réussir un grand projet de...

David Autissier et Thierry Meslin

Réussir un grand projet de transformation : 20 bonnes pratiques

pour changer l’entreprise

Le projet OEEI du parc nucléaire d’EDF

Préface de Dominique Minière et de Philippe Sasseigne

© Groupe Eyrolles, 2011

ISBN : 978-2-212-55250-8

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Préface

EDF exploite le parc de centrales nucléaires le plus importantau monde : 58 réacteurs, tous de la même technologie « Eaupressurisée », répartis en trois paliers de puissance fortementstandardisés sur 19 sites.

En 2006, la division Production nucléaire (DPN) s’est donnéune vision à moyen terme des objectifs à atteindre au traversdu Projet STEP 2010, organisé autour d’une dizaine de grandsprojets, tous porteurs d’ambitions et de changements significa-tifs.

Cinq ans plus tard, le projet OEEI (« Obtenir un état exemplairedes installations ») occupe une place particulière parmi cesgrands projets. Il est en effet sans aucun doute, et sans retirerquoi que ce soit aux autres, le plus connu et le plus reconnupar les 40 000 acteurs, qu’ils soient agents EDF ou prestataires,qui interviennent au quotidien dans les centrales nucléaires.

Connu, d’abord, parce qu’il s’est traduit concrètement etprogressivement, en tout point de chaque centrale, par unretour vers l’état neuf des installations. Ainsi, sur le terrain,chacun a été témoin, puis acteur et également bénéficiaire del’amélioration, souvent spectaculaire, de son environnementde travail : matériels remis en état, sans fuites, nettoyés, locauxrepeints, propres, rangés, affichage et éclairage totalementrénovés…

Connu, ensuite, car nombreux sont ceux qui s’y sont impli-qués, devenant « propriétaires » d’une zone ou d’un local etassumant une responsabilité de maintien en très bon état de lazone en question, ainsi que de l’ensemble des matériels qui s’ytrouvent.

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Reconnu, enfin, dans la mesure où ses résultats sont visiblessur les 19 sites et évalués régulièrement avec un référentielcommun, très rigoureux et issu des meilleures pratiques inter-nationales. Avant OEEI, chacune de nos centrales se voyaitadresser son lot de recommandations lors des inspectionsinternationales, qu’il s’agisse des OSART (

Operation SafetyReview Team

1

) réalisées par l’AIEA (Agence internationale del’énergie nucléaire) ou des

Peer Reviews

menées sous l’égidede la WANO (

Word Association of Nuclear Operators

2

). Cetemps est désormais révolu et nous n’avons plus à rougir de lacomparaison avec d’autres exploitants, bien au contraire.

À la mi-2011, six centrales ont d’ores et déjà atteint le niveau« bon » international et les 13 autres sont toutes en bonne voied’y parvenir entre fin 2011 et fin 2012.

Tous les acteurs du projet au niveau national comme au niveaulocal, tous les agents EDF comme tous les prestataires peuventêtre fiers de cette réussite collective et du chemin accompli.Beaucoup étaient incrédules, sceptiques. Tous sont désormaisimpressionnés par le résultat obtenu, même s’il reste beaucoupà faire et si la pérennisation des résultats demandera encorebeaucoup de constance, d’implication et d’énergie.

Nous ne pouvons qu’applaudir des deux mains et féliciter tousces acteurs, qu’ils aient agi dans l’ombre ou la lumière, pourleur implication et ce remarquable résultat.

Plusieurs facteurs complémentaires expliquent le succès de ceprojet OEEI.

• La définition d’un objectif légitime, clair et partagé, qui, demanière remarquable, est inscrit dans le libellé même duprojet. Même si cet objectif a souvent été jugé inaccessiblede prime abord, il est très vite apparu comme répondantaux besoins et aux préoccupations concrètes du terrain.

• La cohérence entre l’ambition de ce projet et l’objectif affi-ché de prolongation de la durée de fonctionnement de nosinstallations, et donc la nécessité de renforcer la gestion auquotidien de notre patrimoine industriel.

