schémas interprétatifs, valeurs, croyances politiques mission, vocation objectifs buts mise en...

Schémas interprétatifs, valeurs, croyances

PolitiquesMission,vocation

Objectifs

Buts

Mise en œuvre

Formulation de la stratégie:-diagnostic-évocation de solutions-Évaluation et choix

Pourquoi Quoi Comment

Les trois grandes questions de la stratégie: pourquoi, quoi, comment.

WIRTZ, BMU

Nous observions les trois champs de batailles international:

-les marchés et la dynamique à créer et gérer,

-les entreprises et le changement et adaption

-la technologie comme source et outil de changer tout,

Mais d’abord nous lions l’entreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son l’intérieur avec l’extérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées

WIRTZ, BMU

Stratégie

Systèmes

Structure

Savoir faire

Staff

Style

Valeurs

partagées

(Shared value)

Modèle de base pour le management et gérance de l’entreprise est le 7 S

WIRTZ, BMU

Personnel Promotion

Processus Prix

intérieur extérieur

Basé sur la compréhension

Leadership

Basé sur la materialisation

Basé sur

L’éfficacité

Production Produit/Service

Positionnement

Place

La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services

WIRTZ, BMU

Créativité Communication

Coordination/Control Coût d’utilisation

intérieur extérieur

Basé sur la compréhension

Leadership

Basé sur la materialisation

Basé sur

L’éfficacité

Concrétisation Solution au client

Conotation

Comfort

La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique

La dimension qui define le monde d’affaires

7 S

Technologie

Entreprise

Clients et marchés

WIRTZ, BMU

La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels

Les défies pour les stratégies des grandes entreprises:

- La compréhension et l’ influence du marché

- Le développement des nouveaux produits et services

- La conquête de nouveaux clients

- La gestion de la relation client

- L’exécution des commandes

-La globalisation avec la distance entre des centres des activités économique réduite

- La logistique lie le monde entier

WIRTZ, BMU

WIRTZ, BMU

Facteurs, qui influence la stratégie d’une l’entreprise

WIRTZ, BMU

People

Toute stratégie devait se définir du marché vers l’intérieur de l’entreprise

Personnel

Production

Processus

Expérience du clientComportement

du client

Objectif commercial avec client

Qu’est-ce que sont les objectifs stratégique/financière?

Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif?

Quelle valeur devions-nous fournir pourrecevoir le comportement désiré par les clients?

Comment devait notre personnel performe?

Comment devait fonctionner notre productions/produits/services?

Commentdevaient nos processusfonctionner?

WIRTZ, BMU

Technologie et innovations

Entreprise et management du change

Management des marchés et marketing

Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois manière de traiter des valeurs:

WIRTZ, BMU




Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions:

WIRTZ, BMU




« stratégique management classique »- structure suit stratégie- stratégie du marketing en appliquant l les modèles du M. Porter avec les 5 forces du marché - les 5 stratégies de base-

Direction vers marché

WIRTZ, BMU




- Branding/labelisation- gérer l’expectation ( attente par publicité )- gérer l’expérience ( avec contribution HRM )

Double directions vers marché

Technologie est un moyen de construire un USP ( unique selling proposition ) et augmentation de coûts de changer le producteur ( cost of switching )

WIRTZ, BMU

3 dimensions de créer un offre difficle à imiter, et à substituer:

-Hardware:

-Software:

-Techware:

WIRTZ, BMU




Direction vers l’entreprise

« modèles de management classique »- stratégie suit structure- les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG- l’approche open system de St.Gall- le concept de l’organisation- concept de la qualité total

WIRTZ, BMU




Direction vers l’entreprise- process-engineering- changement par et pour l’TI- compagnie comme réseautage-

WIRTZ, BMU




Direction vers technologie développement du technologie « killer »- production de prochaine génération de t.- coopération avec l’état pour R&D- développement des nouveaux standards

WIRTZ, BMU




Direction vers technologie- Management des applications- établir des nouveau standards comme- standards de l’industrie- compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels

WIRTZ, BMU



Management des marchés marketing

Des innovations dans les stratégies des grands l’entreprises

-Stratégie Océan Bleu

- Business Model - Balance Scorecard -management de changement

Les innovations Chinois:- Innovation dans l’offre-Innovations dans complexité des produits- innovations en réduisant des coûts de production

WIRTZ, BMU



Management des marchés marketing

-Stratégie Océan Bleu

- Business Model - Balance Scorecard -management de changement

Dans notre cours nous nous concentrons sur aspect du management des marchés.

WIRTZ, BMU

Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie:




Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles:-l’obstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité d’un changement radical- l’obstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde- l’obstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel,- l’obstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance

interne et externe au changement

Obstacle financierDes ressources

limitées

Obstacle cognitif

Une organisation enlisée dans les

pratiques habituelles

Obstacle de la motivation

Personnel démotivé

Obstacles des luttesde pouvoir

Opposition d’intérêts directs puissants

Les quatre obstacles internes à l’exécution de la stratégie

WIRTZ, BMU

Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »:

Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisionsstratégiques, qui les concernent; c’est solliciter leur avis et deleur permettre de contester les prises de position des autres. L’engagement a pour effet d’améliorer la qualité des décisionsprises au sommet et d’assurer le concours de tous quand il faut les

exécuter.

