Ressources Humainesdans l'habitat social :

des repères pour l'action

Un ouvrage de la collection « Références » de l’AFPOLS

Préface

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Sous la direction deDaniel GLAESNER / Franck MARTIN

Comité de rédactionLucie GAUTHERIN / Daniel GLAESNER

Secrétariat de rédactionVéronique ROUCHOSSÉ

Maquettes et conception graphiquePROCOM

Achevé d’imprimé en octobre 2010

Le logement social est entré dans une phase de mutation importante  : les admi-nistrateurs des organismes sont porteurs d’exigences inédites, de nouvelles formesde collaboration entre organismes se dessinent, des opérateurs de grande taille seconstituent.

Dans ce contexte la question de la Gestion des Ressources Humaines est posée endes termes nouveaux tant au niveau de chaque organisme qu’au niveau plus global dusecteur professionnel. De quelles compétences aurons-nous besoin demain, disposonsnous du potentiel humain pour nous adapter à la nouvelle donne, de nouveaux emploisvont-ils apparaître ? Nos outils et méthodes actuels sont-ils adaptés aux nouveauxenjeux ?

Au final c’est la place des Directions des Ressources Humaines qui est interrogée.Comment une DRH peut-elle apporter sa contribution à la Direction Générale pouraccompagner l’organisme au-delà de cette période de turbulence ?

Cet ouvrage s’inspire de l’expérience accumulée par l’Afpols en accompagnement deséquipes de Gestion des Ressources Humaines des organismes. Il donne la parole àdes Directeurs Généraux, des Directeurs des Ressources Humaines, des formateurs,des consultants et des praticiens de la GRH qui témoignent des avancées et des questionsque pose leur pratique. Pour autant les articles ne prétendent pas être exhaustifs del’ensemble des innovations du secteur. Il s’agit ici d’apporter des outils et de donner uncadre de réflexion à ceux qui s’intéressent à la Gestion des Ressources Humaines.

Je tiens à remercier l’ensemble des contributeurs de cet ouvrage, qui, du fait de leurdiversité de leurs approches, nous permet de vous proposer des articles de fond et destémoignages de pratiques professionnelles.

Je souhaite au lecteur de trouver les réflexions et les outils nécessaires à une pratiqueefficace des ressources humaines.

Franck MARTIN,Directeur de l’AFPOLS

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L'évolution des métiers dans l'habitat social :Décrypter l'avenir 9

Décrypter l'avenir des métiers de l'habitat social ........................................................ 10

Focus sur les pratiques de management ...................................................................... 14

La GPEC :Une longueur d'avance pour une gestion dynamique des RH 19

La GPEC, une approche raisonnée appliquée au logement social ................................ 20

La GPEC, un processus d’anticipation et d’accompagnement ...................................... 25

Initier une GPEC dans un contexte de changement organisationnel ............................ 27

La GPEC, un vecteur du projet d’entreprise .................................................................. 29

La classification des emplois :Un outil de référence pour la GRH 31

Enjeux et méthodologie de la classification .................................................................. 32

Repères juridiques ........................................................................................................ 36

La formation :Des compétences stratégiques au parcours professionnel 41

� La formation professionnelle, un enjeu de branche .............................. 42

� Le plan de formation .............................................................................. 47

Comment élaborer un plan stratégique de formation ? ............................................... 47

L’évaluation des compétences à développer par la formation ..................................... 51

La mise en œuvre du plan de formation ....................................................................... 56

L’évaluation d’une action de formation ........................................................................ 58

� Les nouvelles pratiques ......................................................................... 62

Le cycle professionnalisant .......................................................................................... 62

Le e-learning ................................................................................................................ 64

Le management par projet ........................................................................................... 66

La Responsabilité Sociétale des Entreprises :Une démarche naturelle pour un bailleur social ? 69

La RSE, une démarche naturelle pour un bailleur social ? ........................................... 70

EURHO-GR® : Un référentiel RSE adapté au logement social ..................................... 79

Une entreprise citoyenne actrice du développement durable de la Martinique .......... 81

Une démarche RSE adaptée à une PME de 3 000 logements ........................................ 83

Les risques psychosociaux :Une réponse collective à construire 85

Améliorer la qualité de vie au travail et prévenir les risques psychosociaux .............. 86

Identifier les risques psychosociaux : comment et à quelle condition ? ....................... 88

Passer à l’action pour limiter les risques psychosociaux ............................................. 91

Dialogue social :Construire ensemble… 95

Faire évoluer les relations sociales .............................................................................. 96

Développer le dialogue social, une démarche exigeante autour d’enjeux essentiels . 102

Conduire le dialogue social par la négociation avec les partenaires sociaux ............ 105

Conclusion 109

Un management partagé des ressources humaines ? ................................................ 110

Bibliographie et références 112

Index des sigles 114

Ressources Humainesdans l'habitat social :

des repères pour l'action

L'évolution des métiersdans l'habitat social :Décrypter l'avenir

Remerciements

Muriel BOULMIER ......................................................... Directeur Général de CILIOPEE HABITAT

Véronique BOURASSIN ............................................................................ Consultante à l’AFPOLS

Jean-Pierre CARON .............................................................. Formateur - Consultant à l’AFPOLS

Philippe CASTELL .............................................................................................. DRH de VALOPHIS

Claudette CHAMPENDAL ........................................................................ Consultante à l’AFPOLS

Nathalie CHASSAT ............................................................................................. Consultante à HTC

Aurélie CHENILLOT ........................................................... Formatrice en droit social à l’AFPOLS

Pascal CURAUDEAU .............................................................................. DRH de ICF LA SABLIÈRE

Jean-Marc DENJEAN-NAVAILLES .................................... DRH de l’OPH SEINE-SAINT-DENIS

Francis DÉPLACE ......................................................................................... Directeur de DELPHIS

Marie-Annick FEDELI .......................................... Responsable Emploi-Formation de VALOPHIS

Béatrice FRINGUET ...................................................... Formatrice - Consultante RH à l’AFPOLS

Salvatore GIOTTI ..................................................... Adjoint au Chef d’Agence au groupe OPIEVOY

Sophie GUERDIN .................................................................................. Experte RH à la DLAP, USH

Hervé KEROMNES ................................................................................................... DRH de SCALIS

Audrée MAUGENDRE .......................................... Responsable de formation au groupe OPIEVOY

Bernard MASINGUE ......................... Directeur de la formation chez VEOLIA ENVIRONNEMENT

Alain MOUNOUCHY ...................................................................... Directeur Général de la S.I.MAR

Céline MOUTONNET ........................................................................................ DRH de 13 HABITAT

Josyane RELLAND ............................................................................... Consultante RH à l’AFPOLS

Pierre SOUCHON ............................. Directeur Ingénierie Santé et Travail à DEXIA DS SERVICES

Daniel VATANT ........................................................................... Directeur d’HABITAT FORMATION

Véronique VELEZ ................................. Conseillère technique Management-RH à la DLAP, USH

Nous tenons à remercier l’équipe de rédaction et nos interlocuteursqui ont accepté de participer à cet ouvrage : Directeurs des Ressources Humaines,Directeurs Généraux, managers, consultants, formateurs et expertsdu logement social, de la formation et des ressources humaines.

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Décrypter l'avenir des métiers

de l'habitat social

Le logement social connaît actuellement de profondes mutations. Période difficile maisenthousiasmante pour l’habitat social, les années 2010 seront riches en changementsde tout ordre, parfois complexes à anticiper ; elles présentent de vrais défis en termesd’exercice des métiers et nécessiteront davantage d’innovations et de coproductionavec les parties prenantes.

L’un des enjeux essentiels concerne l’exercice de notre mission sociale d’intérêtgénéral pour assurer un logement de qualité et économiquement abordable auxménages qui ne peuvent accéder à un logement dans les conditions du marché. Celasuppose à la fois d’être en capacité d’intensifier la production d’habitat diversifié touten renforçant significativement le lien social, y compris dans les quartiers les plussensibles.

Au moment où se font jour de multiples incertitudes quant à l’engagement de parte-naires comme l’État et où les financements publics diminuent sensiblement, il estopportun de se doter de méthodes et de matériaux d’analyse pour tenter de décrypterl’environnement et les effets de politiques publiques parfois réduites aux acquêts.

Dix évolutions marquantes pour les années 2010

Dix évolutions marquantes de notre environnement jalonnent les dix années à venir.

Sous l’effet des Lois Grenelle I et II, le développement durable s’installe dans lesmétiers de la maîtrise d’ouvrage et du patrimoine (nouveaux modes d’habiter,politique énergétique, environnementale, matériaux de construction) mais habiteégalement en transversal la gestion locative (maîtrise des charges, sensibilisation deslocataires) et les fonctions d’administration et de gestion d’entreprise (achats durables,ressources humaines, systèmes d’information).

La restructuration du tissu des organismes, la recherche de synergies inter-bailleurssur le même territoire, les rapprochements d’organismes mais aussi la fusion récentedes collecteurs 1 % (eux-mêmes actionnaires d’ESH) devraient avoir un impact struc-turant sur la production d’habitats et la qualité du service rendu aux clients locataires.

Ces mutations ne seront pas sans conséquence sur la gouvernance même desorganismes de logements sociaux, le souci de transparence et de cohésion del’actionnariat allant de pair avec une exigence d’éthique professionnelle et uneparticipation plus active des administrateurs aux orientations stratégiques. Une desbranches professionnelles, les Offices Publics de l’Habitat, a déjà mis en place unevéritable formation des administrateurs permettant à ces derniers de jouer davantageleur rôle au sein des Conseils d’Administration des organismes.

Simultanément, la gouvernance des territoires est confrontée à de nouveaux défisavec le projet de réforme des institutions territoriales, même si les contours enrestent encore relativement imprécis. D’ores et déjà, certaines collectivités anticipentune éventuelle perte d’autonomie financière, réorientent ou ajustent leurs aidesfinancières au logement, esquissent de nouvelles perspectives de développement,évaluent les défis de la réforme et le devenir de pouvoirs locaux face à un État qui sedésengage. Comment les collectivités et en particulier les Établissements de Coopé-ration Intercommunale vont-ils maintenir leur investissement et leur soutien aulogement social dans ce contexte ?

Le Grenelle de l’Environnement, les politiques publiques de relance de la constructionde logement auront aussi stimulé la diversification des produits mis en oeuvre parles bailleurs y compris dans les opérations de rénovation urbaine. De multiples réali-sations en témoignent. Ces opérations urbaines combinent le plus souvent une offrelocative et d’accession sociale à la propriété avec l’installation de commerces et deservices. Des éco-quartiers sont programmés de manière à être mieux reliés à la villeen termes de continuité territoriale et de desserte. La diversification passe aussi pard’autres modalités de maîtrise d’ouvrage avec l’achat de programmes en VEFA, à usagelocatif ou en accession. Des immeubles locatifs côtoient la promotion privée. Lesopérateurs Hlm conçoivent de l’habitat individuel dense mitoyen d’habitat collectif, desrésidences seniors, logements étudiants…

Les nouvelles formes urbaines et la diversité des statuts d’occupation donnent unnouveau visage aux quartiers d’habitat social et favorisent une meilleure insertionde tous dans la trame urbaine.

Maîtrise d’OuvrageGestion locative et sociale

Gestion de proximitéGestion et maintenance du patrimoine

Accession sociale, vente Hlm copropriétésActivités fonctionnelles transverses

Management

MÉT

IERS

Mode degourvernance

Populationslogées

Qualitéde service

Managementde projet

Gestiontrès sociale

Développementdurable

Développementde la production etaccession sociale

Réorganisationdu tissu

Gouvernanceterritoriale

Performanceglobale

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La crise, la pénurie de logements abordables (il manquerait plus d’un million deuxcent mille logements aujourd’hui) touchent aujourd’hui une fraction de plus en plusimportante de la population française : des jeunes, des étudiants, mais aussi destravailleurs pauvres ou des classes moyennes, des salariés, mais aussi de nombreuxménages économiques fragiles.

Le dossier spécial « Habitat Social » paru dans le Monde du 25 Septembre 2010 décritcette situation :

- Les personnes seules représentent aujourd’hui 35 % des personnes logées,contre 9 % dans les années 70.

- Les familles nombreuses et monoparentales sont surreprésentées : près de27 % dans le patrimoine social contre 12 % en moyenne nationale.

- Le logement social intègre également une forte proportion de personnes âgées :les 50-60 ans occupent 20 % des logements sociaux, les plus de 60 ans repré-sentent à eux seuls un quart des occupants.

- Dans le même temps la situation socio-économique des ménages accueillis tendà se dégrader : la proportion de ménages pauvres logés dans le parc Hlm estpassée de 16 % en 1988 à 24 % en 2006, alors que la part relative du patrimoinetrès social ne s’est que faiblement accrue.

Ces évolutions de la population logée nécessiteront dans les années à venir des adap-tations du patrimoine et des produits nouveaux, mais aussi une réflexion renouvelée surla politique et l’offre de service rendu aux clients en proximité.

Ces mutations devraient, en premier lieu, réinterroger dans un avenir proche lesmétiers de la proximité, de l’accompagnement social et de la gestion locative maisaussi questionner plus largement l’implication et le périmètre des missions des bail-leurs en particulier dans les quartiers les plus sensibles.

De manière transversale et volontaire, les organismes de logement social se sont dotésde démarches qualité de service, bâties sur des enquêtes de satisfaction à échéancerégulière, des plans d’action mis en œuvre et évalués, une concertation locative sur leservice au quotidien même si ce dernier point est encore à développer.

Ces processus donnent également lieu à des évaluations régulières par des tiersexternes permettant de s’appuyer sur les points forts en matière de délivrance duservice, de mieux apprécier la performance produite comme les marges de progrès etainsi de résorber les situations résiduelles de non qualité.

L’un des défis de la décennie 2010 nous paraît être celui d’un management assumé dela qualité. Il s’agira de favoriser le déploiement de la qualité dans l’ensemble desmétiers du bailleur, d’inventer des modes d’appropriation de ces démarches parles personnels de terrain, de renforcer les dispositifs d’écoute et de dialogue avec lesparties prenantes (locataires, habitants, partenaires…)

La réussite de ce défi repose certes sur la mobilisation des collaborateurs dans le sillonde l’engagement de la Direction, mais aussi sur l’animation de processus d’améliora-tion continue des services délivrés, élément-clé de la maîtrise des prestations.

Si le management en mode projet est particulièrement présent dans ces démarches(qualité, développement durable), la capacité à spécifier, ajuster l’offre et/ou à inventer

de nouveaux produits et services, en particulier dans les quartiers difficiles, nous paraîtêtre un réel défi à relever pour la profession.

De manière plus globale, ces enjeux de management font l’objet de développementsdans l’article suivant intitulé « Focus sur les pratiques de management ».

Décrypter l’avenir : trois enjeux stratégiques pour la fonction RH

Face à ces changements annoncés, trois enjeux majeurs doivent être pris en comptepar les fonctions RH  pour la décennie à venir :

- identifier les besoins en compétences futures nécessaires aux activités nouvelles,modifiées ou recomposées

- renforcer le rôle stratégique de cette fonction en termes de conduite dechangement

- travailler davantage en réseau et développer la mise en place de parcoursprofessionnels pour les collaborateurs.

Les Directions des Ressources Humaines auront à identifier, analyser, chercher etmettre à disposition de l’organisme les compétences futures requises en fonction desévolutions de métier et des changements d’organisation ; cela suppose une activité deveille stratégique pour décrypter les évolutions, le développement d’outils de GPECadaptés et une gestion plus fine des collaborateurs.

Certains DRH se sont engagés dans le pilotage des changements. Cette fonction de« consultant interne » pour accompagner les évolutions d’activités et d’organisationira vraisemblablement en augmentant, en particulier dans les groupes immobiliersd’une certaine taille. D’autres DRH seront amenés à jouer un rôle nouveau dans lepilotage, mais aussi dans l’accompagnement très opérationnel des changementssouhaités.

Le troisième enjeu concerne la capacité des DRH à bâtir et à travailler en réseau avecdes professionnels d’autres organismes bailleurs, voire d’entreprises d’autressecteurs. La mise en ligne d’échanges professionnels, de ressources techniques etjuridiques, l'analyse partagée d'outils de pilotage des performances RH, devraientrépondre à ces besoins croissants. Cette notion de réseau professionnel pourraitégalement s’appliquer à la gestion des parcours professionnels des collaborateurs.Raisonner sur les parcours potentiels des collaborateurs chez différents bailleursd’un même territoire ou au sein d‘une même région, mutualiser certaines fonctionsd’expertise en inter-bailleurs constituent autant de pistes à explorer pour favoriserl’employabilité des collaborateurs et leur permettre de construire leur devenir profes-sionnel.

En conclusion, la décennie 2010 sera celle d’un partenariat renouvelé entre lesdifférents acteurs de l’entreprise pour anticiper ensemble les évolutions des métierset produire les compétences nécessaires au changement.

Daniel GLAESNER,Directeur Management et Développement des Compétences à l’AFPOLS

Focussur les pratiques

de management

Nous observons que le management, les processus et le mode projet occupentune place de plus en plus grande dans les organismes par rapport au fonctionnementpar statut. Les bailleurs mettent en place des organisations plus mobiles, plus matri-cielles, mêlant à tous les niveaux et dans tous les métiers un mode hiérarchique etun mode projet. Le management des organismes évolue ainsi avec le développementdu fonctionnement en mode projet, vecteur de transversalité où les logiques demanagement direct et hiérarchique doivent s’articuler avec celles de projet. L’enjeupour le manager de projet est de trouver une légitimité hors pouvoir hiérarchique.Il est chargé de mettre en place et d’animer un processus porteur de la stratégie :développement durable, qualité de service, innovation, organisation et conduitedu changement, prévention, sécurité, Conventionnement d’Utilité Sociale…

Néanmoins la forte légitimité de l’expertise métier et la connaissance techniquerestent encore souvent prédominantes, même s’il y a une volonté collective de recon-naître les managers comme des maillons forts de l’organisation et le métier demanager comme un véritable métier.

Trois attentes fortes par rapport aux pratiques managériales

Le management est au cœur des évolutions des métiers et du changement à conduirepar les bailleurs sociaux. S’il a connu des mutations fortes au cours des dernièresannées en termes de développement de compétences et de professionnalisation,il est devenu multiforme et nourrit des attentes internes (collaborateurs, Direction)et externes (partenaires, clients, fournisseurs, services des collectivités et de l’État).

La première d’entre elles est de développer au sein de l’entreprise une visioncommune autour d’une fonction management. Certains organismes ont ainsi formaliséune charte management, des valeurs, des missions qui donnent sens à l’exercicede cette fonction à tous les niveaux de la ligne hiérarchique. L’on attend d’eux qu’ilsdeviennent des « responsables porteurs de sens » (titre d’un ouvrage déjà anciende Vincent LENHARDT). Dans ce travail de construction, ils s’attachent aussi à

D’un fonctionnement par statut au développement du leadership, la fonctionmanagériale des organismes Hlm évolue sensiblement aujourd’hui.

Les conditions d’exercice professionnel des organismes évoluent  : nouveaux jeuxd’acteurs sur le territoire, accueil de nouvelles populations, impacts des évolutionsrèglementaires et technologiques…

Ces changements prescrits, mais aussi adaptatifs, transforment les pratiqueset les organisations et complexifient les enjeux du management à tous les niveaux :management d’organisme, de territoire, d’activités opérationnelles, fonctionnellesou transverses, de proximité…

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Les niveaux de management

� Fonctions� Gouvernance� Management stratégique� Management de managers� Management opérationnel� Management intermédiaire� Management de proximité

Les formes et lieux d’exercice

� Exécutif,Conseil d’Administration

� Direction Générale,Comité de Direction

� Directeurs

� Ligne hiérarchique

� Encadrement

Un métier aux multiples facettes

� Contribuer à l’élaborationde la stratégie

� Piloter une unité

� Articuler le « penser »et le « faire »

� Organiser, piloter, évaluer,rendre compte

� Animer une équipe,des collaborateurs

� Décloisonner et gérerla transversalité

� Représenter l’institution

Les compétences managériales

� Savoir donner du sens et un sensà l’action

� Savoir hiérarchiser et arbitrer

� Savoir communiquerla culture du résultat

� Savoir anticiper,ne pas se laisser déborder

� Savoir déléguer, contrôler

� Savoir accompagner(« faire grandir »), fidéliser

� Savoir informer, s’informer,être informé

Les lieux du management

� Instances de direction

� Fonctions de management

� Direction� Encadrement

� Formation : initiale et continue, intra et inter-entreprises

� Accompagnement

� Individuel (coaching)� Collectif

� Projets collectifs

� Projet d’entreprise� Projets transversaux

Management dans le logement social : de quoi parle-t-on ?

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clarifier, partager les processus de décision et de régulation. Pour autant, cette fonc-tion reste marquée par une certaine bivalence. Le responsable doit être un expert re-connu dans son domaine et avoir une dimension managériale.

Une autre attente, commune aux directions et aux partenaires, vise le développementou le renforcement d’un management territorial soulignant l’ancrage territorialdu bailleur, avec une réelle capacité de délégation, de restitution de l’information etde représentation à l’échelle des différents territoires d’implantation du patrimoine.Force est de constater que l’échelon territorial de décision se cherche : Quel est lepérimètre pertinent ? Comment concilier des pratiques professionnelles adaptées,différenciées en fonction du territoire et l’enjeu de processus de gestion harmonisésdans lesquels le client locataire bénéficie d’un traitement égal en termes de servicesrendus  ? Les enjeux d’intégration et de différenciation des pratiques selon lesterritoires peuvent sembler contradictoires à première vue. Dans les faits, il s’agitbien souvent de les mener de pair !

Le métier de directeur territorial est en voie de structuration autour de compétences denégociation avec les acteurs locaux et de représentation de l’organisme. Les opérateursHlm sont à la recherche de la bonne maille territoriale pour assurer un niveaude prestations cohérent avec le projet stratégique de l’organisme, les attentes dela clientèle et des partenaires. Ils ont besoin de structures agiles et de proximité pourêtre opérants. Le directeur/responsable de territoire doit à la fois porter les politiquesde l’organisme tout en travaillant à distance du siège et développer des servicesde proximité et des démarches visant à accroître la qualité des services rendus auxlocataires au plus près des sites et des partenaires locaux. La maîtrise de l’articula-tion entre le territoire et le siège repose ainsi sur le management territorial.

Enfin, une troisième attente concerne le métier de manager de proximité. Cettefonction, souvent dénommée responsable de site ou de secteur, constitue le pivot desarticulations entre les services de siège et le terrain. Compte tenu de la configurationdu patrimoine et de l’évolution de l’occupation sociale, le management d’équipede proximité prend une place centrale dans le dispositif de gestion. Au cœur de lagestion humaine et technique des résidences, le responsable de site ou de secteuroccupe un emploi charnière de management de proximité entre les équipes terrain(gardiens, agents de médiation, agents d’entretien) et le directeur/responsablede territoire ou d’agence. Les organismes Hlm doivent répondre à un besoin croissantde managers pour assurer cet encadrement de proximité et développer une « postureclient » par rapport notamment aux engagements de qualité de service. Ils souhaitentvaloriser cet emploi et mieux le faire connaître en externe. Reste à formaliser lecontour des responsabilités : jusqu’où négocier, jusqu’où décider, avec quel reporting,quelles marges de manœuvre ? Une compétence déterminante de ces emplois résidedans la capacité d’organisation du travail pour soi comme pour son équipe, de gestionmaîtrisée du temps et des priorités notamment quand ces professionnels sontconfrontés à des situations difficiles ou d’urgence.

La réussite de ce métier de première ligne repose également largement sur la qualitédes coopérations et des relations d’appui et de soutien avec les services de siège,mettant en jeu la fiabilité et la cohésion de l’ensemble de la ligne managérialede l’organisme.

L’appui de l’USH sur le thème du management

Le métier de cadre dirigeant dans le secteur Hlm est un métier à part entière,en constante évolution, requérant une vision stratégique, une posture managériale,des savoir-être et des savoir-faire spécifiques.

La fidélisation des potentiels est un enjeu qui s’impose et ce d’autant plus que se pré-parent des départs à la retraite massifs des dirigeants actuels ces prochaines années.Recruter des hauts profils est donc également un objectif pour le secteur, qui doitaméliorer son attractivité, sa visibilité auprès des grandes écoles et universités.

L’USH élabore un programme d’appui au management des organismes, pluriannuel,qui s’appuie sur plusieurs actions, à différents niveaux de management :

- la participation au pilotage du troisième cycle ESSEC en Management des Villeset du Territoire pour les cadres d’organismes Hlm

- le séminaire « cultures en mouvement » pour les cadres membres des comitésde direction

- le développement de partenariat avec des grandes écoles et universités  :Sciences-Po urbanisme, Master Mobat (Maîtrise d’Ouvrage et managementdu patrimoine bâti)

- un travail sur le thème de la performance : Comment définir la performanced’un organisme Hlm ? Quels critères appliquer à un organisme, un dirigeant ?Comment piloter la performance ?

- l’élaboration d’un référentiel de management pour développer une visionpartagée de la fonction managériale, rendre compte des compétences mobi-lisées par les managers dans leur travail au quotidien, et matérialiser laréflexion prospective sur l’évolution de l’emploi-type « management »

- la mise à jour du référentiel des métiers et de la bourse de l’emploi avec uneprésentation des emplois-types liés au management.

Véronique VELEZ,Conseillère technique Management-RH à l’Union sociale pour l’habitat

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La GPEC :Une longueur d'avance

pour une gestion dynamiquedes RH

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La gestion prévisionnelle des emplois etdes compétences, une approche raisonnée

appliquée au logement social.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences fait figure de serpent de merdes ressources humaines. Cette thématique émerge sporadiquement pour s’imposercomme une pratique professionnelle incontournable au sein des organismes au grédes crises et des évolutions technologiques. Revenue en grâce au profit d’une régle-mentation, la GPEC a fait ressurgir son lot de questions : Quels en sont les bénéficesattendus ? Quels sont les pièges à éviter ? Comment convaincre une Direction Généralede s’engager dans ce type de démarche ?

Les propos qui suivent proviennent de l’expérience et des observations empiriquesde leur auteur qui a, ces 20 dernières années, contribué en tant que consultant ouDirecteur de Projet à la mise en place de dispositifs de gestion prévisionnelle desemplois et des compétences dans des PME et deux grands groupes de taille mondiale.

Une histoire ancienne qui vient de connaître un renouveau

La question de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une affaireancienne en France. Elle a connu son heure de gloire à la fin des années 70 et au débutdes années 80. Les écrits de l’époque témoignent de la vigueur et de la qualité desefforts mis en place pour développer cette pratique vertueuse, dont l’ambition premièreétait de faciliter les restructurations industrielles qui s’annonçaient. La louable intentiona cependant échoué. Les dispositifs de GPEC se sont avérés complexes, coûteux et peuefficaces.

Le sujet avait progressivement déserté les préoccupations des Directions desRessources Humaines pour devenir un outil au service de spécialistes : responsablesde formation, puis gestionnaires de compétences.

Il est réapparu récemment avec l’obligation triennale de négociation introduite parl’article 12241-4 du Code du Travail, ainsi qu’une série de jugements laissant entendrequ’un accord GPEC était un préalable à la mise en œuvre d’un plan de sauvegardede l’emploi. Cette jurisprudence a été contredite depuis. Elle a eu néanmoins un fortretentissement médiatique et a encouragé à des accords GPEC plus ambitieux.Le phénomène n’est cependant pas hexagonal. Partout, les actionnaires et donneursd’ordre s’intéressent à la manière dont les entreprises traitent la question des compé-tences. Les dirigeants sont tenus de rendre des comptes sur leur action d’évaluationdes compétences soit pour montrer leur engagement au titre de la RSE, soit plussimplement pour démontrer qu’ils sont performants sur ce sujet.