1. équipe d’évaluation de la sûreté en exploitation.2. Association mondiale des opérateurs nucléaires.

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• Le portage managérial du projet, tant au niveau national dela DPN qu’au niveau local. Ce portage a été largement favo-risé par la forte légitimité que peut acquérir un manager surle terrain, qui porte des exigences au quotidien et, surtout,procure les moyens et met en place les organisations quipermettent de les respecter pleinement.

• La responsabilisation de chaque centrale, qui a défini sapropre trajectoire sur cinq ans, en tenant compte de sonpoint de départ.

• Une conduite du changement organisée, structurée, asso-ciant à la fois les individus et les collectifs, qui s’est réelle-ment attaquée à la prise de conscience, au « calage del’œil », au changement du comportement et au développe-ment d’une nouvelle culture.

• Une animation nationale du projet en appui permanent auxcentrales, très présente sur le terrain, qui a su développerun vrai réseau entre tous les projets locaux et utiliser lespartages d’expérience de manière remarquable.

À compter de 2011, l’ambition a été de passer progressive-ment, dans chaque centrale, du projet OEEI au projet MEEI(« Maintenir un état exemplaire des installations »). Là encore,la démarche de pérennisation se veut exemplaire, afin degarantir dans la durée les investissements financiers, organisa-tionnels et humains consentis. Chaque centrale doit ainsi dres-ser un bilan précis de son projet local, définir son organisationpérenne ainsi que les moyens humains et financiers associés.Le tout est soumis à un jury national, apte à challenger lespropositions.

En 2011, la DPN s’est donnée une nouvelle feuille de route, autravers du projet « Génération 2020 ». Il a été demandé àchaque centrale de décliner ce projet et notamment de retrou-ver la performance industrielle, en fiabilisant les équipements,les organisations et en renforçant en permanence le profes-sionnalisme des acteurs. Ce déploiement local doit s’inspirerdu « modèle » OEEI :

• une exigence fixée par la direction de la DPN ;

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• une trajectoire définie par chaque centrale et validée par ladirection ;

• un appui fort aux unités, organisé au niveau national etreposant notamment sur des partages d’expérienceefficaces ;

• un contrôle régulier, fondé sur des évaluations rigoureuses,en vue de vérifier la conformité des résultats par rapportaux objectifs.

Quelle meilleure reconnaissance, pour le projet OEEI, que devoir son modèle devenir la référence au sein de la DPN ?

Nous vous invitons à lire attentivement les pages qui suivent etqui dressent, notamment grâce au précieux travail de ThierryMeslin, un bilan complet et précis de ce que nous avons réalisédans le cadre de ce grand projet. Savoir comment nous avonsréussi est essentiel pour préparer les victoires de demain !

Dominique Minière et Philippe Sasseigne

Directeur et directeur-adjoint du Parc nucléaire EDF

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SOMMAIRE

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PROJET

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PROJET

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1. Le changement par les projets : repères méthodologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2. PMI ou Prince 2 : deux standards de la gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1. PMI et la logique du lotissement . . . . . . . . . . . . . . 42.1.1. La technique du WBS pour lotir un projet . . 62.1.2. PERT et Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2. Prince2 : plus de gouvernance et de pilotage . . . . 7

3. La gestion des grands projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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PROJET

OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1. Les entreprises et le changement . . . . . . . . . . . . 13

1.2. L’exemple du projet OEEI. . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. L’émergence et le cadrage : l’origine du projet et ses objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1. Le constat initial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

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2.2. Les objectifs stratégiques du projet . . . . . . . . . . . 20

2.3. La phase de cadrage : le périmètre du projet . . . . 23

3. La planification : quelques principes fondateurs . . . . . 23

4. Le pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5. Le déploiement : l’histoire du projet, des histoires singulières. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5.1. La prise en compte de la diversité . . . . . . . . . . . . 30