Echanger, c’est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent.

Ce travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère

l’apprentissage.

WIRTZ, BMU

Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »

Enoncer les conséquences, c’est expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable.

La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension qu’en a le personnel.

WIRTZ, BMU

Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action

Processus interne

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

Financière

Apprentissage et Croissance

Client

Vision et

stratégie

Pour réussiravec clients- actionnairesquel processus deviendra excellent?

Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires

Pour accomplir notre vision, quoi faire pour améliorer?

Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients

WIRTZ, BMU

Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action

-Buts:- Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour

améliorer la performance- aide à l’intégrer les divers programmes d’entreprise. Comme: qualité,

réingénierie, et initiatives de service à la clientèle-Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale.Les approches à apprendre:-objectifs: à attendre, e.g. l’augmentation de la rentabilité-indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers l’objective à atteindre, e.g. l’objectif d’augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l’augmentation de la marge nette

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- cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication

-Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à l’objectif

Il y a les deux axes:-passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance )-direction vers l’interne ( processus ) et direction vers l’externe ( client )- Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières

additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût -bénéfices

- Perspectives d’apprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. - Perspective processus: en plus des processus stratégiques de

management il y a processus orientés missions processus de soutien- Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients

Wirtz 09

Wirtz 09

Analyse SWOT ( Force, Faiblesse, Opportunite, Menace

Opportunity Threat

Strength Weakness

Wirtz 09

Wirtz 09

Facteurs (Externes) typiques qui affectent l'Attraction du marché et qui represente le KSF (facteurs cles du success ):-Importance du marché -Taux de croissance du marché-Rentabilité du marché-Tendances des prix -Intensité / rivalité de la concurrence -Risque global de retours dans l'industrie-Barrières d'entrée -Opportunité de différencier des produits et des services-Variabilité de la demande -Segmentation -Structure de distribution-Développement des technologies

Wirtz 09

Facteurs (Internes) typiques qui affectent la force concurrentielle d'une Unité d'Affaires Stratégiques (DAS) et ses KC ( Competence cle du succes ):-Forces des actifs et des compétences -Force relative de la Marque (Marketing)-Part de marché- Croissance de part de marché -Fidélité client-Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents)-Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents)-Forces de distribution et capacités de production -Portefeuille d'innovations technologiques ou autres qualité Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement-Forces du Management

Wirtz 09

Inversé, de Rupture, et Furtif :

Positionnement Inversé.

Cette méthode enlève des attributs de produit « sacrés ». Simultanément on ajoute de nouveaux attributs qui seraient trouvés seulement dans un produit haut de gamme. Par exemple IKEA ne livre pas à domicile les produits que vous avez achetés, et il n'offre aucun conseil à la vente. Mais IKEA ajoute : halte garderie, café, jouets). Recommandé pour : Les entreprises de services.

Wirtz 09

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PRODUIT

FonctionPackaging Design

Prix, caractéristiques performance

Qualité perçue Valeur perçue

Service avant-vente Service pendant la venteService après-vente

Livraison Réputation

DisponibilitéOptions Garantie Conceil Formation Finance

Bouche à oreille Image de l’entreprise

AssurancesOrganisation

Nom de marque

Produit complet

Produit solution

Produit Marketing

Produit technique

Élémentsintangible

Services

Du produit technique à l’offre complète

WIRTZ, BMU

• Différenciation par le produit– Forme du produit– Fonctionnalités – Performance– Conformité– Durabilité– Fiabilité– Réparabilité– Style– Design

• Différenciation par le personnel– Compétence– Courtoisie– Crédibilité– Fiabilité– Serviabilité– Communication

Les stratégies de différenciation

WIRTZ, BMU

• La différenciation par le point de vente

– Couverture

– Niveau d’expertise

– Degré de performance

• La différenciation par l’image

Identité : façon dont l’entreprise souhaite se présenter au marché.

Image : façon dont le client perçoit l’entreprise.

– Symboles et signatures

– Médias et événements

– Comportement du personnel

– Environnement physique

Les stratégies de différenciation

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-2 iéme: Approche création des system de produits ou services

- il y a des standards à établir pour -créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile

- épandre le marché par des applications « open source »

- travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le standard de référence: Blue Ray contre HD-DVD, qui a

finalement perdu

- faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3

- réduire la chance que le client peut changer, donc « non compatible »

WIRTZ, BMU

-2 IIème: Approche création des system de produits ou services

en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est« logged in »

On peut créer des systèmes avec un approche:« hard-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire« soft-ware »: la commercialisation, la connaissance du marché« tech-ware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec

technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels

Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks……

WIRTZ, BMU



Nespresso: On peut créer des systèmes avec un approche:« hard-ware » Le café, la torréfaction, le confrere de Nescafe « software » les boutique, la vente exclusivement en ligne,

positionnement «fashion », « tech-ware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso, augmentation des coûts si on changera le fournisseur de machine à café, parce que c’est c’est fond perdu parce qu’on a déjà investit dans une machine à café