La GPEC, un instrument au servicede la gestion performante d’un organisme

En France, il est de coutume de commencer par des définitions. En ce sens, la GPECsera dans le cadre de cet article définie en tant que PROCESSUS (étymologiquement :qui va de l’avant). C'est-à-dire une série d’états ou de phases de l’organisation d’uneopération, dont le garant est le Directeur des Ressources Humaines, qui a été mise enplace dans le cadre d’un PROJET(1).

Cette définition insiste sur le caractère opérationnel de la GPEC, qui chaque annéereproduit des opérations de gestion des ressources humaines, dans le cadre précisd’un organisme. Il n’est pas possible de placer la GPEC dans un cadre méthodologiquedéfinitif, car finalement, la GPEC sera faite des objets que les acteurs d’une entreprisepointeront comme essentiels du fait de son histoire et surtout de ses enjeux à venir.Les partenaires sociaux n’auront pas le même type de préoccupation et donc besoindes mêmes outils selon qu’ils chercheront à gérer la situation d’une entrepriseen pleine croissance ou une situation de stagnation.

Au total, la GPEC dans un organisme Hlm sera le résultat d’un projet conduit par laDirection Générale dans le cadre du dialogue social. Dans notre secteur professionnelces démarches, pour différentes qu’elles soient, ont tendance à produire des résultatscentrés autour de trois types de données :

- Données quantitatives : à titre d’exemple, il s’agit du nombre de postes actuels ou prévisionnels, des affectations à ces postes et des écarts (personnels en sous ou sureffectifs). Un dispositif de GPEC efficace permettra de disposer de ces données à l’instar d’un service comptable qui permet de disposer d’informationsprécises et validées.

- Données qualitatives : ces données sont rarement consolidées et c’est là unevertu importante des dispositifs de GPEC que de le permettre. Il s’agit de repérersystématiquement des écarts entre le niveau de maîtrise des activités par unindividu et le niveau requis par le poste.

- Des informations de gestion : ce type d’approche permet de produire une infor-mation de qualité sur le nombre de postes à pourvoir en fonction des scénarios d’évolution d’un organisme, ou encore d’affiner les prévisions de massesalariales en raisonnant finement pour chaque poste de l’organisme.

Ces données intéressent quatre types de « clients », c'est-à-dire quatre familles debénéficiaires de ce type de démarche. La Direction Générale, qui améliore sa lisibilitésur les compétences présentes dans l’organisme. Il n’est pas rare de constater qu’unorganisme connaît mieux son patrimoine que ses équipes, alors qu’elles sont au moinsaussi importantes pour réaliser l’objet social des Hlm. L’encadrement opérationnelqui dispose d’un instrument de pilotage quantitatif et qualitatif bien meilleur. Il peutainsi choisir ses priorités en se fondant sur des informations hiérarchisées. Lesorganisations syndicales qui trouvent là un terrain de co-construction de l’organisme,enfin et surtout les collaborateurs qui peuvent tirer un avantage individuel et parfoiscollectif d’une meilleure gestion de leurs parcours professionnels.

(1) Projet : un engagement irréversible de résultat incertain, non reproductible a priori à l’identique, néces-sitant le concours et l’intégration d’une grande diversité de contribution, et répondant à un besoin exprimé.

Une démarche rigoureuse qui part du terrain pour servir le terrain

En règle générale un processus de GPEC est organisé autour d’un cycle annuel.

Les étapes méthodologiques sont les suivantes.

En amont, une instance, un « comité métier », a pour fonction d’identifier les compé-tences à développer en priorité pour répondre aux ambitions stratégiques de l’organisme.Cette étape est essentielle pour déterminer et diffuser des priorités à tous.

Les entretiens annuels viennent pour leur part déterminer les besoins de compétencesindividuels. Il s’agit d’identifier les écarts entre les activités actuelles des collabora-teurs et le niveau de maîtrise dont ils témoignent. Il peut également s’agir de regarderun peu plus loin dans le temps et de préparer des évolutions professionnellesplus conséquentes, dont la durée de réalisation est longue. À titre d’exemple, unereconversion professionnelle a peu de chance d’être conduite avec succès en moins de12 mois.

Ces données sont consolidées dans un plan de développement des compétences.À la manière d’un budget, il recense de manière prévisionnelle l’ensemble descompétences à développer, sans préjuger des moyens qui permettront d’y parvenir.Ce document permet de rationaliser les décisions de recrutement, de mobilité interneet de formation professionnelle.

Pour traduire cette politique de développement de compétences en instrument opéra-tionnel, il convient ensuite d’identifier les formations requises, et d'organiser lesrecrutements. C’est le rôle des plans de formation et plans de recrutement. Ces étapes

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sont également l’occasion de « contractualiser » en interne des objectifs de forma-tions, recrutement… avec les chefs de services et les bénéficiaires concernés.

La dernière étape vise à réaliser les opérations de recrutement, de formation, demobilité professionnelle.

La clef de voûte de ce dispositif est la notion d’évaluation des activités. Ce type dedémarche repose sur le fait que l’organisme dispose des moyens pour apprécier lesécarts entre les activités telles qu’elles devraient être conduites et telles qu’elles sontréalisées.

La notion « d’activité » : un facteur clef de succès

Le piège classique des démarches de GPEC consiste à prendre le concept de « compé-tence » au pied de la lettre, comme s’il était évaluable facilement. La compétence estune notion mal stabilisée, seuls les experts la maîtrisent et sont capables d’en faireleur instrument de travail quotidien. Or la GPEC est d’abord une affaire collective, pourlaquelle il est nécessaire de disposer d’un langage accessible à tous. Et autant il peutêtre fastidieux pour un opérationnel de lister des compétences, autant il est simplepour lui de parler de ce que « fait » un de ses collaborateurs. La notion d’activité estaccessible à tous aisément. Il s’agit donc finalement de laisser dans l’ombre le patienttravail de recensement des compétences aux spécialistes, qui s’en serviront pourformer ou recruter et de construire avec les équipes un vocabulaire commun à partirdes activités exercées dans l’organisme(2). À titre d’exemple, un responsable demandeà un collaborateur d’effectuer une activité « réaliser un état des lieux ». Cette activitépourra être évaluée par le responsable hiérarchique, qui selon le niveau de maîtrise del’activité qu’il constatera chez le collaborateur, pourra se questionner sur le niveau deperformance effectif du collaborateur, ses éventuels besoins de formations, ou encoreconstater que les procédures ne permettent pas de réaliser les activités de manièreperformante et qu’il convient de les revoir.

L’engagement dans une démarche de GPECn’est pas une affaire de spécialistes

Lorsque l’on souhaite avancer dans ce type de démarche, il est essentiel qu’elle soitportée par le plus grand nombre. C’est ici que la notion de projet devient essentielle,dans sa phase d’installation d’une GPEC, passe par une série d’étapes : pré-étude,élaboration, test, décision de faire, déploiement et amélioration continue. C’est à ce prixque la démarche peut s’installer dans les esprits. Alors vient le langage commun et lesuccès d’une démarche qui améliore la performance de chacun, et donc celle del’organisme.

(2) L’Union sociale pour l’habitat a diffusé un panorama des métiers sous forme de Cdrom aux organismes,il est construit autour d’un référentiel d’activité, qui permettra de faire gagner un temps précieux à ceux quis’engageront dans une telle démarche.

Évaluation

Plande Formation

RecrutementFormation Mobilité

Comité métier

Entretien annuel

Plande développementdes compétences

Plande recrutement

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Il reste un élément à considérer pour démarrer le projet. Comment convaincre leDirecteur Général de se lancer dans cette action ? Il identifiera rapidement les coûtssupplémentaires que peut engager une telle démarche. Il sera donc d’autant plusintéressé par l’identification des résultats qu’il peut en attendre. Les arguments sontsimples. Une efficacité accrue des individus dans leur fonction certes, mais aussi desgains : moins de turnover, moins de licenciements individuels, moins de coûts derecrutement externe, moins de conflits individuels ou collectifs du fait de la qualité dudialogue social, et au-delà une meilleure utilisation des collaborateurs en place, uneoptimisation des dépenses de formation.

Au global, la GPEC peut également apporter une modernité de gestion satisfaisantepour les donneurs d’ordres de l’organisme et les instances de contrôle, satisfaisantepour les organisations syndicales et surtout pour les collaborateurs.

Franck MARTIN,Directeur de l’AFPOLS

La GPEC, un processusd’anticipation et d’accompagnement

des évolutions de la gestion de proximité

Quel est le dispositif de GPECen place à 13 Habitat ?

Le dispositif de GPEC a été engagé en2005, initié dans le cadre d’un large projetd’entreprise « Nouvelles frontières »,aujourd’hui nommé « Projet Stratégiquede Modernisation », qui a pris cinq anspour aboutir. Nous venons d’ailleurs definaliser avec les partenaires sociauxnotre accord de GPEC qui est avant toutun accord de méthodologie incluantles modalités d’information au CE, lesétapes du dispositif et le suivi de l’accord.Nous avons mis en place cette GPECsur les agences dans l’idée de refondrel’organisation, de décentraliser de nou-velles missions et de revoir l’ensembledes fiches de fonction. La démarche a étéconduite de façon très participative, avecde nombreux groupes de travail portéspar la Direction et l’encadrement inter-médiaire. Un groupe paritaire, incluantl’encadrement et les salariés, a écrit unréférentiel métier (répertoire des fichesde fonction de l’agence). Puis, nous avonstravaillé sur les besoins de l’organisationen incluant les départs à la retraiteà venir, les effectifs et les besoins encompétences de demain.

Pour tous les métiers de l’agence, nousavons fait des appels à candidature. Lessalariés se sont positionnés, sont entrésdans des dispositifs externes d’évaluationde compétences créés avec un prestataireet l’appui des opérationnels. En fonctionde l’écart entre les compétences deman-dées par le poste et celles détenues parle salarié, le collaborateur partait enparcours individuel de formation, d’unedurée moyenne de dix jours. Ces parcoursde formation métier ont été construits encollaboration avec des référents métier.À l’issue de leur formation, les salariésétaient mis en période probatoire (sortede période d’essai interne) et évalués parles responsables opérationnels. À la fin decette période et au regard des évalua-tions, les collaborateurs pouvaient êtreconfirmés dans leur nouvelle fonction.

Cette démarche nous a permis de revoirl’organisation des agences « du sol auplafond ». Nous avons ainsi créé unefonction de gardien et des loges alorsqu’avant nous avions uniquement desemployés d’immeubles. Il a fallu lesformer et les accompagner. Les cadresont été la « cheville ouvrière » du projetavec l’appui méthodologique de la DRH

Depuis 1920, 13 Habitat s’investit dans le logement social.Avec un budget de 318 M€ et plus de 32 000 logements,il est aujourd’hui le premier bailleur social de la région PACA.13 Habitat, c’est aussi 700 salariés, dont 450 sur le terrainrépartis sur 20 agences, au service direct des locataires.

et en parallèle s’est positionné le«  troisième homme » de l’entreprise  :les organisations syndicales.

Nous avons lancé le projet au len-demain des élections professionnelles,avec le syndicat majoritaire FO. Nousnous sommes engagés à ne pas faire delicenciement économique et dans cesens, nous avons donc signé une chartesociale avant le lancement du projet,actant, notamment, la garantie de l’em-ploi. Au final, sur 450 salariés, 80 % ontpu évoluer vers de nouvelles fonctions.C’est beaucoup plus que ce que l’on avaitidentifié. Il a fallu créer, pour les 20 % res-tants qui n’ont pas pu intégrer ces nou-velles fonctions, des dispositifs connexes :bilans d’orientation «  cousus main »,création de postes un peu hybridessusceptibles d’évoluer à plus long terme(deux à trois ans) et parcours de forma-tion complémentaires.

Quels outilsavez-vous mis en place ?

Ce sont surtout les fiches de fonction,écrites « par des opérationnels pour desopérationnels ». Cela n’a surtout pas étéconstruit par le seul service RH. Dansles rubriques, nous avons banni le réfé-rentiel des compétences, trop détaillé,dont seule la DRH disposait. Chaque fichementionne la catégorie professionnelle,le rattachement du poste, le niveau deformation requis pour accéder à cettefonction et un descriptif d’activité avecun niveau de maîtrise. Ces fiches serventau recrutement et aux entretiens d’éva-luation. Téléchargeables sur un Intranet,elles aident les salariés à préparer leursentretiens.

Quelle place occupe la GPECdans le plan de formation ?

Nous avons un gros plan de formation,avec de réels moyens financiers qui

représentent un effort de l’ordre de 5à 6 % de la masse salariale chaqueannée. Les deux tiers du plan de formationportaient sur l’accompagnement versles nouvelles fonctions en agence etles parcours métier. Un tiers était réservéaux nouvelles réglementations, aux pro-cédures, auxlogiciels, etc. La formation n’est pasune fin en soi, il faut aussi du suivi. Lespersonnels ont besoin d’un temps d’as-similation et de l’accompagnement insitu.

Si c’était à refaire,comment procéderiez-vous ?

On avait tiré certaines leçons du passé.On savait qu’il fallait que la GPEC soit unprojet qui s’articule avec le projetd’entreprise porté par la DirectionGénérale et que nous devions prévoirdes dispositifs pour les collaborateursqui n’étaient pas retenus sur les postesnouveaux.

Faire de la gestion prévisionnelle, c’estaussi tenir compte des ressourcesexistantes, d’autant plus dans les OPH oùtout est très réglementé. Il n’était pasquestion de « mettre des gens au placard ».Les syndicats ont été très vigilants sur ceprojet pendant quatre ans, surtout sur lerespect de la charte sociale. Un telprojet nécessite beaucoup d’informationauprès des cadres pour qu’ils communi-quent auprès de leurs équipes.

En conclusion, la GPEC a été une réussitedans ce contexte car il s’agit d’un projetqui a été porté par tous et avec unegrande implication de l’encadrementintermédiaire.

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Entretien avec Céline MOUTONNET,DRH de 13 Habitat

Initier une GPECdans un contexte

de changement organisationnel

Dans quelles circonstancesavez-vous été amené à initierune démarche de GPEC à SCALIS ?

Nous avions élaboré, dans le contexted’un changement d’organisation, «  unplan de développement et d’évolution descompétences », ce qui était une volontéforte du Directeur Général. Ce plan a étéconstruit sur la base d’une analyse préa-lable des compétences de l’entrepriseréalisée en 2007 avec l’appui d’un cabinetexterne.

Il faut préciser que notre société étaitalors en redressement financier, le tempsnous était compté. Il a fallu avancerrapidement et tout mener de front :identifier les compétences existantes,mais aussi pointer les compétences-clésmanquantes et les moyens de lesacquérir, refondre les fonctions, finaliserla nouvelle organisation, identifier lesactions stratégiques à mener.

La CGLLS nous a aidé dans notredémarche en finançant en partie lesactions de formation des managers, cequi contribue à notre dispositif de GPEC.

Disposez-vous aujourd’huid’outils de GPEC ?

Nous avons réalisé un travail importantqui consistait à refondre complètementles définitions de fonctions que nousavons répertoriées par compétencestechniques, comportementales, socialeset managériales.

Chaque opérationnel sait ainsi quelleest sa mission. Au préalable nous avonsdéterminé des pistes d’actions portantsur : des actions de formation, du « bench-marking » ou le recours à des consultantsexternes transmettant leurs connais-sances. Nous avons aussi repéré lescompétences-clés inexistantes. Ainsinous avons instauré la fonction « marke-ting », qui est une fonction importante àSCALIS. Nous avons créé un servicemarketing avec une responsable dumarketing et de la communication qui estrattachée directement au DirecteurGénéral.

Toutes les fonctions sont réactualiséespériodiquement et centralisées au sein dela Direction des Ressources Humaines.

SCALIS est l'un des deux principaux bailleurs sociauxdans le département de l’Indre.

L’ESH est composée de 150 salariés qui gèrent 9 000 logements(4 400 logements collectifs et 4 600 logements individuels)dans 148 communes.

Le chiffre d’affaires de SCALIS pour l’année 2008 était de 48 M€.

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Un travail spécifique a également étéentrepris sur les compétences mana-gériales. Nous avons élaboré une chartedu management et la définition defonction d’un manager avec un soclede compétences managériales communescar nous avions constaté que nouspossédions un management surtout detype hiérarchique.

Or, nous étions en train de passer d’uneorganisation de moyens (type pyramidal)à un fonctionnement tourné vers lesrésultats. Cette nouvelle méthodologie detravail a profondément changé le modede faire de notre organisme. En parallèle,la première des actions que nous avonsmise en place était à destination desresponsables de service et du manage-ment intermédiaire sur 18 mois.

Enfin, nous disposons d’un plan deformation ambitieux qui découle de laGPEC ; nous avons doublé notre budgetde formation. La formation n’est pas unefin en soi, il faut aussi faire du « bench-marking », aller voir ce que font les autresstructures. Le réseau professionnel estimportant dans notre environnement enmouvement.

Aujourd’hui notre GPEC, en lien avec laréorganisation, commence à porter sesfruits . Nous avons modifié la Directiondu Développement, créé une nouvelleDirection du Patrimoine en définissantnotre stratégie patrimoniale, acquis descompétences nouvelles ou complémen-taires. Nous disposons d’une vision plusstratégique des compétences qui noussont nécessaires.

Comment a été perçue la GPEC parle personnel et ses représentants ?

C’est un plan qui a été présenté en 2007et validé par le comité d’entrepriseà l’unanimité. Globalement cela se passebien, sauf que nous avons une cristal-lisation et une tension encore prégnante

depuis un an dans certaines directions.

Un changement d’organisation n’est pasfacile tous les jours, surtout quand on yinclut une GPEC. Il faut être très vigilant.Cela peut créer des tensions.

Pour nous maintenir, il nous fallaitchanger d’organisation, investir en termesde formation et nous devrons encorepoursuivre le développement des res-sources humaines.

Des emplois ont disparu. Il faut essayerau mieux d’accompagner, de dialogueravec les personnes, mais on ne peut pasempêcher le stress.

Le management n’était pas prêt et il fallaitl’accompagner également.

Quels enseignements tirez-vousde cette démarche aujourd’hui ?

Si c’était à refaire, je commencerais pardéfinir l’organisation-cible, puis j’enga-gerais un travail sur les définitions defonctions qui existent dans l’entrepriseet sur les compétences qui sont liées àces fonctions.

Or nous avons été obligés de tout faired’un seul coup. Nous avons donc travaillésur nos compétences, puis sur la défini-tion des emplois. Je conseillerais de fairel’inverse.

Aujourd’hui nous souhaitons stabilisercette organisation, notamment sur lagestion locative et avoir une nouvelleréflexion sur les compétences et lesfonctions dont nous aurons besoin àl’avenir. Il serait bien d’engager uneréflexion prospective sur nos métiers,mais nous sommes une petite équipe,nous le faisons par étape. La GPEC est unprojet permanent et je suis heureuxd’en être le responsable chez SCALIS.

Entretien avec Hervé KEROMNES,DRH de SCALIS

La GPEC, un vecteurdu projet d’entreprise, un enjeu partagépar la fonction RH et le management

Pourquoi avoir initiéun dispositif de GPEC à VALOPHIS ?

La démarche que nous avons initiéeconstitue à nos yeux un outil indispen-sable à toute politique de développementdes ressources humaines. Nous avonsla chance d’être dans une entreprise quin’a pas d’inquiétude quant à sa pérennitéà moyen terme et dont l’objet social estvalorisant. De surcroît les perspectivesde croissance de nos activités et lelancement en 2008 d’un projet d’entre-prise à cinq ans constituaient des atoutssupplémentaires qui nous ont conduità lancer une démarche GPEC. Nous noussommes bien évidemment appuyés surle projet d’entreprise pour effectuer, avecl’ensemble des managers du Groupe,des projections quantitatives et qualita-tives quant à l’évolution de nos besoinsen ressources humaines et en déduireles actions à mettre en œuvre en matièrede recrutement, de mobilité interneet de formation. Comment les emploissont-ils impactés ? Comment préparerles salariés à évoluer dans leur emploiou à accéder à d’autres emplois ? Nousavons toujours eu le sentiment que donnerdes perspectives à nos salariés et lesaider à progresser, c’était leur donnersatisfaction et donc faire que le sentiment

d’appartenance à l’entreprise se renforce.Nous engageons des efforts en matière deformation pour que nos salariés évoluentvers d’autres emplois et progressent dansl’entreprise.

Nos managers se sont fortement impli-qués dans ce travail, car ils ont perçu toutl’intérêt dès lors qu’ils ont pu constaterque, compte tenu du turn-over générénotamment par le «  papy-boom  », ilconvenait d’anticiper sur les compétenceset les profils dont ils auront besoin dansles trois à cinq ans à venir.

Avez-vous déjà négociésur la GPEC ?

Nous allons lancer d’ici la fin de cetteannée une concertation avec nos parte-naires sociaux sur la GPEC, dans leprolongement d’un accord conclu il y aquelques années sur le développementde la formation au sein du groupe, lequelarrive à échéance au 31 décembreprochain. Pour nos partenaires, le per-sonnel doit être le principal bénéficiairede la GPEC afin de favoriser la mobilitéinterne. Il nous faut garantir l’employabilitédes salariés en impliquant les salariés etles managers, trouver des solutions faceà la pénibilité des tâches, reclasser, etc.

Le Groupe VALOPHIS est l’un des opérateurs de premier planen Ile-de-France. Il construit près de 1 000 logements par anet est propriétaire de plus de 33 000 logements en Ile-de-France,logeant environ 80 000 personnes. En 2009, le Groupe a prévuun investissement de 331 M€ sur le patrimoine pour les cinq ans à veniret comprend 760 salariés, dont deux tiers en gestion de proximité.

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La classification des emplois :Un outil de référence

pour la GRH

Pour toutes ces raisons, nous avonsdéveloppé une approche ancrée sur lesemplois et les fonctions avec un outil quis’appelle «  Parcours Qualifiant  » quipermet de définir l’évolution en termesde niveaux (du basique à l’expérimenté)dans un métier représentatif d’une popu-lation importante. Par exemple sur lesemplois de gardiens d’immeubles, il y a unparcours de ce type sur plusieurs années.Les salariés peuvent passer ainsi d’unniveau à un autre avec une grille derémunération qui varie en fonction deleur évolution.

Faites-vous une analyse prospectivedes emplois compte tenudes évolutions de l’entreprise ?

Oui, à ceci près que, dans notre activité,nous sommes tributaires des orientationsde la politique publique du logementqui peuvent avoir un impact nonnégligeable sur l’évolution des emplois.De même, d’un point de vue quantitatif,nos perspectives de développementpeuvent varier considérablement enfonction des moyens consentis en matièrede logement par l’État et les collectivités.

Quel va être le rôledes responsables opérationnelspar rapport à la démarche GPEC ?

Nous voudrions que chaque directiondispose de sa feuille de route en matièrede GPEC et participe à son actualisationpériodique avec une vision des effectifsà trois ans. Cette démarche donne égale-ment plus de sens aux outils que l’onmet à la disposition des managers, telsque les entretiens annuels, les entretiensprofessionnels, le plan de formation.Cela enrichit le travail et le dialogue.Ces outils, à la fois quantitatifs et quali-tatifs, font évoluer la mentalité desmanagers.

Si le processus autourde la GPEC était à refaire,comment le feriez-vous ?

L’implication du management est dé-terminante, ainsi que l’analyse desévolutions des emplois. La GPEC nouspermet d’anticiper à trois ans nos besoins.Nous avons une vision des RH partagée,qui dépasse l’affectation de « x ou y » àtel poste. En revanche c’est une démarcheambitieuse et, à l’échelle d’une structurede notre taille, le temps peut être un freinet il n’existe pas d’outils franchementadaptés.

Aujourd’hui il nous reste à travailler surles aires de mobilité en sachant que celasuppose l’élaboration d’un référentiel decompétences pour identifier des passe-relles entre fonctions. Ce qui est pratiquédans d’autres entreprises qui ont misau point une GPEC nous paraît tropsophistiqué à l’échelle d’une structurede 800 personnes. Nous allons devoirinnover pour mettre en place un réfé-rentiel simple dont la maintenance serafaisable. Ce travail devra nécessairements’enrichir d’échanges avec d’autresorganismes au sein de notre mouvementprofessionnel.

Au-delà notre ambition est d’intégrercette démarche dans une approche plusglobale du type RSE, où chacun prendsa part de responsabilité, d’un côtél’employeur qui doit veiller au dévelop-pement harmonieux de ses ressourceshumaines en anticipant sur ses besoinsfuturs et de l’autre les salariés quideviennent davantage acteurs de leurparcours.

Entretien avec Marie-Annick FEDELI,Responsable du Développement

des Ressources Humaines,

et Philippe CASTELL,DRH du Groupe VALOPHIS

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Enjeux et méthodologiede la classification

Les enjeux de la construction d’une grille de classification

Les organismes doivent se mettre en conformité avec les dispositions réglementaires.Ainsi, il conviendra de décrire puis de coter les emplois, d’établir une classification encatégories/niveaux professionnels permettant d’associer chaque emploi à unerémunération mensuelle minimale. Cette opération devra être réalisée dans le cadred’un calendrier défini.

L’environnement professionnel des OPH et ESH a amené ces derniers à faire évoluersensiblement leurs systèmes de classification au cours des dernières années autour deméthodes similaires incluant des étapes identiques comme l’analyse des emplois réelset des activités ou encore la cotation de ces emplois en fonction de critères définis.

Si la classification est un acte-clé fondant le système de rémunération de l’organisme,elle constitue également un outil pour ensuite faire évoluer les parcours profes-sionnels et les emplois qui devront être périodiquement actualisés.

Les objectifs

Au-delà d’une simple analyse des emplois et des activités, la classification peut êtreune réelle opportunité de procéder à un premier exercice de Gestion Prévisionnelledes Emplois et des Compétences, consistant en l'élaboration d'une cartographie etd'un processus de description des emplois, fondement d'une démarche réussie.

Il s'agira de :

- faire un état des lieux des postes existants et les regrouper dans des emplois parsimilitude et proximité 

- établir un référentiel regroupant les emplois par filières, familles ou grands métiersdu logement social, ce qui permet d’aboutir à une cartographie 

- prendre en compte leurs évolutions, leurs spécificités et actualiser leurs contenus

- identifier les compétences requises pour l’exercice de chacun des emplois

- donner une visibilité aux parcours professionnels possibles, transversauxou promotionnels

- disposer de repères pour le recrutement et la formation en fonctiondes compétences requises

- établir les bases d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences,en identifiant les besoins actuels, mais aussi à court et moyen terme, tenant compte de l'évolution de l'organisation, des compétences requises, et identifiantles moyens à mettre en œuvre pour y parvenir

- construire les bases d'une politique salariale partant des minima conven-tionnels, permettant de négocier une politique de rémunération, laquelle devraintégrer les périphériques salariaux, mais aussi les avantages directset indirects.

La classification des emplois s'intègre dans une démarche globale de projet d'entrepriseet d’axes stratégiques déterminés par la direction.

Elle nécessite donc la définition d'une politique sociale en termes d'organisation,de compétences requises, de potentiels, de moyens à mettre en œuvre (formation, plansde carrière, évaluation des compétences..).

Un tel projet suppose une forte implication de la Direction Générale et du Comité deDirection qui fixent les enjeux, les modalités et méthodes du chantier. La politiquede rémunération s'en trouvera impactée.