5.2. L’émergence d’un réseau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5.3. La répartition des rôles entre le projet national et les projets locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6. Le rodage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7. La pérennisation : savoir terminer un projet . . . . . . . . 43

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BONNES

PRATIQUES

DU PROJET

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PRATIQUE

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° 1 –

Définir qui fait quoi

. . . . . . . . . . . . . . 50

Appliquer le principe de subsidiarité (contrôlée)

. . . . . . . . . . 50

La démarche OEEI

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Les résultats

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Les enseignements

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

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° 2 –

Montrer les résultats

. . . . . . . . . . . . . 53

Définir une vision claire et constante (management visuel)

. . . 53

La démarche OEEI

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Les résultats

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Les enseignements

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

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PRATIQUE

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° 3 –

Le projet au-dessus des structures

. . . . 57

Donner un visage et une présence au projet national

. . . . . . . . 57

La démarche OEEI

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Les résultats

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Les enseignements

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

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° 4 –

Des faits, des actions et peu de discours

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Manager par les faits

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Sommaire

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La démarche OEEI

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Les résultats

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Les enseignements

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

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PRATIQUE

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° 5 –

Faire oublier les anciens réflexes

. . . . . 63

Délégitimer les anciennes pratiques et références

. . . . . . . . . 63

La démarche OEEI

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Les résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

BONNE PRATIQUE N° 6 – Parler un langage commun . . . . . . . . . 68Développer des méthodes et des process standards . . . . . . . . 68

La démarche OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Les résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

BONNE PRATIQUE N° 7 – Prévenir vaut mieux que guérir . . . . . . 72Penser et organiser le partage de l’information le plus en amont possible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72


BONNE PRATIQUE N° 8 – Des cartes pour trouver le chemin . . . . 76Recourir à des outils d’évaluation objectifs et lisibles . . . . . . . 76


BONNE PRATIQUE N° 9 – « Je vais faire, je fais, j’ai fait ». . . . . . . 81Mesurer en continu la progression des changements culturels . 81


BONNE PRATIQUE N° 10 – Partager l’incertitude pour rester unis . 84Instaurer un climat de confiance en partageant l’expérience . . 84

La démarche OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

XIV RÉUSSIR UN GRAND PROJET DE TRANSFORMATION. OEEI

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BONNE PRATIQUE N° 11 – Susciter des regards croisés. . . . . . . . 88Croiser les regards et consulter les pairs . . . . . . . . . . . . . . . 88

La démarche OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

BONNE PRATIQUE N° 12 – Grand projet, « dessine-moi un mouton » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Diversifier les outils de communication et encourager la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

La démarche OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

BONNE PRATIQUE N° 13 – La stratégie des petits pas. . . . . . . . 100Encourager les « petites victoires » . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

La démarche OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

BONNE PRATIQUE N° 14 – Avoir des communautés actives . . . . 103Créer des réseaux « sociaux », gages de solidarité . . . . . . . . 103


BONNE PRATIQUE N° 15 – « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Penser et conduire simultanément les transformations techniques et culturelles . . . . . . . . . . . 106


BONNE PRATIQUE N° 16 – Des petits pas pour les personnes, mais un grand bond pour le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Favoriser les changements par le biais d’initiatives individuelles dans tous les domaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110


Sommaire XV©

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BONNE PRATIQUE N° 17 – « C’est moi le propriétaire ! » . . . . . . . 114Encourager la fierté d’appartenance et de participation . . . . 114

La démarche OEEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Les résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

BONNE PRATIQUE N° 18 – L’importance d’un réseau du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Désigner des référents chargés d’accompagner et d’aider à faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117


BONNE PRATIQUE N° 19 – Un suivi rigoureux des ressources . . . 120Maîtriser le budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120


BONNE PRATIQUE N° 20 – La clôture du projet. . . . . . . . . . . . . 124Savoir clore un grand projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124