WIRTZ, BMU



i-tunes et i-podOn peut créer des systèmes avec un approche:« hard-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod « soft-ware »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne « tech-ware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs

ne veulent pas acheter tout un CD, mais on est près à payer un dollar US pour un chanson, on signant avec des grands

compagnies comme ABC Disney, Universal et autres i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive,au début ils ont appliqué les DRM ( digital right management )et arrivaient de bloquer un transfer de la musique vers autremarques

WIRTZ, BMU



StarbucksOn peut créer des systèmes avec un approche:« hard-ware »le café, la torréfaction, le négoce « soft-ware »: la vente, attitude à travers le client, «tech-ware »: en regardant cafeteria en Italie, en observant que le

café vendu en 3D, un lieu le café et les facteurs olefactquesdeviennent un moyen de communication et le café est repositionné comme le 3iéme lieu entre travail et maison,on renforcer le café brassé devant vous, Starbucks a renforcéle gout pour le vrai et ça sent bien

Les hôtelleries et restaurateurs ont totalement ignorer le besoin pour le 3 ème lieu, parce ils ne sont pas regarder les autres industries et sa technologie et coutumes.

52

PRODUIT









Nom de marque

Produit complet

Produit solution

Produit Marketing

Produit technique


Services

Du produit technique à l’offre complète

53

Innovation produit

Expansion géographique

Amélioration des produits existants

Déterminates dans le passé

Déterminates à l’avenir Segmentation fine

Performance commerciale

Performance industrielle

Création de solutionsServices

complémentaires

Extension de la marque

Augmentation du prix

Importance des sources pour la période 1995-2003 FortementPas du tout

Pas du tout

FortementIm

port

ance

des

sou

rces

pou

r la

pério

de 2

003-

2010

Sources de croissance passées et à venir

54

Cause de l’inadaptation des méthodes de management à l’innovation

Le marketing et le management sont faits pour gérer les situations ordinaires de la vie d’une entreprise, c’est-à-dire...

Mais pas CELA

CECI CECI

Exploration

Exploration Exploration

Exploration

55

Le marketing comme fonction d’ouverture de l’entreprise sur son environment

$ENTREPRISE

OFFRE

ClientsEnvironmentculture et social

Environment légal,politique et institutionnel

Environmenttechnologique

Concurrence

Environmentéconomique

56

Vision d’ensemble du marketing

Le rôle dumarketing

Quoi faire ?(objectifs)

Soutien à l’activitéconrante

Préparationdu futur

Comment faire ?(moyens)

Connaissance

Relations

InformationConsolidation

CoordinationSupport des ventesConstitutuin de l’équipe marketingManagement de réseau

Gestion de la gamme de produits

Gestion des segments de marché

Gestion du portefeuilleclients

Différenciation des produits

Conception de nouveaux produits

Création de nouveaux marchés

57

0

2

5

10

RisqueProjet

TempsEffort dedéveloppement

Date deL’évaluation

Courbe réelle

Courbe espérée

Évolution contre-intuitive du risque projet

58

Adaptation del’offre endirection dubesoin du client

Besoin initialdu clientOffre initiale

Décalage entrel’offre et le besoin

Adaptation de l’offre au besoin des clients

59

Adaptation ducouple offre-besoinpar évolution del’expression dubesoin du client endirection de l’offre

Adaptation ducouple offre-besoinpar évolution del’offre en direction dubesoin du client

Complémentairité des processus d’adaptation de l’offre et du besoin

60

Convergence del’offre et du besoin

Point dedépartde l’offre

Point dedépartDu besoin

Évolution convergente de l’offreet du besoin

61

Opportunitébusinessproduit/marché

Allers et retours

Idée Marché

Allers et retours entre l’idée et le marché

62

Difficiles

Faciles

Réponse au besoin clientsAdaptation à l’agression concurrentielle

ProactivitéGuerillaStimuler le marchéSegmentation originale

IncrémentalAméliorationRenforcement

Orientation marchéMarketing classiqueAnalyses, rationalisation, études, tests budget, plan méthode, mix

Orientation entrepreneuriale fortePassion, émotion, intuition, vision ni linéaire ni planifiée, transgression

Orientation entrepreneuriale

Innovation

Proactivité

Risque

Complexité

HostilitéChangement

Conditionsexternes

Décision rapidesRéactivitéRésolution problèmesterrainRéactualisation de la segmentationMarketing expérientalEmpowermentDécentralisation

Typologie de réactions à différentes conditions d’environnement

63

Éléments en provenance de la démarche entrepreneuriale

Combinaison du marketing et de l’entrepreneuriat

Éléments en provenance de la démarche marketing

Éléments spécifiques au marketing entrepreneuriale

Création de valeur

Innovation

Impact de l’entrepreneuriat sur le markting

Impact du marketing sur l’entrepreneuriat

Wirtz 09

Marketing-stratégie est un part du stratégie de l’entreprise

-Il se concentre par contre -sur l’aspect comment une compagnies et le marché intéragient

