Séance 1

Les outils d’analyse et de Les outils d’analyse et de diagnostic stratégique des marchés et des entreprises

La stratégie d’entreprise

� La stratégie => les orientations et décisions de long terme de l’entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel durable � Choix du périmètre d’activité� Choix du modèle économique ou de création de valeur� Choix du modèle économique ou de création de valeur

� Des choix complexes, en environnement incertain

� Des choix qui affectent les décisionsopérationnelles et impliquent des changements� Impact sur les performances (croissance, profits,

satisfaction des clients …)

Les crises peuvent être des aubaines pour les bons

stratèges et leurs entreprise (Le Monde, 3/9/08)

Bain, un grand cabinet de conseil, a “scruté les résultats de plus de 700 entreprises sur unepériode de six ans, incluant la crise de 1990-1991. Il apparaissait que plus d'une société sur cinq - se situant dans le quart inférieur des entreprises de son secteur pour ses performances financières -s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de son secteur pour ses performances financières -s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de la crise. Et réciproquement.”

“Ces changements de position ne seraient pas éphémères. 70 % des firmes qui avaientfortement augmenté leur chiffre d'affaires ou leurrésultat durant la crise du début des années 1990 ont continué sur leur lancée durant la phase de croissance qui a suivi. A l'inverse, moins de 30 % de celles qui avaient perdu du terrain durant la crise ont été capables de retrouver leur rang antérieur.”

Les crises peuvent être des aubaines pour les

bons stratèges et leurs entreprise

Les différences managériales pourraient expliquer ce paradoxe. "C'est en période de tempête que l'on fait la différence entre les bons et les mauvais marins. Les dirigeants qui ont une vraie stratégie peuvent plus facilement prendre des stratégie peuvent plus facilement prendre des parts de marché, et à moindre coût, que lorsque tout le monde a les poches pleines“.

La stratégie d’entreprise

� Une stratégie qui se décline par domaine d’activité stratégique (Strategic Business Unit)� Comment améliorer la position concurrentielle sur

chacune des activités de l’entreprise ? � Ex. Danone : produits laitiers frais, boissons

� Importance du diagnostic stratégique comme préalable à la définition de la stratégie

Les trois piliers du management

stratégique

Diagnostic stratégiqueenvironnementressources et compétences

Déploiement stratégiqueorganisation et changementpratiques et méthodescompétences

histoire et culture

Choix stratégiquepositionnement

innovationinternationalisation et

développement

méthodes

Les méthodologies ou grilles

d’analyse stratégique

Analyse SCP (Structure,

Comportement, performance)

� Approche structuraliste� Structures de marché = caractéristiques du marché � Comportements = stratégies, � Performances => du point de vue des entreprises … et

des clients

� Des structures de marché qui déterminent les comportements et les performances

� mais qui sont aussi déterminés par les comportements et stratégies d’entreprise et l’environnement institutionnel� => structures endogènes

Le cadre d’analyse SCP pour les études de

marché ou sectorielles

Conditions de base

Demande : élasticité-prix, substituts, préférences des consommateurs

Structure

Concentration de l’offre/demande, barrières à l’entrée, degré de différenciation des

Comportements

Prix, Publicité, R&D, positionnement,

Performance

Prix, profits, qualité du produit, efficience Offre : technologie,

nature du produit, nature des coûts, géographie du marché

différenciation des biens, degré d’intégration verticale …

positionnement, investissements,

entente, fusion,…

efficience

Environnement institutionnel et juridique

Réglementation, politique de la concurrence, politique industrielle, politiques monétaire et fiscale, politique d’emploi

Modèle PEST ou PESTEL � Une liste des influences qui guident ou contraignent

les choix stratégiques� Des opportunités ou menaces pour les entreprises � Possibilité de construire des scénarios sur l’évolution de

l’environnement

Politiques EconomiquesPolitiques• influence des politiques publiques

Economiques• conjoncture• politiques monétaires

Sociologiques• tendances, goûts• évolution démographique

Technologiques• nouveaux produits• nouveaux procédés de production

Ecologiques • pollution, rechauffement climatique

Légales• réglementations,• normes

Le modèle des 5 forces de Porter pour analyser

l’intensité concurrentielle sur un marché

Les fournisseurs

Les concurrents

Les clients

Les entrants potentiels

Les produits de substitutions

Le modèle des 5 forces de Porter

� 5 forces qui ont la capacité de limiter le degré de liberté stratégique d’une entreprise et de menacer son avantage concurrentiel sur un domaine d’activité stratégique � La menace des entrants potentiels (liée aux barrières à

l’entrée, …)l’entrée, …)� La menace de substituts (liée aux préférences des

consommateurs, …)� Le pouvoir de négociation des acheteurs et des

fournisseurs (liée à leur degré de concentration et aux coûts de changer de fournisseur, au degré d’intégration verticale, …)