CONCLUSION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

LA NÉCESSITÉ D’APPRENDRE À GÉRER DES PROJETS . . . . . . . . . . 129

ANNEXE 1 : LA CARTE D’IDENTITÉ DU PROJET OEEI. . . . . . . . . 133

1. Objectif du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

2. Nature des travaux prévus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3. Ressources allouées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4. Déroulement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5. Lotissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

6. Nature des transformations, personnels concernés . . 137

XVI RÉUSSIR UN GRAND PROJET DE TRANSFORMATION. OEEI

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ANNEXE 2 : GRILLE DE PRÉPARATION, DÉPLOIEMENT ET/OU DIAGNOSTIC D’UN GRAND PROJET . . . . . . . . . . . . . . . . 141

GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

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Chapitre 1

Du « projet » au « grand projet »

OEEI n’est pas un projet ordinaire, c’est un grand projet ouplutôt un programme de projets. En effet, son ambition et sesobjectifs ne sauraient être appréhendés par un projet unique,mais par de multiples actions réalisées en mode projet. Cedernier constitue l’outil le mieux adapté pour concrétiser etdéployer les changements.

Cet ouvrage a vocation à identifier et dérouler les bonnes prati-ques des grands projets, qui se différencient de la gestion deprojet au sens communément admis par :

• le temps : un projet se déroule sur 6, 12 ou 24 mois tout auplus, tandis qu’un programme de projets peut s’étaler surdes périodes de 3 à 5 ans ;

• l’espace : un projet concerne une partie de l’entreprise,quand un programme de projets s’adresse à l’ensemble deses structures et entités ;

• les métiers : si un projet concerne un ou deux métiers, unprogramme de projets concerne la quasi-totalité des métiersde l’entreprise et exige, à cet égard, des modalités de coor-dination supplémentaires.

2 RÉUSSIR UN GRAND PROJET DE TRANSFORMATION. OEEI

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1. LE CHANGEMENT PAR LES PROJETS : REPÈRES MÉTHODOLOGIQUES

Tous les discours managériaux le mentionnent, l’entreprisedoit être agile, innovante, entreprenante, adaptable, etc. Latraduction opérationnelle de ces enjeux requiert le déploie-ment de projets de transformation.

Par définition, un projet de transformation s’oppose au fonc-tionnement régulier et pérenne de l’entreprise. Il est limitédans le temps. Il poursuit des objectifs spécifiques et se voitdédier un budget, un planning et des équipes.

Les méthodologies de gestion de projet sont nombreuses etpour la plupart construites autour des grands standardsmondiaux tels que PMI (Project Management Institute) etPrince2 (Project in Controlled Environnements). De récentesestimations tendent à montrer que les projets représentent15 % de l’activité des entreprises du CAC 40. Cela expliquesans doute que les chefs d’entreprise ont le sentiment que leschangements ne vont pas assez vite et qu’il faudrait déployerdavantage de projets.

Par ailleurs, les études conduites depuis plusieurs années parGartner Group1 et Standish Group2 soulignent une certainedifficulté à atteindre les objectifs initialement fixés : seul unprojet sur deux réaliserait ses objectifs initiaux. Et pour Stan-dish Group, le planning de départ serait respecté et les objec-tifs initiaux seraient atteints dans uniquement 20 % des cas. Cequi signifierait qu’une écrasante majorité des projets seraientdéfaillants dans leur mise en œuvre. Au regard des investisse-ments engagés, il apparaît indispensable d’envisager des solu-tions d’amélioration !

C’est à la lumière de l’analyse des facteurs d’échec, qui conclutà la fois à une survalorisation des objectifs initiaux et à unetrop faible prise en compte des mécanismes humains de parti-cipation et d’adhésion, que la méthode dite « conduite duchangement » a été élaborée.

1. www.gartner.com2. www.standishgroup.com

http://www.gartner.com

http://www.standishgroup.com

Du « projet » au « grand projet » 3©

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Initiée à l’occasion de grands projets informatiques, dans lesannées 1990, elle est rapidement devenue une pratiquegestionnaire notamment destinée à favoriser l’adhésion auxprojets de leurs bénéficiaires. De plus en plus utilisée pour touttype de projet, la conduite du changement s’avère un investis-sement rentable. En effet, si elle représente 5 à 7 % du montantdes projets, elle augmente leur probabilité de réussite d’envi-ron 50 % en termes de respect des délais.