Les décisions prises en termes d'implication du personnel et des instances représen-tatives seront révélatrices de la volonté de la Direction d'établir une concertationdynamique, caractéristique d'une volonté de négociation partagée.

Ainsi, en ce qui concerne les organismes du logement social, qu'il s'agisse des textesafférents aux Entreprises Sociales de l'Habitat ou aux Offices Publics de l'Habitat, laconvention collective pour les premiers, un décret, pour les seconds, prévoient l'obliga-tion de procéder à la classification des emplois selon une méthodologie proche.

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L’essentiel du décret du 27 octobre 2008 pour les OPH

� Relatif à la classification des emplois et au barème de rémunération de basepour les personnels ne relevant pas de la FPT

� Les emplois doivent être décrits et les compétences qu’ils requièrent doivent être évaluées� Les points attribués aux emplois déterminent le classement dans les huit catégories/niveaux� Pour chaque catégorie/niveau, il est précisé un salaire de base minimum

(brut mensuel et hors primes et avantages en nature, horaire légal 35 heures)� Il n’y a pas de plafond

Le principe de signature d'un accord d’entreprise

Il porte obligatoirement sur la classification des emplois de l’organisme :� Quels emplois ?� Quels contenus ?� Dans quelle catégorie/niveau ?Il peut porter également sur les rémunérations de base.

Le comité de cotation procèdera à la cotation des emplois, après une séquencede formation. Les éléments contenus dans les fiches permettront de coter lesemplois eu égard aux critères du décret pour les Offices Publics de l’Habitat :

- autonomie

- responsabilité

- dimension relationnelle

- technicité

- connaissances requises.

Les avis des membres du comité seront relevés et discutés pour aboutir à unecotation homogène de chaque emploi. La grille de classification ainsi obtenue seraprésentée au comité d’entreprise et négociée avec les délégués syndicaux dans lesOPH. Elle permettra notamment de vérifier le niveau des salaires minima.

Après avoir procédé à la classification des emplois, il convient de classer chaquesalarié dans l'emploi correspondant, de l'informer de ce classement individuel et delui proposer le cas échéant un avenant à son contrat de travail.

Les impacts et suites du processus

Le processus de classification terminé, l'organisme bénéficiera d'un outil lui permettantde définir une politique de recrutement. Le droit d’option pour les agents de laFonction Publique Territoriale permettra à ceux qui le souhaitent d’opter pourle statut de droit privé des Offices.

La classification sera également le point de départ d'une réflexion sur la définitiond'une politique salariale et la négociation d'un accord sur les rémunérations.

Enfin, le processus élaboré ne saurait être abouti sans une réflexion sur les besoinsde l'organisation dans le cadre des compétences collectives identifiées à courtet moyen terme.

Partant des potentiels repérés, mais aussi des souhaits d’évolution professionnelledes salariés, des départs connus (pyramide des âges...), une réflexion en termesde gestion prévisionnelle des ressources humaines pourra être utilement poursuivieau-delà du travail finalisé.

Le déroulement du processus

Une première étape permettra de construire une vision commune du processusde classification. À cet effet, le Comité de Direction ainsi que le cas échéant lesresponsables de services, devront débattre de l'évolution de l'organisation et desmétiers, selon les objectifs ou le projet à moyen terme de l’organisme.

� Une démarche participative ajustée à la culture de l'organisme

Il conviendra de décider quel degré de processus participatif sera mis en oeuvre, etquelles instances il impliquera : représentants du personnel, titulaires d’emplois viala constitution de groupes « métiers », encadrement via la mise en place d'un Comitéde pilotage, de validation, représentants du Comité d'Entreprise, représentantssyndicaux, délégués syndicaux. Il est opportun de procéder à une information del’ensemble du personnel dès cette étape.

� La préparation du référentiel et la définition des emplois

Des groupes de travail « emplois » et « cotation » seront constitués autour de lanotion de familles professionnelles: patrimoine, gestion locative, maîtrise d’ouvrage,gestion de proximité, management et fonctions de support.

La description des emplois associera un ou plusieurs représentants des emploisidentifiés, les responsables de services, et éventuellement les représentants du per-sonnel et/ou délégués syndicaux. Chaque groupe sera formé, disposera d'un documentpédagogique et proposera une fiche descriptive du ou des emplois identifiés.

Chaque emploi fera l’objet d’une fiche définissant :

- son rattachement hiérarchique (direction, service)

- sa finalité

- les principales activités constituant le cœur de métier

- les compétences-clés requises

- le niveau de formation requis

- les indicateurs de performances

- les conditions d’exercice de l’emploi

- les facteurs d’évolution.

Les fiches-emplois seront ensuite soumises au Comité de Direction ainsi qu'aux CE etdélégués syndicaux, lesquels se prononceront également sur le référentiel desemplois.

� L'enjeu de la cotation

De manière à réellement évaluer les emplois et non les titulaires des emplois,l'AFPOLS, à cette étape, réunit habituellement un « groupe de travail ad hoc » etle comité de cotation (composé de membres du Comité de Direction, de collaborateurset de responsables de services).

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Béatrice FRINGUET,Formatrice - Consultante RH à l’AFPOLS

Repères juridiques

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� En matière de classifications, un accord d'entreprise ne peut comporterde clauses dérogeant à celles des conventions de branches ou accordsprofessionnels ou interprofessionnels

� À l’inverse, dans les autres matières, l'accord d'entreprise peut comporterdes stipulations dérogeant en tout ou en partie à celles qui lui sont applicablesen vertu d'une convention ou d'un accord couvrant un champ territorial ouprofessionnel plus large, sauf si cette convention ou cet accord en disposeautrement

� Usage : pratique de l'employeur qui confère un avantage aux salariéset qui présente les caractères de généralité (avantage collectif), constance(attribué à plusieurs reprises) et fixité

� Engagement unilatéral : l'employeur peut prendre, vis-à-vis des salariés,un engagement de faire (verser une prime par exemple),ou de ne pas faire (ne pas licencier pendant un certain délai). Il peut résulterd'une décision prise devant l'ensemble du personnel, d'une décisionprise devant le Comité d'Entreprise, d'une note de service,d'une manière générale, de toute manifestation de volonté de l'employeurà l'égard de l'ensemble des salariés.

La suppression d’un usage ou d’un engagement unilatéral de l’employeur demandeune procédure. Ils ne sont pas intégrés au contrat de travail, l’employeur peut doncles supprimer unilatéralement. Il doit en informer les représentants du personnelet d’une manière individuelle, chaque salarié concerné, en respectant un délaide prévenance.

Hiérarchie des normes : points de vigilance

La distinction usage/engagement unilatéral de l’employeur 

La mise en place d’une classification des emplois 

Le Code du Travail indique que les conventions et accords collectifs de travail peuventdéterminer une classification des emplois et fixer pour chaque emploi ou catégoried’emplois une rémunération minimale. Le législateur laisse ainsi aux partenairessociaux et/ou aux employeurs le soin de prévoir les conditions d’une mise en placed’une classification des emplois. Il est ainsi possible de définir une grille de classifi-cation des emplois par le biais d’une convention ou d’un accord collectif de travail(de branche ou d’entreprise) ou par le biais d’une décision unilatérale de l’employeur.

Les Entreprises Sociales de l’Habitat et les Coopératives d’Hlm ont défini uneclassification des emplois au niveau national.

Pour les premières, les annexes I, II et III de la Convention Collective Nationale desPersonnels des Sociétés Anonymes et fondations d’Hlm du 27 avril 2000, actualiséepar l’accord du 27 novembre 2007 relatif aux classifications et aux rémunérations,établissent une grille d’évaluation critérielle des emplois. Sur cette base, les ESH ontpour mission d’opérer une description équitable des emplois réels et de classerchaque salarié.

Pour les secondes, l’annexe à la Convention Collective Nationale du Personnel desSociétés Coopératives d'Hlm du 15 mai 1990, modifiée en 2003, a pour objet de définirun minimum de points pour chacune des classes d'emplois. Chaque coopérative d’Hlmdoit ensuite attribuer, en interne, un nombre de points à chaque emploi, dans lerespect de l’accord de branche.

Les accords de branche relatifs à la classification des emplois doivent être examinésau moins une fois tous les cinq ans et révisés si cela est nécessaire.

En l’absence d‘accord collectif de branche, les Offices Publics de l’Habitat sont régispar le décret du 27 octobre 2008 en matière de classification des emplois.

Chaque Office Public de l’Habitat doit décrire, en interne, tous les emplois existantsdans l’organisme et établir une grille de classification des emplois.

Un certain nombre de délais sont impartis aux Offices Publics de l’Habitat pourétablir la classification des emplois :

- du 27 octobre 2008 au 27 octobre 2009 : les négociations avec les partenairessociaux devaient être engagées dans ce délai

- dans un délai d’un an qui dépend du début des négociations : un accord doit êtreconclu

- le 27 avril 2010 : le Directeur Général établit unilatéralement une classificationdes emplois si les négociations n’ont pas pu s’ouvrir (absence de déléguéssyndicaux)

- le 27 avril 2011 : le Directeur Général établit unilatéralement une classificationdes emplois si les négociations n’ont pas abouti.

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l’entrée en vigueur de celui-ci. Le salarié qui conteste ce classement peut demanderà l’employeur qu’une commission d’interprétation créée dans l’entreprise examinesa situation.

La mention, dans le contrat de travail, du classement du salarié dans la grillede classification des emplois engendre plusieurs conséquences :

- le classement du salarié doit refléter les fonctions qu’il exerce réellement. Unsalarié peut revendiquer une qualification supérieure mais devra en apporterla preuve devant le juge

- la qualification du salarié ne pourra pas être modifiée sans l’accord exprèsdu salarié, qu’elle ait été contractualisée ou pas. Dans ce cas, un avenantau contrat de travail devra être proposé au salarié.

L’employeur peut demander au salarié d’effectuer des tâches distinctes de celleseffectuées jusqu’alors, si elles relèvent de la qualification du salarié et du mêmeemploi. L’accord du salarié n’est alors pas requis.

Pour rappel, le bulletin de salaire doit contenir les mentions suivantes  : l’emploidu salarié ainsi que sa position (niveau, coefficient hiérarchique notamment) dansla classification si elle existe.

Égalité de traitement et non discrimination

Dans le cadre de la mise en place de la grille de classification, et ensuite tout au longde sa mise en œuvre, l’employeur doit veiller à prendre en considération le principed’égalité de traitement entre tous les travailleurs.

Notamment, les catégories, les critères de classification et de promotion profession-nelle et les modes d'évaluation des emplois doivent être communs aux salariés desdeux sexes.

Ce principe trouve à s’appliquer notamment dans les Offices Publics de l’Habitat,où un emploi ne peut correspondre qu’à une seule catégorie et un seul niveau dansla grille de classification, évitant ainsi à deux salariés, occupant le même emploi, d’êtreclassés différemment.

De plus, l’employeur ne doit pas sanctionner, licencier ou infliger une mesure discri-minatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de classification, en raisonde son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, desa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques,de son appartenance ou de sa non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie,une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales oumutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nomde famille ou en raison de son état de santé ou de son handicap.

Ce principe s’applique également aux salariés qui ont subi ou refusé de subirdes agissements de harcèlement sexuel ou qui ont subi ou refusé de subir desagissements répétés de harcèlement moral ou ayant témoigné de tels agissementsou les ayant relatés.

L’employeur qui ne respecte pas ces principes fondamentaux du droit du travailencourt des sanctions civiles et/ou pénales.

Les incidences de la mise en place des classificationssur les relations contractuelles

En Droit du Travail, il convient de distinguer les éléments essentiels (la qualification,le salaire, tous les éléments contractualisés…) et les éléments non essentiels (le lieude travail dans le cas où une clause de mobilité est prévue au contrat, la modificationde la répartition des horaires de travail…) du contrat de travail.

Dans le premier cas, toute modification envisagée par l’employeur devra faire l’objetde l’accord du salarié et relèvera du régime juridique de la modification du contratde travail.

En revanche, le second cas reflète un simple changement des conditions de travailque l’employeur peut imposer en vertu de son pouvoir de direction.

� Les embauches postérieures à la mise en placede la grille de classification

Au moment de l’embauche, le nouveau recruté est informé des textes conventionnelsqui lui sont applicables et est mis en mesure d’en prendre connaissance. Les clausesde l’accord collectif s’appliquent donc à son contrat de travail. De plus, les stipulationsconventionnelles créant une obligation à sa charge peuvent s’appliquer même dans lesilence du contrat de travail.

Le contrat de travail, quant à lui, indique le classement propre du salarié en question.

� Les salariés en poste au moment de l’entrée en vigueurde l’accord collectif

Les dispositions d’un accord collectif s’appliquent dès lors qu’elles sont plus favorablesque le contrat de travail. Elles se substituent automatiquement à celles du contratmoins favorable, à condition d’avoir le même objet. Un avenant au contrat de travailn’est pas nécessaire.

En revanche, si les dispositions du contrat de travail sont plus favorables que cellesde l’accord, elles continuent de s’appliquer. De même, un accord collectif ne peut pascréer de nouvelles obligations à l’encontre du salarié.

En résumé, l’accord ne peut pas modifier le contrat de travail : si une dispositionde l’accord modifie le contrat de travail ou ajoute une sujétion, l’employeur doit enproposer la modification. Le salarié a le choix d’accepter ou de refuser.

� La mention dans le contrat de travail

Comme nous l’avons déjà indiqué, une fois que la grille de classification est en place,il convient de classer chaque salarié dans l’emploi correspondant, de l’informer dece classement individuel et de lui proposer, le cas échéant, un avenant à son contratde travail.

À titre d’exemple, les Entreprises Sociales pour l’Habitat doivent informer individuel-lement chaque salarié par écrit de son nouveau classement au moins un mois avant

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La formation :Des compétences stratégiquesau parcours professionnel

Aurélie CHENILLOT,Formatrice en droit social à l’AFPOLS

Obligations de dépôt et publicité de l’accord collectif

L’accord doit être déposé auprès de la Direction Départementale du Travaildu lieu de sa conclusion (attendre sept jours : délai pendant lequel les organisationssyndicales non signataires peuvent s’opposer à l’accord) en deux exemplaires(une version papier et une version électronique), accompagné des pièces suivantes :

� Une copie du courrier, du courrier électronique ou du récépissé ou d’un avisde réception daté de la notification du texte à l’ensemble des organisationsreprésentatives à l’issue de la procédure de signature

� Une copie du procès verbal des résultats du premier tour des dernièresélections professionnelles

� Une copie, le cas échéant, du procès verbal de carence aux électionsprofessionnelles

� Un bordereau de dépôt

L’accord entre en vigueur le lendemain du dépôt. Un exemplaire est remis au Greffedu Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion.

En l’absence de dispositions spécifiques, l’employeur assure la publicité de l’accord.Il doit :

� Faire figurer l’accord sur la notice d’information relative aux textes conventionnelsapplicables dans l’organisme, remis au salarié lors de son embauche

� Donner un exemplaire au Comité d’Entreprise, aux délégués du personnel,aux délégués syndicaux

� Tenir un exemplaire à jour à la disposition du personnel sur le lieu de travail

� Aviser par affichage le personnel de l’intitulé de l’accord et du lieuoù le texte est tenu à leur disposition

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Ce système (auquel étaient venus en particulier s’ajouter en 1984 les contratsen alternance, en 1991 le congé de bilan de compétences et la participation financièredes entreprises de moins de dix salariés, en 2002 le congé VAE) a semblé fonctionnerà la satisfaction de tous pendant une trentaine d’années : reposant sur deux piliersapparemment solides (plan et CIF), il permettait potentiellement à l’entreprised’investir dans la qualification des salariés tout en préservant la possibilité d’initiativesindividuelles.

2003-2004 :apparition du DIF, des contrats et périodes de professionnalisation

Au début des années 2000, deux constats sont faits, assez largement partagés par lespartenaires sociaux, les Pouvoirs Publics, et un certain nombre d’experts :

- dans le cadre du plan de formation, les dépenses sont importantes (très souventau-delà de l’obligation légale), mais les formations visent de plus en plusfréquemment l’adaptation des salariés à leur emploi à relativement court termeet de ce fait, leur durée moyenne ne cesse de baisser

- le CIF est de plus en plus un moyen de se prémunir contre la fragilisation deson emploi et les parcours de véritable promotion professionnelle deviennentplus rares.

Au fil du temps, les deux piliers (plan et CIF), censés se compléter et s’adosser,se seraient donc plutôt écartés et dissociés.

Pour remédier à cette situation, les partenaires sociaux ont à nouveau négocié longuement (trois ans) et difficilement (le débat sur le temps de travail s’étant « invité »dans la négociation). Sous la pression des Pouvoirs Publics menaçant de légiférermême en l’absence d’accord, la négociation a débouché en septembre 2003 sur unaccord signé par le MEDEF, la CGPME et l’UPA, mais aussi, pour la première fois de-puis 1970, par l’ensemble des organisations syndicales de salariés et fidèlement re-pris par la loi du 4 mai 2004.

Cette loi crée le contrat de professionnalisation en lieu et place des contrats enalternance précédents. Mais elle est surtout marquée par la notion de « co-investis-sement », qui se traduit par la possibilité de former hors temps de travail, avec unecompensation financière (l’allocation de formation). C’est le cas pour certainescatégories d’actions du plan de formation, pour les périodes de professionnalisation,et bien entendu pour le Droit Individuel à la Formation (DIF) présenté commele « chaînon manquant » entre le plan et le CIF.

2004-2009 :nouvelles prérogatives des branches professionnelles

La loi de mai 2004 présente une autre caractéristique principale, confortée etcomplétée par la loi de novembre 2009 : elle donne aux branches professionnellesde nouvelles et nombreuses prérogatives.

Formationprofessionnelle,

un enjeu de branche

1970-2003 :un système à deux piliers : plan de formation et CIF

En juillet 1970, dans le prolongement des accords de Grenelle (1968), les partenairessociaux ont conclu un Accord National Interprofessionnel (ANI) qui a servi de base àla loi de 1971 relative à la formation professionnelle.

Depuis lors, la législation et la réglementation en la matière se sont toujours « calées »sur les accords des partenaires sociaux.

Le système bâti en 1971 reposait essentiellement sur deux principes :

- la formation étant considérée comme un investissement pour les entreprises,la loi incite celles qui comptent dix salariés et plus à investir en les obligeantà consacrer un pourcentage de leur masse salariale à la formation (à l’époque0,8 %)

- puisque l’entreprise investit, elle décide : c’est le principe du plan de formation.

Trois conséquences importantes de ce système sont à noter :

- la formation devient une dimension constitutive du contrat de travail : un salariéne peut refuser de partir en formation dans le cadre du plan

- la formation a lieu sur le temps de travail, elle est considérée comme du tempsde travail effectif rémunéré comme tel

- la contribution financière (de nature fiscale) est obligatoire, mais n’oblige paspour autant à former, d’où le principe de mutualisation dans le cadre de FAF(aujourd’hui OPCA). Leur gouvernance étant nécessairement paritaire,le pilotage de leur politique revient aux partenaires sociaux du champprofessionnel couvert par l’OPCA.

Une question est apparue au fil du temps : quel espace pour l’initiative des salariés ?La réponse a été apportée par le Congé Individuel de Formation (CIF) permettant lasuspension du contrat de travail pour se former. En 1983, un financement spécifiquemutualisé (le 0,2 % d’aujourd’hui) a rendu le CIF plus accessible sans toutefois luidonner les moyens de son plein développement.

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À partir de l’année 2005, les branches professionnelles du monde Hlm se sont saisiesde ces prérogatives en signant des accords sur le thème de la formation professionnelle.Sont ainsi aujourd’hui en vigueur des accords qui s’appliquent de manière distincte :

- aux Entreprises Sociales pour l’Habitat

- aux Offices Publics de l’Habitat

- aux Sociétés Coopératives d’Hlm

- aux organisations professionnelles de l’habitat social.

Ces accords et leurs éventuels avenants (tous consultables sur le site internetd’Habitat Formation) présentent de nombreux points communs. Ils traitent tousprincipalement :

- d’une part, des deux dispositifs qui sont pris en charge par la collecte« Professionnalisation » mutualisée par Habitat Formation :contrats et périodes de professionnalisation

- d’autre part, du dispositif DIF qui peut être pris en charge dans le cadredu plan de formation, mais aussi par la collecte « Professionnalisation »,dès lors que les accords de branche définissent des priorités à ce titre.

Au fil du temps, l’appropriation grandissante du contenu de ces accords de branchepar les organismes Hlm a fait grandir le niveau des engagements financiers demandésà Habitat Formation, ce qui est en soi positif. Mais les moyens financiers étant de faitlimités au niveau de la collecte, le resserrement des priorités des branches et larévision à la baisse des niveaux de prise en charge sont parfois nécessaires.

Rôle des branches en matièrede formation professionnelle après la loi du 24.11.2009

Négociationtriennale

L’art. L. 2241-6 du Code du Travail impose que les branches « seréunissent au moins tous les 3 ans pour négocier sur les priorités,les objectifs et les moyens de la formation professionnelle dessalariés » et précise que « cette négociation porte notamment surl’égal accès à la formation des salariés selon leur catégorie profes-sionnelle et la taille de leur entreprise, la portabilité du DIF, la VAE,l’accès aux certifications, la mise en œuvre du « passeport orienta-tion et formation », le développement du tutorat et la valorisation dela fonction de tuteur, en particulier les conditions de son exercicepar des salariés âgés de plus de 55 ans ».

VAE L’art. L. 2241-6 du Code du Travail précise également que lanégociation sur la VAE porte sur :

« 1. les modalités d’information des entreprises et des salariés surles actions de VAE mises en œuvre en vue de l’obtention d’unequalification mentionnée à l’article L. 6314-1 du Code du Travail (ils’agit des qualifications qui peuvent être visées par un contrat deprofessionnalisation)

2. les conditions propres à favoriser l’accès des salariés, dans uncadre collectif ou individuel, à la VAE

3. les modalités de prise en charge par les OPCA des dépensesafférentes à la participation d’un salarié à un jury d’examen ou deVAE. »

Par ailleurs, les dépenses afférentes à la participation de salariésaux jurys d’examen ou de VAE (lorsqu’ils concernent des certifica-tions professionnelles inscrites au RNCP) sont imputables au titrede la formation professionnelle. Les dépenses éligibles sont les fraisde transport, d’hébergement, de restauration et de rémunération,selon des modalités définies par accord de branche.

Contrats deprofessionnalisation

Un accord de branche peut :

� Porter jusqu’à 24 mois (au lieu de 12) la durée possible d’uncontrat de professionnalisation. Il est à noter que cette durée peutêtre portée à 24 mois (sans accord de branche le prévoyant) pour lespersonnes bénéficiaires de minima sociaux (RSA, ASS, AAH),ou ayant bénéficié du « contrat unique d’insertion », et pour lesjeunes de moins de 26 ans qui n’ont pas validé un second cycle del’enseignement secondaire et qui ne sont pas titulaires d’undiplôme de l’enseignement technique et professionnel

� Porter au-delà de 25 % de la durée du contrat le temps passéen formation

� Définir le niveau des forfaits horaires pratiqués par l’OPCA

Périodes deprofessionnalisation

Un accord de branche peut :

� Définir des priorités (publics, types de formation)

� Définir le niveau des forfaits horaires pratiqués par l’OPCA

DIF Un accord de branche peut définir des priorités (publics, types deformation) dans le cadre du DIF, ainsi qu’un droit annuel supérieur à20 heures.

Dans le cadre de la « portabilité » du DIF, la prise en charge parl’OPCA s’impute sur la section professionnalisation, sauf dispositionsspécifiques prévues par accord de branche.

Alimentationdu Fonds Paritairede Sécurisationdes ParcoursProfessionnels(FPSPP, ex-FUP)

Le niveau de contribution des entreprises au FPSPP (via leur OPCA)est fixé chaque année par arrêté ministériel entre 5 % et 13 % dechacune des obligations légales (plan, professionnalisation, CIF CDIet CIF CDD). Au titre de la masse salariale 2009, ce pourcentage aété fixé à 13 %.

Un accord de branche peut déterminer la répartition de la contri-bution au FPSPP entre les participations des entreprises au titre dela professionnalisation et celles au titre du plan de formation, unencadrement de cette pratique pouvant être défini par voie régle-mentaire.

A défaut d’accord en vigueur au 1er janvier de l’année de collecte, cesont les règles définies par arrêté ministériel qui s’appliquent.

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Formation professionnelle dans les organismes Hlm(OPH*, ESH, Coopératives) grands indicateurs 2009

Collecte globale versée à Habitat Formation 33,3 M€

Pourcentage moyen de la masse salariale (hors rémunérations)consacré à la formation 2,1 %

Plan de formation � Nombre de salariés formés� Durée moyenne des formations

24 00014 h

Professionnalisation � Contrats de professionnalisation� Périodes de professionnalisation� DIF « prioritaires de branche »

3514 5892 213

Congés individuels � Congés Individuels de Formation (CIF)� Congés de bilan de compétences� Congés de Validation

des Acquis de l’Expérience (VAE)

168210

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* Les chiffres relatifs aux OPH ne prennent pas en compte les personnels de droit public.

Daniel VATANT,Directeur Général d’Habitat Formation

Comment élaborerun plan stratégique de formation ?

L’environnement institutionnel, le cadre juridique, les orientations et les pratiquesde formation ont considérablement évolué. La formation professionnelle tout au long dela vie s’est ainsi progressivement intégrée au champ plus large des ressources humaineset a connu des modalités nouvelles pendant et en-dehors du temps de travail (profes-sionnalisation, DIF). Si elle a davantage mobilisé les collaborateurs par rapport à leuremployabilité, elle a également davantage impliqué le management et les partenairessociaux tant au niveau de l’entreprise que de celui des branches professionnelles.

Il est aujourd’hui fréquent, voire banal, de considérer que l’entrée par la formation pro-fessionnelle n’est plus que l’une des voies pour produire de la compétence. Cetteancienne voie royale n’en contribue pas moins à soutenir la stratégie et le projetd’organismes de logement social qui se définissent d’abord comme des professionnelsexigeants en termes de production de logements et de services associés au bénéficede leurs clients et partenaires des territoires.

Un des outils majeurs repose alors sur l’élaboration et le pilotage d’un plan de formationpluriannuel en prise avec les enjeux de l’organisme et les évolutions du Mouvement Hlm.

Dans cet article, nous tenterons de décrire une démarche simple d’élaborationd’un plan de formation, et ce, à partir des différentes missions de conseil réaliséesauprès d’organismes Hlm de tailles, de contextes et de territoires diversifiés.

L’élaboration du plan de formation

Le plan de formation, tel que nous avons aidé à le mettre en œuvre dans des Offices,des ESH, des EPL, est généralement bâti sur un horizon pluriannuel (deux à trois ansen moyenne). Ceci permet d’envisager un développement progressif de compétencescollectives en adéquation avec les ambitions stratégiques du bailleur, la prise en chargede nouveaux métiers (rénovation urbaine, vente Hlm, accession sociale à la propriété),les budgets alloués, ainsi que les priorités à court et à moyen terme de l’organisme.

Si l’on considère le responsable formation ou le DRH comme un consultant interneau service de l’entreprise, ce dernier est à même de conduire ce type de démarche sansavoir forcément recours à des ressources externes.

Construire un plan de formation nécessite d’identifier et d’analyser quatre sourcesd’informations qui vont faciliter la définition d’actions de formation et d’acquisitionde nouvelles compétences à partir du travail réalisé avec différents acteurs del’organisme.