� La menace des concurrents directs (liée à la structure des coûts, aux capacités de production, au degré de différenciation et au cycle de vie du produit, …)

� + le rôle des pouvoirs publics

Le modèle des 5 forces de Porter

� Un modèle permettant de hiérarchiser les forces et d’identifier les facteurs clés de succès sur un marché (les éléments stratégiques qu’il faut maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel)� La stratégie comme moyen d’influencer ces forces ou � La stratégie comme moyen d’influencer ces forces ou

menaces

� Un modèle qui évolue avec le cycle de vie du produit� 5 phases :émergence, croissance, sélection, maturité,

déclin� Influence sur les pouvoirs de négociation, les barrières à

l’entrée, …

Analyse par les chaînes de valeur

� Deux niveaux d’analyse� Au niveau d’une entreprise, une

décomposition de l’activité en séquences d’opérations élémentaires (production, logistique, commercialisation, …) afin logistique, commercialisation, …) afin d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels (M. Porter)

� Au niveau d’un secteur d’activité, une décomposition en métiers ou activités afin d’identifier les gisements ou lieux de création et de capture de valeur

Exemple de la chaîne de valeur du

secteur de la musique

De l’amont À l’aval

artistesédition

productionfabrication marketing distribution détail

Fnac, Virgin, Leclerc, …

Labels indépendants ou majors (Universal, Sony-BMG, Warner, EMI)

Labels ou maison mère des labels

Matrice SWOT

� Un outil synthétique de diagnostic stratégique combinant analyse interne et externe de l’entreprise � Un préalable à tout choix stratégique ou plan d’action

� Analyse interne Strength-Weakness� Analyse interne Strength-Weakness� Les ressources et compétences de l’entreprise => sa

capacité stratégique� Pour chaque fonction (marketing, production, finance,

ressources humaines), évaluation de la performance (force ou faiblesse) et de l’importance

� Analyse externe Opportunity-Threat� Tous les éléments de macro-environnement et de micro-

environnement qui peuvent affecter l’activité de l’entreprise (voir modèle PEST)

Matrice SWOT

� Une opportunité correspond à un besoin des clients ou une demande que l’entreprise peut satisfaire rentablement � Valeur d’une opportunité liée à la probabilité de succès� Idée de demande ou de besoin non encore satisfait sur

le marchéle marché

� Une menace est liée à une tendance défavorable ou un changement d’environnement qui en l’absence d’une réponse stratégique appropriée conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise

Le cas Alcatel-Lucent

Historique� Alcatel

� 1898 création de la CompagnieGénérale d’électricité

� Un conglomérat d’activités dansles télécoms, l’électronique, l’électricité et la construction ferroviaire et navale

� =>Alcatel-Alsthom dans les

� Lucent� Ancêtre de la Western

Electric, racheté par Bell téléphone => Bell Labs

� A l’origine de grandedécouvertes scientifiqueset technologiques du 20ème

siècle� =>Alcatel-Alsthom dans les années 80

� 1995 séparation d’Alsthom et d’Alcatel => recentrage sur les télécoms

� Nombreuses acquisitions autourdes années 2000 …jusqu’àl’éclatement de la bulle Internet

siècle� 13 prix Nobels

� 1984 démantèlementd’ATT et création d’ATTtechologies qui deviendraLucent Technologies en 1996

Une fusion en 2006 entre deux groupes en difficultés et à la recherche de la taille critique et de perspectives stratégiques

Fusion Alcatel-Lucent en 2006

� “Le principal objectif de cette fusion est de générer une croissance significative des revenus et des résultats. Ce rapprochement créera de la valeur pour les actionnaires des créera de la valeur pour les actionnaires des deux sociétés qui tireront parti de la forte dynamique ainsi créée.” Serge Tchuruk, président d’Alcatel