En mobilisant les diagnostics socio-organisationnels, lacommunication, la formation et l’accompagnement des mana-gers, la conduite du changement active quatre leviers :

• l’information ;

• la compréhension ;

• l’adhésion ;

• la participation des bénéficiaires.

Au-delà des nombreuses méthodologies à disposition, il estprimordial que chaque entreprise façonne cet outil de gestionà sa main, en fonction de son environnement et de ses enjeux.À cet égard, il est intéressant de noter qu’en France, la fonctionde chef de projet est très souvent dévolue de façon ponctuelleà un expert technique en relation avec le thème du projet. AuRoyaume-Uni en revanche, les entreprises disposent de chefsde projet à part entière, mettant en œuvre des compétencesspécifiques.

2. PMI OU PRINCE2 : DEUX STANDARDS DE LA GESTION DE PROJET

La norme ISO10006:2003 prévoit qu’un projet soit « un proces-sus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordon-nées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à desexigences spécifiques telles que les contraintes de délais, decoûts et de ressources1 ».

1. AFITEP/AFNOR, Dictionnaire de management de projet.


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Deux grands modèles standard de gestion de projet existentaujourd’hui sur le marché : PMI1 et Prince22. Portées par desorganismes à la fois dépositaires de la méthodologie et garantdes certifications et habilitations, ces deux méthodologies sontles plus connues et les plus utilisées dans le monde – même si,à l’instar de Monsieur Jourdain, nombre de chefs de projet fontdu PMI ou du Prince2 (de manière partielle du moins) sans lesavoir.

Sans s’opposer ouvertement, toutes deux revendiquent unesupériorité technique sur l’autre. Pour identifier celle qui luiconvient le mieux, l’entreprise doit avant tout définir lalogique qu’elle souhaite retenir en matière de gestion deprojet.

Le standard PMI, historique, domine les méthodologies degestion de projet depuis une trentaine d’années. Fondé sur leprincipe du découpage des activités à réaliser en lots, ils’appuie sur différentes approches, notamment PERT etGANTT (cf. plus bas).

2.1. PMI et la logique du lotissementLe standard PMI consiste à organiser les tâches d’un projetdans le temps, dans une logique de feuille de route – en spéci-fiant toutes les actions à réaliser. Un planning type organise lestâches à effectuer en phases, avec des étapes de validationentre chacune des phases. À chaque phase sont associés un ouplusieurs « livrables3 », qui constituent les différentes produc-tions. Le contenu de chaque phase achevée doit être validéavant que ne soit lancée la phase suivante. Les Anglo-Saxonsutilisent l’expression « go/no go » pour désigner ces étapes devalidation.

1. www.pmi.org (http://pmi-fr.org/ pour la version française).2. www.prince2.com3. Néologisme anglicisé pour exprimer l’idée d’une production livrée.

http://www.pmi.org

http://pmi-fr.org/pourlaversionfran�aise

http://www.prince2.com


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• L’étude d’opportunité vise à la fois à confirmer l’intérêt duprojet pour l’activité et à motiver sa demande. Quelle estl’importance du projet ? Quels en sont les coûts, les gains ?Quels sont les facteurs de réussite ? Cette phase est parfoisqualifiée d’avant-projet. En règle générale, les étudesd’opportunité sont soumises au Comité de direction pourvalidation.

• Une fois l’opportunité du projet validée, la phase d’expres-sion des besoins est lancée afin de recueillir les besoins etattentes des principaux bénéficiaires du projet, cadrer leprojet et fixer les principales orientations. C’est seulement àl’issue de l’expression des besoins que le projet peut êtrelancé. Cette étape est parfois appelée kick off (coupd’envoi).