-comment la compagnie gère le marché avec des innovations

- la maîtrise du développement des produits/services selon le cycle du vie de la technologie, de l’industrie et des gammes de produit

- sur la communications externe concernant label et distribution et interne concernant les collaborateurs

- de réfléchir sur les implications financières pour l’entreprise, mais il se concentre moins sur les stratégies fonctionals et plus cross-fonctional

Writs 09

Marketing-stratégie s’est réalisé selon 3 étapes:

-Une quête de faits, restitués sous form de cas et d’histoires d’entreprises:

-Une quête de normes devant inspirer le pilotage stratégique de l’entreprise et permettre de régir formellement la stratégie en tant que pratique des dirigéants

-Une quête des lois qui caractériseraient la stratégie en tant qu’object d’étude scientifique, mais

Writs 09

En marketing stratégique, les concepts sont souvent flous, les outils contestables, les cadres d’analyse sensibles à des effets de mode.

La traduction normative de ces éléments, appliquée sans nuance, peut s’avérer dangereuse si on postule qu’elle est à même de donner la solution d’un problème stratégique.

En cette matière, tout est largement question de contextualisation, d’interprétation, de mélange d’analyse et d’intuition, voir de bon sens, et non d’application mécanique d’outils et de recettes quel que soit leur caractère à priori séduisant.

Wirtz 09

Qui plus est, la décision, que l’on veut empreinte de rationalité, n’est rien sans l’action. Préparer et prendre des décision ne suffit pas, il faut encore concevoir une pragmatique de l’action managérial dont la problématique sort des ambitions de présent ouvrage.

Il faut donc tenir compte du fait que la complexité et la volatilité des questions du marketing stratégique appelle des élargissements et des remises en cause fréquentes des concepts, des outils, des démarches d’analyse.

Wirtz 09

5 différents niveaux d’analyse en marketing-stratégie:

-l’environnement de l’organisation

-l’organisation

-l’métier ou plusieurs métiers

-La domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou business units )

-Les fonctions qui opèrent au sein d’un domaine d’activité stratregique (HRM, finance, logistique…..)

Wirtz 09

Avec 5 niveaux d’analyse viennent 3 décision stratégique:

- la stratégie globale = corporate strategy,

- la stratégie par domaine d’activité stratégie = business strategy

- stratégie fonctionnelle

Wirtz 09

On arrive au DAS la segmentation:

Avec trois critères de la segmentation stratégique Client servi

Technologie

Besoin satisfait

Wirtz 09

Le rôle de la segmentation stratégique pour analyser et la prise de décision:- Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents spécifiques,

- Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutionstechnologiques spécifiques,

- Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés

- Sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison spécifique de facteurs clés de succès, c’est à dire les éléments qu’il convient de maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans l’état actuel du marché concerné- Chaque DAS peut faire objet d’une stratégie spécifique compte teni des

caractéristiques précédentes

Wirtz 09

Mais il faut réfléchir que le niveau du DAS est donc un niveau d’analyses intermédiaire entre l’entreprise dans son ensemble et le produit/service pris individuellement.

Une analyse n’est jamais entièrement homogène et donc elle a un caractère partiellement arbitraire entre l’entreprise en large et chaque produit.

Il y a un lien qui différentie la segmentation porte au l’ensemble de l’organisation pour identifier les DAS , la segmentation marketing se fait au sein d’un DAS de l’organisation pour identifier les clientèles potentielles.

Les DAS mobilisent des ressources variées comme des hommes et leur compétences, des sites de production, des marques, des brevetsou encore des ressources financières par contre:

Wirtz 09

….les segments de marché ( issus de la segmentation marketing ) sont constitués de consommateurs uniquement. Les différents segments de marché identifiables au sein d’un DAS montrent qu’un segment stratégique n’est jamais totalement homogène, ne serait-ce qu’en termes de clients servis.

Donc -la segmentation stratégique porte sur ensemble de l’organisation pour identifier les DAS, mais-La segmentation marketing se fait au sein d’un DAS de l’organisation pour identifier uniquement les clientèles potentielles

Wirtz 09

Certains des modèls de management stratègique sont plus proche de Marketing stratégique que le modèle de Porter comme:

- l’approche relationnelle

- relationship marketing

- la coopétition

- la stratégie de l’océan bleu

Wirtz 09

La modèle approche relationnelle: par Dyer et Singh:

- elle s’appuie sur de de nombreuses recherches consacrées aux partenariats et aux phénomènes de coopération entre organisations.

-Elle considère que les coopérations et les alliances peuvent accroître les performances des organisations en réduisant les coûts et les risques stratégiques mais également en créant plus de valeur pour les clients.

- Ces arrangements constituent des « avantages relationnel » et aussi comme source des avantages concurrentiel.

-En effet, des relations parteneriales avec des clients ou des fournisseurs suscitent une confiance réciproque, source de performance.

