docapost par le PO et la R&D DPS

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Implication des équipes de Docapost dans le projet

Implication des exploitants et du service développement : prise en compte de leurs feedbacks

●Technique DevOps !

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Le pragmatisme plus important que la méthode

Des adaptations à la méthode ont été faites●Format des user stories●Comités de pilotage !●Allongement des sprints en août et à noël●L’équipe contrainte en termes de choix techniques●Priorisation par domaine fonctionnel plutôt que user story

Pour la bonne cause !

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Equipe Scrum

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Credits

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Conclusions

Les principaux objectifs ont été respectés●Une application fonctionnelle●En mars 2014●Impossible avec un cycle en V

Une relation préservée●Sur la base d’une stratégie gagnant/gagnant●Une nouvelle illustration du savoir-faire Objet Direct pour réaliser des projets

en contrat agile●Consensus obtenu entre l’IT et le marketing !