• La phase de conception-réalisation peut se dérouler endeux temps, avec une conception générale suivie d’uneconception détaillée – toutes deux faisant systématique-ment l’objet d’une validation. Puis la validation finale (blueprint) permet de sceller les options du déploiement.

Étude d’opportunité

Expression des besoins

Déploiement

Conception et réalisation

Production

Faisabilité

Lancement

Validation technique

Recette définitive

Avant- projet

Projet

Après-projet

Les grandes étapes d’un projet


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• Avant déploiement, une recette totale ou partielle visant àtester la robustesse et la fiabilité du projet peut être réalisée,de même que sera effectuée une recette définitive à l’issuedu déploiement, pour engager l’après-projet et basculer laproduction en mode pérenne.

2.1.1. La technique du WBS pour lotir un projetL’un des enjeux majeurs d’une gestion de projet consiste àdéfinir les bons lots, c’est-à-dire le bon découpage entre toutce qui est nécessaire à l’obtention du résultat attendu.

Quel est le bon niveau de découpage ? Comment organiser lacoordination entre les lots ? Le découpage est fonction destâches à réaliser, des ressources nécessaires et du planning,pour une organisation optimale.

Pour lotir son projet, l’entreprise peut employer la techniquedite WBS (Work Break Structure), qui permet de visualiser lechemin à parcourir pour parvenir au résultat attendu.

• Le découpage structurel prend en compte les différentescomposantes de la réussite d’un projet. Pour la constructiond’un nouveau téléphone mobile, par exemple, un lotconcerne l’électronique et l’autre, le design. Chaque lotpeut ensuite être divisé en sous-lots (batteries, interfaces etcarte pour le lot électronique).

• Un découpage temporel est également possible, quiconsiste à définir les phases de réalisation de chaque lot ousous-lot. Pour le sous-lot batteries, par exemple, le cahierdes charges peut distinguer des phases de conception,réalisation et test.

Projet téléphone mobile

Design

Électronique

Batteries

Interfaces

Carte électronique

Décomposition en lots


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2.1.2. PERT et GanttLes principaux concepts des outils PERT (Program Evaluationand Review Technique) et Gantt (du nom de son concepteur)sont repris dans le logiciel MS Project de Microsoft.

Le schéma PERT permet de visualiser la durée de chacune desactivités du projet, ainsi que leurs dépendances logiques.L’objectif de cette méthode d’ordonnancement de tâches vise àdéfinir la meilleure organisation possible pour qu’un projet soitterminé dans les meilleurs délais, mais aussi à identifier lestâches critiques, c’est-à-dire celles qui ne doivent souffriraucun retard sous peine de retarder l’ensemble du projet. Onparle alors du chemin critique du projet (la durée du chemincritique correspondant à la durée du projet). Chaque tâche estreprésentée selon des caractéristiques de réalisation « au plustôt » et « au plus tard ».

En complément du schéma PERT, le diagramme Gantt permetde positionner les tâches sur un graphique avec, en abscisse, letemps et en ordonnée, des regroupements de tâches en acti-vité, les fonctions et/ou les personnes en charge de leur réali-sation.

2.2. Prince2 : plus de gouvernance et de pilotageLa méthode Prince2 a été développée en 1989 au Royaume-Uni, par la Central Computer and Telecommunications Agency.Elle se différencie des autres méthodes de gestion de projet ens’attachant non pas au lotissement du projet mais à son pilo-tage et sa gouvernance. Initialement utilisée pour les projets

Tâche 5

Rédaction du cahier des charges

Durée : 15 j

Début au plus tôt J = 15

Fin au plus tôt J = 30

Début au plus tard

J = 17 Fin au plus tard

J = 32

Définition d’une tâche en méthode PERT


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informatiques, elle est de plus en plus mobilisée pour d’autrestypes de projets.

Méthode de gestion des projets par la gouvernance, Prince2 estorientée vers le suivi des résultats et des engagements contrac-tuels des différentes parties prenantes. Le résultat final estdécliné en résultats intermédiaires auxquels sont systématique-ment associés des phases et des livrables. Cette méthodeinsiste tout particulièrement sur les notions de contrôle et depilotage des résultats.