La première source vise à recueillir les besoins issus de la stratégie de l’organisme,de ses projets-phares ou de la culture d’entreprise existante ou à renforcer : démarchequalité de service, plan de concertation locative, plan stratégique de patrimoine,

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opérations de requalification de quartiers, développement d’une offre diversifiée deproduction... Pour affiner cette réflexion, il est intéressant d’échanger avec le Comitéde Direction sur les impacts du projet d’entreprise, l’évolution des métiers et del’organisation interne pour repérer les besoins de compétences futures en lienavec ces projets. Des entretiens individuels approfondis avec chaque directeur métierou fonctionnel permettent également d’aboutir à ce même objectif.

Une seconde source de besoins inducteurs de formation réside dans la déterminationdes compétences collectives relevant d’emplois ou de métiers précis  : gardiend’immeubles, responsable de site ou de secteur, manageur d’équipe, chargé de clientèle,ouvrier de maintenance, technicien de patrimoine, pour lesquels une réunion degroupe métier avec des titulaires et quelques responsables hiérarchiques directsdonne des indications pertinentes quant aux savoir-faire à renforcer et aux formationsnécessaires.

Une troisième source concerne les problèmes et dysfonctionnements à traiter quirelèvent d’un apprentissage ou supposent l’acquisition de compétences et de savoir-faire ciblés (juridiques, techniques, financiers, comptables…) pour améliorer lesactivités quotidiennes et optimiser les processus de gestion. L’encadrement direct estsouvent un acteur pertinent pour reformuler les problèmes à résoudre, cernerles compétences additionnelles nécessaires, voire établir un diagnostic plus précisdes situations de travail sur lesquelles va s’appuyer la formation.

La dernière entrée repose sur les besoins individuels des collaborateurs. Chaquesalarié est amené, plus fréquemment que par le passé, à réfléchir à son parcoursprofessionnel et à l’obtention de qualifications supérieures lui permettant d’évoluer ausein de l’organisme ou d’envisager un déploiement de nouvelles compétences ailleurs.L’entretien périodique de progrès devient ainsi une opportunité pour faire le point avec sonresponsable sur les évolutions professionnelles et les éventuels souhaits de promotionou de mobilité. Nous suggérons ici d’utiliser les éléments d’analyse des entretiensannuels qui sont collectés par les Directions des Ressources Humaines pour alimenterdes projets professionnels individuels qui trouveront leur place dans le cadre d’un DIF,d’un CIF, d’une période de professionnalisation ou encore du plan de formation.

Le recueil, l’analyse et la hiérarchisation de ces données faciliteront la formulation desorientations ou des axes stratégiques du plan de formation à moyen terme, lesquelsseront ensuite affinés par métier ou activité et déclinés (en termes de priorités,d’actions et de budget) par le responsable formation ou le DRH avec les différentesparties prenantes de l’organisme. Notons ici que tous les « besoins » identifiés doiventêtre remontés pour donner lieu à un arbitrage, sous la forme d’échanges entre les dif-férentes parties concernées par la formation.

Le plan définit ainsi des orientations à moyen terme, des priorités et des moyensà engager dans le cadre d’exercices budgétaires annuels, périodiquement actualisés,de manière à tenir compte de l’évolution à moyen terme de l’organisme.

Une telle démarche vise aussi à créer un élan collectif, une appétence autour d’unevision stratégique de la formation, consolide le consensus et la mobilisation autourdu projet d’entreprise dont le plan de formation constitue l’un des plans d’action.

L’effort de formation est également un enjeu de management à tous les niveaux etrequiert une implication forte des responsables d’équipes. Dans certains organismes,le rôle du manager en matière de formation est devenu un critère d’évaluation à partentière de l’action managériale.

À noter enfin que le plan de formation s’insère dans le dialogue social avec les parte-naires sociaux, fait l’objet de plusieurs échanges et présentations avec les instancesreprésentatives du personnel, associées tant au bilan de l’année précédente qu’auxprojets du plan de formation à venir.

Le recueil des besoins

Actualisation des compétencespar rapport à la tenue du poste

� Responsables N+1

Mise en œuvre des axesdu projet d’entreprise

� Chefs de projets

� Responsables de service

Types d’objectifs poursuivis Interlocuteurs internes

Évolutions réglementaires ou techniques/gestionlocative, proximité, patrimoine,maîtrise d’ouvrage, gestion d’entreprise….

� Responsables N+1

� Fonctionnels

� Salariés eux-mêmes

Problème collectif à résoudreou objectif collectif à atteindre

Problème individuel à résoudreou objectif individuel à atteindre

� Nombre de salariés formés

� Durée moyenne des formations

Préparation des emplois futurs� DG + DRH

� Responsables N+1et Fonctionnels + RH

Intégration des nouveaux embauchés� Responsables N+1

et Fonctionnels + RH

� Fonctionnels (visiontransversale et anticipation)

� Chefs de projets(vision transversale)

� Responsables N+1

� DRH

L’évaluation des compétencesà développer par la formation

Pour que le plan de formation traduise les besoins de compétences liés aux orientationsdu projet d'entreprise et qu'il soit un outil de management des ressources humaines,nous avons choisi d’exposer deux modes d’évaluation de compétences préalablesà la formation  : des entretiens avec les responsables hiérarchiques (responsablesd’unités et fonctionnels) et un auto-positionnement des salariés sur un référentielde compétences.

Le recueil des besoins de formation auprès des responsables d’unités

Il s’agit, avec les responsables hiérarchiques et fonctionnels, de définir les besoinsen compétences, pour aujourd’hui et pour demain.

Pour cela, nous préconisons de rencontrer chacun des responsables de service,en entretien, afin de recueillir les besoins de renforcement de compétences au niveaude son service.

Il s’agit de travailler avec lui sur les compétences à développer pour ses collaborateurs,à la fois en fonction de la mise en œuvre du projet d’entreprise et des changementsà apporter ou engagés dans le fonctionnement de son service, mais aussi du niveaude compétences de son équipe et de chacun de ses collaborateurs.

� Les objectifs de l’entretien

- Cerner le champ d'activité de chaque unité, son mode d'organisation et sesrelations fonctionnelles avec les autres unités.

- Appréhender l'impact des orientations sur les objectifs d'activité ou les projets,les processus de travail et les méthodes, le mode d'exercice des métiers.

- Identifier les compétences à développer et les besoins de formation.

� Le déroulement de l’entretien : quatre dimensions à explorer

� Axes du projet concernant l’unité interrogée

Les axes d’amélioration, de performance.

Pour chaque axe :

- l’activité

- les compétences

- les besoins de formation.

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� Face à une demande, remonter au niveau du problème à résoudre ou de l’objectifà atteindre ; se poser la question si la formation est le moyen pertinent, et le seul,pour régler le problème ou atteindre plus facilement l’objectif

� L’objectif opérationnel doit être transformé en compétences à développer afinde pouvoir mesurer les résultats après l’action de formation (« Compétence » =« mise en œuvre de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être précis,dans une situation professionnelle donnée »)

� Une demande « collective » correspond aux problèmes et objectifs concernantdes groupes titulaires d’un même poste, ou tous membres d’une unité donnée,ou d’unités différentes mais impliqués dans une chaîne de traitementou un processus commun : besoin collectif lié à un problème ou à un objectif collectif

� La procédure de recueil des besoins doit être pensée à partir des objectifs collectifsde service, mais aussi tenir compte des entretiens individuels de progrès

� Certains métiers de l’organisme peuvent donner lieu à la déclinaison de référentielsde compétences qui seront proposés aux salariés eux-mêmes pour auto-positionnement

� La formation des nouveaux embauchés nécessite de repérer les compétences minimumà acquérir par métier et de formaliser les objectifs d’intégration à la culture d’entrepriseet aux procédures internes à atteindre

Il n’y a pas de « besoin de formation » ! Il y a des problèmes à résoudrepar la formation et donc des objectifs à atteindre par la formation

Claudette CHAMPENDAL,Consultante à l’AFPOLS

Daniel GLAESNER,Directeur Management et Développement des Compétences à l’AFPOLS

� Objectifs des réunions

- Confronter les activités exercées avec les activités décrites dans les référentielsde compétences.

- Sur la base de ces référentiels, évaluer avec les intéressés, les écarts entreles compétences requises et les compétences actuellement mises en œuvre.

- Identifier les besoins de formation individuels ou collectifs pour réduire les écarts.

Exemple d’un référentiel de compétences de gardien d’immeubles

� Descriptif de l’emploi de gardien d’immeubles à l’OPH de B.

� Missions principales

- Assurer la garde et veiller au maintien en état de propreté et de bonfonctionnement des immeubles, ainsi que de leurs abords et dépendances.

- Concourir au maintien de la qualité du service public par des activitésd’accueil, d’information et de médiation au bénéfice des occupants et usagers.

� Activité principale 1 : Accueil du public, renseignement, information, médiation

- Accueil du locataire au bureau d’accueil ou au téléphone

- Gestion des relations quotidiennes avec les locataires

- Gestion des conflits et des troubles de voisinage : médiation, partenariat

- Conseil et information des locataires dans le sens d’une meilleure cohésionsociale du quartier

� Activité principale 2 : Surveillance technique

- Visites périodiques de surveillance

- Signalement des dysfonctionnements, soit à l’Office, soit directementaux intervenants extérieurs (entretien de robinetterie, désinsectisation,ascenseurs…)

- Recueil et traitement (direct ou indirect) des réclamations formuléespar les locataires

- Contrôle des prestations effectuées par les entreprises extérieures(espaces verts, travaux dans les logements suite états des lieux…)

- Rapports de contrôle, demandes d’intervention par l’intermédiaire du RTS

- Établissement des états des lieux entrants et des pré-états des lieux

� Activité principale 3 : Travaux de maintenance

- Remplacement des ampoules, tubes fluorescents des appareils d’éclairage

- Fixation des interrupteurs, prises et points lumineux

- Mise en jeu des portes de parties communes

- Mise en sécurité des parties vitrées cassées (ou remplacement)

- Enlèvement des graffitis sur tous supports par effacement ou peinturage

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� Changements intervenus ou qui vont intervenir dans cette unité

- Produits

- Clients

- Organisation

- Technologiques ou réglementaires

- Les personnes qui ont évolué ou vont évoluer :compétences à développer ou formation des personnesdans cette perspective : lesquelles ?

- L’activitéPourquoi cette évolution = facteurs qui font évoluer la fonction ?En quoi consiste l’évolution = l’activité nouvelle et dans quel objectif ?

- Les compétences

- Les besoins de formation

- Présence de nouveaux emplois(exemples : correspondant de site ; agent de relation clientèle)

- Autres emplois : maintien du niveau de compétences dans l’emploi

� Parcours professionnel - Évolution de carrière

- Nouveaux recrutés/tutorat

- Promotions, mutations

- Concours

- Projet externe

Le positionnement des salariés sur un référentiel de compétences

C’est en mesurant les écarts entre compétences existantes et compétences requises,à partir des référentiels de compétences, que seront recueillis les besoins de forma-tion des différents groupes métiers pour l’adaptation de chacun au poste actuel et aufutur poste.

� L’élaboration des référentiels de compétences

Il s’agit, à partir des fiches de poste des emplois principaux, de définir les compétencesindispensables pour exercer l’emploi. Cette phase est encore plus riche quand ellese déroule en collaboration avec chacun des responsables de services concernés.En outre, ces référentiels de compétences peuvent être utilisés, par la suite, parles responsables, comme un des outils de l'entretien annuel et par la Direction desRessources Humaines comme un des outils du recrutement et d'évaluationdes compétences.

� Les réunions avec les groupes-métiers

Ce travail s’effectue avec les groupes-métiers les plus représentés ou constituant lesemplois-cibles, puis avec leur hiérarchique.

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� Activité principale 4 : Service d’hygiène et de propreté

- Service des ordures ménagères et élimination des déchets :entrée, sortie, permutation, nettoyage des conteneurs

- Balayage et nettoyage des locaux vide-ordures

- Surveillance de l’enlèvement des encombrants

- Balayage dans les halls entre deux passages de l’entreprise

- Contrôle des prestations effectuées par les entreprises extérieures de nettoyage

� Activité principale 5 : Recouvrement des loyers

- Distribution des avis d’échéance dans les boîtes aux lettres des locataires

- Encaissement des loyers pendant une période déterminée du mois

- Premières relances sur les retards de paiement en fin de période d’encaissement

- Préparation restitution des comptes en trésorerie

- Relance des locataires en impayé de l’échéance courante

- Recueil des informations pour repérer les causes de l’impayé

- Orientation des locataires en difficulté

Cet outil peut être utilisé en auto-évaluation simple ou assisté par un évaluateur. L’auto-positionnement, par chaque salarié, est reporté sur le tableau concernant l’équipeentière (ici sept personnes) et validé par le N+1. Ainsi :

� En lisant verticalement, on peut repérer les compétences à développer pour un salariédonné : ici, par exemple, le dernier salarié à droite pourra suivre une formationglobale sur la surveillance technique.

� En lisant horizontalement, on peut repérer les compétences à développerpour l’ensemble de l’équipe : ici, par exemple, une formation pourra être organiséeen interne, sur le vocabulaire technique, les réparations locatives, la commandeet le suivi des travaux. Ces quatre axes constituent le cahier des charges à transmettreà l’organisme de formation.

Exemple d’évaluation de compétences sur une activité principale« Surveillance Technique » (Tableau ci-contre)

Organiser des rondes régulièreset méthodiquesObserver les différentséléments du bâtiet ses équipementsAnalyserun désordre,un dysfonctionnementDiagnostiquer les causesdes désordres les plus courantsApprécierla nature des travauxet leur urgence

� Connaître les termestechniques appropriés

� Connaître les éléments,la structure et l’enveloppeextérieure du bâti

� Connaître le fonctionnementtechnique des équipementscommuns et privatifs

� Analyser un désordre,le caractériser

� Savoir mesurer le degréd’urgence des travauxà effectuer

Compétences

Visites périodiques de surveillance

Capacités Notes

Rédiger et transmettreun compte renduDemander une interventionoralement ou par écritpar l’intermédiaire du RTSCommander des interventionsdirectement aux intervenantsextérieurs (entretien derobinetterie, 3D, ascenseurs)

� Transmettre une informationsous forme synthétique et claire

� Savoir rédiger une commandede travaux

� Connaître le contenudes contrats passés avecles intervenants extérieurs

Signalement des dysfonctionnements

Faire préciser au locatairela nature de sa réclamationEffectuer un premierdiagnostic techniqueExpliquer au locatairesi sa réparation est locative ou pasRecueillir et transmettrela réclamationFormuler une commandede travaux si besoinEffectuer le suivide la réclamation

� Savoir écouter,questionner, reformuler

� Savoir dire non� Être neutre� Utiliser un vocabulaire adapté� Connaître les pannes et les

dégradations les plus courantes� Connaître les principes juridiques

sous-tendant le partage entreréparation locative et réparationà la charge du bailleur

� Établir un bon de travaux

Recueil et traitement des réclamations formulées par les locataires

Contrôler les travaux effectuéssur les espaces extérieurs et dansles logements suite à état des lieuxOrganiser et planifier dans le tempsle contrôle des différents travauxTransmettre au RTSles éventuelles relancesà effectuer auprès des entreprises

� Connaître le contenu des marchésou des bons de commandes

� Connaître les points à contrôlerdans les différents corps d’état

� Savoir s’organiser

Contrôle des prestations effectuées par les entreprises extérieures

Légende des notes : Bien maîtrisé En partie Pas du tout

Claudette CHAMPENDAL,Consultante à l’AFPOLS

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La mise en œuvredu plan de formation

Un reporting régulier en Comité de Direction contribue à un positionnement stratégique,donne une visibilité au plan de formation dans le projet d’entreprise par rapportaux autres actions-phares engagées. Des retours d’information réguliers sur l’avancementdu plan auprès des instances représentatives du personnel comme du managementconfortent la dynamique formation engagée au sein de l’organisme.

Une gestion plus experte de la formation

Gérer la formation est affaire de professionnalisme et tend à devenir une activité moinsadministrative qu’auparavant pour le responsable formation.

Certaines formations stratégiques, à forte valeur ajoutée, requièrent aujourd’hui unelogique d’ingénierie plus affirmée  : élaboration préalable de cahier des chargesde l’action, consultation de plusieurs prestataires, négociation d’achats de formation,sélection de l’organisme de formation retenu, mobilisation de l’encadrement toutau long de l’action, modalités d’évaluation plus fines qu’une simple appréciationde satisfaction à chaud.

Le financement du plan est devenu plus complexe. Son optimisation nécessiteaujourd’hui plus d’énergie et d’attention que par le passé : les dispositifs financésse sont diversifiés avec la professionnalisation et le DIF. Il faut des connaissances plusaffinées de la réglementation, des critères d’éligibilité et de financement de certainesactions. Il est nécessaire de savoir évaluer la durée nécessaire pour une réelleobtention des compétences visées à l’issue de la formation.

Les stagiaires deviennent plus acteurs que consommateurs de formations. Les modesd’acquisition de compétences se sont complexifiés pendant et en-dehors du tempsde travail. Le stage demeure, mais d’autres modalités d’acquisition de compétencesse développent en parallèle : autoformation au poste de travail, e-learning, tutorat,communautés de pratiques, conférences, analyses de pratiques et retoursd’expérience…Tout peut devenir formation sans que pour autant cela soit imputableau titre du plan.

Simultanément, l’implication de l’encadrement devient plus affirmée, avec notammentl’attention portée par la Direction ou les partenaires à certains dispositifs d’évaluationdifférée des acquis de la formation et de son transfert en situation de travail.

Le métier de responsable formation s’adapte à cette nouvelle donne, évolue, diversifieses modes d’intervention et sera probablement amené à construire des parcoursqualifiants et de nouvelles logiques d’apprentissage sans que pour autant les attentesdes parties prenantes à l’égard de la formation tout au long de la vie ne diminuent,bien au contraire !

Le plan de formation est un outil d’adaptation et d’accompagnement des changementsengagés par l’organisme, mais repose également sur une contribution plus active descollaborateurs eux-mêmes.

Structuré par métier ou axe du projet d’entreprise, il doit permettre de planifierl’évolution des compétences individuelles et collectives au sein de l’organismeà partir d’une démarche qui a des impacts à tous niveaux :

- les projets et objectifs à court et moyen termes : ceux liés aux orientationsstratégiques, et ceux qui sont spécifiques à chaque service

- leurs incidences sur l’organisation, les modes de fonctionnement, les métiers,ainsi que sur les méthodes de travail, pour concevoir également des formationstransversales, basées sur les process de travail et s’adressant à plusieurs typesde personnels

- leurs conséquences sur la culture d’entreprise et le management, la formationdes collaborateurs constituant un acte de management

- l’évolution des emplois, des qualifications et les compétences à développer, àacquérir ou à renforcer : pour atteindre les objectifs opérationnels, pour mettreen œuvre les changements, pour répondre aux attentes des salariés qu’ils soientinternes ou externes

- la contribution attendue de la formation et les modes d’intervention appropriésau résultat recherché (stage, formation-action, démarche projet, stagepratique…).

C’est la raison pour laquelle un pilotage effectif et une gestion raisonnée dela formation constituent les ingrédients essentiels à une mise en œuvre réussiedu plan.

Un pilotage effectif et régulier

Un soin particulier doit être apporté à la préparation, à l’information des bénéficiaireset de leur hiérarchie, ainsi qu’à l’organisation efficiente des actions, en veillant à leurbon déroulement.

Un tableau de bord des formations en facilitera le suivi à l’aide d’indicateurs-cléscomme le présentéisme, les écarts entre prévisions et réalisations, la conformitépar rapport au programme et au budget, la pertinence du dispositif pédagogique,l’implication de l’encadrement, les modalités d’évaluation de la formation…

Daniel GLAESNER,Directeur Management et Développement des Compétences à l’AFPOLS

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Une évaluation ou des évaluations ? 

Il est difficile de parler de l’évaluation de manière globale. Donald KIRKPATRICKet Jack PHILLIPS distinguent cinq niveaux d’évaluation sur lesquels nous travaillonsà l’AFPOLS.

� L’évaluation de satisfaction

Quelle est en fin de stage l’opinion des participants sur la prestation de formation ? Elleest intéressante pour avoir une vision globale et immédiate des principaux élémentsconstituant une formation et ainsi les améliorer rapidement si besoin. Mais elle estinsuffisante car la subjectivité et le plaisir d’être ensemble (ou non) influencentl’expression. Quel que soit son résultat, cela ne laisse rien préjuger du transfert desacquis en situation réelle.

� L’évaluation des acquis

Quels savoirs, savoir-faire ou savoir-faire relationnels, indispensables à la miseen pratique ont été acquis pendant la formation ? Trois étapes la constituent :

- l’évaluation diagnostic : Dès le début de la formation, chaque stagiaire effectueune évaluation de son propre niveau (questionnaire de début)

- l’évaluation formative : Elle valide tout au long de la formation que les objectifspartiels sont bien atteints, elle permet d’adapter le contenu au fur et à mesure

- l’évaluation sommative : C’est l’évaluation de la somme des connaissancesacquises pendant toute la formation.

Cette évaluation va se généraliser dès lors que les acquis concernent principalementdes savoirs dont il s’agit de mesurer l’acquisition.

L’évaluationd’une action de formation

1 - Analyse des besoins

2 - Construction du plan de formation

3 - Achat de formation/choix d’organisme

4 - Organisation de la formation

5 - Réalisation de la formation

Evaluation « à chaud » :

� de satisfaction� des acquis

6 - Mise en pratique après la formation

Evaluation « à froid »

Entre trois et six mois après la formation :� de l’application� de l’impact� du retour sur investissement

Processus du plan de formation

Les entreprises investissent de plus en plus souvent et régulièrement dansla formation. En effet, les salariés ont à s’adapter aux évolutions techniques, envi-ronnementales, économiques et sociales qui, sans cesse désormais, se succèdentou se multiplient.

Au vu des budgets alloués, il paraît légitime aux entreprises de se poser la questionde la réelle valeur ajoutée de la formation, de même d’ailleurs que la question ducoût de la non-formation pour une entreprise… 

Dans ce contexte et au regard de ces enjeux, l’évaluation représente un outil intéres-sant pour assurer la qualité d’une formation, c’est-à-dire une formation qui auradéveloppé « des capacités à … » pertinentes pour l’entreprise, et qui ensuite avec dela pratique et du temps deviendront des compétences.

Les exigences qualité de la norme ISO 9001 (V2000) quant à elles posent la nécessitéd’évaluer l’efficacité du plan de formation et/ou des actions de formation inscritesau plan. Dans ce cadre, l’évaluation de la satisfaction ne suffit plus, il est attendu dedémontrer un transfert des acquis de la formation en situation professionnelle.

L’évaluation est un outil à construire, qui permet de mesurer l’écart éventuel entreles résultats obtenus lors de la formation et les objectifs fixés avant le déroulement dela formation.

Cependant il faut garder en mémoire que la formation est une obligation de moyenset non de résultats. Pour obtenir de la compétence, les moyens et les conditions deréalisation en situation professionnelle seront déterminants. Mais surtout elles’inscrit dans un ensemble plus vaste dans lequel, pour obtenir de la performance,bien d’autres leviers seront indispensables.

L’évaluation s’avère nécessaire pour répondre à la question : « la formation dispenséeétait-elle en lien avec les objectifs stratégiques et les résultats de l’entreprise ? »

C’est dire que la formation n’est pas un acte isolé, d’où l’importance de chacune dessix étapes du processus de formation dans la réussite de la formation. En effet,l’évaluation se pense et se prépare à chacune de ces étapes.

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� L’évaluation du transfert des acquis en situation de travail :un processus à bâtir

En cas d’enjeux pour l’entreprise, et environ trois à six mois après la formation,on peut évaluer l’atteinte ou non du résultat attendu par l’entreprise (l’objectifopérationnel) par rapport à l’objectif de formation (être capable de …). C’est l’objectifde formation qui indiquera ce que l’on cherchera à voir en situation de travail.

On ne revient pas sur les acquis, on ne revient pas sur le programme. L’évaluation estfaite de concert entre le manager et le salarié sur la mise en œuvre de la formationet les progrès réalisés, à partir d’un outil simple d’évaluation construit à cet effet.

Dès l’amont de la formation un dispositif de suivi (Marc DENNERY) aura été conçupour qu’après la formation, les moyens soient donnés aux participants d’entretenirleurs acquis et ainsi renforcer l’efficacité de la formation. La formation ne doit pasrester «  lettre morte ». Ce suivi peut se faire par capitalisation, application, ougénéralisation. Ce dispositif de suivi augmentera les chances d’obtenir une évaluationpositive du transfert des acquis en situation de travail. Il est du ressort des managerset des stagiaires.

� L’évaluation de l’impact

Elle cherche à mesurer l’impact de la formation sur la performance de l’entreprise,ou sur son fonctionnement, sur l’amélioration de ses processus, sur la résolution deses dysfonctionnements. Les acquis de la formation ont pu être transférés sans pourautant avoir un impact. Mais il peut y avoir eu un impact intéressant à observer, maisdifficilement chiffrable (exemple : gain de cohésion d’équipe). La difficulté réside dansle chiffrage des effets liés à la formation, mais aussi dans l’isolation des paramètresqui auront influés sur les indicateurs suivis.

� L’évaluation de ROI (Return Of Investment : retour sur investissement)

Il s’agit de savoir si les bénéfices de la formation (gains et/ou économies réalisés à lasuite de la formation) sont supérieurs au coût total de la formation (coûts directs etindirects). Il est au moins possible de l’estimer. C’est souvent les RH et le Financier quis’attacheront à cette analyse. Au vu des nombreux facteurs autres que la formation quiauront pu avoir un impact, ils négocieront et estimeront ensemble le pourcentaged’amélioration des résultats à imputer à la formation.

Plus les RH auront quantifié l’objectif opérationnel en amont avec le Financier, plus onpourra faire du ROI. La formule de calcul de J. PHILLIPS se présente sous forme deratio :

Vu sa complexité, cette évaluation ne concerne que 5 % des formations, cellesqui engagent de lourds montants financiers, d’importants effectifs de formés, et desenjeux forts pour l’entreprise.

Plus on choisit un niveau élevé d’évaluation, plus on identifiera l’efficacité dela formation, son utilité. L’implication des managers sera alors elle aussi de plusen plus forte.

Ce sont les préoccupations des décideurs RH reliées à celles des managersopérationnels et du Politique, qui détermineront le niveau d’évaluation adapté pourapprécier l’efficacité de la formation.

Des réponses claires apportées à ces différentes questions les y aideront :

- Pourquoi l’entreprise veut-elle évaluer ?

- Qui veut-elle évaluer ?

- Pour quels résultats attendus ?

- Où, quand, comment ?

- À qui les résultats seront-ils transmis ?

Ces préoccupations et ces besoins découlent directement des finalités et de lastratégie de l’entreprise et s’expriment nécessairement à travers des objectifs.

Tout d’abord par un objectif stratégique, traduit ensuite pour le terrain ou pour unservice par un objectif opérationnel, qui lui-même servira de point de référencepour déterminer l’objectif global de formation à travailler en stage.

ROI en % = Gain net réalisé – Coût global de la formation x 100Coût de la formation

Véronique BOURASSIN,Consultante à l'AFPOLS

D’où l’importance d’être au clair sur les objectifs,et d’être précis dans leur formulation : du plus large (en haut) au plus précis (en bas)

� L’objectif StratégiqueAu service de quoi est la formation ?