Wirtz 09

-Ainsi les liens de collaboration favorisent la résolution collective de problèmes, le partage des connaissance, et notamment des connaissances tacites, donc permettent de créer plus facilement de nouvelles compétences,

- et réduit des coûts de transaction

- les coopérations peuvent également chercher un prix satisfaisantpour préserver la relation plutôt qu’à maximiser celui-ci

Ce modèle relationnel se distingue de ceux de Porter parce qu’il reconnaît l’importance des collaborations et met l’accent sur le fait que l’avantage concurrentiel est lié aux caractéristiques des relations entre entreprise et non à leurs actifs, mais le modèle n’a pas donné lieu à des outils spécifiques d’analyse stratégique.

Wirtz 09

La coopétition ( Brandenburger et Nalebuff ):

-La concurrence n’est pas incompatible avec des coopérations séléctives et la coopétition désigne cette imbrication de relations de concurrence et de coopération.-Le maillage de la valeur c’est fait comme dans le systéme de Porter, mais la notion

-Substitut ( substituor ) et-Complémentaire ( complementor ) sont introduits dans l’analyse stratégique.

-Substituts et complémentaires sont des entreprises avec lesquelles une organisation focale est interdépendante mais ne réalise pas de transactions.

Wirtz 09

les organisations substituts constituent des alternatives pour les clients et/ou pour les fournisseurs de l’entreprise focale,

-Autrement dit, l’existence d’un substitut diminue, pour les clients ou les fournisseurs,

- la valeur accordée à l’entreprise analysée.

-Dans ce cadre, la valeur pour le client repose sur l’attrait de l’offre d’une firme par rapport à celle des autres entreprises ( la valeur est donc liée aux variables MARKETING.)-Tandis que pour le fournisseur il s’agit de l’intérêt de satisfaire un client par rapport aux autre clients ( la valeur est plus STRATEGIQUE )

La capacité à augmenter la valeur générée pour le client ou pour le fournisseur permet à une entreprise d’accroitre ses profit.

Wirtz 09

Les clientsLes fournisseurs

La maillage de la valeur:

! Le concept de substitut dépasse celui de « concurrent direct « et met en liens des companies à travers les technologie ou clients.

Relation (interaction)

Pas de relation,

Les complementaires

La firme

Les substituts

Wirtz 09

Le recours aux concepts de substituts et de complémentaires permet:-l’identification de certaines organisations, interdépendants d’une entreprise donnée,- qui créent ou récupèrent la valeur susceptible de revenir à celle-ci. -en autre termes, la valeur créée dépasse les seules interactions soulignées par la chaine de valeur.

Cette conception de la valeur considérée comme le résultat d’interdépendance ( qu’il y ait interactions ou non ) entre acteurs

-plutôt que comme celui d’interaction, favorise l’analyse stratégique de l’environnement d’une entreprise

Wirtz 09

Le principal intérêt de modèle de la coopétition est que le comportement à adopter à l’égard des substituts et des complémentaires relève d’un choix (lié à la création ou la captation de valeur ) plus que d’ un constat.

En intégrant simultanément le processus de création de valeur et les forces du marché le maillage de la valeur rend évidente la relation entre ces deux éléments. Cependant, puisque le modèleconsidère que les substituts et les compléments sont des entreprises avec lesquelles l’organisation analysée ne réalise pas de transactions, les seules relations de coopération envisagées sont celles d’achat (avec les fournisseurs ) et de vente de produitset de service ( avec des clients ).Les relations d’une autre nature, telles que les accords de recherche et développement ou les joints-venture, ne peuvent être prise en compte.

Wirtz 09

La stratégie de l’océan bleu

WIRTZ, BMU

Direction marché:Stratégie Océan bleue:

-Océan bleu - Océan rouge

Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de l’espace stratégique existant

Mettre la concurrence hors jeu L’emporter sur la concurrence

Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existantenouvelle

Sortir de l’arbitrage entre valeur Accepter l’arbitrage entre valeur etet domination par les coûts domination par les coûts

WIRTZ, BMU

Les six bases de la stratégie de l’océan bleu:

Principe de la formulation

- Redessiner les frontières entre marchés

- Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres

- Viser au delà de la demande existante

Principe d’exécution

-Vaincre les grands obstacles internes

- Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique

WIRTZ, BMU

La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur:La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur d’activité:

Nouvelle courbe de valeur

Quels criQuels cri ExclureQuels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive êtreexclus?

AtténuerQuels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur?

RenforcerQuels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur

CréerQuels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées?

WIRTZ, BMU

Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation:

Un exemple d’application de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelqu’un n’aime pas le cirque en général.