• Planifier le projet : cette rubrique visualise toutes les étapesdu projet dans une logique de rétroplanning, en partant deséchéances des résultats attendus.

• Diriger le projet : cette rubrique organise les instances depilotage du projet et définit les périmètres de responsabi-lité.

• Lancer le projet : cette rubrique identifie les premièresactions à lancer, mais aussi la communication à produirepour rendre visible le projet et souligner son importance.

• Démarrer le projet : cette rubrique vise à s’assurer du démar-rage de l’ensemble des lots et à vérifier leur organisationainsi que la mise à disposition des ressources nécessaires.

Le modèle PRINCE2


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• Contrôler les étapes : il convient de mettre en place lesinstances et les indicateurs de réalisation des différentesétapes du projet.

• Gérer la livraison du produit : il s’agit de s’assurer que lesdifférents modules du projet sont bien livrés et, surtout,qu’ils s’intègrent dans un ensemble cohérent.

• Gérer le périmètre des étapes : cette rubrique permet depréciser le « qui fait quoi ».

• Clôturer le projet : il importe de s’assurer de la livraison etde sa fiabilité, par un travail de stabilisation et de passageen mode pérenne.

3. LA GESTION DES GRANDS PROJETS

La gestion de projet constitue un levier de performance à partentière. Elle implique une professionnalisation très forte, maisaussi le déploiement d’une culture projet.

Ainsi qu’en témoigne le développement de Prince2, les notionsde gouvernance et de pilotage sont au centre de la perfor-mance des projets. De plus en plus, les rôles classiques demaîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre doivent intégrer cesnotions de gouvernance.

MOA (maîtrise d’ouvrage) : personne physique ou, le plussouvent, personne morale propriétaire de l’ouvrage. Ellefixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais sou-haités pour le projet. Elle assure également le paiementdes dépenses liées à sa réalisation.MOE (maîtrise d’œuvre) : personne physique ou moralequi réalise l’ouvrage pour le compte du maître d’ouvrageet assure la responsabilité globale de la qualité techni-que, du délai et du coût du projet.

Source Afnor

Loin de représenter des phénomènes conjoncturels dans la viede l’entreprise, les projets constituent des phénomènes structu-rels. Ils ne sont plus des exceptions à l’activité quotidienne,mais l’une de ses composantes. À cet égard, ils nécessitent unmode de gestion qui leur est propre.


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Les techniques de « projet latéral »1, qui consistent à penser unprojet en petites actions regroupées en grappes, constituentune méthode intéressante d’organisation interprojets. Il estégalement pertinent de se doter, outre les tableaux de bord etoutils de pilotage financier, d’un tableau de bord interprojets.En outre, il semble indispensable de généraliser les techniquesde gestion du changement et de pilotage de la transformation,qui doivent faire partie intégrante des compétences des chefsde projet et, au-delà, de l’ensemble des managers de l’entre-prise.

Deux outils simples permettent de piloter les grands program-mes en logique multiprojets : le portefeuille de projets (quipermet de lister tous les projets en préparation et en cours, afind’établir les priorités mais aussi de travailler les éventuellessynergies) et la cartographie des projets.

Le portefeuille de projets prend la forme d’une base dedonnées.

Celle-ci permet de recenser l’ensemble des projets de l’entre-prise et de les renseigner en fonction de différents critères :populations concernées, niveau de risque, degré de transfor-mation, priorités stratégiques, budgets, échéances, décisionnai-res, etc. comme le montre le tableau suivant.

Des états de gestion peuvent en être tirés, pour le pilotage desprojets, tant dans leur déroulement que dans l’atteinte de lacible de transformation – à la fois pour chacun des projets etpour l’ensemble de l’entreprise.

Enfin, peuvent également être éditées différentes cartographiespour le pilotage des projets et l’aide à la décision.

1. César B., d’Herbemont O., La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004.


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