� L’objectif OpérationnelLes résultats attendus en termes de changement(s) sur le terrain (%, chiffres …)

� L’objectif global de FormationEtre capable de … à l’issue de la formation (Critères + indicateurs)

� Les objectifs PédagogiquesPar séquence de formation (Critères + indicateurs)

en avons eu une douzaine, ce qui nousoffre une variété de points de vue sur desthèmes diversifiés. Les mêmes sujetspeuvent être abordés de multiplesmanières avec des angles d’approchesdivergents. Enfin, le fait que la formationait lieu pendant le temps de travailpermet de dégager plus de momentspour l’apprentissage et de m’investir plei-nement dans mon parcours. Par le biaisde ce cycle, mon organisme, le GroupeOPIEVOY, avait deux objectifs : former desresponsables de site et/ou consolider lesbases de ses collaborateurs en vue d’uneéventuelle évolution professionnelle. Meconcernant, l’entreprise a finalisé sesintentions.

Qu’est-ce que cette formationa changé dans votre quotidien ?

Mon travail aujourd’hui est de managerune équipe incluant des chefs de site.Cette formation me permet de mepositionner par rapport à eux, de limitermes demandes, de comprendre leurdifficultés et de leur apporter les infor-mations nécessaires pour les épaulerdans leur travail. Ce cycle a doncdéveloppé ma méthodologie tout enconsolidant mes acquis. Le « plus » decette formation a été de la suivre en inter-bailleurs. En effet, connaître la façon donttravaillent les autres bailleurs permet demutualiser les bonnes pratiques et de serendre compte de ce qui se passe ailleurs.Je me suis toujours senti proche de monentreprise, mais voir ce qui se passeailleurs, m’a permis de relativiser ce queje peux parfois vivre à l’OPIEVOY.

D’un point de vue méthodologique, le plusimportant pour moi était d’acquérirde nouvelles compétences. Cependant, lefait d’avoir suivi une formation certifiantem’a donné l’occasion de faire valoirmes qualités professionnelles au seindu Groupe OPIEVOY.

Le mémoire de fin de cycle professionna-lisant, par exemple, a été pour moil’occasion d’avancer dans un projet que jesouhaiterai mettre en place dans monentreprise. Le thème est un outil com-mun pour les gardiens, un espace disqueoù il y aurait des documents à disposition,des informations et des espacesd’échanges avec les agences. Les gardienssont parfois isolés, cela leur permettraitde se rapprocher virtuellement del’agence. Le mémoire a été l’occasion detester la pertinence de cet outil auprès deprofessionnels. Il a d’ailleurs reçu un bonaccueil, ce qui conforte mon projetd’expérimentation à l’OPIEVOY.

Par le biais de cette formation, j’ai égale-ment réduit le délai de réponse auxclients. À ce jour, celui-ci est quasimentimmédiat grâce à l’accumulation de mesconnaissances et à l’appui des classeursde documentations fournis par l’AFPOLS.

Quel avenir cette formationlaisse-t-elle entrevoir pour la suitede votre carrière ?

Mon objectif aujourd’hui est de devenirchef d’agence. L’OPIEVOY m’a confié unemission qui est un véritable challenge.Cette évolution de carrière a été envisa-gée dès le départ. Grâce à cette formation,j’ai acquis toutes les compétences pourrépondre à nos différents clients. À ce jourje suis en contact avec la clientèle, lesmunicipalités, la Direction de Projetdu PRU, la communauté d’agglomération,les EPIC. Je vais continuer à travaillerafin de devenir, dans un avenir proche,un bon chef d’agence.

Le cycle professionnalisant :Une formation opérationnelle

et des compétencespour un métier « clés en main »

Vous avez suivi un cycleprofessionnalisantde responsable de site.Quels en ont été les apports ?

Pour moi, ce cycle a été une très bonneexpérience car cette formation estcomplète et pragmatique. De nombreuxmodules sont applicables immédia-tement dans notre quotidien professionnel,ce qui est un gain de temps.

Par exemple, celui qui traite du« Management » a été très enrichissantcar les mises en situation, en nousconfrontant avec le regard du groupe,ont permis une remise en cause etun ajustement des comportements. Ellessuscitaient, en effet, des échanges etdes réflexions que l’animateur venaitcompléter. Les formateurs sont devéritables professionnels qui connaissentbien le secteur du logement social. Nous

Entretien avec Salvatore GIOTTI,adjoint au chef d’agence au Groupe OPIEVOY,

qui a suivi un parcours de formation« Responsable de site » avec l’AFPOLS

en 2008/2009

Notre organisme, dans une volonté d’améliorer la qualité de service, a créé en juillet 2009,un nouveau poste dans le cadre de notre politique de proximité : chef de site. Le parcoursprofessionnalisant permet d’offrir à nos salariés un panel de compétences beaucoup plusvaste que celui des formations courtes.

Dans le cadre du développement professionnel de nos salariés, ces parcours de formationpermettent d’acquérir de nouvelles compétences dans un objectif d’évolution profession-nelle (gestion technique du patrimoine, gestion locative, management, etc.).

Face aux difficultés de recrutement sur ce métier, nous avons fait le choix de privilégierl’accompagnement de nos collaborateurs internes dans leur projet professionnel.

Ce cycle long de formation permet ainsi d’acquérir une véritable connaissance del’ensemble du secteur du logement social, tout en bénéficiant d’un titre certifié à terme.

Salvatore GIOTTI est un bel exemple de réussite. Gardien d’immeubles lors de sonembauche, il est actuellement adjoint d’un chef d’agence et devrait évoluer vers uneresponsabilité de chef d’agence à court terme.

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Deuxième bailleur social d'Ile-de-France par le nombrede logements gérés, implanté dans huit départements,présent dans 172 communes, le Groupe OPIEVOY est par sa tailleet son histoire un des acteurs majeurs du logement socialde la Région Parisienne.

Audrée MAUGENDRE, Responsable de Formation du Groupe OPIEVOY

Dans quel contexte l’USHchoisit le e-learning ?

L’USH a développé un partenariat avecl’association « Unis-Cité » qui développele service civique auprès des jeunesde 18 à 25 ans. Ces jeunes, les Média-Terre, accompagnent des familles issuesde quartiers de l’habitat social,pour qu’elles adoptent progressivementdes écogestes. Ces jeunes se sontheurtés à une difficulté récurrente quiétait de travailler dans le logementsocial sans en connaître l’historique etle fonctionnement. Pour la session 2011,la formation des «  Médiaterre  » à laculture du logement social s’est imposéecomme une évidence. Un ensemblede contraintes devait être levé. Toutd’abord, l’éclatement des jeunes surl’ensemble du territoire national. Ensuite,leur nombre : 300 en 2011, 1 000 en 2012et 5 000 les années suivantes. Enfin,le coût de la formation impossible àassumer en présentiel.

Nous nous sommes tournés versl’AFPOLS pour rechercher les modalitéspédagogiques les mieux adaptées auxcontraintes du projet. Il est rapidementapparu que le module en e-learningproposé par l’AFPOLS était la meilleureréponse. Son objectif est en effet d’ap-porter les fondamentaux de la cultureprofessionnelle aux nouveaux entrantsdans le logement social en évitantles contraintes du présentiel : deux joursbloqués.

Quelles sont les caractéristiquesde cet outil ?

Nous y avons vu de nombreux avantages :

- la possibilité de se connecter depuisn’importe quel poste de travail, ce quiévite de mobiliser un formateur devantse déplacer dans toute la France

- la possibilité pour l’apprenant de gérerlui-même ses temps d’apprentissageet donc d’avancer à son rythme

- nous avons fait le choix de fairetravailler les « Médiaterre » en sallemultimédia avec un animateur. Chacunaura son poste de travail avec soncompte personnel, mais nous conser-verons le principe d’un travail collectifautour de l’outil

- l’utilisation d’images 3D et la dyna-mique des séquences sont trèsattractives pour un public jeune.

Au final, nous avons été séduits parla qualité de ce module en e-learningqui concilie des contenus, un volumeimportant de personnes à un coûtincomparablement moindre et par l’éton-nante flexibilité de cet outil.

Pensez-vous que la formationen ligne va se développer au seindu logement social ?

Il y a un différentiel de coût et deuxavantages  : un pour les organismesimportants qui ont beaucoup de person-nel à former et un pour les organismesde moins de 3 000 logements qui ontun budget de formation limité. En termesde développement durable également,les déplacements sont réduits à zéro.Un module de e-learning peut prévoirdifférentes strates de contenu et doncs’adresser à des publics cadres commeà des opérationnels.

Le e-learning : L’outil de demainpour la formation tout au long de la vie

Entretien avec Sophie GUERDIN,Expert RH à la Délégationà l’action professionnelle

Le succès rencontré par le module «  Habitat social  : acteurs, métiers et enjeux  » témoignede l’importance, pour les organismes, d’accompagner l’intégration des nouveaux salariésen leur permettant d’acquérir, par la formation, les fondamentaux de la culture professionnelledu logement social. Les nouveaux embauchés bénéficiant de cette formation restent cependantminoritaires au vu des recrutements dans le secteur professionnel. Pour permettre auxorganismes de former plus systématiquement leurs salariés, l’AFPOLS élargit le panelde son offre et propose de nouvelles modalités d’apprentissage sans passer par le circuit d’une« formation en salle ».

L’offre e-learning que nous mettons en place est à considérer en complément des formations interet intra existantes. Elle constitue une formation à part entière ayant les caractéristiques suivantes :

� Une bonne couverture des connaissances et compétences-clés que les stagiairesdoivent acquérir en termes de culture professionnelle

� La capacité à s’articuler aux dispositifs d’intégration internes existantdans les organismes (de type séminaire par exemple)

� L’individualisation des parcours de formation� La souplesse qu’offre l’e-learning : plages d’apprentissage courtes et planifiées

en fonction de la charge de travail, possibilité de se connecter depuis son poste de travailou un ordinateur personnel, de limiter les déplacements

Le module est présenté sous la forme d’un parcours d’intégration qui conserve le principe de lacréation de lien car chaque stagiaire bénéficie d’un tuteur dans l’entreprise.

� Un module de e-learning correspondant à une journée de formation� La possibilité de positionner les salariés en fonction de leur métier et de leur niveau

de responsabilité dans l’entreprise : au démarrage, le salarié identifie sa fonctionce qui détermine automatiquement un parcours

� Des phases d’apprentissage de 20 à 30 minutes répondant chacuneà des objectifs pédagogiques précis

� L’accès à une bibliothèque de ressources qui fonctionne sur le principe de tiroirs(par exemple les textes relatifs au DALO)

� Au total cinq séquences de formation : les enjeux et missions du logement social,les partenariats, le montage d’opérations, les nouveaux enjeux de la gestion locative,le développement durable

� Un système de validation progressif qui permet de vérifier l’assimilationdes connaissances par le salarié

� Des modalités d’apprentissage interactives et dynamiques :� Les connaissances du salarié sont évaluées au début de la formation par un QCM� Le salarié valide ses séquences de formation au fil de son apprentissage,

toujours sur la base des bonnes réponses apportées au QCM� À l’issue de la formation, un certificat est attribué.

Il témoigne du fait que l’ensemble des séquences ont été validées � Le DRH est acteur du contrôle et du suivi de la formation avec un système d’alerte mail

qui l’informe de la non-exécution des séquences de formation.Il peut alors opérer des relances auprès du salarié concerné

Présentation du module de formation

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Pourquoi l’échanged’expériences en groupe ?

Le management par projet demande uneforme d’accompagnement en groupe.C’est une formation-action. À travers legroupe, les individus peuvent échangerdes expériences, apporter des réponsesà leurs collègues et aider chaque chef deprojet à trouver des solutions. Le forma-teur est là pour faciliter l’échange entreles participants. L’ensemble est trèspédagogique, itératif et met en valeur lesinterfaces dans l’entreprise. Des ques-tions sont ainsi soulevées par le groupecomme par exemple  : Comment luttercontre le manque de temps ? À partir deces questions pragmatiques, on peutrépondre par un travail de collaboration,d’échange et de formation mené parl’animateur. On développe par exemplel’outil du QQOQCCP, (Qui, Quoi, Où,Quand, Comment, Combien, Pourquoi)qui, si on l’investigue, peut répondreutilement à un grand nombre de pro-blèmes dans les organismes. L’ensembleconstitue une démarche pertinente pourle management supérieur, car on réussitainsi tous les projets.

L’accompagnement individuelest-il vraiment utile ?

Il y a des sujets que l’on ne peut évoquerqu’en tête-à-tête confidentiel. Souvent cesont des problèmes de management. Denombreuses interrogations se posentcomme :

- les membres de mon groupe sontpassifs, J’ai du mal à les mobiliser

- je suis perdu dans la masse de chosesà faire

- je ne trouve pas de stratégie à monprojet

- je ne sais pas comment gérer un dés-accord au sein de l’équipe projet

- je n’arrive pas à manager mon équipeen cours de réunion.

Dans ces cas-là, on peut faire un jeu derôle et on recommence celui-ci jusqu’àce que l’intéressé ressente ses compé-tences et applique les conseils donnés.Il y a beaucoup de problèmes qui peuventêtre réglés par l’accompagnementindividuel dans le sens où il permet desprises de conscience, créé des espacesd’apprentissage, favorise le dévelop-pement de nouveaux comportementsmanagériaux.

Le management par projet :Une formation-action au service

de l’efficacité de l’organisation

Comment voyez-vousle changement dans l’entreprise ?

C’est le moyen de pérenniser l’entrepriseet de donner du sens au travail desindividus. Parmi les maux dont souffrel’entreprise, il y a le manque de motiva-tion. Le changement est un moyende remobiliser individuellement et col-lectivement les équipes. Toute entrepriseest obligée de changer, sinon elle estcondamnée.

Quel est l’apport fondamentaldu management par projet ?

Le management par projet est un levierprimordial pour prendre en charge lesquestions de changement. Il aide àmobiliser et, outre le fait de résoudreles problèmes, c’est le seul outil quipermette de développer de la transversa-lité et de « réaligner » politique, stratégieet opérationnel. À partir d’un effectifdonné (environ 200 personnes), chaqueservice a en effet tendance à fonctionnerpour lui-même et l’entreprise perd de laperformance. Le travail en mode projetmobilise le personnel autour d’un groupede projet rapportant à un organe de pilo-tage pour la cohérence. C’est un travailen collaboration alors que le groupe detravail, lui, est associé à la hiérarchie etest maîtrisable dans le service. Le mode

projet insère de la transversalité dansl’entreprise et permet de surmonter troistypes de résistance au changement : ledoute, l’irritation et la peur.

Quel dispositif est conseillépour mettre en œuvrele management par projet ?

Le meilleur dispositif est la combinaisonde trois types d’action :

- la formation initiale (précédantimmédiatement la pratique projet)

- l’échange d’expérience en groupe- une possibilité de coaching individuel.

Par exemple, j’ai travaillé avec unorganisme Hlm qui voulait changer sonorganisation et sa culture. Il fallaitrendre crédible les changements etélever le niveau du management. Nousavons tout d’abord sélectionné vingtgroupes de projets. Ensuite, une forma-tion pour tous les membres des groupesa été dispensée, ainsi qu’une journéede sensibilisation à destination de tous leshiérarchiques. Puis, nous avons effectuétrois séries d’échanges d’expériencesd’une journée après le démarragedes projets pour les chefs de projetstransversaux et les adjoints. Enfin, unepossibilité d’accompagnement individuelsur rendez-vous, a été proposée auxchefs de projets.

Entretien avec Jean-Pierre CARON,formateur à l’AFPOLS,

accompagne par le coaching,le conseil et la formation,

des entreprises de différents secteursdans le développement

et le management par projet

L’essentiel à retenir

� Le changement peut être amené parle management par projet qui insèrede la transversalité, facilitela compréhension des mutations,renforce la cohérence interne

� La formation initiale, l’échanged’expériences en groupe et lecoaching individuel permettentde mettre en œuvre et de consolider,même avec les chefs de projetnovices, le travail en mode projet

� Le management par projet remobiliseles salariés en étant à l’écoutedes compétences de chacun eten développant l’intelligencedes situations et des problèmesà résoudre

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La Responsabilité Sociétaledes Entreprises :

Une démarche naturellepour un bailleur social ?

La RSE,une démarche naturelle

pour un bailleur social ?

Ils esquissent trois catégories centrales qui peuvent d’ailleurs être présentes dans unemême organisation :

- la RSE dite « cosmétique », pratique légère de RSE, sans volonté de construireun réel projet avec les parties prenantes dans la durée, qui a recours à desformes simples de partenariat (mécénat), de communication sur les activités,de politique environnementale…

- la RSE « impliquée », qui concerne des actions spécifiques en relation avecles activités de l’entreprise, proches du cœur de métier, inclut des performancessociales dans le tableau de bord de la société

- la RSE « B.O.P.  (Bottom Of the Pyramid) », concept de C.K. PRAHALAD, qui supposedes transformations sociales et d’éco-systèmes locaux de création de richessesau-delà de la fourniture à bas prix de produits et de services de qualité. AinsiHLL, filiale d’Unilever en Inde, réalise 2,3 milliards de dollars de CA en étantle chef de file d’un système complexe de 80 sites de production, 7 000 fournis-seurs, 12 000 grossistes, trois millions de détaillants, un million de distributricesdirectes en zone rurale de produits d’hygiène et de médicaments. Toutesproportions gardées, pensons par exemple à la contribution du logement socialà l’activité du BTP, en termes de réalisation de travaux.

Au regard des enjeux du développement durable, des exigences multiples et croissantessont formulées à l’égard des opérateurs Hlm. Parmi elles, trois paraissent dessinerles contours des responsabilités du bailleur social de demain :

- la première porte sur une efficacité économique et sociale accrue, par ledéveloppement et la réhabilitation du parc social, ainsi que par l’améliorationdu cadre de vie et de la qualité de service

- la seconde relève de la pression de la société civile pour plus de transparenceet pour une mesure de la performance qui évalue les organismes Hlm en tantqu’entreprise et donc employeur, mais aussi en tant qu’acteur du développementlocal, et enfin en tant que consommateur de ressources naturelles

- enfin la troisième, particulièrement complexe, est une exigence d’équité socialepour les locataires et pour l’ensemble des habitants sur les territoires.

Pour répondre à l’ensemble de ces enjeux, il s’agit alors de déployer dans un premiertemps une méthodologie pour analyser et poser les problèmes. Ensuite, il convientde construire des solutions avec les différentes parties prenantes afin d’évaluer toutesles composantes et les impacts des activités de l’entreprise sur les trois thèmeséconomiques, sociétaux et environnementaux.

Le projet RSE est alors une posture fortement liée aux démarches qualité, quellesqu’elles soient : elle est une démarche volontaire d’amélioration en continu et unedémarche d’optimisation des interdépendances entre les différents acteurs, internesou externes à l’organisme.

Pour autant, elle s’en différencie sur trois points essentiels : elle élargit le champde responsabilité vers des dimensions sociétales et environnementales, elle viseà mesurer la performance sur les trois dimensions simultanément (et non indépen-

Depuis 2007, les bailleurs sociaux ont progressivement développé une approchede développement durable, déclinée dans leurs différents métiers, incités en celapar le Grenelle de l’Environnement I et II. Au-delà des activités de maîtrise d’ouvrageet de gestion de patrimoine qui sont impactées de manière déterminante, de plusen plus d’organismes Hlm se dotent aujourd’hui d’une politique plus affirmée etd’un plan d’action à moyen terme en combinant les trois piliers : social, économiqueet environnemental.

Cette politique transversale prend ainsi des formes emblématiques : labels énergé-tiques et environnementaux (H&E, H&P, HQE, ECODOM…), certifications ISO (14 001,expérimentation ISO 26 000…), nouveaux procédés constructifs (BBC, habitat passif…).Elle s’exprime également au travers de projets stratégiques qui allient approcheglobale et dimension locale : Agendas 21, démarches et labels de ResponsabilitéSociétale d’Entreprise.

C’est précisément cette dernière dimension que nous avons choisi d’aborder dans cetarticle, considérant qu’un projet de RSE pour un bailleur social n’est jamais quela mise en actes cohérente d’une politique volontariste de développement durable déployée dans l’ensemble des missions et des métiers de l’organisme de logementsocial et qui s’étend bien au-delà des seules obligations légales à remplir. Pour autantpeut-on penser qu’un bailleur social est naturellement socialement responsable,de par sa seule vocation et mission d’intérêt général dans le champ du logementet de l’habitat ?

Une démarche de RSE ne peut être innée ou implicite. Elle s’apparente à la conduited’un projet stratégique et suppose donc une volonté affirmée de la Direction,des actions partagées avec les parties prenantes et un pilotage dans la durée desengagements RSE. Une telle démarche met également l’accent sur la communicationtransparente des performances aux parties prenantes, après une évaluation desrésultats, issue d’une combinatoire sociale, économique et environnementale. Dansun article de fin 2007 (1), Alain Charles MARTINET et Marielle A. PAYAUD dressent unetypologie des stratégies de RSE à partir de l’analyse de sources secondaires (rapportsd’experts, observatoires, rapports de RSE d’entreprises…).

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(1) Alain Charles Martinet et Marielle A. Payaud : Stratégies de Responsabilité Sociale de l’Entrepriseet Entreprise Sociale, communication à la Première Conférence Mondiale de Recherche en économiesociale du CIRIEC, 22-25 Octobre 2007 – Victoria - Canada.

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d’expérimenter sur un lieu restreint, l’analyse des responsabilités, la construc-tion des transversalités, le décloisonnement des disciplines (urbanisme, gestion, droit, sociologie…), pour mettre en évidence les contradictions, mais surtoutles potentiels d’actions. Renversement de situation, la RSE permettraitde penser localement pour agir globalement.

- Chaque territoire étant singulier, par son zonage, ses ressources, son histoire,les acteurs qui y interviennent (…) , il faut avant tout avoir une compréhension finedes ressources, des besoins et des systèmes de relations et d’échanges qui s’ydéroulent pour construire des projets adaptés : ce n’est plus le projet qui faitle territoire, mais le territoire qui fait le projet.

- Cela interroge la capacité à coproduire avec les parties prenantes et à créerdu lien social, pour optimiser l’efficience des objectifs et la pérennité des inves-tissements réalisés. Chaque territoire étant spécifique, seul le croisementdes connaissances des différents acteurs qui y interviennent peut permettrede construire un projet adapté, c'est-à-dire qui réponde aux besoins et auxressources locales et qui soit accepté par tous.

Ces différents leviers sont précisés dans les pages qui suivent et illustrés par différentstémoignages de bailleurs sociaux qui en constituent les prolongements opérationnels.

Levier n°1 :Gouverner l’entreprise en associant les parties prenantes

Un bailleur finalise la réhabilitation énergétique d’un bâtiment et la mise en placed’un nouveau réseau de chauffage, sans impact conséquent sur les loyers pour leslocataires. Il s’inscrit alors logiquement dans une démarche de développementdurable : il participe à la protection de l’environnement par la réduction des consom-mations énergétiques, il répond à sa mission sociale en améliorant la qualitédu logement et optimise sa pérennité économique en réduisant les charges deses clients. Or, quelques semaines plus tard, les bâtiments sont mis à mal,les appareils mal utilisés, les locataires mécontents…  Cette expérience soulèvel’enjeu de la coproduction de la qualité de service avec les habitants, de l’articulationentre les collaborateurs du bailleur, techniciens et gestionnaires et les utilisateursdu nouveau produit.

Les réponses apportées doivent donc être repensées dans le cadre d’un dialogueouvert avec les parties prenantes parmi lesquelles les collaborateurs (InstancesReprésentatives du Personnel, syndicats, salariés…), les habitants et leurs repré-sentants (amicales, référents, associations…), les collectivités locales, l’État,les financeurs (Conseil Général, CDC…), les prestataires (entreprises, fournisseurs,régies de quartier…) et les différentes associations…

Par ailleurs, le cadre structurant dans lequel s’inscrit ce dialogue doit être préciséavec chacune des parties prenantes : Quelles sont les parties prenantes mobilisées ?Quels besoins pour chacune d’entre elles ? Quelles attentes ? Quel rôle attendu ?

Cette nouvelle relation avec les parties prenantes implique donc un apprentissagemutuel entre le bailleur et ses partenaires dans la co-construction des projets. Ainsi,

damment les unes des autres) et enfin elle ambitionne de mesurer les responsabilitéssur du très long terme.

Si une batterie d’outils est aujourd’hui en partie disponible pour les bailleurs,au travers de modalités de reporting (dont la CUS ne constitue certainement qu’unepremière esquisse), de chartes, de labels, de certifications (…), l’ambition est mainte-nant de mettre l’accent sur l’action pour allouer des moyens aux objectifs et finalementreconstruire du sens à la notion de progrès et au projet de l’entreprise.

Pour cela, cinq leviers nous semblent aujourd’hui à disposition des bailleurs pours‘engager dans une action de développement durable-RSE.

Cinq leviers pour construire un projet RSE

Ces cinq leviers ont été élaborés au regard des principes suivants :

- Le territoire peut représenter un espoir de trouver un lieu de dépassementde l’ensemble des contradictions et ambivalences qui apparaissent quandon veut allier les trois dimensions économique, sociale et environnementale(ex : construire un bâtiment BBC et avoir des niveaux de loyers acceptablespour les populations les plus fragiles économiquement, tout en s’assurantune rentabilité sur l’opération). Il serait, d’une part, une occasion de trouverdes solutions locales ajustables aux problèmes globaux comme la luttecontre le réchauffement climatique et, d’autre part, une manière rationnelle

Être actif pour la création et le maintiende l’emploi local, le développement

des compétences et la formation

Le projet RSE

Participer au développementéconomique du territoire

Être transparent,rendre des comptes,avoir une politique

d’achat responsable

Gouverner l’entrepriseen associant

les parties prenantes

Préserver l’eau,l’énergie, la biodiversité,

limiter les gaz à effetde serre et les déchets,

garantir la sécuritésanitaire

Agirpour préserver

l’environnement

Améliorer les conditionsde travail, garantir

la non-discriminationet la parité, développer

les compétencesindividuelles et collectives

Valoriserle capital humain

de l’organisme

Construire un équilibre de peuplement,offrir un parcours résidentiel,

impulser le bien vivre ensemble.

Participer à la tranquillité, sécurité

Participer à l’équilibre socialdu territoire

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Pour cela, il convient de revisiter l’ensemble des métiers du bailleur pour identifierles actions possibles et préciser les orientations, notamment en matière de :

- Politique d’attribution :Quelles priorités dans l’accès et le maintien au logementpour favoriser l’emploi ?

- Politique de construction et de réhabilitation :Quelle participation au développement des compétences localesdans les opérations ? Quel rôle dans l’emploi d’insertion ?

- Politique d’entretien et de maintenance du parc :Quelles attentes vis-à-vis de l’emploi d’insertion ?Quelle participation - implication à la formation ?

- Politique fournisseurs :Quel appui pour le développement des PME locales en termes de chiffred’affaires mais également de compétences ?Quelle participation pour construire la pérennité des entrepriseset notamment les accompagner sur les évolutions en termesde développement durable ?

- Politique de service :Quels besoins sur les services à la personne ?Quels services pour les personnes âgées ?Comment impulser ou participer au développementdes entreprises de service ?