ExclurePrésence des vedettes

Numéros avec des animaux

Pistes multiples

RenforcerPiste unique

Atténuer

Amusement et humour

Emotions et danger

CréerSpectacle à thèmeAmbiance raffiné

Renouvellement des spectaclesMusiques et danse de qualité

Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent:

Faible

Fort

Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles

Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

WIRTZ, BMU

La formulation d’un stratégie d’océan bleu doit remplir 3 critères indispensable:

-Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et d’avoir un modèle

économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme

- Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot

- Slogan: une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle recherche l’innovation pour l’innovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle

WIRTZ, BMU

Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non-utilisateur-Il y a 3 types:

-1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin

-2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise

-3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés

1 1

Votre marché

1 Ier 2 IIème 3 IIème cercles

WIRTZ, BMU

Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycled’ expérience de l’acheteur-utilisateur:

Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination

Il faut poser des questions comme:achat: temps pour trouver, lieu d’achat, transaction sûre et rapide

livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service

utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus

compléments: faut-il avoir d’autres produits, prix, systèmes, accèss

entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher

élimination: déchets, débarrassage, impact sur l’environnement

WIRTZ, BMU

Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis:

- Utilité pour acheteur: votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur

-Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs

-Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans sacrifier la rentabilité_

Adoption: Quels problèmes d’adoption pourraient faire obstacle à lade votre idée? Les affrontez-vous hardiment?

WIRTZ, BMU

Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour l’acheteur à travers les six étapes du cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination

productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité

simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com.

risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réductiondes risques

amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à l’amusement et à l’image

respect de l’environnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de l’environnement

Wirtz 09

On peut voir aussi les marchés à travers la matrice de ADL:

-Le cycle de vie décrit les différentes étapes de la vie d’un produit, d’un segment de marché, d’une activité ( d’une industrie ) ou

encore de l’évolution d’une technologie.

- en marketing on regarde les produits et moins l’industrie en intégral, mais la stratégie de marketing doit correspondre avec la technologie et des produits existants selon l’industrie choisi et son propre cycle de vie

Ventes del’industrie

Temps

Introduction Croissance Maturité Déclin Biotechnologies, commerce électronique

Nanotechnologies,Génomique Automobile, restauration

Construction

navale,photographie

argentique

Le cycle de vie de l’industrie

Étapes du cycle de vie de l’industrie

Émergence Croissance Maturité Déclin

Dominante Investir

Croître rapidement

Croître rapidement

Dominer par les coûts

Renouveler

Défendre sa position


Domoner par les coûts

Renouveler

Croître rapidement


Concentrer ses efforts

Renouveler

Croître avec l’industrie

Forte Investie

Se différencier

Croître rapidement

Croître rapidement

Rattraper le retard


Se différencier


Renouveler

Concentrer les efforts

Se différencier


Trouver une niche

Tenir la niche


Recueillir les bénéfices

Favorable Investir

Se différencier


Croître rapidement

Se différencier

Concentrer les efforts

Rattraper le retard



Rattraper le retard Trouver une niche

Renouveler

Renverser la situation



Réduire les investissements


Tenable Investir

Se différencier



Rattraper le retard






Trouver une niche



Désinvesir

Faible Trouver une niche

Rattraper le retard




Se retirer

Désinvestir

Se retirer

Po

siti

on

co

ncu

rren

tiel

le

Forte

Faible

Forte Faible

Faible

Forte

Relations avec les compétences stratégiques

Atouts de l’entreprise

Attractivité du marché

La matrice cubique d’analyse de portefeuille (Faulkner, 1998).

Forte

Faible

Forte Faible

Faible

Forte

Attractivité du secteur

Différenciation de l’entreprise

Domination de l’entreprise par les coûts

Le cube de positionnement stratégique

Wirtz 09

La position d’une entreprise dans le cycle de vie de l’industrie:

Wirtz 09

Les avantages et les limites de la matrice d’analyse de portefeuille d’ADL:

-Plus complexe que les matrice de BCG and McKinsey,, mais

-Le principal limite est finalement son manque d’originalité par rapport aux matrices BCG et McKinsey

- La notion de la cycle de vie de l’industrie semble être à priori novatrice mais s’avère en réalité très proche de la variable “ croissance du marché “ du BCG et de la variable “ attractivité de l’industrie “ de McKinsey., parce que

-En effet, un secteur attractif est un secteur en forte croissance, autrement dit en émergence ou en développement, mais-Tous les trois n’explique pas l’interdépendance et synérgie entre

les DAS

100

Cycle de vie des produits en moins de la compagnie et stratégie marketing

Quatre hypothèses sous-jacentes :

1. Un produit a une vie limitée.

2. Ses ventes passent par différents stades d’évolution, créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant.

3. Son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle.

4. Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

101

Le cycle de vie classique

• Lancement• Croissance• Maturité• Déclin

Le cycle de vie d’un produit :

évolution du chiffre d’affaires et des profits

102

Quelques cycles de vie particuliers

103

Styles, modes et gadgets

104

Le cycle de vie des produits : caractéristiques, objectifs marketing et stratégies

Wirtz 09

Il est nécessaire de considérer les compétences de l’entreprise:

-Il y a un différence entre KSF ( Key Success Factors ) et KC (Key Competences)

-La proximité des DAS en termes de compétences à mobiliser est une critère déterminante de la performance de la compagnie et de la géstion de portefeuille d’activitlés.