Une fusion loin de tenir ses promesses

� Un CA de 17,8 milliards € (-2,5%) en 2007� Un résultat opérationnel (incluant les frais

de R&D et coût administratif) de -707 millions €� 15% du CA dédiés à la R&D� 15% du CA dédiés à la R&D

� un portefeuille de 27 500 brevets actifs

� Un résultat net (incluant les coûts de restructuration et dépréciation d’actifs) de –3,4 milliards €

� Une situation encore pire en 2008 et 2009� 5,2 milliards de pertes en 2008� -10% de CA et des pertes de 524 millions en

2009

Secteur d’activités/marchés et

performances

� 3 grandes activités (DAS)� Équipements et solutions techniques pour

opérateurs de réseaux fixe/mobile/Internet � 60% du CA, mais très faibles marges

� Applications et services pour les opérateurs� Applications et services pour les opérateurs� Conseil, conception et gestion de réseaux

(externalisation) : solution de paiement ou de publicité

� Marge de 9%

� Solutions et services pour les réseauxd’entreprise sécurisés

� Travail collaboratif, mobilité� Secteur du transport, défense, santé, secteur public� Marge de 7,4%

Caractéristiques essentielles du secteur

des équipements télécoms

� Un marché concentré à la suite de fusions et alliances� Pour obtenir des économies d’échelle et

renforcer ses capacités d’innovation� importance de la R&D� importance de la R&D

� Pour offrir une gamme complète de services et d’équipements => convergence technologique

� Pour accroître le pouvoir de négociation face aux opérateurs et imposer ses produits commedes standards

Caractéristiques essentielles du

secteur des équipements télécoms

� Concurrents historiques� Ericsson, Nokia, Motorola, Siemens, Nortel

� Rapprochement Nokia-Siemens � Des concurrents en difficulté

� Nortel et Motorola� Nortel et Motorola

� Nouveaux concurrents ou entrants� Cisco leader sur les équipements réseau

Internet� Huawei en passe de dépasser Alcatel-Lucent � ZTE

Caractéristiques essentielles du secteur

des équipements télécoms

� Une forte dynamique d’innovation� => des produits et services qui sont

rapidement obsolètes

� Le rôle clé de la standardisation et de � Le rôle clé de la standardisation et de l’interopérabilité� Des normes définies soit par le marché, soit en

consortium

� Le rôle accru du service et du conseil� => les équipements ou matériels représentent

une part de moins en moins importantes dansles ventes

Caractéristiques essentielles du

secteur des équipements télécoms

� Des clients disposant d’un pouvoir de négociation élevé� Opérateurs fixes et mobiles

� Verizon, France Télécom, China Telecom

� Entreprises et collectivités publiquesEntreprises et collectivités publiques� Danone, Air France, BNP Paribas

� Mais des coûts de changement de fournisseurs => des contrats de plusieursannées

Caractéristiques essentielles du

secteur des équipements télécoms

� Marchés matures� Des opérateurs qui ont réduit leurs

investissements ces dernières années� Mise en concurrence des équipementiers par

appel d’offreappel d’offre� Sensibles au prix, mais aussi à la qualité et l’étendue

des produits et services proposés

� Marchés émergents� Des clients sensibles aux prix

Comportements stratégiques

� Concurrence par l’innovation� différenciation par la qualité des produits et

services� stratégie de Nokia, Cisco ou Alcatel

� Concurrence par les prix � Concurrence par les prix � domination par les coûts

� stratégie du chinois Huawei� mouvement de délocalisation dans les pays à faible

coût de main d’oeuvre

� Coopération et alliances� volonté de standardisation => guerre de

standard coûteuse et risquée

Perspectives stratégiques

� Une fusion qui a surtout bénéficié à ses deuxinitiateurs Patricia Russo et Serge Tchuruk� Importants salaires, bonus et compensations pour leur

départ => 5,3 millions € obtenu par P. Russo en 2007

� Des synergies qui se font attendreDifficultés à intégrer les équipes de Lucent et Alcatel � Difficultés à intégrer les équipes de Lucent et Alcatel

� des cultures différentes et une forte méfiance liée aux annonces de suppressions de poste (17 000 prévus sur3 ans dont 1 000 managers)

� Une destruction de valeur => une valeurboursière divisé par 5 depuis la fusion� CA cumulé avant fusion=21 milliards € > 15 milliards €� Action descendue à 2€ contre 10 € au moment de la

fusion