Levier n°3 :Participer à l’équilibre social du territoire

Périurbanisation par la hausse du prix du foncier, étalement urbain en raisonde la faible qualité de l’environnement des villes, hyper-mobilité par la création dezones monofonctionnelles (zones d’habitat, de commerce, de loisirs, de protectionde l’environnement, …), les solutions d’aujourd’hui en termes d’habitat, de développe-ment économique, culturel, environnemental ont parfois participé à la constructiond’exclusions, de ségrégations socio-spatiales et d’inégalités entre les territoiresen rejetant le coût sur quelques espaces, notamment les quartiers d’habitat social.L’enjeu est alors pour les bailleurs de limiter ces déséquilibres. Plusieurs levierss’offrent à eux :

par exemple, dans la relation aux habitants, il convient d’avoir une pédagogie auprèsd’eux pour définir les limites de leurs interventions et de leurs demandes. Il faut aussidéployer cette pédagogie auprès des collaborateurs pour qu’ils acceptent de confierune part de leur savoir aux habitants. De la même façon, dans la relation aux fournis-seurs, le bailleur ne peut plus s’inscrire dans une relation unique de donneurd’ordres, mais comme un acteur facilitant la prestation. La RSE va donc avoir pourpremière ambition un renouvellement des modalités de définition, de mise en œuvre,d’évaluation des objectifs de l’organisme en incluant les parties prenantesà l’ensemble des étapes de ses différents projets.

Si ce cadre de dialogue doit être ajusté au contexte de chaque bailleur, et de chacunedes parties prenantes, la transparence sur les objectifs et les résultats doit, elle,être impérativement organisée : elle est garante de la connaissance des orientationspar les parties prenantes, première étape d’implication dans l’évaluation de laperformance. Elle est aussi la condition de prise en considération de l’ensembledes impacts d’une décision de l’entreprise sur tous les acteurs.

Il s’agit de savoir rendre compte des performances de l’organisme auprès despartenaires, de communiquer les objectifs et les résultats et d’expliciter les éventuelsécarts.

Levier n°2 :Participer au développement économique du territoire

Le développement de produits logements, des aménagements urbains qui endécoulent et de services adaptés aux besoins des locataires contribue évidemmentà l’irrigation économique des territoires. Il est aussi un facteur-clé du développementdes bailleurs, qui doivent prouver aux investisseurs leur professionnalisme en tant quepromoteurs et gestionnaires de logements sociaux.

Au-delà de ce positionnement, il apparaît que la politique du logement et celle del’emploi sont souvent indissociables, que les déficiences d’emploi peuvent marquerl’occupation sociale de certaines résidences et impacter la vie quotidienne dans lesimmeubles et leurs abords et enfin que le secteur du bâtiment est un pourvoyeurmajeur d’emplois.

Il semble donc inévitable d’analyser plus en profondeur le rôle du bailleur socialen la matière et d’identifier comment il peut participer à la création ou au maintiende l’emploi ainsi qu’au développement des compétences sur le territoire.

� Être transparent� Rendre compte des performances, des écarts par rapport aux objectifs et des orientations� Identifier les limites, les contraintes et les opportunités� Définir le niveau souhaitable d’association des parties prenantes

En résumé

� Être actif pour la création et le maintien de l’emploi local� Agir pour le développement des entreprises� Soutenir les PME prestataires dans l’adaptation aux évolutions nécessaires

en termes de développement durable� Participer au développement des compétences et la formation au niveau du territoire

En résumé

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Levier n°5 :Valoriser le capital humain de l’organisme

La Responsabilité Sociétale des organismes de logement social engage égalementl’évolution interne de la gestion des ressources humaines et du management del’organisme autour notamment de trois axes de progrès.

Un premier axe vise la dimension «  employeur socialement responsable » dubailleur actant des progrès en termes de prévention et de management des risquesprofessionnels et des conditions de travail des collaborateurs, de manière à limiterl’usure professionnelle et la pénibilité physique de certaines activités, notammenten proximité et dans la relation aux clients (manutention des conteneurs, gesteset postures pour l’entretien des immeubles, gestion de l’agressivité et des conflits,traitement des TMS…). C’est aussi le soin apporté par l’employeur à la prévention et àla maîtrise de risques psychosociaux pouvant engendrer du stress au travail, et pluslargement aux actions managériales qui favorisent la reconnaissance et le sentimentd’équité des collaborateurs.

Un second axe concerne le rôle–clé de la fonction ressources humaines pourdévelopper et valoriser le capital humain de l’organisme, notamment en étantattentif à la non-discrimination, à la diversité dans le recrutement des nouveauxcollaborateurs, à l’équité inter-générationnelle et à l’égalité hommes/femmes,notamment en termes de politique de rémunérations. Cette attention du DRHsuppose également un objectif de qualité du dialogue social avec les instancesreprésentatives du personnel et les délégués syndicaux et plus largement unmanagement participatif avec les parties prenantes : la Direction, les collaborateurs,les managers et les représentants des salariés.

Le troisième axe de progrès vise à instaurer des possibilités de développementdes compétences des collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle, enarticulant opportunités d’acquisition de compétences individuelles et développementplus structuré de compétences collectives par métier. Il s’agit dès lors d’organiser devéritables parcours formatifs alliant des apprentissages de diverses natures,sur différents supports et à tous les niveaux de l’organisation (e-learning, stages,formation-action, retours d’expérience, mises en situation…). Ce développementde compétences peut aussi passer par l’instauration de modalités d’apprentissageen équipe à la faveur de l’analyse et de la résolution de problèmes, de logiquede débriefing et de retours d’expérience pour enrichir les pratiques professionnelles.

- la politique de peuplement et de parcours résidentiel des locataires et donccelle de diversification et d’adaptation de l’offre de logements

- mais aussi les actions pour impulser ou participer au bien vivre ensemble surles sites : Quelle implication dans la vie culturelle et associative ? Dans quelsbuts ? Quels services de proximité ?

Levier n°4 :Agir pour préserver l’environnement

Les ambitions du paquet énergie-climat pour la lutte contre le changementclimatique s’inscrivent dans les objectifs du « 20-20-20 » à atteindre en 2020, soitune réduction de 20 % des émissions de gaz à effet de serre, une améliorationde 20 % de l’efficacité énergétique et une augmentation de 20 % de la part des énergiesrenouvelables. Au-delà des actions à engager auprès des collaborateurs (éco -gestes,plans de déplacement…), celles-ci se traduisent par des objectifs élevés et planifiés(2010-2020) sur le parc de logements, et notamment ceux du parc social, portant sur :

- la construction et la rénovation, intégrant de nouvelles normes énergétiques

- l’aménagement, notamment par le développement d’éco-quartiers

- mais aussi l’entretien courant du parc, essentiel pour limiter les gaspillages,notamment de fluides (eau et énergie)(2) et éviter la dégradation rapide desbâtiments et des équipements pour les inscrire dans la durée. Par ailleurs,le manque de soin apporté à l’entretien de quartiers d’habitat social participeà la dévalorisation ressentie par les habitants, exprimée par des sentimentsd’abandon voire de mépris à leur égard. Agir sur l’entretien du parc participedonc à le maintenir dans le temps, mais aussi à valoriser les habitants et l’imagede ces quartiers.

Préserver l’eau, l’énergie, la biodiversité, limiter les gaz à effet de serre et les déchets,garantir la sécurité sanitaire (plomb, amiante, salmonelle…) : de multiples axes deprogrès à inscrire dans le projet d’entreprise du bailleur.

� Construire des équilibres de peuplement� Offrir des parcours résidentiels� Impulser le bien vivre ensemble

En résumé

� Préserver les ressources naturellesen eau et électricité

� Agir pour maintenir la biodiversité

� Limiter les gaz à effet de serre� Réduire et trier les déchets� Garantir la sécurité sanitaire

En résumé

� Améliorer les conditions de travail � Garantir la non-discrimination et la parité� Développer les compétences individuelles et collectives

En résumé

(2) Le manque d’entretien des réseaux d’approvisionnement en eaux entraîne en moyenne une pertede 30 % de l’eau potable.

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EURHO-GR® :Un référentiel RSE adapté

au logement social

Pourquoi DELPHISs’est-elle intéressée à la RSEpour ses adhérents ?

Nous nous sommes engagés dans laRSE  pour plusieurs raisons. Tout partd’une interrogation sur l’intégrationpérenne des problématiques liées audéveloppement durable dans l’entreprise.C’est ce qui nous a fait basculer vers laRSE. Il nous fallait trouver le moyen derendre compte de manière transparentedes objectifs et des performances desESH, de leur ancrage territorial et de leurscontributions au développement local.Ceci était avant tout un enjeu politique ausortir de la gouvernance Borloo. C’estun choix, celui d’un organisme sur unterritoire qui, au travers de son rapportRSE, rend compte aux collectivités de sescontributions et de ses objectifs. C’estl’« anti-CUS » dans le sens où il s’agit d’undispositif volontaire dans lequel on discuteet on contractualise ses objectifs dans undialogue avec ses parties prenantes.Faire des rapports annuels et les publierdonne une visibilité et un avantageaux organismes en termes d’actionset de communication. Chaque entreprisele souhaitant décline le référentielEURHO-GR® dans un positionnementqui lui est propre.

Avec l’expérience, il est apparu que la RSEest un bon moyen pour les entreprises depréparer l’avenir. Dans une perspectivesur trois à cinq ans, la RSE est un desoutils qui permet de bien se positionnerpar rapport aux collectivités en faisant lapreuve de son excellence professionnelle,de sa compétence métier. C’est un vraioutil de gestion des risques sur lemoyen/long terme. Nous concevons laRSE en trois temps : mesurer (référentielset indicateurs), rendre compte (reporting),se faire évaluer  (certification externe).C’est donc aussi tout un système demanagement.

Dans des PME comme le sont la plupartdes organismes Hlm, les ressourceshumaines sont souvent le « parent pauvre ».La RSE permet de les mettre tous les anssous les projecteurs en valorisant dansl’entreprise les sujets de satisfaction autravail, de formation, de non-discrimina-tion, de mobilité, de pénibilité du travail,d’ergonomie des postes… La fonctionRessources Humaines se repositionneainsi au cœur du projet des entreprises,génère du transversal et du sens. Unbémol. De mon point de vue, la RSE n’estpas accessible immédiatement et dansson ensemble à tous les organismes. Il estpréférable que l’organisme se soit inscrit

DELPHIS est une association loi 1901 créée en 1989 qui mutualisela recherche et développement sur les aspects métiers de 21 ESHautour de quatre axes stratégiques :

patrimoine et environnement (Grenelle II, RT 2012, santé dans le logement),habitat et service (Qualifier II, Habitat Services Senior),intégration sociale (parcours résidentiels, intégration des publics en difficulté),la RSE (le référentiel « EURHO-GR® »).

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En conclusion

La RSE s’inscrit donc dans une démarche systémique de projet d’entreprise pourredonner du sens à la mission globale de l’entreprise et assurer sa pérennité surle long terme. C’est une démarche managériale qui permet de mettre en cohérenceet de reconstruire une cohésion entre tous les projets (qualité de service, proximité,développement, RU, PSP, CUS…) du bailleur souvent conduits de manière morcelée.

Par ailleurs, elle sert aussi à définir précisément et faire partager aux parties prenantesles limites des responsabilités du bailleur.

Cette démarche peut s’inscrire dans un projet d’entreprise en précisant les orien-tations-clés du bailleur sur le développement durable notamment sur les cinq leviersprésentés ci-dessus.

Nathalie CHASSAT,Consultante à HTC

Daniel GLAESNER,Directeur Management et Développement des Compétences à l’AFPOLS

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en préalable de manière constante dansdes problématiques de qualité de serviceet/ou de développement durable pource qui est de sa production.

Pourquoi avez-vous choisiun référentiel européen ?

DELPHIS est membre fondateur duréseau européen «  EURHONET  » quicomprend 25 sociétés dans cinq pays(Allemagne, Italie, France, Suède,Angleterre). Tous les axes du référentielsont nourris et enrichis par ce travaileuropéen. « Il est inutile de chercherà réinventer l’eau chaude ». Nous avionsle souci d’être ouverts aux bonnespratiques où qu’elles se trouvent. Nousavons travaillé sur la RSE en com-mençant par créer un référentiel et un outilde reporting «  métier » (EURHO-GR®)qui est constitué de cinq axes, 60 indi-cateurs, dont 40 partagés au niveaueuropéen :

- promouvoir l’équilibre des territoires

- préserver l’environnement(eau, énergie, déchets…)

- assumer sa responsabilitééconomique : pérennitésur le long terme de l’entreprise

- animer et faire progresserla gouvernance

- développer les ressources humaines. 

Je l’ai déjà dit, c’est une démarche deprogrès. Il est normal de ne pas pouvoirreporter tous les indicateurs tout de suite.Souvent, l’outillage manque. Il faut lecréer. La RSE, fondamentalement, per-met d’armer les entreprises auxenjeux de demain. Elles ont une meilleureconnaissance et compréhension de leursactivités. Les équipes sont dans demeilleures conditions pour conduireles changements nécessaires.

Quant à EURHO-GR®, nous faisons untravail de remise à jour régulier. CUS,tableaux de bord nationaux du développe-ment durable, arrivée de l’ISO 26 000  :le paysage change vite.

Pour vous, qu’apportela RSE aux organismes?

La RSE, telle que nous la concevons, resteune démarche volontaire. Elle fait ladifférence. Depuis la loi Borloo sur leurgouvernance, les ESH doivent trouver tousles moyens de s’ancrer davantage dansles territoires. En ce sens, la RSE est uneréponse stratégique à un changementde paradigme. C’est aussi une belle boîteà outils pour conduire les changementsqui permettront de faire face, à un niveautrès opérationnel, aux enjeux qui atten-dent demain matin les organismes. Dansla RSE, il faut éviter «  l’effet de com’ »pour se consacrer à une vraie démarche.Cela prend nécessairement du temps.Avec un comité de pilotage actif etun Directeur Général impliqué, cela peutprendre de trois à cinq ans avant que toutsoit «  infusé ». « La démarche en vautle coup ». C’est un moyen d’atteindre unecohérence globale, de mobiliser les forcesvives de l’entreprise autour d’objectifspartagés et de renforcer l’image demarque. La RSE permet aussi de fairetravailler ses équipes en mode projet.

En conclusion, je dirais que la RSEs’inscrit dans la tradition d’innovationdu logement social. Tant pour les équipesque pour les clients institutionnelset finaux, elle permet de poursuivrel’objectif d’un niveau de qualité toujoursplus élevé dans l’offre logement quele secteur propose aux ménages les plusmodestes.

Entretien avec Francis DÉPLACE,Directeur de DELPHIS

La S.I.MAR : Une entreprise citoyenneactrice du développement durable

de la Martinique

Que signifient, pour vous,les termes Responsabilité Socialedes Entreprises ?

Les débats sont ouverts sur les termes.J’ai tendance à préférer « sociétal » caril contient une acceptation plus largedans le sens où il s’agit d’apporter unecontribution à une évolution positivede la société dans son ensemble. Le faitde se reconnaître comme un acteur dela société entraîne une recherche demodes d’intervention plus larges et nouspositionne comme un acteur qui déve-loppe des valeurs, une responsabilitéet une éthique en tant que bailleur socialau sein de la société martiniquaise. Notreobjectif est à la fois d’apporter une contri-bution à la communauté en termesd’économie d’énergie fossile et de gazà effet de serre, de contribuer à ladiminution des charges de nos clients,et donc d’améliorer le pouvoir d’achat denos locataires.

Nos valeurs sont ainsi fondées sur larecherche de la qualité de service au-près de nos locataires, considérés aussicomme des citoyens responsables, encombinant la performance du service

et des valeurs humaines. Nous voulonsen faire le fondement de notre cultured’entreprise.

Comment articulez-vous projetd’entreprise et démarche RSE ?

Pour nous, la RSE est une orientationmajeure de notre projet d’entreprise,citoyenne et responsable. Depuis plu-sieurs années, nous avons intégré dansnotre champ de réflexion et d’action ledéveloppement durable et environne-mental de nos projets majeurs avec unedimension sociale et économique. Notreresponsabilité sociétale se décline dansl’ensemble de la politique de développe-ment durable de la SIMAR.

Plusieurs réalisations témoignent de cetengagement. Depuis 2005, nous louons30 000 m2 de toiture à un partenaire pourl’installation de panneaux photovoltaïque(3 mégawatt). Nous expérimentons denouveaux procédés constructifs « ECO-DOM », qui visent à l’économie d’énergieen Outre-Mer. EDF, l’ADEME et la régionMartinique prennent en charge 80 %des surcoûts des procédés. Depuis2006, nous généralisons les chauffe-eau

La S.I.MAR , Société Immobilière de la Martinique, créée en 1955 par l’État,a été le premier organisme de construction de logements sociauxen Martinique. Elle apporte une contribution essentielleau développement économique du département et à l’améliorationdu cadre de vie des martiniquais.

Cette société possède 9 200 logements, en construit 300 environ par anet dispose d’un capital de 1,1 M€.

CILIOPÉE :Une démarche RSE adaptée

à une PME de 3 000 logements

CILIOPÉE HABITAT a construitune démarche de RSE. Pourquoi ?

CILIOPÉE HABITAT est une PME et c’estdans les PME que la valeur ajoutée de laRSE va s’inscrire de manière plussensible car le champ est plus large(nombre de PME et de TPE en Europe).Elles ne sont pas familières de cettedémarche, même si je pense que souventelles y sont déjà sensibles et l’ont déjàmise en pratique. Mais l’image de la RSE,c’est la grande entreprise cotée.

Que signifient pour vousles termes responsabilité socialede l’entreprise ?

Je préfère Responsabilité Sociétale desEntreprises. Cela va au-delà de la relationsociale. C’est un engagement sociétal.On met en situation de faire, d’agir avecses partenaires, ses collaborateurs, sesclients, ses fournisseurs : toutes partiesprenantes. Le bénéfice de la démarcheest tout aussi bien pour elles que pourl’entreprise, car la RSE accompagne laperformance économique qui reste larègle de l’activité entrepreneuriale. Doncc’est le capital, le travail, l’engagementdes salariés dans la qualité du travail et

du service. Cela n’est pas social maissociétal.

Nous ne prônons pas une RSE métier,mais une démarche d’entreprise que l’onpeut partager, une démarche RSE-PME.Certains se servent de la RSE comme unoutil de cohésion interne, c’est réducteurcar il s’agit d’un outil de cohésion interneet externe. Cela nous a apporté de lacohésion interne notamment au momentdu prix du jury ou la reconduction du label« Discerno ». C’est une reconnaissancepar un tiers externe du travail que nousavons mené.

Pour quelles raisons avez-voussouhaité obtenir le label européen« Discerno » ?

La RSE est extrêmement intéressantepour une PME. « Discerno » est un labeleuropéen ouvert aux PME d’intérêt gé-néral sachant que la RSE est inscritedans la stratégie de Lisbonne commefacteur d’innovation. L’expertise euro-péenne « Discerno » a coûté 6 000 €. Enfait, la démarche RSE dépend essentiel-lement de la mobilisation des équipes.À noter que CILIOPÉE s’est inspiré pourconstruire sa démarche d’un ensemble

CILIOPÉE HABITAT est le bailleur social privé le plus anciendu Lot-et-Garonne. C’est une ESH de 45 salariés qui, en 2009,avait un chiffre d’affaires de 13.2 M€, un investissement de 14.7 M€ainsi qu’une production annuelle et acquisition de 240 logements.

solaires individuels installés sur toutesnos opérations neuves et depuis peu surnotre parc ancien.

Nous avons également élaboré un cahierdes charges de construction QEB (QualitéEnvironnementale du Bâti) à destinationde nos concepteurs. Il définit des objec-tifs concernant la structure du bâtimentmais aussi des exigences environne-mentales. Un bon confort thermique,par exemple, passe par l’isolation dela toiture et des façades. On souhaiteégalement améliorer le confort acous-tique, utiliser l’eau de pluie, les équipe-ments permettant le tri sélectif desdéchets et des matériaux aidant lerecyclage pendant le chantier ou lorsd’une phase de démolition.

Comment les ressources humainess’insèrent-elles dans la démarcheRSE de votre structure ?

Nous sensibilisons notre personnelà cette démarche d’économie. La RSE,c’est aussi pour nous la valorisationdu capital humain en interne. « Faire bience que nous faisons et le faire au mieux ».C’est une recherche de l’efficacité enmobilisant le personnel vers plus d’auto-nomie, en développant la responsabilité,la transversalité, l’esprit d’équipe ainsique le travail en mode projet. La forma-tion du personnel et l’accroissementde son professionnalisme constituentun enjeu majeur. C’est la qualificationpour réussir et l’assurance de développerles compétences. La RSE se traduitégalement dans des objectifs comme :augmenter et améliorer l’efficacitéde notre organisation en développantles outils de pilotage, le contrôle et lamaîtrise des activités, l’amélioration desconditions de travail.

Les salariés sont la force vive de l’entre-prise, le sentiment d’appartenance àla SIMAR permet un dialogue socialrenouvelé. Nous voulons avancer dans le

respect des partenaires, améliorer l’accèsà la formation, avoir une politique dereconnaissance qui ne soit pas seule-ment monétaire mais qui valoriseles réussites individuelles au sein del’entreprise. La mobilisation de toutel’entreprise est essentielle.

Et la place de vos clients-locatairesdans cette démarche ?

Mettre le client au centre de l’action, c’estaussi changer la perception du locataire.Nous devons construire mais aussi nousoccuper du cadre de vie. C’est essentieldans l’amélioration de la qualité de larelation avec le client. Nous sommes unesociété de services aux locataires et sou-haitons développer les comportementséco-responsables de nos résidents. Nousavons entretenu et renforcé la concerta-tion avec nos associations et amicalesde locataires dont nous réunissons lesprésidents tous les trimestres. Noussoutenons également la vie associative àtravers des événements sportifs et desrencontres festives dans les quartiers.

Quels sont les projets à venir ?

L’élément qui me tient à cœur, c’estd’arriver à être un acteur de référence del’adaptation des normes HQE dans nosprocédés de construction. Par ailleurs, laprévention et la mobilisation autour desrisques majeurs sont le second projetimportant. Dans l’arc Caraïbes, noussommes sujets aux cyclones, aux inon-dations, aux glissements de terrain et auvolcanisme. Nous voulons développer lasensibilisation et la formation de noslocataires et salariés sur les comporte-ments à tenir en cas de risques majeurs.La prise en compte des risques majeursest un enjeu d’actualité, sociétal et envi-ronnemental.

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Entretien avec Alain MOUNOUCHY,Directeur Général de la S.I.MAR (SEM)

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Les risques psychosociaux :Une réponse collective

à construire

de référentiels reconnus de la RSE. Nousétions dans l’esprit RSE depuis 2000mais sans l’avoir jamais conceptualisé.L’intégration de jeunes diplômés, dontcertains en provenance du privé, nous aété utile. Ils nous ont ouvert les yeux surl’enjeu de nos réalisations au regardd’une démarche formalisée de RSE.C’est la confrontation avec le mondemarchand qui nous a démontré quenotre approche entrepreneuriale étaitsingulière. Ceci nous a permis de valoriserles collaborateurs et de faciliter leurimplication dans le projet. Enfin, le label« Discerno » nous a permis d’approfon-dir notre projet avec l’aide d’initiativesd’autres PME d’intérêt général. C’estune démarche qui se fait dans le longterme, qui se mûrit, et se traduit au finalpar l’obtention du label « Discerno ».

Dans ce projet, quelle a étéla place du capital humain ?

Les RH faisaient partie intégrante dela démarche. Elles sont l’une de nosressources. Nous favorisons une politiquede diversité : 12 nationalités, beaucoupde femmes, dont la même proportionde cadres, un taux de travailleurs handi-capés largement supérieur à l’obligationlégale, 50 % de seniors ; 71 % de l’effectifbénéficie d’une formation chaque année,ce qui représente 2 % de la massesalariale. C’est là une forme de cultured’entreprise et une traduction concrètede la RSE. En résumé, le capital humainc’est l’essence même de l’entrepriseet c’est grâce à lui que s’opèrent lesmutations et le développement.

Comment voyez-vous l’avenirde cette démarche ?

La RSE, c’est aussi une démarchedéclinée dans les différentes entités duGroupe CILIOPÉE . En 2000, nous noussommes engagés dans un hôtel social de

première urgence qui est devenuun CHRS. En 2003, nous avons crééune association, « Hermitage », qui estconsacrée aux maisons-relais. Notrepolitique reste une politique de prise encompte des ménages les plus modesteset fragiles. Nous assurons un accompa-gnement des familles et nous avonspeu d’impayés bien que seuls 54 %des ménages soient imposables. Notredernière action, c’est « j’éco-gère ». Sousla forme de « réunions tupperware »nous réunissons les habitants autourde la question de la diminution de leurfacture d’énergie et d’eau. Il y a désor-mais le projet de travailler de la mêmemanière autour des déchets ménagers.

Notre démarche RSE-PME est singulière,car nous entendons plus souvent parlerd’une RSE métier, mais cette démarchelà, c’est la nôtre. L’expérience montreque c’est celle-ci qui relie les PME par unmême langage, une démarche partagéequelle que soit l’activité.

Entretien avec Muriel BOULMIER,Directrice Générale du Groupe CILIOPEE,

Vice-Présidente de la Fédération des ESHet auteur de deux rapports ministériels ;

« L’adaptation de l’habitat aux défisde l’évolution démographique :

un chantier d’avenir » (7 octobre 2009)et « Bien vieillir à domicile » (2 juin 2010)

Améliorer la qualité de vie au travailet prévenir les risques psychosociaux :

un enjeu pour la profession

et développer l’attractivité du secteur professionnel. Pour les salariés, il s’agit detravailler plus longtemps dans de meilleures conditions, de préserver leur santé,de développer leur employabilité et de valoriser leur expérience professionnelle.

Aujourd’hui l’USH souhaiterait que cette étape de diagnostic sur les RPS se diffuse ausein des organismes. Les indicateurs de mesure ou clignotants d’alerte recensés per-mettront d’alimenter un observatoire de la RSE (Responsabilité Sociétaledes Entreprises) qui se met en place.

Focus sur le stress au travail : repères juridiques

Il incombe à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécuritéet protéger la santé physique et morale des travailleurs de son entreprise (articlesL.4121-1 à L.4121-5 du Code du Travail). Il existe une obligation de résultat à la chargede l’employeur. Ainsi, celui-ci engage sa responsabilité et peut se voir reprocher unefaute inexcusable dès lors qu’il aurait dû avoir conscience du danger auquel le salariéétait exposé. Cette lutte doit ainsi s’inscrire dans la démarche globale de préventiondes risques professionnels. L’accord-cadre européen du 8 octobre 2004 sur le stressau travail est le premier texte qui aborde réellement cette question. Il y est reconnucomme une préoccupation européenne commune. L’accord national interprofes-sionnel du 2 juillet 2008 a opéré la transposition en droit français de l’accord-cadreeuropéen de 2004.

Le stress fait partie des risques psychosociaux auxquels l’entreprise doit faire face.Environ 20 % des salariés européens estiment que leur santé est affectée par desproblèmes de stress au travail (selon la dernière enquête de la Fondation Européennepour l’Amélioration des Conditions de Travail).

Véronique VELEZ,Conseillère technique Management-RH à l’Union sociale pour l’habitat

Un thème d’actualité auquel sont confrontés les organismes Hlm

La qualité de vie et le bien-être au travail ainsi que la prévention des risques psycho-sociaux sont des thèmes d’actualité. Comme beaucoup de secteurs, les organismesHlm sont confrontés eux aussi à ces sujets : les DRH des organismes font état d’unnombre important de congés maladie et d’inaptitudes physiques traduisant les usuresphysiques et psychologiques de certains salariés.

De 2005 à 2007, l’Union Sociale pour l’Habitat a développé un Programme d’InitiativeCommunautaire « EQUAL », centré sur les risques d’exclusion du monde du travaildes personnels de proximité âgés de plus de 45 ans soumis à des « usures profes-sionnelles ».