-La matrice cubique en ajoutant l’axe de:la proximité de chaque DAS avec les compétence stratégique de la firme.

-Ces compétences sont celles que une compagnie maîtrise mieux que ses concurrents et sont source de réputation.

-Il faut décider entre compétence et attractivité du marcheé en regardant les relations entre les DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques

Wirtz 09

Wirtz 09

Le modèle de Coeur de Compétence (Core Competence) de Hamel et de Prahalad est un modèle stratégique de groupe qui démarre le processus de réflexion stratégique en analysant les principaux points forts d'une organisation.

Wirtz 09

Wirtz 09

Dans leur article « Le Coeur de Compétence de l'Entreprise » (1990), Prahalad et Gary Hamel écartent la perspective de portefeuille comme approche viable de la stratégie de groupe. Leur point de vue est que, la supériorité de l'Unité d'Affaires Stratégiques est maintenant clairement un anachronisme. Hamel et Prahalad argumentent qu'une entreprise devrait être construite autour d'un coeur des compétences partagées

Les Unités d'Affaires doivent utiliser et aider pour ensuite développer plus avant le Coeur de Compétence. La holding du groupe ne devrait pas être juste une autre couche comptable, mais doit ajouter de la valeur en articulant l'architecture stratégique qui guide le processus de construction de compétence.

Wirtz 09

TROIS TESTS POUR IDENTIFIER LE COEUR DE COMPÉTENCE-Fournit l'accès potentiel à une grande variété de marchés.

-Apporte une contribution significative aux bienfaits du produit, perçu par le client.

-Le Coeur de Compétence devrait être difficile à imiter pour les concurrents

Wirtz 09

Wirtz 09

Une fois que la direction générale (avec l'aide des directeurs d'Unités d'Affaires Stratégiques) a identifié un Coeur de Compétence global, elle doit demander aux activités d'identifier les projets et les personnes qui y sont étroitement liés. Les auditeurs du groupe devraient réaliser un audit de la localisation, du nombre, et de la qualité de personnes liées au Coeur de Compétence. Les porteurs de Coeur de Compétence devraient être rassemblés fréquemment pour partager les idées.

Wirtz 09

Il faut voir diffèrentement:

-Plus une entreprise se trouve dans un secteur en croissance et

-Réussit à se différencier ( à proposer des prix élevé ) tout en

-Dominant par les coûts ( accroissement de l’efficience et réduction des charges ),

-Plus ses profits dans le DAS sont élevés.

-Mais au dessus de Porter avec différenciation et la domination par les coûts, empiriquement

-les entreprises les plus performantes sont celles qui savent à la fois minimiser leurs coûts et

-Créer de la valeur pour le client, e.g LVHM marque forte et dominant les coûts, et-Se positionner

Wirtz 09

En plus se cube est utile aussie pour le positionnement -des DAS dans la firme et celles-ci de la concurrence-et corriger des activitées

-En plus la cube de positionnement stratégique permet obsérver la cohérence d’ensemble de la stratégie suivie sur les DAS

-Se différencier de ses concurrents suppose en effet, quel que soient les secteurs concernés, des compétences particulières ( savoir-faire, service client, marketing ou encore innovation ) très différentes de celles requises pour dominer par les coûts exclusivement ( compétences en achat, en production ou en logistique ).

- le cube de positionnement stratégique combine donc les avantages de facilite d’utilisation et d’opérationnalisation tout en prenant en compte la dynamique de positionnement des DAS et les effets de portefeuille. ( voyez le cas BMW séparément )

Wirtz 09

Le marketing est gérer les marchés et transformer l’entreprise avec un ésprit d’innovateur pour concevoir des produits et services.

116

Inconscience

Conditions normales

Opportunité entrepreneuriale

Illusion (loto)

Faible Élevé

Rapport risque/enjeu

Faib

le

Éle

vé

Enjeu

Niv

eau

de ri

sque

117

Éléments en provenance de la démarche entrepreneuriale

Détail du contenu du marketing entrepreneurialÉléments en provenance de la démarche marketing