Ce projet, mené en partenariat avec Habitat Formation, l’ANACT, l’ARACT Île-de-France, le CNLRQ et l’AFPOLS a permis d’identifier des facteurs de fragilisationet des pistes de solutions expérimentées ensuite dans des organismes.

Puis, l’USH, avec l’aide de l’AFPOLS et de DEXIA DS Services, a formalisé un guide quipropose aux organismes une méthode destinée à identifier, recenser, caractériser etévaluer les risques psychosociaux au sein de leur structure. Son objectif estd’apporter un savoir-faire directement applicable et de présenter une synthèse d’ex-périmentations conduites en 2009-2010 auprès de plusieurs organismes (ICFLa Sablière, Vaucluse Logement, Archipel Habitat) qui ont accepté de partager leurstémoignages, les difficultés rencontrées, les « bonnes pratiques » mises en œuvre,et contribuer par là-même à bâtir un retour d’expérience.

Une journée professionnelle de l’USH organisée sur ce thème a eu pour objectifsde proposer aux participants des éléments de méthode, des retours d’expériences,mais aussi d’échanger sur des éléments de diagnostic, les facteurs de risqueet de fragilisation des personnels, des actions correctives et préventives.

Les enjeux pour les organismes et les salariés

Le maintien dans l’emploi, mais aussi la prévention des risques psychosociaux,constituent un véritable enjeu pour les organismes et pour les salariés concernés.Pour les organismes, il s’agit de prévenir les usures physiques et psychologiquesde leurs salariés, de maintenir leur motivation, de lutter contre le turn-over

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Identifierles risques psychosociaux :

comment et à quelle condition ?

Accorder l’ensemble des parties prenantes

À l’échelle d’un organisme, la maîtrise des risques psychosociaux doit s’engager selondes objectifs partagés par l’ensemble des acteurs : Direction Générale, Direction desRessources Humaines, partenaires sociaux, Médecine du Travail, notamment. Une réunion de lancement est indispensable pour valider la sincérité des engagementsde chacun, et formaliser l’adhésion de tous à un objectif commun. La pérennité dela motivation des acteurs, la responsabilité de ces derniers face aux difficultés, sontdes conditions de succès essentielles et doivent se trouver affirmées dès l’originedu projet : à cet effet, un comité de pilotage définit les responsabilités de chacun,ce qui fait partie des « bonnes pratiques » à privilégier.

Bâtir un état des lieux de l’existant

Recenser l’ensemble de l’information existante au sein de l’organisme avant toute investigation ultérieure est ensuite le moyen d’assurer le bien-fondé de la démarched’identification des risques psychosociaux. Si la démarche est nouvelle, des signauxont certainement déjà été collectés  : les accidents du travail, les symptômesde pénibilité, les relations conflictuelles ou les agressions renseignent sur les préoc-cupations passées et actuelles de l’organisation. Le Document Unique d’Évaluationdes Risques Professionnels dresse un inventaire utile des enjeux des conditionsde travail de l’organisme. Les indicateurs et statistiques d’absences pour raisonsde santé révèlent les indicateurs précurseurs utiles à la détection des services etmétiers sensibles : proportion élevée d’agents absents, arrêts courts et répétés, turn-over important, notamment. La vertu de cette étape est de permettre au comitéde pilotage d’orienter la démarche vers les premiers foyers de risques mis au jour.

Apprécier la « qualité de vie au travail »

Une enquête anonyme conduite auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’orga-nisme est le moyen d’apprécier leur perception des conditions de travail et ainside mettre au jour les sources de tensions et de satisfaction. Un questionnaire,notamment fondé sur les enseignements retirés de l’état des lieux précédent, estélaboré par le comité de pilotage. Le soin accordé au déploiement de l’enquêtedétermine dans une large mesure le succès de la démarche : un taux de retour élevéassure la robustesse du diagnostic réalisé, donc la pertinence du choix des groupesd’échanges qui seront constitués à l’issue de cette enquête pour approfondirle diagnostic et rechercher des pistes d’actions. L’anonymat des réponses doit êtregaranti, au besoin par le recours à un prestataire extérieur. Cette étape permet dequalifier les enjeux sur lesquels il conviendra de porter l’accent par la suite, qu’ils’agisse des problématiques à traiter ou des bonnes pratiques à généraliser.

Écouter les groupes d’échanges

L’écoute des acteurs du terrain doit mettre au jour tout à la fois les sources de tensionset les « bonnes pratiques » du quotidien et dégager des pistes de travail en vue de laconstruction d’un plan d’actions : des « groupes d’échanges », organisés selon des

L’AFPOLS travaille en partenariat avec DEXIA SERVICES sur les missions de conseilautour de la prise en compte des risques psychosociaux et de la qualité de vieau travail. Les auteurs de ces interventions sont Pierre SOUCHON, DirecteurIngénierie Santé et Travail à DEXIA DS SERVICES et Josyane RELLAND, ConsultanteRessources Humaines à l’AFPOLS. Tous deux travaillent sur les RPS.

La reconnaissance, la coopération dans le travail, le soutien des collègues et de lahiérarchie contribuent de manière significative à la santé psychique au travail.Envisager les « risques psychosociaux », c’est se préoccuper des situations de mal-être que la surcharge d’activité, les contraintes temporelles excessives, les difficultésà trouver du sens ou les conflits peuvent engendrer.Comment concilier l’obligation d’accueillir des locataires en situation souventprécaire, le bien-être des collaborateurs et la performance globale des organisations ?Comment allier la réactivité du service rendu, avec des procédures vécues comme deplus en plus contraignantes ? Du fait de contraintes socio-économiques, techniques,organisationnelles et réglementaires plus complexes, les métiers du logement socialsont sujets à la survenance de risques. L’absentéisme et la démotivation, l’atteinte àla qualité du service rendu, la résistance au changement ou le déficit d’adhésion auxprojets de l’organisme sont des facteurs de risques. La disponibilité à toute heure dugardien logé, les interventions du chargé de clientèle en Zone Urbaine Sensible,l’accueil de demandeurs de logements insatisfaits, la visite d’un locataire en impayésconstituent autant de circonstances qui légitiment la prise en compte des facteurspsychosociaux dans la gestion des ressources humaines.

Au-delà de l’obligation générale de sécurité fixée à l’employeur (Directive Européenne89/391/CEE), l’arrêté ministériel du 23 avril 2009 (Accord National Interprofessionnel surle stress au travail) institue aujourd’hui la prévention des risques psychosociaux commeune préoccupation réglementaire. L’ANACT distingue quatre familles principales defacteurs de tensions psychosociales : ceux liés aux exigences du travail, à la nature destâches ou à l’organisation ; ceux liés aux exigences des salariés vis-à-vis de leurtravail ; ceux liés aux relations de travail et enfin les facteurs liés aux changements.

L’évaluation des risques psychosociaux n’est certainement pas une démarcheponctuelle. Elle s’inscrit dans le développement continu de pratiques de management,pour rechercher des ajustements quotidiens de la gestion des ressources humaines.Comme contribution à l’élaboration d’une « culture managériale de la qualité de vie autravail » complémentaire des dispositifs de contrôle et de pilotage de la performancedéjà existants, l’identification des facteurs de risques psychosociaux peut ainsis’organiser selon six étapes majeures.

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logiques de métiers, d’enjeux ou d’implantations géographiques, explicitent tour à tourles difficultés rencontrées et les sources de satisfaction de l’activité quotidienne,recensent les actions profitables ou néfastes aux conditions de travail. Conduit sur unedemi-journée, chaque groupe éclaire les foyers de risques. Par les modalités de sondéroulement, il possède en effet une fonction d’«  expression des tensions ». Laqualité de l’animation de ces « groupes d’échanges » revêt une importance particu-lière : la confidentialité des informations échangées doit être garantie aux participants,au besoin par le recours à un animateur extérieur à la structure, dont la neutralité estassurée.

Accompagner sur le terrain

Observer directement la réalité des conditions de travail permet de tempérer oud’accentuer les informations recueillies lors des étapes précédentes : cette action estessentielle à la crédibilité générale du projet. L’accompagnement sur le terrain desacteurs par des représentants du comité de pilotage peut ainsi donner lieu à desobservations à dominante ergonomique, destinées à apprécier la pénibilité, lescontraintes de postes de travail identifiés au préalable. Il permet d’appréhenderles contraintes spécifiques de certaines conditions de travail, dans le cas d’unenvironnement peu favorable, ou d’apprécier les enjeux de coopération ou decoordination transversale entre processus ou d’organisation du travail du métier.

Restituer le diagnostic

Avant même la construction d’un plan d’actions, l’ensemble de l’information collectéedoit être organisé et restitué à tous les acteurs de l’organisation. De la qualité de cetterestitution dépend la bonne mise en œuvre d’actions d’amélioration. Le comité depilotage élabore à cet effet un panorama d’ensemble de la qualité de vie au travail ausein de l’organisation, qui doit s’attacher à mettre en exergue tout à la fois lesdomaines d’amélioration nécessaires et les points forts de l’organisation. La réuniongénérale du personnel, par exemple, constitue un moment privilégié pour restituer ladémarche et annoncer la mobilisation d’acteurs pour bâtir les plans d’actions demanière participative.

Passer à l’action pour limiterles risques psychosociaux

La restitution des résultats du diagnostic permet d’engager la construction de plansd’actions d’amélioration des conditions de travail. Associer des membres del’encadrement à des groupes de travail participatifs favorise l’émergence de plansd’actions argumentés, dont la pertinence peut être évaluée au fil de leur élaboration.En regard des « préoccupations » exprimées par la Direction Générale, (« soutenir lescollaborateurs en difficulté », « construire des parcours de mobilité », « améliorer lacoordination des processus transversaux »…), chaque groupe de travail élabore lesprocédures, cahiers des charges de formations, spécifications d’équipements, parexemple, destinés à être déployés au sein de l’organisme. Il faut veiller à ne pasconcentrer les actions sur les seuls points faibles de l’organisation : maîtriser lesrisques psychosociaux consiste tout autant à conserver à un niveau maîtrisé lesconditions de travail jugées satisfaisantes et les « bonnes pratiques » identifiées. Letableau ci-après présente plusieurs pistes possibles d’actions, regroupées selon cinqdomaines possibles d’intervention  : formation, intervention, politique RH, achats,pilotage.

Zoom sur… les indicateurs « RH »

Mis à profit lors de l’état des lieux initial, les indicateurs « RH » ont vocation à êtredéployés comme tableau de bord de l’encadrement. À partir des conclusions dudiagnostic, la Direction des Ressources Humaines adresse à échéance régulière auxresponsables les indicateurs « clés » des services : proportion d’agents absents,fréquence des arrêts, proportion des arrêts de courte durée, par exemple. Le choix deces indicateurs consiste nécessairement en un compromis entre les attentes del’encadrement et les possibilités offertes par le système d’information de l’organisme.Si ces informations permettent de juger de l’efficacité des actions déployées, les misesen perspective des résultats de chaque service donnent surtout les moyens dedétecter au plus tôt la survenance d’événements précurseurs. Au-delà de leur valeurintrinsèque, ces outils de reporting trouvent leur intérêt dans le débat qu’ils instaurentdans les réunions mensuelles de direction : comment expliquer la dégradation ou, àl’inverse, l’amélioration des résultats ?

Zoom sur… le partage des meilleures pratiques managériales

La construction avec le management d’une culture pérenne de promotion de laqualité de vie au travail est essentielle au succès de la démarche RPS : le plan d’actiondéployé ne trouve son sens que si les actions identifiées sont relayées par l’encadre-ment de proximité, dans chacune de ses pratiques quotidiennes. Comment faire en

Pierre SOUCHON,Directeur Ingénierie Santé et Travail à DEXIA DS SERVICES

Josyane RELLAND,Consultante Ressources Humaines à l’AFPOLS

Accorder l’ensemble des parties prenantes

Restituer le diagnostic

Accompagner sur le terrain

Bâtir un état des lieux

Apprécier la qualité de vie au travail

Écouter les groupes d’échanges

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sorte que les bénéfices de la démarche ne s’effacent pas derrière les exigences et lapression du quotidien ? Il s’agit d’investir dans la qualité du management par uneformation régulière des cadres. Initier une formation à la conduite de projet, àl’animation de réunion, à la gestion des priorités, des conflits, est nécessaire, mais paspour autant suffisant. À l’initiative de la Direction Générale, le partage régulier des« bonnes pratiques » de management, la recherche en commun de solutions, sont unvecteur d’étalonnage et d’harmonisation des pratiques. Le développement d’uneculture de la vigilance de l’encadrement doit également constituer une priorité.L’éveil aux enjeux psychosociaux, fruit de la démarche initiale, doit ensuite permettreà l’encadrement de détecter sans attendre les difficultés rencontrées par les collabo-rateurs pour que les actions correctives puissent être déployées au plus tôt.

Zoom sur… la gestion des compétencespour maîtriser les RPS tout au long de la carrière

Les outils de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences contribuentefficacement à la maîtrise des risques psychosociaux. La construction participative,puis la gestion dynamique de fiches de postes, interviennent directement dans lavalorisation des savoir-faire et dans la reconnaissance. Formaliser les compétences,définir les tâches et les modalités de coopération au sein de l’organisme mettent enévidence la contribution de chacun au projet d’ensemble. L’entretien annuel estl’occasion d’apprécier et de sanctionner le développement de l’expertise du collabo-rateur. Des critères ayant trait à la RSE peuvent d’ailleurs figurer parmi les objectifsindividuels des membres de l’encadrement, formés au préalable. Comme déclinaisond’une démarche GPEC au profit des « seniors » de l’organisme, le tutorat est le moyende valoriser l’expertise des collaborateurs les plus confirmés, en leur confiant lamission de transmettre leur savoir-faire. Des parcours de formation ou des « centresd’excellence » internes peuvent être formalisés avec profit. De manière plus générale,la GPEC figure parmi les leviers de valorisation des collaborateurs les plus investis dansl’organisme : agir pour la qualité de vie au travail consiste tout autant à soutenirl’effort des plus motivés, qu’à accompagner ceux qui rencontrent des difficultés.

Zoom sur… la maîtrise de l’employabilitétout au long du parcours professionnel

Les conditions de survenance des troubles musculo-squelettiques démontrent lanécessité d’envisager les risques psychosociaux sous l’angle de la maîtrise de lapénibilité des activités. Intervenir pour aménager un poste de travail (depuis le choixdes matériels adéquats, jusqu’à la redistribution des tâches au sein d’une équipe)contribue tout à la fois à l’amélioration des conditions de travail au quotidien, et à laprévention des inaptitudes physiques. En coordination avec les démarches de GPECdéjà évoquées, une cellule dédiée à la prise en charge des agents en difficulté peutassurer cette mission : organisée en pluridisciplinarité selon un « mode projet », savocation est de fédérer les ressources et interlocuteurs de l’organisme (ressourceshumaines, assistante sociale, partenaires sociaux, service formation…) autour d’unobjectif commun de maîtrise de l’employabilité des collaborateurs à tous les stades deleur parcours professionnel.

Ce panorama de quelques domaines d’intervention le démontre : une fois les actionsdécidées, conduire une démarche efficace de maîtrise des risques psychosociauxinscrit nécessairement l’organisme dans la durée. Il ne faut pas perdre le fil de ladynamique engagée. Le pilotage des actions peut utilement être déployée pourmesurer l’évolution des pratiques et de la culture de l’organisation. Le comité depilotage peut ainsi proposer que l’enquête « qualité de vie au travail » soit reconduitechaque année, sur tout ou partie du périmètre initial. Une telle pratique assoit ladémarche dans le temps, en instituant des « rencontres » régulières des collabo-rateurs et permet de mesurer l’évolution de leurs perceptions et donc des progrèsréalisés en la matière.

En conclusion, une démarche de prévention des risques psychosociaux n’est pasune action « presse-bouton » activée pour « solde de tout compte », mais bien ledéclencheur d’une inscription durable de cette préoccupation dans les pratiquesquotidiennes du management.

Exemples d’actions engagées pour maîtriser les risques psychosociaux

Formation

� Développer le management des ressources humaines,et savoir conduire le changement au sein de son équipe

� Maîtriser les meilleures pratiques managériales au profit de son équipe :gestion du temps et des priorités, construire et piloter un projet de service,savoir adapter son management aux personnalités, déléguer et responsabiliser

� Savoir gérer les conflits et le stress :relation avec les clients, relations interpersonnelles

� Savoir planifier les travaux,connaître la réglementation applicable à son domaine d’activité

� Maîtriser la responsabilité pénale et le droit de retrait

� Réaliser et piloter l’évaluation des risques professionnels

� Prévenir les troubles musculo-squelettiques

� Savoir déployer une approche « Gestes et Postures », PRAP

� Accompagner le développement des compétences du CHSCTpour bâtir le dialogue social

� Identifier et gérer les situations difficiles

Interventions

� Aménagement de poste de travail

� Ergonomie de (re-) conception des locaux

� Médiation des conflits

� Soutien psychologique individuel et collectif

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Dialogue social :Construire ensemble…

Exemples d’actions engagées pour maîtriser les risques psychosociaux (suite)

Politique RH

� Cellule de gestion des reclassements et des inaptitudes

� Cellule d’accompagnement des collaborateurs en difficulté

� Déploiement des fiches de postes

� Maîtrise de l’entretien annuel d’évaluation

� Mise en œuvre d’indicateurs « RSE » aux objectifs annuels de l’encadrement

� Construction d’une gestion prévisionnelle des métiers et des compétences

� Développement et valorisation du tutorat et de la transmission d’expérience

� Développement des parcours de mobilité

Achats

� Mise à disposition des équipements de protection individuelle

� Conduite de travaux de protection collective

Outils de pilotage

� Bâtir et déployer des indicateurs statistiques de détection des signaux faibles

� Déployer des outils de pilotage des processus et de gestion de l’information partagée

� Conduire une démarche d’amélioration continue

Pierre SOUCHON,Directeur Ingénierie Santé et Travail à DEXIA DS SERVICES

Josyane RELLAND,Consultante Ressources Humaines à l’AFPOLS

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Faire évoluerles relations sociales :

un enjeu d’actualité

développement durable est passé par là ; les relations sociales sont indispensables àce qui en est la base  : l’association raisonnée de l’économique, du social et del’environnemental dans la production de biens et de services.

Partant de là comment inventer au quotidien (et modestement !) les relations socialesdu XXIème siècle ? D’abord par un véritable travail d’actualisation des concepts et despratiques pour savoir ensuite en dégager quelques pistes d’actions.

Ce travail doit donc se conduire à deux niveaux différents :

- en revisitant d’abord la notion même de conflit (ou de divergence) et de sesmodes de résolutions

- en sélectionnant, parmi la gamme des actions possibles, celles qui, enconjoncture, sont particulièrement capables de donner les modernitésnécessaires aux pratiques des partenaires.

Le conflit et ses résolutions

Le conflit a mauvaise presse. Pour les uns, il n’est pas normal et ne peut être que lerésultat d’une pathologie des organisations et/ou des relations de travail et, de ce fait,soluble qu’en « guérissant le malade », c'est-à-dire l’élimination des symptômes. Pourd’autres, les conflits dans le travail relèvent d’une conception marxiste des rapportssociaux : «  Le conflit est le moteur de l’Histoire ». Produits d’une idéologie, ilsméritent alors d’être soit systématiquement combattus, soit utilisés (c’est selon) pouréviter ou permettre la promesse d’un « grand soir » ou, à défaut, d’un « petit matin ».

La Sociologie des Organisations (depuis Michel CROZIER) nous a appris la valeur d’uneconception systémique du conflit dans les organisations. Et les évolutions actuellesde la pensée permettent aujourd’hui de prétendre qu’en fait ce ne sont pas, contrai-rement à ce que disait MARX, les conflits qui font progresser l’Histoire, mais plutôtleurs modes de résolution. Pourquoi ? Il existe trois modalités pour traiter un conflit :

- L’affrontement. C’est le rapport de force. Le plus fort impose sa loi : mais cemode de résolution porte en lui les germes d’un nouveau conflit.

- L’évitement. Soit par refus du principe même du conflit (« nous sommes dansla même entreprise, nous ne pouvons donc avoir que les mêmes intérêts »), soitpar la conviction que les choses « s’arrangeront d’elles-mêmes » (il n’y a pas deproblèmes qu’une absence de solution ne finisse par régler disait, paraît-il, unBaron de la IVème République…). Mais cette posture entraîne trop souvent uneaggravation du conflit et de ses causes, ce qui rendra de ce fait encore plusdifficile la solution quand celle-ci ne saurait plus attendre.

- L’arrangement. Derrière ce terme qui, en première lecture, pourrait paraître peuglorieux se cache en fait une grande exigence  : celle de savoir faire, pourreprendre une formule à la mode, une sortie «  gagnant/gagnant » de ladivergence des positions des uns et des autres. Cela veut dire reconnaître lalégitimité de la position d’autrui, savoir faire accepter la sienne et, partant,rechercher les meilleurs  ou, soyons modestes, les moins mauvais compromispossibles permettant aux parties (et de leurs points de vue) de faire progresserla situation positivement.

Les relations sociales, et donc le rôle des DRH dans ces relations , sont « structurées »en France par des enjeux singuliers et une histoire marquante.

� Des enjeux singuliers

Enfonçons une porte ouverte, toutes les relations de travail reposent sur une doubleévidence : un intérêt commun entre l’employeur et ses salariés à la bonne marche deleur organisation, mais aussi des divergences légitimes entre eux sur les concep-tions du travail, ses modes d’organisation et sur le partage de la valeur produite.Contribuer à la recherche commune de l’intérêt et savoir surmonter les divergencesdeviennent alors des enjeux stratégiques : Ils contribuent à la performance globaledes organisations.Si dans le discours on peut se retrouver d’accord, dans les faits pourtant nousn’adoptons pas toujours les postures qui devraient en découler.

� Une histoire marquante

Toute l’histoire des relations sociales, en France et dans le monde occidental,est marquée par ses origines industrielles du XIXème siècle : une classe ouvrièreen constitution prenant conscience de sa force collective, des conditions de travailobjectivement pénibles, voire inacceptables (mines, textiles, travail à la chaîne…). Dansles esprits, l’établissement d’un rapport de force, en particulier par la cessationcollective du travail, va devenir l’élément structurant d’une conception de la relationemployeurs/employés…concrétisé par la création d’un « mouvement ouvrier », matriced’un syndicalisme de lutte. Très vite cependant les idéologies (marxistes-léninistes,anarchistes, mais aussi chrétiennes…) vont mettre en concurrence les modesd’exercice de ces luttes face à un patronat qui, bien que traversé lui-aussi par descourants divergents, saura cependant rester globalement uni dans la représentationde ses intérêts…. Voilà pour l’histoire.

Depuis, si les conditions ont bien sûr évolué et si les relations de travail et le dialoguesocial ne sont plus aussi manichéens, la rémanence de ces origines de luttedemeurent cependant prégnantes dans nombre de mentalités et de pratiques (aussibien d’ailleurs du côté des salariés et de leurs représentants que chez les employeurseux-mêmes).

Et pourtant aujourd’hui, dans un contexte marqué à la fois par la globalisation dumarché du travail et par le développement de l’aléa économique, les relationssociales doivent dépasser, ou à tout le moins relativiser, cette culture de lutte. Car le

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Alors, pour lutter contre cela, sachons revenir à l’essentiel et investissons dans lesinstances de base du dialogue social.

Quelles instances ? Toutes, bien sûr, mais deux essentielles :

- Les Délégués du Personnel  : indispensables pour faire remonter des faitsnuisibles ou problématiques. Animer leurs réunions avec les outils bienclassiques de la résolution de problèmes. En faire aussi les ambassadeurs desquestions à venir, des enjeux à préparer. Publier les résultats, les valoriser :des DP valorisés sont des apporteurs d’informations et d’intelligence du climatsocial qui peuvent, qui doivent, devenir indispensables. Aussi, bien organiser leurs élections et bien respecter leurs renouvellements. Et responsabiliser(et sanctionner) le management sur sa responsabilité singulière dans ledialogue avec les Délégués du Personnel.

- Le Comité d’Entreprise : c’est un lieu d’échange, d’information, de dialogue et,d’initiative sociale. La Direction vient y présenter ses orientations et sesinitiatives. Prendre le temps d’écouter les réactions qu’elles entraînent ettravailler à expliquer leur pourquoi, c’est un investissement de temps, mais il se rembourse largement aux moments-clés de la conduite du changement. Etfaciliter, si elles existent, le travail des commissions (Hygiène et Sécurité, Condi-tions de travail, Formation…) : elles sont le « grain à moudre » pragmatique dudialogue responsable.

En résumé, il s’agit de faire simple, modeste, et d’investir d’abord sur les instances quiproduisent effectivement ou potentiellement de la valeur…et se rappeler le pensumdu pédagogue : « il n’y a pas de mauvais groupe (ou de mauvaises réunions), il n’y aque de mauvais animateurs ».

� Légitimer les partenaires

L’image des partenaires sociaux n’est pas très bonne. Cela est dommageable.

Quand ils s’expriment à la télévision, comme par exemple sur les retraites, les grandsleaders syndicaux et patronaux traitent de questions d’un niveau de complexité diffi-cile à comprendre pour la majorité des français. Ils sont alors perçus, dans le meilleurdes cas, comme les « notaires de lois sociales très complexes » ou, moins bien,comme des «  apparatchiks » de leurs organisations, mais pas comme despartenaires pour la résolution des questions prosaïques du moment dans le quotidiendu travail, d’où la distorsion d’image…Par ailleurs, le nombre d’organisations syndicales de salariés est devenu déraison-nable et elles sont sanctionnées de cela : plus il y a d’organisations, moins il y ad’adhérents, le fait est avéré. (1)

Si on ajoute à cela l’individualisation des comportements, laquelle est de fait anti-nomique, à la valeur ajoutée de la représentation collective, le paysage du dialoguesocial devient triste.

Si l’affrontement et au besoin l’évitement seront toujours, dans des circonstancesidentifiées, des modes légitimes d’intervention, l’histoire des relations sociales nousa appris que c’est principalement par une ambition et une intelligence des arrange-ments que s’obtiennent le mieux et surtout pour moins cher de réels progrès sociaux…et donc souvent économiques (Thomas PHILIPPON dans son livre « Le capitalismed’héritier » a magistralement démontré que les entreprises économiquement les plusperformantes étaient, comme par hasard, les plus avancées en matière de relationssociales). C’est donc dans cet état d’esprit qu’il faut réfléchir au choix des initiativesnécessaires.

Pistes et stratégies pour agir et progresser

Les quelques pistes qui vont suivre n’ont pas de prétention à l’exhaustivité. Elles seveulent seulement utiles pour faire évoluer le sens, la cohérence et l’efficacité desrelations sociales dans les organisations. Elles sont aussi pragmatiques. Mais bienévidemment leur pertinence devra s’apprécier au regard des contextes et de la culturedes milieux concernés. C’est d’ailleurs éminemment la responsabilité - et le talent -des Directions de Ressources Humaines que d’apprécier cela pour agir « bien et utile ».

� Faire simple…

« Rien n’est plus compliqué que de faire simple » disait quelqu’un à l’esprit de contra-diction élevé. Au demeurant cela est parfaitement vrai pour les relations sociales : leCode du Travail a gonflé d’un tiers en volume depuis 30 ans, les juristes sociaux sontdevenus de véritables spécialistes très consultés en cas de crise ou de contentieux, lesmanagers ont du mal à actualiser les savoirs nécessaires afin que « nul ne soit censéignorer la loi » ; enfin dans les grandes organisations ou les branches professionnellesla négociation sociale, du fait de cette complexité, est devenue l’apanage de profes-sionnels (patronaux, syndicaux) aux connaissances juridiques et réglementaires trèspointues. Et, cerise sur le gâteau, la Chambre Sociale de la Cour de Cassation rend desarrêts d’une très haute tenue juridique et sociétale, mais pas toujours appréciés à leurjuste valeur par le commun des mortels… Alors d’aucuns ne manquent de dire qu’il ya de plus en plus de textes et de moins en moins de gens pour en contrôler la mise enœuvre effective (cf. le nombre de Comités d’Entreprises dans les entreprises de plusde 50 salariés).

De ce fait on assiste trop à deux phénomènes contrastés :

- La « liturgisation »  de ce dialogue social, c'est-à-dire un respect scrupuleux dela forme pour être « conforme », mais sans nécessairement créer les conditionsd’un véritable dialogue et l’exploration de véritables solutions et compromis.Lutter contre cette «  liturgisation », c’est d’abord ne pas se comporter en« officiant », mais plutôt de promouvoir une posture de dialogue : en fait lesrelations sociales comme toutes les relations aiment l’empathie.

- L’évitement. C’est-à-dire déclarer que ces « usines à gaz » n’ont aucun sens,qu’elles ne servent qu’à rendre les choses simples compliquées. Bref, qu’ellesn’ont pas leur place dans la qualité du management, y compris du managementsocial et, que l’on n’a pas besoin d’un encadrement législatif et contractuelpléthorique pour bien dialoguer avec son personnel.

(1) Récemment la représentativité des organisations syndicales de salariés a pour une bonnepart changé de logique  : nous passons progressivement d’une représentativité obtenue parl’histoire ou par le juge à une représentativité découlant de leurs résultats électoraux. C’est uneévolution trop récente pour en apprécier les effets et personne aujourd’hui ne peut savoirclairement ce que cela va réellement provoquer.

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Or il faut faire quelque chose : sans partenaires de qualité et légitimes, pas de dialoguesocial efficace et porteur d’avenir.

Les partenaires sociaux ont donc tout intérêt à se valoriser réciproquement  :respecter les personnes, respecter les mandats, respecter les positions, être exigeantsur sa contribution et sur celle de l’autre… parce qu’il y a une relation dialectique entreles légitimités de chacun. Dénigrer l’autre, c’est dénigrer les relations sociales,dévaluer leurs négociations et au final appauvrir la qualité des résultats obtenus.Valoriser, c’est provoquer un résultat inverse…

Dans bien des cas, cette posture est un chantier. Les résultats sont souvent longs.Mais ils sont pleins d’espérance et, surtout de performances.

� Donner de l’information

« L’information, c’est le pouvoir » entendons-nous trop fréquemment. Même si cela estvrai (en partie), priver l’autre, dans le dialogue social, des informations dont ila besoin pour comprendre, relève du contre-sens stratégique : comment lui faireadopter les bonnes solutions s’il est démuni des moyens d’en apprécier les termes ?

Ne faisons pas pour autant d’angélisme. Il est tout à fait légitime que certainesinformations doivent demeurer confidentielles. Les pilotes des relations socialesdoivent donc adopter la posture de donner le plus et le mieux sans tomber dansl’inflation et la naïveté. C’est une compétence, mais c’est d’abord un état d’esprit.

Par ailleurs, la fourniture aux partenaires de l’ensemble des informations nécessairesau dialogue (et pas seulement les légales) est une marque de considération à leurégard. Ils en sont statistiquement reconnaissants. L’inverse est vrai…

� Qualifier

« L’ignorance économique de mes ouvriers n’a d’égale que l’ignorance sociologiquede mes cadres » disait Antoine RIBOUD, l’emblématique patron de BSN, avant dedevenir Danone. Derrière la boutade, il y a le diagnostic d’un déficit de compétencesdes partenaires, lequel est un handicap à la qualité de leurs missions. Doit-on leconstater, s’en désespérer et attendre que cela change ? Ou faut-il considérer que siles relations de travail, le dialogue social de qualité sont des ingrédients de la perfor-mance de l’organisation, il convient alors de se donner les moyens de faire évoluer leconstat. La formation, bien sûr, en est un levier naturel. La favoriser pleinement estdonc utile. Mais d’autres initiatives peuvent être prises. Par exemple la création, dansles entreprises et dans les branches, des observatoires paritaires des métiers, est unexemple intelligent d’une contribution réaliste à l’efficacité des relations de travailentre partenaires. Ils permettent, en effet, à ces partenaires de se documenterensemble et sur les mêmes données, de réfléchir en commun sans se départir despositions de son statut, de proposer des réponses, d’autant plus intéressantes qu’ellesauront été alimentées par les travaux précédents.

En fait (comme pour l’information), la question est de savoir si l’on adhère aupostulat que « plus les contre-pouvoirs sont intelligents, plus ils aident le pouvoirà le devenir davantage ». Si on pense que c’est le cas, alors dépassons la seuledimension légale de la question et investissons, entre partenaires, à la montéeréciproque des compétences utiles.

Décider cela ou pas, ne relève-t-il pas pleinement des choix stratégiques des Direc-tions de Ressources Humaines et/ou des Directions Générales ?

� Ouvrir des chantiers

Le dialogue social a besoin de se donner des perspectives et de constater desrésultats. Les négociations légales et réglementaires servent à cela. On peut lescompléter (et les respecter  !) en ouvrant des chantiers sur des questions et desenjeux réels et concrets de la vie de l’entreprise ou de l’organisation. L’époque nousy incite : ce ne sont pas les questions qui manquent : sécurité, santé, ergonomie despostes, diversité, seniors, professionnalisation, plan de succession, sans parler biensûr de tout ce qui concerne l’emploi. Mais si la matière est abondante, il ne faut pass’en contenter : les chantiers qui débouchent sont ceux qui sont organisés, animés etdotés des moyens nécessaires pour produire des résultats. On voit bien que là encoreil ne s’agit pas de faire de « l’effet d’annonce », mais bien de mettre en œuvre unedynamique entre partenaires qui travaillent, produisent et contribuent ainsi à la bonnemarche de l’organisation… Cela ne marchera pas toujours ? Certainement ! Il y aurades dévoiements ? Probablement ! Et alors ? Est-ce parce qu’il y a des bugs informa-tiques qu’il faudrait se priver des ordinateurs ?

Pour conclure nous voyons bien que l’enjeu de la contribution des relations socialesà la performance globale des organisations (dans cette logique dorénavant incontour-nable du développement durable) demande en fait de mettre du soleil dans cesrelations, c’est-à-dire réchauffer, mettre de la lumière, du contraste dans ce dialoguesocial. Oui nous sommes dans la complexité. Mais elle n’est pas triste.

C’est un enjeu de notre époque moderne de demander à la Gestion des RessourcesHumaines et aux partenaires sociaux de s’associer pour faire évoluer les relationssociales et son dialogue vers plus d’humanité pour plus de performance.

Bernard MASINGUE,Directeur de la formation chez Véolia Environnement,

intervenant à l’ESSEC et Sciences-Po. Paris

ment au plus près du terrain. Dans notreesprit, le dialogue social vise à recréerdu lien. Ce qui manque parfois, c’est laproximité.

Pour que le dialogue soit de bonnequalité, il faut que les interlocuteurs dechaque côté soient mieux formés. Il fautque les managers de terrain s’interrogentsur les missions des partenaires et queces derniers soient formés au fonction-nement des instances et à l’analyse desdossiers.

Comme nous faisons partie d’un groupe,la gestion des relations sociales n’est pasnon plus toujours aisée. Le DRH Groupea la responsabilité de la négociationd’accords-cadres avec les partenairessociaux pour l’ensemble des entités.Nous disposons d’un système à plusieursniveaux avec souvent les mêmes interve-nants. La holding demande désormaiset régulièrement l’avis des filiales (DRHet partenaires sociaux) sur certainssujets. Pour les partenaires sociaux, ceciest une avancée.

Le dialogue social doit également êtreau plus près des salariés. Par exempleà l’arrivée du PDG dans l’entreprise, nousavons organisé des rencontres avec lesreprésentants du personnel. Je crois àtoutes initiatives et à tous ces niveauxde relation.

Vous avez engagéun travail conséquentavec les partenaires sociauxsur la sécurité et la santé au travail.Pouvez-vous nous en dire plus ?

À mon arrivée, j’ai souhaité une meilleureprise en compte des conditions de travailet de la sécurité du personnel. Le docu-ment unique était jusque là un sujetde crispation avec les partenairessociaux. Il avait été construit rapidement,ne hiérarchisait pas les problèmes de

sécurité et ne répondait pas à toutes lesobligations légales. C’était plus une sériede mises en garde qu’un réel outil surlequel se baser. Il y avait un réelproblème d’association et d’échangeavec les partenaires sociaux sur le sujet.

Nous avons alors engagé une démarcheen associant l’ensemble des acteursinternes avec l’appui d’un spécialisteexterne. Nous avons formé les membresdu CHSCT en même temps que lesmanagers, dans un même groupe. C’étaitl’occasion aussi pour les managers et lespartenaires sociaux de travaillerensemble et de se connaître. Aujourd’huinous terminons l’actualisation de notreDocument Unique de Prévention desRisques Professionnels. La loi nousimpose un document par unité de travail.Nous en avons 350 différents, ce quiimplique une tournée sur site pour créerle document. C’est un travail conséquentqui a été réalisé par le service RH avecles équipes, avant d’être validé par lemanagement de proximité.

Le nouveau Document Unique est factuelet permet de juger des priorités avecl’élaboration d’un plan d’action qui endécoule. Il amène du professionnalismesur cette question.

Ce travail avec les partenaires sociaux aété riche d’enseignements. Notre CHSCTest dynamique. Nous avons travaillé aveceux et avons un débat productif. Nouspartageons une analyse et une actiondans le temps. La santé et la sécuritédes salariés sont des enjeux consen-suels, qui s’imposent à tous. Nous avonsacquis une forme de respect et de fiabi-lité. C’est une bonne occasion pour re-nouer des liens et rétablir une certainepart de confiance. La confiance est unedes conditions indispensables à la miseen place d’un dialogue constructif dans letemps. Elle se gagne par les actes et nonpar les discours.

Développer le dialogue social, une démarche exigeante

autour d’enjeux essentiels

Comment concevez-vousle dialogue social dans une sociétécomme LA SABLIÈRE ?

Pour qu’il y ait réellement un dialogue, unéchange, il me semble qu’il faut remplirdifférentes conditions. Par exemple, ledialogue entre le Président du CHSCT etle DRH est facile. Le problème, c’est lagénéralisation de ce niveau d’échange.

À LA SABLIÈRE, la culture du dialoguesocial doit être encore développée,notamment quand il s’agit pour lesmanagers d’intégrer les droits et lesmissions des partenaires sociaux.L’encadrement ne sait pas toujourscomment se positionner par rapport auxdemandes du CHSCT. Cette situationévolue car nous diffusons régulièrementde l’information. Mais si cette situation

perdurait, le risque serait de voir lespartenaires sociaux traiter directementavec le DRH sans contact avec lesmanagers. Le dialogue doit s’étendreprogressivement à d’autres acteurs etreprésentants de l’employeur en-dehorsde la seule Direction.

Des intérêts peuvent diverger, des contra-dictions apparaître, des politiques venirheurter ces ambitions, des contrainteséconomiques à prendre en compte dansles relations sociales. Il nous resteencore du chemin à parcourir pour par-tager et définir ce que l’on peut faire et ceque l’on ne peut pas faire. Dialoguer neconsiste pas seulement à mettre despersonnes dans une pièce et les informerde ce que l’on souhaite faire. Il faut lesimpliquer, entendre leurs préoccupa-tions, cela à tous les niveaux, et notam-

ICF LA SABLIÈRE, filiale du groupe ICF et acteur majeurde l’habitat social en Ile-de-France, a pour mission de répondreau besoin de logement social de l’État, des collectivités localeset des salariés SNCF, via le 1 % logement.

Avec plus de 35 000 logements (répartis dans chacundes huit départements franciliens), ICF LA SABLIÈRE contribueau développement d’une offre nouvelle de logements sociauxet intermédiaires. Aujourd’hui ICF emploie 600 personnes,livre environ 700 logements/par an et en réhabilite 1 200 pourun chiffre d’affaires de 221 M€ et un budget entretien de 30 M€.

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Conduire le dialogue social par la négociation

avec les partenaires sociaux

En quoi les enjeux de la gestiondes ressources humainessont-ils liés avec le dialogue socialau sein de l’OPH ?

La vision des ressources humainescontribue à l’atteinte des objectifs del’entreprise. Plus précisément il s’agit dese donner les moyens et l’organisationqui permettent d’atteindre les objectifs,en termes d’effectif, de politique de com-pétences, de gestion interne et de GPEC.

L’enjeu principal est de faire partager lesobjectifs par le personnel. Dans lesex-Offices, il y a une culture de fond liéeau service public. Or nous développonsles services rendus aux clients locataires,ce qui n’est pas si éloigné. Le servicepublic signifie à peu près la même chose.Le dialogue social doit créer les condi-tions pour que cela puisse se faire. Ilpermet de rendre lisible la politique del’établissement, avec un maître-mot : latransparence des objectifs.

Nos partenaires ont une tendance natu-relle à se dire : « Le patron m’explique un

truc mais quelle est l’entourloupe ? ». Ily a des soupçons et des arrière-pensées.Le dialogue social diminue les craintes etobjective les questions. Cela ne veut pasdire que l’on soit d’accord, mais au moinson sait sur quoi on est en désaccord etc’est important. Les choses sont claireset nous ne sommes plus sur des procèsd’intention. Avoir des représentants dupersonnel nous permet d’avoir des pointsd’ancrage précis.

Comment vous y prenez-vouspour conduire le dialogue social ?

Il est impératif de définir des thèmesconvenus à l’avance avec des ordres dujour précis. Pour les OPH, c’est nouveau.Dans la Fonction Publique, les syndicatsn’ont pas l’habitude de la négociation, ilssont plutôt dans la réclamation. De plus,et cela ajoutait à la difficulté, dans laFonction Publique, on ne sait pas ce qu’estune négociation au niveau local, étantdonné qu’avant les décisions se prenaientessentiellement au niveau national.Nous avons fait un parcours intéressant

L’Office Public de l’Habitat 93 créé en 1970 est implantésur le département de la Seine-Saint-Denis. C’est un OPHde 583 salariés qui, en 2009, gérait 22 676 logements et 557 foyers.

Fortement impliqué dans la politique de rénovation urbaine,l'OPH 93 est engagé dans 14 projets portant sur la moitiéde son patrimoine et la reconstructionde 1 600 logements d'ici à 2014.

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Dans ce processus de relationssociales, vous avez voulu mettrel’accent sur la sensibilisationet la formation de vos managers.Pourquoi ?Comment avez-vous procédé ?

Je vais aborder deux expériences parmid’autres.

Nous connaissons une évolution défavo-rable du nombre d’agressions. Nousavons organisé une formation sur lesagressions du personnel, un sujetconsensuel entre partenaires sociaux,salariés et managers. Cette action apermis de rapprocher le personnel, c’estl’affaire de tous. Il s’agit là d’une problé-matique où la dimension humaine estforte, mais c’est aussi une questionéconomique, d’image, de communi-cation. Cela ne veut pas dire que demainles managers seront automatiquementproches des collaborateurs, mais nousavons créé les conditions d’une prisede conscience.

Par ailleurs, nous avons mis en placeune formation commune du CHSCT etde quelques managers volontairesà l’analyse des causes possibles d’unaccident. Maintenant nous analysonsensemble les accidents récurrents.C’est une opportunité de confronter lesmanagers opérationnels à des sujetsqui n’étaient pas leur quotidien. Lespartenaires sociaux sont très deman-deurs de ce type de démarche. C’est poureux un progrès supplémentaire.

À chaque fois que je mène une actionvers les managers qui contribue à faireavancer la sécurité et le bien-être autravail, les partenaires sociaux sontsatisfaits. Ce n’est pas du dialogue direct,mais il s’agit plutôt de créer les conditionsd’un nouveau fonctionnement d’entre-prise. Je préfère réunir les conditionspour faire avancer les choses « touchepar touche » plutôt que de les imposerpar une note de service.

Tous ces sujets constituent des avancées.Nous avons l’avantage de notre tailleavec une réelle capacité d’initiative et deréactivité. C’est parfois compliqué, cartout vous pousse à être plutôt dans laconfrontation, donc il faut savoir prendredu recul. Nous sommes sur le chemindu progrès en termes de dialogue socialmême si le chemin est encore long !

Entretien avec Pascal CURAUDEAU,DRH de ICF LA SABLIÈRE

ensemble, afin de délimiter le périmètrede la négociation, l’enjeu, le sujet etla méthode. Cela permet de poserles choses et nécessite du temps. Cesderniers mois, nous organisions plutôtune réunion hebdomadaire. Les négocia-tions étaient tout à fait stratégiques.

Pour animer le dialogue social, on doitdéfinir ensemble trois mots-clés  trèsdifférents : l’information, la concertation,la négociation. Dans une négociation,normalement, on doit se mettre d’accordsur les modes de production. La concer-tation est un aller-retour, alors quel’information un aller simple. La Directiondes Ressources Humaines doit pouvoiroutiller ce dialogue. Par exemple, nousavons un outil de communication interne(« point COM »), créé pour éviter que lessyndicats aient le monopole de l’expres-sion. Nous avons un personnel trèsdispersé, la communication est doncimportante. C’est une contrainte à avoiren tête, savoir qu’il y a des gens isoléssur le terrain.

Aujourd’hui nous avons finalisé la négo-ciation sur les principaux chapitres del’accord local qui ont fait l’objet d’accordsspécifiques à l’exception du chapitreclassification-rémunérations sur lequelpersistait un désaccord. La prévoyanceest le dernier point qui reste à négocier.

Comment se sont dérouléesles négociations ?

Nous avons négocié par étape surchaque sujet. C’est un choix stratégiqueavec une liste d’accords différenciés. Lepremier que nous avons signé portait surles congés. Avoir deux statuts depersonnels avec un calcul de congésdifférent est compliqué. Nous avonsdonc aligné les salariés sur un statutproche de celui des fonctionnaires. Celaa été accepté sans problème, ce qui nousa permis de conclure dès le mois de juin

2008. La classification fut un travail defond auprès des services qui nous a prisquelques mois pour finaliser notre listed’emplois repères qui allait constituer labase de la grille de postes de l’OPH.Service par service, nous avons pesé lespostes et anticipé ceux qui n’existaientpas dans l’organigramme, mais quipouvaient potentiellement apparaître.Faute d’accord, nous avons enclenchéla décision unilatérale de l’employeur.

Ce processus de négociation peutsembler long. Il faut prendre le tempspour avancer correctement. D’autantque nos accords ont des conséquencesau niveau opérationnel, notamment dansles services de proximité, comme parexemple pour les amplitudes horaires.Cela a été une vraie négociation avec despartenaires impliqués.

En quoi la négociationdes accords a-t-elle été propiceau dialogue social ?

La négociation d’accords collectifs amodifié les relations sociales dansl’établissement dans la mesure où il y aune meilleure information de nos parte-naires sociaux. Nous avons beaucoupprogressé sur ce point. À un momentde la négociation, les rôles se sont mêmeinversés  : le niveau d’information etd’implication des partenaires sociauxétait supérieur à celui des cadres. Avecles premiers, nous avons été très loindans la discussion jusqu’à se mettreen accord sur l’organisation du travail,alors que l’encadrement n’avait pasencore été consulté. La hiérarchie risquaitd’être un peu « court-circuitée », j’ai doncorganisé des réunions avec l’ensembledes cadres intermédiaires, au nombre de90, pour leur expliquer où en était notrenégociation.

La reconversion et l’employabilité desseniors sont des axes importants de

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notre politique RH (25 % du personnel aplus de 50 ans). Nous voulons permettreles parcours individuels, la mobilitéinterne, la formation. Sur ces outils, noussommes d’accord avec les syndicats. Leplan de formation, par exemple, a faitconsensus. Il y a beaucoup de sujets surlesquels nous pouvons travailler facile-ment. Le vrai enjeu est la situationéconomique. Nous avons un plan deconsolidation, qui définit des équilibres degestion, c'est-à-dire qui limite à 2,75 %par an l’évolution de la masse salariale.Ainsi, on pourrait ne pas augmenter lessalaires plus que l’augmentation mini-male légale. Cela pourrait créer destensions avec les partenaires sociaux.Nous recherchons un espace de négo-ciation pour aboutir.

Dans la négociation des accords, lecalendrier aurait été différent s’il n’y avaitpas eu le retard dans les électionsprofessionnelles, mais nous avons pris labonne méthode.

Quelles sont les conditionsde réussite d’un dialogue socialdans un OPH ?

Nous avons voulu, autant que possible,créer des conditions de pratiques RHsimilaires, quel que soit le statut. Ainsila politique RH est unique en termesd’attentes et d’écoute des collaborateurs,de promotion, de mobilité interne et deformation. Des différences existent ce-pendant sur les rémunérations, comptetenu des aspects statutaires.

Il faut une politique claire dès le départ,c'est-à-dire au moins une politique RHbien déterminée. Il faut une politique etdes valeurs qui permettent de dialoguereffectivement sur l’ensemble des sujets :le recrutement, la gestion des effectifs,la mobilité interne, la formation, lesévolution d’organisation… Ce n’est pasune «  lubie » du DRH, cela repose surquelque chose de conceptualisé. À partirde là, on peut toujours avancer.

Entretien avec Jean-Marc DENJEAN-NAVAILLES,DRH de l’OPH Seine-Saint-Denis

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Conclusion

des ressources humaines ?

Un management partagé

Dans cet ouvrage, nous avons exploré de multiples facettesde la gestion et du développement des ressources humaines,depuis la GPEC en passant par la RSE,la maîtrise des risques psychosociaux, le dialogue social.

Nous avons montré en quoi il ne pouvait y avoir de projets « RH »qui ne soient reliés à des enjeux plus transversaux de qualité,de développement durable, à une dimension plus globale de projetou de stratégie d’organisme, à une culture d’entreprise orientéeclients ou à une culture partagée de service.

Les différentes contributions illustrent ces pratiques, ainsi que les réflexions etinnovations conduites par des organismes de logement social dans un contexte de fortchangement.

Des collaborateurs de la fonction Ressources Humaines s’investissent pleinementdans leurs missions. Des managers relaient et appuient les projets RH, des parte-naires sociaux apportent leur pierre à la construction du dialogue social, des dirigeantsportent une attention accrue à la formation professionnelle, au développementdes ressources humaines, à la qualité de vie au travail.

Et si le développement des ressources humaines dans le logement social devenaitvraiment l’affaire de tous  ? À quoi ressemblerait l’entreprise de logement socialde demain ?

Les DRH deviendraient des « partenaires stratégiques des Directions Générales,proches du business, au service des opérationnels » comme nous l’avait annoncéJean-Marie PERETTI dans le dernier séminaire national des DRH (mai 2010) quand ilnous présentait les tendances d’évolution de la fonction RH des années 2010.

Les DRH impliqués seraient davantage à l’écoute de Directions Générales et parta-geraient une même vision stratégique, maîtriseraient les dimensions humaines,économiques et environnementales de leur métier, innoveraient tout en accom-pagnant le changement…

Les managers et responsables d’équipes auraient à cœur de développer lescompétences de leurs collaborateurs, de leur permettre de se former en concerta-tion avec le responsable de formation, de les reconnaître et de les motiver, en prenantune part plus active dans les décisions de rémunération et les parcours d’évolutionprofessionnelle, en leur confiant de nouvelles missions ou des fonctions de conduitede projet en transversal.

Les partenaires sociaux s’impliqueraient dans des projets relevant de la santé,de la sécurité des salariés au travail, mais aussi veilleraient à l’équité des politiquesde rémunération et aux systèmes de reconnaissance des collaborateurs.

Les Directions Générales piloteraient en donnant du sens, en mobilisant l’ensembledes parties prenantes de l’entreprise autour d’une vision partagée du projet, desobjectifs et des performances.

Il ne s’agit pas d’une réalité virtuelle, mais d’actions déjà en germe qui ne demandentqu’à éclore !

L’art des ressources humaines consiste à combiner l’ensemble des volontés et desénergies autour d’un management partagé de projets RH et du progrès des pratiques.

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Daniel GLAESNER,Directeur Management et Développement des Compétences à l’AFPOLS

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Index des sigles

AAH .................................................................................... Allocation Adulte HandicapéADEME ................................ Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergieANACT ..................... Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail ANI .......................................................................... Accord National InterprofessionnelARACT .............. Association Régionale pour l'Amélioration des Conditions de TravailASS .......................................................................... Allocation de Solidarité SpécifiqueBBC .............................................................................. Bâtiment Basse ConsommationCDC ........................................................................ Caisse des Dépôts et ConsignationsCIF .................................................................................. Congé Individuel de FormationCGPME  ........................ Confédération Générale des Petites et Moyennes EntreprisesCGLLS  ................................................. Caisse de Garantie du Logement Locatif SocialCHSCT  .............................. Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de TravailCNLRQ  .......................................... Comité National de Liaison des Régies de QuartierCUS  ..................................................................................... Convention d’Utilité SocialeDALO  ............................................................................... Droit Au Logement OpposableDIF  .................................................................................. Droit Individuel à la FormationEPIC ................................. Établissement Public à caractère Industriel et CommercialFAF .................................................................................. Fonds d’Assurance FormationFPT .................................................................................. Fonction Publique TerritorialeFPSPP .......................... Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours ProfessionnelsGPEC  ................................... Gestion Prévisionnelle des Emplois et des CompétencesHQE ............................................................................. Haute Qualité EnvironnementaleOPCA  .................................................................. Organisme Paritaire Collecteur AgrééPRAP  ................................................ Prévention des Risques liés à l'Activité PhysiquePRU  .................................................................................. Projet de Rénovation UrbainePSP ............................................................................... Plan Stratégique de PatrimoineQEB  ........................................................................... Qualité Environnementale du BâtiRU  .................................................................................................... Rénovation UrbaineRNCP ..................................... Répertoire National des Certifications ProfessionnellesRSA ...................................................................................... Revenu de Solidarité ActiveRSE  ............................................................... Responsabilité Sociétale des EntreprisesTMS ............................................................................. Troubles Musculo-SquelettiquesUPA  ............................................................................ Union Professionnelle ArtisanaleVAE ................................................................ Validation des Acquis et des Expériences

� Une mise en perspective des enjeux RHau regard de l’évolution des métiers du logement social

� Une approche plurielle des pratiques ressources humaines

� Des outils et des méthodes à l’attentiondes dirigeants, DRH et responsables formation

� Des réponses pratiques aux défis stratégiques à venir

Les métiers et l’environnement du logement social connaissent actuellement defortes évolutions. Les pratiques ressources humaines des organismes se sontmodernisées et professionnalisées, ont donné lieu à des innovations, ont défrichéde nouveaux territoires : la GPEC, la RSE, la prévention des risques psychosociaux,le dialogue social.

Quelles sont les mutations auxquelles sont confrontés les organismes ? Quel avenirdes métiers ? Comment la fonction RH y fait–elle face ? Pourquoi et commentengager une démarche de RSE dans le logement social ? Quelles en sont lescaractéristiques ? Quoi de neuf en matière de GPEC et de dialogue social ?

Les Directions Générales, les Directions des Ressources Humaines et de la Formation,trouveront dans ce premier ouvrage de la collection « Références » de l’AFPOLS, desréponses pratiques et des exemples de management des ressources humaines.

www.afpols.fr

Association pour la Formation Professionnelledes Organismes de Logement Social :formation professionnelle pour les métiers de l’habitatet prestations de service en ressources humaines