Éléments spécifiques au marketing entrepreneurial

CRÉATION DE VALEUR

Innovation

Action non linéaire, non programmée

Buzz, Guerilla, expeditionarz, viral... Marketing

Création de nouvelles règles de marché

Communication individuelleAgir sur l’individu

Recherche d’opportunités

Produits plusinnovants

Accélérer miseen marche

Fréquenced’innovationplus élevée

Oser, agir,bondir

Transgresser dumarketing les règlespour aller plus loin

Perceptionintuition

Meilleure utilisationdes ressources

Meilleure infopour décider

Formalisation

Meilleur lienavec clients

Réseau aval

Mise en oeuvreaction

Analyse, testsdes idées

Commercialisationinnovation

Combinaison, optimisation des RESSOURCES, faire plus avec moins

Prise de RISQUE CALCULÉ

ImplicationPERSONNELLERéseau personnel,Empowerment, innitiatives

Prise de DéCISION RAPIDE sans avoirtoute l’info

PROACTIVITÉChanger les choses,Provoquer déséquilibre, rendre obsolète

Orientation, relation, satisfaction des besoins CLIENTS

OVERTURE SUR ENVIRONNEMENTÉtudes marketing, recueil d’infoCommunication

Coordonner, anticiper, organiser ACTION COMMERCIALE COLLECTIVE

Marketing de l’innovation

INNOVATIVITÉNouvelles solutions

118

Dans la ligne

Calme plat

Hors des sentiers battus

Décalage interne

Faible Élevé

Intensité de la nouveauté

Faib

le

Éle

vé

Degré de nouveauté pour l’entreprise

Deg

ré d

’inno

vatio

n po

ur le

s cl

ient

s

119

•Valeur de rupture•Valeur productive•Valeur commerciale•Valeur concurrentielle•Valeur social•Valeur réglementaire•Valeur écologique ou environnementale•Valeur <<mode ou tendance>>•Valeur personnelle

La valeur ajoutée ne représente qu’une fraction de la valeur créée par l’entreprise. En effet une partie trés importante de cette valeur est transférrée au client et ces valeurs peuvent prendre different formes:

120

1.Commitment Engagement fort.

2.Investment Le marketing est un investissement, pas une dépense.

3.Consistent Être cohérent.

4.Confident Avoir confiance en soi. Inspirer confiance.

5.Patient Être patient.

6.Assortment Varier les armes et les actions.

7.Convenient Être pratique.

8.Subsequent Il faut d’abord vendre avant de gagner de l’argent.

9.Amazement Être surprenant.

10.Measurement Pouvoir mesurer l’effet produit.

11.Involvement Implication envers les clients.

12.Dependent Coopérer au lieu d’affronter.

13.Armament Qualité de l’armement.

14.Consent Ne pas gaspiller d’argent avec des clients qui ne nous en donnent pas.

15.Augment Faire grossir son site Internet pour donner l’impression d’être gros.

Les 15 secrets du marketing de guérilla

121

SWOT

Chaîne de valeur de Porter

ACTIFS

Techno

Produits

Process

BrevetsInformationOrganisationPoids marketingRessources humainesRessources financières

Marché

Clients

Concurrents

Fournisseurs

Environnement innovatif

Social

Réglementation

Environnement

Économie

Technologie

STRATÉGIE

ENVIRONNEMENT DE LA FIRME

Position

MétierObjectifs stratégiques, missionsPréférences

Anal

yse

PEST

5 fo

rces

de

Port

er

Port

efeu

ille

de te

chno

logi

es

)

))

V

SP

Analyse préalable au choix des grands projets

122

E Cinvestir soutenir

A

désinvestir récolter D B =

Position concurrentielle

Attra

ctivi

té d

e l’i

ndus

trie

InjectionplastiqueÉquipements

Instrumentsde mesure

Fibres et renforts

Logiciel

E

Position technologique de l’entreprise (forces ou faiblesses technologiques)

Impo

rtan

ce d

e la

tech

nolo

gie

pour

l’ac

tivité

Équipements

Instrumentsde mesure

Fibres et renforts

Logiciel

A

C

D

BInjection plastique

Croisement des portefeuilles d’activité et de technologie du groupe Vilmond

Portefeuille d’activité Portefeuille technologique

123

Concervoir des offres plus complètes

Élargir, décliner l’éventail de l’offre

•L’heptagramme•La chaîne de valeur de Porter•Les cinq chemins de l’innovation•Les grappes d’innovation•La matrice d’Ansoff •Nombreuses méthodes de créativité

(brainstorming, concassage, analogie, association, analyse morphologique. Méthode des six chapeaux, synectique, TRIZ...)•La <<vision oblique>>

•La conception en vue de l’excellence•L’analyse fonctonnelle et celle de la valeur•La matrice de composition de l’offre•La <<pelure d’oignons>>

Concervoir des offres différentes

Trois catégories d’heuristiques

124

3 41 2

Diversification marché-Exportation-Public Privé-Hôtels Particuliers-Usage de nouvelles fonctions-Nouveaux usages

Pénétration marché-Prise de parts de marché-Agressivité commerciale-Productivité-Service-Délais-Qualité

Diversigication totale(risque le plus élevé)

ex. Moule en béton

Diversigication produit-Modification produit-Adaptation-Amélioration-Transformation-Combinaison

Produits connus produits nouveaux

Marchésnouveaux

Marchésconnus

Matrice de diversification d’Ansoff

125

PRODUIT









Nom de marque

Produit complet

Produit solution

Produit Marketing

Produit technique


Services

Du produit technique à l’offre complète ( déjà montré avant )

126

Temps

Performances

Retour vers le courant dominant

Vision obliqueTendance dominante d’amélioration des

performances des produits

dans l’industri

e

La vision oblique

127

Temps

Recherche Développement

Résultat de l’innovation fermée

128

Temps

Recherche Développement

Résultat de l’innovation ouverte

schémas interprétatifs, valeurs, croyances politiques mission, vocation objectifs buts mise en...

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